Luận văn Hoạch định chương trình Marketing năm 2011 cho một sản phẩm của Công ty liên doanh cơ điện Việt- Nga

Luận văn Hoạch định chương trình Marketing năm 2011 cho một sản phẩm của Công ty liên doanh cơ điện Việt- NgaLỜI MỞ ĐẦU Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường luôn hướng tới tối đa hoá lợi nhuận. Từ đó doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và thực hiện nghĩa vụ đóng góp với Nhà nước. Muốn giải quyết các vấn đề này các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường để từ đó xác định hướng sản xuất phát triển cho phù hợp đồng thời doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt trong điều kiện của nền kinh tế bước vào hội nhập khu vực và thế giới, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải chủ động tham gia cạnh tranh quyết liệt ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp không có sự lựa chọn nào khác là phải nâng cao khả năng nhận thức lý thuyết thực hành Marketing vào kinh doanh. Marketing thúc đẩy công việc kinh doanh luôn tiến triển, gia tăng lượng khách hàng, duy trì mức tăng trưởng của doanh nghiệp, là cách thức để đưa một sản phẩm tiếp cận thị trường. Đầu tư cho marketing là cách đầu tư cho hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, thành bại phần nhiều dựa vào sự lựa chọn này. Hoạch định Marketing giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn được mục tiêu từ đó tiến hành chỉ đạo phối hợp các hoạt động hiệu quả hơn, giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống. Hoạch định chiến lược marketing là một khâu quan trọng trong tiến trình quản trị marketing, hoạch định chiến lược Marketing nhằm duy trì và phát triển sự thích nghi chiến lược giữa một bên nguồn lực, khả năng, sở trường của doanh nghiệp với một bên các cơ may tiếp thị. Để giúp cho các sinh viên có sự so sánh, đánh giá giữa lý thuyết học ở trường với thực tế hoạt động marketing ở các doanh nghiệp thì việc tìm hiểu, thu thập, tổng hợp, đánh giá và phương án hình thành hoạt động đó là việc làm hết sức quan trọng đối với mỗi sinh viên. Trong quá trình nghiên cứu học tập, việc làm thiết kế môn học chính là phần thực hành tốt để giúp cho các sinh viên có thể tiếp cận gần hơn với thực tế Marketing đang diễn ra. Nhiệm vụ của đồ án môn học là: Hoạch định chương trình Marketing năm 2011 cho một sản phẩm của Công ty liên doanh cơ điện Việt- Nga. Những nội dung chủ yếu sẽ được giải quyết bao gồm: -Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. -Xác định nhu cầu và quy mô của thị trường từ năm 2011 đến năm 2015 cho các sản phẩm. -Hoạch định chiến lược marketing đối với một sản phẩm. -Hoạch định chương trình marketing đối với một sản phẩm năm 2011. PHỤ LỤC Lời mở đầu 1 Phụ lục 2 Chương I 3 Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty Chương II 20 Xác định nhu cầu và quy mô của thị trường từ năm 2011 đến năm 2011 Chương III 25 Hoạch định chiến lược marketing đối với sản phẩm máy khoan điện của Công ty liên doanh cơ điện Việt – Nga. Chương IV 33 Hoạch định chương trình marketing năm 2011 đối với sản phẩm máy khoan điện của Công ty liên doanh cơ điện Việt – Nga. Kết luận và kiến nghị 47 CHƯƠNG I: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA 1.1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA 1.1.1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA CÔNG TY Công ty liên doanh sản xuất dụng cụ điện Việt – Nga thành lập theo Luật đầu tư Nước ngoài tại Việt nam và được UBND thành phố Hải Phòng cấp Giấy phép số: 36/GP-HP ngày 29/3/2002 giữa các bên: Bên Việt nam: CÔNG TY CUNG ỨNG TÀU BIỂN, THƯƠNG MẠI, DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HẢI PHÒNG - Tên giao dịch tiếng Anh: Haiphong Shipchandler Trading & Services Coporation. - Tên viết tắt : HAIPHONG SHIPCHANCO. - Trụ sở chính : Số 13 Trần Quang Khải, quận Hồng Bàng - T.P Hải Phòng. - Điện thoại: (8431) 745735 – 745738 - Fax: (8431) 823726. - E-mai : hpshipch@hn.vnn.vn - Ngành nghề kinh doanh : Cung ứng tàu biển, kinh doanh khách sạn, thương mại, du lịch và các dịch vụ khác. - Giấy phép thành lập số :1438/TCCQ do Chủ tịch UBND thành phố Hải phòng ngày 04/12/ 1992. - Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 105550 do Sở Kế hoạch và Đầu tư T.P Hải phòng cấp. -Vốn pháp định: 3.625.800.000 đồng (Ba tỷ, sáu trăm hai năm triệu, tám trăm nghìn đồng) - Tài khoản ngân hàng: + Tài khoản đồng Việt nam : 003-1-00-000050-0 + Tài khoản ngoại tệ : 003-3-37-001688-4 Tại Vietcombank thành phố Hải Phòng. Bên CHLB Nga: CÔNG TY CỔ PHẦN MỞ “NHÀ MÁY ĐIỆN CƠ LEPSE” - Tên viết tắt : OAO “LEPSE” - Địa chỉ : Số 24, Đại lộ Tháng Mười, thành phố Kirov - CHLB Nga - Điện thoại: 7(8332) 230 810, 232 310, 234 592 - Fax: 7 (8332 ) 230 810 - E-mail : ferd@lepse.kirov.ru, lepse77@mail.ru. - Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất thiết bị hàng không và thiết bị điện, các hàng hoá tiêu dùng, xây dựng, dịch vụ và các hoạt động khác. - Số đăng ký Nhà nước: OKT– 07–15 - Được đăng ký tại phòng hành chính quận Tháng Mười thành phố Kirov, số 1788 ngày 24/12/1992 - Vốn pháp định : 30.286.650 Rup đăng ký ngày 22/06/2000 - Tài khoản ngân hàng: Ngân hàng “Вятка-банк”, thành phố Kirov–CHLB Nga + Tài khoản đồng Rup : 40702810100002480788 + Tài khoản ngoại tệ : 40702840200000000116 Công ty liên doanh cơ điện Việt- Nga có: - Tên giao dịch tiếng Anh: Vietnam- Russian Electomechanics Joint-Venture Company - Tên viết tắt: VIRU ELECMECO - Trụ sở chính tại : Số 4A, phố Trần Phú, thành phố Hải Phòng và - Phân xưởng sản xuất tại: Số 4A, phố Trần Phú, thành phố Hải Phòng. - Điện thoại: 0313. 722. 950 Fax: 0313. 722. 961 - E-mail: viruelecmeco@hn.vnn.vn - Website: - Vốn pháp định : 484.231 USD trong đó: * HAIPHONGSHIPCHANCO: 145.269 USD (Một trăm bốn năm nghìn hai trăm sáu chín Đô la Mỹ) bằng 30% vốn pháp định dưới hình thức là giá trị quyền sử dụng khu đất 963 m2 (Bao gồm cả phân xưởng, nhà làm việc) tại số 4A Trần Phú, Hải Phòng. * OAO “LEPSE”: 338.935 USD (Ba trăm ba tám nghìn chín trăm ba năm Đô la Mỹ) bằng 70% vốn pháp định dưới hình thức: + 79.990 USD (Bảy chín nghìn, chín trăm chín mươi Đô la Mỹ) – Tiền mặt. + 258.935 USD (Hai trăm năm mươi tám ngàn chín trăm ba năm Đô la Mỹ) – là giá trị phần công nghệ gồm: Máy móc, thiết bị chuyên dùng, các tài liệu về kỹ thuật - công nghệ và nguyên vật liệu (cụm chi tiết, linh kiện lắp ráp). Mọi hoạt động của công ty được quy định trong Giấy phép đầu tư và tuân thủ theo Luật đầu tư Nước ngoài tại Việt nam. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: - Sản xuất và tiêu thụ các loại dụng cụ điện cầm tay, các sản phẩm điện kỹ thuật và điện tử. - Nhập khẩu và tiêu thụ các mặt hàng gia dụng từ CHLB Nga. Công ty là doanh nghiệp trong đó các bên tham gia liên doanh cùng góp vốn. Cùng nhau chia lợi nhuận, thua lỗ tương ứng với phần vốn góp của mình vào vốn pháp định của công ty. 1.1.2: CÁC SẢN PHẨM MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG SẢN XUẤT KINH DOANH Hiện nay công ty đang tiến hành sản xuất và lắp ráp các dụng cụ điện cầm tay chủ yếu là các loại máy khoan điện. Công ty còn nhập khẩu các thành phẩm kỹ thuật điện tử từ CHLB Nga về tiêu thụ chủ yếu là sản phẩm máy mài. Máy khoan điện TÊN SẢN PHẨM KIỂU LOẠI ĐẶC TÍNH KỸ THUẬT 1. MÁY KHOAN 600эPY-1 600эPY-0 600эPY - Khoan bê tông 16 mm, khoan thép 13 mm - Khoan gỗ 30 mm - Công suất 600 W, điện áp 220V - Tốc độ không tải: 0 – 1900V/phút - Tốc độ đập : 0 – 30400 V/phút - Trọng lượng : 1,7 kg 2. MÁY KHOAN BÚA CHUYÊN DÙNG 500эPY - Khoan bê tông 16 mm, khoan thép 13 mm - Khoan gỗ 25 mm - Công suất 500 W, điện áp 220V - Tốc độ không tải: 0 – 1100V/phút - Tốc độ đập : 0 – 4400V/phút - Trọng lượng : 2,5 kg 3. MÁY KHOAN ДшA - Khoan thép 13 mm - Khoan gỗ 25 mm - Tốc độ không tải: 0 – 1300 V/phút - Thời gian hoạt động: 25 phút - Trọng lượng : 2,1 - 2,4 kg 4. MÁY KHOAN CHUYÊN DÙNG ERP-1000 - Khoan bê tông 16 mm, khoan thép 13 mm - Khoan gỗ 25 mm - Công suất : 1010 W, điện áp 220 V - Tốc độ : 520 V/phút - Trọng lượng: 5,8 kg - Đường kính mũi khoan tối thiểu: * Bê tông: 40 mm * Vật liệu khác: 90 mm Máy mài điện TÊN SẢN PHẨM KIỂU LOẠI ĐẶC TÍNH KỸ THUẬT 3. MÁY MÀI MPY1.6-230B - Đường kính đá mài tối đa 230 mm - Công suất 1600 W, điện áp 220V - Tốc độ không tải 6600V/phút - Trọng lượng: 6,5 kg 4. MÁY MÀI 850-125 - Đường kính đá mài tối đa 125 mm - Công suất 850 W, điện áp 220V - Tốc độ không tải 1100 V/phút - Trọng lượng: 2,2 kg 5. MÁY MÀI 0.6-115 - Đường kính đá mài tối đa 115 mm - Công suất 600 W, điện áp 220V - Tốc độ không tải 1100V/phút - Trọng lượng: 1,5 kg Ngoài 2 sản phẩm chính này công ty còn sản xuất một số sản phẩm khác nữa. 1.2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 1.2.1: MỤC ĐÍCH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài là hết sức quan trọng. Mục đích của nó là giúp nhận biết được những biến động xảy ra bên ngoài công ty, thấy được những cơ hội và nguy cơ đối với công ty. Từ đó đề ra các chiến lược cụ thể. 1.2.2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI *Môi trường hợp tác: Để sản xuất được thì các công ty luôn cần phải có cá đối tác như: đối tác về cung cấp nguyên nhiên vật liệu, đối tác là các nhà môi giới trung gian hay đại lý tiêu thụ sản phẩm…để công việc kinh doanh được suôn sẻ thì cũng phải cần chú ý tới các đối tác làm ăn. Đối tác quan trọng nhất và cũng là bên cung ứng nguồn đầu vào của công ty là đơn vị LEPSE ở CHLB Nga. Công ty hiện đang nhập khẩu các linh kiện, cụm chi tiết và thành phẩm từ đơn vị này. Sự hợp tác này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc huy động vốn, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, hỗ trợ máy móc dây chuyền kĩ thuật hiện đại... Nhưng bên cạnh đó cũng có những nguy cơ như sự tranh chấp quyền lợi, phân chia lợi nhuận rất khó giải quyết do sự bất đồng ngôn ngữ, thói quen tập quán khác nhau giữa 2 quốc gia... Đối tác tiêu thụ các sản phẩm này của công ty chủ yếu là một số cơ sở sản xuất – gia công cơ khí, doanh nghiệp trong ngành khai thác và chế biến gỗ, một vài công ty đóng và sửa chữa tàu sông…Các đối tác này mua không thường xuyên và số lượng mua không nhiều. Bên cạnh đó trên thị trường nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty rất khó khăn trong việc duy trì mối quan hệ mật thiết với các công ty này. Đây cũng là 1 nguy cơ cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty. *Môi trường cạnh tranh: Sau chín năm hoạt động sản xuất- kinh doanh, các sản phẩm của công ty đã phần nào khẳng định được uy tín và khả năng cạnh tranh của mình so với các SP cùng loại của những hãng nổi tiếng như: Makita, Bosch, Basic được nhập khẩu và phân phối bởi các công ty nội địa.Tuy vậy, trong tình hình thị trường hiện nay khi mức độ cạnh tranh của các hãng ngày càng gay gắt - nhất là khi các mặt hàng của Trung Quốc (được nhập khẩu tiểu ngạch và nhập lậu là chủ yếu) xuất hiện ngày càng tràn lan trên thị trường thì sản phẩm của công ty khó chiếm được một thị phần vững chắc trên thị trường. * Môi trường kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế đã có bước phát triển đáng kể tạo nhiều khởi sắc đồng thời cũng tạo nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người tăng cao, mức sống cũng được cải thiện dẫn đến nhu cầu và sức mua gia tăng. * Môi trường kĩ thuật công nghệ Trong thời điểm hiện nay, khi Việt nam và các nước trong khu vực đang có sự chuyển đổi mạnh mẽ từ công việc sản xuất mang tính thủ công sang các hoạt động sản xuất mang tính cơ khí hoá công việc bằng tay thì các sản phẩm máy khoan điện là một trong những công cụ chủ yếu để thực hiện việc chuyển đổi đó. Sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kĩ thuật thực sự trở thành động lực thúc đẩy việc ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất, thiết kế sản phẩm mới, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Bên cạnh đó, tạo điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý, điều hành, kêu gọi đầu tư trong và ngoài nước, phát triển thương mại, xuất nhập khẩu. Ngoài ra việc hợp tác liên doanh với CHLB Nga đã tạo cầu nối chuyển giao tiến bộ kỹ thuật, tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, thăm quan học tập kinh nghiệm, có nguồn kinh phí cho việc ứng dụng công nghệ. Nhà nước xiết chặt kiểm tra đối với chất lượng và tính an toàn tiện lợi của sản phẩm, nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao, trình độ của nhân viên chưa đáp ứng... là những khó khăn mà công ty phải đối mặt. * Môi trường văn hóa xã hội: Việt nam là một nước phương Đông với rất nhiều phong tục tập quán, tín ngưỡng tôn giáo khác nhau. Hầu hết người Việt nam đều rất chú trọng đến các vấn đề gia đình, truyền thống tín ngưỡng. Vì vậy công ty phải chú ý đến vấn đề này, phải có thái độ tôn trọng truyền thống tín ngưỡng, phải làm thế nào để góp phần giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc. Ngoài ra, Việt nam đang trong thời kỳ hội nhập mở cửa nên có nhiều nhu cầu mới được hình thành đòi hỏi các công ty, doanh nghiệp phải linh hoạt thích nghi với các đòi hỏi đó * Môi trường chính trị pháp luật: Công ty liên doanh cơ điện Việt – Nga hoạt động tuân thủ theo Luật đầu tư Nước ngoài tại Việt nam và Giấy phép đầu tư do UBND thành phố Hải Phòng cấp. Theo các quy định và chính sách ưu đãi thì: - Công ty được miễn thuế nhập khẩu đối với hàng nhập khẩu để tạo tài sản cố định gồm: Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải chuyên dùng để đưa đón cán bộ công nhân viên. - Công ty được miễn thuễ nhập khẩu đối với linh kiện, chi tiết, bộ phận tháo rời, phụ tùng, đồ gá lắp, khuôn mẫu, phụ kiện đi kèm máy móc - thiết bị, phương tiện vận tải. - Công ty được miễn thuế nhập khẩu đối với nguyên vật liệu để chế tạo thiết bị, máy móc trong dây chuyền công nghệ. - Công ty được miễn thuế nhập khẩu đối với các loại vật tư trong nước chưa sản xuất được. - Tài sản của công ty không bị quốc hữu hoá, trưng thu hoặc trưng dụng và mọi hoạt động hợp pháp của công ty được luật pháp Việt nam bảo vệ. 1.3: PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 1.3.1: MỤC ĐÍCH XEM XÉT NGUỒN LỰC, CÁC NGUỒN LỰC CẦN ĐƯỢC XEM XÉT 1. Mục đích Mục đích quan trọng của việc xem xét nguồn lực là giúp công ty nhận diện được điểm mạnh điểm yếu của mình. Sau đó kết hợp với cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm xác định tình thế hiên tại của công ty, đặt ra vấn đề từ đó cải thiện điểm yếu, tận dụng điểm mạnh để đưa ra các chiến lược phù hợp đem lại sự phát triển cho công ty. 2. Các nguồn lực cần được xem xét - Nguồn tài chính và tài sản của công ty: đây cũng là một trong những yếu tố để đánh giá công ty, bởi công ty có thành đạt hay không, có thu lợi nhuận hay không, có sức cạnh tranh hay không, có khả năng đầu tư phát triển hay không... chính là do tiềm lực tài chính quyết định. - Nguồn nhân lực của công ty: Con người là chủ thể quan trọng trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, quyết định sự thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp đó. Họ có nhiều tố chất nếu được nuôi dưỡng và phát huy sẽ khai thác được nhiều lợi thế, tạo hiệu quả cao. Để làm được điều này doanh nghiệp phải phân tích, nhìn nhận con người theo một cách toàn diện trên mọi khía cạnh rồi đặt vấn đề, đưa ra hướng đi và các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, tận dụng tối đa năng lực của họ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý. - Bộ máy cơ cấu tổ chức: Một công ty, doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, phát huy quyền lực của các cấp quản trị và phối hợp hoạt động và nhiệm vụ giữa các bộ phận trong tổ chức hài hòa thì đòi hỏi phải có một bộ máy tổ chức hợp lý, đúng đắn. 1.3.2: PHÂN TÍCH VỐN VÀ TÀI SẢN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA 1. Tiền mặt và tổng số vốn kinh doanh Tình hình tiền mặt và tổng số vốn kinh doanh của công ty tính đến ngày 31/12/2010 được thể hiện ở bảng sau: Bảng 1: Bảng thể hiện tiền mặt và nguồn vốn của công ty (đơn vị: 1000 USD) CÁC KHOẢN VỐN SỐ TIỀN GHI CHÚ - Tài sản lưu động, đầu tư ngắn hạn 2,853 Quy đổi Việt nam đồng sang đô la Mỹ theo tỷ giá: 20.500 VND/USD - Tiền mặt 10,2 - Tiền gửi ngân hàng 9,85 - Phải thu của khách hàng 7,84 - Thuế VAT được khấu trừ 14,649 - Tài sản cố định hữu hình 590,262 - Tài sản cố định vô hình còn lại 75,335 - Đầu tư chứng khoán dài hạn 6,657 Tổng tài sản 727,646 Tổng số vốn kinh doanh của công ty được hình thành từ các nguồn sau: Bảng 2: CÁC NGUỒN VỐN SỐ TIỀN GHI CHÚ Nguồn vốn chủ sở hữu 661,97 Quy đổi Việt Nam đồng sang đô la Mỹ theo tỷ giá: 20.500 VND/USD - Nguồn vốn kinh doanh 484,231 - Các quỹ 177,739 Nợ phải trả 65,676 - Nợ ngắn hạn 44,876 - Nợ dài hạn 15,454 - Nợ khác 5,346 Tổng nguồn vốn 727,646 2. Tài sản của công ty Bảng 3a: Bảng thể hiện trị giá hàng tồn kho tính đến hết ngày 31/12/2010 TÊN SẢN PHẨM KI ỂU LOẠI SỐ LƯỢNG (CHIẾC) GIÁ NHẬP KHO USD/CHIẾC TRỊ GIÁ (USD) 1. MÁY KHOAN 600эPY-1 54 60,2 3250,8 2. MÁY KHOAN 450эP-10 92 42,6 3919,2 3. MÁY KHOAN BÚA CHUYÊN DÙNG 500эPY 14 57,4 803,6 4. MÁY MÀI MшY1.6-230B 09 45,6 410,4 5. MÁY MÀI 850-125 41 36,2 1484,2 6. MÁY MÀI 0.6-115 37 29,8 1102,6 7. MÁY CẮT ĐỘT 0.52-2,5B 26 31,5 819,0 CỘNG 273 11.789,8 Vậy tính đến hết 31/12/2010 trị giá phần nguyên vật liệu bao gồm chủ yếu là các cụm chi tiết lắp ráp của loại máy mài và máy khoan tại công ty là: 11.789,8 USD. Bảng 3b:Bảng tình hình TSCĐ tính đến hết 31/12/2010 (Đơn vị:1000 USD) DANH MỤC TSCĐ SỐ LƯỢNG N. GIÁ + CÁC CHI PHÍ GIÁ TRỊ CÒN LẠI THỜI GIAN ĐƯA VÀO SỬ DỤNG NGƯỜI CUNG CẤP 1. Giá trị trang thiết bị máy móc và dụng cụ chuyên dùng (kể cảc các tài liệu kỹ thuật - công nghệ) 02 dây chuyền 274,827 168,715 Quý I/2003 LEPSE 2. Xe tải loại 1,0 tấn 03 chiếc 36,2 22,01 Quý I/2003 Nguồn vốn góp của các thành viên 3. Xe 4 chỗ ngồi 02 chiếc 65,0 35,0 Quý II/2003 Nguồn vốn góp của các thành viên 3. Thiết bị thông tin, liên lạc lắp đặt tại trụ sở, nhà làm việc và phân xưởng 01 hệ thống 17,0 6,94 Quý IV/2002 Nguồn vốn góp của các thành viên 4. Giá trị nhà xưởng, trụ sở làm việc, đưiờng nội bộ… 01 khu nhà làm việc và 02 phân xưởng lắp ráp 197,235 161,942 Quý IV/2002 & QuýI/ 2003 HAIPHONG SHIPCHAN-CO Cộng 590,262 374,607 1.3.3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA Tổng số lao động trong công ty tại thời điểm tính đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2010 là 168 người. Trong đó số lao động có trình độ đại học và trên đại học của công ty khá lớn, là 45 người, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 107 người. Còn lại là số lao động đã được tuyển chọn chặt chẽ có trình độ lành nghề cao. Cơ cấu lao động của công ty được thể hiện theo bảng sau: Bảng 4: Bảng cơ cấu nhân sự trong công ty CHỨC DANH SỐ LƯỢNG TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN - Tổng Giám đốc 01 Kỹ sư chế tạo máy+ Cử nhân kinh tế đối ngoại – Chính quy - Giám đốc quản lý tổng hợp 01 Thạc sỹ kinh tế phát triển - Giám đốc kinh doanh 01 Cử nhân quản trị kinh doanh+ Cử nhân Anh ngữ - Chính quy - Giám đốc sản xuất 01 Kỹ sư điện công nghiệp – Chính quy - Quản đốc phân xưởng 02 Kỹ sư cơ khí – Chính quy - Kế toán trưởng 01 Cử nhân kế toán – Chính quy - NV kế toán, hành chính, LĐ-TL 19 13 cử nhân, 06 cao đẳng và trung cấp - NV kinh doanh 06 Cử nhân quản trị kinh doanh - Nhân viên marketing, NV thị trường 09 06 cử nhân, 03 cao đẳng quản trị kinh doanh - Nhân viên bán hàng 08 Cao đẳng kinh tế, thương mại - NV KCS 07 04 kỹ sư điện và cơ khí, 03 cử nhân quản lý chất lương – Chính quy - Nhân viên kỹ thuật 06 Kỹ sư điện và cơ khí – chính quy và tại chức - CN sản xuất, lắp ráp 90 Trung cấp, thợ tốt nghiệp tại các trường dạy nghề, lao động phổ thông - Lực lượng lao động khác 09 Không bằng cấp hoặc tốt nghiệp PTTH - Lái xe 03 Tốt nghiệp trường lái xe cơ giới - Bảo vệ 04 Bộ đội chuyển ngành Tổng cộng 168 Trong đó 42 nữ, 126 nam. 78% số công nhân viên nằm trong độ tuổi trẻ, năng động, chuyên nghiệp và đã qua đào tạo; cấp lãnh đạo nhiều kinh nghiệm quản lý.Với cơ cấu nhân sự như trên, công ty tự hào nắm trong tay nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, chất lượng. 1.3.4: PHÂN TÍCH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA 1.3.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc Giám đốc quản lý tổng hợp Giám đốc sản xuất Giám đốc kinh doanh Bộ phận bán hàng Bộ phận mar và thị trườg Bộ phận kinh doanh Bộ phận lao động tiền lươg Bộ phận tài chính Bộ phận tổ chứchành chính Bộ phận quản lý chất lượng Bộ phận kĩ thuật Bộ phận sản xuất PX SX số I Showroom PX SX số II * Quan hệ chỉ đạo, lãnh đạo * Quan hệ chức năng, phối hợp 1.3.4.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 1.Tổng giám đốc: - Tổng giám đốc đại diện cho công ty trong mọi hoạt động trong và ngoài xã hội. - Tổng giám đốc công ty chỉ đạo chung căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, có kế hoạch sản xuất thu mua, từ đó giao nhiệm vụ cụ thể cho Giám đốc phụ trách các phòng ban để tổ chức thực hiện hàng tháng. - Hàng tháng tổ chức họp giao ban, họp tổng kết và rút kinh nghiệm khắc phục những khiếm khuyết của tháng trước - Quản lý công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. - Kiểm tra việc thực hiện các phương, đề ra những biện pháp khắc phục khi cần thiết. 2. Giám đốc sản xuất: Giám đốc sản xuất đảm nhiệm công việc điều hành hoạt động của bộ phận sản xuất, bộ phận kĩ thuật và bộ phận chất lượng nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất hoạt động đúng kế hoạch, đúng tiêu chuẩn. Cố vấn cho Tổng giám đốc trong việc ra các quyết định liên quan đến sản xuất. - Bộ phận kĩ thuật: + Thiết lập tài liệu kỹ thuật. + Tạo mẫu bao gói. + Xử lý các vướng mắc phát sinh về vấn đề kỹ thuật. + Kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu kỳ, giữa kỳ. + Phối hợp công tác kỹ thuật. + Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc phân công. - Bộ phận sản xuất: + Thực hiện công việc tạo ra sản phẩm. + Quản lý chất lượng và số lượng nguyên vật liệu đầu vào. + Chịu trách nhiệm liên quan đến chất lượng sản phẩm. + Tổ chức giao hàng đúng thời gian và đảm bảo năng suất lao động đáp ứng tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng. + Chịu trách nhiệm bảo quản và quản lý lượng hàng tồn kho. - Bộ phận quản lý chất lượng: + Xây dựng bộ tiêu chuẩn cho sản phẩm của công ty. + Kiểm tra và thử nghiệm chất lượng, nguyên phụ liệu, vật liệu, bao bì. + Kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu ra hoàn thiện. + Chịu trách nhiệm cho chất lượng sản phẩm đầu ra. 3. Giám đốc quản lý tổng hợp: Giám đốc quản lý tổng hợp có nhiệm vụ lập các kế hoạch, tổ chức và điều hành hoạt động của công ty. Cụ thể là tổ chức và quản lý công tác nhân sự, quản lý tiền lương, theo dõi và giám sát tình hình tài chính, kế toán... - Bộ phận tổ chức hành chính: + Xây dựng cơ cấu tổ chức, quản lý và sản xuất. + Tiếp nhận, phát hành, cân đối và lưu trữ các loại tài liệu. + Tổ chức tham gia các phong trào quần chúng. + Mua sắm thiết bị và đồ dùng văn phòng. + Thực hiện các đề nghị ngoại giao. - Bộ phận tài chính: + Theo dõi tình hình tài chính của đơn vị, nguồn vốn, tình hình luân chuyển vốn, tình hình sản xuất, tiêu thụ, giá thành sản phẩm. + Tổng hợp phân tích số liệu, cung cấp thông tin chính sách cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. + Thu nhận các chứng từ kế toán và kiểm toán thích hợp pháp, hợp lý của các chứng từ kế toán. + Tổ chức hạch toán, kế toán theo quy định của Nhà nước. + Lập báo cáo tài chính theo quy định của Nhà nước - Bộ phận lao động tiền lương: + Tuyển dụng lao động. + Nghiên cứu hoạch định nguồn lực nhân sự. + Đảm bảo sức khỏe cho người lao động. + Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Tính toán tổng hợp tiền lương và các khoản thu nhập. + Giải quyết các vấn đề về quan hệ lao động. 4. Giám đốc kinh doanh: + Đề ra các phương án sản xuất kinh doanh. + Tổ chức thực hiện các phương án được đề ra. + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, ngắn hạn và báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc. + Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm, quý, tháng cho các đơn vị trong công ty. + Tổ chức điều hành theo dõi mạng lới bán hàng của công ty. + Tham mưu cho giám đốc trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. + Đảm bảo duy trì và thiết lập các mối quan hệ làm ăn khinh doanh hợp tác của công ty. - Bộ phận kinh doanh: + Đảm nhiệm các hoạt động có liên quan tới lĩnh vực sản xuất kinh doanh. + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, ngắn hạn và đưa báo cáo trực tiếp lên Giám đốc kinh doanh. + Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm, quý, tháng cho công ty. Đồng thời đề ra các phương án kinh doanh. + Lập kế hoạch mua vật nguyên liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. + Đánh giá và chấp thuận các nhà thầu. + Lập báo cáo thống kê theo quy định, báo cáo các cơ quan chức năng. + Soạn thảo và thực hiện các văn bản liên quan tới việc xây dựng và thực hiện duy trì hệ thống chất lượng. + Tổ chức phối hợp thực hiện với các bộ phận khác đặc biệt là bộ phận marketing và bộ phận bán hàng nhằm theo dõi và cải thiện mạng lưới bán hàng của công ty. - Bộ phận marketing và thị trường: + Tổ chức các hoạt động marketing, mở rộng thị trường. + Nghiên cứu thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh cuả công ty để đưa ra chiến lược phù hợp nhất. khuyếch trương hình ảnh của công ty, tìm kiếm đơn hàng, mở rộng thị trường nước ngoài. + Tổ chức triển khai gia công ngoài công ty. + Quản lý và giải quyết các khiếu nại, giải đáp thắc mắc và hỗ trợ khách hàng. + Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên phân công. - Bộ phận bán hàng: + Lập các báo cáo đưa lên cấp trên về doanh số bán, sản lượng tiêu thụ. + Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, theo dõi khách hàng, tập hợp ý kiến đánh giá và góp ý. + Tìm kiếm khách hàng, thực hiện chào hàng, giới thiệu sản phẩm. + Giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng gia công, hợp đồng bán sản phẩm trên thị trường nước ngoài. *Nhận xét: Đây là cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, một trong những cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp Việt nam từ sau thời kỳ “đổi mới” và “mở cửa” nhất là đối với các doanh nghiệp có hình thức hoạt động vừa sản xuất vừa kinh doanh. Các bộ phận có quan hệ phụ thuộc với nhau, được chuyên môn hoávà có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản trị và mục đích chung của công ty. Ưu điểm: - Phản ánh lôgic các chức năng. - Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề vì vậy sử dụng nhân lực có hiệu quả hơn. - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo nhân lực. - Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: - Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận. - Quá chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn hạn hẹp với nhân viên chủ chốt. - Hạn chế sự phát triển của những người quản lý chung. - Giảm sự phối hợp của những người quản lý chung. - Giảm sự phối hợp chức năng: giữa kế toán viên, cán bộ sản xuất, nhân viên bán hàng thường khó khăn trong việc quán xuyến toàn bộ công việc kinh doanh khó đạt được sự phối hợp. - Làm cho sự tăng trưởng kinh tế của công ty với tư cách là một hệ thống trở nên khó khăn. 1.4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA MỘT SỐ NĂM 1.4.1: CHỈ TIÊU ĐƯỢC DÙNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH Đối với hầu hết các doanh nghiệp thì hiệu quả của hoạt động sản xuất kinhdoanh là mục tiêu vươn tới. Chính vì vậy việc phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất cần thiết, là một phần quan trọng khi hoạch định chiến lược. Nó còn giúp cho công ty có cái nhìn đúng đắn về khả năng, sức mạnh cũng như các mặt còn hạn chế trong quá trình hoạt động của đơn vị mình. Và thông qua việc đánh giá này mới khai thác các khả năng tiềm ẩn chưa được phát hiện, biện pháp phòng ngừa rủi ro, dự đoán điều kiện kinh doanh trong thời gian tới, thấy được những nguyên nhân, nguồn gốc các vấn đề phát sinh để từ đó đưa ra những giải pháp kịp thời và hiệu quả. Các chỉ tiêu được dùng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh là: mức tiêu thụ, giá trị tiêu thụ, mức chiết khấu, giá trị hàng bán trả lại, doanh thu thuần, giá vốn SP và thuế nhập khẩu, lợi nhuận gộp, chi phí quản lý doanh nghiệp, tiếp thị quảng cáo, bao bì nhãn hiệu, thiệt hại sản xuất, bán hàng, lợi nhuận thuần, thuế thu nhập doanh nghiệp, sau thuế. 1.4.2: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA MỘT SỐ NĂM GẦN ĐÂY Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty liên doanh cơ điện Việt - Nga trong những năm gần đây được thể hiện dưới các bảng sau: Bảng 5: Kết quả thị phần, doanh số, lợi nhuận của công ty 3 năm: Kí hiệu A là máy khoan điện, B là máy mài điện CHỈ TIÊU NĂM 2008 2009 2010 Tên sản phẩm A B A B A B Mức tiêu thụ (1000 sản phẩm) 5,89 0,73 6,48 1,02 7,150 1,52 Doanh thu (1000USD) 179,8 32,9 212,86 45,7 250,25 68,4 Tổng chi phí (1000USD) 117,8 10,63 148,5 21,6 175,8 34,9 Chi phí marketing (1000USD) 14 5,7 16,5 6,4 21 8,1 Lợi nhuận trước thuế (1000USD) 45,51 16,57 47,7 19,7 49,6 25,4 Thuế TNDN (1000USD) 13,44 4,64 11,9 4,92 12,15 6,35 Lợi nhuận sau thuế (1000USD) 34,56 11,93 35,8 14,7 36,45 19,05 Phân tích: Qua bảng trên ta thấy: + Sản phẩm A - máy khoan điện: Hoạt động kinh doanh của công ty là có lãi và mức lại này tăng qua các năm. Năm 2008, công ty chỉ đạt 34.560 USD nhưng đến năm 2009 lợi nhuận của công ty đã là 35.800 USD tăng so với năm 2008 là 650 USD. Nhưng đến năm 2010 lợi nhuận lại tăng so với năm 2009 là 10040 USD. Như vậy, công ty đã hoàn thành mục tiêu đặt ra là tăng doanh số bán hàng hay số lượng bán là lớn nhất có thể. Theo đó trong năm 2010 công ty đã áp dụng chiến lược kinh doanh là dùng các biện pháp chiêu thị cổ động để tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm cho người tiêu dùng thấy được lợi ích của sản phẩm đó. Mặc dù như vậy, nhưng trong năm tới công ty cần cố gắng hơn nữa để tiêu thụ được nhiều hơn sản phẩm và thu được nhiều lợi nhuận. + Sản phẩm B - máy mài điện: Trong các năm qua việc tiêu thụ nhóm sản phẩm này cũng mang lại lợi nhuận cho công ty nhưng số lượng tiêu thụ là chưa cao, nguyên nhân chủ yếu là do sản phẩm này chỉ cung cấp cho các cơ sở sản xuất nhỏ và một số doanh nghiệp đóng và sửa chữa tàu sông, do đó nhóm sản phẩm này chưa được biết nhiều trên thị trường. Trong các năm tới, công ty muốn đảy mạnh hơn nữa số lượng tiêu thụ nhóm sản phẩm này thì công ty phải tích cực thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại đế mọi người biết nhiều đến sản phẩm của công ty. 1.5: KẾT LUẬN 1. Cơ may và rủi ro sau khi phân tích môi trường bên ngoài Cơ may: - Nền kinh tế đất nước đang trên đà phát triển, tốc độ tăng trưởng cao. Việt nam gia nhập WTO tạo điều kiện hội nhập, đầu tư và hợp tác. - Liên doanh với CHLB Nga – giàu có về tài chính, phát triển về khoa học công nghệ, hỗ trợ máy móc trang thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại. - Chính phủ và chính quyền địa phương ưu ái, có chính sách hỗ trợ, thúc đẩy và tạo điều kiện cho công ty phát triển. - Nhu cầu con người ngày càng biến đổi, máy móc dần thay thế sức lao động chân tay. - Sự gia tăng số lượng các cơ sở gia công cơ khí, doanh nghiệp sửa chữa tàu biển, xưởng mộc xưởng gỗ... - Con người hướng tới cuộc sống văn minh hiện đại, thời buổi công nghệ lên ngôi. Rủi ro: - Hàng ngoại nhiều, sự xâm nhập của các thương hiệu nổi tiếng nước ngoài. - Tâm lý khách hàng ưa hàng ngoại, thích bền đẹp và uy tín. - Ngành đóng tàu nước nhà vừa rơi vào tình trạng khủng hoảng. - Sự vùng dậy của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. - Trung gian phân phối có nhiều sự lựa chọn, mất ít chi phí chuyển giao nguồn mua hàng. - Chạy theo tiến bộ khoa học kĩ thuật không thể chắc chắn đem lại thành công - Xã hội và cộng đồng lên tiếng về bảo vệ môi trường. - Đối mặt với nguy cơ cạn kiệt tài nguyên - Giá nguyên vật liệu tăng cao. - Nền kinh tế thế giới vừa mới thoát khỏi giai đoạn khủng hoảng. 2. Điểm mạnh, điểm yếu sau khi phân tích môi trường bên trong Điểm mạnh: - Được đầu tư vốn nhiều từ bên CHLB Nga nên tiềm lực tài chính mạnh. - Cơ sở vật chất kỹ thuật và dây chuyền sẵn có của công ty HP SHIPCHANCO bên phía Việt nam. - Đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ, uy tín và kinh nghiệm lâu năm. - Nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, sáng tạo và ham học hỏi. - Nhân sự ổn định, tỉ lệ lao động qua đào tạo cao: 78% - Bộ máy cơ cấu tổ chức vận hành nhịp nhàng, logic và độ chuyên môn hóa cao. - Các sản phẩm của công ty đã có mặt được nhiều năm, công ty được biết đến là đơn vị sản xuất và lắp ráp thiết bị điện cầm tay. Điểm yếu: - Đặc điểm kỹ thuật chưa cải tiến, chu kì SP kéo dài, thời gian nghiên cứu cho ra SP mới lâu. - Chưa quan tâm nhiều tới công tác marketing, chi phí cho hoạt động marketing thấp. - Chưa có giải pháp cụ thể cho việc xây dựng thương hiệu chuẩn và định vị thương hiệu của công ty. - Vẫn có những mâu thuẫn nhỏ xảy ra trong nội bộ tổ chức. - Công tác phát triển nhân lực chưa thực sự có hiệu quả. - Bộ phận nghiên cứu chưa được đầu tư hợp lý. 3. Các vấn đề đặt ra Căn cứ vào những gì đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là công ty phải trực tiếp cạnh tranh với các đối thủ về một số sản phẩm chủ lực (thậm chí cả việc cải tiến sản phẩm và tung ra thị trường sản phẩm mới) của mình trên một số tiêu chí như: giá cả, chất lượng và nhất là các dịch vụ sau bán hàng. Phải tăng cường thêm các hình thức bán hàng như: bán hàng tại các cuộc họp, hội chợ, hội nghị, triển lãm, bán hàng qua mạng internet, đấu thầu. Bên cạnh đó công ty cần phải bắt tay vào việc tuyển chọn (hoặc thuê) một đội ngũ chuyên viên và công nhân lành nghề để lắp đặt, hướng dẫn vận hành các sản phẩm này. Đồng thời phải tăng cường sự phối kết hợp, hình thành mối quan hệ hữu cơ giữa các bộ phận kĩ thuật - sản xuất – marketing và tiếp thị – bán hàng – nghiên cứu và phát triển. Song song với việc này, công ty có thể mở thêm một số dịch vụ như: dịch vụ tín dụng, hỗ trợ vay vốn ngân hàng, chuyển tiền... CHƯƠNG II: XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ QUY MÔ CỦA THỊ TRƯỜNG TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015 2.1: XÁC ĐỊNH VỊ THẾ VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Để các định chiến lược phù hợp và hiệu quả thì các nhà hoạch định marketing phải các định được vị trí của sản phẩm là ở chỗ nào trên thị trường. Phương pháp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường hiện nay thường được áp dụng là ma trận thị phần/tăng trưởng. Theo phương pháp này các thông số cần phải được xác định là tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối. Căn cứ vào giá trị của tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối đối với từng sản phẩm ta đặt các sản phẩm lên ma trận thị phần/tăng trưởng từ đó ta có vị trí của từng sản phẩm trên ma trận, mỗi vị trí trên ma trận ta có chiến lược tổng quát thích ứng. 2.1.1: TÍNH CÁC THÔNG SỐ 1. Tốc độ tăng trưởng Gọi tốc độ tăng trưởng của năm hiện tại tính tốc độ tăng trưởng so với năm liền trước là G Doanh thu năm liền trước là DTLT Doanh thu năm hiện tại tính tốc độ tăng trưởng là: DTHT Ta có: G= *100% Dựa vào bảng Doanh thu của công ty từ năm 2005 đến năm 2010 dưới đây ta có thể tính được tốc độ tăng trưởng của 5 năm từ năm 2006 đến 2010. Bảng 6: SP NĂM DOANH THU TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG – G (%) A 2005 136,6 - 2006 146,3 7.1 2007 2008 160,1 9,4 179,8 12,3 2009 212,86 18,4 2010 250,25 17,6 B 2005 49,8 - 2006 54,53 9.5 2007 60,15 10,3 2008 69.83 16,1 2009 75,7 8,4 2010 87,61 15,7 Ta tính được tốc dộ tăng trưởng trung bình của sản phẩm A- máy khoan điện giai đoạn từ 2006- 2010 theo công thức: = => = = 12,16 % => = = 11,57 % 2. Tính thị phần tương đối Áp dụng công thức: Thị phần tương đối = Doanh thu của hãng____________________ Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Hiện nay trên thị trường cùng bán các sản phẩm như công ty là: Công ty cơ điện Trần Phú, Công ty TNHH thiết bị Hồng An, Công ty CP thương mại Hồng Phúc, Công ty TNHH cơ điện máy Diệp Anh. Đây là những công ty mạnh, ngoài ra còn rất nhiều công ty khác. Doanh thu của từng sản phẩm của từng công ty được thể hiện ở bảng số liệu dưới đây: Bảng 7: Sản phẩm A – máy khoan điện Tên công ty Doanh thu (1000 USD) Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Công ty cơ điện Việt- Nga 146,3 160,1 179,8 212,86 250,25 Công ty cơ điện Trần Phú 325,44 340,58 366,94 381,72 379,17 Công ty TNHH thiết bị Hồng An 154,74 209,48 268,37 394,18 255,87 Công ty CP thương mại Hồng Phúc 98,84 79,1 105,5 118,72 194,24 Công ty TNHH cơ điện máy Diệp Anh 104,6 117,49 139,45 145,98 213,2 =>Thị phần tương đối = 0,45 0,47 0,49 0,54 0,66 =>Thị phần tương đối bình quân của sản phẩm A: = = 0,54 Bảng 8: Sản phẩm B- máy mài điện Tên công ty Doanh thu (1000 USD) Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Công ty cơ điện Việt- Nga 54,53 60,15 69,83 75,7 87,61 Công ty cơ điện Trần Phú 272,65 222,78 198,15 329,13 248,78 Công ty TNHH thiết bị Hồng An 176,22 203,41 240,79 209,18 250,31 Công ty CP thương mại Hồng Phúc 29,43 34,85 41,38 54,79 48,44 Công ty TNHH cơ điện máy Diệp Anh 135,84 129,65 100,48 148,37 154,45 =>Thị phần tương đối = 0,20 0,27 0,29 0,23 0,35 => Thị phần tương đối bình quân của SP B: = = 0,27 Các sản phẩm của công ty đều có thị phần thấp nhưng tốc độ tăng trưởng cao. Như vậy hiện tại chỗ đứng trên thị trường của các sản phẩm này chưa vững chắc nhưng tương lai nhu cầu của người mua về các sản phẩm này ngày một tăng. Vì vậy nếu có được chiến lược marketing thích hợp công ty sẽ chiếm được thị trường về các sản phẩm đó. 2.1.2: ĐẶT RA CÁC SẢN PHẨM LÊN VỊ TRÍ TRÊN MA TRẬN THỊ PHẦN/ TĂNG TRƯỞNG Sau khi tính toán được tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối, ta đặt các sản phẩm lên từng vị trí trên ma trận Thị phần/Tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng 20 Cao Các dấu hỏi Các ngôi sao Aa A B 10 Thấp Các con chó Các con bò sữa 0 0,1 0,27 0,54 1 10 TPTĐ Thấp Cao 2.1.3: XÁC ĐỊNH VỊ THẾ VÀ CHIẾN LƯỢC CHO TỪNG SẢN PHẨM Dựa vào ma trận thị phần tăng trưởng ta thấy các sản phẩm của công ty đều nằm ở các ô dấu hỏi. Đặc điểm là thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần tương đối thấp. Do đó hoạt động của các sản phẩm này đòi hỏi phải sử dụng rất nhiều tiền đầu tư nhiều hơn nữa về trang thiết bị hiện đại cũng như nhân lực có trình độ. Công ty cần phải xây dựng các chiến lược thích ứng cho từng nhóm sản phẩm để các nhóm sản phẩm đó nhanh chóng chuyển sang vị trí ngôi sao để chiếm lĩnh thị trường. Do đó chiến lược thích ứng cho từng sản phẩm sẽ là: - Đối với sản phẩm A- máy khoan điện: Nhóm sản phẩm này có doanh thu tương đối lớn, nằm ở ô dấu hỏi, có tốc độ tăng trưởng cao, thị phần tương đối thấp nên cần phải đầu tư thích đáng về mọi mặt như cải tiến các trang thiết bị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất sản phẩm, sử dụng các nhân lực có trình độ, hiểu biết sâu rộng trong nhiều lĩnh vực. - Đối với sản phẩm B- máy mài điện: Nhóm sản phẩm này có doanh thu tương đối nhỏ, tốc độ tăng trưởng cao, thị phần tương đối thấp, năm ở ô dấu hỏi nên không cần đầu tư nhiều cho nhóm sản phẩm này. Chiến lược thích ứng cho nhóm sản phẩm này là chiến lược xây dựng. 2.2: XÁC ĐỊNH QUY MÔ THỊ TRƯỜNG CHO TỪNG SẢN PHẨM Xác định quy mô của thị trường cho từng nhóm sản phẩm sẽ giúp cho công ty có hướng đi đúng và hoạch định chiến lược cho các sản phẩm đạt hiệu quả cao. - Đối với sản phẩm máy khoan điện: Ta có Quy mô thị trường năm 2010 là Q2010 = 7.150 SP (theo số liệu Bảng 5 ) => Q2011 = Q2010*(+1) = 7.150*(12,16 +1) = 8.020 SP Tương tự ta có: Q2012 = 8020*(12,16 +1) = 8.995 SP; Q2013 = 10.089 SP Q2014 = 11.316 SP; Q2015 = 12.69 SP - Đối với SP máy mài điện: Ta có Quy mô thị trường năm 2010 là Q2010 = 1.520 SP => Q2011 = Q2010*(+1) = 1520*(11,57 +1) = 1.696 SP Tương tự ta có: Q2012= 1.696 *(11,57 +1) = 1.892 SP; Q2013 = 2.111 SP Q2014 = 2.355 SP; Q2015 = 2.627 SP Tương lai quy mô của thị trường sẽ ngày được nâng cao hơn nữa. Để chiếm lĩnh được thị trường công ty liên doanh cơ điện Việt– Nga cần mở rộng thêm thị trường ra các tỉnh, thành phố khác, đồng thời phải đưa ra các chiến lược marketing có hiệu quả để thắng được các đối thủ cạnh tranh, làm chủ thị trường. Việc trước mắt của công ty là phải tăng cường các hoạt động marketing, chiêu thị cổ động cũng như các chương trình khuyến mại, giảm giá bán để thu hút thêm khách hàng. CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING VỚI SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT - NGA 3.1: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH MARKETING HIỆN TẠI VỚI SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT- NGA 3.1.1: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG Hiện nay khách hàng tiêu thụ sản phẩm máy khoan điện chỉ là một số ít các cơ sở sản xuất đồ mộc, xưởng gia công cơ khí nhỏ, một vài công ty đóng và sửa chữa tàu sông ở địa bàn Hải Phòng và một số khu vực lân cận. Chính vì vậy, sản phẩm máy khoan điện của công ty chưa được biết đến nhiều và số lượng tiêu thụ nhóm sản phẩm này trong những năm gần đây còn rất hạn chế. Dưới đây là mức tiêu thụ của sản phẩm này năm 2010: Bảng 9: (Đơn vị: 1000 SP) Khu vực địa lý Khách hàng TP Hải Phòng Khu vực lân cận Tổng Xưởng mộc 1,068 0,470 1,538 Xưởng gia công cơ khí 2,154 0,937 3,091 Công ty đóng và sửa chữa tàu 1,281 0,325 1,606 Người tiêu dùng nhỏ lẻ 0,788 0,127 0,915 Tổng 5,291 1,859 7,150 Qua bảng số liệu ta thấy đoạn thị trường gồm các khách hàng là các xưởng gia công cơ khí tại khu vực thị trường là TP. Hải phòng đạt mức tiêu thụ cao nhất. Đây là những khách hàng mục tiêu của sản phẩm máy khoan điện bởi lượng khách hàng này luôn gia tăng và tiêu thụ với số lượng lớn chiếm tỉ trọng cao trong tổng mức tiêu thụ của công ty. 3.1.2: PHÂN TÍCH VỀ SẢN PHẨM Bảng 10: STT CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ NĂM 2008 2009 2010 1 Mức tiêu thụ của ngành 1000 SP 23,5 24,8 25,09 2 Thị phần (%) 25 26,08 26,5 3 Giá bán bình quân 1000USD/SP 30,5 32,85 35 4 Chi phí đơn vị 1000USD/SP 20 22,9 24,6 5 Khối lượng tiêu thụ 1000 SP 5,89 6,48 7,15 6 Doanh thu bán hàng 1000 USD 179,8 212,86 250,25 7 Tổng chi phí Tổng LN mục tiêu 1000 USD 1000 USD 117,8 62 148,5 64,5 175,8 74.5 8 Chi phí marketing 1000 USD 14 16,5 21 9 Tổng LN trước thuế 1000 USD 48 47,7 49,6 10 Thuế TNDN 1000 USD 13,44 11,9 12,15 11 Lãi ròng 1000 USD 34,56 35,8 36,45 12 Lãi ròng/Chi phí USD lãi ròng/USD chi phí 0,293 0,33 0,36 3.1.3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH Bảng 11: CHỈ TIÊU NĂM 2008 2009 2010 Mức tiêu thụ (1000 SP) 5,89 6,48 7,150 Tổng mức tiêu thụ của thị trường (1000 SP) 23,5 24,8 25,09 Thị phần (%) 25 26,08 28,5 Dựa vào số liệu phân tích ở bảng trên ta thấy thị phần của công ty qua các năm có tăng nhưng mức độ tăng không đang kể. Trên trị trường xuất hiện ngày càng nhiều các công ty, doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp cũng như phân phối các sản phẩm máy khoan điện. Chất lượng những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh vượt trội hơn hẳn trong khi mức giá cả hợp lý, tính nămh tương đối ưu việt, hình thức gọn nhẹ đã chiếm được sự quan tâm của khách hàng. Máy khoan điện của công ty có ưu điểm rất bền nhưng hình thức cồng kềnh, rất nặng nên không thích hợp với việc sửa chữa ở trên cao hay di chuyển vị trí do đó cũng bị mất thị phần một cách đáng kể. 3.1.4: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH PHÂN PHỐI Hiện tại công ty có 1 showroom trưng bày và bán sản phẩm, địa chỉ tại Số 568 Lê Thánh Tông – Ngô Quyền – Hải Phòng. Đây là một địa điểm tốt, rộng rãi, hợp lý thuận lợi để công ty thực hiện việc giới thiệu và quảng cáo về sản phẩm cũng như công ty. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm máy khoan điện là kênh phân phối 1 cấp với trung gian bao gồm các đại lý, các cửa hàng phân phối và các nhà bán lẻ: Bảng 12: Tên nhà phân phối Khu vực phân phối Địa chỉ Công ty TNHH TM và DV Hà Tú Hà Nội Số 244 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội Công ty TNHH Thiết Bị Cơ Khí Hưng Vượng Quảng Ninh Tổ 38, khu 4, phường Hà Khẩu, Hạ Long, Quảng Ninh Đại lý Song Thắng Hải Dương Số 28 Thái Học, Sao Đỏ, Chí Linh. Hải Dương Công ty TNHH Bá Định Nam Định Số 64-, đương Ninh Bình, TX Nam Định Đại lý Tâm Trang Hà Tây Số 82, Hoàng Diệu, Sơn Tây, Hà Tây CHPP Thiết Bị Điện Đông Phương Thủy Nguyên- HP Xã An Lư, Thủy Nguyên, Hải Phòng Cửa Hàng Thắng Minh Kiến An, An Dương, An Lão- HP Số 98, đường Trần Nhân Tông, Kiến An, Hải Phòng Cửa hàng Đức Tiệp Hải An - HP Số 109, đường Cảng Đình Vũ, Hải An, Hải Phòng Nhận xét: Công ty đã thiết lập được kênh phân phối khá hoàn chỉnh ở những địa điểm lân cận, khai thác tốt các ngành nghề kinh doanh của từng địa phương. Kênh phân phối mỏng, chưa chuyên nghiệp, nhân viên quản lý kênh ít, chưa quản lý được các đại lý và cửa hàng phân phối, chưa có kênh phân phối siêu thị. Như vậy, điểm mạnh, điểm yếu hiện tại công ty cần phải chú ý đến phát huy và khắc phục sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 3.1.5: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Sự tăng trưởng của nền kinh tế đặc biệt là các ngành công nghiệp trong nước phát triển và đa dạng hóa. Các cơ sở gia công, xương cơ khí, xưởng mộc, các công ty đóng tàu và sửa chữa tàu biển đang có xu hướng gia tăng. Địa bàn Hải Phòng có điều kiện phát triển mạnh ngành công nghiệp cơ khí và công nghiệp sửa chữa, đóng tàu. Nhà nước khuyến khích liên doanh với nước ngoài tạo điều kiện tiếp nhận công nghệ sản xuất mới, nâng cao chất lượng và uy tín cho sản phẩm. Nhu cầu sử dụng máy móc thiết bị kĩ thuật thay thế sức lao động thủ công của con người. Tính gọn nhẹ, thuận tiện trong sử dụng được ưa chuộng... 3.2: PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ CÁC VẤN ĐỀ 3.2.1: CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA 1. Cơ hội - Thị trường các sản phẩm máy khoan điện những năm gần đây đang có xu hướng phát triển mạnh tạo thuận lợi cho công ty bởi. - Nhu cầu về sản phẩm gia tăng, số lượng khách hàng lớn, nhu cầu xuất hiện ở nhiều nơi. - Xu hướng công nghiệp hóa, hiến đại hóa bao phủ toàn cầu. 2. Mối đe dọa - Thị trường phát triển gắn liền với sự cạnh tranh phát triển. - Trong ngành nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. - Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới ở những vùng mà công ty chưa kiểm soát được - Trung gian dễ bị mua chuộc bởi mức chiết khấu và hoa hồng cao. 3.2.2: CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU 1. Điểm mạnh - Công ty có một khu đất với diện tích 963 m2 sử dụng cho việc sản xuất sản phẩm đặt tại số 4A - Trần Phú, trị giá khu đất 105.289 USD. - Công ty có mạng lưới lớn các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm - Công ty có đội ngũ cán bộ và nhân viên có trình độ thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh - Tỉ lệ lãi ròng trên chi phí các năm vừa qua cao. - Công ty có nguồn tiền mặt và các khoản mục đầu tư dành cho sản phẩm máy khoan điện tương đối lớn. - Phương tiện vận chuyển nhanh gọn, an toàn và đảm bảo. 2. Điểm yếu - Chi phí dành cho quảng cáo kinh doanh khá thấp. - Công ty vẫn lơ là với công tác marketing. - Hoạt động trong và ngoài công ty thực hiện chưa bài bản, còn mang tính qua loa. - Chưa chú trọng việc tìm kiếm và khai thác khách hàng cho sản phẩm. 3.2.3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ Theo những phân tích ở trên thì công ty nên tiếp tục kinh doanh sản phẩm máy khoan điện. Vì công ty có khả năng kết hợp điểm mạnh với cơ hội để phát triển, khắc phục điểm yếu và giảm bớt đe dọa. Vấn đề là trước hết công ty phải khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của mình bằng chiến lược marketing phù hợp cùng sự nhay bén, chuyên nghiệp trong hoạt động tiếp thị. Trong ngắn hạn công ty phải tăng cường phương thức bán hàng và dịch vụ trực tiếp tới các khách hàng. Thông qua các đại lý và nhà phân phối để đưa sản phẩm đến các thị trường đã có và thị trường tiềm năng bằng các hình thức như: bán hàng tại hệ thống các cửa hàng, bán hàng tại showroom, giao hàng đến tận tay, bán hàng dùng catalog, bán hàng qua điện thoại...Tập trung xây dựng bộ phận mar và phát triển sản phẩm mạnh bằng cách tuyển dụng, đào tạo lại để đội ngũ này có đủ khả năng chuyên môn đáp ứng các yêu cầu đặt ra. Từ sự khẳng định uy tín ở những thị trường này, khi đã có nhiều người biết đến sản phẩm của mình, bước tiếp theo công ty sẽ thực hiện chiến lược cạnh tranh phù hợp đối với các hãng khác để mở rộng thị trường. Công ty quyết định bỏ 100.000 USD vốn đầu tư vào sản phẩm này. 3.3: THIẾT LẬP MỤC TIÊU Đối với loại sản phẩm này cùng với sự nỗ lực công ty đặt ra 3 mục tiêu chính cho kế hoạch marketing năm 2011 như sau: - Mục tiêu thị phần: Phải có những biện pháp để tăng 10% thị phần của , vươn lên vị trí cao hơn các đối thủ cạnh tranh lớn hiện tại. Như vậy với nỗ lực marketing và theo dự báo quy mô thị trường công ty dự tính sẽ tiêu thụ được 8.020 chiếc trong năm 2011 này. - Mục tiêu doanh thu: Đẩy mạnh việc chiêu thị, cổ động, quảng cáo để tăng doanh thu bán hàng. Dự kiến trong 5 năm tới tình hình tiêu thụ sản phẩm máy khoan điện sẽ đạt được như sau: Bảng 13: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy khoan điện Chỉ tiêu Trị giá tiêu thụ Năm 2011 2012 2013 2014 2015 Mức tiêu thụ -1000 SP 8,020 8,995 10,089 11,316 12,69 Doanh thu – 1000 USD 280,7 322 363,2 409,6 463,1 - Mục tiêu lợi nhuận: Cần nâng cao hơn nữa lợi nhuận của công ty trong những năm tới. Dự kiến lợi nhuận của công ty đạt được như sau: Bảng 14: Kế hoạch lợi nhuận sản phẩm máy khoan điện (Đơn vị tính: 1000 USD) Chỉ tiêu Năm 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng doanh thu 280,7 322 363,2 409,6 463,1 Tổng chi phí 203,7 228,5 266,3 307,4 342,3 Chi phí bán hàng và chiết khấu 4,5 5,25 5,9 6,5 7,4 Chi phí marketing 22,5 24 27 29,7 30,4 Lợi nhuận trước thuế 55 59 64 76 83 Ngoài các mục tiêu chính trên công ty còn đề ra các mục tiêu khác: - Hoàn thiện phương thức bán hàng qua hệ thống các đại lý, các nhà phân phối, chủ động gặp gỡ cá nhân, tổ chức, tiến hành tổ chức các hội nghị khách hàng, thực hiện các cuộc đi tiếp xúc khách hàng, khảo sát thị trường. - Liên lạc thường xuyên với các đại lý và các nhà phân phối để theo dõi lượng hàng hoá bán ra giúp cho việc lập kế hoạch sản xuất, vận chuyển phù hợp. - Định giá sản phẩm sao cho lợi nhuận của các đại lý, các nhà phân phối được cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh từ 2% - 3%, tăng tỷ lệ chiết khấu và giảm giá bán cho các đại lý, nhà phân phối dựa vào lượng tiêu thụ của họ hàng tháng, hàng quý. - Theo dõi thường xuyên những biến động giá cả trên thị trường để đưa ra những chính sách giá hợp lý. - Sử dụng các chương trình quảng cáo, khuyến mại với quy mô vừa, chi phí hợp lý để làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty. - Khai thác công nghệ mới, kỹ thuật mới để tìm mọi cách nâmg cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, giảm giá thàng sản phẩm. 3.4: CHIẾN LƯỢC MARKETING 1. Thị trường mục tiêu Nhóm đối tượng khách hàng tiêu thụ các sản phẩm máy khoan điện của công ty là những cơ sở gia công cơ khí nhỏ và các doanh nghiệp trong một số ngành công nghiệp quan trọng của đất nước như ngành đóng và sửa chữa tàu biển, chế biến gỗ... thuộc địa bàn Hải phòng và các vung lân cận. Ngoài ra còn có những người tiêu dùng hộ gia đình. Chiến lược của công ty sẽ vẫn chọn thị trường các xưởng gia công cơ khí làm thị trường mục tiêu. Nguyên nhân bởi lượng khách hàng luôn gia tăng, nhu cầu đa dạng, họ mua sản phẩm về phục vụ quá trình sản xuất của mình. 2. Vị trí của sản phẩm Hiện tại sản phẩm máy khoan điện của công ty chưa dẫn đầu thị trường, so với các đối thủ cạnh tranh thị phần ở mức trung bình, lợi nhuận và doanh số bán chưa cao. Để vươn lên đạt mức lợi nhuận cao công ty phải thi hành 1 chiến lược marketing hiệu quả. 3. Chủng loại sản phẩm Công ty dựa vào chỉ tiêu chất lượng để phân loại sản phẩm máy khoan điện để dễ phân loại khách hàng, đưa ra các chính sách tiêu thụ riêng. Tương ứng quyết định các mức giá phù hợp. 4. Giá bán - Định giá sản phẩm theo giá bán của các đối thủ nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa thị phần, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh và sao cho lợi nhuận của các đại lý, các nhà phân phối khi bán sản phẩm của mình thu được cao hơn so với khi bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác từ 2 - 3 % từ đó tạo uy tín thiết lập mối quan hệ tốt với trung gian. - Theo dõi thường xuyên những biến động giá cả sản phẩm trên thị trường. - Tăng tỷ lệ chiết khấu và giảm giá bán cho các đại lý, nhà phân phối dựa vào lượng tiêu thụ của họ hàng tháng, hàng quý. - Giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở mức có thể để giảm giá thành. 5. Phân phối - Trên cơ sở kênh phân phối hiện tại tiến hành lựa chọn các phương thức tổ chức kênh phân phối thích hợp thuận tiện cho người trung gian, khách hàng cũng như công ty. Bằng cách tổ chức kênh phân phối theo chiều rộng, đó là tiếp tục tìm kiếm các nhà phân phối ở các địa phương mới mà ở đó phát triển các nghành công nghiệp sửa chữa tàu biển, gia công cơ khí, nghề mộc... như Sơn La, Điện Biên, Hòa Bình, Hưng Yên, Vĩnh Phúc. Giúp đỡ tư vấn cho các đại lý cũng như các cửa hàng. - Đối với nhà phân phối hiện tại tiếp tục có những ưu đãi khuyến khích họ bằng cách mua với số lượng lớn, chiết khấu cao, hỗ trợ tìm kiếm khách hàng, quảng cáo giới thiệu... Công ty dự tính chi phí cho phân phối là 6,095 (1000USD). 6. Lực lượng bán hàng - Thực hiện phân rõ chức năng của từng nhân viên, từng bộ phận. - Tuyển dụng các cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, có hiểu biết cần thiết về sản phẩm và năng động trong công việc được giao của mình. - Bộ phận bán hàng phải thường xuyên theo dõi về tình hình bán hàng, công nợ hàng tháng để có biện pháp đôn đốc kịp thời. - Thực hiện chế độ thưởng cho nhân viên theo doanh số, các giao dịch được thực hiện do họ đảm trách. - Tạo hình ảnh sâu đận trong tâm trí khách hàng về tác phong chuyên nghiệp, cách thức phục vụ. - Phải phối hợp cùng bộ phận mar và thị trường để thực hiện các khảo sát nghiên cứu nhu cầu và thị trường. - Đội ngũ bán hàng phải thực hiện tốt chức năng “cầu nối” giữa công ty và khách hàng. Công ty dự tính chi phí cho lực lượng bán hàng là 2 (1000 USD). 7. Dịch vụ - Phải duy trì và đảm bảo sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng về các dịch vụ sau bán hàng. - Để phát triển, ngoài yếu tố giá cả, chất lượng và chủng loại sản phẩm đòi hỏi công ty cần phải đặc biệt quan tâm đến các hoạt động dịch vụ. - Ngay sau khi củng cố xây dựng mạng lưới tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm, công ty phải thiết lập ngay mạng lưới dịch vụ về kỹ thuật và tư vấn bao gồm: + Hướng dẫn khách hàng các biện pháp an toàn khi sử dụng sản phẩm; + Hướng dẫn quy trình vận hành và thao tác. + Hướng dẫn cách kiểm tra và bảo dưỡng kỹ thuật. + Tư vấn về phạm vi sử dụng sản phẩm. - Các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ mà công ty cần phải đạt được là: 1. Mức độ tin cậy: Khả năng đảm bảo các dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác 2. Thái độ nhiệt tình: Thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh chóng. 3. Sự bảo đảm: Trình độ chuyên môn và thái độ nhã nhặn của nhân viên phục vụ. 4. Sự thông cảm: Thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, lịch sự khi hướng dẫn tư vấn lẫn khi phải thay thế hoặc đổi lại cho khách hàng sản phẩm nào đó mà họ chưa ưng ý. Dự tính chi phí cho dịch vụ là 1,55 (1000 USD). 8. Quảng cáo - Sử dụng các chơng trình quảng cáo với quy mô vừa, chi phí hợp lý để làm cho nhiều người tiêu dùng biết đến sản phẩm, hiểu được sản phẩm và thích sản phẩm để đi đến quyết định mua sản phẩm đó của công ty như: truyền hình, báo, tạp chí, biển hiệu giới thiệu sản phẩm, băng rôn. - Sử dụng ngôn ngữ, hình ảnh, âm thanh phù hợp, tạo sự khác biệt, và nhân vật trong chương trình quảng cáo quen thuộc được ưa thích... Dự tính chi phí quảng cáo là 7,05 (1000 USD). 9. Kích thích tiêu thụ - Mở rộng quan hệ với công chúng: công ty không những cần củng cố quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý tiêu thụ mà còn phải có quan hệ tốt với đông đảo công chúng có sự quan tâm đến sản phẩm của mình bằng các hoạt đọng như quảng cáo, xuất bản sách giới thiệu về sản phẩm và công ty, tài trợ cho các hoạt động thể thao, ủng hộ quỹ từ thiện, xây dựng nhà tình nghĩa.... - Chuyên môn hoá cao việc giới thiệu và xúc tiến tiêu thụ sản phẩm phải được bằng các công cụ của marting như: tham gia triển lãm, hội chợ thương mại, tổ chức các cuộc hội thảo về tính năng, tác dụng cảu sản phẩm, cách sử dụng lắp đặt sửa chữa, tham gia các hiệp hội kinh doanh. - Hoàn thiện phơng thức bán hàng qua hệ thống các đại lý, các nhà phân phối, chủ động gặp gỡ cá nhân, tổ chức hội nghị khách hàng, thực hiện các cuộc đi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, ngời sử dụng cuối cùng và khảo sát thị trường. Dự tính chi phí dành cho kích thích tiêu thụ là 3,6 (1000 USD). 10. Nghiên cứu và phát triển - Phải tiến hàng nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Không ngừng đổi mới sản phẩm bằng việc nghiên cứu, áp dụng công nghệ sản xuất lắp ráp mới. - Chất lượng sản phẩm phải bằng hoặc hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Đem lại sự khác biệt cho sản phẩm với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. - Chấp nhận hoàn lại khi sản phẩm không đạt chất lượng. - Khuyến khích các nhân viên sáng tạo, học hỏi và nghiên cứu sản phẩm bằng nhiều biện pháp. 11. Nghiên cứu marketing - Thực hiên lạc thường xuyên (qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp) với các đại lý để theo dõi lượng hàng hoá bán ra giúp cho việc lập kế hoạch marketing, khách hàng sản xuất, khách hàng kinh doanh và vận chuyển phù hợp. - Nghiên cứu, tiếp cận và thực hiện các biện pháp chính sách marketing đối với nhóm khách hàng mục tiêu nhằm duy trì hình ảnh trong tâm trí khách hàng, tăng thị phần, đạt mục tiêu marketing và mục tiêu kinh doanh của mình. - Thực hiện phân tích thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh và hành vi của khách hàng nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp ứng phó. Dự tính chi phí ngiên cứu marketing là 3 (1000 USD). CHƯƠNG IV: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH MARKETING NĂM 2011 ĐỐI VỚI SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH CƠ ĐIỆN VIỆT - NGA 4.1: CHƯƠNG TRÌNH SẢN PHẨM 4.1.1: TÊN SẢN PHẨM, ĐƠN VỊ TÍNH 4.1.1.1 Khái niệm sản phẩm Sản phẩm theo quan điểm marketing là tất cả những gì thỏa mãn được nhu cầu mong muốn và được đem trao đổi (chào bán trên thị trường) nhằm thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng. 4.1.1.2 Tên sản phẩm- Nhãn hiệu của sản phẩm Tên sản phẩm được công ty chọn là máy khoan điện VIRUCO, đó cũng là tên viết tắt rút gọn của công ty. Công ty cũng lựa chọn nhãn hiệu chung cho tất cả các sản phẩm của mình. Mục tiêu của công ty là mong muốn đưa nhãn hiệu VIRUCO đến với khách hàng, định vị sâu trong tâm trí khách hàng. 4.1.1.3 Đơn vị tính Công ty sử dụng đơn vị tính là chiếc. 4.1.2: CÁC CHÍNH SÁCH KHÁC VỀ SẢN PHẨM Sản phẩm máy khoan điện VIRUCO của công ty là một trong những sản phẩm công nghiệp và do vậy chúng đều hàm chứa một hàm lượng công nghệ nhất định. Các sản phẩm công nghiệp nói chung và sản phẩm dụng cụ điện cầm tay trong đó có máy khoan nói riêng thường được đặc trưng bởi các tiêu chuẩn kỹ thuật tương đối chính xác bởi những giao dịch mua bán sản phẩm thường được bắt đầu bằng vấn đề về kỹ thuật sau đó mới đến các vấn đề khác như giá cả, các điều kiện về thanh toán, giao hàng. Vì vậy, sản phẩm của công ty cần phải đạt được các lợi ích sau: - Hình thức sản phẩm, bao bì, nhãn hiệu: quan trọng, hiện tại khả năng cạnh tranh trên thị trường trung bình. - Độ bền, độ chính xác, công nghệ chế tạo, nguyên vật liệu: rất quan trọng, khả năng cạnh tranh cao. - Giá bán sản phẩm: quan trọng, khả năng cạnh tranh cao. - Tính năng sử dụng như thời gian vận hành, khả năng thích ứng với điều kiện môi trường, thời tiết: quan trọng, khả năng cạnh tranh cao. - Độ an toàn khi sử dụng: rất quan trọng, khả năng cạnh tranh trung bình. - Bảo dưỡng, sửa chữa: quan trọng, khả năng cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới thay thế các sản phẩm hiện có là một đòi hỏi tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn và ưu việt hơn. Các sản phẩm thay thế hoặc các sản phẩm mới thường có sức cạnh tranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Sức ép này của thị trường đòi hỏi công ty phải luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ, nâng cao chất lượng, cải tiến và thiết kế sản phẩm mới để sản phẩm của mình luôn đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm khác. 4.1.2.1 Sơ đồ công nghệ sản xuất Sơ đồ công nghệ sản xuất của công ty được mô tả ở sơ đồ như sau: Kho Showroom Sản phẩm Đóng gói bao bì Dây chuyền lắp ráp Các cum chi tiết linh kiện NK Thị trường tiêu thụ Theo sơ đồ trên ta thấy, các cụm chi tiết để sản xuất ra sản phẩm công ty đều nhập khẩu từ nước ngoài đặc biệt là CHLB Nga. Do đó mà chi phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm tương đối cao. Vì vậy công ty đã lên kế hoạch sử dụng các nguyên vật liệu có thể mua trong nước để thay thế nhưng không làm thay đổi chất lượng của sản phẩm. Do đó sẽ làm giảm chi phí sản xuất dẫn đến giảm giá thành sản phẩm, đỡ tốn thời gian chờ đợi nguyên vật liệu. Chính vì vậy trong năm 2011 công ty sẽ đưa ra sơ đồ công nghệ mới để sản xuất ra sản phẩm được mô tả ở sơ đồ dưới đây: Người mua Nguyên vật liệu (NK, mua trong nước) Đóng gói bao bì Dây chuyền sản xuất Sản phẩm Showroom Thị trường tiêu thụ 4.1.2.2 Chi phí nguyên vật liệu để sản xuất ra 1 chiếc máy khoan điện VIRUCO Để sản xuất ra một chiếc máy khoan điện nguyên vật liệu đầu vào gồm: - Nguyên vật liệu chính là: kim loại đen (sắt, thép), kim loại màu (hợp kim đồng, nhôm) nhựa cách điện, chất dẻo nhiệt rắn. - Nguyên vật liệu phụ là: cao su, sơn, keo, dây dẫn. và một số nguyên vật liệu khác Ta có bảng số liệu về chi phí nguyên vật liệu trực tiếp để sản xuất ra 1 chiếc máy khoan điện VIRUCO: Bảng 15: Yếu tố Mức hao phí Giá Thành tiền (USD/chiếc) Kim loại đen 1,3 kg 3,92(USD/kg) 5,1 Kim loại màu 0,64 kg 5(USD/kg) 3,2 Nhựa cách điện 0,51 kg 3,7(USD/kg) 1,8 Chất dẻo nhiệt rắn 0,3 kg 5(USD/kg) 1,5 Cao su 0,32 kg 1,3(USD/kg) 0,4 Sơn 80ml 6,25(USD/1000ml) 0,5 Keo 25ml 4(USD/1000ml) 0,1 Dây dẫn 1,5m 0,6(USD/m) 0,9 Khác - - 0,5 Tổng 3,5 14 Ngoài ra cần phải có chi phí về nhân công trực tiếp, gia công thuê ngoài và chi phí điện, nước. Để sản xuất ra một chiếc máy khoan điện các yếu tố cấu thành lên chi phí trực tiếp là được thể hiện ở bảng sau: Bảng 16: Chi phí Thành tiền ( USD/chiếc) Nguyên vật liệu trực tiếp 14 Nhân công trực tiếp ( = 15% Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ) 1,95 Điện, nước 1,75 Tổng 17,7 4.1.2.4 Kế hoạch bao gói, chính sách thay đổi (bổ sung bao gói) - Các sản phẩm của công ty cần phải được bao gói cẩn thận, chắc chắn với hình thức đẹp. Mặt khác, công ty cần phải sử dụng bao bì làm phương tiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn sử dụng. - Bao bì sản phẩm của công ty sẽ do Công ty Cổ phần CNTT Việt Hoàng - một thành viên của NASICO sản xuất theo yêu cầu thiết kế của công ty. - Bản quyền nhãn hiệu sản phẩm sẽ được công ty đăng ký với cơ quan chức năng tại Việt nam để vừa khẳng định uy tín vừa bảo vệ thương hiệu cho sản phẩm. Chi phí cho bao gói sản phẩm dự kiến là 0,24 (USD/chiếc) 4.1.2.5 Kế hoạch về nhãn hiệu, chi phí cho nhãn hiệu 1. Khái niệm nhãn hiệu Nhãn hiệu theo hiệp hội marketing Mỹ là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp nào đó nhằm xác định hàng hóa hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh. 2. Kế hoạch gắn nhãn hiệu cho sản phẩm Đối với các sản phẩm là loại máy khoan điện, khả năng phân biệt nhãn hiệu sản phẩm với các sản phẩm khác cũng do công ty sản xuất của người tiêu dùng là vấn đề rất đáng quan tâm. Do vậy, công ty nên đặt tên hiệu của sản phẩm phù hợp với các đặc tính của hàng hoá hoặc hàm ý nói về lợi ích của hàng hoá mà vẫn bảo đảm được các yêu cầu như dễ nhớ, dễ đọc. Công ty quyết định lựa chọn tên nhãn hiệu cho sản phẩm là VRC, nhãn hiệu có biểu tượng của chữ VRC tượng trưng cho tên viết tắt Vietnam, Russian và Company. Nhãn hiệu dễ nhớ, tạo ấn tượng với màu đỏ - màu cờ của Việt nam và màu xanh đại diện cho CHLB Nga và là màu của hòa bình, hữu nghị. Công ty tính toán mức chi phí cho nhãn hiệu sản phẩm là: 0,19 (USD/ chiếc) 4.1.2.6 Chi phí chung cho máy khoan điện Chi phí không thể tính trực tiếp vào 1 đơn vị sản phẩm mà nó được tính phân bổ đều bao gồm chi phí quản lý như chi phí điện nước cho văn phòng, văn phòng phẩm, lương cho người quản lý, chi phí khấu hao, chi phí sửa chữa TSCĐ. Năm 2011 để sản xuất kinh doanh máy khoan điện công ty đã dự tính mức chi phí chung cho sản phẩm này là: 52.210 USD. Tổng khối lượng sản phẩm sẽ bán trong năm 2011 là 8.020 chiếc. Vậy chi phí chung cho 1 chiếc máy khoan điện VIRUCO là: 52.210/12.500 = 6,51 (USD/chiếc) 4.1.2.7 Tổng hợp chi phí sản xuất máy khoan điện Csx = Ctt + Cbg + Cnh + Cc. Trong đó: Chi phí trực tiếp Ctt = 17,7 (USD/chiếc) Chi phí bao gói Cbg = 0,24 (USD/chiếc) Chi phí nhãn hiệu Cnh = 0,19 (USD/chiếc) Chi phí chung Cc = 6,51 (USD/chiếc) =>Tổng chi phí SX Csx = 17,7 + 0,24 + 0,19 + 6,51 = 24,64 (USD/chiếc) 4.2: CÁC CHÍNH SÁCH VỀ LƯU THÔNG PHÂN PHỐI VÀ TỔ CHỨC KÊNH MARKETING CHO SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN 4.2.1: KẾ HOẠCH VỀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH LÊN LƯU THÔNG PHÂN PHỐI 4.2.1.1 Khái niệm kênh marketing Kênh marketing là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ ai đó chuyển giao quyền sở hữu đối với một sản phẩm cụ thể trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. 4.2.1.2 Các loại kênh marketing 1. Kênh trực tiếp Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Theo kênh marketing này công ty sẽ sử dụng lực lượng bán hàng đến tận nhà, tận nơi, tận địa điểm của người mua. Do không có trung gian nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. 2. Kênh gián tiếp Theo kênh marketing này có các trung gian nằm giữa nhà sản xuất và khách hàng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Có 3 loại: - Kênh 1 cấp: trung gian thường là nhà bán lẻ hoặc đại lý, đại lý thay mặt nhà sản xuất bán và giới thiệu sản phẩm, người bán lẻ mua hàng hóa từ doanh nghiệp sau đó bán cho người tiêu dùng để hưởng chênh lệch giá. - Kênh 2 cấp: trong kênh có thêm người bán buôn mua hàng với khối lượng lớn từ đó bán lại cho nhà bán lẻ để hưởng chênh lệch giá. - Kênh 3 cấp: trong kênh có thêm đại lý, thường áp dụng đối với các nhà sản xuất có quy mô lớn, tiềm lực tài chính phong phú. 4.2.1.3 Kế hoạch về các loại kênh marketing - Đối với kênh trực tiếp: Đây sẽ là cách thức phân phối chủ yếu của công ty trong những năm này: + Liệt kê danh sách nhóm khách hàng là các cơ sở, xí nghiệp và các doanh nghiệp hoặc các tổ chức để tiện cho việc lên kế hoạch tiêu thụ và xúc tiến tiêu thụ. Các khách hàng trọng yếu, những khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt phải được thường xuyên quan tâm và phải có được đầy đủ các thông tin chi tiết về họ. + Nhân viên bán hàng, thực hiện chức năng là cầu nối trực tiếp giữa công ty và khách hàng, thay mặt công ty quan hệ với khách hàng và đem về công ty những thông tin phản hồi bổ ích. =>Vì vậy, tổ chức tuyển chọn, đào tạo, quản lý, động viên (cả vật chất lẫn tinh thần) là công việc mà công ty phải luôn dành sự quan tâm thoả đáng. Công ty dự kiến sẽ tiêu thụ được 3.500 chiếc qua kênh phân phối trực tiếp và chi phí bán hàng là 2.000 USD. - Đối với kênh gián tiếp: + Bán hàng thông qua các đại lý phân phối sản phẩm: Các đại lý phân phối phải ký kết Hợp đồng đại lý tiêu thụ sản phẩm với công ty, trong đó quy định rõ về chủng loại hàng, giá bán, số lượng, địa chỉ cửa hàng, biển hiệu, các thủ tục đặt hàng, vận chuyển hàng, thời hạn báo cáo số lượng hàng bán, hàng tồn, phiếu bảo hành hàng hoá, số lượng tiêu thụ tối thiểu trong tháng hoặc quý, mức hoa hồng mà họ được hưởng. + Bán hàng thông qua đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm: Đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm phải ký kết Hợp đồng nguyên tắc với công ty về việc độc quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm trong một phạm vi địa lý nào đó. Giá cả, số lượng hàng tiêu thụ, tỷ lệ % mà họ được hưởng, phương thức thanh toán cũng như các dịch vụ và cách thức quảng cáo sản phẩm phải tuân thủ theo các quy định của công ty. Về hình thức, đại lý độc quyền tiêu thụ hoạt động như một phòng tiêu thụ của công ty. Nhưng họ có ảnh hưởng lớn đến giá cả, số lượng và chủng loại sản phẩm cũng như thời hạn thanh toán và điều kiện giao nhận hàng. + Bán hàng thông qua người bán buôn- uỷ thác: Họ là những ngời giao dịch với khách hàng và ký các hợp đồng với công ty theo các thương vụ giao dịch. Hợp đồng cần ràng buộc chặt chẽ về các điều kiện thanh toán, đặt cọc và giao nhận hàng. Công ty dự kiến thông qua kênh phân phối trung gian sẽ tiêu thụ được 4.520 chiếc và chi phí chiết khấu cho các trung gian là 2.500 USD. =>Vậy dự kiến tổng mức tiêu thụ là 8.020 chiếc và Chi phí bán hàng + chiết khấu là 4.500 USD. 4.2.3.2 Các yếu tố cấu thành lên lưu thông phân phối và tổng chi phí 1. Đối với kênh marketing trực tiếp: Các yếu tố cấu thành lưu thông phân phối là: quản lý hành chính,bao gói vận chuyển, vận chuyển, lưu kho, duy trì hàng dự trữ, bốc xếp và giao nhận. Chi phí cho các yếu tố cấu thành lên LTPP ở kênh marketing trực tiếp thể hiện ở bảng sau: Bảng 17: Yếu tố Tỉ trọng Chi phí 1. Quản lý hành chính 4% 103,8 2. Bao gói vận chuyển 5% 129,7 3. Vận chuyển 46% 1.193,7 4. Lưu kho 27% 700,7 5. Duy trì hàng dự trữ 10% 259,5 6. Giao nhận và bốc xếp 8% 207,6 Tổng cộng 100% 2.595 => Tổng chi phí phân phối cho kênh trực tiếp của công ty là: 2.595 (USD) 2. Đối với kênh marketing gián tiếp:Chi phí cho các yếu tố cấu thành lên LTPP ở kênh marketing gián tiếp thể hiện ở bảng sau: Bảng 18: Yếu tố Tỉ trọng Chi phí 1. Quản lý hành chính 4% 140 2. Bao gói vận chuyển 5% 175 3. Vận chuyển 46% 1.610 4. Lưu kho 27% 945 5. Duy trì hàng dự trữ 10% 350 6. Giao nhận và bốc xếp 8% 280 Tổng cộng 100% 3.500 => Tổng chi phí chi phí phân phối cho kênh gián tiếp là: 3.500 (USD) Theo bảng số17 và bảng số 18 ta có tổng chi phí cho bán hàng và chiết khấu cho trung gian là: 2.595 + 3.500 = 6.095 (USD) Khối lượng dự tính bán ra là: 8.020 chiếc => Chi phí lưu thông cho 1 chiếc máy khoan điện là: 6.095/ 8.020 = 0,76 (USD/ chiếc) 4.3: ĐỊNH GIÁ CHO SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN NĂM 2011 4.3.1: KHÁI NIỆM GIÁ Giá là mối tương quan trao đổi trên thị trường, là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đổi.( trên lĩnh vực trao đổi) Giá cả của 1 sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà người mua phải trả cho người bán để được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó.(trên lĩnh vực người mua) Giá cả của 1 hàng hóa, dịch vụ là khoản thu nhập người bán nhận được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó. Theo quan điểm của marketing thì giá là biến số duy nhất của marketing- mix tạo doanh thu cho doanh nghiệp. 4.3.2: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ Có 3 phương pháp định giá cho sản phẩm: - Định giá dựa trên phí tổn: giá bán bao gồm phí tổn và lợi nhuận mục tiêu, lợi nhuận mục tiêu có thể là tỷ lệ % của giá bán lẻ, của phí tổn hay tỷ lệ lợi nhuận mong muốn trên vốn đầu tư. - Định giá dựa trên người mua: giá bán được xác định căn cứ vào cảm nhận của người mua về giá trị chứ không phải chi phí. - Định giá dựa vào cạnh tranh và luật lệ của chính phủ: giá bán được xác định trên cơ sở giá bán của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp ít quan tâm đến chi phí sản xuất và cầu thị trường. Công ty quyết định vẫn lựa chọn phương pháp định giá dựa trên phí tổn bởi cách này phổ biến và phù hợp với công ty và công ty hoàn toàn có thể kiểm soát được chi phí sản xuất. 4.3.3: ĐỊNH GIÁ CHO SẢN PHẨM MÁY KHOAN ĐIỆN CỦA CÔNG TY THEO PHƯƠNG PHÁP CHỌN Ta có: P = C + M Với C là phí tổn cho 1 sản phẩm: bao gồm Csx và chi phí lưu thông => C= 24,64 + 0,76 = 25,4 USD/chiếc M là LN mục tiêu hay mức lãi dự kiến. M = 37,8%*C = 37,8%*25,4 = 9,6 USD/chiếc Vậy giá bán 1 chiếc máy khoan điện là: 25,4 + 9,6 = 35 USD/chiếc. 4.3.4: KẾ HOẠCH ĐIỀU CHỈNH GIÁ TRONG NĂM 2011 Công ty thực hiện các chiến lược điều chỉnh giá chủ yếu sau đây: - Đối với người mua trả tiền sớm, mua khối lượng lớn công ty sẽ chiết khấu 5% - Đối với các trung gian làm tốt công tác tiêu thụ, có đóng góp cải tiến, hỗ trợ tiêu thụ và quảng cáo công ty sẽ chiết giảm 5%. - Nhân dịp các ngày lễ lớn, dịp kỉ niệm thành lập công ty sẽ áp dụng chiến lược định giá khuyến mại để lôi kéo khách hàng. Cụ thể giảm giá bán 1 chiếc máy khoan điện từ 35 USD xuống còn 31 USD để tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ mà vẫn đảm bảo mục tiêu lợi nhuận. 4.4: CHÍNH SÁCH CHIÊU THỊ CỔ ĐỘNG 4.4.1: MỤC ĐÍCH CỦA CHIÊU THỊ CỔ ĐỘNG Mục đích của hoạt động chiêu thị cổ động là đưa thông tin về sản phẩm đến công chúng và khách hàng để họ mua sản phẩm nhanh nhất, nhiều nhất Các yếu tố truyền thông bao gồm: quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền, marketing trực tiếp và tuyên truyền cá nhân. 4.4.2: QUẢNG CÁO 4.4.2.1 Mục đích của quảng cáo Quảng cáo nhằm mục đích chuyển thông tin có tính thuyết phục đến người xem và người nghe để họ trở thành khách hàng mục tiêu của công ty. Hoạt động này có thể tạo ra hình ảnh cho hàng hóa, định vị nó trong tâm trí khách hàng. 4.4.2.2: Các quyết định về quảng cáo 1. Quyết định về mục tiêu quảng cáo Xuất phát từ mục tiêu tăng thị phần của sản phẩm lên 10%, doanh số đạt 8.020 chiếc và lợi nhuận đạt tới 37,5 (1000 USD). Đồng thời trên thị trường, SBU máy khoan điện của công ty đang cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, công ty quyết định sử dụng mục tiêu Quảng cáo thuyết phục: nhằm mục đích kích thích nhu cầu, đưa ra sự ưa chuộng về nhãn hiệu đối với khách hàng, lôi kéo khách hàng và làm thay đổi tư duy nhận thức của họ về tính chất của sản phẩm. 2. Quyết định về ngân sách cho quảng cáo Để xác định ngân sách chi cho quảng cáo công ty quyết định lựa chọn phương pháp tính theo phần trăm doanh số. Dựa vào doanh số bán năm 2010 là 250,25 (1000 USD), phần trăm doanh số cho chi phí quảng cáo là 2,82% doanh thu nên công ty dự tính chi cho hoạt động quảng cáo: 2,82%*250,25 = 7,05 (1000 USD). 3. Quyết định về phương tiện quảng cáo Thông qua trang web của mình, các trang web liên quan đến lĩnh vực ngành nghề của mình công ty sẽ thực hiện các nội dung quảng cáo. Các nội dung, hình ảnh, ngôn từ và nhân vật trong quảng cáo phải được định vị trong tâm trí khách hàng. Để khách hàng luôn có hình ảnh về công ty, về sản phẩm máy khoan diện VIRUCO. Quảng cáo phải có tính thuyết phục cao, kích thích tiêu thụ nhanh, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh chuyển sang mua sản phẩm của công ty mình. Do sản phẩm máy khoan điện khó hình dung nên công ty sẽ chọn quảng cáo trên tivi, tạp chí công nghệ và báo chí làm hình thức quảng cáo. Với các loại hình quảng cáo này, khách hàng dễ hình dung và nhận thức về tính năng công dụng đặc biệt của sản phẩm, gây ấn tượng mạnh. Ngoài ra công ty còn sử dụng công cụ pano, áp phích và catalog làm phương tiện quảng cáo đi kèm. 4.4.2.3 Chương trình hành động - Thuê nhân viên thiết kế website công ty nhằm quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thông báo mức giá, quảng cáo tính năng, đặc điểm kỹ thuật và nguồn gốc xuất xứ cũng như giới thiệu hình ảnh công ty. - Thực hiện ký hợp đồng đăng kí quảng cáo trên Đài truyền hình Hải phòng và báo, tạp chí khoa học công nghệ. - Mời chuyên gia tư vấn thiết kế và ekip thực hiện quảng cáo. Đặc biệt quan tâm chú trọng tới sự kết hợp giữa hình ảnh và lời rao của quảng cáo. Chúng phải phù hợp với nhau, lời rao phải nhấn mạnh tới đặc tính nổi bật, nét khác biệt của sản phẩm với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Nội dung của quảng cáo cũng phải trung thực, gần gũi, dễ hiểu đi vào lòng người, tránh ngôn ngữ ảnh hưởng đến văn hóa dân tộc, an ninh quốc gia…. Tổng chi phí cho quảng cáo là 7,05 (1000 USD). 4.4.3: KHUYẾN MẠI 4.4.3.1 Mục tiêu khuyến mại - Mục tiêu của khuyến mại là : + Giúp giải quyết lượng hàng ứ đọng ở trong kho cuối năm 2011. + Đồng thời để làm tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần của công ty. 4.4.3.2 Các quyết định khuyến mại Xuất phát từ mục tiêu thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm, khuyến khích dùng thử, chuyển sang mua dùng và mục tiêu kích thích trung gian, tạo lòng trung thành của các trung gian công ty sẽ lựa chọn công cụ khuyến mãi là: chiết giá, bớt tiền, hoàn trả tiền mặt và quà tặng. Thời gian khuyến mãi tùy từng hoàn cảnh mà kéo dài khác nhau nhưng tối thiểu là 7 ngày. Áp dụng cho mọi khách hàng các nhân hay tổ chức, doanh nghiệp. Mức giá điều chỉnh trong thời gian khuyến mại được quy định trong mục điều chỉnh giá sản phẩm. Sau mỗi chương trình khuyến mại phải có hoạt động kiểm tra đánh giá chương trình khuyến mại. 4.4.3.3 Chương trình hành động - Nhân dịp Tết Tân mão 2011, nhân dịp 30/4-1/5/2011 và nhân dịp Quốc khánh 2/9/2011 công ty có kế hoạch triển khai chương trình khuyến mãi lớn. Đó là chương trình bốc thăm trúng thưởng. khách hàng sau khi mua hàng tại showroom và các cửa hàng, đại lý phân phối của công ty sẽ điền thông tin vào phiếu bốc thăm trúng thưởng. - Khi tiến hành khuyến mãi công ty phải thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, cung cấp đầy đủ thông tin về cách thức dự thưởng, trị giá và cơ cấu giải thưởng để người tiêu dùng tiện theo dõi. Các hình thức tham gia dự thưởng nên đơn giản dễ tham gia, cơ cấu giải thưởng phải rõ ràng. - Khi tiến hành bốc thăm các giải thưởng phải tiến hành công khai trước các khách hàng, việc công bố giải thưởng cũng phải được thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng để đảm bảo tính khách quan của giải thưởng. Khi khách hàng có khiếu nại về việc trao giải công ty phải tiến hành điều tra xem xét một cách công minh để đem lại công bằng cho khách hàng, nếu lỗi của công ty thì lãnh đạo công ty phải chính thức xin lỗi khách hàng như vậy mới có thể tạo niềm tin cho khách hàng. Ngoài đó là các chương trình khuyến mại lớn công ty còn bổ sung các đợt khuyến mại theo mùa, hay khuyến mại dành cho trung gian và khách hàng mua sắm khối lượng lớn Chi phí cho hoạt động khuyến mại: Công ty ước tính chi cho hoạt động khuyến mại năm 2011 của sản phẩm máy khoan điện là 4,1 (1000 USD) Tổ chức thi bán hàng: Nhận thức được vai trò của người bán hàng như tăng doanh thu, bù đắp và làm giảm kinh phí quảng cáo cho doanh nghiệp đồng thời nhằm xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu hữu hiệu công ty tổ chức cuôc thi “Người bán hàng tài năng”. Cuộc thi giúp đẩy mạnh công tác huấn luyện, đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên bán hàng trong công ty, có cơ hội trao đổi, học hỏi và nâng cao kỹ năng bán hàng của mình. Đồng thời, tạo nên phong cách tự tin, chinh phục khách hàng. Cũng thông qua cuộc thi công ty sẽ giới thiệu một cách trực quan, sinh động đến người tiêu dùng về các tính năng, công dụng, giá cả … của sản phẩm. Chi phí cho hoạt động thi bán hàng dự tính là 1,05 (1000 USD) Tổng chi phí cho khuyến mại là: 5,15 ( 1000 USD) 4.4.4: TUYÊN TRUYỀN 4.4.4.1 Mục tiêu tuyên truyền Tuyên truyền nhằm nâng cao uy tín cho công ty, cho sản phẩm của công ty. Hoạt động này tạo ra một hình ảnh tốt đẹp về một doanh nghiệp làm ăn đứng đắn, quan tâm đến xã hội, địa phương xử lý các tin đồn bất lợi ảnh hưởng đến hình ảnh công ty trong lòng công chúng. Tuyên truyền cũng có thể tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người mua lớn. 4.4.4.2 Các quyết định trong tuyên truyền - Xác định các mục tiêu: nó xuất phát từ mục tiêu mar của công ty. - Thiết kế thông điệp và chọn công cụ tuyên truyền: thường là những câu chuyện hay, bài viết hay trên ti vi, báo chí, tạp chí... hay có thể là các cuộc thi, tài trợ liên hoan văn nghệ hay giải đấu... - Thực hiện tuyên truyền: cần có kế hoạch cụ thể. - Đánh giá kết quả tuyên truyền: bằng cách đo lường sự thay đổi của doanh thu, lợi nhuận; sự thay đổi trong thái độ của khách hàng, số lần và thời gian xuất hiện trên tivi... 4.4.4.3 Chương trình hành động Tăng cường và mở rộng quan hệ với công chúng: công ty không những cần củng cố quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý tiêu thụ mà còn phải có quan hệ tốt với đông đảo công chúng có sự quan tâm đến sản phẩm của mình bằng các hoạt động như: - Xuất bản ấn phẩm đặc biệt giới thiệu về sản phẩm và công ty: ước tính chi phí - Tài trợ cho các hoạt động thể thao, mang thương hiệu công ty đến mọi người: ước tính chi phí - Ủng hộ các quỹ từ thiện, xây nhà tình nghĩa: ước tính chi phí Công ty dự tính chi cho hoạt động tuyên truyền 3,16 ( 1000 USD) 4.4.5: HỖ TRỢ BÁN HÀNG 4.4.5.1 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng - Thiết lập mạng lưới bán hàng, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng chuyên nghiệp. - Mua sắm dụng cụ giúp cho việc trưng bày và bán hàng. - Duy trì lực lượng bán hàng cá nhân nhằm nghiên cứu, thu thập các thông tin về thị trường và tư vấn, tạo quan hệ với khách hàng. - Đào tạo đội ngũ nhân viên tận tình chu đáo, tác phong nhanh nhẹn, lịch sự và biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng. 4.4.5.2 Chương trình hành động 1. Về vấn đề vận chuyển lắp đặt, bảo hành bảo dưỡng: - Đối với khách hàng trong phạm vi nội thành thành phố Hải Phòng, công ty sẽ vận chuyển và lắp đặt miễn phí cho khách hàng. - Đối với khách hàng nằm ngoài phạm vi nội thàng, chi phí vận chuyển lắp đặt tùy vào từng địa điểm cụ thể, công ty sẽ vận chuyển và lắp đặt các thiết bị với mức chi phí ưu đãi nhất cho khách hàng. 2. Về vấn đề đào tạo lực lượng bán hàng: + Công ty tổ chức các khoá học hay mở các lớp học ngắn hạn bằng cách thuê các chuyên gia hoặc giảng viên chuyên ngành về đào tạo ngay tại cơ quan hoặc một địa điểm nào đó. + Đào tạo bằng cách gửi cán bộ đi học tại các trường đào tạo, các trường chuyên ngành theo các khoá ngắn hạn nhằm nâng cao kĩ năng mềm và nghệ thuật đàm phán. 3. Hỗ trợ phương tiện, chi phí cho nhân viên bán hàng các nhân, trang bị dụng cụ để trưng bày sản phẩm như kệ, giá... Tổng chi phí cho hoạt động hỗ trợ bán hàng: Công ty dự tính chi cho hoạt động này là 2,04 ( 1000 USD) 4.4.6: CÁC HOẠT ĐỘNG ĐIỀU KHIỂN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING 4.4.6.1 Các hoạt động nghiên cứu marketing Để phục vụ cho mục tiêu chiến lược của mình công ty tổ chức nghiên cứu các vấn đề cụ thể như: - Điều tra nghiên cứu thị trường. - Thử nghiệm các mức độ ưa thích sản phẩm. - Dự báo mức tiêu thụ theo vùng. - Nghiên cứu hiệu quả quảng cáo. 4.4.6.2 Chương trình hành động Công ty tiến hành nghiên cứu marketing theo sơ đồ sau: Trình bày kết quả Phân tích thông tin Thu thập thông tin Xây dựng kế hoạch nghiên cứu Xác định vấn đề và nghiên cứu Do phạm vi nghiên cứu của marketing rất rộng, bao gồm từ sản phẩm, định giá, phân phối, khuyến mại cho đến các hành vi mua sắm của khách hàng nên ngoài việc huy động lực lượng nhân viên trong bộ phận bán hàng, marketing và thị trường công ty còn tuyển dụng sinh viên làm cộng tác viên làm nhiệm vụ khảo sát thị trường, phỏng vấn khách hàng ở các khu vực địa phương khác nhau theo mẫu sau: HỒ SƠ KHÁCH HÀNG Số:…………../TT Tên khách hàng/Doanh nghiệp:………………………………………………………….. Địa chỉ…………………………………………………………………………………..... Nhân viên bán hàng, tiếp thị:…………………………………………………………....... Tên ngời quyết định tới việc mua hàng: ………………………………………………..... - Địa chỉ:………………………- Điện thoại:…………………- Sở thích:……............. Tên ngời có ảnh hởng đến quyết định mua hàng………………………………………..... - Địa chỉ…………………… . .- Điện thoại:………………… Sở thích: ……..…........ Các tiêu chuẩn về mua hàng: - Loại hàng:…………………………………………......................................................... - Số lượng:…………………............................................................................................... - Yêu cầu về chất lượng:………………………………..................................................... - Điều kiện giao hàng:………………………………......................................................... - Thời gian cần:………………………………………........................................................ - Giá cả:………………………………………………....................................................... - Phơng thức thanh toán:……………………………......................................................... 7. Các tiêu chí cần tác động của Công ty:................................................................................. ………………………………………………………............................................................... .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................... MẪU HỒ SƠ KHÁCH HÀNG 4.4.6.3 Tổng chi phí cho nghiên cứu marketing Điều tra thi trường: Chi phí cho hoạt động này là Nghiên cứu chính sách marketing của đối thủ cạnh tranh: Chi phí cho hoạt động này là Phỏng vấn khách hàng: Chi phí cho hoạt động này là triệu: => Tổng hợp chi phí cho hoạt động nghiên cứu marketing là: 3 ( 1000 USD) 4.4.6.4 Chi phí quản lý kênh marketing Công ty muốn đạt được mục tiêu lợi nhuận, tạo vị thế và kinh doanh hiệu quả khi và chỉ khi cố gắng phối hợp nhịp nhàng, ăn ý với các thành viên trong kênh phân phối. Để quản lý kênh phân phối tốt công ty cần thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian từ đó có hướng giúp đỡ giải quyết như: - Trợ giúp về dòng sản phẩm và quảng cáo - Trợ giúp về quản lý. Ngoài ra công ty cần đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh như đánh giá hiệu quả hoạt động bán, mức doanh thu, so sánh với năm trước để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. Công ty dự kiến chi phí cho hoạt động quản lý kênh marketing là: 2,1 ( 1000 USD) 4.4.7: TỔNG CHI PHÍ CHO MARKETING Tổng chi phí cho hoạt động marketing gồm: 1. Quảng cáo 7,05 2. Khuyến mại 5,15 3. Tuyên truyền 3,16 4. Hỗ trợ bán hàng 2,04 5. Điều khiển và nghiên cứu marketing 3 6. Quản lý kênh marketing 2,1 => Tổng chi phí cho hoạt động marketing: 22,5 4.5: TỔNG HỢP NGÂN SÁCH CHO CHƯƠNG TRÌNH MARKETING 4.5.1: TỔNG DOANH SỐ BÁN Ta có: Tổng khối lượng bán năm 2011 là: Q = Qtt + Qgt = 3.500 + 4.520 = 8.020 ( 1000 chiếc) Công ty định giá: P = 35 USD/ chiếc => Tổng doanh số bán: DT = P*Q = 35* 8,020 = 280,7 ( 1000 USD) 4.5.2: TỔNG CHI PHÍ TƯƠNG ỨNG Ta có: Chi phí cho 1 chiếc máy khoan điện là: C = 25,4 USD/ chiếc => Tổng chi phí là: TC = Q*C = 8,020 * 25,4 = 203,7 (1000 USD) Tổng chi phí bán hàng và chiết khấu là: 4,5 (1000 USD) 4.5.3: TỔNG LỢI NHUẬN MỤC TIÊU (Lmt) Lmt = ( DT – TC ) – Tổng chi phí bán hàng và chiết khấu = (280,7 – 203,7) – 4,5 = 77 – 4,5 = 72,5 (1000 USD) 4.5.4: TỔNG CHI PHÍ CHO HOẠT ĐỘNG MARKETING Ta có: Cmkt = 22,5 (1000 USD) 4.5.5: TỔNG LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ (Ltt) Ltt = Lmt – Cmkt = 72,5 - 22,5 = 50 ( 1000 USD) 4.5.5: THUẾ THU NHẬP DOANH NGHIỆP (T) T = 0,28* Ltt = 0,25*50 = 12,5 ( 1000 USD) 4.5.6: LÃI RÒNG (Lr) Lr = Lt – T = 50 – 12,5 = 37,5 ( 1000 USD) 4.5.7: TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHƯƠNG TRÌNH MARKETING CỦA SẢN PHẨM ROI = = = 0,375 ROI = 0,375 cho biết năm 2011 bỏ ra 1 USD đầu tư sẽ có 0,375 USD lãi ròng KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược marketing của Công ty liên doanh cơ điện Việt - Nga năm 2011 thấy rằng chiến lược marketing của công ty đã phát huy tối đa năng lực của công ty, đem lại kết quả khả thi, đóng góp vào sự phát triển chung của Hải Phòng và là động lực thúc đẩy cho công ty trong những năm tiếp theo. Đối với công ty, hoạt động hoạch đinh marketing giúp xác định được đúng nhu cầu thị trường. Từ đó công ty đã đầu tư chiều sâu phát triển sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. Công ty cũng đã chú trọng đến công việc xây dựng thương hiệu mà trước tiên là bằng việc quan tâm tới chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy mà uy tín chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, thương hiệu nhựa tiền phong ngày càng được khách hàng tin tưởng. Tuy nhiên công ty vẫn chưa chú ý tới các đoạn thị truờng nhỏ hơn .Do đó chưa khai thác được hết tiềm năng của công ty. Việc tổ chức hệ thống của hàng giới thiệu sản phẩm được thực hiện khá tốt, nhưng cũng chỉ là ở các đại lý ở miền Bắc. Vì vậy cần tận dụng tối đa năng lực khai thác thị trường mới. 2. KIẾN NGHỊ Để chương trình marketing thực hiện có hiệu quả em có một số kiến nghị sau: - Cần tiến hành quảng cáo đa dạng, phong phú hơn trên các phương tiện đại chúng, hấp dẫn về nội dung và hình thức nhằm thu hút nhiều hơn những khách hàng mới. - Cần xây dựng kế hoạch dài hạn về tổng thể vốn, thực hiện chính sách tiết kiệm chi phí văn phòng, điện thoại… - Cần mở rộng hệ thống phân phối tới những vùng sâu xa, tuyển chọn những nhân viên biết cách phân tích thị trường và những biến động của thị trường. - Cần cố gắng đầu tư cho dây chuyền sản xuất hiện đại, để giảm chi phí sản xuất đầu vào cho sản phẩm, nhằm cố gắng đưa ra mức giá hợp lý cho ngưòi tiêu dùng. - Cần tăng cường vốn đầu tư hơn nữa, ưu tiên thật nhiều cho công tác marketing, quan tâm đào tạo chuyên môn kĩ năng cho đội ngũ nhân viên. Qua thời gian tập trung nghiên cứu, vận dụng lí thuyết vào thực tiễn để đưa ra chương trình marketing hoàn thành thiết kế đồ án em đã lĩnh hội được rất nhiều kinh nghiệm quý báu, hiểu rõ hơn về công tác marketing trong một công ty. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Th.s Dương Đức Khá đã hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành nhiệm vụ này. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên Nguyễn Thị Quỳnh