Luận văn Hoạch định chiến lược marketing cho gói cước Big Save của Beeline tại Việt Nam giai đoạn 2012 - 2017

Luận văn Hoạch đinh chiêń lược marketing cho gói cước Big Save của Beeline tại Việt Nam giai đoaṇ 2012 – 2017 Lời mở đầu Là một trong những nền kinh tế phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á, Việt Nam đang nỗ lực đáng kể nhằm hiện đại hóa và mở rộng hạ tầng viễn thông của mình. Được sự hỗ trợ của Bộ Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, Việt Nam có cơ hội tiếp cận các cải tiến mới nhất của các nhà cung cấp và các công ty điều hành viễn thông quốc tế có tầm ảnh hưởng lớn nhất, và qua đó vươn ra khu vực và xa hơn nữa. Thị trường viễn thông Việt nam đang là một mảnh đất màu mỡ để các doanh nghiệp trong nước và quốc tế khai thác. Đối với các doanh nghiệp trong ngành thông tin di động nói chung và công ty thông tin di động Gtel với thương hiệu Beeline nói riêng thì đây là những cơ hội đi kèm thách thức…. Hiện nay nhu cầu thị trường thông tin di động còn rất lớn. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường không thể không tránh khỏi việc cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành. Do vậy, để đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh thì việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng một cách tốt nhất, hoàn hảo nhất, nhanh nhất đó là một công việc khó khăn. Xuất phát từ vấn đề trên, chúng tôi chọn đề tài: “Hoạch đinh chiến lược marketing cho gói cước Big Save của Beeline tại Viợ̀t Nam giai đoạn 2012 – 2017” Xin cám ơn thầy hướng dẫn – thạc sĩ Nguyễn Văn Thi đã giúp đỡ tận tình trong suốt quá trình thực hiện đề tài của nhóm. Contents CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING. I. Những vấn đề cơ bản về marketing 1. Khái niệm marketing. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực tế và nhận thức khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa Marketing khác nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản ánh ở nội dung mà nó chứa đựng. Nhưng ai cũng công nhận rằng Marketing ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động thương mại, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Trải qua nhiều giai đoạn, thuật ngữ Marketing được đề cập đến như Marketing bán hàng, Marketing bộ phận. Ngày nay, dưới ánh sáng của khoa học kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý và với trình độ tiên tiến của nền công nghiệp hiện đại, Marketing công ty hay Marketing hiện đại ra đời. Theo quan điểm mới này, hoạt động Marketing đã có bước phát triển mạnh cả về lượng và chất, giải thích một cách đúng đắn hơn ý nghĩa mà nó chứa đựng. Ta có thể định nghĩa Marketing như sau: “Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”(Theo E.J McCarthy). Và để ứng dụng Marketing hiện đại vào lĩnh vực thương mại của các tổ chức kinh tế, có thể chấp nhận khái niệm Marketing thương mại: “Marketing thương mại là quá trình tổ chức, quản lý và điều khiển các hoạt động nhằm tạo ra khả năng và đạt được mục tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất sản phẩm của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhà sản xuất, nhà thương mại và người tiêu thụ”. 2. Phân loại marketing. Ta có thể phân loại Marketing theo hai loại sau: 2.1- Marketing truyền thống hay marketing cổ điển: Toàn bộ hoạt động marketing chỉ diễn ra trên thị trường trong khâu lưu thông. Hoạt động đầu tiên của Marketing là làm việc với thị trường và việc tiếp theo của nó trên các kênh lưu thông. Như vậy, về thực chất Marketing cổ điển chỉ chú trọng đến việc tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa, dịch vụ sản xuất ra và không chú trọng đến khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn nếu chỉ quan tâm đến khâu tiêu thụ thì chưa đủ mà còn cần quan tâm đến tính đồng bộ của cả hệ thống. Việc thay thế Marketing cổ điển bằng lý thuyết Marketing khác là điều tất yếu. 2.2- Marketing hiện đại: Sự ra đời của marketing hiện đại đã góp phần to lớn vào việc khắc phục tình trạng khủng hoảng thừa và thúc đẩy khoa học, kỹ thuật phát triển. Marketing hiện đại đã chú trọng đến khách hàng hơn, coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa và khách hàng và nhu cầu của họ đóng vai trò quyết định. Mặt khác do chú ý đến tính đồng bộ của cả hệ thống nên các bộ phận, đơn vị đều tập trung tạo lên sức mạnh tổng hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Mục tiêu của Marketing là tối đa hoá lợi nhuận nhưng đó là mục tiêu tổng thể, dài hạn còn biểu hiện trong ngắn hạn lại là sự thoả mãn thật tốt nhu cầu khách hàng. 3. Các chức năng của marketing. * Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu khách hàng. Thông qua việc nghiên cứu thị trường các thông tin về khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hay quyết định mua của khách hàng, các nhà sản xuất kinh doanh đã tạo ra những sản phẩm, hàng hóa làm hài lòng khách hàng ngay cả những người khó tính nhất. Nhu cầu của khách hàng ngày nay thay đổi nhiều so với trước kia, nếu trước kia nhu cầu của người tiêu dùng chỉ là vật phẩm làm thoả mãn nhu cầu thiết yếu, sinh lý thì nay ngoài yếu tố trên hàng hóa còn phải thoả mãn nhu cầu cao hơn như nhu cầu tự thể hiện, tâm linh, trình độ kiến thức, cấp bậc... Thực hiện chuỗi hoạt động của mình Marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động của bộ phận kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường các xí nghiệp sản xuất bao gói, nhãn hiệu...nhằm mục tiêu chung là làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường, thoả mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng. * Chức năng phân phối. Chức năng phân phối bao gồm tất cả các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu sản phẩm hàng hóa từ khi nó kết thúc quá trình sản xuất cho đến khi nó được giao cho những cửa hàng bán lẻ hoặc giao trực tiếp cho người tiêu dùng. Thông qua chức năng này, những người tiêu thụ trung gian có khả năng tốt sẽ được phát triển. Ngoài ra nó còn hướng dẫn khách hàng về các thủ tục ký liên quan đến quá trình mua hàng, tổ chức các tổ vận tải chuyên dụng, hệ thống kho bãi dự trữ bảo quản hàng hóa... Đặc biệt, chức năng phân phối trong Marketing có thể phát hiện ra sự trì trệ, ách tắc của kênh phân phối có thể xảy ra trong quá trình phân phối. * Chức năng tiêu thụ hàng hóa. Chức năng này thâu tóm thành hai hoạt động lớn: kiểm soát giá cả và các nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật bán hàng. * Các hoạt động yểm trợ. Thông qua việc hỗ trợ cho khách hàng, Marketing giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và là công cụ cạnh tranh hiệu quả khi mà việc tối ưu hóa chi phí dẫn đến việc khó có thể cạnh tranh bằng giá. Các hoạt động yểm trợ có thể kể đến như quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội trợ, triển lãm và nhiều hoạt động dịch vụ khách hàng khác. II. Chiến lược marketing và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing 1. Khái niện chiến lược marketing. Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận, Công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu người thị tiêu dùng đối với sản phẩm của mình đang kinh doanh và các đối thủ hiện có và tiềm năng trên thị trường. Căn cứ vào lượng thông tin đã thu thập ở trên Công ty tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm và sử dụng phối hợp các công cụ Marketing. Bằng việc thiết lập chiến lược Marketing các hoạt động Marketing của Công ty được thực hiện theo một quy trình có hướng đích cụ thể phù hợp với những đặc điểm thị trường của Công ty. Chiến lược Marketing của Công ty có thể được hiểu như sau: “Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vịtổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ Marketing và mức chi phí cho Marketing” (- theo Philip Kotler.) Cũng có thể định nghĩa chiến lược Marketing thực chất là Marketing mix và thị trường trọng điểm (theo Marketing thương mại): “Chiến lược là sự kết hợp đồng bộ mang tính hệ thống giữa Marketing hỗn hợp và thị trường trọng điểm. Các tham số Marketing hỗn hợp được xây dựng và hướng tới một nhóm khách hàng (thị trường trọng điểm) cụ thể.” Marketing hỗn hợp hay Marketing mix ở đây là một tập hợp các biến số mà Công ty có thể kiểm soát và quản lý được. Nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến. 2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược Marketing. 2.1- Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing. Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp cần đặt cho mình một mục tiêu và cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Khi việc quản lý và điều hành công việc dựa trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp thì việc lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Kế hoạch chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu cần vươn tới của mình và chỉ đạo sự phối hợp các hoạt động hoàn hảo hơn. Đồng thời kế hoạch chiến lược cũng giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống những vấn đề kinh doanh nhằm đem lại những chuyển biến tốt đẹp hơn. Nằm trong chiến lược chung của doanh nghiệp, chiến lược Marketing thể hiện sự cố gắng của Công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh và sự biến động của môi trường kinh doanh. Chỉ khi lập được chiến lược Marketing thì Công ty mới có thể thực hiện một cách đồng bộ các hoạt động Marketing bắt đầu từ việc tìm hiểu và nhận biết các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá những điều kiện khác bên trong của Công ty để từ đó có những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến nhằm đạt tới mục tiêu đã định sẵn. Với ý nghĩa đó việc xây dựng chiến lược Marketing thực sự là công việc quan trọng cần thiết cần phải làm đối với mỗi doanh nghiệp. Đây là công việc đầu tiên để xây dựng một chương trình Marketing của doanh nghiệp và làm cơ sở để tổ chức và thực hiện các hoạt động khác trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị Marketing nói riêng. 2.2- Vai trò của chiến lược marketing. Chiến lược Marketing và Marketing hỗn hợp là hoạt động hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại, chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thông tin hữu ích về thị trường, có điều kiện mở rộng thị trường và tăng quy mô kinh doanh. Các công cụ Marketing giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường tăng thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhờ có chiến lược Marketing các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị trường tiềm năng, chinh phục và lôi kéo khách hàng và có thể nói rằng chiến lược Marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp gần hơn với thị trường. Quản trị chiến lược Marketing sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ mục đích và hướng đi mà cụ thể là việc xây dựng các chiến lược Marketing mix cho thị trường mục tiêu. Chính điều này gắn kết mọi cá nhân, mọi bộ phận bên trong tổ chức cùng đòng tâm hiệp lực để đạt mục đích chung. Hoạch định chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp nắm vững cơ hội, nguy cơ, hiểu rõ điểm mạn điểm yếu của mình trên cơ sở đó có khả năng đối phó với những biến động của thị trường và có được chiến lược thích hợp. Vai trò của chiến lược Marketing chỉ có thể đạt được nếu doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch chiến lược Marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ của chiến lược Marketing mix, của mọi bộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Xây dựng chiến lược Marketing đúng hướng tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh. 3. Một số chiến lược marketing điển hình. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lược Marketing của Công ty dưới những hoàn cảnh khác nhau. Dưới đây là một số chiến lược Marketing điển hình. 3.1- Chiến lược Marketing theo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ kỹ nghệ nhất định hình thành một số hãng nắm vai trò là: người đứng đầu thị trường, là hãng thách thức thị trường, các hãng đi theo hay hãng nép góc. Đối với mỗi một loại hãng có thể hình thành nên một số chiến lược riêng biệt như sau: Với các hãng dẫn đầu thị trường, họ phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phòng thủ tích cực trước những tấn công của các hãng khác đặc biệt là những hãng thách thức thị trường. Các chiến lược phòng thủ được sử dụng như: + Phòng thủ vị thế, đây là chiến lược hay được sử dụng nhằm duy trì vị trí của mình bằng tất cả những nỗ lực Marketing mix và bằng các nguồn lực bên trong của hãng. + Phòng thủ mạn sườn là một kiểu chiến lược khác mà hãng dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn khi tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về hệ thống phân phối hay mức giá cao. Ngoài ra hãng có thể sử dụng một số chiến lược khác tùy thuộc vào điều kiện của mình cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường như chiến lược hạ thủ trước, chiến lược phòng thủ bằng phản công, chiến lược phòng thủ cơ động, chiến lược co cụm. Với các hãng thách thức thị trường, họ là những hãng có những ưu thế nhất định về khả năng tài chính, kỹ thuật. Vì vậy các hãng này thường áp dụng những chiến lược Marketing thể hiện tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược thường được lựa chọn là: + Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo chiến lược này các hãng thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối thủ. + Chiến lược tấn công mạn sườn, đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược tấn công đường vòng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối đầu giữa các hãng với đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ. Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:  + Chiến lược theo sát, theo chiến lược này các hãng đi theo cố gắng bám sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các hãng dẫn đầu. + Chiến lược theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt bằng một số sự thay đổi về thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả... + Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. Với các hãng nép góc. Các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Hãng theo đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp với khả năng của hãng. 3.2- Kiểu chiến lược từ sự phân tích ma trận thị phần tăng trưởng. Ma trận thị phần - tỷ lệ tăng trưởng thể hiện một tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí nào trong mối quan hệ giữa thị phần và tốc độ tăng trưởng. Tùy theo vị trí của các hãng trên ma trận mà có thể có những chiến lược nhất định như: + Chiến lược xây dựng, chiến lược này thường áp dụng với các đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng thị phần lại tương đối thấp. + Chiến lược duy trì, chiến lược gặt hái ngay. Các đơn vị có tỷ lệ tăng trưởng cao, hoặc khá cao nhưng có thị phần lớn có thể áp dụng chiến lược này. + Chiến lược loại bỏ, được áp dụng với các đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng thấp và thị phần tương đối hẹp. III. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược marketing Dưới đây là quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp sử dụng khá phổ biến. Sơ đồ 1. Quá trình xây dựng chiến lược Marketing. Nhu cầu và hành vi của khách hàng. Mục tiêu, nguồn lực Công ty Đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai S W O T Thị trường mục tiêu Sản phẩm Giá cả Xúc tiến tiến Phân phối Môi trường Marketing Phân đoạn thị trường Vị trí và sự khác biệt của Công ty Mục tiêu Marketing 1. Phân tích môi trường Marketing. Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường nhất định. Có nghĩa là các tổ chức đều bị bao bọc bởi và phải đối đầu với những lực lượng bên ngoài. Nhà quản lý không thể điều chỉnh sự tồn tại khách quan của những lực lượng môi trường bên ngoài nhưng chúng có lại có tác động và gây ảnh hưởng tới thái độ khách hàng và sự phát triển hỗn hợp Marketing có hiệu quả của doanh nghiệp. Công việc của nhà quản trị Marketing là phát hiện và phân tích một cách xác đáng các biến số không thể kiểm soát được đó để làm cơ sở hoạch định Marketing mix cho phù hợp. Như vậy môi trường Marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Phân tích môi trường Marketing là giúp doanh nghiệp thấy được các ảnh hưởng của môi trường, dự đoán sự tác động của chúng và đưa ra các quyết sách Marketing thích nghi với các tác động đó. Môi trường Marketing bao gồm những yếu tố sau: 1.1- Môi trường văn hóa xã hội. Hoạt động Marketing dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó. Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ lúc được sinh ra, lớn lên... Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, đây là các yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Khi phân tích môi trường văn hóa cho phép doanh nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ của mình. Tiêu thức thường nghiên cứu đó là: + Dân số hay số người hiện hữu trên thị trường. Thông qua tiêu thức này cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu. + Xu hướng vận động của dân số như tỷ lệ sinh, tử, độ tuổi trung bình và các lớp già trẻ. Nắm được xu hướng vận động của dân số có thể đánh giá được dạng của nhu cầu và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đó. + Sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động. + Thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ. Yếu tố này liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu theo khả năng tài chính. + Nghề nghiệp tầng lớp xã hội. + Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo. 1.2- Môi trường chính trị, pháp luật. Môi trường chính trị bao gồm các đường lối, chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật và sự thể hiện của các quy định, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động Marketing. Các yếu tố thuộc môi trường này chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ hoàn thiện và thực thi pháp luật trong nền kinh tế. Các yếu tố của môi trường chính trị pháp luật có thể kể đến như: + Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế. + Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của Chính phủ. + Mức độ ổn định chính trị, xã hội. + Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực thi pháp luật trong đời sống kinh tế, xã hội. 1.3- Môi trường kinh tế và công nghệ. Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế và công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Các yếu tố thuộc môi trường này quy định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4- Môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên vượt qua đối thủ của mình. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh trong nên kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo, chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là điều không thể tranh khỏi. 1.5- Môi trường địa lý, sinh thái. Tham gia vào quá trình xác định cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh còn có các yếu tố thuộc môi trường địa lý, sinh thái. Các yếu tố địa lý sinh thái từ lâu đã được nghiên cứu xem xét để có kết luận về cách thức và hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố môi trường sinh thái không chỉ liên quan đến vấn phát triển bền vững của một quốc gia mà còn liên quan lớn đến khả năng phát triển bền vững của từng doanh nghiệp. Các yếu tố thường nghiên cứu bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu thời tiết, tính chất mùa vụ, các vấn đề cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường. 2. Phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. Bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược Marketing là Công ty cần phải tiến hành phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. 2.1- Nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu hàm chứa ba mức độ đó là: nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Trong đó, nhu cầu tự nhiên phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm nào đó, nhu cầu này được hình thành do trạng thái ý thức thiếu hụt về một vật phẩm, dịch vụ cho tiêu dùng. Mỗi người có một trạng thái ý thức khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu sinh lý, môi trường giao tiếp xã hội và chính bản thân người đó. Còn nhu cầu mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người nhưng phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân. Mỗi người có một trình độ văn hóa và tính cách khác nhau nên nhu cầu mong muốn có dạng đặc thù khác nhau. Tuy nhiên việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng là nhằm xác định xem sản phẩm của mình có phù hợp với người tiêu dùng không cả về yếu tố xã hội, cá nhân và tình hình tài chính. Vì vậy, nhà quản trị phải nghiên cứu nhu cầu có khả năng thanh toán đây là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của khách hàng. Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh nói chung và kế hoạch, chiến lược Marketing nói riêng. Căn cứ vào việc phân tích, tìm hiểu và phát hiện nhu cầu khách hàng các nhà quản trị Marketing có thể thiết lập được chiến lược Marketing và tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing sao cho mọi nỗ lực của tất cả các bộ phận trong Công ty đều hướng về khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm bán ra phù hợp với thị hiếu và khả năng tài chính của người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng thoả mãn ở mức độ cao nhất có thể đạt được. 2.2- Phân tích hành vi mua của khách hàng. Hành vi mua hàng của khách hàng vô cùng đa dạng và phong phú, mỗi người có một nhu cầu mua sắm riêng và vì thế hành vi mua sắm của khách hàng không hề giống nhau. Việc phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp. Nhận biết và đưa ra các phương án thích hợp với hành vi mua sắm của khách hàng giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với khách hàng và nhờ đó mà thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Có nhiều cách phân loại khách hàng khác nhau nhau nhưng đối với doanh nghiệp thương mại người ta thường phân khách hàng theo hai nhóm cơ bản Khách hàng là người tiêu thụ trung gian và khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng. Dưới đây là bảng so sánh giữa hai nhóm khách hàng của doanh nghiệp: Bảng 1: So sánh khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Nhóm khách hàng là người tiêu thụ trung gian Nhóm khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng 1. Khái niệm Người tiêu thụ trung gian là tất cả những khách hàng thực hiện hành vi mua hàng để thoả mãn nhu cầu của một tổ chức chứ không phải của cá nhân họ. Người tiêu thụ cuối cùng là tất cả những khách hàng thực hiện hành vi mua hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân hoặc gia đình của họ. 2. Đặc điểm + Mua hàng để thoả mãn hoạt động của tổ chức. + Nhu cầu người tiêu thụ trung gian xuất phát và phụ thuộc vào người tiêu thụ cuối cùng. + Có số lượng ít hơn nhưng khối lượng mua là lớn đến rất lớn. + Tần suất xuất hiện trên thị trường thấp. + Họ cần độ tin cậy chắc chắn và ổn định của nhà cung cấp. + Quyết định, cách thức mua hàng rất đa dạng, phức tạp. + Mua hàng để thoả mãn nghiên cứu cá nhân. + Có số lượng lớn nhưng khối lượng mua và giá trị mua thấp. + Số lần xuất hiện trên thị trường lớn. + Không quá chú trọng đến nhà cung cấp. + Cố gắng tối ưu hóa lợi ích cho bản thân. + Chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố liên quan như kinh tế, văn hóa, gia đình... Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. 3. Xác định mục tiêu và nguồn lực của Công ty. 3.1- Xác định mục tiêu của Công ty. Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động, nhất là trong Marketing cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các kết quả mong muốn mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu của doanh nghiệp thường đề cập đến là mức lợi nhuận, tăng trưởng, vị thế và an toàn nhưng mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn phải là mục tiêu lợi nhuận (không tính đến các tổ chức phi lợi nhuận), tuy vậy trong quá trình hoạt động Công ty có thể đề ra các mục tiêu khác, mục tiêu ưu tiên, quan trọng số một trong một thời kỳ, trung hoặc ngắn hạn tuỳ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Mỗi một doanh nghiệp cần xác định cho mình mục tiêu kinh doanh vì đây sẽ là kim chỉ nam cho hành động, mọi thành viên trong Công ty hiểu được đích và hướng mọi nỗ lực của mình vào đấy, mục tiêu của doanh nghiệp thực sự có tác dụng tập hợp sức mạnh của cả doanh nghiệp, tạo ra sự nhất quán và thống nhất cao. Các mục tiêu, mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Mọi mục tiêu cần được phân tích để xác định chiến lược nào phù hợp với các mục tiêu đó. Như vậy mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, mục tiêu được phân bổ thành các chỉ tiêu, là căn cứ để đánh giá các tình huống xử lý khác nhau, nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong quản lý doanh nghiệp. 3.2- Nguồn lực của Công ty. Cơ hội và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ánh tiềm lực của một doanh nghiệp cụ thể. Tiềm lực hay nguồn lực của Công ty phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan dường như có thể kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận. Tiềm lực của doanh nghiệp không phải là bất biến, có thể phát triển theo hướng mạnh hơn hoặc yếu đi, có thể thay đổi toàn bộ hoặc bộ phận. Tuy vậy, các yếu tố tiềm lực thường có độ trễ so với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh và hạn chế khả năng phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Phân tích tiềm lực của doanh nghiệp là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại để lựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứng với sự biến động theo hướng đi lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến bao gồm: + Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó. + Tiềm năng con người: Trong kinh doanh và đặc biệt là kinh doanh thương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. + Tiềm lực vô hình: Là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao gồm: hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, mức độ nổi tiếng của hàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo. + Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ tổ chức quản lý: Là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Ngoài ra tiềm lực của doanh nghiệp còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tuỳ theo mỗi doanh nghiệp với những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi trọng, tiềm lực kia là thứ yếu. Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp biết rõ tiềm lực của mình để từ đó nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn- phù hợp với năng lực của mình. 4. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là xu thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lượng đối thủ hiện có trên thị trường và các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lược của họ như thế nào, kế hoạch của họ trong thời gian tới, ưu nhược điểm của họ... Căn cứ vào những thông tin thu thập được doanh nghiệp sẽ tạo cho mình hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp và đứng vững trong “thương trường”. 5. Phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội nguy cơ-(phân tích SWOT) Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh một trong những mô hình hay sử dụng là mô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT). Phương pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học. Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau: + Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Công ty và những cơ hội và nguy cơ mà Công ty gặp phải từ môi trường bên ngoài. + Đưa ra các kết hợp từng cặp logic. + Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu có thể). 5.1- Phân tích điểm mạnh (Strengths). Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty. Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau: + Năng lực tài chính thích hợp. + Suy nghĩ tốt của những người mua. + Người lãnh đạo có khả năng + Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng. + Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế. + Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt. + Những lợi thế về giá. + Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn +Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm + Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt. + Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ. + Hệ thống thông tin nhạy bén. + Sức mạnh nguồn lực của Công ty. Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 5.2- Phân tích điểm yếu (Weaknesses). Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích Marketing là: + Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào. + Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời. + Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý. + Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược. + Tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D). + Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn. + Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến. + Mạng phân phối yếu kém. + Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình. + Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược. + Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương đối so với những đối thủ cạnh tranh. Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành công điều đó. 5.3- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities). Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn. Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác và vượt qua nó để thu lợi nhuận. Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công ty, người quản lý sẽ không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình nếu không nhận biết các cơ hội về sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh nghiệp riêng biệt. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau: + Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng phân đoạn mơi. + Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng. + Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp. + Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài. + Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh. + Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường. + Nẩy sinh những công nghệ mới. Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác. 5.4- Phân tích nguy cơ (Threats). Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: + Những đối thủ có giá thấp hơn. + Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế. + Sự tăng trưởng thị trường chậm. + Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia. + Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng. + Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ. + Thay đổi của nhân khẩu học... Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, tổ chức, họ chỉ có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với nó thì cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 5.5- Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T. Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta xây dựng các kết hợp chiến lược. Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường. Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST). Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy cơ gây ra. 5.6- Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT. Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố. Sự kết hợp này sẽ đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường bên ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, lé tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình. Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc đưa ra kết hợp này là rất khó khăn nhiều khi không thực hiện được. 6. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường trọng điểm của Công ty. 6.1- Phân đoạn thị trường. Theo Mc Carthy: “Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự nhau và người bán đưa ra những sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”. Mỗi một doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều tiến hành xác định cho mình thị trường để từ đó phân tích các yếu tố của nó như cung cầu, giá cả, cạnh tranh. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ để doanh nghiệp có thể tổ chức tốt quá trình kinh doanh của mình. Nếu chỉ dừng lại ở việc mô tả thị trường trên giác độ kinh tế doanh nghiệp khó có khả năng mô tả chính xác và cụ thể đối tượng tác động và các yếu tố chi tiết liên quan. Đặc biệt là khó có thể đưa ra các công cụ điều khiển kinh doanh có hiệu quả. Trong kinh doanh phải tiến hành mô tả thị trường một cách cụ thể hơn từ góc độ kinh doanh của doanh nghiệp. Phân đoạn thị trường là nhằm phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc một vài đặc tính chung và mỗi nhóm được coi là một đoạn của toàn bộ thị trường. Có rất nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những tiêu thức phân đoạn phù hợp với mặt hàng kinh doanh và khả năng của mình. Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường thường được sử dụng: + Phân đoạn theo lợi ích, cơ sở để phân đoạn là lợi ích mà người tiêu dùng tìm kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Tiêu thức này cho phép đo lường hệ thống giá trị và khả năng mua các nhãn hiệu sản phẩm khác nhau trong một loại sản phẩm của người tiêu dùng. + Phân đoạn theo hành vi, tập trung vào các đặc tính của người tiêu dùng. + Phân đoạn theo tiêu thức dân số xã hội, các yếu tố của tiêu thức dân số, xã hội bao gồm giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ, tôn giáo... Đây là những tiêu thức phổ biến để phân đoạn thị trường và chúng đã đem lại thành công hơn hẳn các tiêu thức khác nhất là trong phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng. Trong thực tế các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều tiêu thức khác nhau khi tiến hành phân đoạn nhưng đối với một sản phẩm cụ thể và một thị trường cụ thể thì chỉ có rất ít các tiêu thức có thể sử dụng. Cần phải nói thêm rằng việc tiến hành phân đoạn thị trường là rất tốn kém và mất thời gian, doanh nghiệp không nên phân đoạn thị trường nếu như việc phân đoạn đó không đem lại hiệu quả nhưng nếu thị trường nhất thiết phải phân đoạn mà doanh nghiệp lại không tiến hành thì việc kinh doanh chắc chắn sẽ không thể thành công. 6.2- Lựa chọn thị trường trọng điểm. Như trên đã phân tích, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị giới hạn bởi năng lực có hạn và sự khống chế của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ không thể tham gia vào tất cả các đoạn thị trường ngay cả khi nhu cầu của các phân đoạn này phù hợp với mặt hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Điều này buộc các doanh nghiệp phải cân nhắc, tính toán lựa chọn một đoạn thị trường thích hợp nhất. Thị trường trọng điểm hay thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp các khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà Công ty có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất. Những căn cứ để doanh nghiệp tiến hành lựa chọn là: + Quy mô đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng khai thác của doanh nghiệp và có tốc độ tăng trưởng cao. Các chỉ tiêu phản ánh yếu tố này là doanh số bán, tốc độ tăng doanh số, mức lãi và các yếu tố tác động đến nhu cầu. + Những điều kiện thuận lợi và khó khăn cho kinh doanh trên các đoạn thị trường đó. Nói cách khác đó là mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế... + Khả năng nguồn lực và mục tiêu kinh doanh của Công ty, doanh nghiệp sẽ không lựa chọn thị trường trọng điểm đó nếu khả năng nguồn lực của doanh nghiệp không cho phép hoặc không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn thị trường trọng điểm từ những phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chiến lược Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có ba cách tiếp cận thị trường trọng điểm của doanh nghiệp: cách tiếp cận thị trường đơn giản, cách tiếp cận thị trường phức tạp và cách tiếp cận thị trường chấp nhận được, ứng với mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các chiến lược Marketing: chiến lược Marketing tập trung, chiến lược Marketing phân biệt và chiến lược Marketing không phân biệt. Bảng 2: các cách tiếp cận thị trường trọng điểm Tiếp cận thị trường trọng điểm 1. Đơn giản M1 (1) (2) (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing cho thị trường lựa chọn duy nhất của mình. Ưu điểm: Dễ trở thành người độc quyền khai thác đoạn thị trường đó, đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi thế chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và các hoạt động Marketing khác. Hiệu suất khai thác thị trường cao, tỷ suất lợi nhuận lớn. Nhược điểm: Rủi ro cao do Công ty tập trung toàn bộ vào đoạn thị trường này, nếu xảy ra những biến động doanh nghiệp khó có thể đối phó. 2. Phức tạp M1 (1) (2) M2 (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing riêng cho từng đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Ưu điểm: Đáp ứng nhu cầu và mong muốn đa dạng của khách hàng nên hiệu quả khai thác thị trường cao, doanh số và lợi nhuận tăng cao, rủi ro giảm bớt bởi doanh nghiệp đồng thời khai thác nhiều thị trường. Nhược điểm: Chi phí thực hiện chiến lược rất cao, quản lý phức tạp nếu trình độ quản lý yếu kém dễ gây xung đột nội bộ các chiến lược Marketing. 3. Chấp nhận được M1+2 (1) (2) M1+2 (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing chung cho các thị trường ghép tương đối đồng nhất. Ưu điểm: Sản phẩm sản xuất ra và bán trên thị trường với tiêu chuẩn thống nhất và khối lượng lớn nên đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí sản xuất thấp, chi phí Marketing cũng giảm, chiến lược này đơn giản dễ quản lý. Nhược điểm: Khai thác thị trường kém hiệu quả do không thương mại tốt nhất nhu cầu mang tính riêng biệt của khách hàng, bị cạnh tranh. 7. Mục tiêu Marketing của Công ty. Các mục tiêu Marketing thường được định hướng từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược của tổ chức, trong trường hợp Công ty được định hướng Marketing hoàn toàn, hai nhóm mục tiêu này trùng nhau. Trong các trường hợp khác các mục tiêu cần được phân loại đo lường việc thực hiện chúng. Các mục tiêu Marketing thường tuyên bố như là các tiêu chuẩn hoạt động hoặc các công việc phải đạt được ở một thời gian nhất định. Các mục tiêu Marketing phổ biến là: + Lợi nhuận thể hiện ở % doanh số hoặc một lượng tuyệt đối doanh nghiệp dự định sẽ đạt được sau một thời gian thực hiện chiến lược Marketing. + Lượng bán, thể hiện ở thị phần doanh nghiệp dự định đạt được hoặc lượng bán tuyệt đối. + Số lượng cáởntung gian thương mại có tham gia tiêu thụ sản phẩm. + Nhận biết của người tiêu dùng và uy tín hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp trên thị trường. Tuỳ từng giai đoạn trong quá trình kinh doanh mà hoạt động Marketing tập trung vào những mục tiêu quan trọng cụ thể. Tất nhiên, theo quan điểm Marketing nhấn mạnh đến các mục tiêu dài hạn và bao trùm là lợi nhuận chứ không phải lượng bán. Các mục tiêu này cung cấp khuôn khổ cho kế hoạch Marketing. 8. Xác định vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào tồn tại trên thị trường đều có vị trí nhất định, doanh nghiệp có thể là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có thể là doanh nghiệp thách thức thị trường những cũng có thể là doanh nghiệp nép góc đi theo. Nhưng các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo cho mình sự khác biệt, chính sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng và tạo cho mình một chỗ đứng nhất định trong thị trường. Hơn nữa, vị trí của các doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau là khác nhau, doanh nghiệp này có thể đứng đầu một thị trường này nhưng lại là doanh nghiệp nép góc ở thị trường khác. Vì vậy khi xác định vị trí của một doanh nghiệp cần quan tâm đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp đó và doanh nghiệp đó có sự khác biệt gì so với các đối thủ cạnh tranh mà nhờ đó mà vị trí của họ sẽ được cải thiện. Xác định vị trí và sự khác biệt của một doanh nghiệp có ý nghĩa quan trong trong việc hình thành chiến lược, tùy theo vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp đó mà có những chiến lược Marketing khác nhau. Nếu không xác định được các yếu tố này thì chiến lược Marketing sẽ không đem lại hiệu quả thậm chí còn dẫn đến sai lệch trong định hướng kinh doanh. 9. Xây dựng chiến lược Marketing mix hướng tới thị trường trọng điểm. Bây giờ đã đến lúc doanh nghiệp cần hoạch định rõ ràng Marketing mix cho các đoạn thị trường của mình. Nghĩa là doanh nghiệp phải xác định hỗn hợp các biện pháp Marketing cụ thể sẽ sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Cụ thể, nhà quản trị phải xác định nội dung của 4 Ps trong Marketing mix. Các nhóm biện pháp được phối hợp với nhau trong một chương trình Marketing trong đó xác định ngân sách đầu tư cho từng biện pháp, thời gian thực hiện và con người chịu trách nhiệm thực hiện từng biện pháp. 9.1- Sản phẩm. “Sản phẩm của doanh nghiệp nên được hiểu là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, dịch vụ và cách thức bán hàng”. Hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên thị trường là một trong những nhiệm vụ trung tâm của hệ thống Marketing hỗn hợp ở doanh nghiệp. Xác định đúng sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến khả năng khai thác cơ hội kinh doanh và tiêu thụ hàng hóa. Mô tả sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc đánh giá công dụng của sản phẩm, hình thức bao gói nhãn hiệu mà cần phải xác định thị trường cho sản phẩm đó, vạch ra chính sách chủng loại hợp lý. Mô tả sản phẩm là phải theo dõi cả những hiện tượng không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng, nghiên cứu và hoàn thiện hơn nữa bao gói và các dịch vụ kèm theo. Không chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu sản phẩm hiện tại các nhà quản trị cần phải nghiên cứu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai, xác định những khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đề xuất những kiến nghị về chế tạo sản phẩm mới. Trong chiến lược Marketing việc nghiên cứu chu kỳ sống và phân lớp hàng hóa đóng vai trò quan trọng vì căn cứ vào những yếu tố này mà doanh nghiệp có thể đề ra những chiến lược Marketing hợp lý. Đối với chu kỳ sống của sản phẩm, việc xác định xem sản phẩm của doanh nghiệp trong thị trường hiện hữu đang nằm trong giai đoạn nào của chu kỳ sống là cần thiết để xác định doanh nghiệp sẽ áp dụng chiến lược nào: dưới đây là các phương án Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Sơ đồ 2. Chu kỳ sống của sản phẩm. Giá trị Suy thoái Bão hòa Tăng trưởng Giới thiệu Thời gian Khách hàng chưa quen với sản phẩm, thị trường không có cạnh tranh, có thể áp dụng giá hớt váng. Khách hàng đã quen với sản phẩm, trên thị trường có cạnh tranh, phải đưa ra các chính sách xúc tiến. Nhu cầu bắt đầu giảm, trên thị trường cạnh tranh gay gắt, phải giảm giá, gia tăng hoạt động xúc tiến. Nhu cầu giảm mạnh, cạnh tranh và chi phí tăng cao, nguy cơ thua lỗ lớn, phải cải tiến sản phẩm. 9.2- Giá của sản phẩm, hàng hóa. Giá là một trong bốn tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp. Trong kinh doanh giá là công cụ có thể kiểm soát vì thế doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Các quyết định về giá có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc đặt kế hoạch kinh doanh đến mua sắm, bán hàng, chi phí và lợi nhuận. Trong nghiên cứu kinh tế giá được hiểu là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa. Trong kinh doanh và quản trị giá được hiểu đơn giản hơn: giá là khoản tiền phải bỏ ra để lấy một hàng hóa hoặc dịch vụ nào đấy. Thông thường giá là một yếu tố rất nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động thương mại nói riêng bởi giá có liên quan đến lợi ích cá nhân có tính mâu thuẫn giữa người mua và người bán. Trong Marketing, nghiên cứu giá cả là phải kiểm soát được các yếu tố chi phí, phân tích diễn biến của chi phí cố định và cho chi phí biến đổi trong mối tương quan với khối lượng sản xuất ra hoặc mua về. Doanh nghiệp không chỉ xem xét tính chất một chiều của giá mà phải nghiên cứu cả mối quan hệ hữu cơ của giá với các yếu tố khác như sản phẩm, thị trường, vị thế... Điều đặc biệt quan tâm khi tiến hành đặt giá là xác định mục tiêu của việc định giá. Mục tiêu của doanh nghiệp phần nào được thể hiện bởi mục tiêu định giá. Doanh nghiệp có thể có các mục tiêu lợi nhuận đã định sẵn, tối đa hóa lợi nhuận, mục tiêu doanh số bán... Căn cứ vào việc phân tích cấu thành giá và các mục tiêu định giá doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chính sách đặt giá, xây dựng các mức giá dự kiến, tiến hành phân tích hoà vốn để chỉ ra đâu là sản phẩm có triển vọng tiêu thụ nhất. Doanh nghiệp cần phải tiến hành thực hiện các chính sách giá phân biệt để khai thác tối ưu các đoạn thị trường. 9.3- Phân phối và địa điểm. Để bán tốt doanh nghiệp cần phải thoả mãn thật nhiều yêu cầu đặt ra từ phía khách hàng. Ngày nay khi đời sống của nhân dân được nâng cao, lối sống công nghiệp đã ăn sâu vào tất cả tầng lớp nhân dân, khách hàng cần không chỉ sản phẩm với giá đúng, sản phẩm tốt mà còn cần đáp ứng được thời gian đúng và địa điểm đúng. Địa điểm và hoạt động phân phối là nội dung hết sức quan trọng trong mà hệ thống Marketing doanh nghiệp cần giải quyết tốt trong chiến lược Marketing của mình. Địa điểm một phần quyết định các hoạt động phân phối và khả năng bán được hàng của doanh nghiệp. Vậy phân phối hàng hóa, hiện vật là quá trình điều phối, vận chuyển và dự trữ hàng hóa dưới dạng hiện vật vào kênh phân phối của doanh nghiệp sao cho đảm bảo quá trình lưu chuyển hàng hóa đến người tiêu dùng đem lại hiệu quả nhất. Công việc đầu tiên của hoạch định chiến lược Marketing đối với tham số phân phối đó là lựa chọn địa điểm, địa điểm ở đây là nơi mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp. Lựa chọn địa điểm được tiến hành theo hai tiêu thức: theo tiêu thức địa lý, tức là vị trí mà doanh nghiệp tiến hành phân phối và theo tiêu thức khách hàng, tức là ai sẽ là người nhận sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp. Sau khi xác định được địa điểm, căn cứ vào sản phẩm và chủng loại sản phẩm, căn cứ vào khách hàng, khả năng doanh nghiệp và các điều kiện liên quan khác doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một kênh phân phối hoàn chỉnh. Các kênh phân phối thường được sử dụng đó là kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp. Tuy nhiên trong thực tế các doanh nghiệp thường phối hợp sử dụng đồng thời của cả hai loại kênh này. Sơ đồ 3. Kênh phân phối hỗn hợp. Doanh nghiệp thương mại Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Người Bán buôn Người Bán lẻ Việc cuối cùng là tiến hành tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật, đây là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hóa cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm đến Lĩnh vực này để đảm bảo rằng giao đúng thời gian, địa điểm và người nhận nhưng lại giảm thiểu các chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện. Phân phối hàng hóa cũng đồng thời phải tiến hành xây dựng kế hoạch dự trữ sao cho doanh nghiệp luôn có hàng để bán nhưng không gây tồn đọng, ách tắc. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các mối quan hệ về sở hữu, về lợi ích, hợp tác về thông tin trong hệ thống kênh phân phối, các điểm bán hàng. 9.4- Xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến thương mại là các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hóa và cung ứng dịch vụ thương mại. Xúc tiến thương mại có hai loại xúc tiến mua và xúc tiến bán hàng, trong phạm vi bài viết này chỉ đề cập đến xúc tiến bán hàng. Thúc đẩy hoạt động bán hàng là hoạt động vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại vì sản phẩm tốt với giá cả phải chăng, mạng lưới bán hàng rộng khắp nhưng khách hàng lại không biết đến sản phẩm đó hoặc chưa đặt niềm tin cho sản phẩm của Công ty thì việc bán hàng chắc chắn gập khó khăn. Bên cạnh đó sức mua của khách hàng tăng nếu như ta cung cấp một lợi ích nhất định cho khách hàng hoặc bằng cách nào đó làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ta có thể hiểu xúc tiến bán hàng là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp thương mại nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thương mại. Xúc tiến bán hàng là một trong bốn nội dung cơ bản của xúc tiến nói chung nhưng nó cũng là một tham số của Marketing mix được ứng dụng trong kinh doanh thương mại. Xúc tiến thương mại bao gồm các nội dung sau: + Quảng cáo: là hành vi thương mại của thương nhân nhằm giới thiệu hàng hóa, dịch vụ để xúc tiến bán hàng. Trong hoạt động kinh doanh thương mại, quảng cáo được coi là phương tiện để bán hàng, phương tiện để tích luỹ tài sản vô hình cho doanh nghiệp và phương tiện để nắm phản ứng khách hàng về các sản phẩm kinh doanh, đồng thời quảng cáo chính là công cụ của Marketing thương mại. + Khuyến mại: là hành vi thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thương nhân bằng cách dành những lợi ích nhất định cho khách hàng. Khuyến mại được thực hiện dưới các hình thức giảm giá, phiếu mua hàng, trả lại cho khách hàng một phần tiền, chiết giá, các cuộc thi cá cược, trò chơi có thưởng, phần thưởng cho các khách hàng thường xuyên, quà tặng, tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo... +Tham gia hội chợ và triển lãm: Hội chợ thương mại là xúc tiến thương mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ chức cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bày hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa. Triển lãm thương mại là xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bày hàng hóa, tài liệu về hàng hóa để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa. +Bán hàng trực tiếp: là hành vi thương mại của thương nhân, là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán hàng với khách hàng tiềm năng. Trong đó, người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua hàng và nhận tiền. + Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác:Quan hệ công chúng là những hoạt động nhằm tuyên truyền giới thiệu với các giới dân chúng khác nhau ở trong và ngoài nước. Các hoạt động quan hệ công chúng mà các doanh nghiệp thương mại thường dùng như tổ chức họp báo, hội thảo khách hàng, quan hệ cộng đồng, hoạt động tuyên truyền thông qua các tạp trí doanh nghiệp. Các hoạt động khuyếch trương khác thường dùng như: hoạt động từ thiện, hoạt động tài trợ. Các quan hệ này giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tốt đẹp trước con mắt khách hàng hoặc dành quyền quảng cáo. CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO GÓI CƯỚC BIG SAVE CỦA BEELINE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2017. Giới thiệu Beeline. Tổng quan: Được thành lập từ năm 1993, đến nay, sau 18 năm hoạt động, Beeline được đánh giá là một trong những thương hiệu mạnh nhất trên thế giới. Năm 2005, Beeline đã tiến hành một cuộc cải cách thương hiệu và một chiến dịch ra mắt mới gắn với phương châm “tươi sáng”, “thân thiện”, “hiệu quả”, “đơn giản” và “tích cực”. Cuộc cải cách này đã mang lại những thành công lớn cho Beeline. Từ đó, hình ảnh Beeline với hình tròn 2 sọc vàng, đen xen kẽ đã trở nên quen thuộc với người dân trên toàn thế giới. Tháng 4/2009, Beeline được đánh giá là một trong 100 thương hiệu đắt giá nhất toàn cầu. Nằm ở vị trí thứ 72, thương hiệu Beeline ước tính có trị giá lên tới 8,9 tỉ USD. Đồng thời, thương hiêu Beeline cũng được gắn với một trong 10 thương hiệu viễn thông lớn nhất trên thế giới. Hiện tại, Beeline phủ sóng trên một địa bàn rộng lớn bao gồm toàn bộ nước Nga, các nước khu vực SNG, Campuchia và Việt Nam với 62,7 triệu thuê bao (nguồn Johnson’s & Partner) và 440 triệu người. Với những phương châm đã chiếm trọn được trái tim của hàng triệu người trên thế giới như “thân thiện”, “hiệu quả”, “đơn giản”, “tích cực”, Beeline VN tin tưởng sẽ trở thành người bạn đồng hành đáng tin cậy của khách hàng. Với khẩu hiệu “live on the bright side”, chúng tôi mong muốn đem lại một xu hướng mới và cuộc sống tươi đẹp hơn cho tất cả mọi người. Chúng tôi cũng mong muốn mang lại cho khách hàng những đam mê mới, giúp họ kết nối với nhau và với toàn thế giới. Cũng giống như thương hiệu Beeline ở các quốc gia khác, Beeline VN tiếp tục duy trì những giá trị cốt lõi như sau: Thân thiện và nhiệt tình: mục tiêu của Beeline VN là đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng và phục vụ khách hàng với nỗ lực cao nhất. Đơn giản: Sản phẩm của Beeline VN đơn giản, dể hiểu, dễ sử dụng. Đam mê và hấp dẫn: Beeline VN luôn tiến về phía trước. Chúng tôi hấp dẫn và có thể đáp ứng mọi sở thích của khách hàng. Những mốc lịch sử của Beeline: Ngày 2/4/2009, Beeline thực hiện cuộc gọi kỹ thuật đầu tiên tại Tp.HCM và Hà Nội. 27/6/2009 chính thức triển khai bán hàng 26/9/2009 đạt 1 triệu thuê bao, sau hai tháng cung cấp dịch vụ. 6/2011, đối tác nước ngoài công bố rót thêm 500 triệu USD vào Beeline trong giai đoạn 3 năm. Sứ mệnh Đem lại niềm vui cho mọi khách hàng, giúp họ luôn cảm nhận được sự tự do giao tiếp ở mọi lúc,mọi nơi. Không ngừng nâng cấp chất lượng phục vụ, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, tôn trọng và tạo niềm tin cho nhân viên và đối tác kinh doanh. Mục tiêu và tầm nhìn. Nhiệm vụ : mục tiêu của chúng tôi là đem lại niềm vui cho mọi khách hàng, giúp họ luôn cảm nhận được sự tự do giao tiếp ở mọi lúc, mọi nơi. Giá trị :Không ngừng nâng cấp chất lượng phục vụ Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tôn trọng và tạo niềm tin cho nhân viên và đối tác kinh doanh Mục tiêu : Trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam hoạt động và phát triển với tiêu chuẩn quốc tế. Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu thế giới tại Việt Nam. Hoạt động. Tháng 7/2009 chính thức ra mắt mạng di động Quốc tế Beeline Việt Nam và ,khẩu hiệu "Live on the bright side” và gói cước “vô địch rẻ” mang tên “Big Zero" với cách tính cước “độc nhất vô nhị”: tính giá không đồng (0 VND) sau phút đầu tiên cho tất cả các cuộc gọi nội mạng. Tiếp sau đó tháng 3/2010 gây sock trên thị trường viễn thông với gói cước ưu đãi nhất trên thị trường hiện nay “ big and cool” . Hiện nay Beeline cung cấp 5 gói cước: 1. Big_Zero2. Big & Kool3. Bonus Plus4. Big_Zero Star5. Big Save Hiện trạng marketing Tình hình thị trường Bước vào thị trường mạng di động Việt Nam, Beeline phải đối mặt với 7 nhà khai thác Mobifone,Viettel,Vinaphone,S-Fone,EVN Telecom,Vietnamobile và công ty ảo của công ty CP Ðông Dương (nhưng chưa đi vào hoạt đông) khiến cho thị trường di động Việt Nam ngày càng trở nên sôi động hơn. Trong thời gian gần đây cùng với sự trầm lắng của S-fone và sự rút lui của HT Mobile, thị trường di động gần như yên phận với sự thống trị của 3 đại gia Mobifone, Vinaphone và Viettel. Các đại gia này có vẻ như cũng hài lòng với vị thế hiện tại cùng nhau chia sẻ thị phần nên hoạt động marketing trông có vẻ cũng yên phận theo, đặc biệt là trong tình hinh suy thoái kinh tế. Vì vậy vào thị trường Việt Nam Beeline phải cạnh tranh rất gay gắt với 3 đại gia di dộng ở Việt Nam là Mobifone, Viettel , Vinaphone. Hiện nay, thị phần Beeline chỉ chiếm 0,2%, trong khi ở tốp trên, nhóm 3 công ty hàng đầu (tạm gọi là nhóm 1) đang thống trị thị trường di động gồm Viettel (36,4%), MobiFone (28,8%) và Vinaphone (28,4%). Trong nhóm 2, gồm 4 công ty dịch vụ điện thoại di động nhỏ chiếm 6,4% thị trường còn lại (Vietnamobile chiếm 3,1%, S-Fone 1,7%, EVNTelecom 1,4% và Beeline 0,2%). Đó là chưa tính Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương (Đông Dương Telecom) dự kiến khai trương mô hình mạng di động ảo còn gọi là mạng viễn thông di động mặt đất không có tần số (MVNO) vào quý III năm nay Tình hình sản phẩm. Tháng 7/2009 chính thức ra mắt mạng di động Quốc tế Beeline Việt Nam với khẩu hiệu "Live on the bright side” và gói cước “vô địch rẻ” mang tên “Big Zero" với cách tính cước “độc nhất vô nhị”: tínhgiá không đồng (0 VND) sau phút đầu tiên cho tất cả các cuộc gọi nội mạng. Tiếp sau đó tháng 3/2010 gây chấn động trên thị trường viễn thông với gói cước ưu đãi nhất trên thị trườnghiện nay “ Big & Kool”. Sau khi tung ra gói cước siêu rẻ Big & Kool với giá cước 900đ/phút, Beeline lại tiếp tục có thêm gói cước Big Save với giá cước rẻ hơn nữa : 700đ/phút. Một điểm đặc biệt nữa với gói cước Big Save của Beeline là gói cước này không giới hạn ngày sử dụng. Khách hàng sử dụng Big Save chỉ cần phát sinh 1 cuộc gọi hoặc nhắn tin đi và đến trong vòng 60 ngày là có thể duy trì hoạt động 2 chiều của thuê bao. Gói cước này là gói cước thấp nhất trên thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay Gói cước Chi tiết gói cước Phản ứng của các nhà mạng Phản ứng của người tiêu dùng Big Zero Miễn phí gọi nội mạng từ phút thứ 2 của cuộc gọi trong thời gian tối đa 20 phút (không giới hạn số cuộc gọi miễn phí). Cước gọi đến mạng khác là 1.199 đồng/phút. Cước tin nhắn SMS trong nước nội mạng của Beeline 250 đồng và đến các mạng khác 350 đồng. Đã gây sock đối với thị trường viễn thông Việt Nam, và làm 3 đại gia không khỏi giật mình. Liên tục trả đũa Big Zero bằng cách tung ra các gói cước tương tự, thậm chí là rẻ hơn. Mức độ nhận biết thương hiệu Beeline trong lần đầu ra mắt lên đên 80%. Nhưng sau khi sử dụng mạng Beeline người tiêu dùng lại có phản ứng không tốt: phiền lòng về chất lượng mạng Big zero còn yếu, ít dịch vụ. Big & Cool Trong suốt thời gian sử dụng, khách hàng đều được nhận ngay 50% giá trị thẻ nạp vào tài khoản thưởng và có thể sử dụng cho mọi dịch vụ của Beeline Giá cước nhắn tin nội mạng và ngoại mạng lần lượt là 250 đồng và 350 đồng/ SMS. Mức cước 900 đồng/ phút, áp dụng cho mọi cuộc gọi nội mạng và ngoại mạng. Đặc biệt, các thuê bao sẽ được thưởng 200 đồng khi nhận mọi cuộc gọi ngoại mạng trên 1 phút. Không còn quá gây sock và nao núng cho 3 đại gia Do hiệu ứng trước của Big Zero, người tiêu dùng không mặn mà lằm với gói cước này và đánh giá : Big&Cool là gói cước sock nhưng không gây sock Khách hàng đánh giá thực sự Big&Cool không hề rẻ Big save Cước phí gọi nội mạng, ngoại mạng: 700VND / 1 phút, tính theo block 6 giây + 1 Cước phí gửi tin nhắn SMS nội mạng: 250 VND / 1 SMS Cước phí gửi tin nhắn SMS ngoại mạng: 350 VND / 1 SMS Cước gọi quốc tế: 3,960 VND / phút (kể từ phút thứ 2) và 4,114 VND/ phút đầu tiên, tính cước theo block 6 giây +1. Cước phí gửi tin nhắn SMS quốc tế: 2,500 VND / 1 SMS Gói cước Big Save của Beeline là gói cước này không giới hạn ngày sử dụng. Sau khi tung ra gói cước rẻ như cho này, các mạng di động lớn ở Việt Nam đã có một đợt giảm cước lớn. Người tiêu dùng không còn sốc nữa do hiệu ứng của Big Zero trước đó Tình hình cạnh tranh Gia nhập vào thị trường viễn thông Việt Nam, Beeline phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh : Mobifone,Viettel,Vinaphone,S-Fone,EVN Telecom,Vietnamobile. Trong đó đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Beeline là 3 đại gia cố cựu Mobifone, Viettel, Vinaphone và nhà mạng có cùng vị thế tân binh Vietnamobile Mobifone: Vị thế: Được đánh giá là mạng chất lượng trên thị trường Việt Nam. Tính đến cuối năm 2009 Mobilefone đang có 35 triệu thuê bao. Trong 18 năm hoạt động, MobiFone là doanh nghiệp nhà nước thành công trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng cao với những con số ấn tượng. Trong suốt 3 năm 2007 tới 2009, MobiFone luôn là doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao: về thuê bao, doanh thu, lợi nhuận đạt mức tăng trên 100%, tăng năng suất lao động 11%, tăng mức thu nhập bình quân đầu người của đội ngũ cán bộ công nhân viên ở mức 40%, mức độ tối ưu hoá tài nguyên kho số trên 80%... Đặc biệt, năm 2010 MobiFone là đơn vị đứng đầu danh sách 1000 doanh nghiệp đóng thuế cao nhất Việt Nam với số tiền đóng góp vào ngân sách nhà nước gần 6000 tỷ đồng. Về mặt đầu tư công nghệ, MobiFone đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của hơn 42 triệu khách hàng. Các chiến lược : Tung ra các bộ kit (hòa mạng mới) trả trước có mệnh giá 65.000 đồng Tăng tài khoản kích hoạt lên 120.000 đồng (trước là 100.000 ðồng) bằng đúng tài khoản mà Beeline ðang khuyến mãi. Các chính sách ưu đãi đối với các thuê bao trả sau Năm 2010, MobiFone tạo ra một cú sốc cực lớn trên thị trường với việc cho phép khách hàng gọi miễn phí "quên ngày tháng" gần như chính sách của gói cước BigZero mà Beeline đang áp dụng. Về các trường đại học, cao đẳng, trung cấp… để tặng sim di động miễn phí cho sinh viên_ Nhân dịp năm học mới, MobiFone còn phát miễn phí 375.000 bộ Q-Student cho sinh viên của 300 trường đại học, cao đẳng… trên cả nước .Khách hàng sinh viên hòa mạng Q-Student sẽ được hưởng tất cả các ưu đãi trong suốt thời sinh viên, kể từ ngày đãng ký. Gói cước Q-teen tạo ra các ưu đãi cho các bạn trẻ tuổi teen: Điểm đặc biệt của gói cước này là hằng ngày có 3 giờ gọi với cước nội mạng được giảm 50% (6 - 8 giờ, 12 - 13 giờ). Thêm vào đó, khách hàng có thể đăng ký nhắn tin hằng ngày với mức cước 3.000 đồng/lần và được nhắn 100 tin nhắn nội mạng miễn phí. Người dùng còn được tặng 15.000 đồng/tháng cước GPRS, 25 tin nhắn MMS/tháng... Cước nội mạng của Q-Teen là 1.480 đồng/phút, ngoại mạng 1.680 đồng/phút. Viettel: Vị thế : Năm 2009, Viettel là mạng di động có thị phần lớn nhất Việt Nam, cũng trong năm này Viettel có khoảng 45 triệu thuê bao và đạt lợi nhuận đạt 10.000 tỷ đồng trên doanh thu 60.054 tỷ đồng. Các chiến lược : Tung ra các bộ kit (hòa mạng mới) trả trước có mệnh giá 65.000 đồng. Vào đầu năm học mới, ngoài việc tặng sim miễn phí cho các sinh viên với số lượng sim lên tới 300.000, nhà khai thác di động 098 - Viettel Telecom còn tặng thêm các quyền lợi khác khi sử dụng. Gói cước sinh viên hội tụ tất cả những tính năng ưu việt nhất từ các gói cước hiện có của Viettel Áp dụng một loạt chính sách ưu đãi đối với các thuê bao di động trả sau như tặng số phút gọi trong ngày, gửi quà tặng, hoặc quay số trúng thưởng. Vinaphone: Vị thế : Năm 2009, doanh thu toàn mạng của VinaPhone đạt gần 21.000 tỷ đồng, phát triển thêm hơn 10 triệu thuê bao mới. Các chiến lược : Cho ra tài khoản của bộ kit mệnh giá 65000 đồng là 105.000 đồng cùng với 20 phút gọi và 50 SMS nội mạng miễn phí. Áp dụng một loạt chính sách ưu đãi đối với các thuê bao di động trả sau như tặng số phút gọi trong ngày, gửi quà tặng, hoặc quay số trúng thưởng. Tạo ra các dịch vụ gia tăng độc đáo,thú vị bên cạnh giá cước rẻ nhằm kích thích khách hàng trẻ. Vietnamobile: Vị thế : là tân binh trên thị trường viễn thông Việt Nam ( như Beeline). Các chiến lược : Năm 2009, đội quân bán hàng với biệt hiệu "cơn lốc màu cam" của mạng di động Vietnamobile đã có mặt ở khắp các trường đại học. Không chỉ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ, gói cước, các nhân viên của hãng còn trực tiếp bán thẻ sim, thậm chí là phát miễn phí cho các sinh viên với thủ tục dễ dàng. Chỉ cần xuất trình chứng minh thư hoặc thẻ sinh viên là họ có thể sử dụng dịch vụ với số tiền có sẵn trong tài khoản lên tới vài trăm nghìn đồng. Áp dụng chương trình khuyến mại trên thời gian gọi đi. Theo đó, tất cả các khách hàng khi gọi đi bằng tài khoản chính sẽ được tặng 2 phút miễn phí trên mỗi 2 phút gọi nếu tổng thời gian gọi cả ngày từ 2 phút trở lên. Số phút miễn phí được tặng bắt đầu từ 10h sáng ngày kế tiếp và chỉ có thời hạn sử dụng đến hết ngày thứ hai, không cộng dồn và được chia đều cho các cuộc gọi nội và ngoại mạng. Hết 2 ngày, khuyến mại còn dư sẽ không được bảo lưu. Năm 2011, song song với một loạt các chương trình khuyến mại trọng điểm dành cho miền Trung,  mới đây Vietnamobile đã tăng cường thêm sự quan tâm tới các khách hàng ở khu vực phía Bắc bằng sự ra đời của bộ hòa mạng mới “Sim Miền Bắc”. Với những ưu thế vượt trội về giá cước, vùng áp dụng rộng nhất miền Bắc và chất lượng mạng, Vietnamobile hy vọng “Sim Miền Bắc” sẽ thu hút được thêm nhiều khách hàng tham gia hòa mạng và tận hưởng những giá trị bất ngờ mà nhà mạng này mang lại. Vietnamobile vừa tung ra bộ Kit hòa mạng mới dành cho các khách hàng thuộc toàn bộ khu vực miền Bắc với tên gọi “Sim Miền Bắc”. Theo đó, khách hàng ở 26 tinh phía Bắc từ Hà Giang tới Nghệ An chỉ  phải trả 680đ/ 1 phút từ tài khoản chính cho bất kỳ cuộc gọi nội hay ngoại mạng – mức giá cước tốt nhất trên thị trường hiện nay. Được biết đến như một mạng di động có gói cước sáng tạo nhất trên thị trường, Vietnamobile đang dần chiếm được lòng tin và sự yêu mến của cộng đồng sử dụng di động tại Việt Nam. Chia nhỏ theo từng vùng để phục vụ khách hàng được tốt nhất, chiến lược đúng đắn của Vietnamobile ngày càng khẳng định slogan “ ưu thế bất ngờ” khi nhà mạng này liên tục mang đến cho khách hàng những ưu đãi lớn.  Tình hình phân phối Beeline có các đại lý phân phối, cửa hàng ủy quyền và các nhà bán lẻ sim, thẻ cào phân bố rộng rãi. Các đại lý phân phối tính đến tháng 3 năm 2010 đã phân bố khắp cả nước: với 35 đại lý ở miền bắc, 19 đại lý ở miền trung và 39 đại lý ở miền nam. Các cửa hàng ủy quyền phân bố khắp các thành phố lớn như : Hà Nội , Quảng Ninh, Ninh Bình, Phú Thọ, Hải Dương, Hà Tĩnh, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Huế, Khánh Hòa, Bình Định , Đắk Lắk , Tp. Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Cần Thơ, Vũng Tàu, Hậu Giang, Ninh Thuận, Long An… Ngoài ra Beeline còn có các cửa hàng di động phân bố trên nhiều trục đường ở các thành phố lớn. Nhờ các cửa hàng này, chỉ cần cách vài bước chân thì người tiêu dùng có thể có được sim hoặc thẻ cào của Beeline mà không phải đi tìm kiếm ở đâu xa. Tình hình phủ sóng Hiện tại Beeline đã phủ sóng 50 tỉnh thành bao gồm 5 thành phố chính: Hà Nội, Đã Nẵng, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ. Và 45 tỉnh: Miền Bắc: Bắc Giang, Bắc Ninh, Hà Nam, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Ninh Bình, Phú Thọ, Quảng Ninh, Thái Bình, Thái Nguyên, Thanh Hóa, Vĩnh Phúc; Miền Trung: Bình Định, Dak Lak, Gia Lai, Hà Tĩnh, Huế, Khánh Hòa, Nghệ An, Phú Yên, Quảng Bình, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Quảng Trị; Miền Nam: An Giang, Bà Rịa Vũng Tàu, Bạc Liêu, Bến Tre, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Cà Mau, Đồng Nai, Đồng Tháp, Hậu Giang, Kiên Giang, Lâm Đồng, Long An, Ninh Thuận, Sóc Trăng, Tây Ninh, Tiền Giang, Trà Vinh, Vĩnh Long. Tính đến hết quý 1 năm 2011, Beeline đã lắp đặt xong 2.500 trạm phát sóng và dự tính đến năm 2012 con số này sẽ tăng lên là 5.000 trạm. Số lượng trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hàng của Beeline cũng sẽ được tiếp tục mở rộng tại Hà Nội, Tp.HCM và Đà Nẵng. Phân tích môi trường và Swot Phân tích cơ cấu ngành. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại : Cạnh trang trong thị trường viễn thông di động có thể ví như cuộc “chiến trang” giữa những tổ chức với nhau, bao gồm các mạng di động : Viettel, Vinaphone, Mobiphone, Vietnamobile, Sfone, EVN telecom, Indochina telecom. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cực kì “khốc liệt” để ganh đua giành thị phần với các chiến thuật về giá cước, khuyến mãi và các sản phẩm gói cước đa dạng cả về trả sau lẫn trả trước. Trong đó, ba đại gia viễn thông thuộc sở hữu nhà nước là : Viettel, Mobiphone và Vinaphone đang tạo thành thế “chân vạc” chiếm hầu hết thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại di động, 94.54% . ( Nguồn : Sách trắng CNTT-TT 2011 ) Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng của thuê bao di động giảm dần và chậm lại tính tới thời điểm cuối năm 2010. Cụ thể : số thuê bao di động năm 2009 là 98,223,980 tăng 31.19% so với năm 2008. Số thuê bao năm 2010 đạt 111,570,201 thuê bao di động chỉ tăng 13,59% so với năm 2009. ( xem biểu đồ B1 ). Trong khi đó, hầu hết những thuê bao di động tăng thêm này là do những cá nhân đang sở hữu một thuê bao đăng kí mới. Bảng B2 cho thấy, trong năm 2009 và 2010, có ít nhất 5 người trong 100 người sở hữu 2 thuê bao di động trở lên trong năm 2009, và con số này tăng gấp đôi trong năm 2010. Bảng B1 : Số thuê bao di động . ( Nguồn : Bộ Thông Tin và Truyền Thông ) Bảng B2 : Số thuê bao di động trên 100 dân ( Nguồn : Bộ Thông Tin và Truyền Thông ) Tăng trưởng trong ngành chậm biến cuộc cạnh tranh thành một “cuộc chơi” giành giật thị trường. Từ đó làm cho việc cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành bao gồm Beeline, không kể 3 “ông lớn” của thị trường, sẽ khó theo kịp tốc độ tăng trưởng của ngành, và việc mở rộng quy mô cùng với ngành. Thứ hai, đối thủ với các chiến lược phát triển sử dụng chiến thuật cạnh tranh về giá đa dạng sẽ tạo nên một hàng rào rất lớn cho Beeline khi tham gia thị trường. Hiện tại , Viettel , Mobiphone và Vinaphone thường xuyên sử dụng hình thức khuyến mãi tặng 50% giá trị thẻ cào vào tài khoản di động của khách hàng. Phát triển thuê bao mới bằng cách tặng 100% giá trị thẻ nạp trong 5 lần nạp tiền đầu tiên. Cùng với đó là việc giảm giá cước thông qua các hình thức khác nhau : Miễn phí gọi 10 phút đầu nội mạng của thuê bao Mobiphone, miễn phí 10 phút đầu cuộc gọi tới các mạng thuộc VNPT của thuê bao Vinaphone, hay 2000 VND cho 30 phút đàm thoại nội mạng của Viettel,… Đang chiếm thị phần rất nhỏ, các mạng di động như Vietnamobile và S-fone có thể coi là đối thủ cạnh tranh gần nhất với Beeline. Vietnamobile có gói cước V-talk với từ 5000-7000VND cho từ 18-24 giờ đàm thoại mỗi ngày, 2000 VND cho số lượng không giới hạn tin nhắn mỗi ngày… S-fone với gói cước Free900 chỉ 400 VND cho 1 phút gọi nội mạng cộng với 900 phút gọi nội mạng miễn phí hàng tháng. Thứ ba, các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau. Mặc dù có tương đối ích các doanh nghiệp đang tham gia thị trường viễn thông di động, tuy nhiên đối với Vinaphone, Mobiphone, Viettel với nhau, và các đối thủ còn lại với nhau, giữa 2 nhóm này có một khoảng cách về nguồn lực nhất định, nhưng trong mỗi nhóm lại có sự tương đồng về nguồn lực, quy mô . Do đó, có thể nói ngành sẽ kém ổn định , cuộc chiến giữa các doanh nghiệp sẽ kéo dài, và sự phản ứng lại, “trả đũa” sẽ rất mạnh mẽ và lâu dài. Mặc dù, cả 3 mạng Vinaphone, Viettel và Mobiphone đều thuộc sở hữu nhà nước , luật cạnh tranh cũng đã hạn chế vai trò áp đặt kỉ luật , cũng như điều phối các hoạt động trong ngành dựa vào lợi thế quy mô và vị trí. Thứ tư , hàng rao rút khỏi ngành cao. Đầu tiên, khi tham gia thị trường viễn thông một tổ chức tham gia thị trường viễn thông di động thường thiết lập một khoản đầu tư ban đầu về hạ tầng kĩ thuật, công nghệ với số vốn rất lớn. Hầu hết chúng là những tài sản chuyên môn hóa có chi phí chuyển nhượng , chuyển đổi cao. Hai là trong trường hợp muốn rút lui khỏi ngành, tổ chức phải xem xét rất nhiều đến vấn đề chi phí cố định cho việc này : Chi phí điều hành hệ thống, thỏa ước lao động khi mà mỗi công ty sẽ có một bộ phận đông đảo nhân viên bảo trì, chăm sóc khách hang ( kể cả outsourcing ), chi phí bảo quản thiết bị, linh kiện…. Vấn đề thứ ba cần xem xét khi rút lui khỏi ngành đó là quan hệ chiến lược giữa các doanh nghiệp với nhau. Nó có thể là bộ mặt của 1 tổ chức nước ngoài tại Việt Nam, đại diện cho hình ảnh, năng lực marketing, khả năng tài chính …Hoặc là các mối quan hệ chiến lược đã được thiết lập, chúng ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống bao gồm đối tác, khách hang . Những điều đó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định rút lui khỏi thị trường của các đối thủ trong ngành, và cả Beeline Việt Nam. Áp lực từ những sản phẩm thay thế : Beeline với gói cước “Big Save” chưa phải chịu áp lực rất lớn từ những sản phẩm thay thế trên thị trường . Khi mà mạng internet tại Việt Nam vẫn đang trên đà phát triển, và các ứng dụng đàm thoại thông qua internet cũng đang có bước tiến. Tuy nhiên, đại đa số người dùng điện thoại sử dụng internet vẫn không thường xuyên sử dụng các chức năng thoại thông qua internet. Ngoài ra, việc số người sử dụng smart phone vẫn còn chiếm thiểu số, thì việc sử dụng internet phone vẫn còn hạn chế. Các sản phẩm thay thế thông qua internet nổi bật là Skype của Microsoft, Yahoo. Trong tương lai xa, việc phát triển của dịch vụ 3G, 4G và thị trường smart phone tại Việt Nam ngày càng phát triển. Các sản phẩm thay thế sẽ lien tục được cải tiến và nhiều đại gia trong thị trường viễn thông, công nghệ phần mềm gia nhập. Dự đoán sẽ tạo ra một cuộc cạnh tranh thật sự buộc doanh nghiệp phải cắt giảm giá và cải tiến chất lượng từ bây giờ. Beeline Việt Nam cần phải có chiến lược rõ ràng cho gói cước Big Save. Khách hàng sử dụng dịch vụ : Sản phẩm viễn thông, kể cả gói cước giá rẻ Big Save hiện tại, có thể nhận thấy chúng đều là những sản phẩm chuẩn hóa, và không có đặc trưng quá khác biệt với nhau. Do đó, khách hàng chắc chắn có thể sử dụng những gói cước khác nhau từ nhiều nhà mạng. Khách hàng không mất quá nhiều, hoặc thậm chí là không mất để có thể chuyển đổi từ gói cước của nhà mạng này sang gói cước của nhà mạng khác. Nó sẽ làm giảm đi lòng trung thành của khách hàng, khả năng gắn kết của khách hàng với doanh nghiệp viễn thông cũng kém . Điều này buộc Beeline phải đẩy mạnh cạnh tranh với các nhà mạng còn lại, nhằm chiếm được khách hàng, đặc biệt là khách hàng trung thành. Khi chen chân vào thị trường, một mạng di động mới như Beeline còn vấp phải một rào cản nữa là thói quen tiêu dùng.Với việc quen sử dụng sim di động là Viettel, VinaPhone hoặc MobiFone, ngay cả việc chen chân dành suất là sim di động thứ hai của các mạng di động mới cũng rất khó, khi thị trường viễn thông hội tụ đến 8 nhà cung cấp dịch vụ di động. Và mỗi nhà cung cấp đều hướng đến khách hang mục tiêu riêng. Cuộc cạnh tranh giữa các mạng di động đại gia và các mạng di động mới sẽ còn leo thang cả về giá cước và các dịch vụ, tiện ích mới bởi khách hàng có thể đổi sim bất cứ lúc nào nếu thấy không hài lòng với nhà mạng. Hơn nữa khách hàng mục tiêu mà Beeline hướng đến là giới trẻ Việt Nam hiện nay và thị trường hướng đến là các thành phố lớn. Nhưng nhiều nghiên cứu về thị trường viễn thông chỉ ra, phân khúc thị trường giành cho giới trẻ là phân khúc thị trường lớn nhất song cũng rất dễ thay đổi. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Những hàng rào gia nhập ngành cao : Lợi thế kinh tế nhờ quy mô và kinh nghiệm : Những tổ chức, doanh nghiệp muốn tham gia ngành, họ cần có một quy mô tương đương, hoặc phải có kinh nghiệm và những chiến lược đa dạng hóa hợp lý để có thể chia sẻ chi phí nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh . Điều đó cụ thể hơn trong mức độ phủ sóng của mạng di động, chất lượng song đàm thoại,…Đặc biệt, kinh nghiệm trong ngành viễn thông là một hàng rào “huyền ảo” hơn quy mô. Việc một đối thủ mới gia nhập ngành sẽ khó có thể sao chép được , hay tìm hiểu qui trình tuyển nhân viên của các doanh nghiệp trong ngành, hay việc mua những máy móc mới nhất từ các nhà cung cấp , bí quyết công nghệ từ các nhà tư vấn hoặc doanh nghiệp khác đều rất khó khăn. Đặc trưng hóa sản phẩm : 3 đại gia lớn trong thị trường mạng di động là Vinaphone, Viettel và Mobiphone , kể cả Vietnamobile và S-fone cũng đã xây dựng nên một lá chắn rất “vững chãi” về đặc trưng hóa sản phẩm. Hầu hết các chiến dịch quảng cáo, các gói cước mới hay những tiện ích tích hợp trong dịch vụ thoại đều mang lại cho các doanh nghiệp đó những đặc trưng về thương hiệu và sự trung thành của khách hàng. Trong đó, việc phá vỡ nhân tố này đối với 3 mạng di động đầu ngành là rất khó khắn, khi mà tâm lý khách hàng sử dụng thuê bao điện thoại chính vẫn là sở hữu của 1 trong 3 nhà mạng đó. Yêu cầu vốn : Để thiết lập nên hạ tầng cơ bản 1 mạng di động cần nguồn lực tài chính rất lớn để cạnh tranh và tạo ra một hàng rào gia nhập ngành. Nguồn vốn này sẽ được dùng cho các nhu cầu quảng cáo, nghiên cứu và phát triển. Như đã nói ở trên, chúng có rủi ro cao và khó có thể thu hồi. Kể cả trong trường hợp của Beeline, doanh nghiệp tự bản thân đang chịu những khoản lỗ để có thể đạt được mục tiêu nằm top 4 nhà mạng lớn nhất. Chính sách của chính phủ : Luật viễn thông ban hành ngày 04/12/2009 với những quy định về chốn độc quyền, bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động viễn thông. Những doanh nghiệp viễn thông tham gia thị trường phải tuân thủ chặt chẽ quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia, cũng như các điều về đảm bảo cơ sở hạ tầng thông tin, bảo mật thông tin…Ngoài ra doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông phải có vốn pháp định và mức cam kết đầu tư theo quy định của chính phủ. Đối tác và nhà cung cấp : Ngày 23 tháng 3 năm 2009, IBM Việt Nam và Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn Cầu – GTEL Mobile đã công bố thỏa thuận thiết lập một nền tảng hạ tầng công nghệ cao cho các dịch vụ di động và các giải pháp thương mại có liên quan. Theo thỏa thuận hợp tác này, IBM sẽ chịu trách nhiệm triển khai nền tảng hạ tầng CNTT hỗ trợ mạng GSM, góp phần đảm bảo hoạt động liên tục (24x7) cho GTEL Mobile. IBM sẽ sử dụng các thiết bị, phần mềm và dịch vụ công nghệ hiện đại nhất ngành CNTT, phù hợp với tiêu chuẩn của ngành viễn thông để xây dựng hệ thống này. Theo kế hoạch, GTEL Mobile sẽ được trang bị một hệ thống CNTT được quản lý đơn giản, hiệu quả, nhanh chóng cho các hoạt động của Công ty.  Nền tảng CNTT này sẽ hỗ trợ các dịch vụ tính cước tích hợp giữa các gói dịch vụ trả trước và trả sau, hệ thống quản lý và cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng và linh hoạt. Ngoài hệ thống hạ tầng CNTT, IBM cũng đảm nhiệm việc hỗ trợ kỹ thuật, bảo hành, bảo trì cho hệ thống và chuyển giao kỹ thuật trong triển khai và quản lý hệ thống dịch vụ di động của GTEL Mobile. Việc có được sự hậu thuẫn của đại gia công nghệ thế giới IBM, sẽ giúp rất nhiều cho Beeline trong việc tạo ra sự khác biệt và công nghệ nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ngoài ra, cũng trong năm 2009 GTEL Mobile đã ký hợp đồng với Ericsson, Alcaltel Lucent, Huawei, Comverse, Avaya để triển khai mạng GSM tại Việt Nam ..Theo tuyên bố của VimpelCom, tập đoàn này sẽ tăng thêm đầu tư vào liên doanh sở hữu mạng di động Beeline tại Việt Nam với nguồn vốn dự tính lên tới 500 triệu USD đến năm 2013.Giai đoạn đầu tiên của kế hoạch, hãng sẽ chi ra 196 triệu USD để tăng số cổ phần trong liên doanh GTEL-Mobile khai thác mạng di động Beeline từ 40% lên 49%. Cùng với việc tăng đầu tư, các đối tác trong GTEL-Mobile cũng thống nhất để VimpelCom đảm nhận việc quản lý hoạt động của liên doanh. Đối tác Việt Nam của VimpelCom là GTEL sẽ giữ 51% cổ phần trong liên doanh GTEL-Mobile. Giai đoạn kế tiếp, VimpelCom sẽ đầu tư thêm 304 triệu USD vào liên doanh GTEL-Mobile, qua đó tăng số cổ phần của hãng này trong liên doanh từ 49% lên 65%. Việc có chiến lược rõ rang, cũng như sự hậu thuẫn rất lớn từ tập đoàn mẹ tại Nga và kể cả chính phủ Nga, Beeline dễ dàng giảm đi sức mạnh từ các nhà cung cấp, đặc biệt là những nhà cung cấp tài chính. Chiến lược tài trợ vốn đã được Beeline thiết lập hợp tác với 3 đại diện doanh nghiệp lớn tại Việt Nam là ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACOMEX) và tập đoàn điện lực Việt Nam ( EVN ) . Nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị bao gồm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia , Siemens ,Networks, ZTE. Như vậy, đối với những nhà cung cấp về công nghệ hay những nhà cung cấp về vật liệu, thiết bị đều là những sản phẩm đặc trưng khác biệt và gây ra chi phí chuyển đổi. Và các sản phẩm trên đều là đầu vào hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng, cũng như khả năng cung cấp dịch vụ viễn thông của Beeline. Điều đó sẽ làm cho Beeline trở nên yếu thế hơn, khi mà các nhà cung cấp có sức mạnh để tạo nên một số quyền lực chẳng hạn việc quyết định giá bán. Với chiền lược rõ ràng và cam kết trong việc hợp tác chiến lược, Beeline có thể cải thiện tình thế của mình thông qua chúng. Phân tích môi trường bên trong: Công nghệ: ứng dụng công nghệ GSM/EDGE do IBM cung cấp. Tài chính được đầu tư từ VimpelCom, kế hoạch góp vốn thêm 500 triệu USD đến 2013. Nhân lực: Hiện nay, Beeline VN có khoảng 800 người được đào tạo trong và ngoài nước với trình độ chuyên môn cao và trên 10 chuyên gia nước ngoài làm việc tại Văn phòng chính và các chi nhánh tại TP Đà Nẵng và Hồ Chí Minh. Ước tính đến cuối năm nay số nhân viên sẽ lên tới 1.000 người. Ông Michael Sascha Cluzel – Tổng giám đốc GTEL MOBILE dày dạn kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng trong ngành công nghiệp viễn thông và hàng tiêu dùng. Bên cạnh đó còn có sự hổ trợ đắc lực về kinh nghiệm quản lý và điều hành kinh doanh của các công ty đối tác. Nhờ đó mà Beeline có chiến lược phát triển đội ngũ nhân viên hùng hậu và tận tình, chăm sóc khách hàng chu đáo. Marketing: đang áp dụng chiến lược marketing 7P (product, price, place, promotion, people, physcal evidence, process) và có những thành công ban đầu. Sản phẩm: các gói cước và dịch vụ ngày càng thêm nhiều ưu đãi để tăng tính cạnh tranh với các đối thủ. Mạng lưới phân phối: trải rộng khắp cả nước bao gồm: 53 nhà phân phối và 72 cửa hàng ủy quyền Hình thành ma trận IFE: Sau quá trình tìm hiểu, chúng ta tiến hành lập ma trận IFE. Cơ sở để đưa ra tầm quan trọng là dựa trên ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của số đông về mức độ quan trọng của các yếu tổ nội bộ, trọng số được cho điểm dựa trên những phân tích kết hợp so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác ở phần trên của khóa luận. Ma trận các yếu tố bên trong IFE STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1 Thương hiệu 0,1 4 0,4 2 Nguồn đầu tư tài chính 0,15 4 0,6 3 Triết lý, chiến lược 0,05 3 0,15 4 Quản lý, điều hành 0,1 3 0,3 5 Công nghệ 0,1 3 0,3 6 Nhân lực 0,15 3 0,45 7 Cơ sở hạ tầng 0,1 3 0,3 8 Gia tăng giá trị tiện ích 0,05 4 0,2 9 Mạng lưới phân phối 0,05 4 0,2 10 Sản phẩm 0,15 4 0,6 Tổng điểm 1,00 3,5 Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với Beeline: Điểm mạnh: Thương hiệu mạnh: Beeline đã kịp “khuấy động” thị trường viễn thông và gây chú ý trong giới marketing, nhanh chóng có được sự nhận biết cao (78% độ nhận biết thương hiệu – CBI) cũng như những phản hồi tích cực từ thị trường, với kết quả TVC được yêu thích nhất của tạp chí Marketing, Thành Đạt, kết quả nghiên cứu thị trường của CBI & FTA. Linh hoạt trong việc chuyển đổi số điện thoại cũng như gói cước. Nhờ thương hiệu mạnh Beeline có cách riêng để khai thác hiệu quả tối đa kho tài nguyên số với dịch vụ đổi số mới không cần thay sim. Nguồn đầu tư tài chính mạnh từ các dối tác, đặc biệt là từ VimpelCom. Triết lý kinh doanh, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu rõ ràng làm tăng tính thuyết phục đối với nhà cung cấp cũng như khách hàng tiềm năng trong tương lai. Kinh nghiệm quản lý và điều hành từ các công ty đối tác. Sử dụng công nghệ cao và hiện đại: của nhà cung cấp IBM. Nguồn nhân lực trẻ và năng động. Điểm yếu: Số lượng trạm phát sống ít (5000 trạm). Chưa đáp ứng các giá trị gia tăng cho khách hàng như dịch vụ GPRS, 3G, điện thoại có thể dùng 2 sim 2 sống,… Số lượng trung tâm và nhân viên chăm sóc khách hàng còn hạn chế Là thành viên đi theo sau vào thị trường viễn thông tại Việt Nam. Mục tiêu marketing Mục tiêu đề ra năm 2012 Tỷ suất lợi nhuận đẩu tư ròng trong quí 1 là: 0.4% trên tổng nguồn vốn 1 tỷ USD,sau khi đã hoàn vốn. Tỷ suất lợi nhuận đầu tư ròng trong năm 2012 là :4,2% trên tổng nguồn vốn 1 tỷ USD, sau khi đã hoàn vốn. Lợi nhuận ròng trong quí 1 là 20 tỷ vnđ. Lợi nhuận ròng trong năm 2012 là: 130 tỷ vnđ. Bán ra hơn 500.000 sim Big Save Gia tăng tập trung gia tăng hệ thống phân phối lên đến 30000 điểm phân phối trên toàn quốc tính trong năm 2012 Mục tiêu xây dựng thành công hệ thống phân phối online-offline với phạm vi vốn dự kiến là 2 tỉ vnđ và đưa vào vận hành có hiệu quả. Dự kiến gia tăng ngân sách marketing lên mức 28% so với 2009 để kích thích tiêu thụ khi hệ thống mạng lưới và chất lượng sản phẩm được tập trung phát triến. Trong năm tiếp theo khi chất lượng sản phẩm được cải thiện, dự kiến doanh thu cho năm 2012 là 400 tỷ vnđồng. Thị phần đạt 2% trong năm 2012 Mục tiêu đạt được cho đên năm 2017 Đứng thứ nhất trong nhóm thứ 2, đồng nghĩa với việc phải vươn lên vị trí thứ 4 trong tổng số 7 mạng đang hoạt động Thị phần đạt 10% Chiến lược marketing. Phân khúc thị trường. Việc phân khúc thị trường có những ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành công của mỗi chiến lược marketing như: (i) nó giúp nâng cao sự hiểu biết của công ty về thị trường, đặc biệt là bản chất và sự đa dạng của nhu cầu khách hàng; (ii) khi phân khúc thị trường công ty sẽ hiểu khách hàng hơn qua đó đưa ra được những chiến lược, mục tiêu rõ ràng hơn và độ thành công cao hơn; (iii) việc phân khúc thị trường còn giúp công ty phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn tạo nên lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi cao hơn … chính từ những ý nghĩa hết sức quan trọng này mà việc phân khúc thị trường trở nên không thể thiếu đối với mỗi chiến lược được đề ra. Việc phân khúc thị trường có thể dựa vào nhiều tiêu chí như: phân khúc theo địa lý, phân khúc theo nhân khẩu học hay phân khúc theo tâm lý … Là một nhà mạng viễn thông, GTel Mobile thực hiện phân khúc thị trường chủ yếu theo địa lý, và theo nhân khẩu học vì đây là những tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn khách hàng mục tiêu. Phân khúc thị trường theo địa lý: phân khúc thị trường theo địa lý thì công ty phân làm hai phân khúc cơ bản là thành thị và nông thôn: Bảng thể hiện phân khúc thị trường theo địa lý Phân khúc Đặc điểm Thành thị chiếm gần 30% dân số cả nước mật độ dân số cao, đặc biệt là khu vực Đông Nam Bộ với 57.1% là dân thành thị. Mức sống cao, thu nhập ổn định Trình độ dân trí cao Tần suất sử dụng điện thoại cao Nông thôn Mật độ dân số thấp Mức sống thấp, thu nhập không ổn định Trình độ dân trí thấp Tần suất sử dụng điện thoại thấp Phân khúc thị trường theo nhân khẩu học Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu là phân chia thị trường thành những nhóm nhỏ có tính đồng nhất cao về các đặc điểm dựa trên cơ sở nhân khẩu học như: độ tuổi, trình độ dân trí, giới tính, nghề nghiệp .v.v. Tuy nhiên chúng tôi thấy rằng việc phân khúc thị trường theo độ tuổi là thích hợp nhất và trong mỗi độ tuổi chúng tôi sẽ chọn một đối tượng chính. Xét về độ tuổi, chúng tôi chia thị trường viễn thông Việt Nam thành bốn nhóm sau: Từ 13 đến 18 tuổi Từ 19 đến 25 tuổi Từ 26 đến 55 tuổi Trên 55 tuổi Bảng thể hiện phân khúc thị trường theo nhân khẩu Độ tuổi Đối tượng chính Đặc điểm Từ 13 đến 18 (Tuổi teen) Học sinh Chi tiêu phụ thuộc kinh tế gia đình nhưng là những đối tượng năng động, thích chạy theo xu hướng hiện đại, thích điều mới lạ, độc đáo .Vì vậy ,đây là phân khúc thị trường mới ,tăng trưởng mạnh và vẫn chưa được khai thác nhiều. Đặc biệt có mức độ trung thành không lớn. Từ 19 đến 25 sinh viên Nhiệt tình, năng động, nhưng dè dặt trong chi tiêu. Đây là phân khúc thị trường được các nhà mạng hiện tại đặc biệt quan tâm nên có sự cạnh tranh gay gắt và cũng vì đây sẽ là khách hàng trung thành tiềm năng trong tương lai của các nhà mạng nên họ sẽ cố gắng có được phân khúc này. Tài chính không có nhiều nên tính toán rất chi li, luôn chọn những cái rẻ nhất và thích hợp với mình nhất do đó độ trung thành của nhóm đối tượng này là không cao. Từ 26 đến 55 Người lao động có việc làm Tập trung những người có sự thay đổi mạnh mẽ trong cách nhìn nhận và mua sắm. Họ có khuynh hướng độc lập và không tin tưởng và có những định hướng rõ ràng. Có độ trung thành cao vì tâm lý ngại thay đổi số điện thoại và nhà mạng ngoài ra vì nhu cầu liên hệ trong làm ăn nên cũng không tiện cho việc thay đổi. Trên 55 Những người về hưu Tập trung vào các giá trị và các sở thích riêng, nhận thức mạnh mẽ về lẽ phải và có khuynh hướng bảo thủ đối với các quan điểm của mình. Ít khi thay đổi số điện thoại Bảng đánh giá mức độ hấp dẫn và thế mạnh của công ty trong các khúc thị trường: Khúc thị trường thành thị: Bảng 5.1a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường thành thị Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 9 20 180 Quy mô lớn 7 10 70 Khẳ năng sinh lời cao 9 20 180 Ít ràng buộc bởi các quy định 5 10 50 Ít cạnh tranh 4 20 80 Dễ tiếp cận với khách hàng 8 10 80 Dễ phát triển điểm mạnh 9 10 90 Tổng 100 730 Bảng 5.1b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường thành thị Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 7 20 140 Tài chính mạnh 8 30 240 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 7 10 70 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 5 10 50 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 7 20 140 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 8 10 80 Tổng 100 720 Bảng5.2a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường nông thôn Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 3 20 60 Quy mô lớn 4 10 40 Khẳ năng sinh lời cao 3 20 60 Ít ràng buộc bởi các quy định 5 10 50 Ít cạnh tranh 6 20 120 Dễ tiếp cận với khách hàng 5 10 50 Dễ phát triển điểm mạnh 4 10 40 Tổng 100 410 Bảng 5.2b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường nông thôn Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 5 20 100 Tài chính mạnh 5 30 150 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 5 10 50 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 5 10 50 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 3 20 60 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 3 10 30 Tổng 100 440 Bảng 5.3a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường tuổi từ 13 đến 18 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 9 20 180 Quy mô lớn 7 10 70 Khẳ năng sinh lời cao 5 20 100 Ít ràng buộc bởi các quy định 5 10 50 Ít cạnh tranh 7 20 140 Dễ tiếp cận với khách hàng 7 10 70 Dễ phát triển điểm mạnh 9 10 90 Tổng 100 700 Bảng 5.3b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường tuổi từ 13 đến 18 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 7 20 140 Tài chính mạnh 8 30 240 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 6 10 60 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 6 10 60 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 9 20 180 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 7 10 70 Tổng 100 750 Bảng 5.4a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường tuổi từ 19 đến 25 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 7 20 140 Quy mô lớn 8 10 80 Khẳ năng sinh lời cao 5 20 100 Ít ràng buộc bởi các quy định 5 10 50 Ít cạnh tranh 3 20 60 Dễ tiếp cận với khách hàng 7 10 70 Dễ phát triển điểm mạnh 8 10 80 Tổng 100 580 Bảng 5.4b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường tuổi từ 19 đến 25 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 8 20 160 Tài chính mạnh 7 30 210 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 6 10 60 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 6 10 60 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 7 20 140 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 7 10 70 Tổng 100 700 Bảng 5.5a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường tuổi từ 26 đến 55 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 7 20 140 Quy mô lớn 6 10 60 Khẳ năng sinh lời cao 8 20 160 Ít ràng buộc bởi các quy định 6 10 60 Ít cạnh tranh 3 20 60 Dễ tiếp cận với khách hàng 7 10 70 Dễ phát triển điểm mạnh 8 10 80 Tổng 100 630 Bảng 5.5b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường tuổi từ 26 đến 55 Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 7 20 140 Tài chính mạnh 6 30 180 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 6 10 60 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 6 10 60 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 5 20 100 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 7 10 70 Tổng 100 610 Bảng 5.6a: Đánh giá mức độ hấp dẫn của khúc thị trường trên 55 tuổi Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Tăng trưởng cao 5 20 100 Quy mô lớn 5 10 50 Khẳ năng sinh lời cao 6 20 120 Ít ràng buộc bởi các quy định 6 10 60 Ít cạnh tranh 5 20 100 Dễ tiếp cận với khách hàng 3 10 30 Dễ phát triển điểm mạnh 5 10 50 Tổng 100 510 Bảng 5.6b: Đánh giá thế mạnh của công ty trong khúc thị trường trên 55tuổi Tiêu chí Điểm(1-10) Trọng số Tổng Thương hiệu mạnh 7 20 140 Tài chính mạnh 6 30 180 Nhà quản trị dày dạn kinh nghiệm 6 10 60 Có tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược rõ ràng 6 10 60 Nguồn nhân lực trẻ và năng động 3 20 60 Sử dụng công nghệ cao và hiện đại 4 10 40 Tổng 100 540 Ma trận: Mức độ hấp dẫn 1000 900 A 800 E C 700 F D 600 B 500 400 300 200 100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 Thế mạnh công ty 0 Chú thích: A(730;720): thể hiện khúc thị trường thành thị B(410;440): thể hiện khúc thị trường nông thôn C(700;750): thể hiện khúc thị trường tuổi từ 13 đến 18 D(580;700): thể hiện khúc thị trường tuổi từ 19 đến 25 E(630;610): thể hiện khúc thị trường tuổi từ 26 đến 55 F(510;540): thể hiện khúc thị trường trên 55 tuổi. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Từ bảng ma trận thể hiện các khúc thị trường ở trên, ta thấy các khúc thị trường A,C, D, E, F đều nằm phía trên bên phải nên đó là những thị trường mà công ty có thể lựa chọn. Tuy nhiên vì nguồn lực là có hạn và để nâng cao hiệu quả của công tác thực hiện chiến lược marketing thì công ty quyết định chỉ tập trung các nguồn lực của mình cho khúc thị trường có sự hấp dẫn cao nhất và nội lực của công ty phù hợp với khúc thị trường đó. Do đó chúng tôi chỉ chọn khúc thị trường là giới teen( từ 13 đến 18 tuổi) ở thành thị. Ban đầu, khi mới g