Luận văn Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Hoàng Hà

LUẬN VĂN: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Để thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Năng suất và hiệu quả công việc là hàm số của năng lực và động lực lao động của người lao động. Theo các chuyên gia TT đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góp trọng số cao hơn năng lực. Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp. Trong thời gian học tập trên lớp em đã làm một bài tiểu luận nhỏ dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyến Thị Ngọc Huyền và em rất tâm đắc với đề tài này. Khi về thực tập tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, em được biết Công ty rất quan tâm và đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực cho người lao động nhưng vẫn còn một số tồn tại mà lãnh đạo Công ty đang tìm hướng khắc phục. Được sự giúp đỡ của CBNV trong Công ty em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà” với mong muốn lần đầu tiên mang những kiến thức đã được các thầy cô trang bị để áp dụng vào một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. 2. Mục đích nghiên cứu. Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực và các công cụ tạo động lực. Áp dụng mô hình các công cụ tạo động lực cho người lao động vào phân tích và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện các công cụ đó 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Hoàng Hà với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm 2005, 2006, 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu . Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã sử dụng một số phương pháp : Phương pháp quan sát, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, quy nạp, thống kê, phỏng vấn các cán bộ công nhân viên Công ty Hoàng Hà. 5. Kết cấu đề tài. Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, đề tài này gồm 3 phần: Chương I: Những lý luận chung về động lực và các công cụ tạo động lực cho người lao động. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Do những hạn chế trong phương pháp luận cũng như am hiểu thực tiễn, đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong muốn nhận được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến và các thầy cô cùng CBNV Công ty cổ phần Hoàng Hà để em hoàn thành tốt hơn nữa. CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG I. Động lực lao động. 1. Các khái niệm cơ bản. Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích. 1.1. Nhu cầu. Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn vì một cái gì đó.(1) 1.2. Lợi ích. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. 1.3. Động cơ, động lực. Động cơ là lý do hành động của con người. Khi chúng ta trả lời được câu hỏi đó chúng ta xác định được động cơ. Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ. Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực lao động. (1) Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, Trần Thị Thuý Sửu-Lê Thị Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn, nxb Khoa Học Và Kỹ Thuật- Hà Nội, trang 62. 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. 2.1. Bản thân người lao động. -Tính cách: Ảnh hưởng đến thái độ quan điểm của người lao động về công việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Để tạo được động lực cho người lao động nhà quản lý có thể dự đoán loại hình khen thưởng hay công nhận dựa vào tính cách của người lao động. Tính cách Những điều họ coi trọng Những điều họ muốn nhà quản lý ghi nhận Hình thức ghi nhận ưa thích Động cơ thúc đẩy Người bảo thủ Trách nhiệm, sự ổn định và tính đáng tin cậy. Tính xuyên suốt, sự cống hiến và lòng trung thành, sự gắn bó với những quy tắc và chính sách. Sự cảm ơn rõ ràng vì công việc đã làm một cách đúng đắn. Con người bảo thủ thường được thúc đẩy bởi trách nhiệm, bổn phận và nghĩa vụ. Người chiến lược Sự thoả mãn và sáng tạo, năng lực những nỗ lực không mệt mỏi. Ý tưởng, kiến thức, năng lực. Quyền tự do học hỏi hay khám phá một thách thức Nhu cầu luôn muốn hoàn thiện làm cho họ không chịu được bất cứ điều gì kém cỏi. Người độc lập Kỹ năng cao cấp, hoạt động mạo hiểm, vui vẻ làm việc dưới sức ép Sự thông minh, phản ứng nhanh, sự khéo léo. Khen thưởng không bình thường về những thành công và mạo hiểm Phản ứng nhanh với những khủng hoảng. . Những tình thế khẩn cấp là nơi để họ thể hiện mình Người nhiệt huyết Cam kết và sự đam mê, suy nghĩ độc lập, tính chân thật và tốt bụng Ý tưởng sự độc đáo và những đóng góp cá nhân, đấu tranh cho sự thay đổi Ghi nhận của xã hội Con người nhiệt huyết thường bị chinh phục bởi những gì mới mẻ. Ngoài ra: -Các cá nhân có thể có động lực khác nhau khi quê quán, điều kiện xuất thân, văn hoá, nếp sống khác nhau. -Các cá nhân có thể trạng tâm sinh lý, trí não khác nhau động lực cũng khác nhau. -Các cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm chuyên môn, ngành nghề khác nhau có hành vi khác nhau. -Sự khác nhau về vị trí, chức vụ như lãnh đạo, quản lý, nhân viên... cũng ảnh hưởng đến động lực lao động. 2.2. Những nhân tố thuộc về công việc: -Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạp yêu cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sự khéo léo; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt. Nó có thể trở thành động lực lớn để người lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệt tiêu động lực nếu những đòi hỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình. -Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thích làm những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp người lao động yên tâm phát huy hết khả năng. Còn những cá nhân ưa mạo hiểm thì mạo hiểm trong công việc cộng với những hình thức động viên hợp lý mới là điều cuốn hút họ. -Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại…: Một công việc nhàm chán không thể khiến người ta hăng say làm việc được. 2.3. Những nhân tố thuộc về tổ chức: -Sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. -Văn hoá kinh doanh: Bao gồm môi trường vật thể và phi vật thể. -Các chính sách về nhân sự như: Tuyển dụng, khen thưởng đãi ngộ, kỷ luât lao động. 2.4. Các yếu tố khác. -Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác: Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường nếu không động lực làm việc của họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù đắp xứng đáng. -Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao động làm việc và thường sinh sống gần công ty. Đặc điểm của địa phương như mức sống, phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ. -Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác. 3. Các mô hình lý thuyết về động cơ động lực. 3.1. Mô hình Lý thuyết X và Y. 3.1.1.Lý thuyết X. Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy cho nên muốn con người làm việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. -Các công cụ động viên: +Kỷ luật lao động. +Tạo cho họ cảm giác an toàn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họ không bị mất việc. +Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào tạo... Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tính chuyên môn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian nó đã bộc lộ nhược điểm: + Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. +Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là họ được trả công xứng đáng. + Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo. + Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công việc nhàm chán và năng suất giảm dần. 3.1.2. Lý thuyết Y. Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyện hoàn thành mục tiêu của tổ chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và đầu óc cầu thị, ham học hỏi. Nhưng con người không coi trọng phần thưởng tiền bạc mà muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý tạo điều kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vai trò lớn hơn và quan trọng hơn. Phương pháp này làm cho nhân viên: + Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập thể nên họ làm việc có trách nhiệm. + Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềm năng của mình. Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình. - Các công cụ động viên: +Giao cho họ những công cụ có tính thử thách. +Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống. +Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong công việc. +Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ. Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Công cụ đề cao ở đây là tâm lý – giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ở những tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao. 3.2. Mô hình nghiên cứu động cơ động lực thông qua xác định các nhu cầu. Bao gồm các học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc. Clelland trong đó căn bản nhất là học thuyết của Maslow. Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao. Chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn. -Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người có thể tồn tại được. Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. như câu tục ngữ Việt Nam “ có thực mới vực được đạo” -Nhu cầu an toàn: Để tồn tại được con người phải chống đỡ với những bất trắc trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đe doạ rình rập như thiên tai, dịch bệnh, hoả hoạn, giặc ngoại xâm…Mong muốn được an toàn là một mong muốn tự nhiên. -Nhu cầu xã hội: Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viên của xã hội. -Nhu cầu được tôn trọng: Muốn được người khác công nhận khả năng, lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địa vị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty. -Nhu cầu tự thể hiện: Muốn mình được toả sáng, được tự do học hỏi sáng tạo phát huy tài năng và năng lực. Người có nhu cầu nay tức là thoả mãn những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc. 3.3. Mô hình động cơ thúc đẩy: Động cơ, kết quả, sự thoả mãn Mô hình này rất có ích đối với người quản lý bởi động cơ, động lực xuất phát từ nhu cầu khác nhau về mức độ và tại mỗi thời điểm nó lại khác nhau đối với mỗi cá nhân.Khi đã có động cơ động lực con người sẽ đi tới quá trình hành động để đạt được kết quả, nhu cầu được thoả mãn tiếp tục xuất hiện nhu cầu mới cao hơn về chất. Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy. . 3.4. Mô hình học thuyết mong đợi. Động cơ làm việc = Sự mong đợi * Kết cục * Giá trị. -Sự mong đợi trả lời cho câu hỏi mình có cơ may thành công trong công việc hay không? ( Mục tiêu có rõ ràng không? Có đủ nguồn lực thực hiện không? Có năng lực? ) -Kết cục là nỗ lực cố gắng của người thực hiện được ghi nhận và đền bù. Là mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và cái thu nhận được. Kết cục còn được hiểu là xác suất giữa kết quả thực hiện công việc cái thu nhận được. -Giá trị: Ý nghĩa của phần thưởng đối với người nhận. Nhu cầu cầu mới cao hơn về chất Kết quả Động cơ, động lực Hành động Thoả mãn Là cơ sở Lý do Đạt được Được Xuất hiện nhu Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động cơ. Điều đặc biệt trong mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thì động cơ làm việc cũng bằng 0. 3.5. Mô hình xác định động cơ động lực theo tính chất của động cơ động lực. Động cơ động lực được làm 3 nhóm: Nhóm 1: Động cơ kinh tế: Bị thúc đẩy làm việc vì tiền, tiền ở đây có thể là trực tiếp có thể là gián tiếp. Nhóm 2: Động cơ tinh thần: Con người muốn được yêu thương, được tôn trọng được giao tiếp với xã hội và muốn trở thành một người có lương tâm và trách nhiệm. Nhóm 3: Động cơ cưỡng bức quyền lực: Quyền lực bao giờ cũng là cái làm người ta cả thích thú lẫn sợ sệt. Mô hình này giúp ta xác định được hệ thống các công cụ để tạo động cơ động lực cho người lao động tương ứng với 3 nhóm trên là: -Các công cụ kinh tế hoặc tài chính. -Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục. -Các công cụ hành chính tổ chức. Nhận thấy đây là một mô hình rất có giá trị, nó cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc, lại tương đối cụ thể và dễ áp dụng trong thực tế nên em vận dụng mô hình 5 để nghiên cứu về Công ty cổ phần Hoàng Hà. II. Các công cụ tạo động lực. 1. Khái niệm về công cụ tạo động lực. Các công cụ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. 2. Các công cụ tạo động lực. 2.1. Công cụ kinh tế. Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ và hành động. Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa hóa lợi ích. Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực làm việc. Mặt khác tiền lương, tiền thưởng nó là điều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến cuộc sống của ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹn tốt đẹp về công việc, về điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hội thăng tiến trong tương lai. Nó là nhân tố đóng góp trọng số lớn vào quyết định có làm việc tại công ty hay không của ứng viên bởi: +Tiền thoả mãn trước mắt hai nhu cầu cơ bản: Vật chất hiện tại và an toàn trong tương lai. +Thoả mãn những nhu cầu cao hơn: Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thể hiện. +Là biểu hiện của quyền lực, sự thành đạt: Những người thành đạt vẫn được hiểu là những người trước tiên phải kiếm ra nhiều tiền. Và người ta vẫn thường nói người nào nắm kinh tế người đó sẽ nắm chính trị (biểu hiện của quyền lực). +Biểu hiện năng lực của bản thân: Trong công việc năng lực, tầm quan trọng của một nhân viên trong tổ chức thể hiện qua tiền lương của họ. -Khi sử dụng các công cụ kinh tế cần rất thận trọng vì nó dễ dẫn đến tình trạng: +Thâm hụt ngân sách của công ty mà không hiệu quả: Chưa chắc một nhân tài ở công ty khác về công ty mình đã là một nhân tài trong khi đó việc đưa ra một mức lương cao để cạnh tranh có thể không đem lại kết quả như mong muốn mà điều chắc chắn đã mất khoản chi phí lớn. +Làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp: Một mặt nó có thể tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu trở thành người giỏi mặt khác nó cũng tạo ra sự làm việc cầm chừng ở tốp dưới vì không được khuyến khích. Sự chênh lệch trong thu nhập còn kéo theo khoảng cách về tâm lý giữa các nhân viên làm cho không khí làm việc căng thẳng, bất hoà, giảm năng suất và chất lượng công việc. +Hạn chế động lực phản biện, xây dựng của nhân viên: Được ưu đãi cao nhân viên có xu hướng xích lại gần quan điểm với sếp vì sợ không được tin dùng. Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại: Công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế gián tiếp. 2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phân phối lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận. a. Tiền lương. -Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. -Vai trò của tiền lương: +Với người lao động: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ trang trải cho cuộc sống. Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được tiền công cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. +Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao động giỏi. Như vậy đối với người sử dụng lao động tiền lương là khoản chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả khoản chi phí này. Nó là khoản chi phí nhưng đặc biệt hơn ở chỗ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chứ không phải tiết kiệm vì đối với người lao động tiền lương dùng để tái sản xuất sức lao động. Bởi vậy doanh nghiệp cần chi trả thích hợp để là đòn bẩy tăng năng suất lao động. Khi năng suất cao tạo điều kiện để hạ giá thành. -Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động: +Trả lương theo thời gian có thưởng. +Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. +Trả lương theo sản phẩm tập thể. +Trả lương theo sản phẩm có thưởng. +Trả lương theo giờ tiêu chuẩn. +Trả lương khoán. -Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao động cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau: +Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động +Trả lương trên cơ sở thoả thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao động. +Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng. +Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng đừng vì kết quả kinh doanh tạm thời không khả quan mà rút lương của người lao động xuống, mọi chuyện có thể trở nên tồi tệ hơn. +Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động. Phải từ bỏ quan niệm rằng cứ ở chức vụ cao hơn, quan trọng hơn là có thể có mức lương cao hơn. Một nhân viên phục vụ xuất sắc luôn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn nên cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí công việc cao hơn. Như vậy sẽ giúp nhân viên suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý, bởi bất cứ vị trí nào họ cũng phải là người giỏi. b.Tiền thưởng: -Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn. -Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng, coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi. Công ty cổ phần khu công nghiệp Tân Tạo Thành phố Hồ Chí Minh đã trích quỹ gần 1 tỷ đồng thưởng cho nhân viên có thành tích tốt nhất năm. Có nhân viên được thưởng tới mức 1 triệu USD. Nhiều công ty gọi tiền thưởng là lương tháng thứ 13, 14… cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng chỉ xếp sau lương. Như vậy, tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tác động mãnh mẽ đến động cơ kinh tế của họ. Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thể hiện của người lao động. -Các hình thức thưởng: + Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian. Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng. + Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi. Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn không tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi kinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt. Có 4 phương pháp phân chia: + Chia đều cho tất cả nhân viên. + Chia theo cấp bậc. + Theo thâm niên làm việc. + Theo tính kỹ thuật của công việc. - Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng: + Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. + Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên. +Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động. c.Các biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu. Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mức vật chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suy thịnh của doanh nghiệp. Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khóc bởi người lao động là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu. Việc làm này mang lại ích lợi chẳng khác gì việc giao khoán ruộng đất cho người nông dân. Có 2 loại cổ phiếu: Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanh nghiệp. Họ có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, được quyền tăng giá trị cổ phiếu nhưng không có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏi doanh nghiệp. Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thu nhập hàng năm của họ. Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệp mới được phát. d.Hoa hồng: Thường áp dụng đối với nhân viên bán hàng được tính bằng tỷ lệ trăm cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được. 2.1.2.Các công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả cho đào tạo và phát triển, bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động… a. Đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc của mình ở hiện tại. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai.. -Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng đối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tính hàn lâm, lý thuyết. Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu. + Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động. + Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp. Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả. - Nguyên tắc: + Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất. Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự. + Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhân viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí. + Đào tạo phải theo kịp thời đại. b. Các loại phúc lợi cho người lao động. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.(2) Giáo trình quản trị nhân lực,THS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, trang 243 -Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống như phúc lợi nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định. -Có hai hình thức : +Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất. Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công ty vì họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu. +Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty. Những hình thức thường thấy: Các chương trình sức khoẻ: Trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động. Phúc lợi bảo đảm thu nhập. Các dịch vụ giúp người lao động về tài chính: Cho vay trả góp để mua nhà, xe..; xây dựng nhà ăn, công tác phí… -Nguyên tắc: +Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động. +Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng. +Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn. 2.2. Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục: Theo bài giảng của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Các công cụ tâm lý giáo dục là tổng thể các biện pháp tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong công việc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. -Vai trò của công cụ tâm lý giáo dục: Trong bài “Giữ chân người tài: Lương cao không phải là tất cả” trên www.thanhnien.com.vn của Mỹ Quyên - một sinh viên vừa tốt nghiệp thì: “Có một môi trường làm việc lý tưởng, đồng nghiệp xem nhau như như anh em một nhà, mọi người yêu thương giúp đỡ nhau, cùng tạo điều kiện hết mức cho bạn phát huy hết năng lực của mình. Sự thành công của bạn là niềm vui chung của mọi người đó mới là điều quan trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc”. Còn với Tô mát nô lin người sáng lập ra IBM thì tinh thần và động lực có sức tác động đến sự thành bại của công ty, nó mạnh hơn tác động của kỹ thuật, kinh tế, tiền vốn, cơ cấu tổ chức và cả thời cơ. Năng suất lao động chịu sự chi phối lớn bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, quan hệ hợp tác trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và quan tâm của người quản lý đến sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư, những nhu cầu tinh thần của người lao động cũng ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động. Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhà quản lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức. 2.2.1. Phong cách lãnh đạo. Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, của mình. Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chia phong cách lãnh đạo thành: a. Phong cách cưỡng bức. Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ. -Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống . Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. -Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và với những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lực của người lao động. b. Phong cách dân chủ. Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất quan tâm tới việc xây dựng củng cố các mối quan hệ. -Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức. -Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm trong nhân viên. Nhìn chung để tạo động lực cho người lao động thì phương pháp này được coi là có hiệu quả. c. Phong cách tự do. Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách tự do , nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mối quan hệ. -Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho nhân viên nâng cao khả năng tự chịu trách nhiệm. -Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đấy làm, khó khăn trong việc hướng hoạt động của các cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thông nhất. Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại gần nhau hơn, chia sẻ cho nhau những niềm vui nỗi buồn. Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người. 2.2.2.Văn hóa tổ chức: Khái niệm: Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp. -Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất. a. Các yếu tố tinh thần-phi vật thể. Bao gồm: +Quan điểm, nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mạng của mình phù hợp với tâm lý với người lao động có thể sẽ giữ chân được họ. Ví dụ một người giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc”. Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làm và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội. +Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho khách hàng, xã hội…: Nó được thể hiện qua triết lý kinh doanh, đạo đức và trách nhiệm của doanh nghiệp. Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhân viên cũng là một cách để nhà quản lý khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng say làm việc. +Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường tự nhiên. +Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng. b. Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kỹ thuật, các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích người lao động rất lớn. *Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thể sử dụng để kích thích lao động: - Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu bằng cách cho nhân viên đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả. Trang bị phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ để giải phóng sức lao động chân tay làm cho nhân viên thoải mái nhất. -Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ. Các nhà quản lý và nhân viên có sự giao lưu dễ dàng, các nhân viên công ty có thể hòa mình với các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức. Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do đó tác động tích cực tới năng suất lao động. Thường xuyên cung cấp cho nhân viên về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ cảm thấy mình được tôn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm. -Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trường tự nhiên và xã hội. - Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên: Tạo cơ hội cho nhân viên có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ thể thao, được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp, sử dụng nhóm để dẫn dắt hành vi của con người. - Xây dựng chương trình giáo dục đào tạo chất lượng: Đó là cách công nhận của người quản lý đối với kết quả làm việc của nhân viên. Nó có tác dụng kích thích tâm lý bởi người lao động tạm thoát khỏi công việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp. Đó là động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc, nó là phần thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao. -Các hình thức vận động, giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty. 2.3. Các công cụ hành chính tổ chức. Là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức. Việc có một cơ cấu tổ chức tinh giản, hợp lý sẽ giảm chi phí quản lý không cần thiết, nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngoài ra cơ cấu tổ chức còn dùng để xác định vị thế để tạo động lực cho con người. Mỗi người đều có sở trường sở đoản riêng, nếu họ được sắp xếp làm việc đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn họ sẽ có điều kiện để thể hiện khả năng tiềm ẩn. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần: -Kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc: Chuyên môn hóa công việc làm cho người lao động dễ nâng cao chuyên môn nghề nghiệp nhưng cần phải nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể để người lao động có khả năng thích nghi và sáng tạo cao hơn, tinh thần lao động được cải thiện. Cần phải xây dựng mô hình tổ chức kết hợp được những ưu điểm của hai đặc tính này và hạn chế nhược điểm tới mức thấp nhất. -Xây dựng cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù hợp tạo điều kiện cho thông tin đi từ dưới lên trên, từ ngoài vào trong không bị chậm và các quyết định từ trên xuống dưới không bị méo mó. -Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ một cách tương đối. -Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: Một cá nhân cho dù giỏi đến mấy cũng không thể có sức mạnh bằng cả tập thể. Làm việc theo nhóm còn khiến mọi người thi đua nhau trong công việc, và bổ sung những thiếu sót cho nhau. Công cụ phối hợp có thể hệ thống thông tin và truyền thông hoặc cũng có thể là những công cụ vô hình như văn hóa doanh nghiệp và quan hệ cá nhân. 2.3.2.Các phương pháp hành chính. Phương pháp hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống, nhanh chóng làm thay đổi hành vi của người lao động. Các công cụ: -Các hệ thống văn bản hành chính: Điều lệ, quy tắc, các quy trình hoạt động, kỷ luật lao động. - Hệ thống kiểm soát: Để giám sát, đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện công việc của nhân viên nhằm đảm bảo sự thực hiện của các kế hoạch với hiệu quả cao trong môi trường luôn luôn biến động. Kiểm soát với nghĩa hẹp thường được hiểu là sự phát hiện những sai lệch, điều chỉnh những sai lệch đi kèm với nó là các hình thức xử phạt như vậy thì chỉ khiến nhân viên sợ hãi đôi khi không dám đưa ý tưởng đổi mới của mình vào thực nghiệm. Nhưng ngoài mục đích như vậy, tiến hành kiểm soát còn nhằm hiểu hơn về nhân viên mà chúng ta quản lý, dự báo được những biến động nhân sự từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiên hệ thống. Các hình thái của kiểm soát bao gồm: +Đầu vào – hành động – hiệu quả. +Theo mối quan hệ chủ thể - đối tượng: Chủ thể và đối tượng là hai hệ thống độc lập và tự kiểm soát. +Theo phạm vi tác động: Kiểm soát tổng thể, kiểm soát bộ phận và kiểm soát điểm. +Theo tần suất của kiểm soát: Kiểm soát dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. -Các công cụ kiểm soát truyền thống: Các kế hoạch, phương pháp thống kê, các bản báo cáo kết quả thực hiện công việc, các phân tích chuyên môn, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật… -Các công cụ hiện đại: +Các kế hoạch hướng tới kết quả cuối cùng. +Các phương pháp lượng. +Các công kỹ thuật để giám sát đo lường theo cơ chế tự động. +Hệ thống thông tin truyền thông đa phương tiện. 3. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho người lao động. Động cơ, động lực phải xuất phát từ chính bản thân con người nên các nhà quản trị chủ yếu đóng vai trò tạo ra điều kiện để làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực cho con người thông qua việc sử dụng các công cụ tạo động lực lao động. -Việc sử dụng tốt các công cụ tạo động lực sẽ giúp doanh nghiệp: +Giữ chân nhân tài, ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám ra bên ngoài. +Sắp xếp bố trí công việc cho người lao động hợp lý để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. +Khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tăng năng suất và hiệu quả công việc. +Giảm được những chi phí không cần thiết: Chi phí do phải tuyển dụng nhiều, do đào tạo từ đầu, tình trạng lãn công, bộ máy quản lý cồng kềnh… +Nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường. -Với người lao động tạo động lực giúp họ: +Có cơ hội được có những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống từ đó họ có thể tái sản xuất sức lao động. +Giúp cho người lao động làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và sáng tạo. +Tạo điều kiện cho họ được tự chịu trách nhiệm trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG HÀ I. Tổng quan về Công ty cổ phần Hoàng Hà. 1. Tên gọi và trụ sở Công ty. Tên công ty bằng tiếng Việt là: Công ty cổ phần Hoàng Hà. Tên giao dịch quốc tế: Hoang Ha Join Stock Company. Tên viết tắt: Hoang Ha JSC. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoài quốc doanh. Trụ sở công ty: 368 Phố Lý Bôn - Phường Tiền Phong - Thành phố Thái Bình. Điện thoại: 036842842- 036250250 Fax: 036846908 Email: Congtyhoangha @yahoo.com.vn Web:http// wwwww.hoanghaco.com.vn. Mặt bằng: 18000 m2. 2. Hình thức - Công ty Cổ phần Hoàng Hà là một công ty có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật Việt Nam. - Công ty có thể thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện và địa điểm kinh doanh tại địa bàn kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của Công ty phù hợp với nghị quyết của hội đồng quản trị và trong phạm vi pháp luật cho phép. 3. Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh. 3.1. Mục tiêu. -Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. -Không ngừng nâng cao lợi ích của các cổ đông. -Tăng tích lũy, phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. -Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần phát triển kinh tế, xây dựng đất nước. 3.2. Ngành nghề kinh doanh. Giấy phép kinh doanh số 080300023 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thái Bình cấp ngày 25 tháng 9 năm 2001 với các ngành nghề kinh doanh: -Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định và theo hợp đồng. -Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt và taxi. -Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng xe tải liên tỉnh và nội tỉnh. -Kinh doanh dịch vụ khách sạn và ăn uống. -Kinh doanh siêu thị. -Mua bán hàng nông sản thực phẩm, hàng tiêu dùng. -Mua bán ô tô xe máy cũ và mới. -Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ. -Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ. -Đại lý kinh doanh xăng dầu. -Kinh doanh dịch vụ quảng cáo. -Xây dựng các công trình dân dụng. -Cho thuê văn phòng và cho thuê nhà. Giám đốc Công ty: Lưu Huy Hà. 4. Lịch sử phát triển của Công ty Hoàng Hà. Công ty thành lập tháng 10/ 2001. Vốn góp vào công ty là những chiếc xe cũ nát. Sau khi được định giá và bán đi, công ty mua 6 chiếc Mescesdes- Ben 16 ghế trị giá 500 triệu đồng/chiếc của cộng hoà Liên bang Đức là loại xe vận tải hành khách hiện đại lần đầu tiên xuất hiện ở miền Bắc. Cả Công ty có 10 người và chỉ lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm bước khởi đầu. Nhận thấy số khách ngày càng đông, năm 2002 Công ty đầu tư thêm 4 xe, nâng tổng số xe lên 10 chiếc. Quan điểm của lãnh đạo Công ty là không đầu tư ồ ạt để cho vốn chết gây lãng phí. Công ty được thành lập được 2 năm, do chính sách xã hội hoá vận tải, tỉnh Thái Bình lấy tuyến cố định Thái Bình – Giáp Bát làm thí điểm. Cùng một lúc tuyến Thái Bình – Giáp Bát có 17 doanh nghiệp tham gia vận tải. Sau một năm cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp lỗ nặng từ 3-4 tỷ, Hoàng Hà là một trong 4 công ty còn trụ vững. Nhiều chủ xe nhỏ đã sáp nhập vào Công ty trở thành thành viên của Hoàng Hà. Năm 2004, công ty mở thêm nhiều tuyến cố định như Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình- Hòn Gai. Khi nhận thấy đời sống nhân dân Thái Bình đang được cải thiện do thu nhập ngày một tăng cao, GĐ Lưu Huy Hà và PGĐ Nguyễn Hữu Hoan đã sang Hải Phòng để học tập kinh nghiệm sau đó triển khai vận tải taxi ở hai thị trường đó là Thái Bình và Hưng Yên với tên Thái Bình taxi, Hoàng Hà taxi và Phố Hiến taxi. Ngày 3/2/2005 khai trương tuyến xe buýt đầu tiên tại Thái Bình nối liền Thành phố Thái Bình với khu công nghiệp Tiền Hải, toàn bộ là xe Huyn – dai mới, xây dựng các điểm đỗ xe buýt dọc 30 cây số trên hai huyện Kiến Xương, Tiền Hải. Đặc thù của loại hình vận tải bằng xe buýt này là xe chạy với tần suất dày và liên tục dù có khách hay không vẫn phải đảm bảo đủ lượt. Những tháng đầu dù có vài ba khách trên một chuyến xe vẫn chạy. Sau một thời gian nhận thấy sự ưu việt của loại hình vận tải này như: rẻ, an toàn, không phải trông gửi phương tiện cá nhân hơn nữa ở Thái Bình không xảy ra tình trạng tắc đường nên đi xe buýt khá nhanh, số người chuyển từ phương tiện cá nhân sang dùng xe Buýt ngày một đông. Vé xe buýt của công ty thấp hơn hoặc bằng vé bến. Ngoài ra công ty còn bán vé tháng. Ở Hà Nội, mật độ dân cư cao, số người sử dụng dịch vụ vận tải bằng xe buýt khá nhiều do thành phố có nhiều cơ quan, doanh nghiệp nhưng hàng năm thành phố Hà Nội vẫn phải trợ giá không ít. Ở Thái Bình mặc dù tỉnh đã hứa hỗ trợ nhưng cho tới giờ doanh nghiệp vẫn chưa nhận được một khoản trợ cấp nào.Vẫn biết lợi ích kinh tế của loại hình vận tải này mang lại cho Công ty không cao song vì lợi ích cộng đồng công ty quyết tâm duy trì với chất lượng dịch vụ cao. Hiện nay hệ thống xe buýt của Hoàng Hà đã phủ kín các huyện trong tỉnh như: Đông Hưng, Thái Thụy, Vũ Thư, Hưng Hà, Kiến Xương, Quỳnh Phụ. Như vậy công ty Hoàng Hà là: Đơn vị đầu tiên đưa xe chất lượng cao cũng như cách thức phục vụ mới vào vận tải hành khách ở Thái Bình cũng như trên miền Bắc. Là đơn vị đầu tiên đưa xe buýt, taxi vào thị trường Thái Bình và Hưng Yên. *Những thành tích nổi bật: Qua 7 năm hình thành và phát triển, với sự phấn đấu hết mình, sự đầu tư có chiều sâu: Tập trung nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng phương tiện, lựa chọn phương án quản lý tốt của tập thể CBNV trong toàn Công ty, Công ty cổ phần Hoàng Hà đã được đông đảo khách hàng trong cả nước biết đến. Đặc biệt khách hàng trong tỉnh Thái Bình và các tỉnh lân cận đã tin tưởng lựa chọn Hoàng Hà mỗi khi tham gia, sử dụng phương tiện vận tải. Đánh giá về chất lượng cũng như được dư luận công nhận, Công ty Hoàng Hà đã nhận được nhiều bằng khen, giấy khen, cờ thi đua của Bộ GTVT, Bộ thương mại, tổng liên đoàn lao động Việt Nam, Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam, UBND tỉnh Thái Bình, Sở GTVT Thái Bình… Năm 2004: Là một trong số 22 doanh nghiệp vận tải hành khách trên toàn quốc được bộ giao thông vận tải tặng cờ thi đua xuất sắc. Được UBND tỉnh tặng bằng khen. Năm 2005, được giải thưởng sao vàng đất Việt và được tổ chức lao động Quốc tế tại Việt Nam cùng uỷ ban quốc gia về thanh niên tặng cúp vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, chăm lo cuộc sống cho người lao động và tạo việc làm cho thanh niên. Riêng năm 2007 Công ty nhận được: Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình vì đã có thành tích xuất sắc trong bảo đảm giao thông trong dịp tết xuân Đinh Hợi. Bằng khen vì đã có thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội khu vực ngoài quốc doanh. Giấy khen của UBND Thành phố vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh. Bằng khen của phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam cho Giám đốc Công ty là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp địa phương. Bằng khen của Bộ GTVT tặng vì đã có thành tích trong phong trào thi đua phát triển GTVT địa phương. 5. Đặc điểm. 5.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Hoàng Hà. Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát 5.1.1. Đại hội đồng cổ đông. Chức năng nhiệm vụ của đại hội đồng cổ đông: -Thông qua định hướng phát triển Công ty. -Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần. -Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên của Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát. -Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty. -Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty. -Thông qua báo cáo tài chính hàng năm. -Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho Công ty và cổ đông Công ty. -Quyết định tổ chức lại và giải thể Công ty. Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp và điều lệ Công ty. 5.1.2.Hội đồng quản trị. Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị: -Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty. -Giám sát giám đốc và cán bộ quản lý trong Công ty. -Quyết định kế hoạch phát triển kinh doanh và ngân sách hàng năm. -Bổ nhiệm, bãi nhiệm các cán bộ quản lý công ty theo đề nghị của giám đốc và quyết định mức lương của họ. -Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty. 5.1.3. Ban kiểm soát. Chức năng nhiệm vụ của Ban kiểm soát: -Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính. -Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Hội đồng cổ đông, theo yêu cầu cổ đông, nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ đông phổ thông. -Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông. -Quyền điều tra sổ sách và hồ sơ của Công ty. -Thực hiện quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp, Điều lệ Công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông. 5.1.4. Ban giám đốc *Giám đốc: Lưu Huy Hà. Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc: -Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua. -Kiến nghị về số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuê để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. -Hàng năm giám đốc phải trình cho Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch kinh doanh cho năm tài chính tiếp theo. -Giám đốc chịu trách nhiệm báo cáo cho Hội đồng quản trị khi được yêu cầu. *Phó giám đốc: Nguyễn Hữu Hoan. Chức năng nhiệm vụ của phó giám đốc: -Chịu sự phân công công tác của giám đốc, hoàn thành công việc mà giám đốc giao phó, hỗ trợ giám đốc trong công tác quản lý công ty, trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty trong phạm vi được uỷ quyền 5.1.5.Phòng hành chính - tổ chức. Chức năng và nhiệm vụ: -Thực hiện sự chỉ đạo của giám đốc và Hội đồng quản trị về quản lý và điều hành nhân sự. -Tổ chức đại hội, hội nghị. -Quản lý hành chính, văn thư, định mức lao động. -Tham mưu cho giám đốc và Hội đồng quản trị về tăng lương, thưởng, tuyển dụng, sa thải, kỷ luật theo quy định của nhà nước và quy chế của Công ty. 5.1.6. Phòng tài chính - kế toán. Chức năng và nhiệm vụ: -Quản lý, giám sát mọi hoạt động tài chính của Công ty. -Quản lý các khoản thu chi, theo dõi nguồn vốn tại văn phòng Công ty. -Tham mưu cho ban giám đốc về mặt tài chính. -Phối hợp với các phòng ban chức năng trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Đứng đầu chịu trách nhiệm chính trong phòng là kế toán trưởng. 5.1.7. Phòng điều hành. Phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng của Công ty. Là trung tâm, nơi đưa ra những quyết định cuối cùng. 5.1.8. Phòng thanh tra. Chức năng và nhiệm vụ: -Kiểm tra số vé tháng, vé ngày. -Kiểm tra việc kê khai doanh thu của nhân viên phục vụ. -Theo dõi thái độ đối ứng xử của nhân viên với khách hàng. 6. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hoàng Hà. 6.1. Đặc điểm tài sản và nguồn vốn của Công ty. Tất cả các cổ phần do Công ty phát hành đều là cổ phần phổ thông. Vào ngày thông qua Điều lệ sửa đổi bổ sung gần đây, vốn điều lệ của công ty là 60.000.000.000 VND. Tổng vốn điều lệ của công ty được chia thành 6.000.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 VND/ cổ phần Các thành viên sáng lập và số cổ phần nắm giữ: Ông Lưu Huy Hà: Số cổ phần 977.160 tương ứng 9.771.600.000 VND. Ông Lưu Minh Sơn: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000 VND. Ông Nguyễn Hữu Hoan: Số cổ phần 702.480 tương ứng 7.024.800.000 VND. Bà Lưu Thị Uyên: Số cổ phần 207.000 tương ứng 2.070.000.000 VND. Bảng 1 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty trong 4 năm. (đơn vị: triệu đồng ) STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị TT (%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) Giá trị TT(%) 1 Tài sản 49680 100 55373 100 66166 100 94564 100 2 TSCĐ 37382 75,24 40986 74,01 46101 69,67 64249 67,94 3 TSLĐ 12298 24,76 14387 25.99 20069 30,33 30315 32,06 4 Nguồn vốn 49680 100 55373 100 66166 100 94564 100 5 Vốn CSH 38324 77,14 47373 85,55 59666 90,17 89564 94,71 6 Nợ phải trả 11356 22,86 8000 14,45 6500 9,83 5000 5,29 (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) Nhận xét: Do đặc điểm của Công ty là đơn vị kinh doanh vận tải nên TSCĐ chiếm tỉ trọng cao. Con số tuyệt đối tăng theo các năm chứng tỏ Công ty đã chú trọng đầu tư mở rộng quy mô. Mặt khác tỉ trọng TSCĐ giảm cùng với đó là sự tăng lên của TSLĐ làm cho năng lực của Công ty trong sản xuất kinh doanh được nâng cao, chủ động hơn trong giải quyết các vấn đề phát sinh. Vốn CSH tăng cả về tuyệt đối lẫn tỷ trọng càng khẳng định tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang rất khả quan. 6.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật. Hiện nay Công ty có 150 đầu phương tiện vận tải phục vụ khách hàng với số vốn đầu tư đạt gần 120 tỷ đồng (tăng 40 xe so với năm 2006). Các phương tiện được sử dụng trong Công ty được sản xuất bởi các hãng nổi tiếng: Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Huyndai, Samco Hino…Các phương tiện đang được sử dụng có niên hạn không quá 5 năm, có chất lượng và các chỉ tiêu kĩ thuật đạt chuẩn cao. Mặt bằng từ HTX cơ khí Bắc Sơn chuyển giao làm trụ sở. Công ty Hoàng Hà đã bắt đầu triển khai kế hoạch xây dựng một xưởng bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện. Trước hết nhằm đảm bảo duy trì tình trạng kĩ thuật tốt cho các đội xe của Công ty bên cạnh đó là nhận bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế phụ tùng cho thị trường, sửa chữa ô tô cho các đơn vị, cá nhân trong và ngoài tỉnh. Sau khi được UBND tỉnh giao tiếp 11. 000 m2 mặt bằng mới liền kề, Công ty Hoàng Hà cho xây dựng nhà xưởng mới với diện tích 4. 000 m2 với kết cấu vững chắc đảm bảo tính kỹ thuật, mỹ thuật cho một nhà xưởng hiện đại. Được sự quan tâm đầu tư các trang thiết hiện đại, tuyển dụng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, hiện nay xưởng sửa chữa, bảo dưỡng của Công ty có thể đảm nhiệm được hầu hết các cấp hay công đoạn bảo dưỡng và sửa chữa cho tất cả các phương tiện của đơn vị bao gồm cả các loại xe mới và hiện đại mà Công ty đang khai thác. Hiện tại xưởng của Công ty Hoàng Hà đã và đang nhận thêm việc bảo dưỡng, sửa chữa cho các phương tiện đơn vị bạn khi có nhu cầu. Đây là một hướng đi kết hợp trong hoạt động kinh doanh vận tải, với thị trường đầy tiềm năng, khi xu thế phát triển nhu cầu sử dụng ô tô các loại đang hình thành và phát triển nhanh chóng. 6.3. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh: Thái Bình, Hưng Yên là tỉnh đông dân, nông nghiệp là chủ yếu, người dân rời quê đi làm việc xa nhiều, lại gần những thành phố phát triển như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội nên ngành vận tải hành khách rất phát triển. Ngoài ra thị trường Quảng Ninh là một nơi phát triển cả về công nghiệp lẫn du lịch. Công ty còn có thế mạnh vì làm việc trên quê hương của những vị lãnh đạo Công ty, họ rất am hiểu thị trường. Mặc dù chịu sức ép cạnh tranh của các công ty có uy tín trong ngành vận tải như xe của Hoàng Long, Hải Âu, Công ty cổ phần xe khách Thái Bình chưa kể hàng loạt các xe dù của các chủ xe nhỏ lẻ, Công ty vẫn duy trì thị phần lớn ở những thị trường trọng yếu của mình như các tuyến: Thái Bình – Giáp Bát, Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình - Cẩm Phả, Hòn Gai, … 6.4. Đặc điểm về lao động. Tổng số CBCNV hơn 460 người ( tăng khoảng 200 người so với năm 2006) Lái xe là những người trẻ khoẻ, có 2 năm kinh nghiệm trở lên, có thái độ ứng xử tốt.Tất cả những nội dung đó đều được ghi trong hợp đồng lao động. Sau khi Công ty cử người về tận nơi cư trú để xác minh rõ ràng về nhân thân từng người mới nhận hồ sơ. Sau 3 tháng thử việc cả lái xe và phụ xe nhận thấy đáp ứng được hợp đồng thì tiến hành ký hợp đồng lao động. Công ty sẽ đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên. Nếu trong thời gian ký hợp đồng, công ty không bảo đảm đủ việc làm thì người lao động được trả 1 triệu đồng một tháng ( trên thực tế công ty chưa phải sử dụng chính sách này ) Các nhân viên văn phòng của Công ty Hoàng Hà phần đông là có trình độ đại học, am hiểu về chuyên môn và sử dụng thành thạo vi tính. Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty: Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 186 100% 260 100% 468 100% 1. Theo giới tính a. Nam 164 88,17% 220 84,61% 430 91,88% b. Nữ 22 11,83% 40 15,39% 38 8,12% 2. Theo tuổi a. < 30 76 40,86% 107 41,15% 246 52,56% b. 30 -45 85 45,7% 133 51,15% 198 42,31% c. > 45 25 13,44% 20 7,7% 24 5,13% 3. Theo trình độ Đại học, cao đẳng 10 5,38% 12 4,61% 20 4,27% Trung cấp 36 19,35% 43 16,54% 68 14,53% THPT, THCS 140 75,27% 205 78,85% 380 81,2% ( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức) Như vậy lao động của Công ty chủ yếu là nam, trong độ tuổi khá trẻ và phần đông là lao động phổ thông. 6.5. Kết quả hoạt động kinh doanh. 6.5.1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2003 – 2007. Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007. Đơn vị : 1000đ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu ( tỷ đồng) 2,8889 6,298 12,986 17,179 33,2 Thu nhập bình quân (nghìn đồng) 970 1050 1200 1500 1700 Lợi nhuận ( triệu đồng) 900 1200 1300 1500 1800 ( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán ) 6.5.2. Kết quả các hoạt động kinh doanh chính năm 2007. a.Vận tải khách tuyến cố định. Hiện nay công ty Hoàng Hà đang hoạt động ở 4 tuyến cố định là: Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội): 22 lượt / ngày. Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 44 lượt / ngày. Thái Bình – Mông Dương ( Quảng Ninh ): 14 lượt / ngày. Thái Bình - Cẩm Phả ( Quảng Ninh ): 38 lượt / ngày. Đây là 4 tuyến cố định có lưu lượng khách cao, ổn định và có tiềm năng góp phần đáng kể vào doanh thu của doanh nghiệp. Với phương thức điều hành tập trung và thái độ phục vụ tốt, xe chất lượng cao, tải trọng đa dạng lại ưu thế về phương thức phục vụ tiện lợi nên mặc dù có thời điểm Công ty phải cạnh tranh gay gắt; giá vé của Hoàng Hà cao hơn một số hãng khác nhưng hành khách vẫn lựa chọn xe của Công ty làm người bạn đường tin cậy. Kết quả: Tuyến Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội ) đạt 5107 chuyến ( tăng 177 chuyến so với năm 2006 ) Tuyến Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 7438 chuyến ( tăng 518 so với năm 2006) Tuyến Thái Bình - Quảng Ninh ( gồm 2 tuyến Mông Dương, Cẩm Phả): 8501 chuyến ( tăng 3536 chuyến so với năm 2006) b.Vận tải taxi. Số lượng phương tiện xe taxi liên tục tăng điều đó khẳng định sự phát triển loại hình vận tải hành khách bằng taxi của Công ty. Tuy thị trường khách đi taxi ở Thái Bình còn hạn chế, nạn xe dù hoạt động tràn lan và không quản lý được nhưng Công ty Hoàng Hà vẫn quyết tâm đầu tư để tạo thị trường và để kích thích tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi của người dân đô thị ở Thái Bình. Công ty đang sử dụng 3 thương hiệu Taxi đó là: Hoàng Hà taxi, Thái Bình taxi tại Thái Bình. Phố Hiến taxi tại Hưng Yên. Các đội xe này có nhiều loại với trọng tải từ 5- 7 chỗ ngồi, hoạt động 24/24 giờ trong ngày, tập trung tại những điểm có nhu cầu đi lại cao. Tuy bị chia sẻ thị trường với các doanh nghiệp ra đời sau nhưng taxi Hoàng Hà đã trở thành thương hiệu được nhiều người biết đến, tạo được vị thế vững chắc nhờ thái độ phục vụ chu đáo ân cần, văn minh lịch sự và đáp ứng được nhu cầu đi lại của hành khách mọi lúc mọi nơi trong ngày. Kết quả thực hiện: Tại Thái Bình: 8989 chuyến. Tại Hưng Yên: 3515 chuyến. Số lượng hành khách trung bình 25.008 HK. Lượng luân chuyển trung bình là 125.040 HK.km c.Vận tải khách theo hợp đồng. Công ty cổ phần Hoàng Hà tiếp tục đầu tư, bổ sung thêm nhiều xe mới có chất lượng cao để phục vụ cho loại hình vận chuyển khách theo hợp đồng đã được ký trước. Đây là khách hàng có đặc thù riêng, khó tính đặc biệt là phải am hiểu luồng lạch, tuyến đường và địa hình phức tạp của các tỉnh, thành phố, các danh lam thắng cảnh trên toàn quốc. Lái xe tuyến hợp đồng phải có tay lái vững vàng, vui vẻ, hiểu biết và lịch sự. Năm 2007 công ty đã thực hiện được 3.423 chuyến. d.Vận tải khách bằng xe buýt. Công ty cổ phần Hoàng Hà là doanh nghiệp vận tải đầu tiên của Thái Bình đầu tư vào phương thức vận tải khách công cộng bằng xe buýt. Loại hình vận tải này là đặc thù của các đô thị hiện đại và vùng dân cư tập trung, chủ yếu nó mang lại lợi ích công cộng hơn là lợi ích của chủ đầu tư. Được sự chỉ đạo của UBND tỉnh Thái Bình và sự giúp đỡ của sở GTVT tỉnh Công ty đã thí điểm mở tuyến xe buýt 01 đầu tiên của Thái Bình và tiếp đó là các tuyến xe 02, 03, gần đây nhất vào ngày 23/1/2008, công ty đã khai trương tuyến xe buýt 04 Thành phố Thái Bình - Bến Hiệp (Quỳnh Phụ ), phủ kín mạng lưới xe buýt nối thành phố Thái Bình đi các huyện trong tỉnh. Các tuyến xe buýt của Công ty cổ phần Hoàng Hà đã góp phần hoàn thiện hơn về loại hình và nâng cao chất lượng vận tải hành khách trong tỉnh, được nhiều người dân ủng hộ và dư luận xã hội đánh giá cao. Tuyến xe buýt 01, 02, 03 nối liền thành phố Thái Bình đến các huyện Vũ Thư, Đông Hưng, Hưng Hà, Kiến Xương, Tiền Hải và Thái Thụy mặc dù mới hoạt động hơn 3 năm qua nhưng đã đi vào ổn định. Số người bỏ phương tiện cá nhân để đi xe buýt tăng lên nhanh chóng là bằng chứng cho thấy sự ưu việt của loại hình vận tải khách công cộng này. Xe buýt làm giảm mật độ người và phương tiện tham gia giao thông ở trên đường, trực tiếp làm giảm thiểu tai nạn giao thông, giảm ô nhiễm môi trường, gián tiếp hỗ trợ tạo điều kiện hỗ trợ cho sự phát triển của các doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Về kết quả đạt được: Tổng số lượt vận chuyển: 61.320. Tổng số khách lượt đi, về: 2.146.200 HK. Lượng luân chuyển hành khách: 84.851.500 HK.km. Lượng khách bình quân / lượt: 35 HK *Tổng cộng: Tính cho cả 4 loại hình vận tải: +Số chuyến lượt xe hoạt động: 98.293 lượt. +Số lượt vận chuyển: 2.968.318 HK. +Lượng luân chuyển: 191.236.840 HK.Km. +Tổng doanh thu năm 2007 đạt: 33 tỷ 200 triệu đồng tăng gần gấp 2 lần (193% ) so với năm 2006 ( 17 tỷ 179 triệu đồng ), vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là 25 tỷ đồng. Trong đó: Doanh thu xe buýt là: 6 tỷ 630 triệu đồng. Doanh thu xe taxi là: 6 tỷ 350 triệu đồng. (Trong đó: +Taxi Hưng Yên là: 1tỷ 432 triệu đồng +Taxi Thái Bình là: 4 tỷ 918 triệu đồng) Doanh thu xe hợp đồng: 2 tỷ 670 triệu đồng Doanh thu xe tuyến cố định: 17 tỷ 550 triệu đồng. 6.6.Về hoạt động kiểm soát. Để kiểm tra tài chính và thái độ phục vụ trên xe của phụ xe và lái xe, trước giờ xe rời bến, tổ trưởng chốt số lượng khách, trên lộ trình các các tuyến đề có điểm kiểm tra để bổ sung số khách biến động . Bên cạnh đó còn có điện thoại nóng trực 24/24 đón nhận ý kiến của khách hàng trên tất cả các mặt: phương tiện, thời gian, thái độ ứng xử của nhân viên công ty. Nếu phát hiện ra vi phạm đều bị xử phạt. Trước khi một ứng viên đã có đủ điều kiện ban đầu nếu muốn làm việc ở Công ty đều phải nộp từ 10- 15 triệu gọi là tiền trách nhiệm. Nếu mỗi nhân viên vi phạm quy chế của Công ty thì bị trừ vào số tiền này với mức phạt đã được ghi trong hợp đồng lao động. Công ty còn tổ chức thanh tra ngầm nên việc kiểm soát được tiến hành khá tốt. 6.7. Về các hoạt động khác. Các hoạt động văn hoá thể thao của Công ty diễn ra khá sôi nổi giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Công ty là đơn vị đi đầu trong các công tác xã hội ở địa phương được người dân yêu mến qua đó càng củng cố vị thế và hình ảnh của Công ty. Trong mấy năm qua đã có nhiều lái xe và phụ xe của Công ty đã hơn 500 lần trả đồ cho hành khách. 7. Các mặt hạn chế. Chưa có kế hoạch cụ thể trong thời gian dài. Nhiều ngành nghề kinh doanh của Công ty đã đăng ký trong giấy phép kinh doanh nhưng trên thực tế doanh thu mang lại khá khiêm tốn và hoạt động mờ nhạt nên khi nhắc đến Công ty Hoàng Hà người ta chỉ biết đó là công ty kinh doanh dịch vụ vận tải. Những ngành nghề này đều có tiềm năng khá lớn ở Thái Bình nhưng việc triển khai mở rộng hoạt động của Công ty cần phải xem xét, điều tra kỹ cả về điều kiện thị trường và điều kiện của Công ty. Đội ngũ quản lý chuyên môn của Công ty còn thiếu nhiều, ở tình trạng kiêm nhiệm ví dụ như Phó giám đốc vẫn phụ trách tất cả các khâu của bộ phận nhân sự. Chưa chú trọng đến khâu đào tạo nhân lực, các chính sách thu hút nhân tài. Hoạt động kiểm soát chưa thường xuyên và chậm đổi mới, linh hoạt khiến cho dễ bị đối phó. Tình trạng thất thoát doanh thu như lái xe cắt bớt tiền xăng, liên kết với nhau để khai sai số thực khách vẫn còn xảy ra. Về chấp hành an toàn giao thông: Hàng năm vẫn có những tai nạn đáng tiếc do xe của Công ty Hoàng Hà gây ra. Điều này là khó tránh khỏi với một công ty hoạt động trong ngành vận tải song nó ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty và làm giảm lòng tin của khách hàng. Cần thường xuyên nhắc nhở anh em và có hình thức kỷ luật thích đáng đối với những người vi phạm do nguyên nhân chủ quan. II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY HOÀNG HÀ. 1.Tình hình sử dụng các công cụ kinh tế. 1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. 1.1.1.Tiền lương. Căn cứ vào quy định của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Hoàng Hà đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hình thức trả lương của Công ty tuân theo hệ thống thang bảng lương thống nhất, rõ ràng, đơn giản để mọi người lao động đều dễ dàng tính được tiền lương của mình. Công ty coi tiền lương là công cụ kinh tế quan trọng nhất bởi với người lao động nó là thu nhập chính. Điều này càng đúng với một tỉnh nông nghiệp như Thái Bình, lúa gạo không đủ để trang trải cuộc sống ngày một đắt đỏ, trong một gia đình nhiều người trông chờ vào tiền lương của một người. Các hình thức trả lương được Công ty áp dụng bao gồm: a.Trả lương khoán theo chuyến: Áp dụng với lái xe, phụ xe của Công ty. Công ty sử dụng công thức tính lương như sau: Li = ĐGij * Qi Trong đó: -Li : Tiền lương thực tế phụ xe, lái xe nhận được. -ĐGij: Đơn giá tiền lương của người thứ i trên đoạn đường j Ví dụ: Trên tuyến xe buýt Thái Bình – Thái Thụy lái xe được trả 20 000đ, phụ xe được trả 10 000 đ. Trên tuyến cố định đường dài, lái xe được trả 60.000đ, phụ xe 30.000đ. -Qi: Số lượng chuyến đạt được của lái xe, phụ xe. Số lượng chuyến của mỗi đội xe trên một tuyến là cố định nhưng số đợt vận chuyển của mỗi lái xe, phụ xe có thể khác nhau, nó phụ thuộc vào tình hình sức khỏe, thái độ làm việc của mỗi người. Cuối mỗi ngày, các nhân viên này sẽ đăng ký số chuyến làm việc ngày hôm sau với đội trưởng đội xe. Căn cứ vào tình trạng sức khỏe và thái độ làm việc của lái xe và phụ xe ngày hôm đó, đội trưởng xét duyệt và quyết định số chuyến hôm sau của mỗi người. Số chuyến này được quy định con số tối thiểu và tối đa để nhân viên có mức thu nhập đảm bảo. Với cách tính này, người lao động có thể đạt mức lương khá cao nếu tham gia nhiều chuyến vận chuyển. Để có thể được làm việc trên nhiều chuyến họ sẽ phải nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của Công ty và có thái độ phục vụ tốt. Nhưng việc tính đơn giá tiền lương của Công ty còn có sự bất cập, mới chỉ tính đến khoảng cách đoạn đường mà chưa tính đến tính chất của từng đoạn đường. Có những đoạn đường tuy ngắn nhưng mật độ xe đông, thường xuyên xảy ra tai nạn sẽ nguy hiểm hơn đến tính mạng của lái xe và NVPV, đòi hỏi họ phải có trình độ xử lý tốt thì đơn giá tiền lương có thể cao hơn những đoạn đường tuy dài mà giao thông không phức tạp. Việc xác định số lượt vận chuyển của mỗi nhân viên dựa vào thái độ làm việc của họ chưa có tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính cảm quan do đội trưởng đội xe đánh giá nên có nhân viên còn chưa hài lòng. Kết quả đánh giá công việc không minh bạch về tiêu chí đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Việc xác định rõ ràng các tiêu chuẩn này sẽ dẫn đến công bằng trong trả lương và người lao động sẽ nhận thấy ưu, nhược điểm của mình để phát huy hay sửa chữa có như vậy mới tạo động lực cho họ. b.Trả lương dựa vào phần trăm doanh thu: Áp dụng đối với lái xe và phụ xe hợp đồng, tài xế tắc xi. Tỷ lệ mà các nhân viên này nhận được là từ 30– 40 %. Cách trả lương này có ưu điểm là: Số tiền mà nhân viên đạt được phụ thuộc vào doanh thu do vậy tăng thu nhập cho mình đồng nghĩa với tăng doanh thu cho Công ty. Làm cho người lao động làm việc tích cực có năng suất hiệu quả hơn để đạt được giá trị gia tăng cho tổ chức. Nhân viên chủ động tích cực hơn trong việc tìm kiếm khách hàng mà không ỷ nại vào Công ty. Để được hành khách tin tưởng gọi đến mỗi lúc cần thì các nhân viên này cũng phải có tinh thần làm việc tốt, niềm nở, tận tình chu đáo. Cách trả lương này hướng tới hiệu quả thực hiện công việc, đảm bảo tự do cá nhân. Hình thức trả lương theo doanh thu được tài xế taxi rất ưa thích, nó giúp họ có thu nhập cao. Trong tháng Tết vừa qua có lái xe có mức thu nhập lên tới gần 10 triệu. Yếu điểm của việc trả lương theo tỷ lệ doanh thu là nhân viên có mức thu nhập không ổn định, có những ngày khá cao nhưng có ngày lại thấp nếu họ không tìm được nhiều khách hàng. Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm doanh thu và theo chuyến là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ. Ngoài ra nó có dẫn đến tình trạng lấy lòng cấp điều hành để được tham gia vận chuyển nhiều chuyến nếu Công ty không có những hình thức kiểm soát hợp lý. Để khắc phục hiện trạng này Công ty đã tổ chức đường dây nóng để các khách hàng có thể đưa ra ý kiến góp ý song không phải lúc nào khách hàng cũng thích làm việc này. c.Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những nhân viên quản lý, làm việc văn phòng những người mà không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ, chính xác công việc của họ. Công thức được Công ty Hoàng Hà áp dụng để tính lương cho khối lao động này là: LCbi = TLtti* Hi * NCi/ NCQĐ Trong đó: LCbi là lương cơ bản của người thứ i. TLtti là mức lương tối thiểu của người thứ i. Hi là hệ số bậc lương. NCi là ngày công thực tế của người thứ i. NCQĐ là ngày công theo quy định cuả Công ty. Công ty cho nhân viên hành chính nghỉ ngày chủ nhật nên số ngày trong một tháng là 26 hoặc 27 ngày. Mức lương tối thiểu của Công ty hiện nay là 1,5 triệu lớn hơn 2,7 lần mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định là 540.000đ. Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty khi thu hút nhân lực đầu vào. Mức này có thể không cao nếu như so sánh với một số thị trường lao động như Hà Nội, Hải Phòng nhưng nó đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá cả sinh hoạt tại Thái Bình và có được khoản tích lũy đáng kể. Hình thức trả lương theo thời gian là xu hướng chung của các công ty nhỏ vì hệ thống đánh giá dựa vào yếu tố thời gian khá đơn giản, phương thức điều hành dễ dàng vì thế chi phí sẽ rẻ hơn rất nhiều. Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong tỉnh và đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác, tương xứng với những gì người lao động bỏ ra hay không cả người lao động và Công ty đều thiếu thông tin. Về phía Công ty do hạn chế trong khâu tuyển dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rõ khả năng, năng lực của người lao động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không? Môi trường làm việc có đảm bảo không? Trong quá trình làm việc, chưa có sự đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao. Thông thường các bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ. Bảng 4: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Hoàng Hà. ( Đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động 186 260 468 Tổng quỹ tiền lương 223.200 390.000 795.600 Tiền lương bình quân 1200 1500 1700 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhận xét: Tiền lương bình quân của Công ty Hoàng Hà qua các năm đều tăng . Tốc độ tăng: Năm 2006 so với năm 2005 tăng 25%, năm 2007 so với 2006 tăng 13,33%. Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn giữ những lao động giỏi. Thu nhập bình quân của người lao động ở công ty cổ phần xe khách Thái Bình, đối thủ cạnh tranh chính của công ty Hoàng Hà năm vừa qua là 1,2 triệu. Còn theo thống kê của cục thống kê tỉnh Thái Bình năm 2007 thu nhập bình quân của người dân trong tỉnh là 560000 đ. Như vậy tiền lương của Hoàng Hà đưa ra là khá cạnh tranh và đảm bảo được cuộc sống của người lao động. *Đánh giá về khoảng cách thu nhập trong Công ty. Bảng 5: Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất Lái xe 2,5 triệu 4 triệu Nhân viên phục vụ 1,5 triệu 2 triệu Nhân viên hành chính 1,5 triệu 4 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2008) Mức lương của các nhân viên trong cùng một vị trí không có sự chênh lệch lớn. Khoảng cách về lương không cao sẽ ít tạo ra khoảng cách tâm lý giữa các nhân viên, sự ganh tỵ vì thế giảm, làm cho họ hòa đồng hơn trong công việc. Nhưng ở một công ty có nguồn nhân lực trẻ như Công ty Hoàng Hà thì sự cạnh tranh lành mạnh, cơ hội có được mức lương cao lại kích thích sự cố gắng, nỗ lực làm việc không biết mệt mỏi của nhân viên. Bảng 6: Tiền tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Hoàng Hà. Vị trí Tiền lương bình quân 1 lao động Lái xe 3,5 triệu Nhân viên phục vụ 1,7 triệu Nhân viên hành chính 3 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2008) Căn cứ vào bản số liệu trên ta thấy có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa NVPV với lái xe và nhân viên hành chính. Như vậy chưa được công bằng vì công việc của NVPV cũng tương đối vất vả, họ phải vận chuyển sắp xếp hành lý và đòi hỏi sự khéo léo trong giao tiếp đối với hành khách. Bảng 7: Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hài lòng 50% Bình thường 40% Không hài lòng 10% 50% 40% 10% Hài lòng Bình thường Không hài lòng ( Nguồn: Kết quả tự điều tra tháng 3/2008) Với 50% nguời lao động hài lòng với tiền lương, 40% bình thường và 10% không hài lòng thì thấy phần lớn người lao động hài lòng với tiền lương mà mình nhận được, đó là thành công rất lớn của Công ty. Bên cạnh đó hầu hết những người không hài lòng với tiền lương hiện tại nằm ở bộ phận NVPV và nhân viên hành chính có trình độ. Công ty cần có sự tìm hiểu nguyên nhân điều chỉnh để giảm con số này. 1.1.2.Tiền thưởng. Các hình thức thưởng được Công ty áp dụng. a. Thưởng Tết. Để ghi nhận những đóng góp của người lao động với sự phát triển của Công ty, vào Tết dương lịch hay âm lịch hàng năm Công ty thưởng tiền và tặng quà Tết cho những tập thể và cá nhân có thành tích tiêu biểu. Bảng 8: Tổng hợp thưởng Tết năm 2008. TT Tên tổ đội, cá nhân Chức vụ, phòng ban Nhận xét Số tiền thưởng A ĐỐI VỚI TẬP THỂ 1 Tổ ĐH tuyến Tuyến CĐ Nhiệt tình chu đáo, với công việc, niềm nở với khách hàng, tiếp thị tốt hình ảnh của Công ty. 3000 000 2 Tổ Giáp Bát Tuyến CĐ Đã chấp hành NQ và QĐ của Công ty, phục vụ khách nhiệt tình chu đáo, không có tai nạn đáng tiếc xảy ra 6000 000 3 Tổ ĐH Giáp Bát Tuyến CĐ Nhiệt tình chu đáo, tận tình với công việc, niềm nở với khách hàng, tiếp thị tốt hình ảnh của Công ty. 3000 000 4 Tổ Quảng Ninh Tuyến CĐ Phục vụ nhiệt tình chu đáo, niềm nở với khách hàng nhưng vẫn còn 2 vụ va quệt nhẹ xảy ra 4000 000 5 Tổ Buýt 01 Tuyến CĐ Phục vụ nhiệt tình chu đáo, đảm bảo chuyến tốt nhưng vẫn còn một vụ va quệt nhẹ và còn tình trạng trốn tránh doanh thu. 3500 000 6 Tổ Buýt 03 Tuyến CĐ phục vụ đảm bảo tuyến tốt, an toàn không xảy ra tình trạng nào đáng tiếc. Đồng chí Mai Tiến Quyền nhặt được của rơi trả lại được thư cảm ơn của khách gửi đến Công ty Song vẫn còn tình trạng mất vé, cướp vé và khách hàng phản ánh về Công ty. Tình trạng trốn doanh thu vẫn còn xảy ra. 4000 000 7 Taxi Thái Bình Có tinh thần trách nhiệm cao, có doanh thu cao, giữ gìn xe tốt. Có vụ va quệt nhẹ của xe 29U _ 4165 làm vỡ guơng chiếu hậu 5000 000 8 Tổ Buýt 04 Tuyến CĐ Đảm bảo tuyến tốt, an toàn không để xảy ra trường hợp đáng tiếc.Nhưng để xảy ra vụ va quệt nhẹ của xe 3000 000 17K 5396 làm vỡ kính thành sau xe và còn tình trạng chốn doanh thu. 9 Xưởng sửa chữa - bảo dưỡng Bảo đảm hê số kỹ thuật xe, chủ động trong công việc. Bên cạnh đó có mọt đồng chí chưa nhiệt tình với công việc, thời gian sửa chữa dài. 3000 000 10 Phòng kế toán Các anh chị em trong phòng chấp hành tốt mọi nội quy, chế độ, trong công tác chuyên môn nhiệt tình, có trách nhiệm 3500 000 … … … ….. 21 Tổng cộng 75 000 000 B ĐỐI VỚI CÁ NHÂN T T Tên cá nhân Chức vụ Phòng ban Số tiền thưởng 1. Đào Văn Thịnh Nhân viên Hành chính 300 000 2. Nguyễn Minh Phương Thủ quỹ Tài chính kế toán 400 000 3. Nguyễn Hồng Tiến Lái xe Taxi 300 000 4. Bùi Công Toán Lái xe Taxi Thái bình 300 000 5. Bùi Văn Quảng Lái xe Taxi Hưng Yên 400 000 6. Đinh Trung Hiếu Thợ sửa chữa Xưởng 300 000 7. Tạ Minh Luật Tổ trưởng Chuyển phát nhanh 200 000 … 30 Vũ Công Thành Lái xe Taxi Hưng Yên 300 000 31 Tổng cộng 14 000 000 ( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức) Công ty đã chú trọng đến tiền thưởng Tết cho tập thể, số tiền thưởng này tăng lên theo các năm ( Năm 2006 là 52 triệu, năm 2007 là 65 triệu và năm 2008 vừa qua là 75 triệu) để nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên trong cùng bộ phận do đó nâng cao hiệu quả làm việc của cả tập thể. Tiền thưởng cho các phòng ban dù được phân phối đến từng nhân viên hoặc có thể chỉ đủ để các phòng ban liên hoan thì ai nấy đều vui vẻ, cảm nhận được sự đoàn kết trong tập thể và quan tâm của Công ty. Hình thức thưởng này mang yếu tố tinh thần nhiều hơn tài chính. Năm 2008, Công ty thưởng Tết cho nhiều cá nhân hơn so với năm 2007 ( hơn 10 người) nhưng mức thưởng mà mỗi người nhận được nhìn chung không thay đổi. Giá cả Tết năm 2008 hơn năm 2007 nhiều khiến tiền thưởng thực tế mà người lao động nhận được giảm. Khi xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy năm 2007 là một năm doanh thu của công ty tương đối cao, cần điều chỉnh tiền thưởng cho nhân viên gắn với doanh thu để nhân viên thấy được vai trò, sự đóng góp của mình vào những kết quả chung. Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm. Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên nhất là những người có động lực thấp. Nhưng cách đánh giá chung chung này đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cá nhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc. Cấp trên của Công ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Sự không rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là do nội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết. b. Các hình thức thưởng khác. Ngoài thưởng Tết, Công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng nhân viên khi có những thành tích đột xuất. Nhân viên thanh tra khi phát hiện ra nhân viên phục vụ trốn tránh doanh thu sẽ được thưởng 10 % số doanh thu đó. Trả lại đồ cho hành khách, có thái độ phục vụ tốt được hành khách khen ngợi…được thưởng từ 200 000 – 300 000 đ. Các hình thức thưởng trên tác động mạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản thân họ. Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mang tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số tiền này có giá trị lớn hơn. Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người lao động nó còn khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vì không phải ai cũng được thưởng. Nhưng số lần thưởng đột xuất ở Công ty còn ít. Bảng 9: Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng quỹ tiền thưởng 65 100 124 800 257 400 Tiền thưởng bình quân 1 lao động 350 480 550 ( Nguồn: Phòng hành chính - tổ chức ) Tiền thưởng bình quân của Công ty sau mỗi năm đều có sự điều chỉnh tăng lên. Tiền thưởng bình quân năm 2006 so với năm 2005 tăng 130 000đ/ người, năm 2007 so với năm 2006 tăng 70 000đ/ người. Tốc độ tăng của tiền lương lần lượt là 37,14% và 14,58%. Như vậy cả về mức tăng tuyệt đối và tốc độ tăng đều giảm nhưng điều này dễ hiểu khi nguồn lực tài chính của Công ty có hạn mà số lao động tăng lên rất nhiều (quỹ tiền thưởng phải chi lên rất nhiều) Bảng10: Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hợp lý 30% Bình thường 52% Không hợp lý 18% 30% 52% 18% Hợp lý Bình thường Không hợp lý Nguồn: Kết quả điều tra tháng 3 năm 2008 1.2. Các công cụ kinh tế gián tiếp: 1.2.1. Phúc lợi bắt buộc. Với đặc thù của loại hình vận tải luôn chứa đựng những rủi ro, Công ty luôn quan tâm đến sức khỏe và tính mạng của người lao động. Hàng tháng công ty trích lập bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động theo tỷ lệ do Nhà nước quy định một cách đầy đủ. Làm tốt công tác này đã nâng cao uy tín cho công ty và làm cho người lao động yên tâm làm việc. 1.2.2. Phúc lợi tự nguyện Cùng với phúc lợi bắt buộc Công ty còn có nhiều hình thức phúc lợi khác tự thiết kế thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên của mình. Công ty có quỹ riêng dành để thăm hỏi nhân viên hay người thân của họ lúc ốm đau, thai sản, cưới xin, ma chay… Có trường hợp nhân viên bị thương nặng Công ty còn cho mượn tiền để chữa trị đến khi khỏi bệnh, đây là một trong những nét văn hóa rất đẹp trong cách ứng xử của Hoàng Hà. Khi một nhân viên lập gia đình dù nhân viên đó mới vào Công ty cũng được ban lãnh đạo gửi quà mừng, những nhân có nhiều thành tích được cấp trên thưởng bằng việc cho mượn xe tổ chức lễ cưới. Mỗi năm 2 lần vào đầu xuân và giữa hè Công ty tổ chức cho nhân viên đi thăm quan giúp cho người lao động có cảm giác thoải mái và phấn chấn, tạo cho họ cơ hội xích lại gần nhau. Cung cấp sách dạy kinh doanh, quản lý, giao tiếp cho các nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ, chất lượng công việc. Với các lái xe và phụ xe trên mỗi chuyến được phụ cấp một bữa ăn trưa trị giá 10000- 15000đ/ người. Mỗi nhân viên được phát 3 bộ đồng phục 1 năm. Những nhân viên làm việc xa nhà Công ty sẽ cung cấp nơi ở tiện nghi và nhân viên sẽ không mất bất cứ một khoản tiền nhà, tiền điện nước nào. Các nhân viên của Công ty đều được đi xe miễn phí khi tới nơi làm việc. Được trợ cấp tiền điện thoại, xăng xe khi làm nhiệm vụ. Một số vị trí quản lý của Công ty, người nhà của họ sẽ được ưu tiên đi xe miễn phí hoặc giảm giá vé. Nhân viên hành chính được nghỉ 4 ngày trong một tháng. Các hình thức phúc lợi ở Công ty khá phong phú, góp phần nâng thu nhập của người lao động một cách gián tiếp 2. Công cụ tâm lý giáo dục. 2.1.Phong cách lãnh đạo. Công ty sử dụng phong cách lãnh đạo được nhiều người lao động ủng hộ: Phong cách lãnh đạo dân chủ. Mặc dù là công ty tư nhân, người lao động chủ yếu là phổ thông nhưng cách quản lý và lãnh đạo của Công ty lại không mang tính chuyên chế, độc đoán…Lãnh đạo Công ty rất biết lắng nghe ý kiến của người lao động. Phong cách lãnh đạo của Công ty được người lao động cho là khá dân chủ. Mỗi khi có một quyết định liên quan trực tiếp tới lợi ích của mình mà chưa cảm thấy thỏa đáng, người lao động có thể đến gặp trực tiếp cấp trên để đề đạt nguyện vọng. Vừa qua P. GĐ Công ty quyết định điều động lái xe từ Thái Bình sang Hưng Yên, ông đã gặp các lái xe này và lắng nghe nguyện vọng của họ. Trong đó có lái xe xin được ở lại do con còn nhỏ vợ bị bệnh xuất huyết dạ dày, sau khi cho người xác minh đã được chấp nhận cho ở lại. Một lái xe khác khi trình bày hoàn cảnh có cha mẹ cao tuổi lại là con một cũng được hứa trong ba tháng khi lái xe này đã cọ sát, tay lái vững sẽ cho làm việc ở Thái Bình, tuyến xe Buýt gần nhà… Khi nhân viên bị phạt trong thời hạn 1 tháng, kể từ khi lập biên bản, nhân viên có thể gặp lãnh đạo để kháng nghị hoặc có thể đưa ra những lý do để lãnh đạo công ty xem xét giảm hình phạt. Nhân viên bất bình vì cách xử lý của cấp trên trực tiếp của mình có thể đề đạt ý kiến lên cấp trên cao hơn. Trong một lần lái xe Lê Văn Lan được một nhân viên điều hành yêu cầu chở hàng mà theo lái xe này là cồng kềnh, dễ vi phạm an toàn giao thông còn nhân viên điều hành thì cho rằng không có vấn đề gì, nếu xảy ra điều gì thì có công ty chịu. Đã có sự bất đồng quan điểm và mâu thuẫn. Khi nghe lái xe kể lại, với thái độ bình tĩnh, công bằng, phân tích thái độ không phải của mỗi người, lãnh đạo của Công ty đã hóa giải được mâu thuẫn, hiểu lầm. Với đặc điểm Công ty có nhiều lao động nam, phần lớn là còn trẻ, là lao động phổ thông từ các vùng quê nghèo trong tỉnh, tính nóng nảy và có lúc chưa am hiểu nhiều về cuộc sống. Vì vậy mà lãnh đạo Công ty phải sử dụng rất nhiều biện pháp trong đó công cụ tâm lý giáo dục rất được chú trọng bởi nó phù hợp với chủ trương xây dựng bầu tâm lý thoải mái, thân thiện góp phần làm cho người lao động làm việc hăng say. Tuy nhiên cách quản lý của Công ty vẫn còn có hạn chế: Tầng quản lý dưới không có những người giỏi nắm bắt tâm lý nhân viên nên cấp trên phải giải quyết rất nhiều việc. Việc giải quyết này còn gặp rắc rối vì nó tốn nhiều thời gian, cấp trên có thể sa lầy trong việc giải quyết những công việc sự vụ, tiểu tiết… Bảng 11: Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. Mức độ Tỷ lệ trả lời Rất quan tâm 24% Quan tâm 66% Không quan tâm 10% 2.2. Môi trường làm việc. Tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất. Muốn làm được điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết khích lệ và động viên nhân viên của mình một cách hợp lý bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự chứ không chỉ trích, phàn nàn. Nói chung để giữ chân nhân tài thì điều quan trọng hay tính quyết định với họ là môi trường làm việc hấp dẫn. Môi trường làm việc chính là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty phải bắt đầu từ xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực và hợp lý. Ở Công ty Hoàng Hà tiêu chí an toàn công việc được đặt lên hàng đầu. Trên những chuyến xe của Hoàng Hà, mỗi người một ghế, không có cảnh chen lấn xô đẩy. Các nhân viên đều được quán triệt đi với tốc độ vừa phải. Được lái xe trên những chiếc xe hiện đại vào bậc nhất của Miền Bắc, chất lượng đảm bảo, có hệ thống máy điều hòa nhiệt độ, máy liên lạc …tạo cho lái xe cảm giác tự tin để lái vững vàng. Tất cả điều đó làm nên thương hiệu Hoàng Hà khiến cả nhân viên và hành khách đều hết sức thoải mái, vui vẻ. Rất đúng khi PGĐ Công ty và cũng là trưởng phòng tổ chức hành chính nói với phụ huynh một lái xe sắp trở thành nhân viên của Công ty: “Chúng tôi sẽ phải kiểm tra thường xuyên tay lái và sức khỏe của cháu. Cháu có lái xe được an toàn trước hết đó là hạnh phúc của gia đình và cháu sau đó là hạnh phúc của nhiều người, của Công ty”. Gia đình và bản thân người lao động của Công ty không những yên tâm vì chất lượng vận tải, họ còn yên tâm vì ở Công ty người lao động được sống và làm việc trong môi trường lành mạnh. Lãnh đạo của Công ty rất quan tâm giáo dục nhân viên của mình, ngăn chặn những tệ nạn lan tràn vào Công ty như rượu chè, cờ bạc, và đặc biệt là nghiện hút. Hàng tháng các nhân viên đều được khám sức khỏe. Nhân viên nào xét nghiệm thấy nghiện hút lập tức bị sa thải. Bảng 12: Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Hoàng Hà. Mức độ Tỷ lệ trả lời An toàn 56% Tương đối an toàn 28% Mức an toàn thấp 16% 56%28% 16% An toàn Tương đối an toàn Mức an toàn thấp ( Nguồn: Kết quả phiếu điều tra tháng 3/ 2008) Tỷ lệ nhận xét môi trường làm việc của Công ty có mức an toàn thấp là 16%, tỷ lệ này tương đối cao và nằm trong số những nhân viên thanh tra, lái xe và phụ xe. Nhưng lái xe và phụ xe của Công ty cho rằng sự không an toàn này là do đặc tính của nghề nghiệp còn so với các công ty trong lĩnh vực vận tải thì Hoàng Hà là Công ty có mức an toàn cao. Các nhân viên khi đi làm việc đều không được để móng tay, móng chân quá dài, mặc áo phông hay đi dép lê. Bản thân lãnh đạo của công ty từ Giám đốc, Phó giám đốc đều gương mẫu thực hiện. Các phòng ban hành chính đều được trang bị máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phong này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Công ty còn sử dụng phần mềm kế toán là một trong những phần mềm có những tính năng ưu việt nhất hiện nay. Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng. Mặt khác, nó giúp cho lãnh đạo công ty phản hồi nhanh chóng những vướng mắc của nhân viên. Một khi một nhân viên cống hiến cả thời gian và công sức để soạn ra một đề nghị, sự hưởng ứng phản hồi nhanh chóng mau lẹ mang tính tích cực, xây dựng sẽ làm cho nhân viên này có thêm động lực trong những lần tiếp theo vì cảm thấy mình được quan tâm. Mỗi quý, Công ty còn tổ chức trong toàn thể nhân viên một cuộc chiêu đãi lớn sau đó tổ chức đi hát karaoke. Hình thức đơn giản này không những gây dựng được động lực mà cả tinh thần đồng đội của người lao động. Họ trở nên gắn kết với nhau và ai cũng cảm thấy vui vẻ, những nghi kỵ, hiểu lầm được xóa bỏ. Mỗi năm hai lần, mùa xuân các nhân viên của Công ty được đi lễ hội và mùa hè được đi nghỉ mát. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Không những các thành viên của Công ty xích lại gần nhau, gắn bó với Công ty hơn mà nó còn là cách tốt để quảng bá thương hiệu Hoàng Hà bởi rất ít công ty trong lĩnh vực vận tải ở Thái Bình làm được điều này. Công đoàn của Công ty Hoàng Hà thuộc Công đoàn ngành giao thông vận tải Thái Bình. Mặc dù mới thành lập nhưng hoạt động khá mạnh. Ngoài việc chăm lo, quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người lao động còn thường xuyên động viên, quy tụ cán bộ, công nhân viên công ty tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể. Công đoàn thực sự là chỗ dựa về mặt tinh thần cho toàn thể CBNV thông qua việc quan tâm, chia sẻ chuyện vui buồn, thăm hỏi động viên về cả vật chất cà tinh thần với người lao động như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà ngày lễ Tết, gặp mặt các cháu học sinh giỏi chăm ngoan… Hội cựu chiến binh Công ty Hoàng Hà với gần 100 hội viên. Đây là một tổ chức mạnh trong mọi phong trào của Công ty. Với sự gương mẫu trong chấp hành kỷ luật lao động, đoàn kết gắn bó, hỗ trợ nhau trong cuộc sống và lao động, tạo bầu không khí phấn khởi, hăng say làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, Công ty tích cực tham gia thường xuyên các hoạt động quyên góp, tặng quà, ủng hộ quỹ vì người nghèo, xóa nhà dột nát, quỹ khuyến học , quỹ ủng hộ chất độc màu da cam, trợ cấp người khó khăn. Năm 2007, Công ty đã phối hợp với Tổng công ty cơ khí vận tải Sài Gòn xây dựng 2 nhà tình nghĩa, trị giá 40 triệu đồng tặng cựu thanh niên xung phong có hoàn cảnh khó khăn và gia đình liệt sỹ nghèo phường Trần Lãm. Ngày 23/1/2008, Công ty trao 40 xuất quà Tết trị giá 8 triệu đồng cho các hộ gia đình nghèo xã An Tràng và Thái Hưng. Những hoạt động xã hội này rất có ý nghĩa, nó làm dấy lên lòng tự hào của các nhân viên trong Công ty vì họ là một phần của tổ chức, những việc Công ty làm mang lại hạnh phúc cho những mảnh đời trên chính quê hương của mình có một phần công sức của họ. Bảng 13: kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Thân thiện 76% Bình thường 16% Căng thẳng 8% 76% 16% 8% Thân thi?n Bình thư?ng Căng th?ng Nguồn kết quả điều tra tháng 3 năm 2008 Như vậy mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt. Các nhân viên của Công ty không tập trung lại nhiều tại trụ sở chính (trừ văn khối quản lý và văn phòng) do thường xuyên chạy xe nhưng không phải như vậy là không có mâu thuẫn phát sinh. Các mâu thuẫn này có thể là giữa lái xe và phụ xe, giữa thanh tra với phụ xe, giữa nhân viên điều hành với các lái xe và phụ xe…Khi các mâu thuẫn này xảy ra, khác với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực khác hình ảnh của Công ty xấu đi trông thấy vì nó xảy ra trước mắt hành khách đi xe. Nếu không xử lý tốt đó có thể là nguyên nhân trực tiếp làm giảm doanh thu của Công ty vì vậy Công ty cần có biện pháp làm giảm những mâu thuẫn này. 3. Tình hình sử dụng các công cụ hành chính - tổ chức. 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Bộ máy tổ chức của công ty khá đơn giản, theo mô hình chức năng. Nhìn chung có sự chuyên môn hóa khá cao ở nhân viên cấp dưới. Các nhân viên này chuyên về lái xe, phụ xe, kiểm vé, thanh tra, trả hàng…Sự chuyên môn hóa cao ở Công ty ta cũng thường thấy trong các công ty nhỏ, các công việc được xác định và tuyển trực tiếp vào. Trong suốt quá trình làm việc tại Công ty, người lao động hầu như không có sự luân chuyển sang công việc khác. Ưu điểm: Phát huy năng lực của mỗi cá nhân một cách tối đa nếu như quy trình tuyển dụng sát với thực tế, nâng cao năng suất, dễ quản lý. Nhược điểm: Các nhân viên vì suốt ngày phải làm những công việc lặp đi lặp lại nên dễ trở nên sơ cứng, cảm giác nhàm chán công việc sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng làm việc. Ở cấp quản lý cao, có sự tổng hợp hóa như PGĐ Công ty đồng thời cũng là trưởng phòng hành chính – tổ chức. Sự tổng hợp hóa này tạo điều kiện lãnh đạo có thể nắm sát tình hình từ đó ra những chỉ đạo chính xác hơn. Nhưng một thực tế không thể phủ nhận được rằng khi phải ôm đồm nhiều việc, cán bộ quản lý dễ rơi vào tình trạng quá tải trong công việc, chất lượng công việc giảm sút. Với Công ty số cấp quản lý như vậy là phù hợp để cấp lãnh đạo có thể kiểm soát được các hoạt động. Nhưng tầm quản lý của nhà quản trị cấp cao như GĐ, P.GĐ thì khá rộng do chưa thực hiện tốt cơ chế phân quyền. Về phân quyền: Nhìn chung ít có sự phân quyền cho cấp dưới do quyền quyết định chỉ tập trung cho các cổ đông của Công ty. Bộ máy tổ chức đơn giản nên thông tin đi nhanh hơn, chí phí quản lý thấp hơn. Nếu căn cứ vào kết quả kinh doanh nhiều năm qua cho thấy lãnh đạo của công ty đều là những người có năng lực nên bộ máy tổ chức vẫn còn phù hợp. Nhưng đơn giản hóa trong bộ máy tổ chức cũng đồng nghĩa với việc có ít vị trí quản lý, cơ hội thăng tiến của nhân viên không có nhiều đó thực sự làm giảm sức hấp dẫn đối với nhân tài. Người lao động mang nặng tư tưởng mình là người làm thuê, dễ làm khó bỏ, kém năng động, tất cả phó mặc cho Ban giám đốc. Khả năng phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một phòng, cùng làm một công việc thì cao nhưng giữa các bộ phận còn chưa tốt có sự cách quãng. Điều đó cũng một phần do sự chuyên môn hóa cao. 3.2. Các công cụ hành chính. 3.2.1. Hệ thống kiểm soát. Với Công ty Hoàng Hà, phải bỏ ra một khoản tiền lớn: Mua xe chất lượng cao, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, trả nhân công ngày một cao. Hàng ngày một tài sản lớn của công ty nằm trong tay người lao động, nếu không có biện pháp kiểm soát thì tình trạng trốn tránh doanh thu, khai man số thực khách, làm không trách nhiệm dẫn đến khách trốn vé hay vi phạm an toàn giao thông khiến hao hụt tài sản, bị xử phạt…có thể làm cho Công ty thua lỗ. Vì vậy những biện pháp kiểm soát cũng góp một phần rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc trong nhân viên. Các hình thức thanh tra kiểm soát: a.Thanh tra thường xuyên: Trước khi xe rời bến, đội trưởng đội xe xác định số thực khách. Dọc tuyến xe có 3 nhân viên làm việc theo ca tại các điểm xe đi qua. Công tác này được tiến hành hàng ngày để xác định số chuyến, lượt xe bỏ do hỏng hóc, tai nạn hoặc gặp thiên tai. Những nhân viên phòng thanh tra này còn kiểm tra sự biến động của hành khách trên xe, vé tháng và vé ngày, doanh thu có được phụ xe phản ánh chân thực hay không. Hình thức kiểm tra này còn có có một số hạn chế: Vẫn hay bị đứt quãng trong lúc giao ca, chạm chốt cố định nên dễ bị đối phó. Phụ xe và thanh tra quá quen thân nên có tình trạng cùng móc ngoặc để chia doanh thu của Công ty. b.Kiểm tra đột xuất: Các thanh tra cơ động kiểm tra bất cứ lúc nào. Do tính bất ngờ nên không dễ đối phó trước, dễ dàng phát hiện ra những lỗi của nhân viên phụ xe. Ngoài kiểm tra con số, các thanh tra cơ động này còn tiếp xúc với khách để đánh giá tinh thần phục vụ của nhân viên. Nếu phát hiện những biểu hiện không tốt, vi phạm quy định của Công ty thì lập biên bản và kiến nghị xử lý. Tuy nhiên lực lượng này còn khá mỏng nên không phát huy được ưu điểm. Các lỗi có thể dẫn đến bị phạt: Thu tiền không xé vé hoặc xé vé không đúng quy định, đi làm không mang theo vé, không cập nhật thông tin vào lệnh, tự ý sửa lệnh, khách hàng phản ánh về thái độ phục vụ không tốt, bỏ trực…. Bảng 14: Danh sách lái xe và nhân viên phục vụ vi phạm nội quy Quy định của Công ty tháng 2/2008 STT Ngày tháng Họ và tên Chức vụ Nội dung vi phạm Số tiền 1 2/2/2008 Trần Quốc Tuấn NVPV Thu tiền không xé vé: 01 vé 5000 500 000 2 5/2/2008 Nguyễn Thanh Tùng B NVPV Đi làm không mang theo vé 200 000 3 6/2/20