Luận văn Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm tại công ty xích líp Đông Anh

LUẬN VĂN: Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm tại công ty xích líp Đông Anh lời mở đầu Trái đất đang quay trong không gian và thời gian, Việt Nam đang quay cùng trái đất . Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã từng bước khẳng định , phát triển và hội nhập vào qũy đạo chung của nền kinh tế thế giới . Nhưng không ít các doanh nghiệp bị đẩy lùi, tụt hậu và đào thải khỏi môi trường kinh doanh . Một trong những nguyên nhân là sự quan tâm không đúng mức tới cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp Ngày nay hoàn thiện cơ cấu sản phẩm được coi là vấn đề mang tính chiến lược , bởi vì nó là sản phẩm kết hợp của 3 nhân tố :khả năng , tiềm lực của doanh nghiệp , cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh và mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp . Do đó , việc xây dựng cho mình một chiến lược hoàn thiện cơ cấu sản phẩm đúng đắn sẽ có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Từ sự phân tích tình hình thực tế công ty xích líp Đông Anh trên cơ sở kiến thức đã học được từ trưòng Đại học kinh tế quốc dân, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm tại công ty xích líp Đông Anh" để thử sức và kiểm tra năng lực của mình . Tuy nhiên hoàn thiện cơ cấu sản phẩm ở đây gắn liền với qúa trình hoàn thiện sản phẩm chuyên môn hoá và phát triển đa dạng hoá sản phẩm . Vì chỉ có thế mới tạo ra những tiền đề vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp Bằng phương pháp so sánh ,phân tích và tổng hợp , bản chuyên đề tập chung phân tích tình hình , thực trạng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm tại công ty xích líp Đông Anh và đề ra các giải pháp cụ thể thông qua 3 phần : Chương 1: Sự cần thiết và các xu hướng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng cơ cấu sản phẩm tại công ty xích líp Đông Anh Chương 3:Phương hướng và biện pháp hoàn thiện cơ cấu sản phẩm ở công ty Xích líp Đông Anh Chương 1 Sự cần thiết khách quan và các xu hướng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp 1.1: Tính tất yếu khách quan phải hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp 1.1.1: Cơ cấu sản phẩm 1.1.1.1: Khái niệm : Do sự phân công lao động xã hội , mỗi doanh nghiệp công nghiệp thường sản xuất và đưa ra thị trường một số loại hàng hoá . Các loại hàng hoá đó tạo nên cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp đựợc xác định bởi hai nhân tố :  Kích thước của tập hợp sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường  Cấu trúc bên trong của tập hợp sản phẩm đó Kích thước của tập hợp sản phẩm gồm ba chiều: Chiều dài của nó biểu hiện số loại sản phẩm , dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường , tức là phản ánh mức độ đang dạng hoá của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thường có chiều dài của tập hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung một vài loại sản phẩm nhất định theo hướng chuyên môn hoá . Trái lại , các doanh nghiệp muốn duy trì sự an toàn cao trong kinh doanh luôn luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm , dịch vụ Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại . Cơ cấu sản phẩm trong từng thời kỳ phải đề cập đến chủng loại nào . Số lượng các chủng loại được lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm của mỗi doanh nghiệp Sau cùng, trong mỗi chủng loại sản phẩm được chọn cần chỉ ra những mẫu mã nào sẽ đưa vào sản xuất để bán ra thị trưòng. Số lượng mẫu mã, kiểu cách này chính là chiều sâu của danh mục sản phẩm Cấu trúc bên trong của tập hợp sản phẩm phản ánh mối quan hệ tương tác của từng loại, từng chủng loại, mẫu mã trong tập hợp sản phẩm đó. Về mặt lượng, nó đựợc đo bằng tỉ trọng giá trị sản xuất công nghiệp của từng loại sản phẩm trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp của toàn bộ tập hơp sản phẩm. Tỉ trọng này lại phụ thuộc vào vị trí của từng loại sản phẩm trong tập hợp sản đó. Với những sản phẩm chuyên môn hoá thì chiếm tỉ trọng lớn vì chúng luôn đựoc đầu tư phát triển, còn những sản phẩm mới, sản phẩm đa dạng hoá thường chiếm tỉ trọng nhỏ và tỷ trọng này sẽ dần tăng lên cùng với sự trưởng thành của chúng Cơ cấu sản phẩm khác với danh mục sản phẩm vì danh mục sản phẩm chỉ mới xác định được kích thước của tập hợp, tức là mới chỉ liệt kê được các loại , các chủng loại sản phẩm , số mẫu mã kiểu cách mà doanh nghiệp đưa ra thị trường , chứ chưa phản ánh được vị trí, cấu trúc bên trong của tập hợp sản phẩm ấy như cơ cấu sản phẩm Trong thực tế thông thường cơ cấu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp luôn có những sản phẩm trung tâm tạo nên chuyên môn hoá đặc thù của sản phẩm , sản phẩm này luôn được hoàn thiện cho phù hợp với nhu cầu thị trường, đồng thời doanh nghiệp cũng phải tận dụng mọi nguồn lực để sản xuất thêm những sản phẩm khác theo yêu cầu của xã hội và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường hay nói cách khác là doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá sản phẩm . Do đó, cơ cấu sản phẩm trực tiếp phản ánh phương hướng kết hợp phát triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp 1.1.1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh , chiến lược sản phẩm, chiến lược đa dạng hoá với hoàn thiện cơ cấu sản phẩm Ngày nay, cơ cấu sản phẩm được ví như là bánh lái của con tàu để nó vượt qua mọi trùng khơi về đúng đích, nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn nhiều công ty đã tạo ra cho mình một thế và lực phát triển mạnh trên thị trưòng Chiến lược phát triển kinh doanh được cấu thành từ nhiều chiến lược bộ phận khác nhau, trong đó chiến lược sản phẩm được coi là cốt lõi, xương sống quyết định sự tồn tại của các chiến lược bộ phận khác . Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược giao tiếp khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại . Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra cơ cấu sản phẩm không phù hợp với nhu cầu thị trường thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết . Có nhiều mô hình chiến lược sản phẩm như: - Chiến lược bành chướng - Chiến lược đa dạng hoá - Chiến lược rút lui Trong thực tế mỗi doanh nghiệp , các mô hình chiến lược trên không phải đa dạng hoá được áp dụng một cách biệt lập mà thường đặt trong sự kết hợp chặt chẽ với nhau. Sự kết hợp các mô hình chiến lược ấy , xét trên góc độ tổ chức sản xuất chính là sự kết hợp phát triển chuyên môn hoá với mở rộng hợp lý đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Sự kết hợp ấy trong dài hạn sẽ làm thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Như vậy, sự hoàn thiện cơ cấu sản phẩm gắn liền với sự phát triển chuyên môn hóa và mở rộng đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp Nếu coi phương án sản phẩm chình là sự triển khai chiến lược sản phảm thì trong phương án sản phẩm, người ta phải xác định được phương án bố trí sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường. Trong sự bố trí này, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp được xác định cụ thể trên cơ sở phân tích, tính toán một loạt các nhân tố như quan hệ cung cầu trên thị trường, khả năng bảo đảm các nguồn lực của doanh nghiệp , thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Như vậy, chiến lược kinh doanh tổng quát chỉ mới xác định một cách chung nhất, có tính chất phác thảo vấn đề như: duy trì sản phẩm cũ hay hoán cải, đưa ra thị trường sản phẩm mới, tiến hành chuyên môn hoá vào một loại sản phẩm hay đa dạng hoá sản phẩm, thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Trên cơ sở những những tư tưởng tổng quát đó, chiến lược sản phẩm phải cụ thể hoá được số loại sản phẩm, chủng loại từng loại, số mẫu mã và thị trường tiêu thụ của chúng. Nói đầy đủ hơn, chiến lược sản phẩm phải đưa ra được kích thước, cấu trúc bên trong của tập hợp sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường trong thời kỳ đó , chiến lược sản phẩm trực tiếp xác định nên cơ cáu sản phẩm của doanh nghiệp Tóm lại, cơ cấu sản phẩm là kết quả của việc thực hiện , triển khai chiến lược kinh doanh , chiến lược sản phẩm. Nó cũng là thước đo đánh giá sự biến đổi linh hoạt của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường 1.1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 1.1.2.1 Khái niệm Trong nền kinh tế thị trường, quyền tự chủ sản xuát kinh doanh được trao cho các doanh nghiệp. Đồng thời họ phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Do đó, để thực hiện hệ thống các mục tiêu kinh tế xã hội nhất định, mỗi doanh nghiệp phải xác định được cơ cấu sản phẩm tối ưu. Nhưng tính tối ưu của cơ cấu sản phẩm lại chỉ thích ứng với những điều kiện nhất định. Khi những điều kiện ấy thay đổi thì cơ cấu sản phẩm cũng phải thay đổi theo, tức là doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu sản phẩm . Vậy hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là gì? Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là sự thay đổi cơ cấu sản phẩm từ trạng thái này sang trạng thái khác cho phù hợp với môi trường kinh doanh . Đó có thể là sự thay đổi kích thước hay cấu trúc bên trong của tập hợp sản phẩm nhưng mục tiêu thống nhất của hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là phải xác định được cơ cấu sản phẩm có hiệu quả cho từng thời kỳ (đó là cơ cấu sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường , khả năng , tiềm lực của doanh nghiệp và cho phép doanh nghiệp tối đa hoá lợi nhuận ) 1.1.2.2 Vì sao phải hoàn thiện cơ cấu sản phẩm Như trên đã nói, khi các điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi thì cơ cấu sản phẩm cũng phải thay đổi theo. Nghĩa là cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp phải là cơ cấu động, thường xuyên được hoàn thiện và đổi mới… Đó là một trong những điều kiện đảm bảo doanh nghiệp thích ứng với môi trường khi doanh để tồn tại và phát triển . Chẳng thế mà từ các tổ chức kinh tế lớn như các tập đoàn kinh tế đến các doanh nghiệp hoạt động độc lập với nhau cũng phải hoàn thiện cơ cấu sản phẩm bằng cách đa đạng hoá sản phẩm . Nhự vậy, phát triển tất yếu của xu thế này được giải thích bằng các lý do sau đây: Thứ nhất: Nhu cầu thị trường về các sản phẩm công nghiệp rất phong phú đa dạng , phức tạp, và thường xuyên thay đổi Muốn duy trì phát triển doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải thực hiện cho được vấn đề tái sản xuất mở rộng qua 4 khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Rõ ràng, muốn cho 4 khâu này vận động một cách thông suốt nhằm thu được lợi nhuận thì sản phẩm của doanh nghiệp phải được tiêu thụ trên thị trường Trong sự tồn tại của mình , thị trường luôn vận động làm nảy sinh những nhu cầu mới, đặt ra những đòi hỏi mới cao hơn, khắt khe hơn với những sản đang tồn tại, làm mất đi những sản phẩm lỗi thời. Sự vận động ấy của thị trường là tự nhiên mang tính phổ biến ở tất cả các nước trên thế giới, không phụ thuộc vào khả năng kiểm soát của doanh nghiệp . Nói khác đi, thị trường chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặt mình trong môi trường luôn vận động như vậy để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp công nghiệp luôn hoàn thiện sản phẩm đang sản xuất ngay cả khi chúng đang ở giai đoạn hưng thịnh . Song song với công việc ấy, doanh nghiệp cũng cần mở rộng danh mục sản phẩm của mình để đạt tới cơ cấu sản phẩm hợp lý trong điều kiện mới của môi trường kinh doanh . Chính sự chủ động này doanh nghiệp có được tính tích cực trong hướng dẫn tiêu dùng, tác động tích cực tới thị truờng, tạo nên lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Trong tình hình nhu cầu , thời cơ kinh doanh đa dạng , sự lựa chọn có cân nhắc của doanh nghiệp phải nhắm vào những cơ hội nào có thể nhanh chóng phát được lợi thế so sánh so với doanh nghiệp khác .Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải luôn bám sát các quan hệ cung cầu trên thị trường và định hướng sản xuất theo quan điểm của marketing” Chỉ sản xuất cái mà thị trường cần chứ không phải sản xuất kinh doanh cái mà mình sẵn có “ Trước sự biến động của thị trường cho dù doanh nghiệp có quán trriệt phương châm “ Tiêu –cung –sản” nhưng với một cơ cấu sản phẩm cứng nhắc thiếu linh hoạt thì sớm muộn cũng bị thị trường đào thải. Chính vì vậy , hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng đa dạng hoá là biện pháp tích cực để doanh nghiệp luôn bám sát thị trường, thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh Thứ hai: Sự tiến bộ nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật Hiện nay, nhân loại đang chứng kiến những thay đổi to lớn trong các lĩnh vực và sự tác động mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất và đời sống làm cho sản phẩm có thêm nhiều những tính năng mới , nhưng quan trọng hơn là nó làm nảy sinh những nhu cầu mới dẫn đến xuất hiện thêm những cơ hội kinh doanh và đòi hỏi mới với mỗi doanh nghiệp . Chỉ có doanh nghiệp nào năng động nắm bắt nhanh chóng những thành tựu cải tiến khoa học kỹ thuật thể hiện nó trong cơ cấu sản phẩm và phát triển vững chắc tiến bộ khoa học kỹ thuật tạo điều kiện thực tế cho doanh nghiệp hoàn thiện, cải tiến sản phẩm của mình, doanh nghiệp ấy mới có khả năng tồn tại Mặt khác, cùng với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật thì chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn. Hơn nữa, vòng đời công nghệ phụ thuộc vào vòng đời sản phẩm. Sản phẩm bị đào thải thì công nghệ sản xuất sản phẩm đó bị đào thải và ngược lại, việc kéo dài vòng đời sản phẩm chính là duy trì vòng đời công nghệ. Tình hình đó làm cho các doanh nghiệp thường xuyên phải đổi mơi sản phẩm của mình, đưa thêm các sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm . Tuy nhiên, mức độ bảo đảm tiến bộ khoa học kỹ thuật không đồng nhất như nhau ở các doanh nghiệp nên khoa học kỹ thuật không phải doanh nghiệp nào cũng phát triển vững chắc nó và tranh thủ được các cơ hội kinh doanh của mình Thứ ba: Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là điều kiện cần thiết để phát huy vai trò chủ thể sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường , mỗi doanh nghiệp công nghiệp là một chủ thể sản xuất hàng hoá , doanh nghiệp phải có quyền hạn tương ứng trong đó và trước hết là có quyền thực sự trong xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình thông qua việc xác định danh mục và cơ cấu sản phẩm có hiệu quả Đặt mình trong quan hệ với những nội dung đó có thể thấy rằng doanh nghiệp hoạt động trong thị trường đa dạng và luôn vận động , cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp nhất thiết phải phản ánh và thích ứng với các điều kiện ấy . Nếu không vai trò chủ thể sản xuất hàng hoá của nó không thực hiện được, thậm chí không tồn tại Trong quá trình thực hiện vai trò chủ thể sản xuất hàng hoá của mình , mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu xã hội có những điểm tương đồng hoặc trùng hợp nhau nhưng cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Trong trường hợp này các doanh nghiệp cưỡng lại yêu cầu, mục tiêu và ý chí xã hội là không thể chấp nhận được. Ngược lại, việc nhà nước áp đặt ý tưởng chủ quan của mình , can thiệp quá thô bạo vào hoạt động của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc vi phạm vai trò chủ thể sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp . Bởi vậy cần có những biện pháp kết hợp hài hoà các mục tiêu và lợi ích khác nhau. Trong xác định cơ cấu sản phẩm , trừ những sản phẩm trọng yếu thuộc cân đối chung của nhà nước, doanh nghiệp có quyền lựa chọn mặt hàng kinh doanh để phát triển doanh nghiệp Thứ tư: Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm công nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau Để sản xuất sản phẩm phục vụ một nhu cầu nào đó trong một đoạn thị trường nhất định không chỉ có một mình doanh nghiệp mà có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia. Với một lượng nhu cầu có hạn , sự gia nhập thị trường của doanh nghiệp làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các doanh nghiệp đều phải huy động mọi biện pháp để cạnh tranh thắng lợi. Các hình thức cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp hiện nay bao gồm : - Cạnh tranh về chất lượng - Cạnh tranh về giá cả - Cạnh tranh về mẫu mã , kiểu dáng - Cạnh tranh về phương thức thanh toán và dịch vụ đi kèm Doanh nghiệp nào càng có nhiều thế mạnh trong các hình thức trên thì khả năng thắng trong cạnh tranh càng lớn. Do vậy, việc không ngừng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là một giải pháp tích cực nhằm đảm bảo thắng lợi của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Như vậy , hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là tất yếu khách quan đối với mọi doanh nghiệp. Nhưng hoàn thiện như thế nào cho có hiệu quả thì còn tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp , từng điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể .Tuy nhiên hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết vì : - Bản thân sản phẩm chuyên môn hoá cũng phải thường xuyên được cải tiến , hoàn thiện về mẫu mã , kiểu cách. Theo nội dung này thì doanh nghiệp đã đa dạng hoá sản phẩm theo hình thức biến đổi chủng loại sản phẩm và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm bằng cách tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm - Hầu hết các doanh nghiệp khi sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá đều không tận dụng hết năng lực sản xuất, nguyên vật liệu thừa …Nên việc đa dạng hoá để hoàn thiện cơ cấu sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa tiềm lực, tạo ra các tuyến sản phẩm bổ sung , hạn chế rủi ro trong quá trình phát triển - Có rất nhiều hình thức đa dạng hoá sản phẩm nhưng đa dạng hoá trên nền tảng chuyên môn hoá sẽ giảm bớt nhu cầu đầu tư, giảm bớt gánh nặng cho doanh nghiệp 1.1.2.3 Vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là điều kiện tiên quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược cơ cấu sản phẩm hợp lý sẽ mang lại những tác dụng quan trọng  Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu tổng quát Mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận trong điều kiện cho phép. Đây là mục tiêu quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, không đạt được lợi nhuận thì mọi hoạt động của doanh nghiệp bị ngừng trệ, doanh nghiệp sẽ bị đào thải khỏi môi trường kinh doanh .Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm một cách hiệu quả với cơ cấu sản phẩm hợp lý sẽ là một biện pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu lợi nhuận của mình Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận , thế lực của doanh nghiệp có thể gọi là tài sản vô hình. Nó phản ánh khả năng thống trị thị trường và mối tương quan giữa các doanh nghiệp với nhau về khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp nào có thế lực mạnh có thể chi phối được thị trường Thế lực của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua quy mô của doanh nghiệp , phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh , tỷ trọng hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường , khả năng liên doanh , liên kết, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình . Doanh nghiệp có thể chi phối thị trường bằng chất lượng, giá cả hay uy tín của doanh nghiệp Với cơ cấu sản phẩm hợp lý nhờ đa dạng hoá sản phẩm là biện pháp tốt nhất để mở rộng thị trường, thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm , nâng cao uy tín , thế lực của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng thành công mà có lúc là thất bại và rủi ro .. Một phương án có lợi nhuận càng cao thì rủi ro càng lớn Sự rủi ro là tất yếu khách quan do quy luật của cung cầu …trong cơ chế thị trường đem lại. Đây là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi , vì thế trong bất kỳ phương án kinh doanh nào các doanh nghiệp đều phải tính đến các biện pháp phòng ngừa để đảm bảo sự an toàn, bền vững của doanh nghiệp Thông qua cơ cấu sản phẩm với nhiều tuyến sản phẩm hỗ trợ, bổ sung cho nhau doanh nghiệp sẽ luôn vững vàng trong mọi biến động của môi trường kinh doanh  Hoàn thiên cơ cấu sản phẩm có vai trò tích cực trong đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng , phong phú và phức tạp . Cùng với sự pháp triển của khoa học kỹ thuật, nhu cầu ngày càng được phát triển cao hơn về chất và lượng . Với mỗi loại sản phẩm chỉ có thể đáp ứng được một hoặc một số nhu cầu nào đó trong phân đoạn thị trường nhất định. Điều này đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp tìm tòi sáng tạo để tìm ra nhứng sản phẩm mới góp phần thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sẽ tạo nên một cơ cấu sản phẩm hấp dẫn với chủng loại, mẫu mã đa dạng sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của thị trường . Để từ dó các doanh nghiệp sẽ củng cố được vị trí của mình trên thị trường khu vực và quốc tế đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước  Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là giải pháp tích cực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo việc làm nâng cao thu nhập cho người lao động nhờ sự tận dụng, khai thác triệt để các nguồn lực tiềm ẩn của doanh nghiệp về vật chất kỹ thuật, lao động …giải quyết việc làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội góp phần thực hiện chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội đến năm 2010 Trong khi khẳng định tính tất yếu của việc hoàn thiện cơ cấu sản phẩm cần nhận thức rõ rằng khi cơ cấu sản phẩm càng phức tạp thì sự quản lý của doanh nghiệp càng phức tạp, các mối quan hệ liên kết kinh tế ngày càng tăng lên. Nếu không định hình được cơ cấu sản phẩm hợp lý thì sự nỗ lực của doanh nghiệp bị phân tán , doanh nghiệp dễ mất trọng tâm trong sự phát triển dài hạn . Đây cũng chính là mặt trái của hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 1.2 các xu hướng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm 1.2.1 Điều kiện gia nhập hoặc rời bỏ thị trường hàng hoá của doanh nghiệp công nghiệp Xét trong mối quan hệ với thị trường thì quá trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm gắn liền với quá trình thâm nhập thị trường mới, rời bỏ thị trường cũ cuả doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tăng khối lượng sản xuất một loại sản phẩm nào đó, nó đã thâm nhập vào thị trường của đối thủ cạnh tranh trên thị trường tổng thể của sản phẩm mà nó đã có mặt, khi doanh nghiệp đưa sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của nó, nó gia nhập một thị trường hoàn toàn mới đối với bản thân nó, khi doanh nghiệp loại bỏ một loại sản phẩm khỏi cơ cấu sản phẩm hiện tại , nó đã rời bỏ thị trường hiện tại của mình Để đưa ra quyết định gia nhập hoặc rời bỏ thị trường, doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận nhiều nhân tố chủ quan vầ khách quan. Những nhân tố ấy quy tụ lại ở hai điều kiện cơ bản sau đây:  Sức hút cuả thị trường với doanh nghiệp  Sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Sức hút của thị trường với doanh nghiệp thể hiện độ hấp dẫn của các cơ hội kinh mà thị trường tạo ra đối với doanh nghiệp. Đến lượt mình độ hấp dẫn ấy lại phụ thuộc vào các nhân tố sau đây : - Quan hệ cung cầu hàng hoá đó trên thị trường . Nói chung khi cung nhỏ hơn cầu , trên thị trường xuẩt hiện tình trạng khan hiếm hàng hoá sức hấp dẫn của loại hàng hoá này sẽ cao hơn nhiều khi cung cân bằng với cầu, khi cung lớn hơn cầu cơ hội kinh doanh không còn nữa - Sự vận động của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó . Sản phẩm đang ở pha phát triển và chín muồi độ hấp dẫn cao hơn khi nó đang ở pha suy thoái - Khả năng thu lợi nhuận từ tiêu thụ sản phẩm càng lớn thì độ hấp dẫn với doanh nghiệp càng cao - Sức cạnh tranh của doanh nghiệp: Thể hiện ở thực lực và lợi thế của doanh nghiệp trong việc thoả mãn tốt nhất đòi hỏi của khách hàng về số lượng, chất lượng, phương thức thanh toán và giá cả. Các cơ hội kinh doanh do thị trường tạo ra rất đa dạng ,nhưng việc lựa chọn cơ hội kinh doanh nào nghĩa là tham gia vào thị trường nào, còn tuỳ thuộc doanh nghiệp có sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác hay không. Bởi vậy, trong thực tế có thể thấy có doanh nghiệp lựa chọn cơ hội kinh doanh này nhưng có doanh nghiệp khác lại bỏ qua. Khi đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp cần tránh hai khuynh hướng :  Đánh giá quá cao khả năng của doanh nghiệp khác và đánh giá quá thấp khả năng của mình  Đánh giá quá cao khả năng của mình , hạ thấp khả năng của đối thủ Cả hai khuynh hướng này đều gây ra những hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp : hoặc là mất cơ hội kinh doanh ,hoặc không tránh khỏi thất bại trên thị trường kinh doanh Khi đánh gía sức cạnh tranh cần cố gắng lượng hoá cụ thể. Chẳng hạn, đánh giá sức cạnh tranh về giá cả, người ta thường so sánh gía thành của doanh nghiệp với giá thành sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp khác. Doanh ngiệp có sức cạnh tranh khi giá thành của nó nhỏ hơn hoặc bằng giá thành của doanh nghiệp kia Kết hợp cả yếu tố trên , doanh nghiệp sẽ xác định được hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của mình. Điều đó cũng có ý nghĩa xác định cơ sở để đưa ra quyết định về gia nhập và rời bỏ thị trường sản phẩm . Có thể tóm tẳt trong sơ đồ sau : Sức cạnh tranh của DN Sức hút của thị trường Yếu Mạnh Mạnh (E) A (A) B Yếu D (C) C (B) E (D) - A,B,C,D: các sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp - Hướng vận động của các sản phẩm . - (A) ; (B) ; (C) ; (D) ; (E): Vị trí tương lai của sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm. - Doanh nghiệp rời bỏ thị trường sản phẩm C và D gia nhập thị trường sản phẩm E. Thông thường việc mở rộng thị trường , thâm nhập thị trường mới của doanh nghiệp công nghiệp thường lấy thị trường sản phẩm chuyên môn hoá làm trung tâm , là cơ sở để mở rộng thị trường của mình Theo sơ đồ mỗi doanh nghiệp phải xác định được lĩnh vực hoạt động trung tâm và thị trường trung tâm của mình . Trong quá trình phát triển phải củng cố thị trường hiện có Thị trường sản phẩm chuyên môn Liên quan trong TTSP thay thế TTSP gốc được hoàn TTSP liên quan trong tiêu dùng Lĩnh vực ttsp mới và mở rộng thêm các thị trường mới bằng các phương hướng khác nhau như : cải tiến và hoàn thiện sản phẩm đang chế tạo , mở rộng thị trường sang các sản phẩm có liên quan đến sản phẩm chuyên môn hoá ban đầu trong sản xuất , tiêu dùng hay các sản phẩm thay thế .. Như vậy, phương hướng mở rộng thị trường của doanh nghiệp gắn bó trực tiếp với mở rông danh mục sản phẩm và quy mô sản xuất của nó. Ngược lại, việc mở rộng quy mô sản xuất và danh mục sản phẩm phải tiến hành trên cơ sở điều tra nghiên cứu thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra 1.2.2 Các xu hướng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm Thị trường thường xuyên thay đổi dưới sự tác động của khoa học kỹ thuật và các điều kiện kinh tế vĩ mô đã buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu sản phẩm theo những hướng sau: 1.2.2.1 Thu hẹp danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm lỗi thời , kém sức cạnh tranh và những sản phẩm không có khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy , là doanh nghiệp đã chủ động rút ngắn chiều dài của tập hợp sản phẩm, phát triển theo hướng chuyên môn hoá để phân tán rủi ro bằng cách rời bỏ một số thị trường mà doanh nghiệp cho là không còn phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp nữa Để có quyết định loại bỏ sản phẩm nào, doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng nhu cầu thị trường , doanh thu , chi phí và thị phần của sản phẩm đó . Tuy nhiên , trong một số trường hợp đặc biệt như công ty thiếu năng lực sản xuất , những sản phẩm đã vào giai đoạn suy thoái không có khả năng phục hồi thì công ty cần phải cắt giảm để tập trung vào sản xuất những mặt hàng đem lại nhiều lợi nhuận hơn, hoặc nhu đang tăng cao. Việc quản lý thanh lọc, loại bỏ sản phẩm này cần được ban quản lý xem xét kỹ lưỡng mặt hàng của mình theo định kỳ 1.2.2.2 Giữ nguyên chủng loại sản phẩm đang sản xuất nhưng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm ấy về hình thức, nội dung , mẫu mã tạo thêm nhiều kiểu dáng và thế hệ sản phẩm mới Xét trong giới hạn một loại sản phẩm –thị trường thì doanh nghiệp đã tăng lượng khách hàng và lượng hàng hoá bán ra bằng cách thâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới của chủng loại sản phẩm. Như vậy là công ty quyết định tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm , bởi vì ngoài sự cạnh tranh của đối thủ, việc cải tiến sản phẩm phải theo sự phát triển của nhu cầu khách hàng (Mẫu mã đẹp , tiện dụng hơn , nhiều tính năng sử dụng hơn ..)lợi ích của việc cải tiến sản phẩm là sẽ khuyến khích khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm của mình và có thể định giá cao hơn . Nhà quản lý cần xem xét khi nào cần có sự cải tiến, nên cải tiến từng phần hay cải tiến toàn bộ. Để có những quyết định đó cần có sự thăm dò ý kiến khách hàng, (người trực tiếp sử dụng sản phẩm )những hành động của đối thủ cạnh tranh và sáng kiến của nhà thiết kế mẫu sản phẩm . Đồng thời với sự cải tiến sản phẩm, các nhà cần có sự chú ý một hay một số mặt hàng trong loại sản phẩm để làm nổi bật những đặc tính quan trọng như : giá cả, bổ sung tính năng sử dụng , kích thước …Với những điểm nổi bật sẽ làm căn cứ cho việc quảng cáo , truyền thông kích thích tiêu thụ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh trong ngành Việc hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo xu hướng này gắn liền với việc phân khúc, phân đoạn thị trường theo những tiêu chuẩn khác nhau 1.2.2.3 Bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển của khoa học công nghệ Với việc là này, doanh nghiệp quyết định kéo dài chiều dài và chiều rộng của tập hợp sản phẩm, thâm nhập vào thị trường mới Nếu coi thị trường thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là sản phẩm chưa từng xuất hiện trên thị trường trong nước và trên thế giới. Nó là loại sản phẩm hoàn toàn mới mà doanh nghiệp là người đầu tiên trên trên thế giới sản xuất . Nhưng với quan điểm rộng hơn thì sản phẩm là chỉ mới so với doanh nghiệp , tức là nó đã có trên thị trường nhưng do doanh nghiệp khác sản xuất Do sự biến động của môi trường kinh doanh, nên trong quá trình hoạt động của mình , các doanh nghiệp luôn chịu sức ép và mong muốn đưa ra thị trường sản phẩm mới. Tuy nhiên, việc đưa sản phẩm mời vào thị trường đòi hỏi việc đầu tương đối lớn , hiệu quả lâu dài và chịu mức rủi ro cao. Bởi vì , doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, nội bộ doanh nghiệp , chỉ chọn loại sản phẩm đưa ra thị trường khi nó đáp ứng được cả hai mặt : tiến bộ về kỹ thuật và lợi ích về kinh tế 1.2.2.4 Chuyển hoá vị trí các sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp , đưa những sản phẩm ở vị trí hàng thứ lên vị trí hàng đầu và đưa những sản phẩm ở vị trí hàng đàu xuống vị trí hàng thứ bằng cách thay đổi định lượng sản xuất của mỗi loại . Tức là hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng thay đổi cấu trúc nội tại , vị trí tương đối của từng loại sản phẩm chủng loại sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp Để có cơ sở cho việc hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo xu hường này , doanh nghiệp phải xác định được quy mô, dung lượng nhu cầu thị trường của từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Nhu cầu thị trường về sản phẩm = dung lượng thị trường x Phần thị trường tương đối về sản phẩm đó của doanh nghiệp Hoặc: = dung lượng thị trường - Phần thị trường tương đối mà các doanh nghiệp khác trong ngành có khả năng cung ứng Với dung lượng thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp giảm xuống thì doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất. Ngược lại thì mở rộng quy mô, tăng khối lượng sản xuất Xu hướng này chú trọng công tác quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm của doanh nghiệp để mở rộng thị phần tăng khối lượng tiêu thụ tạo điều kiện tăng khối lượng sản xuất Trong thực tế các hướng trên được thực hiện xen kẽ với nhau. Nếu cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi theo hướng thu hẹp lại bảo đảm sự tập trung cao hơn về sản xuất thì doanh nghiệp phát triển theo hướng chuyên môn hoá . Ngược lại,cơ cấu sản phẩm mở rộng ra, doanh nghiệp phát triển theo hướng đa dạng hoá . Do đó, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm chính là sự kết hợp phát triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp trong từng thời kỳ Chương II thực trạng cơ cấu sản phẩm ở công ty xích líp đông anh 2.1 đặc điểm chung về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty xích líp Đông Anh tiền thân là xí nghiệp xích líp Đông Anh theo quyết định thành lập số 222/CN ngày 17/7/1974 của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội với hai dây truyền công nghệ khép kín xích líp do Trung Quốc trang bị . Ra đời trong cơ chế bao cấp nên xí nghiệp luôn phải gồng mình , khai thác hết công xuất thiết kế của máy móc thiết bị để đáp ứng đầy đủ, kịp thời các chỉ tiêu pháp lệnh của nhà nước Bước sang cơ chế thị trường , nhà nước ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần , chủ động mở rộng và giao lưu quốc tế , trao đổi hang hoá xuyên quốc gia. Trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ cơ chế cũ sang cơ chế mới , xí nghiệp loay hoay thực sự trong tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Với sự yếu kém về chất lượng và giá thành cao sản phẩm của công ty đã không cạnh tranh nổi với hàng ngoại nhập , làm cho sản phẩm của xí nghiệp bị ứ đọng trong một thời gan dài . Sự sản xuất của doanh nghiệp bị khủng hoảng trầm trọng Ngày 20/11/1998 xí nghiệp đăng ký thành lập doanh nghiệp xích líp Đông anh theo quyết định số 2991/QĐUB. Trước thực trạng của doanh nghiệp , doanh nghiệp đã chủ động đa dạng hoá sản phẩm, mặt hàng kinh doanh dịch vụ . Nhưng do thiếu vốn, lại đầu tư tràn lan không hiệu quả, nội bộ mất đoàn kết nghiêm trọng đã đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản vào năm 1995(là xí nghiệp loại 3) Ngày 30/12/1998 doanh nghiệp xích líp Đông Anh chính thức mang tên mới công ty xích líp Đông Anh theo quyết định số 5694/QĐUB của uỷ ban nhân thành phố Hà Nội về việc đổi tên xí nghiệp thành công ty. Bằng niềm tin mãnh liệt vào đường lối đổi mới của và lòng tự trọng , khát vọng của tuổi trẻ, Giám đốc và đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty quyết không chấp nhận để công ty phá sản, quyết tâm đồng lòng, đoàn kết tìm hướng đi mới, đổi mới doanh nghiệp , dần đưa doanh nghiệp thoat khỏi khó khăn, dần ổn định và phát triển Kết hợp với công tác điều tra nghiên cứu thị trường , công ty đã khai thác triệt để thiét bị máy móc hiện có, sản xuất sản phẩm phù hợp, nhanh chóng ổn ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, kiên trì lấy nhắn nuôi dài, tái đầu tư sản xuất và mở rộng đa dạng hoá sản phẩm. Từ chỗ chỉ sản xuất mặt hàng hẹp xích líp xe đạp, doanh nghiệp đã chủ động sản xuất thêm các chi tiết và phụ tùng xe máy, khoá KC, xích công nghiệp và các sản phẩm kim khí khác. Sản phẩm của công ty đã được thị trường chập nhận và ngày càng có chỗ đững vững chắc trên thị trường. Đặc biệt, sản phẩm chi tiết phụ tùng xe máy của công ty đã được công ty HonDA Việt Nam chấp nhận và đặt hàng sản xuất độc quyền theo thiết kế công nghệ của Hon DA Bằng trí tuệ và lòng quyết tâm vì một doanh nghiệp tồn taị và phát triển , tập thể cán bộ CNVđã từng bước vượt qua khó khăn, từ lầm ăn thô lỗ đến lợi nhuận hàng tỷ đồng mỗi năm. Từ năm 1998 đến nay công ty luôn có tốc độ tăng trưởng cao (bình quân 65% mỗi năm)sản phẩm của công ty đoạt nhiều huy chương vàng liên tục trong nhiều năm, đạt nhiều bằng khen của ngành, thành phố về thành tích sản xuất kinh doanh, là đảng bộ vững mạnh trong 4 năm liền. Đặc biệt, công ty đã đạt danh hiệu quyết thắng, công tác xây dựng phong trào quần chúng bảo vệ an ninh tổ quốc (năm 2001). Cuối cùng thành quả vô giá của công ty là chỗ đứng trong lòng khách hàng, sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận và tiêu thụ với khối lượng ngày càng lớn Tuy là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc liên hiệp xe đạp xe máy Hà Nội (LIXEHA), nhưng hiện nay công ty hạch toán hoàn toàn độc lập, tự chủ trong tìm kiếm đầu vào, tổ chức sản xuất và lo liệu đầu ra. Chính sự tự chủ đó đã tạo cho công ty cơ hội khẳng định mình , năng động trong thích ứng với thị trường và đã đạt những thành tựu đáng phục như ngày hôm nay.Tuy nhiên công ty luôn có sự quân tâm chỉ đạo kịp thời của LIXEHA nhưng sự chỉ đạo ấy chỉ mang tính định hướng chứ không can thiệp quá sâu vào công ty như trước kia 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty Đúng như cái tên của nó “công ty xích líp Đông Anh “ ngay từ ngày thành lập , nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất xích líp xe đạp phục vụ công tác lắp ráp của liên hiệp xe đạp, xe máy. Nhưng trong quá trình hoạt động , để thích ứng với sự phát triển của môi trường kinh doanh công ty đã từng bước đa dạng hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, không chỉ sản xuất xích líp xe đạp phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu mà còn sản xuất chi tiết phụ tùng xe máy, xích công nghiệp các loại, khoá KC, một số phụ tùng ô tô và các sản phẩm kim khí khác phục vụ chương trình nội địa hoá xe máy, ô tô của nhà nước Nhờ nghiên cứu kỹ môi trường, đầu tư hợp lý và coi trọng chất lượng sản phẩm các sản phẩm của công ty đã được các công ty chuyên lắp ráp xe đạp xe máy, máy cơ khí …chấp nhận như: Hãng HonDA Việt Nam, công ty xe đạp thống nhất, công ty kim khí thăng long …Hơn thế nữa còn tạo điều kiện hợp tác lâu dài với công ty , là khách hàng tiêu thụ sản phẩm thường xuyên của công ty . Vì vậy , hiện nay ngoài nhiệm vụ tổ chức sản xuất , tiêu thụ sản phẩm của công ty trực tiếp sản xuất ra công ty còn phải giới thiệu , thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của các nhà Maker cuả công ty như :HonDA Việt Nam , xe đạp thống nhất …vì khối lượng sản phẩm của các nhà maker tiêu thụ được trực tiếp ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ các sản phẩm của công ty 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Qua nhiều năm hoạt động , bộ máy quản lý của công ty được từng bước hợp lý hoá theo hướng chuyên, tinh, gọn , và xác định rõ chức năng nhiệm vụ cho từng cấp, tránh sự ôm đồm chồng chéo như trước đây. hiẹn nay bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến –chức năng với một giám đốc , hai phó giám đốc và các phòng ban chức năng Giám đốc có quyền hành quyết định mọi vấn đề trong công ty, chịu trách nhiệm về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và đời sống tinh thần và vật chất của CBCNV, Trong quá trình hoạt động giám đốc được sự trợ giúp , cố vấn của hai phó giám đốc (chịu trách nhiệm 2 lĩnh vực là kỹ thuật và kinh doanh ) và các phòng ban chức năng Phòng kỹ thuật sản xuất có chức năng giúp giám đốc nghiên cứu tiêu tiêu thực hiện các chủ trương pháp lệnh về công tác đầu tư kỹ thuật xaay dựng phương án tiến bộ kỹ thuật , xây dựng các đề tài , các sáng kiến cải tiến , áp dụng khoa học kỹ thuật tiến hành thiết kế chế tạo sản phẩm , công nghệ mới vào dây truyền sản xuất trong toàn công ty . Quản lý toàn bộ thiết bị , nhà xưởng , xây dựng và thực hiện kế hoạch đầu tư , sản xuất nhằm khai thác mọi khả năng tiềm tàng về kỹ thuật để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Phòng kế toán thống kê giúp giám đốc điều hành về lĩnh vực tiêu thụ,thống kê tài chính , ghi chép tính toán quản lý các loại tài sản , nguồn vốn dưới dạng hiện vật và giá trị , lưư trữ các báo cáo tài chính , báo cáo kết quả kinh doanh . Theo dõi tình hình sử dụng vốn , lập kế hoạch tài chính và hướng dẫn chi tiêu và hạch toán kinh tế Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Phòng tài vụ Phòng tổ chức P.X Xích P.X líp P.X Cơ điện P.X nhiệ t P.X rèn dập Phòng kinh doanh gíup giám đốc tiêu thụực hiện kế hoạch mua sắm thiết bị , vật tư, nguyên vật liệu nhằm phục vụ sản xuất kịp thơì , đồng thời xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm , kinh doanh buôn bán sao cho có hiệu quả nhất Phòng tổ chức hành chính bảo vệ giúp giám đốc công tác quản lý lao động , theo dõi việc bố trí lao dộng sản xuất . bồi dưỡng đào tạo nâng cấp , nâng bậc choCBCNV. Thức hiện tốt quy chế lao động quy chế tiền lương . Thực hiện đầy đủ chính sách với người lao đông như : y tế Sức khoẻ , an toàn lao động …Xây dựng và giám sát thực hiện nội quy , quy chế bảo vệ an ninh chính trị cho công ty Tất cả các phòng ban đều có quyền đề nghị khen thưởng các cá nhân thuộc phậm vi phòng mình quản lý và có quyền yêu cầu các phòng ban cùng giải quyết các công việc có liên quan 2.1.4 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 2.1.4.1 Đặc điẻm tổ chức sản xuất. Với diện tích 27652 m2 tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty được tiến hành bởi 5 phân xưởng với các chức năng chính như sau: Chức năng Phân xưởng rèn dập Chịu trách nhiệm tạo phôi cho tất cả các sản phẩm của công ty Phân xưởng líp - Chuyên chế tạo líp xe đạp các loại. - Gia công một số chi tiết Honda - Thực hiện một số công đoạn sản xuất sản phẩm cơ khí khác như: Khoá KC.... Phân xưởng xích - Chuyên chế tạo gia công xích xe đạp xe máy các loại. - Sản xuất chi tiết Honda - Chế tạo xích công nghiệp các loại với các bước xích nhỏ và trung bình. Phân xưởng cơ điện - Chế tạo một số chi tiết hỏng hóc trong máy móc thiết bị phục vụ công tác sửa chữa lắp đặt máy móc thiết bị - Chịu trách nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy móc thương xuyên hoặc định kỳ. - Thiết kế chế tạo các dụng cụ kiểm tra sản phẩm như: đồ gá, khuân khối các loại... - Gia công xích công nghiệp bước xích lớn Phân xưởng nhiệt luyện - Chuyên làm công tác phục vụ cho hoạt động sản xuất của các phân xưởng khác như: tôi, ủ ram, phốt phát, quay bóng... - Nhiệt luyện các sản phẩm theo đơn đặt hàng Tuy nhiên chức năng trên của từng phân xưởng chỉ mang tính tương đối vì ngoài các sản phẩm doanh nghiệp sản xuất thường xuyên , công ty còn nhân gia công một số sản phẩm khác theo đơn đặt hàng . Nên khi nhận được đơn đặt hàng , phân xưởng nào có khả năng sản xuất được sản phẩm trong đơn đặt hàng thì phân xưởng đó sẽ được giao nhịệm vụ gia công sản xuất . Hơn nữ a, trong những trường khẩn cấp , một số phân xưởng có thể ngừng sản xuất một số sản phẩm này để tập trung vào sản xuất sản phẩm khác cho kịp thời gian giao hàng . Ví dụ như : cả phân xưởng xích và phân xưởng líp có thể tập trung toàn bộ công nhân để sản xuất chi tiết honda trong những tháng có nhu cầu cao Như vậy, chính sự linh hoạt, cơ động trong bố trí sản xuất này đã tạo cho công ty sự linh hoạt trong hoàn thiên cơ cấu sản phẩm , đáp ứng nhu cầu khách hàng 2.1.4.2 Đặc điểm về sản phẩm Do đặc điểm sản phẩm của công ty là chi tiét phụ tùng xe máy xe đạp phục vụ công tác lắp ráp xe đạp , xe máy theo dây truyền nên đòi hỏi về tiêu chuẩn kỹ thuật của ngành tương đối cao như : kích cỡ của chi tiết , tiêu chuẩn về chất lượng , tính lắp lẫn ..Điều này hạn chế phần nào quá trình đa dạng hoá sản phẩm , tăng kiểu dáng mẫu mã của doanh nghiệp trong cơ cấu sản phẩm . Ví dụ như Với sản phẩm líp xe đạp doanh nghiệp có thể sản xuất được 3 loại là : 20z, 16z , 18z cho ccs loại xe đạp khác nhau.. Nhưng việc doanh nghiệp muốn hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng sản xuất líp xe đạp 18z với các kích thước to nhỏ khác nhau là không thể được vì nó sẽ không đạt tiêu chuẩn về tính lắp lẫn Mỗi loại sản phẩm đều có quy trình sản xuất khác nhau nhưng nhìn chung sản xuất sản phẩm tại công tyđều phải trải qua quy trình công nghệ sau đây: Nguyên vật liệu ( thép các loại ) được đem tạo phôi sau đó được chuyển sang gia công cơ khí ở các phân xưởng với các công đoạn như: tiện , phay , bào , mài ….theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật . Kết thúc giai đoạn này sẽ tạo ra bán thành phẩm (phải chuyển sang phân xưởng khác để gia công tiếp) và thành phẩm (doanh nghiệp có thể bán ra thị trường ). Tất cả bán thành phẩm , thành phẩm chuyển vào kho phân xưởng sau khi được KCS kiểm tra. Sao đó, thành phẩm ở phân xưởng được vận chuyển về kho công ty . Tại kho này , gồm hàng mộc và hàng mạ. Với những hàng mộc cần được mạ ở bên ngoài thì xuất đi mạ tại kho và nhập về kho đó . cuối cùng , KCS, kiểm tra lại một lần nữa để bán cho khách hàng NVL ( thép các loại) Tạo phôi Gia công cơ khí Bán thành phẩm Thành phẩm P. X khác KCS phân xưởng Kho phân xưởng KCS công ty Kho công ty Với đặc trưng như vậy , công ty xích líp Đông Anh có thể có rất nhiều hướng khác nhau để hoàn thiện cơ cấu sản phẩm có hiệu quả 2.1.4.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất , tạo nên thực thẻ sản phẩm . Do đó , đặc điểm về nguyên vật liệu , chất lượng , số lượng chủng loại NVL có ảnh hưởng rất lớn tới đặc điểm và chất lượng sản phẩm . Sự hạn chế về NVL sẽ là cản trở đáng kể tới quá trình mở rộng danh mục hàng hoá ., hoàn thiện cơ cấu sản phẩm Do đặc thù sản phẩm của công ty là đa dạng , nhiều bộ phận hợp thành nên NVL của công ty rất đa dạng và không ổn định . Nhưng chủ yếu là thép các loại như: thép tròn, thép tấm , thép lá , thép cuộn ,thép lưới .ví dụ như: SK5, CT3, S20, S35,SCM, SPC , SS400, STAM, SWRM…Ngoài ra , con có các loại phục vụ cho sản xuất như : đồng dây, que hàn , than đá , dâù…và các loại vật liệu khác mà công ty không có khả năng gia công như: phụ tùng ,dụng cụ, dao tiện, mũi khoan, mũi khoét… Trước kia trong cơ chế bao cấp vấn đề NVL đầu vào do nhà nước cung cấp cho công ty theo chỉ tiêu pháp lệnh . Ngày nay trong nền kinh tế thị trường , vấn đè NVL tự do công ty quyết định . Tuy nhiên quy mô sản xuất không lớn nên tình hình quản lý NVL có những đặc trưng sau: Phòng kế hoạch kỹ thuật sản xuất lên kế hoạch định mức tiêu dùng NVL từng tháng , quý , năm. sau đó giao cho phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn hàng và nhập về kho NVLcủa công ty theo đúng tiến độ kế hoạch . Tất cả NVL nhập về kho công ty phải qua KCS kiểm tra chất lượng Các sản phẩm của công ty đa số là theo đơn đặt hàng của khách nên nhu cầu NVL thường xuyên thay đổi . Hơn nữa , hiện nay việc tìm kiếm NVL không mấy khó khăn nên vấn đề dự trữ dài hạn hầu như không có , góp phần giảm chi phí dự trữ nâng cao hiệu quả hoàn thiện cơ cấu sản phẩm NVL của công ty chủ yếu là ngoại nhập từ : Nhật , Đài loan , Liên xô, Hàn quốc…Công ty có thể mua NVL trực tiếp qua cửa khẩu hoặc thông qua đại lý trong nước. Nhưng hầu hết đều thông qua các hợp đồng ngắn hạn nên công ty rất linh hoạt trong tìm kiếm nguồn cung ứng Với những sản phẩm mà công ty nhận gia công từ bên ngoài thì hầu như là NVL là do khách hàng đem đến Với sản phẩm cơ khí , NVL thừa được công ty chú trọng tận dụng triệt để bằng cách: thừa ở phân xưởng này thì chuyển sang phân xướng khác để sản xuất chi tiết khác nếu phù hợp . Bằng không công ty sẽ bán phế liệu cho người có nhu cầu theo gía thoả thuận NVL trong kho được cấp hàng tháng theo hìn thức ‘ăn vay’ . Nghĩa là đầu tháng các phân xưởng lên lấy NVL, thủ kho viết hoá đơn tạm ứng , và cũng trong thán đó từng phân xưởng phẩi trả lại thủ kho bằng hoá đơn sử dụng NVLdo phòng kỹ thuật ký. Cuối tháng sẽ thực hiện thanh quyết toán NVL cho từng phân xưởng Với việc chủ động tìm kiếm lên kế hoạch và linh hoạt trong tìm kiếm nguồn NVL. Công ty đã và đang từng bước hoàn thiện công tác cung ứng NVL nhằm phục vụ kịp thời , đầy đủ về số lượng , chất lượng cho công tác sản xuất . Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc tăng quy mô sản xuất , mở rộng danh mục sản phẩm để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng 2.1.4.4 Đặc điểm về lao động Con người đóng vai trò quyết định trong mọi việc . Vì vậy, trình độ năng lực của cán bộ CNV công ty là điều kiện tiên quyết ảnh hưởng tới quá trình xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý cho từng thời kỳ . Một cơ cấu sản phẩm có hiệu quảhay không còn tuỳ thuộc vào thái độ của ban lãnh đạo , sự phối hợp gắn bó của các nhân viên cộng với trình độ năng lực chuyên môn của mỗi cá nhân . Dođó , có thể nói rằng một cơ cấu lao động hợp lý , một đội ngũ nhân lực mạnh sẽ là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện nay Chỉ tiêu Số người năm 2000 Tỷ trọng Số người năm2001 Tỷ trọng Ts lao động 279 293 Cán bộ quẩn lý 40 14.33% 45 15.36% Công nhân sản xuất 218 78.14 226 77.13 Công nhân phục vụ 21 7.56 22 7.5 Bảng1: Bảng kết cấu lao động trong công ty Chỉ tiêu Số lượng lđnăm 2000 Tỷ trọng % Số lượng lđ năm2001 Tỷ trọng % Lao động có trình độ đại học 3 1.07 5 1.7% LĐ có trình độ CĐ, ĐH tại chức 30 10.7 36 12.28 Lđ có trình đổ trung cấp 22 7.88 22 7.51 Lđ qua đào tạo sơ cấp 224 80.28 230 78.49 Bảng2:Bảng trình độ của CBCNV Bảng 3:Bảng trình độ tay nghề công nhân Bậc thợ Sl lao động năm 2000 Tỷ trọng Sl lao động năm 2001 Tỷ trọng Bậc 2 107 44.76% 91 36.69% Bậc3 19 7.95 30 12.09 Bâc4 62 25.95 70 28.22 Bậc5 45 18.82 49 19.75 Bậc6 6 2.51 7 2.85 Bậc 7 0 0 1 0.4 Tổng 239 100 248 100 Qua các bảng trên ta thấy trình độ lao động mấy năm gần đây tuy có được nâng cao nhưng tốc độ rất chậm , lao động có trình độ đại học quá thấp (chỉ chiếm 1.7%) , . Bên cạnh đó lao động sơ cấp lại chiếm một tỷ lệ quá lớn trong cơ cấu lao động của công ty (gần 80%) . Điều này đã gây nên những trở ngại rất lớn trong việc tìm ra phương hướng và biện pháp hoàn thiện cơ cấu sản phẩm có hiệu quả, từng bước nâng cao năng xuất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Do đó trong thời gian tới công ty cần nâng cao trình độ lao động , khai thác tốt tiềm năng chất sám của mình . Có như vậy công ty mới có thể thực hiện thành công chính sách sản phẩm 2.1.4.5 Đặc điểm máy móc thiết bị , nhà xưởng của công ty Đến trước năm 1997, toàn bộ máy móc thiết bị được trang bị từ Trung quốc và Liên xô trước đây hầu như đã khấu hao hết và được thanh lý , giá trị còn lại không đáng kể (42919000vnđ), điều này gây khó khăn thực sự cho công ty nhưng do yêu cầu của sản xuất , cùng với việc cải tổ bộ máy quản lý thì vấn đề đầu tư máy móc thiết bị được công ty đặc biệt quan tâm . Từ năm 1997-2000 bình quân mỗi năm công ty bỏ ra 1 tỷ đồng để mua sắm thiét bị , nhà xưởng . Tuy nhiên mọi máy móc nhập về từ nước ngoài đều được sản xuất , chế tạo vào những năm 80, thậm chí những năm 70, do những công ty , tập đoàn lớn bị phá sản , phải thanh lý thiết bị. Do đó , tình hình chung của máy móc thiết bị của công ty là lạc hậu , kém hiệu quả . Công ty đã cố gắng sửa chữa đại tu lại nhưng hiệu quả vẫn không cao. Đây cũng là đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam Bảng4: Bảng hệ thống máy móc thiết bị của công ty Tên thiết bị Số chủng loại Nước sản xuất (cái) Số lượng (cái) Giá trị còn lại (trđ) Năm sd con lại tb Máy tiện -Cao tốc , T18A, thuỷ lực , vạn năng, máy tiển rvôvels3, fufi S5,Cu400, tự động… Đài loan(2) Việt nam(3) nhật(68) Liên xô (1) 74 3.316 4.07 Máy mài Mầi tròn Mài vô tâm Mài phẳng Tiệp (1) Liên xô(2) Đài loan(1) 4 586 4.25 Mấy hàn Máy dùng khí nén Hàn điểm Hàn bấm Oc60 Pháp (2) Nhật (1) 3 97 3 Máy nén khí Ph100 Hita chi Đài loan (2) ý(1) nhật(1) Bỉ (1) 5 336 3.5 Máy Dùng khí nén Nhật (12) 15 6045 3.9 đột dập F23-40;40 body Trục khuỷu Trung quốc(1) Đài loan(2) Máy khoan Nhật(2) 2 23 4 Máy cắt Cắt tôn , thép Cắt bằng tia lửa điện Đầi loan(2) Nhật(3) Trung quốc (1) 6 904 4.25 Máy phay Lăn răng Đài loan (1) Nhật(1) 2 541 4.5 Máy cán ren FOI30, TAROX Bạc lăn Đài loan(4) Nhật(1) 5 1896 4.5 Hiện trạng máy móc thíết bị của nhà máyđược chia là ba dây truyền chính: -Dây truyền líp gồm: dây truyền nguội (10 máy)và dây truyền nóng (20máy) -Dây truyền xích : Xích xe đạp 10 máy ; xích xe máy 6-7 cái -Dây truyền sản xuất xe máy honda: có khoảng 95%máy móc thiết bị được huy động sản xuất phụ tùng này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Như vậy, máy móc thiết bị tại công ty được đầu tư tương đối đồng bộ với đủ chủng loại máy móc khác nhau . Tuy nhiên máy vạn năng còn chiếm tương đối lớn 20%, còn lại là máy chuyên dùng tự động và bán tự động. Hiện nay , máy móc đã khấu hao hết mà vẫn còn sử dụng chỉ khoảng 5% , duy nhất có một máy máy bị kẹt trong xưởng vì không sửa chữa được và cũng không thanh lý được vì quá lậc hậu Với tình hình máy móc thiết bị như vậy , so với các doanh nghiệp cùng ngành thì là một lợi thế . Do đó, công ty có thể tập trung lợi thế thiết bị tương đối hiện đại hiện có kết hợp với đầu tư bổ sung để da dạng hoá hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo các hướng sau: -Biến đổi chủng loại và đổi mới chủng loại -Tăng quy mô sản xuất của các loại sản phẩm Nhìn chung , về máy móc thiết bị thì công ty có đầy đủ điều kiện để hoàn thiện cơ cấu sản phẩm sao cho có hiệu quả 2.1.4.6. Đặc điểm về nguồn vốn Bảng5: Bảng tình hình sử dụng vốn qua 2 năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Theo cơ cấu 7346 100 17927 100 28453 100 Vốn lưu động 4276 58,2 6446 35,95 8372 29,42 Vốn cố định 3069 41,8 11481 64,05 19798 69,58 Theo nguồn: Vốn vay 4976 67,74 15228 84,95 24399 85,75 Vốn CSH 2370 32,26 2699 15,05 4054 14,25 Qua bảng cơ cấu nguồn vốn ta thấy cả tài sản lưu động và tài sản cố định đều tăng mạnh qua từng năm và có xu hướng tăng tỷ lệ tài sản CĐ, giảm TSLĐ trong cơ cấu tài sản vì sự gia tăng đầu tưu máy móc thiết bị của công ty . Bộ phận vốn lưu đông tăng nhanh chủ yếu là sự gia tăng nguồn vốn vay ngắn han và dài hạn từ nguồn vốn vay ưu đãi của nhà nước Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Nợ dài hạn 2676 12372 21689 Nợ ngắn hạn 2299 2854 2310 Đây là dấu hiệu đáng mừng cho tình hình huy động , khai thác nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty , nhất là vốn vay. Nhưng trở ngại lớn nhất là nguồn vốn sở hữu của công ty ngày càng nhỏ . Năm 2001chỉ có 14,25%đẫn đến sự phụ thuộc và rủi ro tài chính rất cao. Do đó , công ty cần có biện pháp khắc phục đề phòng rủi ro trong quá trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 2.1.4.7. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm Khác với cơ chế tập trung bao cấp trước đây :sản phẩm của công ty được sản xuất theo kế hoạch của nhà nước , các sản phẩm trong sản xuất đượi bao cấp từ đầu vào đến đầu ra .từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế mới ,phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường công ty phải gặp nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm . Thị trường chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp lắp ráp xe đạp , xe máy , và các công ty sản xuất máy cơ khí cần các chi tiết ,phụ tùng phục vụ nhu cầu lắp ráp của họ .đại diện lớn nhất của công ty hon da việt nam ,hiên nay công ty nhận sản xuất 85 chi tiết ,phụ tùng xe máy để chuyên cung cấp cho hon da theo kiểu độc quyền .hon da đưa bản thiết kế công nghệ sản xuất cho công ty ,công ty lên kế hoạch chế thử hàng mẫu , nếu đạt tiêu chuẩn về mẫu mã ,chất lượng sẽ ký hợp đồng dài hạn . về mặt nào đó .thì công ty được coi là liên doanh , liên kêt một phần với hon da Việt Nam trong tiêu thụ sản phẩm đầu ra .ngoài ra còn các đối tác khác như : sản xuất khoá KC cho viện kỹ thuật an ninh , xích líp xe đạp cho công ty xe đạp thống nhất …..đây là thị trường tương đối ổn định nhưng dễ vào tình trạng phụ thuộc vào đối tác .đây là điều mà cơ cấu sản phẩm công ty cần quan tâm để điều chỉnh cơ cấu sản phẩm sao cho hạn chế phần nào tình trạng đó . Thị trường thứ hai của công ty là bán lẻ thông qua cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty và nhận gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng như :khuân cối cho máy gặt an giang …đây cũng là một thị trường tiềm năng của doanh nghiệp cần khai thác . tuy nhiên thị trường này không ổn định vì việc sản xuất phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng vì không biết lịch nào khách hàng đặt hàng nên công ty hoàn toàn bị động trong tìm kiếm NVL tổ chức và lên kế hoạch sản xuất . do đó đối vơi công ty là phải luôn luôn chủ động , linh hoạt trong việc chuyển đổi cơ cấu mặt hàng thực hiện hợp lý đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất trong từng thời kỳ với hai thị trường như vậy sẽ tạo điều kiện cho công ty vừa giữ vững thị trường hiện có vừa tìm kiếm hợp đồng để mở rộng sang thi trường mới Sản phẩm của công ty hầu như chỉ được sản xuất khi có đơn đặt hàng hoặc có hợp đồng sản xuất và tổ chức giao hàng theo khoản mục giá cả , vận chuyển trong hợp đồng đã ký .hiện nay , công ty chỉ thực hiện một phương tiêu thụ sản phẩm duy nhất đó là hình thức tiêu thụ trực tiếp xuất phát từ khi chế tạo song và kho công ty , đơn vi đặt hàng đến nhận hàng trực tiếp tại kho thành phẩm hoặc bên phía công ty chuyển hàng đến theo nhu cầu . Do việc dao hàng trực tiếp như vậy nên chi phí bán hàng của công ty phát sinh với quy mô nhỏ , không thường xuyên, nó chỉ phát sinh trong một số hình thức áp dụng để kích thích tiêu thụ sản phẩm Những đặc điểm này có ảnh hưởng không nhỏ tới việc tổ chức hoạt đông phân phối , tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và khối lượng sản xuất làm thay đổi cấu trúc bên trong của cơ cấu sản phẩm 2.1.4.8: Tình hình quản lý chất lượng trong xu thế cạnh tranh đang chuyển từ cạnh tranh về giá cả sang cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ hậu mãi . Chất lượng là công cụ rất quan trọng trong việc thúc đẩy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . đối với sản phẩm cơ khí , thì việc đạt tiêu chuẩn về chất lượng quyết định sự tồn tại của sản phẩm đó trên thị trường Đối với công ty , chất lượng được coi là nghĩa vụ và mục tiêu hang đầu phải đạt được trong quá trình sản xuất và làm việc , mọi công việc trong quá trình thực hiện đều có bản vẽ chỉ dẫn , giới thiêụ , có yêu cầu cụ thể và do người có trách nhiệm ký duyệt . Mọi công việc , sản phẩm đều phải được kiểm tra trước , trong và sau quá trình làm việc và sản xuất , không đẻ sản phẩm kém đến tay người giai đoạn sau hoặc người tiều dùng , sản xuất phải tuyệt đối tuân thủ chế độ 3 kiểm trước khi nhập kho, hoặc đến công đoan sau.Người trực tiếp là tự kiểm tra (Đây là khâu quyết định ) . Tổ (bộ phận )kiểm tra ; phân xưởng (phòng ban), công ty kiểm tra Tóm lại , với việc triển khai izo9001-2000 chất lượng sản phẩm của công ty đã ghóp phần không nhỏ vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh , tạo uy tín cho công ty . Từ đó , từng bước gia tăng khối lượng tiêu thụvà quy mô số lượng sản phẩm lầm chuyển dịch cơ cấu sản phẩm . Hơn nữa , sự khác biệt về chất lượng sản phẩm trong từng chủng loại sản phẩm cho các phân khúc thị trường khác nhau cũng ghóp phần làm tăng chiều sâu của cơ cấu sản phẩm 2.3: thực trạng cơ cấu sản phẩm của công ty trong thời gian qua 2.3.1 quá trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm từ ngày thành lập đến nay Giai đoạn:1974-1986: Ngay từ khi công ty chính thức đivào hoạt động nhiêm vụ của công ty là chế tạo xích líp xe đạp. Các sản phẩm lúc đó chưa có sự cải tiến về chất lượng chủng loại , chỉ tuân theo tiêu chuẩn đơn thuần theo kế hoạch phục vụ LIXEHA . Công ty chỉ tập trung sản xuất sao cho đầy đủ , kịp thời bao nhiêu xích xe đạp trong từng thời kỳ . Vì vậy , vấn đề hoàn thiện cơ cấu sản phẩm hầu như không được đặt ra Giai đoạn 1987-1995: Từ năm 1996, cả nước tiến vào nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Theo đó các đơn vị kinh tế phải thực hiện hạch toán độc lập , và tự quyết định vầ hoạt động kinh tế của mình trong môi trường kinh doanh . Trước sự biến động về cơ chế quản lý và những biến động lớn của của cả nền kinh tế đã khién cho các cơ sở công nghiệp quốc doanh , nhất là các doanh nghiệp cơ khí gặp rất nhiều khó khăn , bản thân xí nghiệp cũng lâm vào khủng hoẩng trầm trọng : sản xuất bị ngừng trệ , công nhân thiếu việc làm , thu nhập thấp , thiết bị lạc hậu và nợ nần chồng chất . Xí nghiệp đã chủ động đa dạng sản phẩm để mở rông danh mục sản phẩm , hoàn thiên cơ cấu sản phẩm . Nhưng do sai lầm về phương hướng và biện pháp thực hiện nên đã dẫn xí nghiệp đến bờ vực phá sản vào năm 1995. Đi sâu vào vấn đề này cần phân tích một số nguyên nhân sau đây: -Trước hết đó là sự chuyển đổi của cơ chế từ bao cấp sang kinh tế thị trường , hơn nữa trong thời kỳ qúa độ từ cơ chế cũ sang cơ chế mới bao gipừ cũng tồn tại đen xen , phức tạp các quan hệ mới và cũ làm cho vấn đề cẩu doanh nghiệp vốn đã phức tạp lại càng phức tạp hơn -Do đặc điểm của sản xuất cơ khí là đầu tư ban đầu lớn , chu kỳ sản xuất lại dài , vòng quay vốn chậm , lợi nhuận thấp hơn các ngành khác lại đòi hỏi tổ chức chuyên môn hoá , hợp tác hoá cao nên chuyển sang cơ chế thị trường ngành cơ khí không kịp thời chuyển đổi . Thêm vào đó lại thiếu các chính sách hỗ trợ và bảo vệ thị trường trong nước nên thị phần của doanh nghiệp bị thu hẹp , triệt tiêu do bị hàng lậu , hàng bãi chèn ép , và hàng nhập ngoại thông tính do kém cạnh tranh về chất lượng và giá cả -Do doanh nghiệp đã quen với chế độ “ ăn sẵn “ nên khi bước ra thị trường làm việc độc lập một cách tương đối , doanh nghiệp lâm vào tình trạng “nngù ngờ “lạc lõng trước thời cuộc . Hơn nữa , vấn đề về chiến lược kinh doanh còn khá mới mẻ với nước ta , nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược sản phẩm –thị trường còn hạn chế dẫn đén chủ quan , nóng vội trong tổ chức sản xuất , sản phẩm sản xuất xa rời với nhu cầu thị trường -Cũng như các doanh nghiệp cơ khí khác , doanh nghiệp bị thiếu vốn trầm trọng do nhu cầu về vốn lớn mà không có sự hỗ trợ của nhà nước , máy móc thiết bị lạc hậu , tủn mủn , không đồng bộ . Hơn nữa doanh nghiệp laaij đa dạng hoá sản phẩm một cách tràn lan , sản xuất quá nhiều chủng loại sản phẩm , vượt quá khả năng tiềm lực vốn có của doanh nghiệp , tất yếu dẫn đến không hiệu qủa trong kinh doanh - Cuối cùng đó là sự yếu kém về nguồn nhân lực . Đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty do quen với tư tưởng "đầu năm nhẩn nha , cuối năm vội vã “để hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trong cơ chế cũ nên bảo thủ , ngại học hỏi và thay đổi phong cách làm việc . Trong khi đó , nội bộ lại phân tranh bè phái , đối đầu thủ tiêu lẫn nhau nội bộ mất đoàn kết nghiêm trọng Giai đoạn 1996-đến nay:Trước nguy cơ một mất một còn LIXEHA đã chỉ đạo kịp thời , thay đổi nhân sự lãnh đạo xí nghiệp , điều bổ sung một dây truyền xích công nghiệp của pháp . THực hiện các biện pháp khắc phục một cách đồng bộ , đa dạng hoá và mở rộng sản xuất để đưa ra thị trường cơ cấu sản phẩm hợp lý . Từ chỗ chỉ sản xuất xích líp xe đạp , công ty đã bổ sung thêm những sản phẩm mới , cải tiến hoàn thiện cơ cấu sản phẩm cho phù hợp với cơ chế mới và sự thay đổi của môi trường . Như vậy , năm 1996 đánh dấu một bước ngoặt lớn trong quá trình hoàn thiên cơ cấu sản phẩm của công ty Hiện nay , hệ thống sản phẩm của công ty rất phức tạp với nhiều mẫu mã , chủng loại khác nhau . Vì vậy khi phân tích cần nhóm chúng thành những nhóm sản phẩm chính có liên quan với nhau trong sản xuất và tiêu dùng Bẩng 6: Bảng tổng hợp cơ cấu sản phẩm qua từng năm 2.3.1.1:Phân tích tình hình sản xuất tiêu thụ mặt hàng chuyên môn hoá Đơn vị:bộ Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Lượng sản xuất 23236 78119 103834 86429 126485 170774 Lượng tiêu thụ 19180 81409 98476 90252 105780 190712 Tồn kho 4056 766 6124 2301 23006 3068 Bảng7:Bảng biêủ thị tình hình tiêu thụ , sản xuất xích xe đạp Qua bảng biểu trên ta thấy , mặt hàng xích xe đạp chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong cơ cấu tổng giá trị sản xuất của công ty .Trừ hai năm 1997 và1998 là đạt 20,49% và 12,49% còn lại là hầu như dưới 10%, và ngày càng có xu hướng thu hẹp lại . Từ khi mặt hàng HON da xuất hiện, thì vị trí của xích xe đạp đã không còn chiếm vị trí quan trọng trong cơ cấu sản phẩm nữa . Sở dĩ ,sản xuất bị thu hẹp chủ yếu là không tiêu thụ được sản phẩm Bảng 8:Bảng tình hình DT từ xích XĐ Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng doanh thu (trđ) 3227 4653 9523 11456 23040 29570 DT xích xe đạp (trđ) 182,21 854,79 935,5 857,39 1004,94 1811,76 Tỉ trọng(%) 5,65 18,37 9,82 7,48 4,36 6,12 Bên cạnh xích xe đạp , líp xe đạp cũng được coi là mặt hàng truyền thống , sản phẩm chuyên môn hoá của công ty . Nhưng tình hình sản xuất và tiêu thụ mấy năm gần đây cũng không mấy khả quan Bảng9:Bảng tình hình sản xuất , tiêu thụ,doanh thu líp xe đạp Đơn vị :bộ § å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh tiªu thô xÝch xe ®¹ p 19180 81409 98476 90250 105780 190712 0 50000 100000 150000 200000 250000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m Bé Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Lượng sản xuất 37342 46134 95868 101640 182570 267756 Lượng tiêu thụ 23288 60188 81880 112889 175762 251459 Tồn kho 14054 0 13988 2739 9547 25844 DT líp xe đạp (tr) 224 631,974 818,8 1128,9 1597,8 2286,01 DT (tr) 3227 4653 9523 11456 23040 29570 % trong tổng DT 7,57 13,58 8,59 9,85 6,93 7,73 §å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh thay ®æi tØ träng doanh thu xÝch lÝp xe ®¹ p 18.37 9.82 7.57 9.85 7.73 5.65 7.48 6.12 4.36 6.93 13.58 8.59 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1996 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m % % xÝch % lÝp Nếu chỉ nhìn vào lượng sản xuất và lượng tiêu thụ hàng năm thì chúng ta hoàn toàn yên tâm vì khối lượng sản xuất và tiêu thụ đều đặn tăng lên hàng năm. Nhưng điều đáng lo là vị trí trí quan trọng của xích líp xe đạp những năm 97,98 đang bị đánh mất . Tỷ trọng giá trị sản xuất và doanh thu ssso với tổng giá trị sản xuất và tổng DT đang có xu hướng nhỏ dần . Bời vì , sự sản xuất ồ ạt các chi tiết honda trong những năm gần đây đã làm thay đổi lớn trong cơ cấu sản phẩm của công ty . Hơn thế nữa, theo nhà quản lý phụ trách về xích líp xe đạp thì mấy năm gần đây 2 loại sản phẩm này hâù như không đem lại lợi nhuận hoặc lợi nhuận không đáng kể, công ty tổ chức tiếp tục sản xuất chỉ để tạo công ăn việc làm, ổn đinh đới sống cán bộ công nhân viên § å thÞ biÓu thÞ tØ träng gi¸ trÞ s¶n xuÊt xÝch lÝp xe ®¹ p 20.49 12.95 11.6 8.05 12 9 6.04 7.8 6.4 2.18 7.29 11.9 0 5 10 15 20 25 1996 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m % TØ träng gi¸ trÞ s¶n xuÊt xÝch xe ®¹p lÝp xe ®¹p Nguyên nhân của tình trạng chủ yếu là do vấn đề tiêu thụ . Kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty về sản phẩm này hiên nay là phục vụ theo đơn đặt hàng của công ty xe đạp thống nhất ( mối quan hệ làm ăn mà công ty giữ được từ trước đây)nhưng với số lượng không lớn , ngoài ra công ty còn phục vụ bán lẻ nhưng chủ yếu làkhách quen cũ hoặc qua bạn bè giới thiệu theo kiêủ “truyền miệng “ Mặt khác , xích líp xe đạp chịu cạnh tranh rất gay gắt của các sản phẩm cùng loại trên thị trường như: liên hiệp xe đạp sài gòn , … đặc biệt là xích líp nhập khẩu từ trung Quốc . Do dây truyền công nghệ sản xuất chủ yếu là từ những năm 70-80, vì thế chất sản phẩm không đủ khả năng cạnh tranh , đặc biệt là giá thành sản phẩm khá cao , buộc công ty phải nâng giá bán để tránh thô lỗ Tuy nhiên , thị trường tiềm năng của loại sản phẩm này còn tương đối lớn đặc biệt là thị trường ở các vùng ngoại thành Hà nội và cá tỉnh phụ cận . Việc mở rộng đại lý giới thiệu sản phẩm và tiêu thụ ở các thị trường này sẽ mang lạikết quả khả quan . Hơn nữa cần đầu tư đổi mới máy móc thiết bị , dây truyền sản xuất giúp nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm sẽ có tác động đến tăng lượng tiêu thụ , mỏ rộng quy mô sản xuất , từng bước nâng cao lợi nhuận ,phóp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả toàn công ty 2.3.1.2 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh một số mặt hàng đa dạng hoá chính -Ngoài sản phẩm chuyên môn hoá là xích líp xe đạp , líp za va là một trong những mặt hàng được chọ đầu tiên để đa dạng hoá sản phẩm . Ngay từ khi ra đời nó đã chiếm được tỷ trọng tương đối cao so với một sản phẩm đơn lẻ trong tổng doanh thu (3,2-3,6%). Nhưng càng gần đây lượng sản xuất và tiêu thụ , tỷ trọng của nó trong tổng doanh thu , tổng giá trị sản xuất công nghiệp đều giảm mạnh và hầu như không được sản xuất nữa hoặc chỉ sản xuất với khối rất nhỏ Đơn vị:Bộ Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Lượng sản xuất 9762 11938 8870 9784 4723 4492 Lượng tiêu thụ 9762 11938 7691 4979 10707 4453 Tồn kho 0 0 1179 5984 0 39 DT từ líp zava (trđ) 117,114 149,225 96,13 62,239 121,63 50,586 % trong TSLCN 3,63 3,2 1 0,54 0,52 0,17 Tình hình tiêu thụ hiện tại đã rất khó khăn, tiềm năng đồ thị trường hầu như không còn vì xe zava đến nay hầu như không còn ai sử dụng nữa. Do đó líp zava cũng phải có chính sách ứng phó -Khoá KC: Đây là mặt hàng chủ yếu tiêu thụ theo đơn đặt hàng của Bộ công an . Do tính chất sử dụng của nó và đôiư tượng sử dụng có hạn , khả năng thay thế do sản phẩm hỏng hóc là rất ít .. Bên cạnh đó , sản phẩm này cũng phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt do hàng nhập về từ Trung QUốc . Nên số lượng tiêu thụ và tỷ trọng trong doanh thu đang có xu hướng hẹp dần Bảng 12:Bảng tình hình tiêu thụ , doanh thu từ khoá KC Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Lượng tiêu thụ 33693 37654 13093 9181 9941 18195 Doanh thu từ khoá KC 1347,72 1506,1 576,09 385,6 400,8 693,3 % trong tổng DT 41,76 32,36 6,05 3,36 1,73 2,34 3.63 3.2 1 0.54 0.52 0.17 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 % 1996 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m § å thÞ biÓu thÞ tØ träng doanh thu lÝp Zava Mặt hàng này sản xuất , tiêu thụ hoàn toàn bị động , phụ thuộc vào khách hàng và mang tính không thường xuyên . Nhưng nếu giữ được hợp đồng sản xuất lâu dài thì vẫn thu được lợi nhuận lớn vì đơn giá của mỗi sản phẩm rất cao , lợi nhuận đơn vị sản phẩm lớn chỉ cần sản xuất với khối lượng lớn cũng mang lại hiệu quả cao -Xích công nghiệp các loại Theo người phụ trách sản phẩm này , xích công nghiệp là một mặt hàng thu được lợi nhuận tương đối cao. Tuy khối lượng sản xuất bị động , không thường xuyên nhưng giá trị của nó là rất lớn . Tuy nhiên , cả doanh thu và tỷ trọng của nó trong tổng doanh thu đều có xu hướng giảm vì sự quan tâm không đúng mức của công ty tới sản phẩm này Bảng13: Tình hình doanh thu từ xích công nghiệp Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Lượng tiêu thụ 1528,54 9209,03 9493,95 8249,79 7152,84 7545,32 DT xích CN 137,568 902,484 903,407 808,479 667,574 704,204 % trong tổng doanh thu 4,26 19,39 9,77 7,05 2,89 2,38 41.76 32.36 6.05 3.36 1.73 2.34 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 % 1996 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m BiÓu ®å biÓu thÞ sù thay ®æi tØ träng doanh thu kho¸ KC 4.26 19.39 9.77 7.05 8 10 12 14 16 18 20 % BiÓu ®å biÓu thÞ tØ träng doanh thu xÝch CN Tiềm năng thị trường này là rất lớn , bao giờ còn máy móc thiết bị , còn máy cơ khí thì còn phải dùng đến xích công nghiệp . Nhưng việc công ty quyết định tập trrung vào loại xích công nghiệp nào , tìm hợp đồng , tiêu thụ như thế nào lài không phải là điều đơn giản . Vì vậy, công ty cần có chính sách để tìm tìm ra vị trí thích đáng của nó trong cơ cấu sản phẩm -Chi tiết hon da Tuy mới đưa vào sản xuất cuối năm1997 đầu 1998 nhưng nó đã nhanh chóng làm thay đổi căn bản tỷ trọng sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm . Các sản phẩm xích líp xe đạp , khoá KCnhững năm 97-98 chiếm tỷ trọng cao nhưng cuối 98-2001đã phải nhường vị trí thống trị cho sản phẩm phụ tùng honda Vơi số lượng chi tiết , chủng loại và quy mô sản xuất tăng đều đặn hàng năm đã làm cho tỷ trọng giá trị sản xuất các sản phẩm honda , tỷ trọng doanh thu trong tổng giá trị sản xuất và tổng doanh thu tăng rất nhanh và đạt mức cao ở mức kỷ lục Bảng14: Tình hình doanh thu từ chi tiết Honda Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Lượng tiêu thụ 95595 94592 706824 932466 Doanh thu từ chi tiết Honda 3537 7463 12119 21185 % trong tổng doanh thu 37,14 65,15 52,6 71,65 Tồn kho 3755 15736 23242 91963 37.14 65.15 52.6 71.65 20 30 40 50 60 70 80 % BiÓu ®å biÓu thÞ tØ träng doanh thu chi tiÕt HonDa Hơn nữa , hiện tại sản phẩm chi tiết honda được tiêu thụ đều đặn , thường xuyên theo đơn đặt hàng độc quyền theo kế hoạch tỷ trước của công ty HonDA Việt Nam . Sự ổn định trong tiêu thụ , sản xuất với khối lượng lợi nhuận tương đối lớn đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của công ty Qua 3 năm hợp tác làm ăn , công ty phần nào đã được HonDA Việt Nam tín nhiệm và ngày càng đặt gia công sản xuất với số lượng , cchủng loại ngày càng lớn hơn là cho công ty thường xuyên lâm vào tình trạng “ăn đong “ , nhiềi chi tiét honda sản xuất ra đến đâu , phải vội thu gom lại đến đó để đủ số lượng giao hàng . Như vậy , trong thời gian tới nhu cầu vế sản phẩm chi tiết honda là rất lớn . Vấn đề đặt ra là công ty có biện pháp để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài mà thôi Biểu đồ số lượng tồn kho chi tiết honda Theo đồ thị số lượng tồn kho tăng lên rất nhanh hàng năm và gia trị cũng lớn hơn . Nhưng đây không phải là sản phẩm không tiêu thụ được mà chủ yếu là sản phẩm dự tỷ trữ , mâng tính “gối đầu “ cho giai đoạn sau , cho những tháng có nhu cầu cao mà năng lực sản xuất không cho phép 3755 15736 23242 91963 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 tån kho 1998 1999 2000 2001 n¨m 2.3.1.3:Cách thức hoàn thiện cơ cấu sản phẩm tại công ty Do yêu cầu của thực tế khách quan , cuối 1995, đầu năm 1996,ban lãnh đạo công ty đã xác định : chỉ có hoàn thiện cơ cấu sản phẩm mới giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn lúc này . Và công ty đã chủ động chọn phương hướng đa dngj hoá và mơ rộng quy mô sản xuất để hoàn thiện cơ cấu sản phẩm , tức là hoàn thiện cơ cấu sản phẩm phải trên cơ sở cải tiền , hoàn thiện sản phẩm chuyên môn hoá , tăng số lượng sản xuất và mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm . Với cách làm như vậy sẽ tạo ra những tiền vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp và phù hợp với tình trạng doanh nghiệp lúc bấy giờ * Giữ nguyên loại sản phẩm đang sản xuất và tiến hành cải tiến và hoàn thiện về nội dung và hình thức Nhận thức được nhu cầu thị trường đa dạng và rất phong phú , có nhiều phân khúc khác nhau Vì thế bản thân sản phẩm CMH cũng phải được hoàn thiện , cải tiến về hình thức , nội dung , tăng thêm kiểu cách , mẫu mã mới để thích ứn với môi trường kinh doanh . Công ty đã chủ động cải tiến và hoàn thiện mặt hàng truyền thống là xích líp xe đạp với nhiều mẫu mã , kiểu cách khác nhau: Về líp xe đạp công ty tập trung sản xuất 5 chủng loại : 22R(líp 5 tầng) gồm 2 loại với chất lượng khác nhau 20R gồm 3 loại:L1; L2; L3; 18Rgồm hai loại : vàng (2 loại )và đen(2 loại ) 16Rgồm 3 loại 14R gồm 1 loại Về xích xe đạp thì tính lắp lẫn cao hơn nên công ty tập trung sản xuất 3 loại : xích xe đạp thường (2 loại ); xích mỏng xe đạp Như vậy , chủ yếu là tận dụng hết năng lực máy móc thiết bị sản xuất xích líp xe đạp hiện có , công ty đã tăng thêm nhiều kiểu cách , mẫu mã xích líp xe đạp giúp công ty giữ vững thị trường hiện có và mở rộng, thâm nhập vào các phân khúc thị trường khác . Như trước kia chỉ sản xuất một loại xích líp xe đạp duy nhất cho xe đạp thông nhất nhưng nhờ việc làm này công ty đã phục vụ tốt hơn , rộng hơn nhu cầu khách hàng như:khúc thị trường xe mini, xe quốc , xe thường … góp phần nâng cao tỷ trọng trong tổng doanh thu của sản phẩm xích líp xe đạp từ 13,2% (năm96) lên 32%(năm97)và gần 20%(năm98) Bên cạnh đó , các sản phẩm đa dạng hoa cũng không ngừng được cải thiện qua từng năm như: Khoá Bộ công an dần tăng lên 3 loại :khoá ngón , khoá nhíp ; khoá KC(gồm khoá mộc và khoá mạ) Xích công nghiệp T9 năm 98 cũng có tới 7 loại với các kích thước khác nhau T9*525*9,52 T9*525*4,8 T9 toàn má T9*5,4 Xích Y2,7 cũng có hơn 10 loại Nhờ hướng hoàn thiện này mà công ty đã thâm nhập được vào nhiều phần thị trường khác nhau , tạo công ăn việc làm cho cán bộ CNV phóp phần ổn định tình hình trong công ty -Mở rộng , thu hẹp danh mục sản phẩm của công ty Trong những năm 97,98, công ty tập trung sản xuất tất cả những sản phẩm nào miễn nhận được hợp đồng và máy móc thiết bị có thể sản xuất được để tạo công ăn , việc làm cho công nhân và tăng lợi nhuận cho công ty . Việc “năng nhặt chặt bị “ này làm cho danh mục cơ cấu sản phẩm không ngừng được tăng lên và giảm đi theo số lượng của hợp đồng Chỉtiêu 96 97 98 99 2000 2001 Số lọạiSPSX 73 82 60 95 112 190 Từ chỗ chỉ sản xuất 2 loại sản phẩm là xích líp xe đạp , công ty đã mở rộng , bổ sung thêm nhiều loại sản phẩm như :Xích T27, khoá KC, lịp zava, xích honđa 100 xích xe kích , xích xe ba bét ta , móc treo , chốt móc , vít cần lắc ..đặc biệt sự xuất hiện của chi tiết honda vào năm 97 và không ngừng tăng lên về số lượng chi tiết . Nếu phân nhóm thì chi tiết honda gồm Honda GBG (dung cho xe dream) Honda KFL(dùng cho xe furture) Công ty MAP Công ty GMN (dùng cho các công ty vệ tinh của honda ) Công ty GOSI Và kế hoạch năm 2002sẽ bổ sung loại sản phẩm chi tiết honda KCSAphục vụ công tác lắp ráp xe Ware$ Tuy nhiên, trong quá trình phát triển có những sản phẩm tồn tại mãi trong danh mục sản phẩm của công ty , nhưng có sản phẩm chỉ xuất hiện một , vài lần vào từng năm rồi biến mất như:Đĩa xe min , (98), chân chống xe min(97,98,99); xích cho máy gặt …Có những sản phẩm xuát hiện ngay từ đầu , cũng có sản phẩm bổ sung sản xuất theo đơn đặt hàng như :các loại xích công nghiệp , chi tiết honda.. Vẫn trên phương châm tận dụng hết công suất máy móc thiết bị kết hợp với đầu tư bổ sung từng năm, công ty đã điều chỉnh cơ cấu sản phẩm thích ứng linh hoạt với nhu cầu thị trưòng , tạo đà phát tiển cho doanh nghiệp -Không ngừng mở rộng quy mô sản xuất Song song với công tác cải tiến hoàn thiện sản phẩm CMH, bổ sung hoặc thu hẹp danh mục sản phẩm . Công ty đặc biệt chú trọng công tác mở rộng quy mô sản xuất , tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ , làm thay đổi tỷ trọng của từng loại sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm một cách thường xuyên . Bằng chứng là , số lượng xích líp xe đạp sản xuất và tiêu thụ tăng đều hàng năm nhưng tỷ trọng của nó lại có xu hướng giảm dần , bên cạnh đó , số lượng sản xuất , tỷ trọng của các sản phẩm khác cũng thay đổi liên tục như : líp zava, khoá KC.. Đó là bằng chứng phản ánh sự linh hoạt phản ứng của doanh nghiệp trước sự thay dổi của nhu cầu và quy mô của thị trường, tận dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp . Để hiểu rõ hơn về cơ cấu sản phẩm của công ty ta hãy xem bảng sau dây: Bảng15: Cơ cấu các loại sản phẩm chính Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Phụ tùng xe đạp 20,24 32,39 23,84 14,45 18,75 15,11 Xích CNvà các đồ kim khí khác 75,92 63,89 22,78 8,56 8,02 6,35 Phụ tùng xe máy 3,83 3,37 53,35 76,69 73,01 78,51 2.3.2 Những thành tựu đạt được từ việc đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm Bước vào cơ chế thị trường công ty đã găp muôn vàn khó khăn: sản phẩm cạnh tranh thua lỗ , sản xuất bị ngừng trệ , thị trường bị thu hẹp , cán bộ CNV mát đoàn kết ..CôNG TY có nguy cơ phá sản vò năm 1995 Bằng trí tuệ , công sức và lòng quyết tâm công ty đã vượt qua cơn khủng hoảng vàdând tự khẳng định mình trên thị trường .Đawcj biệt là từ năm98 đến naycn đã có nhiều khởi sức . Qua quá trình kiểm nghiệm thực tế , ban lãnh đạo công ty nhận định :đa dạng hoá và moẻ rộng quy mô sản xuất để hoàn thiện cơ cấu sản phẩm là sự lựa đúng đắn của công ty Bảng 16:Bảng tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Giá trị sản xuất CN 3490 4627 9119 19773 22156 31155 Doanh thu 3227 4675 9523 11456 23040 29570 Nộp ngân sách 133,97 75 199 476 1243 1919 Thu nhập / người 350 450 650 718 1100 1200 Lợi nhuận 8,251 20,713 21,68 150 236 259 Giá trị tồn kho hàng hoá 645,105 367,408 1196,72 225,164 1005,37 2509,77 Tỉ suất Lợi nhuận/Vốn 0,39 0,99 0,96 2,04 1,32 0,91 Tỉ suấtlợi nhuận /DT 0,25 0,44 0,22 1,3 1,02 0,85 3227 4675 9523 11456 23040 29570 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 tr® 1996 1997 1998 1999 2000 2001 n¨m § å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh doanh thu 133.97 75 199 476 1243 1919 0 500 1000 1500 2000 tr® n¨m BiÓu ®å biÓu thÞ t×nh h×nh nép ng©n s¸ ch Qua các bảng biểu trên ta thấy ; ngay từ khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm , hoàn thiện cơ cấu sản phẩm , tình hình sản xuất của công ty ty đã có dấu hiệu phục hồi và bắt đầu làm ăn có lãi . Với gần 10 triệu đồng lợi nhuận năm96đã khích lệ kịp thờiCBCNV công ty cùng quyết tâm cố gắng vì sự phát triển của công ty sau này Từ năm1998 đến nay tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 65%, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước . Và đến 2001, doanh thu của công ty đã đạt 29 tỷ với lợi nhuận 259tr. Con số trên tuy nhưa phải là cao nhưng quan trọng là đời sống cán bộ CNVđã được ổn định và dần được cải thiện Nhờ có chính sáh sản phẩm đúng đắn , thu nhập bình quân của người lao động tăng lên đạt 1,2tr(2001)tạo điều kiện cho người công nhan yên tâm làm việc . Ngoại ra , công ty đã thực hiện được một số chế độ cho người Lao động như ; bảo hiểm xã hội , § å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh gÝa trÞ sx CN 31155 19773 22156 9119 46273490 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 n¨m tr® 350 450 650 718 1100 1200 0 200 400 600 800 1000 1200 ng® 1996 1997 1998 1999 2000 2001 n¨m § å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh Thu nhËp BQ/ng­ êi BHYT, công tác bảo hộ , trợ cấp ốm đau , lễ tết , đặc biệt là dịch vụ nhà trẻ , nhà ăn không ngừng được cait thiện , tiến hành khen thưởng từng quý , từng năm tạo không khí hồ hởi thi đua nâng cao năng suất lao động Về mặt kinh tế : giá trị sản xuất , lợi nhuận , doanh thu , đều đặn tăng lên hàng năm, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách với nhà nước , bước đầu đã thực hiện được bảo toàn và phát triển nguồn vốn . Đây là một thành công lớn đối với một doanh nghiệp cơ khí quy mô nhỏ như công ty . Tuy nhiên , tỷ xuất lợi nhuận trên vốn , trên doanh thu lại có xu hướng giảm đi , năm99là 22,04% và 1.3% nhưng đến nay chỉ còn 0.91và 0.85%. Điều đó chứng tỏ hiệu quả dụng vốn ngày càng thấp xuống . Do đó trong thời gian tới , công ty phải khai thác triệt để máy móc thiết bị hơn nữa , nâng coa vòng quay của vốn lưu động để nâng dần tỉ suất lợi nhuận , nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Về mặt thị trường , sản phẩm của công ty đã được thị trường chập nhận và đã có chỗ đứng ổn định trên thị trường , lượng khách hàng cử công ty không ngừng dược mở rộng , thị trường của công ty không chỉ đơn thuần là các công ty lắp rãpe đạp , xe máy ở Hà nội ,và các tỉnh phụ cận mà cả các tổ chức , cá nhân , hộ gia đình .ở Hải Phòng , sài Gòn , và một số tỉnh Miền trung . Số lượng hợp đồng tăng lên hàng năm cả về số lượng và giá trị với hơn 30 hợp đồng hàng năm Về việc thực hiện kế hoạch , trong những năm gần đây công ty đều thực vượt các chỉ tiêu kếhoạch đề ra từ 100% đến145%. Tuy nhiên , công tác lập kế hoạch còn chưa sát 8,25 20,7 21,68 150 236 259 0 50 100 150 200 250 300 tr® 1996 1997 1998 1999 2000 2001 n¨m § å thÞ biÓu thÞ t×nh h×nh lî i nhuËn với thực tế . Nguyên nhân chủ yếu là hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đơn đặt hàng của khác h nêndn không chủ động trong sản xuất và lý do thư hai là công ty chưa có sự bám sát phân tích đúng nhu cầu thị trường . Hơn nữa , hiện nay sản phẩm của công ty chủ yếu là chi tiết, phụ tùng phục vụ các doanh nghiệp lắp ráp xe đạp , xe máy nên phụ thuộc khá chặt chẽ vào các doanh nghiệp này . Công ty cần cá biện pháp khắc phục Ngoài những hiệu quả đóng góp vào những chỉ tiêu hiệu quả chung như : lợi nhuận ,doanh thu ..Sự thay đổi cơ cấu sản phẩm một cách linh hoạt của công ty còn đạt được một số hiệu quả trực tiếp sau: -Thông qua đa dạng hoá sản phẩm , hoàn thiện cơ cấu sản phẩm công ty đã tận dụng được tiềm lực về máy móc thiết bị và sức lao động , tay nghề của công nhân Trong tình hình hiện nay để sản xuất ra mặt hàng có sức cạnh tranh mạnh đòi hỏi phải có công nghệ tiên tiến. Đây là điều kiện khó có thể thực hiện được đối với công ty có quy mô nhỏ và nguồn vốn hạn hẹp Đứng trước khó khăn nhưng phương châm của công ty là đi lên từ nội lực ; từng bước đại tu , sửa chữa máy móc thiết bị , trung bình mỗi năm từ 1997-2000, công ty đã huy động 1 tỷ đồng để đàu tư máy móc thiết bị , từng bước mở rộng nâng cấp phân xưởng líp và phân xưởng cơ điện và xây duẹng thêm các phân xưởng mới . Năm2001, công ty thực hiện thành công một đề tài cấp thành phố về áp dụng công nghệ dập chảy nguộimột số chi tiêt honda , trong nămcó 57 sáng kiến kỹ thuật , hợp lý hoá sản xuất (trong đó có 2 sáng kiến có giá trị làm lợi 70 triệu đồng). Về sản phẩm đã thực hiện thành công 10sản phẩm mới ; 6chi tiết phụ tùng ô tô, 2xích công nghiệp ,1 khuôn cối , và một máy in(38 chi tiết) tạo cơ hội mở rộng sản phẩm ssang thị trường mới -Thông qua hoàn thiện cơ cấu sản phẩm đã tạo điều kiện cho công ty tiếp xúc , cọ sát trực tiếp với thị trường , với nhu cầu đa dạng của nền kinh tế , giúp công ty trở nên linh hoạt hởntước sự thay đổi của môi trường Hiện nay, công ty đã thực sự linh hoạt hơn trong việc tìm kiếm ban hàng kinh doanh . Đối tác của công ty không chỉ là các doanh nghiệp mà cả các tổ chức , cá nhân có yêu cầu ., từ mặt hàng đơn giản đến phức tạp nhiều chi tiết. Sản phẩm của công ty hiện nay là sự đa dang hoá không ngừng thay đổi kết cấu , chủng loại , chất lượng , mẫu mã cho phù hợp với tình hình mới . Công ty thức sự đã từng bước khẳng định quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của mình 2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ cho hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 2.3.3.1: Bám sát nhu cầu thị trường Từ những nắm sản kinh doanh còn trì trệ , ban lãnh đạo công ty đã đi khảo sát các doanh nghiệp lắp ráp máy móc cơ khí để tìm kiếm và phát hiện nhu cầu mới , kí hợp đồng sản xuất . Sự cống gắng đó đã được ghi nhận bằng các hợp đồng sản xuất lớn -Hợp đông sản xuất khoá KC cho Bộ công an trong nhiều năm với mỗi năm hàng trên 1 tỷ đồng -Hợp đồng sản xuất xích cho máy gặt An giang Hợp đồng sản xuất xích líp xe đạp cho công ty xe đạp thống nhất -Hợp đồng sản xuất độc quyền chi tiết , phụ tùng cho HonDA Việt Nam và các công ty vệ tinh Công ty chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt hàng trước và chế thử sản phẩm nếu khách hàng chấp nhận được mới mở rộng quy mô sản xuất hàng loạt 2.3.3.2 Kích thích việc tìm kiếm các bạn hàng Để mở rộng quy mô sản xuất và có việc làm . Ban lãnh đạo công ty phát động phong trào công nhân viên tìm kiếm ,giới thiệu bạn hãng cho công ty.Để khuyến khích công ty ban hành quy chế khen thưởng cho các cá nhân,tô chức,đơn vị trực tiếp hoăc gián tiếp tham gia giúp đỡ công ty tìm kiếm công việc, giới thiệu khách hàngcho công ty.Sau khi tính toán đầy đủ các chi phí sản xuất ,tiêu thụ đảm bảo có hiệu quả.người thiệu khách hàng , việc làm cho công ty sẽ được hưởng 3% giá trị hợp đồng khi tiền chuyển đến công ty Ngoài ra công ty còn thực hiện một số biện pháp khuyến khích tiêu thụ sản phẩm để tăng quy mô sản xuất như : -Ưu tiên khuyến khích người tiêu thụ lô hàng lớn có hợp đồng ứng trước 20-30% giá trị hợp đồng -Trích theo lãi xuất của hợp đồng từ 5-15% cho người đặt hàng trên cơ sở số liệu quyết toán của phòng tài vụ -Khi bán trên giá bán quy định của công ty sẽ được hưởng 85% giá trị chênh lệch giữa giá bán thực tế với giá quy định -Khoảng cách vận chuyển <200km từ kho công ty thì công ty chịu chi phí vận chuyển -Mua một lần có giả trị >30tr thì công ty hỗ trợ 50%chi phí vận chuyển -Hàng năm công ty tổ chức khuyến mại hoặc thưởng cho khách hàng tiru thụ lớn tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty Về phương thức thanh toán , công ty áp dụng 2 hình thức : thanh toán ngay và thanh toán chậm một chuyến hàng . Nhưng với tổ chức , cá nhân có số lượng tiêu thụ lớn , ngoài địa điểm chính còn có nhiều vệ tinh thì số dư nợ tối đa là 30tr , còn đơn vị khách hàng khác dư nợ tối đa là 20tr . GIá bán hàng thanh toán chậm được áp dụng: -Thanh toấn chậm 1-30ngày phải trả lãi xuất 1%/ tháng Thanh toán chậm 31-60 ngày----------------------2% --------------------61-90---------------------------3% Nhưng đặc điểm này có ảnh hưởng không tới việc tổ chức hoạt động phân phối , tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và số lượng sản xuất làm thay đổi cấu trúc bên trong của cơ cấu sản phẩm 2.3.3.3. Đầu tư cải tiến , đổi mới máy móc thiết bị Công ty chú trọng từng bước đầu tưu cải tiến máy móc thiết bị nhằm giảm giá thành , nâng cao năng xuất , chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh . Từ năm97-2000 trung bình mỗi năm công ty đầu tưu một tỷ đồng để đại tu , sửa chữa máy móc và mua sắm một số thiết bị mới như: máy tiện , đột dập , máy mài ..từ các nước Liên xô, trung Quốc và chủ yếu là của nhật. Năm2000, 2001, công ty tiếp tục mua sắm , đầu tư thêm máy móc thiết bị với hơn 20 tỷ đồng .Đặc biệt ,là đầu tư dây truyền líp một tốc độ bằng nguồn vốn ưu đãi của nhà nước (9,7tỷ) và máy tán xích , lắp xích của Đài loan với giá trị gần 500 triệu đồng để hỗ trợ hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 2.3.3.4: Huy động vốn cho sản xuất kinh doanh Để huy động tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh , công ty tích cực có các biện pháp nâng cao khả năng quây vòng của vốn , khuyến khích khách hàng ứng trước hợp đồng và tích cực trả chậm với nguồn nguyên liệu đầu vào . Nhưng biện pháp mạnh nhất vẫn là nguồn vốn vay , nhất là nguồn vốn ưu đãi , năm2000 nguồn này trên 10 tỷ đồng và năm 2001là 18tỷ 680 triệu đồng , sau đó đến nguồn vay ngân hàng (cả ngắn hạn và dài hạn ) … Tuy nhiên, còn một nguồn nữa là huy động từ vốn ghóp của cán bộ CNV và tiến hành trả lãi xuất theo thoả thuận . Nguồn vốn này nhỏ , không đáng kể nhưng nó có ý nghĩa về mặt tinh thần , kích thích cán bộ CNVhết lòng về công ty 2.3.3.5:Tổ chức xắp xếp lại công tác nhân sự Với phương châm phát huy nội lực là chính , công ty đã tập trung tổ chức lại sản xuất , xắp xếp lại bộ máy quản trị, các phòng ban, phân xưởng sản xuất , mạnh dạn bố trí cán bộ trẻ có năng lực gánh vác công việc , phân công lao động đúng người , đúng việc . Đặc biệt, công ty rất quan tâm toí công tác đoà toạ nguồn nhân lực . Khuyến khích công nhân tự học hỏi , tự đào tạovà phát huy sáng kiến cảitiến kỹ thuật , hợp lý hoá sản xuất . Hàng năm, công ty tổ chức thi tay nghề giỏi , tuyển chọn và cử đi học để sau này phục vụ công ty 2.3.3.6: Công tác quản lý chất lượng Phần lớn công ty sản xuất theo đơn hợp đồng . Nhưng để giữ được hợp đồng dài hạn và gia tăng số lượng sản xuất phần lớn là do vấn đề chất lượng . Với hệ thống chất lượng IZO9001-2000, công ty đã làm tốt công tác kiêm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thi trường , thực hiện chế độ 3 kiểm : người công nhân tự kiểm , phân xưởng kiểm , công ty kiểm Tuy nhiên, thực hiện tốt được chế độ này , đội ngũ KCScủa công ty khá vất vả , hầu như phải kiểm tra từng chi tiết một theo kiểu kiểm tra htủ công , hơn nữa việc hướng dẫn cho công nhân “làm đúng ngay từu đầu “ hình như chưa được quan tâm thoả đáng . Vì vậy , công ty cần có biện pháp làm cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn ngay từ đầu , chứ không để sản phẩm hỏng đem kiểm rồi lại sửa chữa gây mất thời gian , công sức và không hiệu quả 2.3.4: Những tồn tại trong quá trình hoàn thiẹn cơ cấu sản phẩm của công ty Không thể phủ nhận rằng , việc hoàn thiện và mở rộng cơ cấu sản phẩm đã đem lại cho công ty những thành tựu to lớn . Nhưng cũng không vì thế mà bỏ qua những vấn đề còn tồn tại , nó cần được xem xét kỹ lưỡng để tìm ra khương hướng khắc phục 2.3.4.1: Công tác kỹ thuật , đổi mới công nghệ đã được quan tâm và bước đầu có hiệu qủa nhưng còn chậm, chưa toàn diện nên chưa đáp ứng được nhu cầu đổi mới cơ cấu sản phẩm Trong quá trình phát triển nhiều sản phẩm được bổ sung vào danh mục sản xuất của công ty như: khoá KC, xích công nghiệp , …Nhưng do các sản phẩm đó của công ty bắt nguồn từ công nghệ tương đối lạc hậu nên chất lượng còn thấp. Mặc dù sản phẩm có kết cấu phức tạp đã được ban lãnh đạo công ty quan tâm chỉ đạo về công nghệ nhưng công tác tổng kết đúc rút kinh nghiệm còn chậm , giải pháp chưa hợp lý nên phải làm lại . Tỷ lệ hỏng còn cao, tiến độ chậm dẫn đến giá thành cao so với các doanh nghiệp cùng sản phẩm , đặc biệt là hàng ngoại nhập .,làm giảm khả năng cạnh tranh và đa dạng hoá sản phẩm của công ty Vì vậy , trong thời gian tới công ty phải có sự quan tâm chỉ đạo sát sao công tác đầu tư , phát triển khoa học công nghệ, đặc biệt là phần mềm công nghệ . Nếu không đây là yếu tố làm giảm hiệu quả của công tác hoàn thiện cơ cấu sản phẩm 2.3.4.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh còn bị phụ thuộc nhiều vào khách hàng , các sản phẩm đa dạng hoá , sản phẩm bổ sung còn thiếu liên hệ chặt chẽ với chuyên môn hoá sản phẩm Trước sự biến động của nền kinh thị trường hoạt động của công ty đã được mở rộng hơn cho mọi đơn vị , cá nhân , tổ chức có nhu cầu . Nhiệm vụ ban đầu của công ty đã dần có sự thay đổi …Hơn nữa , hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng dãn đến công ty luôn bị động trong tổ chức và điều hánh sản xuất Nhu cầu dặt hàng không đều đặn hàng tháng và với số lượng khác nhau làm cho đội ngũ CBCNV có tháng phải làm việc khẩn trương ,có tháng lại không có việc làm Hầu như công ty đã tận dụng hết khả năng của mình để sản xuất rất nhiều loại sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng. Nên nguồn lực của công ty đã bị phân tán dẫn đến sự thiếu quan tâm cho các sản phẩm truyền thống như: xích líp xe đạp …Các sản phẩm này có nguy cơ cạnh tranh rất găy gắt của các doanh nghiệp khác Mặt khác , nếu chỉ phát triển các sản phẩm bổ sung mà không chú trọng phát triển chuyên môn hoá công ty sẽ khó xác định được thế mạnh , chiến lược lâu dài và qua trọng hơn đó là vị thế của công ty trên thị trường 2.3.4.3. Sản phẩm truyền thống của công ty vẫn yếu kém về chất lượng, giá thành lại cao nên không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập Hiện nay , sản phẩm truyền thống của công ty làm ăn hầu như không có lãi , hơn nữa lại bị cạnh tranh gay gắt về chất lượng , giá cả , và kiểu dáng từ các doanh nghiệp khác , đặc biệt là xích líp xe đạp của Trung Quốc . Nó ảnh hưởng và đe doạ trực tiếp tới quá trình phát triển kinh doanh của doanh nghiệp . Vì vậy , cần có biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa tính hiệu quả của cơ cấu sản phẩm 2.3.5 Nguyên nhân chính của sự tồn tại 2.3.5.1 Hệ thống thiết bị nhà xưởng của công ty vẫn còn lạc hậu, vốn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư đổi mới trang thiết bị còn thiếu nghiêm trọng Tuy mấy năm gần đây , đã có sự quan tâm đặc biệt , đầu tư chiều sâu đổi mới máy móc thiệt bị .. Nhưng phần lớn máy móc thiết bị nhập khẩu đều được chế tạo từ những nămn 80, ở các tập đoàn kinh tế lớn bị phá sản phải thanh lý . Nên về cơ bản vẫn lạc hậu, thiếu đồng bộ và độ chính xác không cao. Phụ tùng thay thế hầu như không có , công ty phải tự chế tạo , hoặc mua ở một số cơ sở chuyên dụng đẻ đại tu , sửa chữa lại trước khi đưa vào sản xuất Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là khối lượng sản xuất lớn , đơn chiếc , mặt hàng sản xuất lại đa dạng hoá , dàn trải , chu kỳ sản xuất kéo dài , do đó cần một lượng vốn lớn cho sản xuất kinh doanh . Nguồn vốn chủ yếu hiện nay là vốn ưu đãi và vốn nay ngân hàng nhưng vẫn không đủ lớn để đầu tư một cách đồng bộ . Trong khi đó lợi nhuận lại còn quá bé 2.3.5.2:Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty nhưng cán bộ công nhân viên còn nhiều hạn chế về nhận thức, trình độ hiểu biết và ý thức trách nhiệm cũng như khả năng bắt kịp tiến bộ khoa học công nghệ .Hầu hết công nhân lầm việc như một cái máy thục hiện các thao tác như chỉ dẫn của cán bộ kỹ thuật một cách lặp lại,bắt chiếc, thụ động và không có tính sáng tạo.Vì thế ,bất cứ một sự thay đổi kỹ thuật nhỏ nào cũng đều phải có người hướng dẫn.  Đội ngũ cán bộ kỹ thuật chủ yếu là người làm việc lâu năm, tự đúc rút kinh nghiệm là chính..Mặt khác, lại không được thường xuyên đào tạo lại theo trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật trên thị trường nên kém linh hoạt,chậm đưa ra những sản phẩm mới có mẫu mã kiểu dáng phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị trường  Công ty vẫn chưa thực sự khuýên khích sự tìm tòi , sáng tạo của cán bộ CNV. Còn để tình trạng chảy” chất xám” khỏi công ty ,nhiều cán bộ côngnhân viên thuộc các trường cao đẳng , đại học chuyên ngành như :ĐHBK, ĐHCNTN,…đã lần lượt rời khỏi công ty để làm ở các công ty khác . Đặc biệt là một số cán bộ trẻ chỉ coi công ty là nơi thâm nhập thực tế, để giảm bớt sự bỡ ngỡ sau khi ra trường . Khi trưởng thành rồi thì công ty không phải là mảnh đất cho họ tiến thân  Công nhân công ty hiện nay hầu hết lâm vào tình trạng làm việc quá tải trong một thời gian dài , dẫn đến tình trạng mệt mỏi kém hứng thú với công việc và năng suất lao đông không cao . Vì thế công ty cần nhanh chóng có biện pháp khắc phục 2.3.5.3: Công tác nghiên cứu thị trường còn hạn hẹp Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là tiêu thụ theo cac hợp đồng đã ký kết được nên hoạt động tìm kiếm các hợp đồng mới chỉ dừng lại ở sự nỗ lực của ban giốm đốc , hoặc do các cá nhân , bạn bè giới thiệu . Công ty đã nhận thức được vấn đề chỉ sản xuất sản phẩm khi đã ký được hợp đồng tiêu thụ nhưng việc làm thế nào để có được các hợp đồng đó thì lại chưa được quan tâm đúng mức Sự thực là công ty chưa có bộ phận Mảketing chuyên nghiên cứu thị trường . Công việc này chủ yếu do ban giám đốc đảm nhận , mà bộ phận nay lại rất nhiều việc nên công tác nghiên cứu thị trường còn rất hạn chế . Hơn nữa , nguồn thu thập sử lý thông tin còn quá ít ỏi , báo chí ở các phòng ban hầu như không có , chỉ có phòng giám đốc là nối mạng internet để thu thập thông tin bên ngoài Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong công tác tiếp thị , có nhiều chính sách khuyến khích tiêu thụ nhưng sự xúc tiến bán hàng , mở rông kênh phân phối còn hạn hẹp , vẫn chưa thực sự thiết lập được mối quan hệ làm ăn lâu dài với các bạn hàng Chương III Phương hướng và biện pháp hoàn thiện cơ cấu sản phẩm ở công ty xích líp Đông anh 3.1: Phân tích những cơ hội , thách thức trong môi trường kinh doanh của công ty 3.1.1 cơ hội Trong điều kiện quốc tế hoá đời sống kinh tế , điều kiện kinh doanh của các doanh nghiệp , một mặt chịu sự tác động của môi trường kinh tế quốc dân trong nước , mặt khác lại chịu sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường quốc tế và kinh doanh quốc tế . Vì thế đòi hỏi các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh ,phải xác định chính xác đâu là cơ hội , đâu là thách thức đối với công ty , để từ đó chớp lấy thời cơ và hạn chế khó khăn trong phát triển kinh doanh -Môi trường kinh doanh thì có rất nhiều nhân tố : chính tri, văn hoá , chính sách , lối sống, ..nhưng ở đây chỉ phân tích một số nhân tố chính có tác động tích cực tiêu cực tới công ty 3.1.1.1 Chương trình nội địa hoá xe máy Mấy năm gần đây, trước xu thế sính đồ ngoại của hầu hết tầng lớp nhân dân làm hàng nội địa ế ẩm, gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng nội địa , Nhà nước ta chủ trương phát động chương trình nội địa hoá , khuyến khích người tiêu dung đồ nội địa và tích cức nâng cao tỷ lệ nội địa hoá trong các sản phẩm lắp ráp như: ôtô , xe máy .. Chương trình nội địa hoá là một trong những mục tiêu quan trọng nhấtcủa chiến lược phát triển ngành công nghiệp xe máy Việt Nam , nhắm mang lại nhiều lợi ích trong phát tiển kinh tế và xã hội . Chương trình này không nhũng tạo ra giá trị kinh tế lớn mà còn giúp cho các doanh nghiệp hình thành được mạng lưới cơ sở công nghiệp chế tạo phụ tùng , linh kiện xe máy tạo việc làm cho hàng ngàn lao động và quan trọng là giảm giá thành sản phẩm .Đối với công ty , thì chương trình nội địa hoá xe máy thực sự là một cơ hội lớn khi công ty được HonDA Việt Nam tín nhiệm , đặt sản xuất độc quyền các chi tiết phụ tùng xe máy phục vụ công tác lắp ráp của HonDA Việt Nam Sau gần 10 năm thực hiện , chương trình nội địa hoá đã đạt được nhũng kết quả bước đầu , 5 năm đầu tiên tỷ lệ nội địa hoá đạt 15-20% giá trị của xe và đến nay tỷ lệ này là 50-60% . Và tỷ lệ này đang từng bước được nâng cao hơn , tiến tới tự hoàn thiện chiếc xe máy mang thương hiệu VN. Khi đó người tieu dùng trong nước có khả năng mua được xe máy rẻ với chủng loại phù hợp với thị hiếu của mình Như vậy, cùng với sự lớn mạnh của chương trình nội địa hoá xe máy , số lượng chi tiết honda đặt hàng ngày càng nhiều hơn. Đây thực sự là cơ hội lớn tạo điều kiện cho công ty giải quyết công ăn việc làm cho công nhân , tăng lợi nhuận và ổn định đời sống CBCNV trong thời gian tới 3.1.1.2: Thị phần của HonDA Việt Nam ngày càng mở rộng Lý do mà ta cần xem xét đến cơ hội phát triển của HonDA Việt Nam vì hiện tại HonDA Việt Nam là đối tác làm ăn lâu dài với giá trị lớn của công ty . Chi tiết phụ tùng hoda chiếm gần 80% doanh thu sản xuất cô