Tài liệu Luận văn Hoạch định thị phần cố định và linh động trong các doang nghiệp Việt Nam: A l
Luận văn: Hoạch định thị phần cố định và
linh động trong các doang nghiệp Việt nam
Lời mở đầu
Công ty Cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực
thuốc BVTV, với hơn 7 năm hoạt động đã năm bắt cơ hội , vượt qua thách thức và
đã có được những thành công nhất định , khẳng định là một trong những công ty
hàng đầu trong lĩnh vực kinh thuốc BVTV(bảo vệ thực vật). Tuy nhiên vẫn còn có
rất nhiều khó khăn cũng như thách thức phía trước , do đó việc đánh giá bản thân để
biết được điểm mạnh , điểm yếu đồng thời nắm bắt những cơ hội là điều hết sức
quan trọng. Xuất phát từ những thực tế khách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu
quả cạnh tranh của mình để có thể tạo được chỗ đứng trên thị trường trong nước
cũng như hướng đến xuất khẩu. Để làm được điều này ngoài các biện pháp kinh
doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyên truyền, quảng
bá hình ảnh công ty,.. thì việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một tron...
64 trang |
Chia sẻ: haohao | Lượt xem: 1232 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang mẫu tài liệu Luận văn Hoạch định thị phần cố định và linh động trong các doang nghiệp Việt Nam, để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
A l
Luận văn: Hoạch định thị phần cố định và
linh động trong các doang nghiệp Việt nam
Lời mở đầu
Công ty Cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực
thuốc BVTV, với hơn 7 năm hoạt động đã năm bắt cơ hội , vượt qua thách thức và
đã có được những thành công nhất định , khẳng định là một trong những công ty
hàng đầu trong lĩnh vực kinh thuốc BVTV(bảo vệ thực vật). Tuy nhiên vẫn còn có
rất nhiều khó khăn cũng như thách thức phía trước , do đó việc đánh giá bản thân để
biết được điểm mạnh , điểm yếu đồng thời nắm bắt những cơ hội là điều hết sức
quan trọng. Xuất phát từ những thực tế khách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu
quả cạnh tranh của mình để có thể tạo được chỗ đứng trên thị trường trong nước
cũng như hướng đến xuất khẩu. Để làm được điều này ngoài các biện pháp kinh
doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyên truyền, quảng
bá hình ảnh công ty,.. thì việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong
những chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Ngay từ khi thành lập, công ty đã xác định
được vai trò quan trọng của việc phát triển một hệ thống phân phối hợp lý, rộng
khắp nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối.
Chính vì vậy mà hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía
bắc và có những bước đi chắc chắn và mau lẹ trong việc xâm nhập hai thị trường
tiềm năng là thị trường miền trung, nam. Tại thị trường miền bắc công ty xây dựng
được uy tín và hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng, xây dựng được một kênh
phân phối rộng khắp, hoạt động khá hiệu quả với hàng trăm đại lý lớn và rất nhiều
các cửa hàng đang bán sản phẩm của công ty. Tuy nhiên công ty đã xác định rằng
vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thức để có thể xây dựng cho mình một kênh phân
phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Vẫn còn đó những hiện tượng cạnh tranh
không lành mạnh, cạnh tranh về giá giữa các đại lý nhằm tranh giành khách hàng
của nhau, hoạt động cung ứng, vận chuyển hàng nhều khi không kịp thời, nhất là
vào những thời điểm mùa vụ làm lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng,…Đặc biệt
là công ty cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân
phối đưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn, nhất là thị trường
miền trung và thị trường miền nam. Đây cũng là lý do để em viết đề tài: “Thực
trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ
phần vật tư BVTV Hoà Bình “ nhằm phân tích, đáng giá tình hình hoạt động hiện
tại của hệ thống kênh phân phối của công ty và đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty,phát triển
hoạt động kinh doanh của công ty.
Cấu trúc của đề tài bao gồm ba chương:
Chương I: Khái quát về thị trường của công ty
Chươg II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phân phối tại công
ty.
Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân
phối của công ty:
Chương I: KháI quát về thị trường của công ty
1. đăc điểm thị truờng thuốc bvtv
1.1. Khái quát chung về thị trường thuốc BVTV
Theo số liệu thống kê năm 2002, dân số nông nghiệp trên toàn quốc :59,204,800
người chiếm 75.24% tổng dân số. Xuất phát từ đặc điểm cơ cấu dân số của nước ta,
Đảng đã xác định việc phát triển nông nghiệp là mặt trận hàng đầu. Phát triển nông
nghiệp tạo việc làm cho lao động nông thôn, miền núi, đồng thời đẩy mạnh tỷ trọng
kinh tế nông nghiệp, nâng cao đời sống kinh tế xã hội là mục tiêu và chiến lược
quan trọng trong đường lối kinh tế của Đảng và nhà nước trong thời kì công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước.
Nước ta về cơ bản là một nước nông nghiệp, ngành trồng trọt giữ một vai trò vô
cùng quan trọng trong ngành nông nghiệp nói riêng cũng như trong toàn bộ nền
kinh tế đất nước. Do đó việc đa dạng hoá các sản phẩm ngành trồng trọt, coi trọng
công việc cải tạo giống, áp dụng công nghệ trồng trọt công nghiệp với truyền thống
theo quy mô thích hợp là đòi hỏi tất yếu.Cùng với sự phát triển của ngành trồng trọt,
nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) cũng tăng theo. Là một công ty kinh
doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công ty Hoà Bình nhận thức rõ rằng đây là thời
cơ thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh do cùng với việc nhà nước đầu tư và
phát triển nền nông nghiệp nước ta theo hướng hiện đại hoá, công nghiệp hoá thì
người nông dân cũng đầu tư nhiều hơn nữa cho việc chăm sóc, bảo vệ cũng như
phát triển hơn nữa diện tích canh tác cây trồng. Công ty đã căn cứ vào tình hình
thực tế, sự phân bố cây trồng theo khu vực địa lý của các tỉnh, địa phương và xu
hướng cây trồng trong tương lai để xác định rõ đâu là khách hàng mục tiêu trong
hiện tại và tương lai của mình. Đây cũng là căn cứ hết sức quan trọng để xác định
khu vực thị trường mục tiêu bởi gắn với những cây trồng nhất định, công ty có thể
xác định được loại sản phẩm, số lượng hay các yếu tố thị trường ảnh hưởng nhằm
xây dựng một hệ thống kênh phù hợp cho từng thị trường cụ thể. Căn cứ vào biểu 1
ta nhận thấy diện tích cây lúa, cây hoa màu , ăn quả phát triển mạnh tại các tỉnh
thuộc đồng bằng bắc bộ. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nơi đây có nhiều điều kiện
thuận lợi cho việc phát triển cây lúa nước và cây hoa màu, cây ăn quả. Cụ thể như
các tỉnh Nam Định, Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Hải Phòng,… đặc biệt một
số tỉnh có diện tích cây ăn quả và cây hoa màu có diện tích lớn như: Nam Định, Hải
Phòng,… Đây là thị trường lớn của công ty do có diện tích cây trồng lớn, mặt khác
xu hướng cây trồng tại các tỉnh này đều có xu hướng tăng trong tương lai là điều
kiện tốt cho việc đầu tư của công ty trong tương lai. Tại các tỉnh miền núi phía bắc,
mặc dù diện tích cây lúa, cây hoa màu không lớn và tập trung như tại các tỉnh thuộc
đồng bằng bắc bộ, những tại những tỉnh này có điều kiện tự nhiên thích hợp cho
việc phát triển cây chè, cây cà phê, đặc biệt tại một số tỉnh có diện tích cây chè , cà
phê phát triển như: Thái Nguyên, Sơn La, Tuyên Quang, Yên Bái, …Đây cũng là
một thị trường đặc biệt mà công ty cần quan tâm, khai thác bởi tại đây có những
khách hàng lớn, có thể tạo lợi nhuận cao nếu tạo được mối quan hệ làm ăn lâu dài
với họ. Bên cạnh đó hai tỉnh Thanh Hoá và Nghệ An là một thị trường lớn của công
ty nếu được khai thác tốt do 2 tỉnh này có diện tích cây trồng lớn, đặc biệt là cây
lúa, bên cạnh đó tỉnh Nghệ An còn có diện tích cây cà phê khá lớn và có xu hướng
tăng nhanh trong tương lai. Theo thống kê của bộ nông nghiệp về dự kiến bố trí cây
con đến năm 2010 tại các tỉnh miền bắc như sau( trang bên ).
Do đặc điểm của thị trường thuốc BVTV luôn gắn liền với khu vực địa lý cây trồng
nên tại những khu vực có diện tích cây trồng lớn thường có rất nhiều công ty trong
cũng như ngoài nước kinh doanh tại đây. Những năm trước đây, sản phẩm thuốc
BVTV hầu hết được nhập khẩu hay được tài trợ từ nước ngoài với giá rất đắt.
Nhưng hiện nay thị trường đã có rất nhiều hàng nội với nhiều sản phẩm đa dạng,
phong phú, những mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành phố là điều kiện
thuận lợi cho người tiêu dùng.Song do đặc điểm thị trường mà sự kiểm soát trong
ngành còn thiếu chặt chẽ khiến hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng Trung Quốc tràn lan
với giá rẻ, chất lượng không đảm bảo gây khó khăn chung cho sự phát triển lành
mạnh của ngành và ảnh hưởng lớn đến đời sống của bà con nông dân. Điều này một
phần là do thị trường thuốc BVTV có những nét đặc thù riêng.
Thứ nhất, đây là sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, điều kiện bảo quản, hướng
dẫn cách sử dụng, thời hạn, đảm bảo an toàn trong sử dụng.
Thứ hai, sản phẩm thường được sử dụng nhiều ở vùng nông thôn, vùng xa, hẻo
lánh, lại thường phân phối rộng khắp với số lượng nhỏ nên việc quản lý thuốc rất
khó kiểm soát chặt chẽ những điều kiện kinh doanh của sản phẩm. Vì thế sự lỏng
lẻo trong quản lý là khó tránh khỏi.Đó là điều kiện thuận lợi cho những kẻ xấu len
lỏi vào thị trường, đem bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng và khi bà
con sử dụng thì tiền mất tật mang.
Thứ ba, cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt do số lượng hàng ngoại vẫn còn
nhiều và chiếm ưu thế nhất định.Mặt khác số lượng cáccông ty trong nước tham gia
thị trường ngày càng đông, các sản phẩm của các đơn vị kinh doanh không đạt tiêu
chuẩn cũng gia tăng báo động
Thứ tư, khác hàng của ngành phần lớn là người nông dân nên sự hiểu biết còn hạn
chế. Khi mua sản phẩm họ thường lựa chọn sản phẩm có bao bì đẹp, giá rẻ và một
phần cũng bị ảnh hưởng lớn bởi nhà cung cấp.
1.2. Khách hàng của công ty
1.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty
Do đặc thù của việc kinh doanh thuốc BVTV, đòi hỏi người bán hàng phải có
những điều kiện cơ bản về kiến thức, trình độ hiểu biết nhất định về thuốc cũng như
những điều kiện bảo quản cụ thể cho sản phẩm nên việc lựa chọn khách hàng của
công ty được cân nhắc cẩn thận và tuân theo một quy tắc cụ thể do công ty đề ra.
Chỉ khi các khách hàng này đáp ứng được những điều kiện đó họ mới có thể là đại
lý bán hàng của công ty.
Trên thị trường miền Bắc khách hàng mục tiêu của công ty bao gồm các đại lý cấp
1 và các chi cục bảo vệ thực vật tại các tỉnh, thành phố, đây là các đại lý đại diện
cho công ty phân phối hàng cho một hoặc một số khu vực thị trường nhất định. Họ
chịu sự quản lý tực tiếp của công ty và được hưởng những chính sách như nhau về
giá, chiết khấu,… nhằm tránh những xung đột trong kênh. Bên cạnh đó công ty
cũng quan tâm đến những khách hàng tổ chức, họ là những nông trường, doanh
nghiệp đang kinh doanh và trồng những loại cây công nghiệp như chè, cà phê với
diện tích lớn nên có thể đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. Số lượng các đại lý cấp1
của công ty tại thị trường miền bắc cụ thể như sau ( trang bên ). Các đại lý cấp 1 của
công ty lại bán sản phẩm cho các khách hàng là tổ chức và cá nhân nằm trong kênh
phân phối cấp dưới, họ mua hàng của các đại lý cấp 1 và làm đại lý, nhà bán buôn ,
bán lẻ của công ty . Công ty phân loại khách hàng của mình theo doanh số mà công
ty bán cho họ , với những khách hàng có doanh số >2tỷ đồng/năm được coi là
những đại lý lớn, với khách hàng có doanh số từ 800 triệu – 2tỷ dồng/năm được coi
là những đại lý trung bình và còn lại là những đại lý nhỏ. Căn cứ vào việc phân loại
này công ty có những chính sách ưu đãi về giá cũng như các biện pháp khuyến mại
khác nhau nhằm khuyến khích, động viên họ.
Biểu 2: Số lượng đại lý của công ty
2 Quảng Ninh 1
3 Hải Phòng 6
4 Thái Bình 2
5 Nam Định 10
6 Phú Thọ 6
7 Thái Nguyên 4
8 Yên Bái 3
9 Tuyên Quang 3
10 Lai Châu, Sơn La , Cao Bằng 10
11 Hà Nội 5
12 Hà Tây 5
13 Hải Dương 7
14 Ninh Bình 2
15 Thanh Hoá 2
16 Nghệ An 3
17 Hà Tĩnh 4
18 Vĩnh Phúc 4
19 Hưng Yên 3
20 Hà Nam 5
21 Bắc Ninh 2
22 Miền Trung 7
Nguồn: phòng Marketing năm 2005
Sản phẩm của công ty qua các cấp trung gian và cuối cùng đến tay người nông dân,
họ là người trực tiếp tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, bên cạnh đó là những khách
hàng tổ chức, họ mua sản phẩm của công ty để phục vụ cho việc phòng, chống bệnh
cho những nông trường, trang trại cây trồng của mình.
1.2.2. Các đặc điểm của khách hàng
*Đặc điểm nhân khẩu học : Ta có thể thấy qua biểu trên thị trường của công ty trải
rộng trên một thị trường rộng khắp miền bắc, nhưng trong đó cũng có những khu
vực, tỉnh tập trung lượng lớn khách hàng như Hải Phòng, Nam Định, Hà Nam , Hải
Dương, Phú Thọ,…. Đây cũng chính là những thị trường lớn của công ty, đem lại
lợi nhuận cao và được công ty đặc biệt quan tâm. Trên những thị trường của hiện
có, công ty phân phối rộng rãi sản phẩm của mình, chủ yếu là những sản phẩm đa
dạng (SP phổ tác dụng rộng) là những sản phẩm có nhiều tác dụng, diệt trừ nhiều
loại sâu hại trên nhiều loại cây lương thực, thực phẩm. Trong đó công ty căn cứ vào
cơ cấu cây trồng của từng tỉnh ( Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010- Biểu 1), độ
bao phủ thị trường của hệ thống phân phối và nhu cầu thực tế của thị trường và cơ
cấu sản phẩm hiện có (Phụ lục 3) để bán và phân phối sản phẩm của công ty . Dựa
vào những căn cứ này công ty đã hình thành được những cặp sản phẩm – thị trường
cụ thể. Đối với khu vực đồng bằng nơi có diện tích lúa lớn đồng thời có diện tích
trồng rau , cây ăn quả và cây công nghiệp ngắn ngày như (khoai , ngô , đay ,…) sản
phẩm chủ yếu là thuốc trừ cỏ , thuốc trừ sâu và hợp chất dưỡng cây. Đây cũng chính
là thị trường lớn của công ty do doanh số cao và có độ bao phủ thị trường rộng , đó
là các tỉnh như (Nam Định, Hải Dương,Thái Bình,..). Với các tỉnh có cơ cấu cây
trồng chủ yếu là các loại cây công nghiệp ngắn ngày và cây chè như Thái Nguyên,
Phú Thọ, Sơn La,…các khách hàng tại đây thường không tập trung, phân bố rộng
gây khó khăn cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, tăng chí phí bán hàng.
Tại thị trường này công ty chủ yếu bán các sản phẩm là thuốc trừ bệnh , thuốc trừ
sâu và hợp chất dưỡng cây.
*Đặc điểm hành vi: Khách hàng cuối cùng của công ty chủ yếu là người nông dân,
quanh năm “chân lắm tay bùn” , trình độ hiểu biết và nhận thức của họ còn hạn chế,
do đó những khách hàng này thường mua hàng theo kinh nghiệm hoặc mua hàng có
tham khảo những người đã sử dụng sản phẩm hay mua hàng theo “con mắt”, họ
thấy sản phẩm có bao bì đẹp, bắt mắt thì mua. Đây cũng là một đặc điểm quan trọng
mà công ty cần đặc biệt quan tâm trong việc thu hút khách hàng, thiết kế mẫu m•,
bao bì, và tăng cường nhận thức của người dân về sản phẩm cũng như hình ảnh của
công ty.
*Đặc điểm văn hoá: Người dân Việt Nam từ ngàn đời nay sống trong một nền văn
hoá làng xã với những phong tục tập quán, hành vi ứng xử và một nền văn hoá
mang đặc trưng riêng. Chính điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hành vi tiêu
dùng của họ, họ thường thảm khảo, bàn chuyện với những người có kinh nghiệm
hơn khi quyết định mua một món hàng nào đó, do đó họ thường mua hàng sau khi
đã tham khảo những người khác có kinh nghiệm mà không cần bất cứ chỉ dẫn nào
khác và họ sẽ đến đúng cửa hàng mà người hướng dẫn họ đã cho chứ không đi bất
kỳ nơi nào khác.
1.3. các đối thủ cạnh tranh của công ty
1.3.1. Khái quát chung về các đối thủ cạnh tranh ( ĐTCT ) của công ty
Hiện nay trên thị trường thuốc BVTV có nhiều công ty cung cấp và bán sản phẩm
thuốc, riêng thị miền Bắc có khoảng hơn 50 công ty, có cả công ty liên doanh nước
ngoài như công ty Bayer liên doanh với Đức hay Bygenta-Thuỵ Sỹ…và công ty
trong nước. Để thấy rõ sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh của các công ty
liên doanh với chiến lược kinh doanh của công ty Hoà Bình cũng như điểm mạnh,
điểm yếu giữa hai chiến lược kinh doanh này ta xét mô hình sau:
Sự khác nhau : Có thể nói sự khác nhau cơ bản giữa hai chiến lược kinh doanh này
chính là việc áp dụng hai chiến lược khác nhau là chiến lược kéo và chiến lược đẩy
trong xúc tiến nhằm thu hút khách hàng. Trong khi các liên doanh sử dụng các công
cụ xúc tiến, tuyên truyền , quảng bá hình ảnh công ty nhằm thu hút khách hàng, tạo
sự nhận biết và nhu cầu của người dân, thuyết phục họ dùng sản phẩm và khi đ• tạo
được niềm tin trong người tiêu dùng thì người tiêu dùng sẽ tự tìm mua sản phẩm
của họ tại các cửa hàng. Còn Hoà Bình lại chủ yếu tập trung vào việc khuyến khích
các thành viên trong kênh phân phối của mình bán các sản phẩm của công ty, bằng
các biện pháp cạnh tranh về giá, khuyến m•i lớn giành cho các đại lý, hỗ trợ đại lý
trong các hoạt động tuyên truyền, thu hút khách hàng, tổ chức hội thảo đại
lý,…Bằng việc sử dụng các biện pháp này, công ty cố gắng tăng thị phần, mở rộng
kênh phân phối để thu lợi nhuận nhanh trong ngắn hạn để phục vụ cho chu kỳ kinh
doanh tiếp theo.
1.3. 2. So sánh ưu, nhược điểm của ĐTCT với công ty
Điểm mạnh của những công ty liên doanh là họ có nguồn lực tài chính mạnh, sẵn
sàng đầu tư dài hạn để xây dựng những chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm xây
dựng lòng tin trong khách hàng. Định hướng kinh doanh của những công ty này là
họ tập trung định hướng vào khách hàng theo quan điểm Marketing, trong khi đó
chiến lược kinh doanh của Công ty định hướng vào sản phẩm.
Qua mô hình trên có thể thấy trong dài hạn thì chiến lược kinh doanh của những
liên doanh sẽ mang lại hiệu quả lâu dài, thị phần tăng dần và giữ lâu,nhưng với công
ty HB tập trung vào tăng thị phần nhanh, để mang lại lợi nhuận cao. Đây là một
chiến lược phù hợp với đặc điểm và điều kiện của công ty, bằng việc tập trung vào
những đại lý Đại lý cấp 1, với chiến lược giá, chiết khâu cao hơn so với những liên
doanh công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng và thu lợi nhuân ngắn
hạn nhanh hơn.
Một điểm mạnh nữa của các Liên Doanh là họ được độc quyền về sở hữu một số
sản phẩm độc quyền, do đó họ có những lợi thế độc quyền mà công ty khác không
có được.
Điểm yếu của các liên doanh cũng chính là điểm mạnh mà công ty Hoà Bình có,
đó là việc hiểu rõ văn hoá, có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng truyền thống, có
chính sách giá , chiết khấu và thực hiện việc chăm sóc khách hàng khá tốt. Dựa trên
những mối quan hệ làm ăn lâu dài, công ty xây dựng được một hệ thống kênh phân
phối với những quan hệ khá chặt chẽ, đảm bảo cho chiến lược phân phối rộng rãi
của mình cũng như độ bao phủ thị trường .
Chương ii: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bvtv hoà bình
1. thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hoà bình.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Xuất phát từ nền kinh tế thị trơơường và chính sách đổi mới nền kinh tế đất nươớc
ta đang cố gắng để hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Do nhu cầu rất lớn của
nươơớc ta về thuốc bảo vệ thực vật, phân bón. Nhất là do nhu cầu đầu tươơ kinh
doanh của một số thành viên đã góp vốn vào để thành lập công ty. Vào năm 1999
một số thành viên đã góp vốn chung để thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn kinh
doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 071839
do phòng đăng ký kinh doanh thành phố Hà Nội cấp ngày 21/05/1999. Trụ sở tại
01M10 Láng Trung, Láng Hạ, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội.
Sau hai năm hoạt động kinh doanh, nhu cầu kinh doanh của công ty cần có
thêm vốn để cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngày 15/03/2002, tại trụ sở
công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình, sau khi đã bàn bạc hội đồng
thành viên công ty lập biên bản thống nhất chuyển đổi hình thức hoạt động của
công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình thành công ty cổ phần Vật
Tơơư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình.
Tên giao dịch: HOA BINH PROTECTING PLANT EQUIPMENT JOINT
STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: HOA BINH JSC.
Địa chỉ trụ sở: số 01, ngõ 102, đường Khuất Duy Tiến, phươơờng Nhân Chính,
quận Thanh Xuân, TP Hà Nội.
Địên thoại:(04) 5532606.
Fax:(04) 5532736.
Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tơươ Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình
gồm:
+Buôn bán vật tươơ nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật, phân bón;
+Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá;
+Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón;
+Buôn bán tơươ liệu sản xuất, tươơ liệu dùng;
+Dịch vụ thể thao văn hoá cho thanh thiếu niên;
+Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp;
+Lữ hành nội địa.
Vào ngày 10/04/2002 phòng đăng ký kinh doanh Tp Hà Nội cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0163000936 cho công ty cổ phần Vật Tươơ Bảo Vệ Thực
Vật Hoà Bình. Ngành nghề kinh doanh là buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo
vệ thực vật.
Vốn điều lệ của công ty là: 1.800.000.000 đồng( một tỷ tám trăm triệu đồng).
Số cổ phần: 18.000 cổ phần. Loại cổ phần là cổ phần phổ thông. Mệnh giá cổ phần
là 100.000 đồng (một trăm nghìn đồng)
1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001-2005
Với hơn 7 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công ty đã đạt
được những kết quả kinh doanh quan trọng, đời sống của cán bộ công nhân viên
trong công ty không ngừng được cải thiện , doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các
năm, trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 30%. Đặc biệt năm 3/2002 với
quyết định quan trọng chuyển hình thức hoạt động kinh doanh sang công ty cổ
phần, tăng nguồn vốn kinh doanh, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh
vượt bậc, cụ thể như sau ( trang bên ).
1.3. Đánh giá chung
Tổng doanh thu của công ty năm 2001 đạt 28.776.784.368 đồng, đã tăng so với năm
2000 với tỷ lệ 30,83%. Năm 2001 công ty đã thu đươơợc lợi nhuận 133.554.375
đồng và đ• đóng góp vào cho ngân sách nhà nơơước với số tiền là 42.773.400 đồng,
tăng so với năm 2000 là 31,34%.
Tổng doanh thu của công ty năm 2002 đạt 40.616.029.109 đồng, đã tăng so với năm
2001 là 11.839.244.741 đồng, với tỷ lệ 41.14%. Tổng lợi nhuận năm 2002 của công
ty đạt 115.591.743 đồng giảm so với năm 2001 là 17.962.632 đồng, giảm với tỷ lệ
13,53%. Nộp vào ngân sách nhà nơươớc là 36.989.358 đồng, giảm so với năm 2001
là 5.748.042 đồng tơơương đơươơng với 13,58%. Năm 2002 tổng doanh thu tăng
nhơơưng mức độ tăng của tổng doanh thu không bằng mức độ tăng của chi phí nên
lợi nhuận giảm đi một cách đáng kể.
Sang năm 2003 so với năm 2002 tất cả các chỉ tiêu đề tăng. Song điều đáng
chú ý là tổng lợi nhuận của công ty đã tăng 311.970.788 đồng, với tỷ lệ 371,30%.
Từ đó cho thấy công ty đã chiếm lĩnh đươơợc thị trường, để tiêu thụ đươơợc khối
lươơợng sản phẩm làm cho doanh thu tăng lên một cách đáng kể 147.931.832.719
đồng với tỷ lệ là 464,04%. Chi phí năm 2003 tăng cao nhưng mức độ tăng chi phí
không bằng mức độ tăng doanh thu từ đó thể hiện công ty đã tổ chức hoạt động kinh
doanh khá tốt. Về nghĩa vụ nộp thuế nhà nơươớc công ty đã nộp 136.820.010 đồng
cao gấp hai năm 2001 và 2002 cộng lại.
Các năm 2004 và 2005 các chỉ tiêu trên đều tăng khoảng 30 – 32% mỗi năm
điều đó chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định và kết quả kinh
doanh ngày càng ổn định hơn. Để hiểu rõ hơn tình hình kinh doanh của công ty, ta
xem xét cụ.
Biểu 4: Doanh số theo tháng của công ty năm 2005
Đơn vị:Đồng
1 3 343 794 000
2 1 655 457 000
3 8 165 146 500
4 11 277 270 500
5 5 006 497 500
6 4 072 612 300
7 6 761 393 000
8 9 122 062 600
9 3 420 753 000
10 432 785 360
11 353 707 000
12 163 075 000
Tổng 53 774 553 760
Nguồn: Phòng kế toán-tài chính
Ta nhận thấy doanh số các tháng đầu và các tháng cuối năm của công ty đều giảm
khá rõ, đặc biệt là các tháng cuối năm , điều nay đặt ra một vấn đề quan trọng với
công ty là làm sao cân đối các nguồn lực đầu vào để đảm bảo công ty vẫn kinh
doanh có hiệu quả và đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo.
Tài chính của doanh nghiệp là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế tiền tệ phát sinh
trong quá trình kinh doanh của công ty, các mối quan hệ này cấu tạo nên nguồn vốn,
phân bổ và sử dụng trong công ty. Trong quá trình giải quyết mối quan hệ tiền tệ,
nó tạo nên nguồn vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời phân
phối các nguồn vốn để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra một cách bình
thơơường. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 so với năm 2002
tăng khá cao, đảm bảo đơươợc nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong năm 2003 công ty
đ• tập trung huy động vốn, tài trợ cho nguồn vốn của mình tăng so với năm 2002 là
29.345,65 triệu đồng với tỷ lệ tăng 86,45%. Trong lúc đó công ty tăng lớn về nguồn
lươơu động, nguồn vốn lơơưu động chủ yếu để mua hàng để sản xuất. Cụ thể nguồn
vốn lơơưu động tăng cao và chiếm tỷ trọng khoảng 96%. Đồng thời công ty cũng
tăng đơươợc mức lơơưu chuyển vốn năm 2003 so với năm 2002 là 256,48 triệu
đồng và tăng định mức vốn bình quân lên khá cao, đạt với mức độ tăng 97.12% và
vòng quay của vốn là 4,39 vòng tăng so với năm 2002 là 1.6 vòng tươơơng ứng
83%. Tất cả các vấn đề trên nhằm khẳng định công ty trong năm 2003 hoạt động
kinh doanh và sử dụng vốn hiệu quả, cũng do công ty biết vận dụng sáng tạo và hợp
lý các nguồn vốn trong tổng vốn kinh doanh của công ty.Trong 2 năm 2004 – 2005
nguồn vốn của công ty vẫn tăng đều đặn ( khoảng từ 30-32% so với năm trước )
đảm bảo cho công ty có nguồn lực khá ổn định để tiến hành những nhiệm vụ kinh
doanh mới. Mặc dù nguồn vốn các năm 2004,2005 không tăng mạnh như năm 2003
nhưng đây là thời điểm công ty đã dần đi vào kinh doanh ổn định, không có sự thay
đổi lớn. Đồng thời các chỉ tiêu về định mức vốn bình quân, nguồn vốn lưu động và
tăng tài trợ vốn đều tăng một cách ổn định đây là điều hết sức thuận lợi cho việc
phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Nhưng có một vấn đề công ty cần chú
ý khắc phục là tỷ lệ thu hồi vốn trong 2 năm 2004 và 2005 có xu hướng giảm dần
làm cho vòng quay vốn giảm, làm giảm tính linh động của hệ thống tài chính của
công ty.
Để thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối và
hoạt động Marketing của công ty Hoà Bình, em đã thực hiện một cuộc nghiên cứu
cho các đại lý cấp 1 của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu: Điều tra phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi
- Mẫu của cuộc nghiên cứu: Các đại lý cấp 1 của công ty trên thị trường miền bắc.
Đây là các khách hàng lớn làm đại diện cho công ty trên một khu vực thị trường
nhất định.
- Số phần tử điều tra : 30 phần tử ( do mẫu không lớn và các đại lý cấp 1 của công
ty tại thị trường miền bắc có khoảng hơn 100 đại lý và phân bố tại nhiều tỉnh, thành
phố nên em không đủ điều kiện để có thể tăng số phần tử nghiên cứu ).
2. thực trạng hoạt động marketing của công ty
2.1.Chính sách sản phẩm
Do đặc tính của ngành kinh doanh nên số lượng sản phẩm tương đối lớn, chủng loại
đa dạng, hiện nay công ty kinh doanh và sản xuất khoảng hơn 100 sản phẩm thuốc
BVTV. Công ty luôn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất, phù hợp và hiệu quả nhất. Trung
bình mỗi năm có khoảng 12 sản phẩm được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, bắt kịp
nhu cầu thay đổi nhu cầu thay đổi thường xuyên của thị trường và tăng lợi nhuận
công ty một cách đều đặn.
Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu, đảm bảo khả năng chữa bệnh cao
nhất, an toàn và dễ sử dụng nhất bằng cách đầu tư trang thiết bị công nghệ cao cấp,
đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên , hợp tác nhiều với các giáo sư, tiến sĩ
đầu ngành , các công ty khác để phát triển sản phẩm mới hoặc nhượng quyền kinh
doanh những mặt hàng của các công ty đó. Ngoài ra các tiêu chuẩn về mẫu mã, chất
lượng bao bì, đóng gói sản phẩm cũng được công ty hết sức coi trọng để góp phần
nâng cao nhận thức của người nông dân trong sử dụng sản phẩm, giúp họ hiểu đúng
và đầy đủ về công dụng cũng như cách dùng sản phẩm để tránh những sai lầm đáng
tiếc và nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho sản phẩm vi tâm lý của người dân , họ
nhiều khi mau hàng theo “ con mắt”. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng sản
phẩm, mẫu m• , kiểu dáng bao bì cần luôn được giám sát , kiểm tra chặt chẽ bởi thị
truờng tiêu thường xa, vận chuyển đôi khi rất khó khăn và nhiều rủi ro cho con
người cũng như cho môi trường. Hiện nay công ty đã và đang nghiên cứu một số
sản phẩm độc quyền có chất lượng cao, công ty có một số sản phẩm chủ đạo như
thuốc trừ cỏ : Afadax 17 wp, Alyrice 200 wdg, thuốc trừ bệnh : Bem Super 75wp,
Lervil 5sc, thuốc trừ sâu: Pertox 5ec, Regal 800wg, Sectox 10wp
2.2. Chính sách giá cả
Giá là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Hiện nay trên thị trường
do sự cạnh tranh gay gắt của ngành nên nhìn chung giá không tăng nhiều trong khi
giá của nhiều mặt hàng khác có xu hướng tăng do hiện nay nền kinh tế nước ta ngày
một phát triển và giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất cũng tăng. Việc xác định
chiến lược giá là rất quan trọng và khó khăn đối với cấp quản trị của công ty, giá sẽ
ảnh hưởng trực tiếp tới lượng tiêu thụ và khả năng kinh doanh của công ty.
Cạnh tranh qua giá là hết sức khó khăn và khốc liệt cho công ty cũng như toàn
ngành, trong khi đó nguyên liệu đầu vào hầu hết được nhập từ nước ngoài và biến
động liên tục theo xu hướng ngày một tăng. Một khó khăn nữa là chất lượng sản
phẩm không được bộc lộ ngay mà đôi khi thời gian tác dụng kéo dài làm khó nhận
rõ chất lượng sản phẩm, gây khó khăn cho việc định giá sản phẩm, nhiều khi việc
định giá cần được xác định ngay trong khi việc để người tiêu dùng nhận ra giá trị
của nó lại cần một thời gian nhất định nào đó. Bên cạnh đó là một mẫu thuẫn không
dễ dàng giải quyết ngay được là để giữ uy tín, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn thì không thể cạnh tranh qua giá mà các mặt hàng nhập lậu vẫn xuất hiện
tràn lan và hàng Trung Quốc thì được bán với giá rẻ. Để xác định xem các chính
sách giá mà công ty thực hiện có phù hợp không ta có kết quả như bảng 1 . Ta nhận
thấy có tới 20 đáp viên tương ứng 66,7% cho rằng chính sách giá mà công ty đang
thực hiện là phù hợp hoặc rất phù hợp và chỉ có 2 đáp viên tương ứng 6,7% cho
rằng chính sách giá của công ty là không phù hợp.
Bảng 1: Theo Ông (bà) thì chính sách giá mà công ty đang thực hiện là :
Phù hợp 14 46,7
Bình thường 8 26,7
Không phù hợp 2 6,7
Tổng 30 100
Điều này chứng tỏ rằng các chính sách giá mà công ty đang thực hiện nhận được sự
ủng hộ của phần lớn các đại lý phân phối, công ty cần tiếp tục duy tri và thực hiện
tốt hơn nữa các chính sách giá đã làm để có thể duy trì số lượng các thành viên
trong kênh phân phối, đồng thời thu hút thêm những thành viên mới tham gia vào
kênh, thực hiện chiến lược mở rộng kênh phân phối và tăng thị phần của công ty .
Tuy nhiên vẫn còn có các đại lý các chính sách giá mà công ty đang thực hiện mới ở
mức độ chấp nhận được ( có 8 đại lý trả lời “ bình thường” tương ứng 26,7% ), đặc
biệt còn có 2 đại lý trả lời “không phù hợp”. Điều đó chứng tỏ các chính sách giá
mà công ty thực hiện vẫn còn những điều chưa thoả m•n về một số điểm nào đó. Để
làm rõ hơn vấn đề này chúng ta hãy phân tích hai câu hỏi sau:
Bảng 2: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty có
“giá cao”
Hoàn toàn đồng ý 1 3,3
Đồng ý 4 13,3
Bình thường 4 13,3
Không đồng ý 15 50
Hoàn toàn không đồng ý 6 20
Tổng 30 100
Bảng 3: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét “Chiết khấu phù hợp”
Hoàn toàn đồng ý 12 40
Đồng ý 11 36,7
Bình thường 3 10
Không đồng ý 4 13,3
Tổng 30 100
Có thể nhận thấy ngay rằng hai yếu tố giá và chiết khấu là hai vấn đề quan trọng
trong các chính sách giá mà công ty cần có những biện pháp, những thay đổi cần
thiết bởi có tới 16,6% các đại lý cho rằng giá sản phẩm của công ty là cao và 13,3%
các đại lý cho rằng chiết khấu mà công ty giành cho họ là không phù hợp. Điều này
không những làm nảy sinh mâu thuẫn giữa công ty với các đại lý mà còn làm nảy
sinh xung đột giữa các đại lý với nhau gây ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối
và tình hình kinh doanh của công ty. Mặc dù việc các chính sách giá được công ty
áp dụng chung cho các đại lý cấp 1, nhưng công ty cần quan tâm đến những vấn đề
thực tế mà các đại lý gặp phải như các những đại lý họ phải quản lý một khu vực thị
trường rộng, các chi phí lưu kho, vận chuyển,...cho các trung gian cấp dưới tốn kém
hơn các đại lý khác thì công ty cần phải áp dụng riêng cho họ một mức chiết khấu
phù hợp, đảm bảo bù đắp những chi phí mà họ bị mất ...Do đó công ty cần phải có
những điều chỉnh chính sách giá sao cho phù hợp giữa các, vùng, khu vực thị
trường, các đại lý cụ thể để tránh những xung đột không đáng có, đảm bảo cho kênh
phân phối hoạt động hiệu quả.
Chính sách định giá cơ bản của công ty là định giá trên giá của đối thủ cạnh tranh,
giá cả liên tục thay đổi theo mùa vụ , mặt hàng, khu vực địa lý. Tuy nhiên công ty
cũng có một số sản phẩm độc quyền hơn hẳn về chất lượng và đã khẳng định được
uy tín trong tâm trí khách hàng thì công ty sử dụng mối quan hệ chất lượng – giá cả
để định giá cho sản phẩm đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho người dẫn đầu thị
trường và uy tín cho nhãn hiệu của công ty.
Đến thời gian này, công ty đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng về chất lượng
sản phẩm cũng như tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều đại lý, đồng thời tạo
được chỗ đứng trong tâm trí người nông dân sử dụng thuốc BVTV. Vì vậy một số
sản phẩm của công ty có giá hơn đối thủ cạnh tranh song số lượng tiêu thụ vẫn tăng
và thị trường ngày càng được mở rộng. Tại công ty, quyết định giá là quyền trực
tiếp của ban giám đốc căn cứ vào tình hình và nhu cầu thực tế củathị trường , những
nghiên cứu và dự báo về thị trường của phòng Marketing, phòng kinh doanh và
những điều kiện nguồn lực cũng như những căn cứ luật pháp cần tuân thủ từ đó có
những quyết định cuối cùng về việc định giá.
2. 3. Chiến lược xúc tiến.
Ngày nay, khi hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt thì các
chiến lược xúc tiến, khuếc trương là công cụ quan trọng và rất cần thiết để công ty
tạo dựng hình ảnh trên thị trường. Công ty có đội ngũ tiếp thị, giới thiệu sản phẩm
thuộc phòng Marketing của công ty và lực lượng bán hàng trên từng khu vực thị
trường đảm bảo việc giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ
sản phẩm . Đội ngũ này tiến hành các buổi hội thảo nông dân, đại lý, trợ giúp theo
dõi tình hình kinh doanh của từng đại lý, từng khu vực thị trường và từng loại san
phẩm để có những báo cáo kịp thời về công ty, để công ty có những phản ứng tốt
nhất.
Mối quan hệ với đại lý, bán buôn, bán lẻ,.. cũng luôn được công ty quan tâm, chú ý.
Công ty liên tục có những trương trình hỗ trợ tiêu thụ, khuyến khích đại lý tiêu thụ
hàng với chiết khấu cao, thưởng % cho những đại lý thanh toán nhanh, khen thưởng
định kỳ cho những khách hàng tiêu thụ tốt. Ngoài ra công ty luôn cố gắng tạo ra
mối quan hệ tót với các cơ quan trong ngành, các chi cục BVTV tỉnh , địa phương
và người nông dân,…Hàng loạt các cuộc hội thảo với sự tham gia của các chuyên
gia đầu ngành được tổ đều đặn hàng năm vào mỗi dịp mùa vụ nhằm phỏ biến kiến
thức cho bà con nông dân cung như đã xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp về công
ty trong tâm trí người nông dân.Tại các cuộc hội thảo công ty được nghe những
phản ánh về tinh hình bệnh dịch , nghe những khúc mắc của người dân về những
biểu hiện bệnh dịch, cách sử dụng thuốc,..Từ đó công ty có những nghiên cứu nhằm
hoàn thiện sản phẩm, hay cho ra đời những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu và
sự mong đợi của người tiêu dùng.
Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và khuyến mãi:
Công ty đã thực hiện khá đầy đủ các công cụ trong hệ thống khuyến m•i kết hợp
cùng chất lượng sản phẩm, giá cả, cách cư sử của nhân viên để xây dựng một hình
ảnh tốt về Hoà Bình.
Quảng cáo đem lại cho khách hàng sự hiểu biết về hoạt động của Hoà Bình được
thực hiện thông qua một số công cụ : Quảng cáo trên các thời báo có uy tín như: báo
Nông nghiệp Việt Nam, tạp chí Nông nghiệp …qua catalog, tờ gấp, tờ rơi được phát
cho các đại lý và cho người nông dân giới thiệu về công ty hay cho những sản phẩm
mới của công ty. Công ty có phòng thiết kê có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mã, bao bì
sản phẩm nhằm giới thiệu sản phẩm và quảng cáo ngay trên sản phẩm của công ty.
Bên cạnh đó công ty cũng tiến hành việc quảng cáo trên các phượng tiện thông tin
đại chúng như đài , tivi trung ương và địa phương.
Hoạt động tuyên truyền
Các hoạt động tuyên truyền giúp công ty quảng bá hình ảnh công ty cũng như tạo sự
nhận biết trong khách hàng về hình ảnh của công ty một cách rõ nét và gần gũi hơn ,
điều này đặc biệt phù hợp với văn hoá người nông dân Việt Nam. Khi đã xây dựng
được một hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng công ty có thể có được những
khách hàng trung thành , tạo được mối quan hệ kinh doanh lâu dài mà công ty cạnh
tranh khó có thể giành được. Trong những năm gần đây hoạt động tuyên truyền
được công ty khá chú ý , công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo nông dân và
cho các khách hàng của mình. Các hoạt động này thường được tổ chức căn cứ vào
mục đích cụ thể như : giới thiệu sản phẩm mới , khuyến khích khách hàng tiêu thụ
sản phẩm hay bổ trợ kiến thức cho nông dân, cung cấp thông tin về những chích
sách mới đồng thời tạo điều kiện cho khác hàng bày tỏ quan điểm , đóng góp ý
kiến,.. Công tác này được duy trì thường xuyên liên tục và tạo những hiệu quả rất to
lớn.
Hoạt động kích thích tiêu thụ được thực hiện qua việc khuyến m•i , khen thưởng ,
tăng lợi ích cho khách hàng để thu hút khách hàng mới và có chính sách ưu đ•i đối
với khách hàng thường xuyên như : chiết khấu cao cho những đại lý có doanh số
cao, tặng thưởng vào các dịp lễ, tết,…
3. thực trạng hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV hoà bình.
3.1. Tầm quan trọng của hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà
Bình.
Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của hoạt động
sản xuất, tài chính cũng như các hoạt động của các phòng ban khác nhau trong công
ty diễn ra một cách hiệu quả hơn.
Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm
tại Công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình được thực hiện ngay từ khi công ty
được thành lập ( 1999 ). Tuy nhiên các khái niệm, định nghĩa về kênh phân phối
theo quan điểm Marketing còn rất mơ hồ, nhưng cũng rất nhanh sau đó, công ty đã
có những nghiên cứu, nhìn nhận cơ bản về Marketing và ứng dụng vào thực tiễn
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoàn thiện hệ thống phân phối theo quan
điểm Marketing. Công ty đã có những chiến lược, những bước đi vững vàng trong
sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm của công ty luôn được cung cấp đầy đủ
và sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo dựng hệ thống kênh Marketing phù hợp,
doanh thu của công ty tăng nhanh và khá ổn định, năm 2004 là 248,728,776(1000đ)
và năm 2005 đạt 323,347,409(1000đ), mức tăng trưởng bình quân luôn đạt khoảng
130% mỗi năm. Mặt khác hoạt động quản lý, kiểm soát của công ty với những
người tham gia trong hệ thống kênh phân phối cũng đầy đủ, chuyên nghiệp và hiệu
quả hơn.
3.2. Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoà Bình
Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu
quả, công ty đã nghiên cứu thiết lập những cấu trúc kênh phù hợp dựa trên những
căn cứ sau:
Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối của công ty hiện nay là
vươn tới các thị trường tiềm năng còn chưa được khai thác, đó là thị trường miền
trung và miền nam đồng thời đảm bảo sự bao phủ thị trường và thị phần của công ty
tại các thị trường đã có.
Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết sản phẩm của công ty đến với
người tiêu dùng vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa trụ sở công ty nên yêu cầu
cần có một kênh phân phối dài, đảm bảo cho dòng chảy sản phẩm và sự bao phủ thị
trường. Công ty cũng cần cân nhắc thiết lập kênh phù hợp với từng khu vực thị
trường cụ thể, có những thị trường lớn, tập trung nhưng cũng có những thị trường
nhỏ mà ở đó doanh thu của công ty là không lớn, hay so sánh lợi nhuận của thị
trường giảm sút do chi phí vận chuyển, bảo quản,…
Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm có khối
lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số sản phẩm có
yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu kênh dài, nhiều cấp
trung gian.
Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà
công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều
kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống
phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện
tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên
kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và
khả năng doanh nghiệp tìm các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết
định nó có thể các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên
kênh những chức năng nào. Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức
năng sản xuất và bán sản phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức
năng bán và phân phối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị
trường mà họ phụ trách.
Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của công ty có
khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng
và cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại
trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình.
Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm
sẽ thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có những khu vực thị trường
không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,... nên kênh phân phối của công ty
thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩm được phân phối rộng rãi tới nhiều khu
vực thị trường .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của môi
trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí
phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựa chọn thành viên
kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra cho các thành viên
kênh.
Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc kênh
như sau ( trang bên ).
Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại
kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh chủ yếu là
hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện tích lớn và được chuyên môn
hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa hàng hay từ công ty.
Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và
các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt động của hệ
thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc kênh thứ 3.
Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho
người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực
tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị
trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới với các
tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm thiểu chi phí.
Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận chuyển hàng hoá cho
công ty.
- Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục
vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy người tiêu dùng được sử
dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức.
- Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định, họ đại
diện cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán buôn, bán lẻ tại khu
vực thị trường đó.
Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai nấy làm,
trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, cạnh tranh giữa
các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị
trường ). Nhưng việc phân chia của thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa
thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến l•ng phí, vận chuyển chồng
chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp
đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 l•nh đạo
công ty đã họp bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho
phòng Marketing thực hiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó
phòng Marketing có nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong
kênh. Thực hiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong
kênh hoặc giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra công ty còn có một lực lượng
các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi, giám
sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết sách kịp thời đó mà
tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn, các xung đột
ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại lý một cách lành
mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100 đại lý lớn
tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý phía nam trực
thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự phong phú về hệ thống
các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược phân phối rộng rãi của công ty.
Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung đột trong hoạt động của các thành viên
kênh. Đó có thể là do mạng lưới các đại lý của công ty quá dày đặc trên một khu
vực thị trường, gây xung đột ngang giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai
khu vực thị trường nhưng biên giới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá
gần nhau làm nẩy sinh các xung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của
nhau, bán hàng chồng chéo, dẫm chân lên nhau,... Một số vùng thị trường khác
nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho
khách hàng của mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống
kênh phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độ cao
mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành
viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giải quyết một cách
ổn thoả.
3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
3.3.1. Tuyển chọn các trung gian
Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây dựng mối
quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các nhân viên thị
trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên cứu nhu cầu thực tế
và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp. Đồng thời kèm theo đó là các
biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức của người dân về sản phẩm của công ty:
xây dựng các chương trình quảng các trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo
nông dân, hội thảo đại lý vào các dịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó,
công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị
trường, về thực trạng hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh
lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều
kiện cho người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng
là cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình.
Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường ở xa,
phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty. Tuy nhiên
không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một cách ồ ạt, thiếu
khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là phải có chuyên môn
nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người hướng dẫn, người
“bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc
tuyển chọn thành viên kênh.
Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởng những
chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen
cả sản phẩm của các công ty khác. Do đó nhiều khi vì lợi ích của mình mà một số
đại lý đã bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng hoặc bán những nh•n hiệu
hàng nhái của công ty cho khách hàng. Tất cả những trường hợp nay khi công ty
phát hiện được đều có những biện pháp phạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp
đồng tuỳ theo mức độ vi phạm. Tuy nhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua
kiểm tra công ty đã phát hiện ba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt
hợp đồng với một đại lý. Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các
đại lý, họ thường ở xa nên ít bị kiểm soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám
sát họ mà giao toàn quyền cho các đại lý. Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản
phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất,…đây cũng là khó khăn
chung của toàn ngành cũng như của công ty.
Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định, hiệu quả
và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau:
- Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên về ngành
thuốc BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngành trồng
trọt tại các trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tác BVTV tại các địa
phương, người đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốc BVTV.
- Phải có giấy phép kinh doanh
- Có vị trí của hàng thuận lợi, khu vực mà hoạt động trồng trọt phát triển hoặc thuận
tiện giao thông.
- Diện tích cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo
quản cho sản phẩm.
- Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản để có thể bảo quản tót một số loại
thuốc có yều cầu bảo quản cao.
- Có vốn kinh doanh từ 10.000.000đ trở lên, được kí quỹ phụ thuộc vào chính sách
và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng.
Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau:
- Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu
- Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty
- Đảm bảo chất lượng hàng hoá cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời
có khả năng và săn sàng cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ bổ trợ như: tư
vấn về dịch bệnh, hướng dẫn cách dùng thuốc, lựa chọn loại thuốc phù hợp,…
- Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh,
giảm thiểu tối đa mẫu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh.
Để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động một cách cố hiệu quả đòi hỏi công ty và
các đại lý phải có sự phối hợp các biện pháp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý, …
với các thành viên cấp dưới của mình. Đồng thời các nhân viên thị trường tại từng
khu vực thị trường của mình phải tích cực tìm hiểu và giúp đỡ các thành viên trong
kênh vượt qua các trở ngại, khó khăn góp phần vào thành tích chung của công ty
cũng như của từng thành viên kênh.
3.3.2. Động viên khách hàng
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt
nhất. Trước hết nhà phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của các thành viên trong
kênh vì các tung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một
thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,...Trong nhiều
trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại là rất khác so với
quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có
chính sách bán hàng tương ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Để tìm hiểu nhu
cầu và mong muốn của các đại lý đang bán sản phẩm của công ty , chúng ta làm
một cuộc nghiên cứu nhỏ để tìm hiểu về mức độ quan trọng của một số chỉ tiêu khi
họ lựa chọn nhà cung cấp. Ta có kết quả như sau ( Phụ lục 2 ): 63,3% và 36,7% số
người được hỏi cho rằng tiêu chí “ chất lượng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc
quan trọng khi lựa chọn một nhà cung cấp. Có tới 96,7% số người được hỏi cho
rằng tiêu chí “giá” là rất quan trọng hoặc quan trọng đối với họ trong việc lựa chọn
nhà cung cấp và cũng từng đó số người được hỏi cho rằng tiêu chí “uy tín, hình ảnh
của doanh nghiệp “ là quan trọng hoặc rất quan trọng. Điều này chứng tỏ rằng đây
là ba tiêu chí trên là hết sức quan trọng đối với các trung gian khi họ lựa chọn bất cứ
một nhà cung cấp nào. Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm tới chiến lược sản phẩm
và chiến lược giá để có thể đảm bảo sản phẩm của công ty có chất lượng phù hợp
đồng thời giá sản phẩm cũng phải hợp lý đối với khách hàng trên từng khu vực thị
trường. Đồng thời phải có những chiến lược Marketing, kết hợp với các công cụ xúc
tiến tăng cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty, cần xây dựng những
chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để khách hàng tin tưởng và coi công ty
như người bạn tin cậy của mình. Bên cạnh đó hai tiêu chí là “ cung ứng sản phẩm “
và tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ cũng khá được coi trọng, có 46,7% số người
được hỏi cho rằng tiêu chí “cung ứng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng
và chỉ có 10% số người được hỏi cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Có 43,3%
số người được hỏi cho rằng tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ là rất quan trọng hoặc
quan trọng và chỉ có 13,3% cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Đây cũng là
những gợi ý quan trọng để công ty có thể thực hiện tốt hơn nữa việc cung ứng sản
phẩm cũng như có các dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn.
Việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng là hết sức quan trọng, các
thành viên trong kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh của công ty. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ thành viên kênh để
họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược
xuyên xuốt trong hoạt động quản lý các thành viên của công ty. Công ty có chế độ
khuyến khích và ưu đãi các đại lý dựa trên doanh thu mà họ đạt được theo tháng,
quý, năm và không có hành vị gian lận ảnh hưởng đến uy tín , hình ảnh công ty.
Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức
khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau:
- Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng
1,5 % vượt mức
- Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các
đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
- Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán
hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của
công ty.
Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo nên sự hợp
tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến
lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp
được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối .
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh .
Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày
càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá
hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm
bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc
đáng giá các trung gian được dựa trên những tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng thu được
- Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng
thuốc, loại thuốc,…)
- Thông tin các trung gian cung cấp
- Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ
hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…)
Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng
thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công
bằng về quyền lợi cho các thành viên .
3.3.3.1. Những thành công đã làm được
Sau 7 năm hoạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đã thiết lập được một mạng lưới
các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị
trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn,
cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và
đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết
các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn.
Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm
nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại
thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn
và có hiệu quả
Công ty đ• rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân
phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc
kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị
trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả
số lượng cũng như mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng
giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững
vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu
nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh.
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 –
2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
2001 2002 2003 2004 2005
Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678
Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255
Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344
Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890
Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167
Nguồn: Phòng Marketing
Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh
nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được
sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu
dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc
trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có
xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị
trường thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa
hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc
khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được
hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia
trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có
yêu cầu.
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của
kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa
hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây
trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt
động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố
rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều
kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị
trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt
động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở
miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu
khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là
kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh
trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị
trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung
gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những
vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên.
Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển
chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được
uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và
kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thưởng vật chất
cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn
của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã tạo
nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự
phát triển chung của cả công ty và các đại lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng
nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên
trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được
điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc
biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ
ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống
kênh phân phối cho phòng Marketing của công ty đã giúp cho hoạt động phân phối
trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những
xung đột không đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối.
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn thị trường
miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ
đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị trường trong nước, hàng
xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối
xuất khẩu mặc dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy
nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua
hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các
khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy
nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy
mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó
khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối
quan hệ khá phức tạp và khó kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của
công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường
gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng
kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử
dụng ở các vùng xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường
do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn
chưa hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh
phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu
lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các
đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều
hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm
bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở
rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới
thiệu sản phẩm và hình ảnh của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp
thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên,
hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do
trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu(
nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực
tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm
bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng
chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh
toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động
kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít
nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp
đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi
và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của
người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là
cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát
triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội
ngũ nhân viên thị trường của công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu
cầu chuyên môn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp
phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của
thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty
cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện
tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó
khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.
3.3.3.3. Nguyên nhân
Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong
việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh
miền núi phía bắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực
hiện được.
Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên
nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt
động chuyên môn.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng
buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành
viên kênh
Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên
chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc
tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty.
Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động chưa phù hợp
tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền
trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên.
Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống pháp luật
đối với ngành chưa chặt chẽ.
3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh.
Các kênh phân phối hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường
xuyên của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất
cứ doanh nghiệp nào, một nhà quản lý nào cũng có thể vận hành được. Tại công ty
Hoà Bình các hoạt động này đã và đang được vận hành khá tốt.
*Dòng chảy sản phẩm
Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan trọng cho bất
kỳ hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh
của tất cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về hoạt động này của công ty,
chúng ta cùng phân tích câu hỏi sau :
Bảng 5: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty “được
cung ứng kịp thời”
Hoàn toàn đồng ý 10 33
Đồng ý 13 43,3
Bình thường 6 20
Không đồng ý 1 3,3
Tổng 30 100
Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý được hỏi hoàn toàn đồng ý
hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty được cung ứng kịp thời và chỉ có
3,3% số đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công ty đang thực
hiện khá tốt việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
Thực hiện dòng chảy này, công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải ( trọng tải
1.5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số lượng xe như vậy,
công ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên vào những
đợt mùa vụ hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra hay những nơi, đại lý có số lượng
đặt hàng nhỏ, công ty có thể liên lạc với tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó
để cung cấp sản phẩm, đồng thời bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê
xe để bổ xung, đảm bảo hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp
này công ty có thể giải quyết những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân
lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng
làm việc hết lòng cho công ty, không đáp ứng được những đòi hỏi về thời gian làm
lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do việc bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, dập
nát làm kém chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Mặt khác chí phí thuê ngoài cao làm
tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển cho các đại lý công ty chịu
100% làm cho lợi nhuận giảm sút.
Do các đại lý của công ty thường bán cả sản phẩm của công ty và các sản phẩm của
các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác – Phụ lục 2 ) nên
việc cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần được thực hiện tốt bởi đây cũng
là một lọi thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc này. Để đáng giá công tác
này, chúng ta phân tích câu hỏi sau:
Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với
công ty khác là:
Tốt hơn 18 60
Ngang nhau 9 30
Kém hơn 1 3,3
Tổng 30 100
Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản phẩm
của công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương ứng 3,3%
đáng giá là kém hơn, điều này một lần nữa chứng tỏ hoạt động cung ứng sản phẩm
đang được công ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi thế cạnh tranh cho
mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
* Dòng chảy thông tin
Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với hàng
ngàn cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý và các đại
lý lại chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất là các cửa hàng bán
lẻ ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách
hàng . Chính vì thế , những thông tin họ cung cấp là hết sức quan trọng đối với nhà
sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ chính xác và mức độ tin cậy còn hạn
chế do phải chuyển tiếp qua nhiều trung gian khiến “ tam sao thất bản”.
Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang độc tính
cao có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc xảy ra. Mặc dù
trên bao bì sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin khá đầy đủ về cách sử
dụng sản phẩm, các hướng dẫn an toàn trong sử dụng,… nhưng do nhận thức của
người dân chưa phải đã biết và hiểu rõ. Do đó công ty cũng có những đào tạo ngắn
hạn cho cả người bán hàng cũng như người dân để cung cấp thông tin, đồng thời
giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn.
Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính,
máy fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc giữa các đại lý và
công ty hiện nay vẫn được thực hiện chủ yếu qua điện thoại. khách hàng cần bao
nhiêu hàng, thời gian và địa điểm thì lập tức công ty sẽ có phương tiện vận chuyển
miễn phí đến tận tay khách hàng, liên lạc qua điện thoại mặc dù khá thuận lợi,
nhanh song chi phí tương đối cao cho cả khách hàng và công ty vì hầu hết khách
hàng đều ở xa. Vì thế công ty có những quy định với các khách hàng và đại lý của
mình về mã sản phẩm, quy cách sản phẩm và chỉ liên lạc khi có những khác
biệt.NgoàI ra nhân viên thị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp
thông tin.
* Dòng chảy thanh toán
Tất cả khách hàng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng tiền mặt,
các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường, hay qua nhân viên giao hàng
của công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian 30 ngày kể từ ngày
giao hàng, quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi suất theo từng mức cụ thể
như sau:
Biểu 6 : L•i suất thanh toán áp dụng năm 2005
Thời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày
L•i suất 1 -1,5% 2 – 2,5% 3 – 4% 5 – 6%
Nguồn : Phòng Marketing.
Nếu quá 100 ngày mà đại lý không thanh toán tiền cho công ty thì công ty sẽ chấm
dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời gian 30 ngày kể
từ ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có những linh động trong việc
thanh toán như với cửa hàng lớn có quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín với
công ty thì giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước.
* Dòng xúc tiến hỗn hợp
Các cửa hàng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, dịch
bệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của
công ty để nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin cần thiết về đặc điểm
cây trồng , các loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm của công ty. Ngoài ra công
ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên . Các hoạt động khuyến
mại, thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và các đại lý cũng phải có
nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách trọn vẹn.
Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng
chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua cấu
trúc kênh.
3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix
Hoạt động Marketing của công ty được nhìn nhận, nghiên cứu bắt đầu từ khi công
ty được thành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để
đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của Marketing – Mix như
sản phẩm, giá, xúc tiến là những hoạt động hiệu quả kích thích người tiêu dùng đến
với sản phẩm của công ty. Để thành công, công ty đã xác định phối hợp các công cụ
đó với hệ thống kênh phân phối sản phẩm
3.4.1. Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp
ứng nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ quan trọngtrong công tác
nghiên cứu thị trường của phòng Marketing của công ty. Công ty luôn có những yêu
cầu, những khuyến khích đối với các thành viên tham gia tích cực trong việc báo
cáo những thông tin mới về khách hàng, bệnh dịch. Các thành viên rất hưởng ứng
việc phát triển các sản phẩm mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt
thông tin nhanh nhạy nên sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt
trội, kịp thời. Một điều đảm bảo cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi
một sản phẩm mới ra đời được kiểm duyệt chất lượng sản phẩm tại cục thú y và
đăng kí nhãn hiệu. Sau đó công ty thử nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan
mới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy, công ty và các thành viên được nhà nước
đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng. Điều đó tạo lòng tin cho các thành viên
trong kênh và khách hàng.
Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản phẩm
phân phối rộng khắp. Mặc dù sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu nhưng rất dễ bị mất
bản quyền do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản phẩm nhái, chất
lượng kém và tung ra thị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh
của công ty. Trước thực tế này công ty ngoài việc bảo vệ quyền lợi của mình bằng
cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ quan có them quyền, công ty cũng cần có những
biện pháp cụ thể nhằm tăng cường quản lý đối với hệ thống phân phối, đảm bảo
việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các
biện pháp công ty áp dụng như :kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm tại các đại
lý, tăng cường khuyến cáo đến các thành viên, đồng thời có những phần thưởng
giành cho những cá nhân phát hiện ra hành vi vi phạm, ảnh hưởng đến uy tín, hình
ảnh của công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các thành viên kênh. Vì
thế xây dựng một chính sách giá phù hợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự hợp tác của các
thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá riêng biệt cho các vùng
thị trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những căn cứ sau đây:
Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động:
- Vị trí địa lý
- Thị phần công ty
- Xu hướng cây trồng tại khu vực đó
Do nhu cầu thị trường
Do đặc điểm sản phẩm
Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng thị trường như sau
Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13%
Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo quyền lợi cho các
thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên. Việc chênh
lệch giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc công ty đã chiếm lĩnh được thị
trường, nên sản phẩm được phân phối nhiều, khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung,
nam công ty đang từng bước xâm nhập thị trường và hiện nay trên thi trường này có
rất nhiều đối thủ cạnh tranh , do đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những
nhà phân phối để họ bán sản phẩm của công ty.
3.4.3. Hoạt động xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của công ty được đầu tư và duy tríât thường xuyên và có hiệu
quả. Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá nhân, quảng
cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác nhau. Mỗi năm
ngân sách dành cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là khoản đầu tư khá lớn
của công , chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo,tuyên truyền, quảng bá sản
phẩm cụ thể như sau :
Biểu 7 : Chi phí hội thảo
Đơn vị : 1000 000đ
2003 2004 2005
Đại lý 200 215 255
Cấp huyện 235 277 315,5
Nông dân 210 245 265
Tổng 645 737 835,5
Nguồn : Phòng Marketing.
Ta có thể thấy rằng số tiền công ty dành cho việc tổ chức hội thảo các cấp ngày
càng tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến hoạt động này.
Ngoài những mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo đại lý như là
một biện pháp chăm sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các biện pháp xúc tiến
với khách hàng cấp dưới của họ, ...Các buổi hội thảo còn giúp tăng cường sự nhận
thức của người dân về công ty, giới thiệu sản phẩm mới hay đơn giản là giúp người
dân các biện pháp phòng chống sâu bệnh hiệu quả, hướng dẫn sử dụng thuốc hiệu
quả,...Chính qua những hoạt động này, hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của
khách hàng như là một công ty có uy tín với khách hàng, biết quan tâm đến khách
hàng của mình và dần dần có được sự trung thành của khách hàng đối với công ty .
Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh trọng
điểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại đây. Bên
cạnh đó công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các tặng phẩm có in
biểu tượng công ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong các buổi hội thảo nhằm
gây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời
tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của công ty. Trong hoạt động xúc tiến của
mình , công ty sử dụng nhiều chiến lược đẩy bằng cách tác động vào các thành viên
và thúc đẩy hoạt động bán hàng, công ty luôn có những hỗ trợ đối với các thành
viên kênh như : hỗ trợ về giá, khuyến mại, thưởng hay tổ chức các cuộc thi bán
hàng đến từng đại lý và cả với nhân viên thị trường của công ty nhằm khuyến khích
việc tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho các đại lý thành viên.
Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức
khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau:
Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng
1,5 % vượt mức
Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại
lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng
trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công
ty.
Chương iii: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối tại công ty
cổ phần vật tư bvtv hoà bình
1. những định hướng chiến lược hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm.
1.1. Kế hoạch phát triển của công ty.
Hiện nay công ty Hoà Bình là một trong 3 công ty lớn tại thị trường miền bắc và
được đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ tức cao. Công
ty vẫn tiếp tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại
để phấn đấu trở thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả nước và hướng tới thị
trường các nước ASEAN như mục tiêu mà công ty đã đề ra từ khi thành lập, phấn
đấu đến năm 2008 sẽ có sản phẩm xuất khẩu đến thị trường các nước trong khu
vực.
Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có nhiều kế
hoạch, tạo mối quan hệ dài hạn khăng khít đối với các thành viên kênh bằng các
chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo cơ hội cho các thành
viên kênh trở thành cổ đông của công ty, nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng
như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh
doanh chung.
1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên
cứu thị trường.
Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó những loại
thuốc nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản xuất theo công
nghệ cao, chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong những công ty đầu
ngành song Hoà Binh cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm các loại. Sản phẩm chưa
thật phong phúvề chủng loại. chưa có nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ
sức cạnh tranh ngang ngửa với các sản phẩm nhuập khẩu.
Trong những năm tới Hoà Bình xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động nghiên
cứu khách hàng, đầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển những sản phẩm
mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm thuốc trừ
sâu, trừ cỏ là mặt hàng thế mạnh của công ty và đã tạo được chỗ đứng trong tâm trí
khách hàng.
1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam
và xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Hiện nay thị trường chính của Hoà Bình là thị trường phía Bắc, thị trường miền
Trung, Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế mục tiêu
xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn bản và xuyên suốt
quá trình hoạt động của công ty.
Tại thị trường miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại cây hoa
màu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày được trồng với diện tích lớn. Đây là điều
kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nếu như công ty
xâm nhập và tạo được chỗ đứng của mình tại thị trường này. Tuy nhiên tại thị
trường này cũng có những công ty lớn đang kinh doanh và không dễ để công ty có
thể xâm nhập. Điều này đòi hỏi công ty phải xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi
thế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh
qua giá một cách hiệu quả nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là phải
xây dựng và mở rộng về cả nhân lực và vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công
ty phấn đấu tại những vùng thị trường lớn sẽ có cán bộ chuyên viên của công ty là
người phân phối và giới thiệu sản phẩm tới bà con . Mục tiêu phấn đấu đến năm
2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10% và miền nam : 15%
Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá” trên sân nhà,
nơi mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản phẩm của các công ty
liên doanh và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm thị trường
nước ngoài vẫn còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế cạnh tranh của mình về thị trường
trong nước, các nguồn lực của công ty công ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị
trường khu vực các nước ASEAN với mục tiêu 5% doanh thu của công ty năm 2008
là xuất khẩu.
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ thể để cải
thiện và nâng cao chất lượng trong hoạt động quản lý, nhất là đối với hoạt động
phân phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị
trường.
2. những giảI pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty
Hoà bình
2.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập, hiện nay công ty Hoà Bình đã có
những thành công nhất định. Tuy vậy vẫn cần có những thay đổi trong việc tổ chức
các hoạt động của kênh nhằm hoàn thiện và để kênh hoạt động hiệu quả hơn.
Thứ nhất : Công ty cần triển khai và đầu tư nhiều hơn cho kiểu cấu trúc kênh 3:
Công ty Đại lý Bán lẻ Khách hàng. Với kiểu cấu trúc kênh
này, đảm bảo về khả năng kiểm soát của công ty đối với các thành viên về chất
lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như khả năng kiểm soát, quản lý và
xử lý những xung đột trong kênh. Bởi vì sản phẩm thuốc BVTV có thể xâm nhập
tới những vùng thị trường xa , lại dễ bị sao chép, giả mạo, mất bản quyền . Nếu sử
dụng kiểu kênh quá dài sẽ làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát chất lượng sản phẩm
dành cho khách hàng . Tuy nhiên nếu cấu trúc kênh quá ngắn sẽ khó bao phủ hết thị
trường, làm mất thị phần của công ty.
Thứ hai: Công ty nên có những chính sách tuyên truyền tác động đến người tiêu
dùng vùng sâu, xa,...để xâm nhập thị trường này. Do hệ thống phân phối của công
ty tại thị trường miền bắc được tập trung nhiều ở các tỉnh miền xuôi, thị trường
miền núi vẫn còn bỏ ngỏ. Ngoại trừ một số nông trường, công ty có quy mô cây
trồng lớn có quy trình canh tác hiện đại còn lại đa phần là việc trồng cấy tự phát,
không khoa học. Do đó công ty cần có những chính sách tuyên truyền tác động đến
người tiêu dùng nhằm thay đổi nhận thức của họ, hướng người dân phát triển các
phương pháp canh tác, nuôi trồng hiện đại, khoa học. Đồng thời hệ thống các thành
viên phải được mở rộng và tuyển chọn tại những thị trường này và qua việc sử dụng
sản phẩm của công ty có hiệu quả, người dân sẽ nhận thức tốt hơn về việc sử dụng
thuốc BVTV trong việc canh tác có hiệu quả, đây chính là thị trường tiềm năng mà
công ty cần phải hướng tới và khai thác hiệu quả.
Thứ ba: Tại những vùng thị trường có diện tích cây trồng lớn, công ty cần nghiên
cứu xu hướng phát triển cây trồng và tại đó nên có các đại lý hay cửa hàng để đảm
bảo sự bao phủ thị trường. Tại đó người bán hàng phải có trình độ chuyên môn cao
để giúp đỡ người nông dân trong việc tư vấn sử dụng thuốc, tạo mối quan hệ khăng
khít, lâu dài với người dân, để có thể xây dựng được một hệ thống kênh phân phối
vững chắc, lâu dài tại đây. Nghiên cứu xu hướng cây trồng tại từng vùng thị trường
cũng là điều rất quan trọng vầ được công ty đặc biệt coi trọng, bởi đây chính là
những dự báo cho những kế hoạch kinh doanh của công ty.
Thứ tư: Công ty nên lập một danh sách khách hàng cá nhân cũng như tổ chức mua
nhiều hàng và có nhu cầu trực tiếp để đưa thư chào hàng, giới thiệu sản phẩm và có
những ưu đãi hợp lý dành cho những khách hàng này nhằm tạo mối quan hệ lâu dài,
khuyến khích việc mua lại của họ. Nhưng công ty cũng cần lưu tâm đến giá cả dành
cho những khách hàng này, bởi nếu có sự chênh lệch về giá giữa công ty và nhà
phân phối hoạt động tại khu vực thị trường của khách hàng đó sẽ dẫn đến những
xung đột kênh và như vậy công ty đẫ làm hoạt động của thành viên này của công ty
trở nên kém hiệu quả.
Thứ năm: Công ty nên có một mạng lưới các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm
phụ trách các vùng thị trường nhỏ hơn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó có
những biện pháp quản lý và kiểm soát chặt chẽ hơn. Do việc phân chia thi trường
theo các vùng dưới sự quản lý của các đại lý lớn vẫn còn nhiều bất cập do khu vực
tị trường mà các đại lý này quản lý thường lớn và các đại lý thường không đủ nguồn
lực cũng như có động cơ thực sự để làm điều đó. Do đó các đại lý mới chỉ tập trung
vào việc bán và phân phối san phẩm tới các cửa hàng, việc quản lý thông tin còn rất
hạn chế.
Thứ sáu: Tại thị trường miền trung công ty cần xây dựng thêm một chi nhánh như ở
miền bắc, nam bởi điều đó giúp cho sự quản lý và xử lý thông tin cũng như những
xung đột, khủng hoảng một cách sát sao, kịp thời hơn. Mặt khác công ty nên có sự
quản lý dọc theo cấu trúc kênh từ đại lý đến người bán buôn, bán lẻ. Đây là biện
pháp hữu hiệu nhất để giảm sự gian lận về sản phẩm của công ty tại các cơ sở phân
phối do hiện nay thị trường thuốc BVTV còn khá nhộn nhạo, sản phẩm dễ bị làm
nhái, mất bản quyền… làm tổn hại đến uy tín của công ty. Để thực hiện điều này
cần thực hiện một số biện pháp cụ thể sau:
Công ty trực tiếp quản lý các trung gian gần nhất, các thành viên cấp dưới chịu sự
quản lý của các thành viên cấp trên theo sự lãnh đạo của công ty
Lập danh sách tất cả các trung gian từ đại lý, người bán buôn , bán lẻ đang phân
phối sản phẩm của công ty một cách chi tiết, cụ thể.
Công ty có sự kiểm tra giám sát định kỳ với tất cả các cấp trung gian. Nếu có bất
kỳ sai phạm nào sẽ có hình thức sử phạt hợp lý theo hợp đồng đã kí kết: cảnh cáo,
phạt tiền, chấm dứt hợp đồng và thưa kiện lên các cơ quan pháp luật.
Thực hiện nghiêm túc các quy định trong kinh doanh và các nghĩa vụ đối với nhà
nước
Thực hiện khuyến khích, đánh giá với toàn bộ các cấp thành viên trong kênh phân
phối.
2.2. Kiến nghị về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối.
2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Dòng sản phẩm: Sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trên thị trường
miền bắc, đây là kết quả rất đáng mừng mà công ty đã làm được. Tuy nhiên quá
trình phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về sản phẩm giữa
các vùng , có những thị trường công ty hoàn toàn bỏ ngỏ, sản phẩm không đến được
khách hàng một cách đầy đủ , kịp thời. Để hạn chế tối đa các vấn đề này, công ty
cần thực hiện một số giải pháp sau đây:
Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các đại lý tại cả 3 miền bắc, trung , nam, đặc
biệt quan tâm đến những vùng thị trường mới ,nhiều tiềm năng phát triển.
Có những nghiên cứu về tình hình cây trồng tại các vùng để từ đó có kế hoạch phân
phối sản phẩm hợp lý
Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên những yêu cầu của nhà phân phối,
tránh tình trạng áp đặt
Liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp thời tạo
lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, đại lý, thành viên trong trường hợp các yếu tố
khách quan làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của họ, công ty có thể hỗ trợ tài
chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán được
Đầu tư nhiều hơn cho hoạt động hỗ trợ phân phối: đưa cán bộ thị trường đi học lái
xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động trong các
tình huống khẩn cấp.
Hiện nay các biện phấp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai song mới
chỉ dừng ở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty cần xây dựng
những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác dụng của những biện
pháp này.
Dòng thông tin: hoạt động của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự hoạt động
và quản lý của công ty. Dòng thông tin cần thiết phải vận động hai chiều giữa nhà
sản xuất và người tiêu dùng, để đạt được điều này,công ty cần quan tâm đến một số
vấn đề sau
Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với công
ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ
sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạnh đó. Thành lập phòng tư vấn
khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ cao, các chuyên gia trong
ngành có thể tra lời trực tiếp qua điện thoại hoặc thư những câu hỏi mà khách hàng
đặt ra.
Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo bằng cách tăng số lượng các
lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo đặc điểm thị trường từng vùng và mật độ dân số,
xu hướng cây trồng . Tạo mối quan hệ với những nhà nghiên cứu chuyên ngành ,
mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc hội thảo này cũng như mang
lại niềm tin trong người nông dân, khách hàng về công ty.
Tiếp tục in sách, tờ rơi để phát cho khách hàng, giải thích về các loại bệnh dịch, các
phòng tránh cũng như sản phẩm của công ty.
Đầu tư nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc tranh bị điện thoại, máy tính, máy
fax để xử lý thông tin được nhanh gọn, kịp thời.
Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các trường khối
kinh tế và đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ là kỹ sư nông nghiệp, chuyên
viên trong ngành thuốc BVTV . Hoạt động nay giúp họ có phản xạ nhanh , chính
xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.
Phòng Marketing cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để có những thông
tin về ngành về đối thủ cạnh tranh.
Dòng thanh toán: để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng , công ty có thể cho
phép các thành viên được thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi quyết toán kinh
doanh cảu thánh đó đối với những thành viên đã hợp tác lâu ngày với công ty. Công
ty có thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng để tạo điều kiện thuận lợi cho các
thành viên ở xa có mong muốn thanh toán qua ngân hàng.
2.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh
Đối với các cửa hàng: Cửa hàng thay mặt công ty làm việc, quản lý trực tiếp khách
hàng, các thành viên nên các nhân viên được tuyển chọn hoạt động tại cửa hàng đòi
hỏi cao về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ kinh tế. Công ty cũng thường xuyên
nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên bán hàng và kiến thức về kinh tế
nhằm phát huy hết năng lực , sáng tạo và nhanh nhạy của đội ngũ nhân viên mới trẻ,
đầy nhiệt huyết.
Đối với các đại lý: công ty cần phải xây dựng những chương trình tuyển chọn hiệu
quả và thực hiện một cách nghiêm túc. Nâng cao chất lượng các thành viên kênh
ngay từ bước tìm kiếm. Cần nâng cao trình độ chuyên môn của các đại lý ( đại diện
của đại lý phải có bằng chuyên ngành từ trung cấp trở lên ). Hợp đồng kinh doanh
chỉ được kí kết khi thành viên đảm bảo được các tiêu chuẩn theo quy định của nhà
nước và yêu cầu của công ty. Công ty cần thực thi tốt các biện pháp thưởng phạt
giữa các thành viên trong kênh. Kiên quyết chấm dứt hợp đồng với các thành viên
không thực hiện đúng các nội dung cam kết, quản lý và ngăn chặn tuyệt đối việc sử
dụng hàng lậu, hàng nhái bán tại các cửa hàng của công ty.
Nên tìm kiếm các thành viên kênh là những người đang làm việc tại các phòng nông
nghiệp, các chi cục thuốc BVTV tại các tỉnh , địa phương, những người có uy tín
đối với nguời dân như cán bộ xã, huyện,… sẽ có hiệu quả hơn trong việc tạo ảnh
hưởng tới người tiêu dùng. Các ý kiến tư vấn của họ sẽ được người dân dễ dàng
chấp nhận và tin tưởng. Cần phải có những chiến lược cụ thể trong công tác tuyển
chọn. Mặt khác tạo cho các thành viên tin tưởng và tham gia vào hệ thống phân
phối sản phẩm của công ty, công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau đây:
- Thể hiện ưu thế của Hoà Bình so với các công ty khác trong ngành
- Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các thành viên kênh khi tham gia hoạt động,
hợp tác với Hoà Bình so với việc tham gia vào kênh của các đối thủ cạnh tranh.
- Các thành viên sẽ được hưởng mức chiết khấu, chế độ thưởng, khuyến m•i
hấp dẫn.
- Các chính sách giá sẽ được áp dụng cụ thể cho từng thành viên trong kênh
trên từng khu vực thị trường cụ thể, đảm bảo công bằng minh bạch đối với mỗi
thành viên , các thành viên kênh đều hiểu rõ nhất các biện pháp giá mà công ty thực
hiện.
- Nhân viên thị trường của công ty bám sát thị trường, kiểm tra, giám sát các
thành viên sát sao và có những báo cáo kịp thời về công ty những bất thường, khó
khăn mà các thành viên gặp phải để công ty có biện pháp giải quyết, giúp đỡ kịp
thời.
2.2.3. Khuyến khích các thành viên kênh
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh tại Hoà Bình được tổ chức thường
xuyên và hình thức thưởng vật chất theo doanh số bán được thực thi có hiệu quả vì
vậy cần tiếp tục duy trì các hoạt động này. Ngoài ra việc tổ chức tham quan du lịch,
giao lưu, học hỏi cho các đại lý cùng với nhân viên công ty giúp cách thành viên có
điều kiện tiếp xúc, học hỏi lẫn nhau, tạo mối quan hệ mật thiết giữa công ty với các
thành viên trong kênh và giữa các thành viên với nhau. Công ty có những phần
thưởng cho các đại lý có doanh thu bán hàng cao và ổn định trong một thời gian
nhất định. Khuyến khích các thành viên kênh qua việc cử đi đào tạo nghiệp vụ
chuyên môn, nghiệp vụ kinh doanh ngắn hạn, tạo cho họ có điều kiện phát triển và
có cảm giác được trọng dụng, khuyến khích họ tích cực làm việc vì thành tích
chung. Mặt khác cũng cần có những khuyến khích cho những thành viên hoạt động
hiệu quả trong việc cung cấp thông tin về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh
của công ty.
2.3. Giải pháp Marketing – Mix
2.3.1. Chính sách sản phẩm
Công ty Hoà Bình đã là một trong những công ty hàng đầu trong kinh doanh thuốc
BVTV, để giữ vững vị trí này công ty cần phải xây dựng những chiến lược sản
phẩm thích hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình
Tăng cường ngân sách, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm tìm
kiếm những sáng tạo, phát minh mới cho sản phẩm để phục vụ kịp thời hiệu quả
hơn cho người tiêu dùng. Tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của các cán bộ đầu ngành,
đầu tư duy trì lợi thế cạnh tranh của mình về sản phẩm mới, các nhãn hiệu độc
quyền và kiểm soát chặt chẽ việc tiêu thụ sản phẩm
Phấn đấu giảm tối thiểu các sản phẩm nhập khẩu , chỉ kinh doanh các sản phẩm do
công ty nghiên cứu và sản xuất.
Đầu tư mạnh hơn cho hoạt động nghiên cứu mẫu mã, kiểu dáng, bao bì sản phẩm để
thực hiện tốt việc quảng cáo trên bao bì, tạo sự nhận biết và hình ảnh về công ty.
Phân phối sản phẩm căn cứ vào xu hướng phát triển cây trồng của từng khu vực thị
trường.
Đầu tư nhiều hơn cho sản phẩm thuốc trừ sâu và thuốc trừ cỏ là những sản phẩm
chủ đạo của công ty.
Đầu tư hơn nữa cho công tác kiểm nghiệm thuốc, đảm bảo chất lượng thuốc sản
xuất và lưu hành trên thị trường, tránh tình trạng thuốc không đủ tiêu chuẩn gây
thiệt hại cho người tiêu dùng và cả cho công ty.
2.3.2. Chính sách giá
Trước hết công ty nên tiếp tục duy trì chiến lược giá cạnh tranh nhất là tại vùng thị
trường miền núi, miền trung, nam nhằm mục đích mở rộng thị trường của công ty.
Hệ thống chiết khấu cho các khu vực thị trường là tương đối phù hợp, song công ty
nên có những linh hoạt trong việc xác định tỷ lệ chiết khấu này đối với từng sản
phẩm cụ thể, từng khu vực thị trường, từng khách hàng cụ thể nhằm khuyến khích
và lôi kéo các thành viên tham gia tích cực vào việc cung ứng các sản phẩm của
công ty, tránh việc phân phối khan hiếm chỉ tập trung vào một số sản phẩm nào đó.
Giá được kiểm soát chặt chẽ cùng với sự quản lý đối với các thành viên kênh tránh
việc bán phá gía, nâng giá gây xung đột trong kênh, ảnh hưởng đến uy tín của công
ty. Với sản phẩm được đăng ký nhãn hiệu độc quyền, chất lượng cao đáp ứng tốt
nhu cầu thị trường thì công ty nên áp dụng chiến lược “ giá hớt váng” trong thời
gian đầu để tạo một hình ảnh về công ty có uy tín trên thị trường, có những sản
phẩm chất lượng cao trong nhận thức của người tiêu dùng.
2.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp.
Tiếp tục tuyển chọn và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán hàng,
Marketing cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị và nhân viên thị trường của công ty .
Quảng cáo: ngân sách quảng cáo phải được chủ động trích ra từ doanh thu của hoạt
động kinh doanh của công ty với một tỷ lệ nhất định như một khoản đầu tư tất yếu.
Tiếp tục nghiên cứu và đầu tư cho việc viết sách để giới thiệu về các phương pháp
canh tác hiện đại, cách phòng chống bệnh hại cây trồng. Tiếp tục thực hiện các buổi
hội thảo ở các cấp với quy mô và chất lượng không ngừng được nâng cao.
Nên lập ra các kế hoạch làm việc tiếp xúc trực tiếp với các cơ quan địa phương như
thôn xã, huyện tỉnh. Tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của họ để tuyên truyền về công ty
và về sản phẩm của công ty, in và phân phát tờ rơi, catalog,…đến tay người tiêu
dùng, tạo sự nhận biết về sả
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luận văn- Hoạch định thị phần cố định và linh động trong các doang nghiệp Việt nam.pdf