Luận văn Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7

LUẬN VĂN: Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7 Lời nói đầu Trong xu thế của thời đại ngày nay sự toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới, sự đa dạng trong các loại hình kinh doanh thì Marketing là một trong những vấn đề rất quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào thừa nhận cơ chế thị trường điều đó đồng nghĩa với cạnh tranh, phát triển, suy thoái... Để thành đạt thì các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược Marketing - Mix (Price, Product, Place, Promotion) để đạt được thành công thì là sự kết hợp hoàn hảo của các chiến lược này. Vấn đề phân phối sản phẩm hiện nay đang đóng vai trò quan trọng cho các doanh nghiệp nói chung và công ty dược phẩm TW 7 nói riêng. Bản đề án này “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7”, với bản đề án này chỉ có thể giúp quý công ty một phần trong khả năng phân phối sản phẩm của công ty chứ không thể thay đổi toàn hệ thống phân phối, phương pháp nghiên cứu của bài viết này là thu thập và phân tích nghiên cứu các số liệu được quý Công ty cung cấp về hệ thống phân phối của công ty. Mục đích đề án là phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối khi chúng tôi nghiên cứu và làm đề án này làm về toàn bộ kênh của công ty nên không thể bao quát hết từng chi tiết nhỏ nhất. Bố cục của đề án: - Phần I - Lý thuyết kênh. - Phần II - Thực trạng kênh của công ty - Phần III - Kết luận. Phần I Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối. I-/ Khái niệm. Ngày nay, các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các hoạt động Marketing của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực Marketing và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại sau này. Vậy kênh phân phối là gì? Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng tất cả đều không thoả mãn được tất cả các đối tượng. Sau đây là 1 định nghĩa khá đầy đủ đối với một công ty. “Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng”. Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan đến sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Các thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hoá công ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên kênh. Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh. Bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là một mức độ nào đó. Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu phân phối. Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế, quản lý kênh hướng theo mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo. II-/ Bản chất hệ thống kênh phân phối. 1-/ Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Việc sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối của công ty đồng nghĩa với việc công ty phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việc quản lý các hoạt động phân phối cũng như các thành viên của kênh phân phối. Tuy vậy, các công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm của mình cho người trung gian. Việc chuyển giao đó có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát sản phẩm đó xem nó được bán như thế nào và được bán cho ai?. Như vậy, công ty đã giao phó vận mệnh của mình cho người trung gian. Mặc dù vậy, xu hướng sử dụng các trung gian trong hệ thống phân phối của các công ty đang ngày càng được chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian thường mang lại lợi thế lớn cho các công ty. Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối đến những thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của các trung gian sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy. 2-/ Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (đối với nhà sản xuất). Đối với công ty chuyên về phân phối thì kênh phân phối của công ty nó là thực hiện việc luân chuyển hàng hoá mà công ty phân phối đến tay người tiêu dùng. Chúng ta thấy rằng, các công ty phân phối có thể phân phối nhiều loại hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Như vậy, đối với các nhà sản xuất thì công ty phân phối sẽ đóng vai trò là một thành viên của kênh phân phối (KPP) của mỗi nhà sản xuất. Tuy vậy các công ty phân phối này có thể thiết lạp cho mình một hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình và các loại hàng hoá của công ty phân phối thường có sự liên hệ với nhau. Các thành viên trong kênh phân phối có các chức năng sau: - Nghiên cứu thu thập thông tin có liên quan như: Các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. - Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá như quảng cáo, khuyến mại, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm... - Thiết lập các mối quan hệ: Nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên kênh là tạo dựng và duy trì mối quan hẹ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra cần phải giữ mối liên hệ tốt hỗ trợ giúp đỡ nhau đối với các thành viên kênh khác. - Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. - Đàm phán và thương lượng: Những việc thoả thuận về giá và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay sử dụng... - Chức năng tiêu thụ hàng hoá: bán hàng, tổ chức vận chuyển, bảo quản, dự trữ, phân loại hàng hoá. - Hỗ trợ các chức năng trong kênh: tìm kiếm nguồn tài chính áp dụng các điều khoản ưu đãi về thời gian thanh toán. - Đối phó với rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân phối, san sẻ rủi ro cho các hoạt động trong kênh khác. Việc thực hiện 5 chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn việc thực hiện các chức năng còn lại là hỗ trợ cho việc hoàn tất các thương vụ đã ký kết. Tất cả các chức năng này có 3 tính chất chung: - Chúng thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm. - Thường được thực hiện tốt hơn nhà chuyên môn hoá. - Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện. Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của nó sẽ tăng lên tương xứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn. 3-/ Các dòng chảy trong kênh phân phối. Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu, giữa hàng hoá và dịch vụ tới những người sẽ sử dụng chúng. Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy, những dòng chảy này cung cấp sự liên kết ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phói. Những dòng chảy quan trọng là: - Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là một dòng chảy quan trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định được số thành viên tham gia vào hoạt động của kênh. Nó cũng phản ánh mối quan hệ phát sinh giữa các thành viên chính thức trong kênh và nó phản ánh hiệu quả phân phối của kênh. - Dòng sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Dòng đàm phán: thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ số đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ kênh. - Dòng thông tin: là dòng chảy 2 chiều trong các thành viên của kênh với các tổ chức hỗ trợ để đảm bảo cho các dòng chảy khác hoạt động. Những thông tin chủ yếu gồm: số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, giá cả hàng hoá, phương thức thanh toán... - Dòng xúc tiến: là dòng hai chiều thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin, sản phẩm hoặc dịch vụ của người sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh phân phối dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng. - Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán: là dòng vận động ngược chiều từ người mua cuối cùng trở lại người sản xuất. Nó tách rời sự vận động của sản phẩm và chuyển quyền sở hữu ở các mức độ nhất định. - Dòng đặt hàng: thể hiện cơ chế thu thập, tập hợp, xử lý các đơn đặt hàng từ người mua cuối cùng đến trở lại người sản xuất. III-/ Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối. 1-/ Khái niệm. Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn các mong muốn với tính khả thi có thể thực hiện mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Cấu trúc kênh: là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân bổ cho họ theo những cách thức khác nhau. Từ định nghĩa trên ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý sẽ phải đối mặt vói quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý quyết định phân công. Hơn nữa, cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh. 2-/ Cơ cấu kênh phân phối Trong một hệ thống kênh phân phối của một công ty sẽ bao gồm nhiều kênh phân phối có cơ cấu khác nhau. Mỗi kênh phân phối có thể không qua trung gian, qua một trung gian hoặc nhiều trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thông thường mô hình kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau: Nhà sản xuấ t Ngườ i tiêu dùng cuối cùng Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán buôn Bán buôn Đại lý 1 2 3 4 Sơ đồ 1 - Môi hình kênh phân phối hàng tiêu dùng + Loại kênh (1): Kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hoá có tính thương phẩm đặc biệt (hàng dễ hỏng, dễ vỡ...) hoặc được sử dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó nhà sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Loại kênh này có ưu thế đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng loại kênh này có những hạn chế như trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh phức tạp, vốn và nhân lực phân tán, tốc độ chu chuyển vốn chậm. + Loại kênh (2), (3), (4): là những loại kênh phân phối có sử dụng trung gian. Trong mô hình trên, số cấp trung gian mới chỉ đến 3 cáp nhưng trong thực tế có những kênh phân phối có số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp. Thông thường ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng trong kênh phân phối số cấp trung gian có thể lớn hơn. Số cấp trung gian phụ thuộc lớn vào chính sách phân phối của công ty, tiềm lực của công ty cũng như sự phát triển thị trường của nơi mà công ty phân phối. Loại kênh dài khoảng 2 đến 3 cấp trung gian là loại hình phổ biến trong kênh phân phối hàng hoá. Kênh này thường được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân phối phân tán. Loại kênh này do quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chức tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều vòng hơn. Tuy nhiên, do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn, thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, chi phí phân phối cả kênh lớn. 3-/ Các thành viên của kênh. Trong một kênh Marketing, thông qua nhiệm vụ và trách nhiệm của các thành viên kênh từ khâu sản xuất đến tiêu dùng, người ta chia các thành viên kênh thành 2 loại: loại chính thức và loại bổ trợ. 3.1 Thành viên chức thức của kênh. 3.1.1 Định nghĩa: Thành viên chính thức của kênh là tập hợp các tổ chức hình thành nên cấu trúc chính thức của một kênh phân phối. Nó tham gia vào quá trình đàm phán để phân chia những công việc phân phối. 3.1.2 Phân loại: * Người sản xuất, nhà cung cấp, nhà nhập khẩu: được xác định như là những phần tử đầu kênh quyết định việc cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất từ nhiều ngành, hoặc nhiều lĩnh vực khác nhau. * Các nhà trung gian: - Người bán buôn: là tập hợp những tổ chức, cá nhân mua hàng hoá với khối lượng lớn để bán lại cho người khác với khối lượng nhỏ hơn, cho người bán lẻ, các doanh nghiệp sản xuất các tổ chức và cơ quan đoàn thể... Mức độ tập trung (quy mô) của người bán buôn rất lớn. Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường. Thường có các dạng bán buôn sau: + Người bán buôn hàng hoá: là những người thực hiện đầy đủ các chức năng của bán buôn nói chung có quyền sở hữu hàng hoá và có khả năng ảnh hưởng tới Marketing. Họ có ưu thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn, quan hệ rộng rãi. Do đó, có thể đạt được sự tín nhiệm của cả nhà sản xuất lẫn các trung gian khác. Đồng thời có sự gần gũi với khách hàng, vì vậy, người bán buôn hàng hoá thường đóng vai trò điều khiển kênh. Họ tác động đến người sản xuất và các trung gian khác thông qua các hoạt động trợ giúp như cung cấp vốn, tư vấn kỹ thuật và cung cấp thông tin. + Đại lý bán buôn: Họ không có quyền sở hữu các sản phẩm về những sản phẩm được bán ra mà chỉ được hưởng hoa hồng từ người bán buôn hoặc nhà sản xuất. Họ thực hiện một số công việc hạn chế theo sự phân công như là dự trữ tối thiểu sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thu thập thông tin... Người có thể cũng đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trường và đưa ra những ý kiến chiến lược cho nhà sản xuất. + Môi giới: Có chức năng thiết lập tiếp xúc giữa người sản xuất với những người bán buôn với cả khoa học công nghiệp. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhưng giúp cho sản phẩm vận động đúng hướng, tiết kiệm thời gian và chi phí, giảm bớt những tổn thất liên quan đến bảo quản dự trữ. Họ còn có thể tư vấn, tập hợp các đơn đặt hàng vì thế trên thị trường thế giới vai trò của môi giới là rất quan trọng. + Chi nhánh và địa diện của người sản xuất: thường được thiết lập để thực hiện những công việc của lực lượng bán ở các thị trường xa. Đồng thời thực hiện các hoạt động tiếp xúc khoa học, đơn đặt hàng và thu thập thông tin thị trường. Những đại diện của người sản xuất thực hiện tập hợp những công việc hạn chế trong một vùng lãnh thổ nhất định. - Người bán lẻ: là những cá nhân hay tổ chức mua sản phẩm của người bán buôn hoặc người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng cá nhân nhằm thoả mãn những nhu cầu trong tiêu dùng sinh hoạt của họ. Người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên hiểu kỹ nhu cầu thị trường, họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ. - Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùn cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp. 3.2 Các tổ chức bổ trợ. 3.2.1 Công ty vận tải: Là các cá nhân hay tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ vận tải cho những người bán buôn hoặc bán lẻ thông qua hình thức tái hoạt động. Do đó, nó có ảnh hưởng quan trọng đến thời gian, chi phí lưu thông. 3.2.2 Công ty kho vận: Là những tổ chức chuyên kinh doanh (cung cấp dịch vụ) cho thuê kho bãi, các phương tiện vận tải, xếp dỡ bằng hệ thống kho bãi của họ. Giúp cho họ điều hoà hệ thống lưu thông trên thị trường, giảm thiểu những phí tổn trong quá trình bảo quản, dự trữ, đáp ứng nhu cầu đột biết tăng trên thị trường. 3.2.3 Công ty tài chính: Là các tổ chức tài chính và định chế, các quỹ tín dụng và tiết kiệm có khả năng cung cấp vốn, cung cấp các dịch vụ thanh toán và hỗ trợ các hoạt động tài chính cho các thành viên kênh. 3.2.4 Các công ty quảng cáo: Cung cấp các dịch vụ quảng cáo cho các thành viên kênh là nhà sản xuất và các trung gian. 3.2.5 Các công ty bảo hiểm: Cung cấp dịch vụ bảo hiểm để giảm bớt những rủi ro trong mua bán và thanh toán bằng các hợp đồng bảo hiểm. 3.2.6 Các công ty Marketing: Cung cấp các dịch vụ về nghiên cứu tổng quan thị trường, nghiên cứ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh... giúp cho các thành viên kênh có những thông tin chính xác phục vụ cho việc lập chiến lược và ra quyết định Marketing. Phần ii thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty dược phẩm TW VII I-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh và Marketing của công ty dược phẩm TW VII. 1-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh. 1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng và chữa bệnh trên thị trường là một ngành kinh doanh có tính chất đặc thù. Thứ nhất: làm nhiệm vụ kinh doanh một loại hàng hoá đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của con người. Vì thế nó là một ngành kinh tế lành mạnh, nó đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993 doanh số thị trường thuốc trên thế giới là 227 tỷ USD, đến năm 1997 đã là 357 tỷ USD. Theo tài liệu của Bộ Y tế thì thị trường thuốc Việt Nam hiện nay có mức tăng trưởng rất cao khoảng 20%/năm, với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/năm, vì vậy đây là một ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn. Là một ngành kinh tế vì vậy nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của các quy luật thị trường. Thứ hai: kinh doanh thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân, một loại hàng hoá gắn liền với sức khoẻ con người nên nó mang tính chất xã hội sâu sắc và do đó chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là các quy luật kinh tế. Trong cơ chế cũ, cơ chế kế hoạch hoá, do nhấn mạnh tính chất thứ hai của kinh doanh thuốc, chúng ta đã không tách rời chức năng kinh doanh với chức năng phúc lợi xã hội khi giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp. Nhà nước can thiệp trực tiếp và thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu, lỗ bù. Doanh nghiệp sản xuất loại thuốc gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều do Nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm các quy luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng. Giống như các ngành kinh tế khác, khi hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh tế dược đã có sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt. Ngoài kinh tế dược quốc doanh, kinh tế dược tư nhân ra đời và phát triển làm cho mạng lưới cung ứng thuốc đã dần dần đáp ứng được yêu cầu phòng và chữa bệnh cho nhân dân. Chất lượng thuốc ngày càng được gia tăng, kể cả thuốc sản xuất trong nước và thuốc nhập khẩu, góp phần đáng kể vào việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân, nó cũng làm cho lượng thuốc tính theo đầu người tăng từ 0,3 USD/người năm 1989 lên đến 5,3 USD/người vào năm 1997. Tuy nhiên, những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có nhiều tác động vào kinh tế dược gây ra những hậu quả xấu: - Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng chỉ chú ý vào những địa bàn thu được nhiều lợi nhuận như các thành phố, thị xã, khu vực đông dân cư mà chưa chú ý, thậm chí bỏ rơi những vùng sâu, vùng xa hẻo lánh do kinh doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy, nó đã biến nơi này thành khu vực hoạt động của những người bán thuốc không có giấy phép hành nghề, Nhà nước không quản lý được. - Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc không có giấy phép hành nghề hay hoạt động không đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh, thành, ngay cả ở thủ đô Hà Nội vẫn còn tồn tại hình thức này. - Cũng vì lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân tranh thủ khi hệ thống quy chế dựa chưa hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao và lực lượng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị trường thiếu thuốc đã cho lưu hành thuốc kém chất lượng, thuốc sắp hết hạn sử dụng, có lúc tư thương còn cho lưu hành thuốc giả. - Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các doanh nghiệp lao vào kinh doanh các mặt hàng có lãi, bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trường thuốc không ổn định, loại hàng thừa, loại hàng thiếu. Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dược trong cơ chế thị trường, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh dược phẩm làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà nước trong kinh doanh dược phẩm nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy luật kinh tế khách quan. 1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW VII. Đầu những năm 1975, khi cả nước đang sục sôi đánh Mỹ giải phóng miền Nam, thị trường thuốc đông dược ở Việt Nam còn khan hiếm. Trước tình hình đó, công ty dược phẩm Đồng Tháp được thành lập (tên giao dịch là Dong Thap Pharmaceutical Company - IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đường 30 - 4 thị xã Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp. (Đến năm 2000 công ty đã đổi tên thành công ty dược phẩm TW VII). Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại dược phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân. Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là 200 người, với số lượng cán bộ chuyên môn có liên quan đến sản xuất dược phảm là 30 người, trong đó có 20 dược sĩ và 10 kỹ sư và các ngành khác. Tuy số lượng cán bộ, công nhân viên ít ỏi như thế nhưng họ là người có trình độ, có năng lực, nhạy bén trong công việc. Qua 25 năm tồn tại và phát triển công ty luôn làm ăn có lãi và nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ. Sự tồn tại và phát triển của công ty còn thể hiện ở chỗ: đến năm 1999 công ty thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại 3 chi nhánh lớn là ở Đồng Tháp, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, sản phẩm của công ty đã được giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc với hai hệ thống phân phối chủ yếu là: - Hệ thống phân phối cấp I do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc bán lẻ, số nhà thuốc loại này có 3247 nhà thuốc. Hệ thống phân phối cấp II do công ty sử dụng các đại lý tại các tỉnh để phân phối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lý trong đó có 11 đại lý độc quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc. Công ty Dược phẩm TW VII được cả nước biết đến nhờ sự thực hiện nghiêm ngặt những quy định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm công ty đã phải nội địa hoá 48,28% để đạt được tiêu chuẩn GMP... Công ty dược phẩm TW VII là một công ty dược phẩm đầu tiên ở Việt Nam đã được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN. Qua thời gian hình thành và phát triển cho đến nay công ty đã là một nhà sản xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Hungary, áo, Đức, Hà Lan, ấn Độ, Hồng Kông, Malaysia, Singapore, Thái Lan, Thuỵ Sĩ, Triều Tiên, Trung Quốc, Canada... Mặc dù đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng trong thời gian qua, nhưng để tiếp tục phát triển thì công ty cần không ngừng cải tiến cung cách quản lý hoạt động kinh doanh cũng như cần chú ý hơn nữa tới việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực. 1.3-/ Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô. - Người cung ứng: Công ty là nhà sản xuất độc quyền gồm 60 sản phẩm khác nhau với nguồn nguyên liệu nhập ngoại là chính. Những thay đổi từ phía người cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoạt động của công ty. Chẳng hạn người cung ứng thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ gây ra ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của công ty như ảnh hưởng tới doanh số, lợi nhuận, uy tín của công ty với khách hàng. - Khách hàng của công ty: Yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động Marketing cũng như hoạt động kinh doanh của công ty. Các khách hàng của công ty gồm: Các công ty dược phẩm các nhà thuốc, bán buôn và bán lẻ, các bệnh viên và người tiêu dùng. Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại, các nhà quản trị Marketing cần chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ước muốn của họ, mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Vì vậy đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm. Từ việc xác định đối thủ cạnh tranh công ty có những chính sách thích hợp đối với từng loại sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của chi nhánh trên thị trường. - Yếu tố nội bộ công ty: Yếu tố nội bộ công ty ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Yếu tố nội bộ công ty bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như khả năng tài chính, tinh thần đoàn kết trong công ty, khả năng quản lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất cho sự phát triển của công ty. 1.3.2 Những yếu tố của môi trường vĩ mô. - Môi trường luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm. Các nhà làm Marketing cũng như các nhà quản lý công ty phải nắm vững và hiểu biết sâu sắc các quy chế, đạo luật có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình để tránh những rủi ro có thể xảy ra. - Môi trường kinh tế: Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế nào thì cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi môi trường kinh tế đó. Một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, và ngược lại. - Môi trường khoa học kỹ thuật: Ngày này khoa học kỹ thuật ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và Marketing của công ty. Để đáp ứng tình hình kinh doanh hiện tại công ty đã trang bị hệ thống máy móc, thiết bị làm việc tương đối hiện đại như máy dập viên từ 13 - 33 chầy, máy đóng vỉ với công suất 22000 vỉ/ca sản xuất, đặc biệt là dây chuyền sản xuất thuốc chống lao được tập đoàn Biochemic của áo thẩm định đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN, đã được Bộ Y tế công nhận năm 1997... Thông qua việc phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt động Marketing và hoạt động kinh doanh của công ty. Thời gian tới, công ty phải đứng trước mối đe doạ cũng như những cơ hội do môi trường đem lại. Công ty cần cố gắng phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực để thích ứng với môi trường và phát triển sâu rộng mạng lưới kênh phân phối của mình. Công ty cũng cần cố gắng giải quyết những khó khăn trước mắt, đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với tình hình mới. 1.4-/ Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. Dựa trên những cơ sở nêu trên công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối này thời gian qua đã đạt được hiệu quả nhất định, hệ thống kênh phân phối được thể hiện qua sơ đồ sau: Công ty Dược phẩm Đồng Tháp Đại lý Trun g gian Bệnh viện Ngườ i bán lẻ Ngườ i tiêu dùng cuối cùng Người bán buôn 1 2 3 4 5 6 Sơ đồ 2 - Hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty dược phẩm TW 7. Mô hình hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty ở trên đã đạt được hiệu quả kinh tế tương đối cao, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn lực của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất. * Loại hình kênh phân phối (1): có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ công ty tới khách hàng là những người bán lẻ (các nhà thuốc). Loại hình kênh này thường được áp dụng tại nội thành Hà Nội trong thị xã Cao Lãnh, và trong thành phố Hồ Chí Minh và trong thị xã Long Xuyên tỉnh An Giang. ở địa bàn gần, công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng vá bán hàng trực tiếp, có thể phục vụ tận nơi tới các nhà thuốc bán lẻ. Hoặc các sản phẩm của công ty bán trực tiếp tới nhà thuốc bán lẻ tại 31 Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội; 17/24 Nguyễn Huệ - Thị xã Long Xuyên - Tỉnh An Giang; 4B cư xá lữ gia - quận 11 TP HCM và số 4 đường 30/4 thị xã Cao Lãnh - Đồng Tháp. Tại các địa bàn trên là những địa bàn đông dân cư, mật độ các nhà thuốc trên địa bàn là tương đối lớn. Vì vậy, việc sử dụng hệ thống kênh phân phối này là một loại hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao. Theo mô hình này, mỗi nhân viên giao hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc này. * Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ công ty tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Mô hình kênh phân phối này được công ty áp dụng tại các địa bàn lớn. Những nhà bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, nhà thuốc loại này được công ty ưu tiên chiết khấu với tỉ lệ cao hơn so với nhà thuốc bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này được sử dụng nhiều (có tới 36 người bán buôn) nhưng công ty không sử dụng chúng tại thị trường miền Bắc. * Loại hình kênh phân phối (3): Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà công ty sử dụng. Hàng hoá của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Công ty có 14 đại lý độc quyền tại ba địa bàn chính là ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Đồng Tháp. Các chi nhánh của công ty phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như giá cả, chiến khấu, khuyến mại... * Loại hình kênh phân phối (4): Hàng hoá của công ty từ đại lý để tới các nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Tại mỗi địa bàn cụ thể, công ty không chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc đều có đủ điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý công ty. Vì vậy, họ có thể trở thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường, các trung gian này được chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của công ty. * Loại hình kênh phân phối (5): Thông thường, các trung gian này chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của công ty. Đại lý không những đại diện cho chi nhánh làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý, họ còn nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công ty tới các bệnh viện trên các địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện, họ sẽ được hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của chi nhánh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý, nó khuyến khích việc tiêu thụ hàng hoá. * Loại hình kênh phân phối (6): cũng được áp dụng khá phổ biến. Trong loại hình phân phối này chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dược. Đội ngũ này sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty. Đội ngũ này thường xuyên liên hệ với các bác sỹ, những người trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu được các loại sản phẩm của công ty, họ thấy được những ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của công ty để điều trị cho bệnh nhân. Mô hình kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý. Hiện nay công ty dược phẩm TW 7 đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn có tính chất lâu dài mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Công ty cũng đang cố gắng đa dạng hoá loại hình phân phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu có được một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện. 2-/ Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh. Công ty dược phẩm TW 7 có địa bàn hoạt động khá rộng khắp 3 miền Bắc - Trung - Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội ngũ nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông qua hệ thống đại lý. Ngoài ra, hệ thống các bệnh viện thì Trung ương đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của công ty đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác. Thời gian qua, công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như: Thực hiện phương pháp tính điểm thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty. Các căn cứ để công ty tính điểm tới các nhà thuốc đó là: - Doanh số hàng hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh. - Thanh toán đúng thời hạn. Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định công ty sẽ thưởng cho nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức lũy tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của công ty, thực hiện thanh toán đúng thời hạn. * Đối với các đại lý, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình. Đại lý của công ty là người đại diện của công ty trên địa bàn đó. Vì vậy, một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho công ty. Việc quản lý hoạt động của công ty là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. * Quản lý các bệnh viện: khối bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh viện của công ty. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng bán tại bệnh viện trong tổng doanh số của công ty còn khá thấp, điều đó một phần chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm, công ty đã đưa được thuốc của mình vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng còn hạn chế. Thời gian qua, công ty đã thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý các bệnh viện là rất khó khăn, trong thời gian tới, công ty đang chủ trương đẩy mạnh hơn nửa đội ngũ trình dược viên, đề cao vai trò của các bác sỹ, dược sỹ trong việc sử dụng thuốc của công ty trong bệnh viện. Tóm lại, trong thời gian qua, công ty đã cố gắng quản lý hoạt động của các đại lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc. Tuy vậy, hoạt động này vẫn còn kém hiệu quả đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của công ty trong thời gian tới. 2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các công ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty dược phẩm TW 7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Nhưng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn cơ bản của công ty thường gặp là: - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công ty đã phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của tình này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì vậy, dẫn tới tình trạng bán lấn địa bàn của các đại lý, điều này sẽ gây ra mâu thuận giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua, chi phí chiết khấu với tỷ lệ cao 5 - 7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự thay đổi giá bán phá giá bằng giá bán buôn để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới chi nhánh công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc. - Mâu thuẫn giữa công ty với đại lý: Trong năm 1999 công ty thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, chỉ giao hàng cho các đại lý tại các thành phố lớn. Do không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công ty, họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, họ không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty. Công ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với công ty. - Mâu thuẫn giữa các đại lý và các nhà thuốc bán lẻ: Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi ích riêng các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý, loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương chính sách chung của công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nahừm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà công ty đã thực hiện là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với chi nhánh đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của công ty. (khi ký kết hợp đồng với các đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh cáo, có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này công ty chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này còn một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khẩu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Chi nhánh công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển giao hàng. Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ô tô tải nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Nhiều khi các chi nhánh cùng lấy hàng một lúc công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc. Ngoài ra công ty còn se các biện pháp quản lý khác như: thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với công ty giải thưởng được công ty phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi với các đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục các đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xây ra trong kênh phân phối. 3-/ Một số đánh giá chung. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đã phát triển khá mạnh nhưng chủ yếu theo chiều rộng, chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Điều này thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dược viên và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà công ty vẫn chưa kiểm soát được. 3.1 Căn cứ đề xuất. 3.1.1 Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường. Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thông hàng hoá và dịch vụ Đảng và Nhà nước cũng rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chính sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dược ở nước ta đã có những phát triển rất mạnh. Bình quân giá trị thuốc sử dụng theo đầu người đã tăng từ 0,3 USD năm 1989 lên 5,3 USD năm 1997 như vậy chỉ trong vòng 9 năm giá trị thuốc tính theo đầu người ở nước ta đã tăng lên 16 lần. Trong những năm trước đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy về quản lý Nhà nước trong lĩnh vực dược, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì các văn bản phù hợp còn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trong lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dưới luật như pháp lệnh hành nghề y dược. Điều lệ thuốc phòng và chữa bệnh. Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực y dược chưa có được một trật tự kinh doanh nhất định, tạo ra một môi trường kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tượng về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Theo tài liệu của Bộ Y tế có thể đến cuối năm 1999 luật dược Việt Nam sẽ được xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nói chung và cho công ty dược phẩm TW 7 nói riêng. Nó tạo ra cho công ty một môi trường kinh tế lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra không ít những cơ hội và những khó khăn mới cho công ty. Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ được vị trí độc tôn của mình.nên công ty phải luôn cảnh giác,có những chính sách hợp lý,củng có xây dựnghệ thống kênh phân phốithì đối thủ cạnh tranh sẽ không lợi dụng được các sơ hở mà tấn công. Hiện nay khối các bệnh viện là rất khó quản lý đối với công ty. Việc đưa sản phẩm vào giới thiệu tại các bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn. Nhóm các mặt hàng cạnh tranh với nhóm háng bệnh viện cũng rất phong phú đa dạng, cạnh tranh trong các nhóm hàng này rất gay gắt, sản phẩm phân phối của công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cho nên công ty rất khó khăn trong việc cạnh tranh về giá. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. 3.1.2 Các mục tiêu chiến lược chung của công ty. Việc xác định mục tiêu chiến lược chung cho hoạt động của công ty nói chung là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sống còn trên thị trường. Chiến lược phải phù hợp với khả năng hiện tại của công ty, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trường, đặc điểm của môi trường kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh được rủi ro đồng thời nó là công cụ, là ưu thế của công ty trong việc cạnh tranh. Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng chiến lược chung của công ty giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của công ty là: phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo và quản lý, nâng cao khả năng quản lý thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh, các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra. 3.2 Các mục tiêu chiến lược Marketing - Mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của công ty mà không có sự phối hợp với các chính sách khác như sản phẩm, giá cả, khuếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - Mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với công ty luôn mang ý nghĩa sống còn. Sản phẩm còn phù hợp với nhu cầu của thị trường thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại được trên thị trường. Chính sách giá cũng là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của công ty. Tóm lại cần phải phối hợp các chính sách Marketing - Mix một cách hợp lý. Như thế sẽ giúp công ty tiêu thụ sản phẩm dễ dàng hơn, và thuận lợi cho việc bao phủ thị trường. 4-/ Hoạch định chiến lược đang phát triển hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới. Nhằm mục đích hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty dược phẩm TW 7 trong thời gian tới thì điều cần thiết trước mắt đối với công ty là những định hướng chiến lược trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty, đáp ứng tình hình trước mắt và lâu dài trong các hoạt động của kênh, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. - Định hướng mục tiêu tổng hợp cũng như những mục tiêu khác trong các chính sách về Marketing - Mix. - Điều kiện về môi trường kinh doanh tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng như đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. - Khả năng nguồn lực của chi nhánh như khả năng quản lý, nguồn vốn, nguồn nhân lực... Những yếu tố này đã được phân tích kỹ ở phần trên. Từ những yếu tố trên, từ những khiếm khuyết đã nhận thấy của hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian qua cũng như dựa vào hệ thống kênh phân phối hiện có của công ty mà trong thời gian tới định hướng chiến lược cho hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty cần thiết là: Hiện thời hệ thống kênh phân phối là tương đối hợp lý nó phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng như khả năng của công ty. Vì vậy trong thời gian tới hệ thống kênh phân phối này cũng sẽ phát huy được những ưu điểm của nó, thời gian tới công ty nên giữ nguyên cơ cấu của hệ thống kênh phân phối như hiện tại. Công ty sẽ vẫn sử dụng hai loại kênh chính là kênh ngắn sử dụng trên địa bàn Đồng Tháp và loại kênh dài được sử dụng phổ biến ở địa bàn các tỉnh. Có thể nói mô hình hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty gần như ở mức tối ưu, nó kết hợp với hệ thống thông tin liên lạc hiện đại của công ty đáp ứng rất cao mọi nhu cầu của khách hàng. Do đó, việc giữ gìn và phát huy những lợi thế của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới đối với công ty là rất quan trọng. - Hiện nay nhu cầu về sức khoẻ đối với mọi người đều tăng lên rất nhanh. Do đó thị trường tiềm năng, sản lượng sản phẩm được tiêu thụ cũng tăng nhanh. Khách hàng mục tiêu của công ty là những người có thu nhập vừa và khá tăng lên rõ rệt, các thị trường trọng điểm cũng ngày càng được củng cố. Đây là những lợi thế cho công ty, công ty nên củng cố vững chắc vị thế của mình ở những thị trường trọng điểm, mở rộng địa bàn. Đầu tư kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu. Tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ, tăng lợi nhuận. - Nên áp dụng hình thức phân phối có chọn lọc tức là tại mỗi tỉnh công ty lựa chọn một số hữu hạn các đại lý làm đại diện cho mình ở cấp trung gian giữa đại lý và người bán lẻ công ty cũng nên lựa chọn kiểu phân phối chọn lọc, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại diện của công ty với nhau. Nhằm đạt được những mục tiêu chung tăng cường sự quản lý của công ty với hệ thống kênh phân phối, từng bước hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Dựa vào tình hình thị trường khả năng nguồn lực của công ty cũng như những khiếm khuyết còn tồn tại của hệ thống kênh phân phối thì yêu cầu hoạch định chiến lược cho sự phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian tới là cần thiết. Nó là định hướng chiến lược cho những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. II-/ Các giải pháp. Trước những tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các công ty, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi cụ thể tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Đối với các doanh nghiệp chuyên về phân phối như hình thức công ty dược phẩm TW 7 thì hệ thống kênh phân phối quyết định chủ yếu đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm phải khắc phục. Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh trong thời gian tới. 1-/ Giải pháp về trung gian. Hiện nay công ty đang có ba loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý, các nhà thuốc và các bệnh viện. Vấn đề mà công ty cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các đại lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực dược phẩm thì việc thiết lập cơ cấu đại lý hợp lý là công việc rất quan trọng công ty cần quan tâm. Việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho công ty tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như: - Mật độ dân cư. - Quy mô của thị trường. - Mức thu nhập bình quân đầu người. Đối với mỗi tỉnh, thành phố công ty nên lựa chọn số đại lý nhất định chỉ ở hai đến ba đại lý. Nếu công ty chỉ đặt một đại lý ở mỗi tỉnh như ở Hà Nội hiện nay thì có thể dẫn tới hiện tượng không cố gắng trong việc phân phối hàng của công ty do không có đại lý khác cạnh tranh với họ hoặc đại lý tự ý nâng giá hàng. Điều này có thể làm mất khách hàng, cũng có thể ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó gay ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát huy được hết các khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy những khoảng trống trên thị trường. Công ty nên chú ý đến khoảng cách đại lý giữa các đại lý, với các đại lý khoảng cách hợp lý sẽ giúp công ty lấp đầy được các vùng thị trường bỏ trống, giảm thiểu được mâu thaũan trong kênh. Như vậy tại các trung tâm của tỉnh nên có các đại lý của công ty, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thuốc các bệnh viện trong việc lấy hàng, giảm những cạnh tranh, mâu thuẫn. Với những thị trường trọng điểm và những tỉnh có địa bàn rộng công ty có thể bố trí số đại lý nhiều hơn. Điều này có thể tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý, nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển doanh số của công ty. Công ty cần cố gắng mở rộng thị trường ở khu vực phái Bắc nông thôn, miền núi, vùng sâu vùng xa để tăng cường khả năng kiểm soát thị trường. Về mặt cung ứng hàng hoá tới các đại lý công ty cần căn cứ vào tình hình tiêu thụ của từng đại lý để điều hoà lượng hàng tại các khu vực, tránh nơi thừa, nơi thiếu công ty nên khuyến khích các đại lý dự trữ một lượng hàng nhất định đồng thời tổ chức cho các đại lý báo tồn kho thường kỳ để từ đó có kế hoạch điều phối hàng hoá, nhập những mặt hàng sắp hết, tránh tình trạng thiếu hàng để bán. 2-/ Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh. Việc thiết lập quan hệ tốt với các thành viên kênh hay quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra của công ty. Trong xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh trên cơ sở hợp tác, giữa công ty với các thành viên kênh có sự ràng buộc với nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro, tiếp nhận để cho mối quan hệ giữa các thành viên kênh ngày càng chặt chẽ. Trên cơ sở hợp tác, bình đẳng đôi bên cùng có lợi thì các thành viên kênh sẽ không cảm thấy mình bị không ép, họ thấy được rằng sự trung thành và hợp tác với công ty sẽ có lợi cho mình về nhiều mặt khi quyền lợi của họ gắn liền với quyền lợi của công ty. Điều này khiến họ tham gia tích cực trong việc đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để tạo ra sự ràng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì tổ chức của kênh phân phối hiện nay phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ chức kênh liên kết giúp cho công ty có mối quan hệ với các thành viên kênh thông qua giá, tỷ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán, phân chia rủi ro... Công ty cố gắng trong các việc như phân vùng thực hiện, phân chia trách nhiệm, cho phép đại lý có thể cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ những quy định của công ty. Sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý giúp cho đại lý tích cực hơn trong công việc của mình. Các công việc có thể thúc đẩy quan hệ giữa các đại lý và công ty là: + Tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa đội ngũ trình dược viên với các đại lý, trình dược viên luôn có thái độ hợp tác giúp đỡ cho công việc phân phối của đại lý có những yêu cầu như vậy với đại lý trong quan hệ với các trình dược viên. + Thiết lập hệ thống các chính sách như giá cả, phân phối, xúc tiến... gắn chặt lợi ích của công ty với chi nhánh. + Tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp có tác dụng khuyến khích, động viên thành viên kênh. + Cam kết sự phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối. Kết luận. Như vậy, hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing và kinh doanh của công ty dược phẩm TW 7, nó mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của công ty, nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của công ty trên thị trường. Đây là một vấn đề mà công ty trong thời gian qua hết sức quan tâm. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, quy mô sản xuất, quy mô thị trường... của công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đấu không mệt mỏi của toàn bộ cán bộ, công nhân viên của toàn công ty và các thành viên trong kênh phân phối. Công ty đã đạt được những thành tựu của mình như bây giờ là nhờ hoạt động quản lý hiệu quả cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, hiểu biết về thị trường. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ phát triển trên quy mô lớn cả về chiều rộng và chiều sâu. Tài liệu tham khảo 1-/ Marketing căn bản - Philip Kotler - NXB Thống kê Hà Nội. 2-/ Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm - Trương Đình Chiến, PGS. Nguyễn Văn Thường - NXB Thống kê Hà Nội. 3-/ Quản trị Marketing - Philip Kotler - NXB Thống kê Hà Nội. 4-/ Marketing - PGS.PTS Trần Minh Đạo - NXB Thống kê Hà Nội. 5-/ Tạp chí dược học số 10/1998 và số 3/1999. 6-/ Marketing chìa khoá vàng trong hoạt động kinh doanh. mục lục Lời nói đầu ................................................................................................................. 1 Phần I - Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối. ..................................... 3 I-/ Khái niệm. ....................................................................................................... 3 II-/ Bản chất hệ thống kênh phân phối. .............................................................. 4 1-/ Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.................. 4 2-/ Chức năng của kênh phân phối. ................................................................... 4 3-/ Các dòng chảy trong kênh phân phối. ......................................................... 6 III-/ Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối. ...................................... 7 1-/ Khái niệm. ....................................................................................................... 7 2-/ Cơ cấu kênh phân phối .................................................................................. 7 3-/ Các thành viên của kênh. .............................................................................. 8 3.1 Thành viên chức thức của kênh. .............................................................. 9 3.2 Các tổ chức bổ trợ. ................................................................................ 10 Phần ii - thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty dược phẩm TW VII ............................... 12 I-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh và Marketing của công ty dược phẩm TW VII. .................................................................................... 12 1-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh. .............................................. 12 1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. .................................... 12 1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW VII. ............... 14 1.3-/ Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.15 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô. .................................................... 15 1.3.2 Những yếu tố của môi trường vĩ mô. .................................................. 16 1.4-/ Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. ........................... 17 2-/ Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. .......................................... 20 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh. .......................... 20 2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. ......................................................................................................... 22 3-/ Một số đánh giá chung. ................................................................................ 24 3.1 Căn cứ đề xuất. ....................................................................................... 24 3.2 Các mục tiêu chiến lược Marketing - Mix. ............................................ 26 4-/ Hoạch định chiến lược đang phát triển hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới. .................................................................................................. 27 II-/ Các giải pháp. ............................................................................................... 28 1-/ Giải pháp về trung gian. .............................................................................. 29 2-/ Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh. ..................................... 30 Kết luận. ................................................................................................................... 32 Tài liệu tham khảo ................................................................................................... 32