Luận văn Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty TNHH thủy sản Phương Đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- F G ---------- LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: ĐINH THỊ LỆ TRINH NGUYỄN THANH TRIỀU MSSV: 4074701 Lớp: Ngoại thương 01_K33 Cần Thơ – 2010 LỜI CẢM TẠ [[ZY\\ Hoàn thành luận văn tốt nghiệp này đối với em mang nhiều ý nghĩa. Không chỉ là sự cố gắng của bản thân, mà còn là những sự giúp đỡ rất nhiệt tình, những lời động viên, chỉ dẫn của cô giáo hướng dẫn, của các anh chị trong công ty trách nhiệm hữu hạn thủy sản Phương Đông. Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đinh Thị Lệ Trinh - người đã hướng dẫn, tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt nhất bài luận văn của mình. Xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại phòng kinh doanh, bộ phận sản xuất, phòng kế toán thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn thủy sản Phương Đông đã nhiệt tình chỉ bảo, cung cấp cho em những số liệu, thông tin cần thiết cho bài luận văn. Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô, những người đã truyền đạt cho em bao kiến thức quý báu và hữu ích trong suốt năm năm học tập dưới mái trường Đại học Cần Thơ. Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc! Cần Thơ, ngày tháng năm 2010 Sinh viên thực hiện NGUYỄN THANH TRIỀU LỜI CAM ĐOAN [[ZY\\ Em cam đoan đề tài này là do chính em thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày tháng năm 2010 Sinh viên thực hiện NGUYỄN THANH TRIỀU NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP [[ZY\\ ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………...……………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………… Cần Thơ, ngày tháng năm 2010 Thủ trưởng đơn vị BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP [[ZY\\ • Họ và tên người hướng dẫn: ĐINH THỊ LỆ TRINH • Học vị: ......................................................................................................................... • Chuyên ngành:............................................................................................................. • Cơ quan công tác:........................................................................................................ • Tên sinh viên: NGUYỄN THANH TRIỀU • Mã số sinh viên: 4074701 • Chuyên ngành: Kinh tế Ngoại Thương 01 – K33 • Tên đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 2. Về hình thức .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu,…) .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 6. Các nhận xét khác .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... 7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…) .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2010. NGƯỜI NHẬN XÉT NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN [[ZY\\ ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………...……………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………… Cần Thơ, ngày tháng năm 2010 Giáo viên phản biện MỤC LỤC Trang CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU ................................................................................... 1 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung....................................................................................... 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể ....................................................................................... 2 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................................. 2 1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu................................................................ 2 1.3.2 Giới hạn về không gian .......................................................................... 2 1.3.3 Giới hạn về thời gian.............................................................................. 2 1.3.4 Đối tượng nghiên cứu............................................................................. 2 CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................................................... 3 2.1 Phương pháp luận ........................................................................................... 3 2.1.1 Một số khái niệm.................................................................................... 3 2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh................................................................... 3 2.1.1.2 Quản trị chiến lược ........................................................................ 3 2.1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược ...................................................... 3 2.1.2 Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược............................................ 4 2.1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược ........................................... 4 2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược .......................................................... 5 2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu ................................................................................................................... 6 2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp..................................... 6 2.1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)....................... 6 2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp..................................... 7 2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................. 8 2.1.2.4 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu......... 9 2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp.................................... 9 2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE ................................ 10 2.1.2.5 Xác định xứ mệnh và mục tiêu cho công ty .................................. 11 2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện....................... 11 2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT.................. 11 2.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 13 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu................................................................. 13 2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu ............................................................... 13 CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG ................................................................................................................... 15 3.1GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG ................. 15 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 15 3.1.2. Cơ cấu tổ chức....................................................................................... 15 3.1.3. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban ..................................................... 15 3.1.4. Tình hình nhân sự.................................................................................. 17 3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU 2010 .......................... 17 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG ............................................................... 23 4.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG........................................................................................ 23 4.1.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch ................. 23 4.1.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng.............................. 23 4.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu thị trường ............................ 29 4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG........................................................................................ 37 4.2.1 Quản trị................................................................................................... 37 4.2.1.1 Hoạch định..................................................................................... 37 4.2.1.2 Tổ chức .......................................................................................... 37 4.2.1.3 Lãnh đạo ........................................................................................ 38 4.2.1.4 Kiểm soát ....................................................................................... 39 4.2.2 Hoạt động Marketing ............................................................................. 40 4.2.2.1 Sản phẩm ....................................................................................... 40 4.2.2.2 Giá cả ............................................................................................. 41 4.2.2.3 Phân phối ....................................................................................... 41 4.2.2.4 Chiêu thị......................................................................................... 42 4.2.3 Hoạt động nhân sự.................................................................................. 42 4.2.4 Hoạt động tài chính kế toán ................................................................... 44 4.2.4.1 Phân tích khả năng thanh toán....................................................... 44 4.2.4.2 Phân tích tình hình hoạt động ........................................................ 45 4.2.4.3 Phân tích hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh .................. 47 4.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ....................................................... 49 4.2.6 Hoạt động sản xuất tác nghiệp ............................................................... 50 4.2.6.1 Cung ứng nguyên liệu.................................................................... 50 4.2.6.2 Bố trí xây dựng nhà máy ............................................................... 50 4.2.6.3 Năng lực sản xuất .......................................................................... 50 4.2.6.4 Quản lý chất lượng ........................................................................ 51 4.2.7 Hoạt động hệ thống thông tin................................................................. 51 4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .............................................. 52 4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐÊN CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG................................................................ 52 4.3.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................... 52 4.3.1.1 Yếu tố kinh tế................................................................................. 52 4.3.1.2 Yếu tố chính phủ và luật pháp ....................................................... 55 4.3.1.3 Yếu tố xã hội.................................................................................. 55 4.3.1.4 Yếu tố tự nhiên .............................................................................. 56 4.3.1.5 Bối cảnh quốc tế ............................................................................ 57 4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 57 4.3.3 Môi trường vi mô ................................................................................... 58 4.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 58 4.3.3.2 Những khách hàng......................................................................... 59 4.3.3.3 Những nhà cung cấp ...................................................................... 59 4.3.3.4 Đối thủ tìm ẩn mới......................................................................... 60 4.3.3.5 Sản phẩm thay thế.......................................................................... 60 4.3.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 61 CHƯƠNG V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG................................................................ 63 5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG........................................................................................ 63 5.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................. 63 5.1.1.1 Tầm nhìn........................................................................................ 63 5.1.1.2 Sứ mệnh ......................................................................................... 63 5.1.2 Căn cứ xây dựng mục tiêu...................................................................... 63 5.1.3 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH thủy sản Phương Đông ................................................................................................................... 63 5.1.3.1 Mục tiêu dài hạn ............................................................................ 63 5.1.3.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................. 64 5.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC ................................................................ 64 5.2.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .................................... 64 5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................ 67 5.2.2.1 Nhóm chiến lược S – O ................................................................ 67 5.2.2.2 Nhóm chiến lược S – T ................................................................. 67 5.2.2.3 Nhóm chiến lược W – O ............................................................... 68 5.2.2.4 Nhóm chiến lược W – T ................................................................ 69 5.2.3 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM ..................................................... 69 5.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .......................................... 74 5.3.1 Giải pháp về nhân sự .............................................................................. 74 5.3.2 Giải pháp về tổ chức............................................................................... 74 5.3.3 Giải pháp về hệ thống thông tin ............................................................. 74 5.3.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển ............................................................. 75 5.3.5 Giải pháp về cung ứng nguyên liệu........................................................ 75 5.3.6 Giải pháp về marketing .......................................................................... 76 5.3.6.1 Giải pháp về sản phẩm................................................................... 76 5.3.6.2 Giải pháp về giá ............................................................................. 77 5.3.6.3 Giải pháp về phân phối .................................................................. 78 5.3.6.4 Giải pháp về chiêu thị .................................................................... 78 CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................... 79 6.1 Kết luận........................................................................................................... 79 6.2 Kiến nghị......................................................................................................... 80 6.2.1. Đối với Doanh nghiệp ........................................................................... 80 6.2.2. Đối với Nhà nước.................................................................................. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 82 DANH MỤC BIỂU BẢNG Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2007 – 6T 2010 ........... 17 Bảng 4.1: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 ............................................................................................................................... 23 Bảng 4.2: Số lượng các mặt hàng xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 ............................................................................................................................... 25 Bảng 4.3: Giá trị các mặt hàng xuất khẩu của Phương Đông............................... 26 Bảng 4.4: Sản lượng xuất khẩu của công ty qua các thị trường ........................... 29 Bảng 4.5: Kim ngạch xuất khẩu của công ty qua các thị trường.......................... 30 Bảng 4.6: Tỉ số thanh toán hiện hành của công ty................................................ 44 Bảng 4.7: Tỉ số thanh toán nhanh của công ty...................................................... 45 Bảng 4.8: Tỉ số vòng quay vốn lưu động.............................................................. 45 Bảng 4.9: Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản......................................................... 46 Bảng 4.10: Tỉ số đòn cân nợ ................................................................................. 47 Bảng 4.11: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu......................................................... 47 Bảng 4.12: Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu................................................ 48 Bảng 4.13: Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính Phương Đông............................. 49 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược............................. 5 Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược ................................................................. 5 Hình 2.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô........................................................ 8 Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................... 15 Hình 3.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 ...................................................................................................................... 18 Hình 4.1: Biểu đồ sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 – 6T 2010 ................................................................................................................. 24 Hình 4.2: Cơ cấu sản lượng xuất khẩu của Phương Đông ................................... 26 lHình 4.3: Cơ cấu giá trị xuất khẩu của Phương Đông ........................................ 27 Hình 4.4: Biểu đồ sản lượng xuất khẩu theo thị trường của Phương Đông ......... 30 Hình 4.5: Biểu đồ giá trị xuất khẩu các thị trường chính của công ty.................. 30 Hình 4.6: Biểu đồ tỷ lệ trình độ lao động của Phương Đông ............................... 43 Hình 4.7: Biểu đồ tỉ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2007 – 2009 ....................... 54 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT UBND: Uỷ ban nhân dân. 6T 2010 : sáu tháng đầu năm 2010. TNHH: trách nhiệm hữu hạn. ĐVT: đơn vị tính. NN&PTNT: nông nghiệp và phát triển nông thôn. ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Việt Nam là quốc gia nằm ngay vị trí chiến lược và có nhiều điều kiện phát triển kinh tế. Nhưng sau hơn 20 năm độc lập, đổi mới và phát triển đất nước, nền kinh tế Việt Nam vẫn còn bé và yếu. Kinh tế thế giới ngày nay phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, không có một quốc gia nào tách khỏi phần còn lại của thế giới. Hoạt động kinh doanh ở các công ty cũng chịu tác động của xu hướng toàn cầu này. Do vậy, đối với các quốc gia trên thế giới cũng như nước ta việc nghiên cứu về thương mại quốc tế là điều vô cùng cần thiết. Năm 2007 Việt Nam trở thành thành viên 150 của tổ chức kinh tế thế giới WTO. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, thị trường tiêu thụ rộng hơn nhưng cạnh tranh cũng song hành theo đó. Tiêu biểu cho khó khăn này là cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 đã gây ra tác động rất lớn về thị trường xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là các cường quốc kinh tế Mỹ, Nhật, các nước trong liên minh EU, … . Để có thể tận dụng tốt cơ hội và giảm bớt được những rủi ro trong thương mại quốc tế đòi hỏi lãnh đạo các doanh nghiệp phải tìm tòi nghiên cứu các thị trường tiềm năng khác để giảm sự phụ thuộc vào các thị trường chính, để khi có trục trặc xảy ra thì doanh nghiệp vẫn còn đơn hàng ở các thị trường để hoạt động. Cùng với việc nỗ lực tìm kiếm thị trường mới thì các doanh nghiệp cần phải nâng cao về năng lực sản xuất, trình độ cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường quốc tế. Năm 2009 chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng của Việt Nam đã tụt giảm mạnh và xếp ở mức 75/133 nền kinh kế. Để có được thị trường xuất khẩu ổn định, hạn chế những rủi ro do sự biến động của thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được những hướng đi, những chiến lược phù hợp cho riêng mình. Đây là điều quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Chính vì sự quan trọng này nên em quyết định chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty TNHH thủy sản Phương Đông” để làm đề tài tốt nghiệp. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích khả năng cạnh tranh và hoạch định các chiến lược nhằm giúp công ty phát triển bền vững. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể • Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua quá trình phân tích tình hình nguồn nguyên liệu, năng lực sản xuất và quá trình xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông. • Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của công ty thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của công ty. • Đề ra các giải pháp chiến lược nhằm giúp công ty TNHH thủy sản Phương Đông phát triển bền vững trên thương trường quốc tế. 1. 3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Nghiên cứu quá trình sản xuất và xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông. 1.3.2 Giới hạn về không gian Công ty TNHH thủy sản Phương Đông. 1.3.3 Giới hạn về thời gian - Số liệu thu thập để nghiên cứu từ năm 2007 đến tháng 6 năm 2010 - Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 09 đến tháng 11 năm 2010 1.3.4 Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố nội tại của công ty như : tài chính, nhân sự, mạng lưới phân phối… và các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài đến hoạt động của công ty như khách hàng, đối thủ cạnh tranh… CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Một số khái niệm 2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ một công ty đang, hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. 2.1.1.2 Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi truờng hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 2.1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy nó khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng tối đa các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi truờng. Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức chủ động hơn trong quá trình ra quyết định, từ đó phản ứng tốt hơn trước những biến động bất ngờ của môi trường. 2.1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Thực thi chiến lược: là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Thực thi chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là: Œ Thiết lập mục tiêu hàng năm. Œ Ðưa ra các chính sách. Œ Phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện thì sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào. Ðánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của đánh giá chiến lược là: Œ Xem xét lại yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại Œ Ðo lường thành tích Œ Thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tuởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Tóm lại 3 giai đoạn và các hoạt động của quản trị chiến lược có thể được mô tả như sau: Giai đoạn Hoạt động Hình thành chiến lược Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra nghiên cứu giác và phân tích quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục Đề ra các Phân phối tiêu ngắn hạn chính sách các nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại So sánh kết quả Thực hiện các yếu tố với tiêu chuẩn điều chỉnh bên trong và bên ngoài Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp Hình 2.1: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và chiến lược Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra chiến lược Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp Hình 2.2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi bất kì một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu 2.1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu cần phân tích trong môi trường vĩ mô: ¾ Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh huởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu trình kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. ¾ Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi truờng. Hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. ¾ Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Những yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. ¾ Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác động nhiều vào quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố tự nhiên như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng nguồn tài nguyên. ¾ Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: hầu hết các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Khoa học kĩ thuật không ngừng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu phát triển công nghệ trong doanh nghiệp mình để tránh khỏi tình trạng sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 2.1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Ví dụ : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Cải cách thuế 0,1 3 0,3 Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18 Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08 Tăng lãi suất 0,1 2 0,2 Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác 0,14 4 0,56 Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27 Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21 Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4 Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36 Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15 Tổng cộng điểm 2,71 Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình. 2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp Phân tích môi trường vi mô thông qua phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: ¾ Ðối thủ cạnh tranh: những tổ chức kinh tế ngày nay hay dùng thủ đoạn trong cạnh tranh để giữ vững vị trí. Cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có sự hiểu biết về những hành động và phản ứng khả dĩ của họ. ¾ Những khách hàng: khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi điểm lớn của công ty. Công ty phải phân tích khách hàng để hiểu được họ từ đó mới tạo dựng được lòng tin và sự trung thành của họ. ¾ Những nhà cung cấp: xây dựng được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng đồng nghĩa với việc công ty đã đảm bảo được cung cấp những nguồn tài nguyên như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, … Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc hiểu biết và quan hệ tốt với nhà cung cấp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi truờng. ¾ Ðối thủ tiềm ẩn mới: đây rất có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ tiềm ẩn mới đưa vào khai thác những năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. ¾ Sản phẩm thay thế: sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận các yếu tố của môi trường vi mô: tóm tắt thông tin về môi trường vi mô. Ðưa ra nhận xết về những ảnh huởng của môi trường này đối với công ty. Tóm lại, việc phân tích môi trường vi mô có thể khái quát theo sơ đồ sau: Sự đe dọa của người gia nhập mới Khả năng thương Khả năng thương lượng lượng của những nhà của những cung cấp khách hàng Sự đe dọa của những sản phẩm thay thế Những người gia nhập tiềm tàng Những nhà cung cấp Những công ty cạnh tranh sản xuất Sự cạnh tranh giữa những hãng hiện có Những khách hàng Những sản phẩm mới thay thế Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-Nguyễn Thị Liên Diệp Hình 2.3: SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ ¾ Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. 2.1.2.4 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 2.1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội tại: marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. ¾ Marketing: là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của nguời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh yếu của hoạt động marketing. ¾ Sản xuất: sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Ðây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. ¾ Tài chính kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Ðể xây dựng các chiến lược cần xác định những điểm mạnh yếu về tài chính cả tổ chức. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn. ¾ Quản trị: các chức năng cơ bản của quản trị là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. ¾ Nghiên cứu và phát triển: chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. ¾ Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Ðánh giá điểm mạnh yếu của hệ thống thông tin trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ. 2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE. Ma trận nội bộ: tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ của công ty. Tóm tắt những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ví dụ : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10%, và tỉ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/công nhân/năm 0,10 3 0,03 Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4 Ngân sách đầu tư R&D tăng lên 80 tỉ trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm 0,15 3 0,45 Tỉ số Nợ/vốn chủ sở hữu tăng lên đạt 45%. 0,10 1 0,1 Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào. 0,05 3 0,15 Giảm số lượng nhân viên quản lí và công nhân từ 3000 xuống còn 2500. 0,05 3 0,15 Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sản phẩm 0,05 3 0,15 Tổng số điểm 2,90 Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành. 2.1.2.5 Xác định sứ mệnh và mục tiêu cho công ty: Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, các quản trị gia có thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, để từ đây đưa ra chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lí do để tồn tại. Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mạng. Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định hướng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lí. 2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST ), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. * Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn hơn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào cơ hội. * Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Ðôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. * Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Ðiều này không có nghĩa là một tổ chức vững mạnh luôn luôn gặp những mối đe dọa từ môi truờng bên ngoài. * Mô hình ma trận SWOT swot O : những cơ hội 1. 2. 3. Liệt kê những cơ hội 4. T : những nguy cơ 1. 2. 3. Liệt kê những nguy cơ 4 S : những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 4. Các chiến lược ST 1. 2. 3. Tận dụng các điểm mạnh để vượt qua những bất trắc 4 W : những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. Các chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế các mặt yếu để tận dụng cơ hội 4. Các chiến lược WT 1. 2. 3. Tối thiểu hóa các điểm yếu tránh khỏi các mối đe dọa 4. 2.1.2.5.2 Lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối de dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (buớc 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Ðó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Thu thập số liệu từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của công ty TNHH thủy sản Phương Đông từ năm 2007 đến tháng 6 năm 2010. Các số liệu được lấy từ : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng cân đối kế toán, Bảng báo cáo xuất khẩu hàng hóa, Web - site của công ty : www.phuongdongseafood.com 2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu - Mục tiêu 1 : Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp từ yếu tố nội bộ để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty - Mục tiêu 2 : Sử dụng các ma trận EFE và IFE để phân tích các yếu tố môi trường và nội bộ các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. - Mục tiêu 3 : Sử dụng công cụ SWOT và QSPM để xây dựng và lựa chọn các chiến lược cho công ty. CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty được thành lập từ năm 2001 được UBND quận Bình Thủy ký quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 5702000052 ngày 29/01/2001 với các thông tin như sau: • Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG • Tên giao dịch quốc tế: PHUONGDONG SEAFOOD CO.LTD • Địa chỉ: Lô 17D, Đường số 5, Khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ • Điện Thoại: 07103.841.707 • Fax: 07103.843.699 • Email: info@phuongdongseafood.com.vn • Website: www.phuongdongseafood.com.vn 3.1.2 Cơ cấu tổ chức: Trong doanh nghiệp thì cơ cấu tổ chức có vai trò hết sức quan trọng nó thể hiện sự chặt chẽ của cả một hệ thống. Một cơ cấu tổ chức hợp lí tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lí, các phòng ban được phân công trách nhiệm, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng tránh được sự chồng chéo công việc cũng như việc lẫn nhau. Phòng Tổ chức Phòng Kế toán Phòng Kinh doanh Phòng HACCP- kĩ thuật Bộ Phận Sản Xuất Bộ phận cơ điện lạnh Giám Đốc (Nguồn: Phòng tổ chức công ty Phương Đông) Hình 3.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 3.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban a).Ban giám đốc: Ông Phạm Hải Sơn ‘ Giám đốc: là người có quyền hạn cao nhất trong công ty, điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty trước các cổ đông và Nhà nước. ¾ Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về các sản phẩm do công ty sản xuất ra, chỉ đạo các phòng ban chức năng, phân xưởng thực hiện tốt các chỉ tiêu được giao. ¾ Báo cáo tình hình hoạt động của công ty trước các cổ đông của công ty. b). Phòng kế toán: Có 9 người. ¾ Tổ chức thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thông tin tài chính của công ty theo đúng quy định hiện hành về luật kế toán và các chuẩn mực kế toán. ¾ Lập báo cáo quyết toán theo từng tháng, từng quý. Phân tích hoạt động tài chính, báo cáo kim ngạch xuất khẩu của công ty cho Bộ thương mại và cơ quan thuế. c).Phòng tổ chức - hành chánh: Có 27 người ¾ Thực hiện quản lí về lao động, tiền lương, bảo hiểm, và các chính sách chế độ theo đúng quy định của pháp luật, tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong toàn xí nghiệp. Tích cực tham gia các phong trào của Liên đoàn lao động khu công nghiệp và của thành phố. d). Phòng kinh doanh: Có 10 người. ¾ Phân tích tổng hợp các nghiệp vụ đã phát sinh trong quá trình hoạt động, dự toán tình hình trong tương lai để từ đó xây dựng các mục tiêu, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn. ¾ Thực hiện tổng hợp và báo cáo tình hình cho Ban giám đốc về kim ngạch xuất khẩu. ¾ Các hoạt động chuyên trách khác. e). Phòng HACCP-Kĩ thuật: có 3 người. ¾ Quản lí tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn của HACCP. Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những sửa đổi về tiêu chuẩn của HACCP f). Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ điện lạnh: ¾ Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáo với giám đốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng, kịp thời giải quyết các vấn đề trong sản xuất. ¾ Chịu trách nhiệm sửa chửa, bảo trì và vận hành máy móc điện cơ tại các phân xưởng, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân. 3.1.4 Tình hình nhân sự Tính đến thời điểm tháng 6 năm 2010 thì số lao động của công ty là 1100 người. Trình độ lao động của công ty đang được từng bước nâng cao, gia tăng trình độ cho cán bộ quản lí cũng như nâng cao tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp. 3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU 2010 Thời gian qua, doanh thu của Phương Đông có những lúc tăng cao và có lúc giảm sút. Trong khi thị trường tiêu thụ có nhiều diễn biến phức tạp thì thị trường nguyên liệu cũng thay đổi không kém. Để thấy rõ hơn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, ta xem xét bảng số liệu sau : Bảng 3.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ 2007-6T 2010 ĐVT : 1,000,000 VND So sánh 2008 / 2007 So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu 2007 2008 Tiền % 2009 Tiền % Doanh thu 218.679 552.866 +334.187 +152,8 296.896 - 255.970 - 46,3 Chi phí 210.717 539.275 +328.558 + 155,9 287.321 - 251.954 - 46,7 Lợi nhuận 7.962 13.591 +5.629 + 70,7 9.575 - 4.016 - 29,5 So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu 6T 2009 6 T 2010 Tiền % Doanh thu 163.292 169.361 +6.069 +3,71 Chi phí 158.026 163.773 +5.747 +3,64 Lợi nhuận 5.266 5.588 +322 +6,11 Nguồn : Phòng kinh doanh, công ty TNHH thủy sản Phương Đông Kết Quả Kinh Doanh Của Phương Đông Từ 2007 - 6T 2010 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T Năm 2009 6T năm 2010 Năm G iá T rị 10 00 ,0 00 V N D Doanh Thu Chi Phí Lợi Nhuận Hình 3. 2 BIỂU ĐỒ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010 Nhìn vào bảng ta thấy tình hình kinh doanh qua ba năm qua của công ty TNHH thủy sản Phương Đông có sự biến động khá rõ nét. Doanh thu năm 2007 của công ty đạt mức 218.679 triệu VND. Đây là mức doanh thu bình thường của công ty. Với mức doanh thu và chi phí 210.717 triệu VND, Phương Đông còn mức lời có thể chấp nhận được. Trong năm 2007 thì doanh thu của công ty chưa thật sự ấn tượng là do lúc đó nền kinh tế Việt Nam mặc dù đã trở thành thành viên WTO, chính thức được thế giới thừa nhận là một nền kinh tế hàng hóa thực sự nhưng sự kiện này vẫn chưa phát huy ngay tác dụng đến lượng xuất khẩu của Việt Nam nói chung và của Phương Đông nói riêng. Trong năm này đơn hàng của công ty còn ít và chủ yếu còn nhỏ lẻ, không có nhiều khách hàng lớn. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là thị trường truyền thống, các khách hàng cũ của công ty tiếp tục mua hàng bình thường không có nhiều đột biến. Về thực lực công ty, lúc này đội ngũ nhân viên của công ty còn yếu, việc khai thác các thị trường mới trên thế giới cũng như việc tìm kiếm đơn hàng cho công ty còn ít nên sản lượng bán ra hạn chế dẫn đến mức doanh thu năm 2007 không thật sự tương xứng với năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Doanh thu năm 2008 đạt 552.866 triệu VND cao nhất trong 3 năm, tăng 152,8% về tương đối đạt giá trị 334.187 triệu VND. Tuy nhiên đến năm 2009 doanh thu của công ty giảm mạnh với mức giảm 255.970 triệu VND so với năm 2008 tương đương giảm 46,3%. Sang năm 2008, tức một năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, doanh thu của Phương Đông đã tăng đột biến đạt mức tăng 152,8% so với 2007. Lí giải cho điều này có các nguyên nhân chính sau đây. Đầu tiên đó là sự phát huy tác dụng của việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Lúc này hai chữ Việt Nam đã được bạn bè thế giới biết đến, họ đã công nhận một nền kinh tế phát triển mới, tin tưởng vào chất lượng các sản phẩm của các doanh nghiệp đến từ Việt Nam. Bên cạnh đó, để đạt được thành tích này là do sự lãnh đạo có hiệu quả của Ban giám đốc công ty. Trong thời gian này, nhận thức được việc khai thác hình ảnh thành viên 150 của WTO. Ban giám đốc đã chỉ đạo đội ngũ nhân viên kinh doanh của mình đẩy việc mở rộng thị trường ra các nước khác trên thế giới. Chính sự làm việc hiệu quả của các nhân viên kinh doanh đã đem lại nhiều đơn hàng hơn cho công ty. Ngoài ra, để có được sự thành công này còn phải kể đến sự làm việc không biết mệt mỏi của đội ngũ công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm. Chính sự tận tụy với công việc của công nhân đã tạo ra số lượng sản phẩm với chất lượng cao để đáp ứng tốt các đơn hàng. Sang năm 2009, các công ty xuất khẩu nói chung và Phương Đông nói riêng đã không thể duy trì được “phong độ” cho doanh thu của mình như năm 2008. Năm 2009 doanh thu xuất khẩu của Phương Đông chỉ đạt 296.896 triệu VND giảm 46,29% so với năm 2008. Lí do chính của việc giảm doanh thu này là do hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Phần lớn khách hàng của Phương Đông là các công ty nước ngoài, nên khi khủng hoảng xảy ra tác động mạnh đến các quốc gia nhập khẩu thủy sản của Phương Đông đã làm cho người dân nơi đây thắt chặt tiêu dùng, khiến các sản phẩm giá trị cao như thủy sản không bán được, các đơn hàng của Phương Đông đã giảm đáng kể. Không bán được hàng, doanh thu của Phương Đông đã giảm rất nhiều so với năm trước đó. Sáu tháng đầu năm 2010 doanh thu công ty đạt 169.361 triệu VND, tăng 3,71% tuy công ty không thật sự đạt mức doanh thu cao, nhưng căn cứ vào tình hình nền kinh tế thế giới hiện tại thì đạt được kết quả như vậy cũng là một điều đáng khích lệ đối với một công ty mà doanh thu phụ thuộc gần như hoàn toàn vào xuất khẩu. Doanh thu 6 tháng đầu năm 2010 tăng so với cùng kì năm ngoái là do nền kinh tế thế giới đang dần có dấu hiệu hồi phục, người dân bắt đầu mở hầu bao cho tiêu dùng, vì thế Phương Đông đang có gắng giữ vững doanh thu và gia tăng khi thị trường phục hồi nhiều hơn sau khủng hoảng. Xét về mặt chi phí thì trong năm 2008 chi phí có phần tăng hơn so với năm 2007. Cụ thể năm 2008 doanh thu tăng 152,8% so với năm 2007 nhưng mức tăng của chi phí tương ứng tăng đến 155,9%. Sở dĩ chi phí năm 2008 tăng cao hơn 2007 là do tình hình lạm phát trong nước năm 2008 ở mức cao, cộng với giá nguyên liệu đầu vào tăng là nguyên nhân chính tạo nên sự gia tăng về chi phí hoạt động năm 2008 của công ty. Giữa năm 2009 và năm 2008 thì chi phí không có nhiều biến động, có gia tăng chút ít nhưng không đáng kể. Sáu tháng đầu năm 2010 thì chi phí tăng cao hơn so với cùng kì năm ngoái, cụ thể là tăng 3,64%. Sự ép giá của nông dân cũng là nguyên nhân chính của tình trạng gia tăng chi phí trong năm 2010 của công ty. Những tháng đầu năm 2010 tình hình giá nguồn nguyên liệu đầu vào đặc biệt là cá tra và cá basa tăng cao. Nguyên nhân do nguồn nguyên liệu khan hiếm, có nhiều doanh nghiệp tìm mua cá, tạo nên tâm lí giữ cá tại ao của nông dân, họ muốn giữ cá chờ giá lên chứ không muốn bán cho các doanh nghiệp, chính vì vậy mà các doanh nghiệp buộc phải mua cá nguyên liệu với giá cao làm gia tăng chi phí đầu vào. Về mặt lợi nhuận, sau khi trừ các chi phí tổ chức sản xuất hoạt động, trong thời gian qua Phương Đông đều có lãi. Đây là minh chứng cho sự làm việc hiệu quả của Phương Đông trong những năm gần đây. Cụ thể lợi nhuận năm 2007 đạt 7.962 triệu VND, năm 2008 đạt 13.591 triệu VND tăng 5.629 triệu NVD tương đương tăng 70.7 %. Đây là con số mà các công ty sản xuất đều phải mơ ước, trong một năm làm ăn, lợi nhuận năm sau đã cao hơn năm trước đến 70.7%. Điều này thể hiện tính hiệu quả trong làm ăn của Phương Đông. Tuy nhiên trong 2008 doanh thu của công ty đã tăng đến 152,8 % so với năm 2007 nhưng lợi nhuận chỉ tăng 70,7% điều này chứng tỏ mức tăng về chi phí của công ty đang ở mức cao. Nguyên nhân chính làm cho lợi nhuận trong năm này của công ty tăng không tương xứng với mức tăng của doanh thu là do chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí quản lí của công ty đã tăng rất cao. Năm 2008 lạm phát của Việt Nam ở mức cao hơn nhiều nước trên thế giới, cụ thể là 19,89% tăng 7,29% so với năm 2007. Do đó đã làm cho giá các yếu tố đầu vào của công ty tăng mạnh, từ giá nguyên-nhiên liệu sản xuất, đến lương công nhân, cán bộ, các chi phí bán hàng, quản lí đều tăng cao, tất cả làm gia tăng tổng chi phí và làm giảm mức tăng của lợi nhuận trong năm 2008. Mặc dù mức tăng của lợi nhuận chưa thật sự tương xứng với mức tăng của doanh thu, tuy nhiên với mức tăng này đã được xem là một thành công rất lớn của Phương Đông. Sang năm 2009 lợi nhuận của công ty giảm 4.016 triệu VND tương đương giảm 29,5% so với năm 2008. Lí do lợi nhuận trong năm này giảm là do doanh thu của năm 2009 giảm rất nhiều so với năm 2008, trong năm này doanh thu đã giảm đến 46,3% so với năm 2008. Sở dĩ trong năm này lợi nhuận giảm ít hơn nhiều so với mức giảm của doanh thu là do mức giảm của chi phí nhanh hơn mức giảm của doanh thu. Chi phí trong năm 2009 giảm là do tình hình chung của nền kinh tế sau khủng hoảng kinh tế năm 2008, lạm phát giảm mạnh còn ở mức 6,88% tương đương giảm 13,01%. Điều này đã góp phần làm giảm các chi phí của Phương Đông trong năm. Ngoài ra việc thực hành tiết kiệm các chi phí sản xuất có thể tiết kiệm tại công ty của phát huy hiệu quả, góp phần làm giảm tổng chi phí của công ty. Từ đó có thêm một phần lợi nhuận từ cắt giảm chi phí để vượt qua thời kỳ khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Sang năm 2010, tình hình nền kinh tế thế đang dần có những dấu hiệu tích cực hơn. Lợi nhuận 6 tháng đầu năm của công ty đạt 5.588 triệu VND tăng 6,11% so với cùng kì năm 2009. Đây là một dấu hiệu đáng mừng của công ty. Sở dĩ có mức tăng này là do doanh thu trong 6 tháng đầu năm đã tăng cao hơn mức tăng của chi phí cụ thể là + 3,71% so với + 3,64%. Như đã phân tích trên đây chi phí 6 tháng đầu năm 2010 tăng là do giá cá nguyên liệu tăng đột biến, các công ty gần như tranh giành nguồn các nguyên liệu với nhau làm giá cá nguyên liệu tăng cao dẫn đến chi phí sản xuất gia tăng mặc dù các chi phí về nhiên liệu và các chi phí khác hoặc giảm hoặc tăng không đáng kể. Tuy nhiên với một công ty còn khá mới mẻ như Phương Đông, việc kinh doanh luôn có lãi dù tình hình nền kinh tế có thịnh có suy đã là một thành công mà không phải công ty nào cũng có được. Tuy nhiên với những kinh nghiệm tích lũy được khi lèo lái công ty Phương Đông vượt qua thời kỳ khủng hoảng, mong rằng ban giám đốc công ty cùng với toàn thể công nhân viên của công ty sẽ có được nhiều thành công hơn trong những năm kế tiếp, trở thành một trong những doanh nghiệp xuất khẩu hàng đầu Việt Nam và góp phần mang thương hiệu thủy sản của Việt Nam vươn xa ra thế giới. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 4.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 4.1.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch: Phân tích theo sản lượng và kim ngạch xuất khẩu cho ta một cái nhìn tổng quát về số lượng hàng bán ra và số tiền chảy vào công ty, sản lượng tăng lên không đồng nghĩa với lượng kim ngạch cũng tăng và ngược lại. Có thể sản lượng bán ra thấp hơn nhưng với giá cao hơn thì kim ngạch lại cao hơn và không phải lúc nào bán nhiều hàng thì kim ngạch cũng cao hơn. Để nhìn nhận điều này một cách chi tiết hơn tại công ty Phương Đông, ta cùng xem xét bảng số liệu sau: Bảng 4. 1 SẢN LƯỢNG VÀ KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010 So sánh 2008 / 2007 So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 Tiền % 2009 Tiền % Sản lượng Tấn 5.502 8.110 +2.608 + 47,4 5.668 - 2.442 - 30,1 Kim ngạch 1000 USD 10.830 20.720 +9.890 + 91,3 11.860 - 8.860 - 42,8 So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu ĐVT 6T 2009 6T 2010 Tiền % Sản lượng Tấn 3.019 3.452 +433 + 14,34 Kim ngạch 1000 USD 6.070 6.880 +810 + 13,34 Nguồn : Bảng kim ngạch xuất khẩu của công ty TNHH thủy sản Phương Đông Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu của Phương Đông từ 2007 - 6T2010 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T2010 Năm 10 00 U SD 0 5000 10000 15000 20000 25000 Tấ n Kim Ngạch Sản Lượng Hình 4.1 BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG VÀ KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T ĐẦU 2010 Qua bảng trên có thể thấy sản lượng bán ra của năm 2007 là 5.502 tấn mang về mức kim ngạch 10.830 nghìn USD. Năm 2008 là một năm làm ăn rất thành công của Phương Đông cả về số lượng bán ra và giá trị mang về. Tổng sản lượng đạt 8.110 tấn tăng 2.608 tấn tương đương tăng 47,40% mang về giá trị 20.720 nghìn USD tăng 9.890 nghìn USD tương đương tăng 91,32%. Có được sự thành công trong 2008 là do sự nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty. Khi mà Việt Nam đã có vị thế trên trường quốc tế thì vị thế của các doanh nghiệp cũng được nâng cao hơn thì giá cả sẽ tương xứng với giá trị hơn, khi mà sản lượng chỉ tăng 47,40% trong khi kim ngạch đã tăng tới 91,32%, điều này cho thấy bước đầu Phương Đông đã khai thác được các cơ hội khi kinh tế Việt Nam hội nhập cùng thế giới. Bắt đầu khai thác mạnh hơn các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn. Đây là một thế mạnh của công ty Tuy nhiên sự hưng thịnh này chỉ kéo dài trong một thời gian ngắn lại đi xuống. Nằm trong bóng tối toàn nền kinh tế thế giới 2009 sau khủng hoảng, sản lượng bán ra và kim ngạch mang về đều giảm sút, sản lượng giảm 30,11% so với 2008, kim ngạch đã giảm đến 42,76%. Sở dĩ có hiện tượng kim ngạch giảm hơn quá nhiều so với sản lượng là do tình hình tài chính các nước nhập khẩu sản phẩm của Phương Đông không còn được như trước, cộng với sự cạnh tranh về giá của các đối thủ đã làm giá các mặt hàng của công ty giảm nhanh, điều này đã làm cho kim ngạch đã giảm nhiều hơn sản lượng bán ra. Sáu tháng đầu năm 2010 sản lượng và kim ngạch đều tăng so với cùng kỳ 2009. Cụ thể sản lượng gia tăng 14,34 % và kim ngạch gia tăng 13,34%. Như vậy trong những tháng đầu năm này, sản lượng bán ra tăng nhiều hơn so với kim ngạch. Lí do chính của sự gia tăng này là do sự phục hồi của các nền kinh tế. Người dân tại các nước nhập khẩu đã bắt đầu chi nhiều hơn cho tiêu dùng. Các nhân viên bán hàng của công ty cũng đã nỗ lực hết mình để tìm kiếm các đơn hàng góp phần gia tăng sản lượng và kim ngạch cho công ty. Tuy mức tăng của kim ngạch thấp hơn mức tăng của sản lượng nhưng đó đã là một thành công lớn của Phương Đông trong thời kỳ “thắt lưng buộc bụng” này. 4.1.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng: Phân tình hình xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng giúp đánh giá được đâu là mặt hàng chủ lực của công ty, qua đó đề ra những biện pháp đẩy mạnh đầu tư cho sản xuất sản phẩm mang lại hiệu quả cao và đi đến thực hiện đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu tại công ty với mục tiêu ngày càng nâng cao kim ngạch xuất khẩu. Bảng 4.2: SỐ LƯỢNG CÁC MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG TỪ 2007 – 6T 2010 ĐVT: Tấn So sánh 2008 / 2007 So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu 2007 2008 Tiền % 2009 Tiền % Cá tra 2.668 6.075 +3.407 +127,69 3.579 - 2.496 - 41,08 Chả cá 2.834 2.035 - 799 - 28,19 2.089 + 54 + 2,65 Tổng 5.502 8.110 +2.608 +47,40 5.668 -2.442 - 9,03 So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu 6T 2009 6 T 2010 Tiền % Cá tra 1.754 1.513 -241 - 13,7 % Chả cá 1.265 1.939 +674 + 53,3% Tổng 3.019 3.452 +433 + 14,3% (Nguồn: Phòng kế toán công ty Phương Đông) Sản lượng các mặt hàng xuất khẩu của Phương Đông 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T 2010 Năm Sả n lư ợ ng (T ấn ) Cá Tra Chả Cá Hình 4.2: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG Bảng 4.3: GIÁ TRỊ CÁC MẶT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG ĐVT: Triệu USD So sánh 2008 / 2007 So sánh 2009 / 2008 Chỉ tiêu 2007 2008 Tiền % 2009 Tiền % Cá tra 6,76 15,22 +8,46 +125,15 8,52 - 6,7 - 44,02 Chả cá 4,08 5,50 + 1,42 + 34,8 3,23 - 2,27 - 41,27 Tổng 10,83 20,72 +8,89 + 91,32 11,75 - 8,97 - 43,29 So sánh 6T 2010/ 6T 2009 Chỉ tiêu 6T 2009 6T 2010 Tiền % Cá tra 4,02 3,58 - 0,44 -10,9 Chả cá 2,05 3,30 + 1,25 + 61,0 Tổng 6,07 6,88 + 0,81 + 13,3 (Nguồn: Phòng kế toán công ty Phương Đông) Giá trị xuất khẩu theo mặt hàng của Phương Đông 0 5 10 15 20 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T 2010 Năm G iá tr ị ( Tr iệ u U SD ) Cá Tra Chả Cá Hình 4.3: CƠ CẤU GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CỦA PHƯƠNG ĐÔNG Theo biến động của tổng số lượng xuất khẩu thì cơ cấu từng mặt hàng xuất khẩu cũng tăng giảm không đều. Cụ thể là mặt hàng cá tra đông lạnh biến động rõ rệt hơn mặt hàng chả cá đông lạnh và nhìn chung thì giá trị xuất khẩu của mặt hàng cá tra thường lớn hơn mặt hàng chả cá. Trong năm 2007, đối với mặt hàng cá tra đông lạnh thì số lượng xuất khẩu là 2.668 tấn, chiếm tỉ lệ 48,5% tổng số mặt hàng xuất khẩu, còn lại mặt hàng chả cá xuất được 2.834 tấn, chiếm tỉ lệ 51,5% tổng lượng xuất khẩu. Về giá trị thì mặt hàng cá tra đạt 6,76 triệu USD, chiếm tỉ lệ 62,4%, còn mặt hàng chả cá xuất khẩu đạt 4,08 triệu USD, chiếm tỉ lệ 37,6% tổng giá trị xuất khẩu. Mặc dù số lượng mặt hàng cá tra đông lạnh xuất khẩu ít hơn nhưng giá trị lại cao hơn so với mặt hàng chả cá. Tuy nhiên không phải mặt hàng nào có giá trị cao đều mang nhiều lợi ích cho công ty. Đối với Phương Đông thì mặt hàng chả cá mang nhiều lợi hơn khi sản xuất vì mang về nhiều giá trị gia tăng hơn do có chi phí đầu vào thấp từ chi phí nguyên liệu đến công đoạn sản xuất đều đơn giản hơn so với các mặt hàng làm từ cá tra và cá basa. Năm 2008 là năm phồn vinh của công ty Phương Đông. Trong năm này, giá nguyên liệu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long tăng khá cao nhưng ổn định, công ty bám trụ tốt tại các thị trường truyền thống, năng động ở các thị trường mới làm cho sản lượng và doanh thu xuất khẩu tăng hơn những năm trước. Cụ thể, năm 2008, tổng sản lượng xuất khẩu tăng 3.407 tấn tương đương tăng 127,7% so với năm 2007. Doanh thu năm 2008 tăng 9,89 triệu USD, tức tăng 91,3% so với năm năm 2007. Cụ thể, mặt hàng cá tra xuất khẩu được 6.075 tấn, chiếm tỉ lệ 74,9% tổng khối lượng xuất khẩu, doanh thu đạt 11,22 triệu USD, chiếm 73,5% tổng doanh thu xuất khẩu, tăng 3.407 tấn (127,7%) về lượng và tăng 6,48 triệu USD (125,1%) về giá trị. Đối với mặt hàng chả cá trong năm này xuất khẩu được 2.035 tấn (chiếm 25,1% tổng khối lượng xuất khẩu), giảm 799 tấn, tương ứng giảm 28,4% so với năm 2007. Về giá trị đạt 5,5 triệu USD (chiếm 26,5% giá trị xuất khẩu), tăng 1,42 triệu USD, tương ứng là +34,8% so với năm trước. Ta thấy tỉ lệ tăng doanh thu thấp hơn tỉ lệ tăng sản lượng, nguyên nhân là do các doanh nghiệp cạnh tranh khá gay gắt với nhau trong việc tìm khách hàng xuất khẩu nên hạ giá bán sản phẩm. Đến năm 2009, nhận thấy tình hình thế giới gặp nhiều khó khăn nên công ty đã linh hoạt tìm kiếm nhiều khách hàng mới nhưng vẫn không tránh khỏi sự sụt giảm trong cả hai mặt hàng xuất khẩu. Đối với mặt hàng cá tra đông lạnh thì số lượng xuất khẩu là 3.579 tấn, giảm 2.496 tấn (-41,1%) so với năm 2008, chiếm tỉ lệ 63,1% tổng số mặt hàng xuất khẩu. Còn lại mặt hàng chả cá xuất được 2.089 tấn, tăng 54 tấn (+2,7%) so với năm trước, chiếm tỉ lệ 36,9% tổng lượng xuất khẩu. Về giá trị thì mặt hàng cá tra đạt 8,52 triệu USD, giảm 6,70 triệu USD (- 44%) so với năm 2008, chiếm tỉ lệ 72,5% tổng giá trị xuất khẩu, còn mặt hàng chả cá xuất khẩu đạt 3,23 triệu USD, giảm 2,27 triệu USD, (-41,3%), chiếm tỉ lệ 27,5% tổng giá trị xuất khẩu. Đến nửa đầu năm 2010, nhận thấy tình hình tiêu thụ mặt hàng cá tra đông lạnh trên thế giới chưa có dấu hiệu phục hồi, thậm chí có phần suy giảm nên công ty đã chủ động tăng cường xuất khẩu mặt hàng chả cá và kết quả thu được đã nằm ngoài sự mong đợi của công ty. Cụ thể, sản lượng xuất khẩu mặt hàng cá tra đạt 1.513 tấn, giảm 241 tấn, tương ứng là -13,7% so với mức 1.754 tấn của nửa đầu năm 2009, chiếm tỉ lệ 43,8% tổng sản lượng xuất khẩu. Về giá trị, công ty xuất khẩu đạt 3,58 triệu USD, giảm 0,44 triệu USD, tương ứng là -10,9% so với nửa đầu năm trước, chiếm tỉ lệ 52% tổng giá trị xuất khẩu. Đối với mặt hàng chả cá, xuất khẩu đạt 1.939 tấn, tăng đến 674 tấn, tương ứng là 53,3% so với cùng kỳ năm trước, chiếm tỉ lệ 56,2% tổng lượng xuất khẩu. Về giá trị, mặt hàng chả cá xuất khẩu đạt 3,30 triệu USD, tăng đến 1,25 triệu USD, tức +61,0% so với nửa đầu năm 2009, chiếm 48% tổng giá trị xuất khẩu. Đây là sự thay đổi khá lớn bởi trong những năm trước, giá trị xuất khẩu của mặt hàng chả cá khá thấp (khoảng 30%) thì nay đã tăng đến gần 50% trong tổng doanh thu xuất khẩu. Chính nhờ sự tăng trưởng này làm cho số lượng xuất khẩu của công ty tăng 14,3% và giá trị xuất khẩu tăng 13,3% so với cùng kì năm trước. 4.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơ cấu thị trường: Phân tích tình hình xuất khẩu thủy sản qua từng thị trường nhằm xác định thị trường nào là thị trường mục tiêu, thị trường chủ lực mà công ty phải đầu tư nhiều trong tương lai, cũng như thị trường nào có rủi ro nhiều trong kinh doanh, không có khả năng tồn tại cần phải đưa ra biện pháp thích hợp để đảm bảo lợi nhuận cao nhất của công ty. Đồng thời qua phân tích rút ra nhận định, nhận xét cần phải đầu tư nhiều vào thị trường có tiềm năng, thị trường chủ lực và giảm thị trường có rủi ro cao, đặc biệt tránh phụ thuộc quá nhiều vào một thị trường, từ đó đưa ra kế hoạch kinh doanh xuất khẩu phù hợp với từng thị trường nhằm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty trên lĩnh vực ngoại thương. Bảng 4.4: SẢN LƯỢNG XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY QUA CÁC THỊ TRƯỜNG Đơn vị tính: tấn Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T2009 6T2010 Châu Á 3.290 3.192 1.700 1.104 1.782 Châu Âu 1.395 2.774 2.969 1.512 1.163 Thị trường khác 817 2.144 999 393 507 Tổng 5.502 8.110 5.668 3.019 3.452 (Nguồn: Bảng kim ngạch xuất khẩu của công ty) Biểu đồ sản lượng xuất khẩu theo thị trường của Phương Đông 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T 2010 Năm Sả n lư ợ ng (T ấn ) Châu Á Châu Âu Thị trường khác Hình 4.4 : BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG XUẤT KHẨU THEO THỊ TRƯỜNG CỦA PHƯƠNG ĐÔNG Bảng 4.5: KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY QUA CÁC THỊ TRƯỜNG Đơn vị tính: 1000USD Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T2009 6T2010 Châu Á 5.096 8.007 3.280 1.594 3.183 Châu Âu 3.485 7.168 6.531 3.433 2.046 Thị trường khác 2.135 5.547 2.049 1.043 1.651 Tổng 10.830 20.720 11.860 6.070 6.880 (Nguồn: Bảng kim ngạch xuất khẩu của công ty) Kim nghạch xuất khẩu theo thị trường của Phương Đông 0 2000 4000 6000 8000 10000 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T 2010 Năm K im n gạ ch (1 00 0 U SD ) Châu Á Châu Âu Thị trường khác Hình 4.5 : BIỂU ĐỒ GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CÁC THỊ TRƯỜNG CHÍNH CỦA CÔNG TY Nhìn chung sản phẩm của công ty đều có mặt hầu hết ở các thị trường lớn và quan trọng trên thế giới như Nhật Bản, Anh, Mỹ, Canada, Tây Ban Nha…. Qua bảng số liệu trên ta thấy, tình hình xuất khẩu của công ty qua các thị trường có nhiều biến đổi, cụ thể là: Thị trường châu Á: Châu Á là châu lục đông dân nhất thế giới và cũng là thị trường nhập khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore,... là những thị trường nhập khẩu nhiều thủy sản của Việt Nam. Năm 2007, doanh thu của thị trường châu Á chiếm 59,8% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty với 3.290 tấn sản phẩm đa kim ngạch 5.096 nghìn USD. Năm 2008 sức tiêu thụ của thị trường đã giảm còn 39,4% tương ứng với 3.192 tấn, thu về 8.007 ngàn USD giảm 98 tấn (-3%) nhưng kim ngạch tăng đến 2.911 ngàn USD (+57,1%). Nguyên nhân chính làm cho sản lượng tại thị trường châu Á giảm là do 3 nước nhập khẩu chính tại châu Á là Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc đều giảm sản lượng nhập khẩu thủy sản của Phương Đông. Mặc dù trong năm này tổng sản lượng bán ra tăng mạnh nhưng thị trường châu Á lại giảm. Mặt hàng giảm nhiều nhất là mặt hàng chả cá. Các nước nhập khẩu mạnh tại thị trường này đều chuyển sang sử dụng nhiều hơn sản phẩm từ cá tra, cá basa. Tuy nhiên, xét về mặt kim ngạch thì thị trường châu Á lại tăng trưởng dương, lí do của việc gia tăng này là kim ngạch từ các thị trường như Singapore, Malaysia, Hàn Quốc, Jordan đều tăng rất mạnh, dù mức sản lượng có giảm, giá trị các lô hàng vào các thị trường này lại gia tăng rất nhiều do giá trị các lô hàng cá tra và cá basa cao hơn rất nhiều so với mặt hàng chả cá, mức tăng của giá cao hơn nhiều so với mức giảm của sản lượng tại thì trường châu Á. Vì vậy trong tương lai, công ty sẽ gia tăng các mặt hàng làm từ cá tra, cá basa để đưa vào thị trường này tiêu thụ. Năm 2009 tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung và Phương Đông nói riêng rất u ám, thị trường châu Á chỉ chiếm 30,0% các thị trường, bán được 1.700 tấn sản phẩm với kim ngạch 3.280 nghìn USD giảm 1.492 tấn (-18,4%) và 4.727 USD (-22,8%) so với năm 2008 Nguyên nhân chính làm cho hoạt động xuất khẩu của công ty sang thị trường châu Á giảm trong năm 2009 là do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới lan sang các nước trong khu vực. Các nền kinh tế mạnh trong khu vực bắt đầu hứng chịu nhiều khó khăn hơn, nền kinh tế có dấu hiệu xấu đi, người dân các tại các quốc gia này bắt đầu thắt chặt hơn trong chi tiêu nói chung cũng như trong việc chi tiêu cho tiêu dùng thực phẩm giá trị cao. Ngoài ra công ty gặp phải đối thủ cạnh tranh gay gắt từ Ấn Độ, Trung Quốc, … . Các đối thủ này có trình độ khoa học cao hơn Việt Nam rất nhiều, từ công nghệ đánh bắt đến công nghệ chế biến, vì vậy mà sản lượng tiêu thụ của Phương Đông đã giảm sút đáng kể. Sáu tháng đầu năm 2010 lượng xuất sang thị trường này đạt 1.782 tấn với kim ngạch đạt 3.183 USD tăng 678 tấn (+61,4%), 1.589 ngàn USD (+99,7%) so với mức 1.104 tấn và 1.594 ngàn USD của nửa đầu năm 2009. Nguyên nhân chính là tình hình kinh tế thế giới bắt đầu phục hồi dần, đặc biệt là các quốc gia châu Á đã tăng trưởng dương trở lại, các nước tăng nhập khẩu mạnh trở lại là Hàn Quốc, Malaysia, Nhật Bản. Chính sự năng động tại các nước này đã làm cho tình hình chung trở nên tốt hơn, tăng trưởng dương cả về sản lượng lẫn kim ngạch. Châu Á là thị trường đầy tiềm năng, nếu so với thị trường châu Âu thì thì thị trường châu Á dễ hoạt động hơn vì có vị trí địa lí gần nhau, nền văn hóa gần giống nhau và không bị nhiều rào cản kĩ thuật nhiều như châu Âu. Do đó chi phí sản xuất và bán sản phẩm trên thị trường này sẽ không cao như ở thị trường châu Âu. Sản phẩm của công ty đã đạt chứng nhận HALAL và các chứng nhận về công nghệ và chất lượng của châu Âu nên việc tham gia vào thị trường này là không quá khó khăn. Công ty nên tận dụng những lợi thế trên để có thể xâm nhập đưa sản phẩm vào các quốc gia còn lại ở châu Á nhằm tăng doanh thu. Thị trường Châu Âu: là thị trường rộng lớn gồm 48 quốc gia với trên 700 triệu dân, mỗi quốc gia có đặc điểm tiêu dùng riêng. Do đó ta thấy rằng đây là thị trường có nhu cầu rất đa dạng và phong phú về hàng hóa. Người châu Âu có thu nhập và mức sống rất cao do đó đối với họ thì chất lượng và đảm bảo về an toàn thực phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu, giá cả là không quá quan trọng. Châu Âu được xem là thị trường hấp dẫn đối với hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam. Năm 2007 doanh thu xuất khẩu của công ty sang thị trường này chiếm 32,2% tổng doanh thu xuất khẩu của công ty tướng ứng đạt 1.395 tấn sản phẩm với kim ngạch đạt 3.485 nghìn USD. Năm 2008 là 34,6% đạt sản lượng 2.774 tấn giá trị là 7.168 nghìn USD, tăng 1.379 tấn ( +98,9%) và tăng 3.683 nghìn USD (+105,7%). Trong năm 2008, thị trường châu Âu chiếm thị phần cao hơn so với năm 2007, sở dĩ có điều này ko phải hoàn toàn do sức mua của thị trường châu Á chững lại mà là do mức tăng nhanh tại thì trường châu Âu, làm cho sức mua của thị trường này tăng từ 32,2% lên 34,6%. Tuy tỉ trọng trong toàn bộ các thị trường gia tăng không đáng kể chỉ đạt 2,4% tuy nhiên xét về mặt giá trị và sản lượng thì thị trường này đã gia tăng rất nhiều. Sở dĩ năm 2008 thị trường châu Âu có được sự gia tăng này là do sức bật chung của thị trường toàn cầu đặc biệt là những tháng đầu năm 2008. Có thể nói thị trường châu Âu tăng mạnh về sản lượng và giá trị là do những hợp đồng kí kết của công ty trong năm 2007 đến hạn giao hàng, điều này là nguyên nhân chính giúp thị trường châu Âu cất cánh trong năm 2008. Ngoài ra, có được kết quả như trên còn có công rất lớn của các nhân viên kinh doanh đã nỗ lực không ngừng tìm kiếm khách hàng mới với nhiều đơn hàng cho công ty. Bước sang năm 2009 đầy sóng gió, sản lượng và kim ngạch có tăng giảm hơn năm 2008 tuy nhiên xét về thị phần thì thị trường châu Âu lại tăng lên khá mạnh chiếm 55,1% tương đương 2.969 tấn tăng 195 tấn(+7,0%) với giá trị đạt 6.531 ngàn USD giảm 637 nghìn USD (-8,9%). Lí do chính của việc gia tăng thị phần của thị trường châu Âu là do sản lượng bán vào thị trường này đã gia tăng hơn trong năm 2009 và các thị trường khác thì sản lượng bán ra lại giảm sút hoặc tăng rất ít. Năm 2009 Phương Đông lại nhận nhiều đơn hàng về chả cá từ thị trường châu Âu giá trị thấp hơn nhiều so với mặt hàng cá tra truyền thống, điều này lí giải tại sao trong năm 2009 sản lượng và châu Âu tăng mà giá trị vào thị trường này lại giảm. Nửa đầu năm 2010 thị trường châu Âu chiếm 29,7% trong tổng số các thị trường xuất khẩu thủy sản của Phương Đông với 1.163 tấn được bán ra mang về kim ngạch 2.046 nghìn USD, giảm 349 tấn về lượng (-23,1%) và giảm 1.387 nghìn USD về giá trị (-40,4%) so với cùng kỳ năm 2009. Nguyên nhân của sự sụt giảm trong 2010 là các nước chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng kiinh tế toàn cầu và một số nước đưa ra những thông tin sai lệch về sản phẩm của Việt Nam nhằm bảo hộ hàng hóa trong nước nên giá trị xuất khẩu từ thị trường này giảm. Sau sự kiện bán phá giá ở thị trường Mỹ, công ty rút ra một bài học lớn là không tập trung quá nhiều vào một thị trường nữa và phân tán vào tất cả thị trường. Thị trường Đức - nền kinh tế lớn nhất châu Âu, là khách hàng lớn nhất của công ty không chỉ ở châu Âu mà cả trên toàn thế giới. Trong những năm tới, Đức vẫn là một thì trường đẩy triển vọng và có thể phát triển mạnh hơn nửa. Bên cạnh đó Tây Ban Nha, Thụy Điển, Bỉ, ... là những nhà nhập khẩu lớn nhưng không đều đặn do đó công ty cần phải tốn nhiều thời gian để đầu tư mở rộng và giữ vững những thị trường này. Thị trường châu Âu là thị trường đầy tiềm năng với doanh thu xuất khẩu luôn đạt mức cao. Tuy nhiên, đây cũng là nhà nhập khẩu với những tiêu chuẩn về chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm rất khắt khe. Do đó công ty nếu muốn tiếp tục tăng doanh thu vào thị trường châu Âu thì phải cải tiến chất lượng sản phẩm và tìm hiểu kĩ hơn về tập quán ăn uống của người dân châu Âu. Ngoài ra, xu hướng tiêu dùng thực phẩm ngày nay là thủy sản bởi vì các mặt hàng thịt bị nhiễm bệnh như bệnh bò điên, cúm gia cầm, ... nên dự đoán trong tương lai nhu cầu đối với hàng thủy sản là rất lớn. Do không phụ thuộc nhiều vào giá sản phẩm nên đây là thị trường mà các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản của nước ta luôn muốn hướng tới. Do đó, sẽ càng có nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường này và sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt hơn. Vì vậy để nắm bắt được xu hướng đó đòi hỏi công ty phải có những hướng đi mới, những chiến lược mới để đứng vững và phát triển trên thị trường này. Sản phẩm của công ty chưa có thương hiệu mạnh nên khi nhập vào thị trường khó tính này sẽ dễ dàng bị ảnh hưởng từ những doanh nghiệp khác. Các nhà nhập khẩu của EU là những nhà thương mại, họ nhập những sản phẩm của công ty rồi bán lại cho các nhà hàng và các siêu thị nên rất khó cho công ty xây dựng thương hiệu riêng. Vì thế mà công ty cần phải tăng cường quảng bá về thương hiệu chứ không chỉ một đến hai lần tham gia hội chợ ở châu Âu như hiện nay. Thị trường khác: bao gồm một số quốc gia ở châu Mỹ và một số quốc gia ở châu Phi. Cụ thể, trong năm 2007 thì thị trường này chiếm 19,7% tỉ trọng xuất khẩu của công ty với 817 tấn sản phẩm thu về kim ngạch trị giá 2.135 nghìn USD. Sang năm 2008 tăng lên 26,8% với mức sản lượng 2.144 tấn, tăng 1.327 tấn (+162,4%), đạt kim ngạch 5.547 nghìn USD, tăng 3.412 nghìn USD (+159,8%) so với năm 2007. Có thể nói đây là thị trường gia tăng toàn diện nhất của Phương Đông cả về thị phần, sản lượng và kim ngạch. Nguyên nhân của sự gia tăng của thị trường này trong năm 2008 là do đây là thị trường mới được công ty tập trung đầu tư khai thác, các nhân viên bán hàng tích cực tìm kiếm khách hàng tại thị trường này, trách sự tập trung và phụ thuộc vào hai thị trường chính Á, Âu điều này rất nguy hiểm khi hai thị trường này có nhiều biến động. Đây là thị trường rộng lớn, gồm nhiều quốc gia với các nền kinh tế mạnh yếu khác nhau, vì vậy các nhân viên bán hàng của công ty cũng dễ dàng tìm kiếm các đơn hàng hơn từ các quốc gia này. Năm 2009, tỉ trọng thị phần thị trường này chỉ chiếm 17,3% với 999 tấn sản phẩm được tiêu thụ, giảm 1.145 tấn (-53,4%) với giá trị là 2.049 nghìn USD, giảm đến 3.498 nghìn USD (-63,1%) so với năm trước. Có sự sụt giảm nghiêm trọng tại thị trường ngoài Á Âu là do hậu quả nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 để lại. Đa phần các quốc gia trong nhóm thị thị trường này đều bị ảnh hưởng nghiêm trọng, họ gần như không tăng trưởng, ì ạch cả nền kinh tế. Điều này khiến các công ty nhập khẩu thủy sản của Phương Đông hoặc hủy hoặc tạm thời không thực hiện hợp đồng khiến sản lượng giảm nghiêm trọng và thị phần của thị trường này cũng giảm theo. Mặt khác do lo ngại về khả năng tài chính của các công ty tại các quốc gia ảnh hưởng nặng sau khủng hoảng nên các nhân viên bán hàng của công ty đã chủ động không tiếp tục đẩy mạnh chào hàng vào các quốc gia này, khiến các đơn hàng ít dần dẫn đến giảm sản lượng và kim ngạch so với năm 2008 rất nhiều. Trong nửa đầu năm 2010 thị phần tại các quốc gia này đã tăng trở lại chiếm 24,0% toàn thị phần công ty, sản lượng đạt 507 tấn, tăng 114 tấn (+29,0%), với kim ngạch 1.651 nghìn USD, tăng 608 nghìn USD (+58,3%) so với mức 393 tấn và 1.043 ngàn USD của nửa đầu năm 2009. Có được sự phục hồi trong những tháng đầu năm 2010 là do các quốc gia đang phát triển trong nhóm thị trường này phục hồi kinh tế nhanh hơn các quốc gia phát triển, các công ty nhập khẩu thủy sản tại đây bắt đầu hoạt động mạnh trở lại, lượng hàng Phương Đông bán vào đây cũng gia tăng nhanh cả về sản lượng và giá cả mà ở đây chủ yếu là các mặt hàng từ cá tra. Canada là thị trường lớn nhất trong các quốc gia thuộc nhóm thị trường khác. Ngoài ra thì Mexico,Venezuela, Ai Cập, Angieria cũng có doanh thu xuất khẩu khá cao nhưng không ổn định qua các năm. Trong năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, công ty không còn xuất vào các quốc gia châu Phi vì công ty chưa có nhiều kinh nghiệm xuất khẩu sang thị trường này, hơn thế nữa các quốc gia này đã tăng cường bảo hộ hàng nội địa làm cho sản phẩm của công ty khó xâm nhập vào thị trường này. Trong những năm tới, với mục tiêu đa dạng hóa thị trường xuất khẩu nhằm giảm thiểu rủi ro về thị trường khi có biến động kinh tế xảy ra. Tuy nhiên, gần đây hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) cho biết Bộ Thương mại Mỹ (DOC) đã quyết định sơ bộ kết quả sơ bộ đợt xem xét hành chính thuế chống bán phá giá đối với mặt hàng cá tra nhập khẩu từ Việt Nam giai đoạn 1/8/2008 đến 31/7/2009. Theo đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị áp mức thuế đến 4,22 USD/kg phi lê đông lạnh, trong khi thực tế giá bán ở thị trường Mỹ thấp hơn giá chịu thuế. Trong thời gian tới, nếu DOC không thay đổi quyết định có phần vô lí của mình thì con đường để con cá tra trở lại thị trường Mỹ của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Phương Đông nói riêng còn khá xa vời. Tóm lại, thị trường châu Mỹ và châu Phi có cả những nhân tố chủ quan và khách quan thuận lợi cho phát triển. Mặc dù vẫn còn những khó khăn nhất định, song khu vực năng động và đầy tiềm năng này sẽ mang lại nhiều cơ hội hợp tác cho các nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Trong thời gian tới, công ty nên tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn để chủ động xâm nhập và tăng doanh thu vào thị trường này. Một số nước có nền kinh tế lớn như Brazil, Argentina, ... vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản vào thị trường này, các nước này sẽ là mục tiêu cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản của Việt Nam hướng tới trong những năm tới. Đối với thị trường châu Phi thì công ty vẫn chưa khai thác hết các thị trường lớn như Nam Phi, Nigieria, ... Vì vậy, công ty nên tìm hiểu những phong tục tập quán, thị hiếu tiêu dùng và các quy định của các nước nhập khẩu để có thể phát triển trên những thị trường đầy tiềm năng này. 4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 4.2.1 Quản trị 4.2.1.1 Hoạch định Ban giám đốc công ty là bộ phận chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho doanh nghiệp. Hiện tại các nhân viên bán hàng được đưa đi các thị trường tìm hiểu thị trường ghi nhận các thông tin về thị trường, sau đó phòng kinh doanh sẽ tổng hợp các thông tin từ các thị trường, tham mưu cho Ban giám đốc xem xét làm căn cứ hoạch định các chiến lược ứng với từng thị trường cụ thể. Cách ra quyết định chiến lược này có ưu điểm là có thể đáp ứng tốt các yêu cầu thị trường mà từng nhân viên bán hàng thông tin về công ty. Tuy nhiên do công ty chưa có bộ phận chuyên trách cho công việc nghiên cứu và phát triển thị trường nên các chiến lược của công ty chưa thật sự mang tính toàn diện và lâu dài. Sơ đồ ra quyết định chiến lược của Phương Đông 4.2.1.2 Tổ chức Tuy còn khá nhỏ bé, nhưng Phương Đông có được một cơ cấu tổ chức khá chỉnh chu và thông suốt. Từng phòng ban được bố trí riêng biệt, trang bị đầy đủ cơ sở vật chất hoạt động độc lập trong hệ thống tổ chức của công ty. Mỗi phòng ban thực hiện một chức năng riêng biệt theo sự phân công nhiệm vụ của ban giám đốc. Tuy các phòng ban là độc lập nhưng giữa các phòng có sự trao đổi thông tin một cách thông suốt với nhau, tất cả các phòng ban đều tổ chức hoạt động sao cho hoàn thành thật tốt nhiệm vụ của phòng mình, góp phần tạo nên sự thành công cho cả công ty. Nhân viên kinh doanh thu thập thông tin các thị trường Trưởng phòng kinh doanh tổng hợp thông tin Trưởng phòng kinh doanh báo cáo Ban giám đốc Ban giám đốc họp và đưa ra các quyết định chiến lược Sơ đồ tổ chức hoạt động của Phương Đông Ban giám đốc phân chia trách nhiệm các phòng ban Các trưởng phòng, ban tiếp nhận nhiệm vụ, tổ chức liên kết thông tin, thực hiện các nhiệm vụ ban giám đốc phân công Các trưởng phòng, ban phân chỉ đạo các nhân viên thực hiện Nhân viên các phòng, ban thực hiện các nghiệp vụ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đây là một cơ cấu tổ chức dạng giản đơn. Với cơ cấu tổ chức này rất thích hợp với quy mô tương đối nhỏ như Phương Đông. Ngoài ra, đây là một cơ cấu tổ chức chặt chẽ và linh hoạt vì nhà quản trị cũng chính là chủ công ty, là người trực tiếp điều hành công ty và ra toàn bộ các quyết dịnh. Cơ cấu tổ chức này giúp nhà quản trị dễ dàng trong khâu kiểm tra. Quyền ra quyết định được tập trung một cách cao độ, dễ dàng cho các quyết định quản trị. Chính sự đơn giản của cơ cấu tổ chức đã cho phép thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng, kịp thời và loại trừ được những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân. 4.2.1.3 Lãnh đạo Phương Đông luôn xem trọng bộ phận lãnh đạo của công ty. Các thành viên trong Ban giám đốc là những cá nhân có đủ năng lực và trình độ lãnh đạo. Họ là những cá nhân giàu kinh nghiệm, am hiểu thị trường và quan trọng nhất là hết lòng vì sự phát triển của công ty. Các thành viên trong lãnh đạo đều đã tốt nghiệp đại học, có nhiều kinh nghiệm trong quản lí và điều hành, không những am hiểu được những nhu cầu của thị trường mà còn nắm bắt được những tâm tự và nguyện vọng của nhân viên. Vì thế trong những năm qua, ban giám đốc của công ty luôn nhận được sự ủng hộ và tín nhiệm của các thành viên góp vốn cũng như của công nhân viên trong công ty. Phương Đông có cách lãnh đạo tương đối mở, tuyệt đối không có cán bộ quản lí sử dụng quyền hạn của mình mà chèn ép nhân viên. Từng cá nhân trong Ban giám đốc đều tự phấn đấu hoàn thiện mình để nhân viên noi theo. Ban giám đốc luôn tạo điều kiện cho từng cá nhân trong công ty phát triển, phát huy được khả năng của mình góp phần đưa công ty vững mạnh hơn. Ban giám đốc luôn quan tâm đến hoạt động thu lợi nhuận cho công ty, tuy nhiên không phải đạt lợi nhuận bằng mọi cách, mà chính sách của công ty là luôn quan tâm, chăm sóc đời sống nhân viên của công ty, đời sống công nhân viên ổn định thì họ mới có thể hết mình vì công việc. 4.2.1.4 Kiểm soát Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng được tốt nhất, Phương Đông có hệ thống kiểm soát khá hoàn thiện. Nhìn chung có thể chia ra làm hai hệ thống kiểm soát là kiểm soát chất lượng kĩ thuật sản phẩm và kiểm soát thông tin, dịch vụ khách hàng. Hệ thống kiểm soát chất lượng hoạt động với mục đích đảm bảo các sản phẩm làm ra đạt các tiêu chuẩn về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, đảm bảo đạt các tiêu chuẩn xuất khẩu vào các thị trường dù là khó tính nhất. Nhờ có hệ thống kiểm soát chất lượng mà các sản phầm của Phương Đông sản xuất ra nhìn chung là đảm bảo các yêu cầu kĩ thuật, sai lệch hầu như không đáng kể. Phương Đông quan niệm không chỉ bán được sản phẩm là hết trách nhiệm mà xem công việc chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng không kém việc bán hàng. Hệ thống kiểm soát dịch vụ trước và sau bán hàng đảm bảo cho các dịch vụ chăm sóc khách hàng hoạt động tốt, không bỏ sót khách hàng, không để khách hàng đợi quá lâu mới có thông tin phản hồi. Để giữ khách hàng thì các dịch vụ sau bán hàng là một phần không thể bỏ qua của Phương Đông. Sơ đồ kiểm soát chất lượng của Phương Đông Ngư dân đánh bắt và nông dân nuôi trồng bước đầu đảm bảo chất lượng cá tươi sống trước khi bán cho Phương Đông Nhân viên tiếp nhận cá nguyên liệu vào kho, đảm quá trình tiếp nhận nhanh chóng, đưa nguyên liệu vào kho và bảo quản Quy trình sản xuất được đảm bảo đạt các tiêu chí chất lượng xuất khẩu, ứng dụng các hệ thống kiểm soát chất lượng vào quá trình sản xuất Nhân viên kinh doanh bán sản phẩm, thực hiện các nghiệp vụ chăm sóc sau bán hàng, đảm bảo khách hàng luôn hài lòng Nhân viên thu mua kiểm tra chất lượng nguyên liệu, đảm bảo đạt yêu cầu, thực hiện các nghiệp vụ bảo quản cá nguyên tươi 4.2.2 Hoạt động Marketing 4.2.2.1 Sản phẩm Phương Đông có hai dòng sản phẩm chính đó là cá tra và chả cá. Đây là hai dòng sản phẩm mà công ty đã và đang rất thành công trên thị trường. Về cá tra công ty có các mặt hàng như : fillet, cắt khúc, cắt miếng, fillet cuộn nhẩn, fillet cuộn hoa hồng, fillet cuộn dọc, fillet xiên que, fillet xiên que ớt. Về chả cá công ty có các mặt hàng sau: ESO (100% cá mối), ITOYORI (100% cá đổng), chả cá thông thường bao gồm nhiều loại cá với các độ dai từ 100 đến up 900. Các sản phẩm làm ra đều đạt sự đồng đều tương đối, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng, và đang có được nhiều lợi thế hơn các đối thủ trên thương trường. Các sản phẩm này được Phương Đông chào bán trên tất cả các thị trường, thị trường Châu Á ưa chọn sử dụng chả cá trong khi các thị trường khác chuộng các sản phẩm cá tra hơn. Mặt hàng chả cá là một điểm mạnh cạnh tranh của công ty, các đối thủ trực tiếp của Phương Đông hiện nay hầu như đều tập trung vào mặt hàng cá tra và cá basa. Nhưng sản phẩm chả cá mới là sản phẩm có giá trị gia tăng cao đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Vì vậy trong tương lai công ty cần đưa ra nhiều biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng chả cá. Hiện tại công ty không thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm mà tập trung toàn bộ vào hai mặt hàng này mà chủ yếu là chả cá, tập trung đầu tư đi sâu vào chất lượng sản phẩm. Tuy tung ra thị trường ít sản phẩm, nhưng sản phẩm đạt chất lượng cao nên khách hàng rất thích sản phẩm của Phương Đông. 4.2.2.2 Giá cả Hiện tại dù sản phẩm đều đạt chất lượng khá tốt nhưng sản phẩm của Phương Đông vẫn đang được bán ở các mức giá hợp lí, không quá cao cũng không quá thấp so với mặt bằng chung của thị trường. Tuy đã kinh doanh một khoảng thời gian tương đối trên thị trường nhưng thương hiệu Phương Đông không phải là một thương hiệu mạnh trên thị trường, vì vậy chính sách giá của Phương Đông mang tính linh hoạt khá cao. Tùy thị trường mà có chính sách giá thích hợp nhưng chủ yếu là có lời tương đối để giới thiệu và chào bán sản phẩm. Ngoài sự đặc thù của thị trường, giá cả sản phẩm của Phương Đông phụ thuộc khá nhiều vào giá nguyên liệu thị trường. Đối với sản phẩm chả cá, do đây là sản phẩm được làm từ cá biển thu mua của các ngư dân đánh bắt nên giá cả phụ thuộc nhiều vào vụ mùa và thời tiết. Khi vào mùa và khi thời tiết ổn định, ngư dân đánh bắt được nhiều thì giá cá nguyên liệu làm chả rẻ nên giá chào bán sản phẩm trên thị trường cũng thấp theo. Và ngược lại khi nguồn đánh bắt yếu, giá cá nguyên liệu tăng cao thì sản phẩm chả cá sẽ được bán với giá cao để đảm bảo lợi nhuận cho công ty. Đối với các mặt hàng của cá tra, giá cả thường biến động nhiều theo giá cá mua tại các ao nuôi. Hiện nay có rất nhiều công ty xuất khẩu mặt hàng làm từ cá tra, điều này làm cho giá cá tại các ao tăng cao. Mặt khác do ngày càng có nhiều công ty chào bán mặt hàng này nên giá mặt hàng này hiện đang ở mức thấp do các công ty cạnh tranh nhau về giá. Mặt khác căn cứ vào tình hình hiện tại, giá cá nguyên liệu sẽ tiếp tục gia tăng hơn nữa do mặt hàng tôm của Việt Nam bị nhiễm chất cấm là trifluraline rất khó để xuất khẩu, điều này khiến các công ty sẽ chuyển qua chế biến và chào bán nhiều mặt hàng từ cá hơn. 4.2.2.3 Phân phối Hệ thống phân phối có thể xem là một điểm yếu của Phương Đông ở thời điểm hiện tại. Các hoạt động phân phối gần như phải thuê ngoài, công ty không có đại diện tại các thị trường để giải quyết những trục trặc xảy ra. Phương Đông cũng không có đại lí hàng tại các thị trường, khách hàng của Phương Đông là những khách hàng độc lập, liên hệ trực tiếp mua bán với công ty. Hiện tại Phương Đông đang xúc tiến hoàn thiện hệ thống phân phối cho riêng mình, xây dựng kênh phân phối hàng hóa ở các nước, qua đó từng bước khẳng định thương hiệu Phương Đông. Qua đây cho thấy Phương Đông còn rất yếu trong khâu phân phối, từ đó dẫn đến sản lượng bán ra không được như mong đợi. Trong tương lai công ty cần khắc phục được điểm yếu này để tăng cường tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. 4.2.2.4 Chiêu thị Hiện tại các hoạt động chiêu thị chính của Phương Đông là tham gia các hội chợ chuyên ngành thủy sản trong và ngoài nước. Tại các hội chợ Phương Đông đều mang đến gian hàng giới thiệu sản phẩm của mình để qua đó giới thiệu sản phẩm của mình với bạn bè trong và ngoài nước. Hội chợ là nơi gặp gỡ giao lưu và là nơi tìm kiếm khách hàng của Phương Đông. 4.2.3 Hoạt động nhân sự Nhân sự là vấn đề cốt lõi cho mọi sự thành công, con người luôn ở trung tâm và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nhận biết được đều này, Ban giám đốc Phương Đông xem vấn đề nhân sự là vấn đề quan trọng cần quan tâm đặc biệt ở hiện tại và tương lai. Phương Đông luôn có chỗ cho những cá nhân có tài phát triển, công ty luôn có những chính sách đặc biệt dành cho các cá nhân xuất sắc đem lại thành công cho công ty. Tỷ lệ trình độ lao động của Phương Đông 2% 7% 9% 14% 68% Đại học Cao đẳng Trung học Thợ Lao động phổ thông (Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Phương Đông) Hình 4.6: BIỂU ĐỒ TỶ LỆ TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG CỦA PHƯƠNG ĐÔNG Xem xét biểu đồ dưới ta thấy lao động phổ thông trong công ty chiếm tỉ lệ rất cao 68%, đây là lực lượng có trình độ thấp, họ chủ yếu là những công nhân làm việc ở các phân xưởng, xử lí nguyên liệu, là bộ phận lao động trực tiếp của công ty. Vì vậy, để sử dụng có hiệu quả các loại máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại như ngày nay thì công ty phải đào tạo công nhân của mình đạt trình độ chuyên môn hơn. Tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm 14% nhân viên công ty. Đây là số lao động có trình độ cao, được đào tạo cơ bản tại các trường đại học, vì vậy các nhân viên này được bố trí làm việc tại các vị trí chủ chốt trong công ty, nơi đòi hỏi người đảm nhận công việc phải có cả về trình độ chuyên môn cao và nhân phẩm tốt. Các nhân viên này đảm nhận nhiệm vụ quản trị cấp trung. Đảm bảo thực thi các nghiệp vụ rành mạch. Tỉ lệ nhân viên cao đẳng là 9%, trung học là 7% và thợ 2% các nhân viên này đã được đào tạo sâu các chuyên môn nghiệp vụ chuyên ngành tại nhà trường, tuy nhiên lại không được đào tạo về tầm nhìn như các nhân viên có trình độ đại học. Do đó các nhân viên này đảm nhận nhiệm vụ quản trị cấp cơ sở như các tổ trưởng, đội trưởng. Đảm bảo quản lí và thúc đẩy quá trình sản xuất, động viên khích lệ các nhân viên dưới cấp mình làm việc nhanh chóng và hiệu quả. 4.2.4 Hoạt động tài chính kế toán Tài chính là một trong những nhân tố quan trọng thể hiện vị thế cạnh tranh của công ty, thông qua tỉ số than