Luận văn Giải pháp thu hút và giữ người lao động giỏi ở lại với xí nghiệp

1 Luận văn Giải pháp thu hút và giữ người lao động giỏi ở lại với xí nghiệp 2 Lời mở đầu Cơ sở hạ tầng kỹ thật đối với một đất nước có vai trò rất lớn nó góp phần rất lớn vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước, có cơ sở hạ tầng tốt nền kinh tế mới có điều kiện để phát triển. Công ty công trình Đường thủy là một công ty 100% vốn nhà nước thuộc bộ giao thông vận tải được thành lập những năm 1973 khi đất nước chuẩn bị thoát khỏi chiến tranh dành lại hoà bình độc lập cho cả 2 miền bắc nam, công ty được thành lập với mục đích khôi phục cơ sở hạ tầng đã bị tàn phá trong chiến tranh và đây cũng là chính sách mang tính vĩ mô của nhà nước nhằm từng bước đưa nước ta thoát khỏi đói nghèo cũng như xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn. Cho đến nay khi đất nước đã chuyển từ hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động đều được lập kế hoạch bởi nhà nước nhằm phục vụ cho công việc chung của đất nướcsang hoạt động theo cơ chế thị trường cạnh tranh công bằng, hơn thế nữa nước ta lại mới trở thành thành v iên của tổ chức thương mại thế giới, tham gia vào thị trưòng mới cơ hội nhiều nhưng thách thức cũng không ít đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước cần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình sao cho nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường trong nước trước sự xâm nhập của các doanh nghiệp với tiềm lực mạnh từ quốc tế cũng như việc chúng ta cần tiến xa hơn thâm nhập vào thị trường mới để mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất cũng như thị trường tiêu thụ. Một vấn đề cực kỳ quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp chính là vấn đề về nhân lực, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc thu hút cũng như giữ lao động giỏi ở lại với mình bằng nhiều chính sách hấp dẫn như thù lao, hay các chính sách khác, điều này càng rõ ràng hơn với các doanh nghiệp lớn vì chính họ thấy được tầm quan trọng với họ. Xí nghiệp 18 là một bộ phận nhỏ của công ty công trình Đường thủ, đây cũng được coi là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong ngành xây dựng và chính vì tiềm lực tài chính nhỏ cũng như quy mô nhỏ của xí nghiệp việc thu hút và giữ chân người giỏi không phải là chuyện đơn giản trước sức hấp dẫn của các đối thủ khác. Xuất phát từ thực trạng này, trải qua quá 3 trình học tập và thực tập tại xí nghiệp cũng như sự hướng dẫn của giáo viên thực tập em chọn đề tài: “Giải pháp thu hút và giữ người lao động giỏi ở lại với xí nghiệp” bao gồm 3 phần: Chương 1: Giới thiệu về xí nghiệp Chương 2: Nội dung phân tích về thực trạng nguồn lực lao động cũng như các nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó Chương 3: Một số giải pháp khắc phục thực trạng nguồn lao động tại xí nghiệp 4 Chương 1 Giới thiệu về Xí nghiệp 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 1.1 Tổng quan về doanh nghiệp  Tên công ty : Xí nghiệp 18-Công ty cổ phần Công trình Đường thủy  Ngành hoạt động : Xây dựng  Địa chỉ : Bồ Đề- Long Biên- Hà Nội  Số điện thoại : 048722481  Số Fax : 0338722481  Mã số tài khoản : 102010000073093 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp 18 được ra đời cùng với sự ra đời của công ty Công trình Đường thủy, công ty này là một bộ phận kinh doanh nhỏ của Bộ Giao Thông Vận Tải do nhà nước hình thành trong giai đoạn khi đất nước sắp thoát khỏi chiến tranh và giành thống nhất trong cả nước. Công ty ra đời với mục tiêu lớn nhất đó là xây dựng cơ sở hạ tầng của đất nước sau chiến tranh, tạo điều kiện về giao thông vận tải được thông suốt phục vụ cho sự phát triển kinh tế xã hội của mọi miền đất nước. Xí nghiệp 18, một bộ phận chi nhánh của Công ty công trình Đường Thủy, một công ty nhà nước được thành lập những năm 1973. Giai đoạn đầu mới hình thành xí nghiệp vẫn hoạt động theo sự vận hành của cơ chế bao cấp cũ. Sau 35 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, Công ty nói chung cũng như xí nghiệp nói riêng đã đóng góp được một phần không nhỏ cho hệ thống đường xá cầu cống của đất nước, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Diện mạo của xí nghiệp cũng có những thay đổi đáng kể và cho đến nay Công ty nói chung cũng như xí nghiệp nói riên cũng đã có tên tuổi trong ngành như một công ty có dày dặn kinh nghiệm cũng như sự uy tín trong ngành. Quá trình phát triển của xí nghiệp từ khi hình thành cho đến nay có thể thấy 5 rõ qua 3 bước chuyển biến lớn phù hợp với các chính sách vĩ mô của Đảng và nhà nước tạo điều kiện đưa đất nước đi theo đúng xu thế của thời đại nhưng vẫn giữ vững cho mình con đường định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa , từ những chính sách để chuyển mọi vận hành của đất nước từ hoạt động theo cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước đến những chính sách nhằm công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước phấn đấu đến năm 2020 về cơ bản nước ta trở thành một nước công nghiệp mà đại diện tiêu biểu cho chính sách này là quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước biến một số doanh nghiệp từ việc nắm giữ 100% vốn nhà nước sang các doanh nghiệp cổ phần là doanh nghiệp mà nhà nước chỉ nắm giữ một số lượng cổ phần nhất định Chính vì những lý do trên chúng ta có thể chia sự phát triển của xí nghiệp ra làm 3 giai đoạn chính cụ thể như sau:  Giai đoạn 1: 1973-1989 Đây là giai đoạn đầu khi mới được hình thành, giai đoạn xí nghiệp được hình thành khi đất nước vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, một cơ chế mà tại thời điểm đó hoàn toàn phù hợp để khôi phục lại cơ sở vật chất cho đất nước, một cơ chế ở đó mọi tài sản đều là sở hữu của nhà nước là tài sản chung của cả đất nước vì thế mọi hoạt động trong giai đoạn này đều do những mục tiêu chung của đất nước, đều tuân theo những kế hoạch được định sẵn bởi nhà nước, mọi hoạt động của các công ty cũng như các xí nghiệp được chỉ đạo từ trên và xí nghiệp không có tự chủ trong kinh doanh có nghĩa là không phải công ty cũng như xí nghiệp thấy có lợi thì làm còn không thì thôi mà nhất thiết phải làm theo sự chỉ đạo của đất nước để góp phần xây dựng lại đất nước sau khi bị chiến tranh tàn phá. Và chính vì lẽ đó đây cũng là giai đoạn mà xí nghiệp đem lại rất nhiều công ăn việc làm cho xã hội góp phần xây dựng các công trình trọng điểm của xã hội tạo điều kiện phát triển kinh tế sau này. Đây là thời kỳ mà công ty cũng như xí nghiệp hoạt động trong môi trường không cạnh tranh, không có sự phân biệt giàu nghèo hay có cũng rất ít vậy nên môi trường làm việc ít áp lực cũng là động lực giúp các nhân viên lao động nhiệt tình hết mình với đất nước. Việc kéo dài của cơ 6 chế bao cấp đã nảy sinh nhiều bất cập cũng như yếu kém, thể hiện sự không phù hợp với xu thế của xã hội với xu thế hội nhập kinh tế khu vực, quốc tế từ đó xuất hiện nhiều tệ nạn xã hội như tệ nạn quan liêu cửa quyền, tệ nạn lấy của chung làm của riêng, làm cho các doanh nghiệp hoạt động ngày một kém hiệu quả một phần do bản thân các doanh nghiệp thiếu sự tự chủ trong kinh doanh từ đó làm mất đi sức mạnh cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài… đó cũng là nguyên nhân khiến Đảng và nhà nước của chúng ta đi đến quyết định đã đến lúc nước ta cần phải chuyển sang một giai đoạn hoạt động mới, giai đoạn mở cửa thị trường hội nhập với quốc tế để học hỏi những điều hay điều tốt điều tiến bộ từ các cuộc cách mạng công nghiệp cũng như từ những cải tiến mới của thế giới khiến cho đất nước ngày một giàu và đẹp, bên cạnh đó chúng ta cũng không quên giữ vững truyền thống quý báu của dân tộc, đó chính là việc chúng ta cần đưa đất nước chuyển từ hoạt động theo cơ chế bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị trường song vẫn có sự quản lý của nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Và tất nhiên công ty cũng như xí nghiệp 18 không phải là trường hợp ngoại lệ, chúng ta cũng chính thức chuyển sang họat động theo cơ chế thị trường và đây là giai đoạn 2, giai đoạn thật sự khó khăn với xí nghiệp cũng như công ty.  Giai đoạn 2: 1989-2007 Đây là giai đoạn xí nghiệp hoạt động dưới cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước hoạt động theo định hướng xã hội chủ nghĩa, chúng ta đã có sự chủ động trong kinh doanh song không phải mọi sự chủ động đều là dễ dàng khi mà công ty hay xí nghiệp đã quen hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà nước, một cơ chế mà chúng ta không phải lo nghĩ nhiều về việc làm cũng như sự cạnh tranh trên thị trường nên hoạt động của xí nghiệp cũng như công ty cũng có phần không hiệu quả, thậm chí gặp rất nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu thay đổi này. Giai đoạn này các doanh nghiệp phải tự vận động đi tìm việc cho mình để duy trì cũng như phát triển doanh nghiệp, đây là điều rất hay tạo điều kiện cho các doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh của bản thân song vốn công ty vẫn là công ty nhà nước lỗ hay lãi các xí nghiệp cũng không lo phải chịu trách nhiệm 7 nên hoạt động của công ty cũng chưa được hiệu quả trong cả giai đoạn, đây cũng là thực trạng chung của các công ty nhà nước trên toàn quốc thậm chí có rất nhiều xí nghiệp quốc doanh rơi vào tình trạng lỗ triền miên, lỗ lũy kế qua các năm là con số rất lớn ảnh hưởng rất lớn đến nhà nước cũng như xã hội. Vấn đề nảy sinh này một phần vì nhà nước cũng muốn hỗ trợ các doanh nghiệp trong công cuộc mới để dễ dàng tiếp cận vời thị trường trong giai đoạn này và điều tất yếu cũng sẽ đến là việc các doanh nghiệp thực sự tự chủ trong kinh doanh, thực sự cạnh tranh với nhau để những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả sẽ không còn chỗ đứng trên thị trường, việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước là điều kiện để chúng ta chuyển sang giai đoạn 3, nhà nước không bảo hộ cho các doanh nghiệp nữa, nhà nước không nắm 100% vốn nữa, cổ phần hóa lãi hưởng lỗ chịu.  Giai đoạn 3: 2008 trở đi Công ty đã chính thức cổ phần hóa nhà nước không nắm giữ 100% vốn nữa mà chỉ chiếm 57% vốn số còn lại do các cổ đông năm giữ. Đây là chủ trương mới của Đảng và Nhà nước buộc các doanh nghiệp cần tự mình vận động sao cho có lợi cũng như tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp không để tình trạng lãi lỗ chẳng ảnh hưởng như trước nữa. Đây là giai đoạn có thể được cảnh báo là rất khó khăn với công ty cũng như xí nghiệp vì nước ta vừa ra nhập tổ chức thương mại quốc tế có tên viết tắt là WTO điều này có nghĩa là khi mà chúng ta không còn được bảo hộ bời nhà nước, chúng ta phải tự thân vận động, phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và hơn thế nữa chúng ta còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên trường quốc tế, những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có tên tuổi với những công trình nổi tiếng… là những doanh nghiệp thực sự rẩt mạnh. Vấn đề đặt ra là chúng ta cần làm gì để có được chỗ đứng vững chắc trên chính thị trường trong nước để tiếp tục tồn tại và phát triển, để khẳng định được bản thân mình cũng là việc khẳng định cho bạn bè trên thế giới về một đất nước Việt Nam đang phát triển. Hi vọng sau khi chuyển sang công ty cổ phần công ty sẽ có những bước chuyển mới với mục tiêu dài hạn của xí nghiệp là liên tục đổi mới mà từ đó hoạt động có hiệu quả hơn. 8 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của xí nghiệp 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của xí nghiệp Đây là hệ thông quản trị trực tuyến chức năng: Hệ thống này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Điều này có nghĩa là quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp chưởng chức năng. Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở một mức độ nhất định. Cụ thể là giữa các phòng ban cũng có mối liên hệ và giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc của mỗi bộ phận, điều này làm giảm gánh nặng cho các nhà quản trị của từng bộ phận mà vẫn tạo sự thống nhấn ở mức độ nhất định trong các quyết định với cấp dưới. Mô hình này đã từng là mô hình rất phù hợp với thời kỳ khi đất nước của chúng ta vừa chuyển sang giai đoạn hoạt động theo cơ chế thị trường song cho đến nay, thời đại này khi mà cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn, các doanh nghiệp tìm mọi cách để nâng cao năng suất lao động bằng mọi cách từ giảm chi phí sản xuất kinh doanh đến nâng cao chất lượng của sản phẩm từ đó tăng doanh Giám đốc P. Giám đốc BP. Kế toán BP. Thống kê vật tư BP. Kế hoạch BP. Kỹ thuật CN 1 CN 2 CN 3 CN n BP. Thủ quỹ tiền lương 9 thu tăng lợi nhuận. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển trong thời đại này xí nghiệp không thể giữ mãi mô hình quản trị kiểu này nữa mà cần tìm cho mình, xây dựng cho mình một mô hình quản trị hiện đại hơn phù hợp với hoàn cảnh hơn để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như khu vực và quốc tế khi mà nước ta đã chính thức ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO khi mà hàng rào thuế quan đã bị phá bỏ, yếu tố để doanh nghiệp đứng vững trước sự xâm nhập của các công ty từ nước ngoài vào là sự đảm bảo về chất lượng cũng như hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Hiện nay mô hình quả trị định hướng chất lượng đang là mô hình quản trị đáp ứng được các yêu cầu khách quan của các công ty hiện nay là tập trung vào chất lượng sản phẩm từ đầu là điều kiện để giảm thiểu sự sai hỏng trong quá trình sản xuất từ đó giảm chi phí sai hỏng là giảm chi phí sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, hơn nữa còn tăng cả uy tín cho công ty trên thị trường. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện nay được rất nhiều công ty phấn đấu có được vì đây được coi như tấm giấy thông hành cho sản phẩm hàng hóa của công ty thâm nhập vào thị trương thế giới vì đây là bộ tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn quôc tế cấp cho các công ty đã xây dựng cho mình được hệ thống chất lượng đảm bảo được các yêu cầu của tổ chức. ISO 9000 không phải chỉ tạo ra sự đảm bảo chất lượng sản phẩm mà còn đem lại nhiều lợi ích trong quản trị nên chứng nhận ISO 9000 cần thiết cho mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Vì vậy xí nghiệp nên xây dựng cho mình hệ thống quản trị đạt tiêu chuẩn ISO. 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận Giám đốc: Là người đứng đầu của xí nghiệp do đó cũng là người trực tiếp nhận nhiệm vụ từ Tổng công ty và điều hành các phòng ban tham gia hoàn thành công việc đươc giao. Cùng với việc điều hành mọi hoạt động của xí nghiệp giám đốc cũng là người giám sát cũng như giúp đỡ và động viên các bộ phận: Kế toán, vật tư, thủ quỹ, kỹ thuật, kế hoạch cùng với người lao động trực tiếp tại công trường để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Giám đốc còn có một công việc cực kỳ quan trọng mà làm tốt điều này sẽ thật sự tạo ra hiệu quả cao trong toàn bộ 10 xí nghiệp đó là việc trực tiếp ra ngoài hiện trường thăm và nói chuyện hay tổ chức các bữa liên hoan thân mật với các công nhân để động viên họ cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ trong hoàn cảnh xa nhà xa gia đình bè bạn và phải sống trong điều kiện thiếu thốn. Phó giám đốc: Người trợ giúp giám đốc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình. Cũng là người thay thế giám đốc giải quyết các vấn đề khi giám đốc đi vắng. Bộ phận kế toán: Thu thập và xử lý mọi thông tin liên quan đến tài chính của doanh nghiệp trợ giúp cho giám đốc trong quá trình nhận định tình hình tài chính của doanh nghiệp cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó có các định hướng cho xí nghiệp trong hiện tại cũng như các bước đi trong tương lai. Bộ phận thống kê vật tư: Quản lý mọi vấn đề liên quan đến việc xuất nhập vật tư vào kho hay mua vật tư từ bên ngoài từ đó lên kế hoạch xin cấp tiền từ bộ phận thủ quỹ cũng như cần cung cấp số liệu cho phòng kế toán tổng kết vào sổ. Bộ phận kế hoạch: Nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận này là nghiệm thu, thanh toán các công trình cũ mới, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh thời kì đã qua cũng như định hướng cho thời kì sắp tới của doanh nghiệp. Đây là một bộ phận có vai trò khá quan trọng đối với các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng mà không phải ai cũng có thể làm được nếu không có chuyên môn về ngành nên đòi hỏi có trình độ chuyên môn tốt. Bộ phận thủ quỹ tiền lương: Là bộ phận giải quyết cả hai vấn đề xuất tiền theo sự chỉ đạo của giám đốc cũng là người trực tiếp quản lý nguồn tài chính của xí nghiệp, hơn nữa bộ phận này còn kèm theo cả việc giải quyết các vấn đề liên quan đến thù lao của người lao động cũng như các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động đối với xí nghiệp và xã hôi. Bộ phận kỹ thuật: Đây là một bộ phận đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn rất tốt trong ngành xây dựng, biết đọc bản vẽ kỹ thuật bóc tách các hạng mục hạch toán lượng nguyên vật liệu cần thiết cũng như chỉ đạo anh em công nhân làm việc. 11 Bộ phận kỹ thuật là bộ phận trực tiếp làm việc tại hiện trường, để chỉ đạo anh em công nhân ngoài hiện trường chính vì vậy đây cũng là một bộ phận đòi hỏi kiến thức tổng hợp. 3. Đặc điểm kinh tế kỹ thật 3.1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường Về sản phẩm Công ty đăng ký hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nghĩa là công ty có thể thực hiện mọi công trình từ nhà ở đến đường xá cầu cống song trên thực tế công ty chú trọng thực hiện các công trình có liên quan đến sông nước như cầu cống đường xá, các cảng biển hay những nơi neo đậu cho các con tàu trên sông hay biển. Từ khi thành lập cho đến nay xí nghiệp 18 cũng đã góp phần xây dựng cơ sở vật chất cho xã hội, tạo điều kiện phát triển kinh tế xã hội cho đất nước. Một số những công trình mà xí nghiệp đã hoàn thành trong thời gian gần đây cũng có một số tên tuổi như: 2003: Đập ngăn mặn ở Thảo Long 2004: Cảng Khuyến Lương 2005: Cầu Đắc Lắc 2007: Kè Quảng Ninh Tuy xí nghiệp không tham gia hoàn thành toàn bộ công trình song cũng đã tham gia thi công những gói thầu nhỏ và luôn phấn đấu vượt tiến độ được giao. Đặc điểm nổi bật của sản phẩm ngành xây dựng không giống như các sản phẩm bình thường khác có đặc điểm là được sản xuất ra để bán còn đối với các công trình xây dựng khi có nhu cầu thì nhà sản xuất mới có thể bắt tay vào làm như hình thức đặt hàng trước vậy. Nhu cầu xuất hiện ở đâu thì phải trực tiếp sản xuất ở đó không thể sản xuất song rồi vận chuyển đến nơi tiêu thụ nên việc sản xuất cũng gặp nhiều khó khăn khi mà cả máy móc thiết bị phải luôn di chuyển cùng với con người. Sản phẩm là cả một công trình rất lớn, mỗi sản phẩm lại có kết cấu hoàn toàn khác nhau đòi hỏi sự linh hoạt trong quá trình sản xuất vì vậy đây là loại sản 12 phẩm không thể sản xuất theo lối công ngiệp mà chỉ có thể làm đơn lẻ trong thời gian rất dài có thể kéo dài nhiều năm. Sản phẩm không thể sản xuất trong nhà máy mà phải làm trực tiếp ngoài trời nên đôi khi cần tính đến ảnh hưởng của thời tiết đến tiến độ của công trình cũng như địa hình mà mình sẽ tiến hành xây dựng trên đó sao cho hợp lý. Về thị trường Thị trường chủ yếu của công ty cũng như xí nghiệp tham gia xây dựng tập trung ở khăp các miền trong cả nước song chủ yếu tập trung vào những vùng miền phía bắc và phía trung của tổ quốc. Không giới hạn ở việc tập trung vào thị trường trong nước, công ty cũng như xí nghiệp cũng đang cố gắng phấn đấu hơn nữa, đổi mới hơn nữa để hoạt động có hiệu quả hơn để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong nước từ đó tạo bàn đạp để công ty tiến xa hơn ra khu vực cũng như các nước trên thế giới. 3.2 Đặc điểm về khách hàng và đối thủ cạnh tranh Về khách hàng: Khách hàng của xí nghiệp chủ yếu là các cơ quan nhà nước như địa phương … vì các công trình mà xí nghiệp tham gia thực hiện chủ yếu là các công trình liên quan đến cơ sở vật chất của xã hội phục vụ cho giao thông vận tải thông suốt tạo điều kiện phát triển kinh tế đất nước. Công ty cũng đang cố gắng hơn nữa để mở rộng đối tượng khách hàng hơn nữa ra các khu vực tư nhân. Về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của xí nghiệp 18 chủ yếu là các công ty cổ phần như công ty Thủy Hải Phòng…Điểm mạnh của các công ty cổ phần là họ có sự tự chủ hơn trong mọi hoạt động của chính bản thân công ty từ đó tạo ra sự năng động hơn so với xí nghiệp của chúng ta cụ thể: Khi cần vốn cho một hoạt động nào đó với công ty CP họ sẽ tự chi ra còn với xí nghiệp chúng ta còn chờ sự đồng ý từ cấp trên tức là công ty mà sự chậm trễ này nhiều khi làm chúng ta mất đi cơ hội trong kinh doanh; hai nữa là số tiền để bôi trơn mối quan hệ của công ty CP thoải mái hơn từ đó công việc diễn ra cũng đơn giản hơn trong cơ chế thị trường này. Song không vì những lý do đó mà chúng ta 13 mất tự tin vào bản thân vì điểm mạnh của xí nghiệp là đã hoạt động rất lâu trên thị trường và cũng đã có tên tuổi vậy nên chúng ta sẽ tiếp tục củng cố uy tín này bằng chất lượng của sản phẩm cũng như mọi chi phí cho quá trình thi công, đó cũng chính là điểm yếu của các công ty cổ phần xây dựng hiện thời vì kinh nghiệp ít, tên tuổi trên thị trường chưa có điều này đồng nghĩa với chất lượng sản phẩm của các công ty cổ phần chưa được chứng nhận và được biết đến. 3.3 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị  Địa điểm mà xí nghiệp đang tồn tại với diện tích khoảng 520 m2 và đây là diện tích đất do xí nghiệp sở hữu  Máy móc thiết bị của doanh nghiệp đang sở hữu Bảng 1: Bảng cơ cấu máy móc của xí nghiệp STT Chủng loại Số lượng (cái) Công nghệ Năm mua Nguyên giá (trd) 1 Cần cẩu 25 T 1 Nhật Bản 1984 800 2 Máy xúc Sola 1 Hàn Quốc 1992 350 3 Trạm trộn bê tông tươi (30 khối/h) 1 Trung Quốc 1999 1200 4 Ô tô KAMAZ 2 Liên Xô 1982 750 5 Búa đóng cọc 2 Nhật 1995 1120 6 Đầm cóc 5 Nhật 1997 45 7 Máy uốn thép 8 Nhật - 54 8 Đầm bàn, Đầm dùi 16 Nhật - 10 Nguồn: Bộ phận kế hoạch Nhìn vào bảng máy móc thiết bị trên ta có thể nhận thấy một điều là mọi máy móc của xí nghiệp chủ yếu đều rất cũ có loại đã hao mòn hết song vẫn tận dụng tiếp để sử dụng. Điều này chủ yếu do xí nghiệp chưa được cấp vốn để mua mới cũng như hoạt động của xí nghiệp trong giai đoạn mới này chưa thực sự hiệu quả để có vốn đầu tư vào máy móc thiết bị. Nhưng chi phí bỏ ra để sử dụng những máy móc cũ này cũng không phải là nhỏ một phầndo phải sửa chữa và bảo dưỡng rất nhiều phần khác có những lúc cần tới thì máy móc lại hỏng làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công khiến các công nhân viên phải chờ việc khi máy hỏng. Vấn đề đặt 14 ra với xí nghiệp hiện nay là để nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả của công việc xí nghiệp cần được trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại hơn tuy chi phí ban đầu cho máy móc thiết bị lớn song đổi lại chúng ta sẽ tiết kiệm được chi phí sửa chữa bảo dưỡng máy móc hiện thời, hơn thế nữa với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại chúng ta còn tự tạo cho mình chỗ đứng trên thị trường vì đồng nghĩa với máy móc thiết bị hiện đại là công suất làm việc cao và hiệu quả hơn đây chính là một thế mạnh mà xí nghiệp cần tìm cách đạt được sao cho đạt được mục tiêu của cả công ty. Một giải pháp tuy là mạo hiểm song có thể không nghĩ tới là việc cho đến thời điểm hiện tại khi mà công ty đã chính thức cổ phần hóa, việc thu hút vốn bên ngoài từ các cổ đông đã có tại sao chúng ta không tiến hành việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc tuy điều này không mang lại lợi nhuận trước mắt song nó sẽ tạo ra lợi ích lâu dài cho công ty. Rủi ro càng lớn đồng nghĩa với thành công càng cao. 3.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất Nguyên vật liệu sản xuất của xí nghiệp bao gồm: Nguyên vật liệu chính: Đá, sỏi, cát, nước sạch, sắt thép. Điểm đặc biệt của các loại nguyên vật liệu này là việc không cần phải có kho kính để bảo quản mà chúng có thể được bảo quản ngoài trời điều này tiết kiệm một phần chi phí kho bãi và bảo quản trong sản xuất. Nguyên vật liệu phụ: Xăng, dầu nhớt Loại nguyên vật liệu này không thể tích trữ với số lượng lớn được vì một số lý do như chi phí bảo quản chúng là không nhỏ từ kho bãi đến chi phí bảo quản, mà đây lại là loại nguyên vật liệu rất dễ xảy ra cháy nổ. Hình thức cung ứng Hình thức cung ứng chủ yếu là hình thức dự trữ vật liệu cần thiết: Là mua nhập kho sau đó lại mang ra sử dụng Đá, sỏi, cát được mua sau đó đổ thẳng ra bãi khi cần đổ bê tông thì chúng ta cho chúng vào máy. Đó là hình thức làm trước kia mất rất nhiều thời gian và công sức cho việc tạo ra bê tông nay quá trình chuyên môn hóa có cả công ty 15 chuyên cung cấp bê tông chỉ cần chúng ta lên kế hoạch họ sẽ chuẩn bị toàn bộ cung cấp lượng bê tông cần thiết cho công trình vừa nhanh lại giảm bớt gánh nặng cho người lao động. Thời gian sử dụng: Thời gian sử dụng nguyên vật liệu trong ngành xây dựng chủ yếu là các nguyên vật liệu chỉ sử dụng một lần không thể tận dụng để sử dụng cho lần sau. Thanh toán: Cơ chế thanh toán chi phí nguyên vật liệu cho nhà cung ứng dưới nhiều hình thức sau: Với nguyên vật liệu chính khối lượng đơn hàng lớn chi phí giá thành cao công ty có thể thanh toán một khoản tiền chậm thời hạn đến khi công trình hoàn thành. Với các nguyên vật liệu phụ khối lượng nhỏ chi phí thấp công ty ứng tiền thanh toán ngay khi mua hàng với nhà cung ứng. 3.5 Đặc điểm về lao động Bảng 2: Bảng cơ cấu lao động của xí nghiệp Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số CNV trung bình năm 64 64 62 47 42 Thống kê %/T %/T %/T %/T %/T Số Nam 57 89.1 58 90.6 57 91.9 43 91.4 38 90.5 Số Nữ 7 10.9 6 9.4 5 8.1 4 8.6 4 9.5 Nữ/Nam (%) 8.7 10.3 8.8 9.3 10.5 Trình độ %/T %/T %/T %/T %/T 1 Đại học 7 10.9 8 12.5 9 14.5 9 19.1 10 23.8 2 Cao đẳng 11 17.2 13 20.3 16 25.8 17 36.1 21 50 3 THCN 44 68.8 38 59.4 31 50 15 32 3 7.1 4 THPT 2 3.1 5 7.8 6 9.7 6 12.8 8 19.1 Nguồn: Bộ phận tiền lương Theo thống kê trong bảng trên ta thấy số lao động của xí nghiệp không lớn, số lượng công nhận viên chỉ khoảng từ 40 đến 60 công nhân mỗi năm điều này 16 chứng tỏ quy mô sản xuất của xí nghiệp thuộc loại nhỏ, điều này đồng nghĩa với việc chúng ta chỉ có thể đảm nhiệm một phần công việc khá nhỏ của cả một công trình lớn mà thôi. Số lượng lao động của xí nghiệp ngày một giảm từ năm 2003 đến năm 2007 số lượng lao động đã giảm 22 người từ 64 lao động cho đến năm 2007 chỉ còn lại 42 lao động, phải chăng quy mô sản xuất của xí nghiệp đã nhỏ nay lại nhỏ hơn không. Việc mở rộng quy mô sản xuất cũng là một điều cần thiết với bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào vì điều này cho thấy sự phát triển ngày một lớn mạnh cũng như vững chắc của tổ chức đó, song không phải khi nào mở rộng quy mô sản xuất cũng là điều tốt. Với một xí nghiệp vừa mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường như xí nghiệp 18 hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa hiệu quả thậm chí còn thua lỗ nhiều thì việc thu nhỏ quy mô sản xuất lúc này cũng là điều nên làm vì nếu với một quy mô sản xuất nhỏ hơn ma xí nghiệp hoạt động tốt hơn và hệ thống quản trị hoạt động tốt hơn thì cũng nên làm. Song tương lai nếu xí nghiệp hoạth động tốt hơn việc mở rộng quy mô sản xuất là việc tất yếu. Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nữ và nam bình quân 5 năm Từ bảng cơ cấu lao động trên chúng ta thấy tỷ lệ lao động nữ trong xí nghiệp qua các năm chỉ từ 8%-10% tổng số lao động điều này cũng phản ánh rõ nét hơn đặc điểm của ngành xây dựng: Vất vả nắng gió xa nhà xa gia đình, công 90.7 9.3 nam nữ 17 việc nặng nhọc đòi hỏi sức khỏe cũng như sự dẻo dai đó là những yếu tố khiến cho với xí nghiệp lao động nam luôn chiếm ưu thế. Số nữ trong xí nghiệp chủ yếu tập trung vào những vị trí hay công việc như các công việc văn phòng nhẹ nhàng đòi hỏi sự cẩn thận và tỉ mỉ, hay bộ phận cấp dưỡng cũng là bộ phận ưu tiên lao động nữ. Số liệu 5 năm trở lại đây cho chúng ta thấy sự phát triển hơn của xí nghiệp khi chú trong hơn vào con người: Trình độ lao động tốt nghiệp đại học và cao đẳng liên tục tăng cao cụ thể là lao động tốt nghiệp đại học tăng từ 2003 là 7 lao động đến năm 2007 là 10 lao động khoảng 28% thậm chí trình độ cao đẳng tăng hơn 50 %, trình độ lao động phổ thông lại đang giảm dần. Điều này phần nào phản ánh được sự cố gắng của xí nghiệp để phù hợp với thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, thời kỳ trình độ của người lao động ngày một cao sẽ không còn chỗ cho cơ chế xin cho nữa. 3.6 Đặc điểm về vốn Bảng 3: Bảng cơ cấu vốn của xí nghiệp STT Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 TĐ %/T %/T %/T %/T %/T 1 Vốn lưu động 2.8 54.9 1.9 38 4.6 58.9 3.7 46.8 4.6 50.5 2 Vốn cố định 2.3 45.1 3.1 62 3.2 41.1 4.2 53.2 4.5 49.5 3 Tổng 5.1 0 5.0 -19.6 7.8 56 7.9 1.3 9.1 15.2 4 Vốn CSH 2.1 41.2 2 40 4.5 57. 4.8 60.8 6.1 67 5 Vốn vay 3 58.8 3 60 3.3 42.3 3.1 39.2 3 33 Nguồn: Bộ phận kế toán Năm 2003 đến năm 2004 tổng vốn của doanh nghiệp có giảm từ 5.1 tỷ đồng xuống còn 5.0 tỷ đồng tương đương với 19.6% điều này là do năm 2003 là một năm khá khó khăn với xí nghiệp, làm ăn thua lỗ do đây cũng vẫn là những năm đầu trong thời kỳ đổi mới của xí nghiệp sang cơ chế thị trường, công ty gặp phải một số cạnh tranh lớn cũng như những đòi hỏi khắt khe từ phía khách hành. 18 Còn từ năm 2004 đến năm 2007 tổng vốn của doanh nghiệp liên tục tăng điều này thể hiện rõ hơn sự cố gắng của xí nghiệp, làm ăn có hiệu quả hơn, lãi được giữ lại để làm vốn cung cấp cho quá trình sản xuất của xí nghiệp cũng như việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc. Cụ thể về cơ cấu vốn theo nguồn hình thanh như ỏ biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu vốn theo nguồn hình thành Từ biểu đồ ta thấy cơ cấu vốn của xí nghiệp 2 năm 2003 và 2004 vốn chủ sở hữu luôn nhỏ hơn lượng vốn vay, trong hoạt động sản xuất kinh doanh tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cần được xem xét rất kỹ vì ROE là tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu chỉ tỉ lệ thuận với D ( nợ) khi tỷ suất lợi nhuận lớn hơn lãi vay còn ngược lại các xí nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn để trả nợ lãi suất. Việc điều tiết cơ cấu vốn nợ cần được cân đối và hiệu quả hơn chỉ để cơ cấu vốn theo kiểu : 60% vốn chủ sở hữu và 40 % vốn vay. Từ năm 2005 trở đi cơ cấu vốn đã có sự thay đổi đáng kể, vốn chủ sở hữu ngày một tăng tỉ lệ vốn vay ngày một giảm điều này là một tín hiệu mừng cho quá trình đổi mới của xí nghiệp. 0 2 4 6 8 10 2003 2004 2005 2006 2007 năm tỷ đ ồ n g Vốn CSH Vốn vay Tổng 19 Biểu đồ 3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu vốn theo loại 4. Đánh giá hoạt động quản trị của doanh nghiệp 4.1 Đánh giá chung Để tiến hành hoạt động kinh doanh bất cứ một đơn vị nào khi tham gia vào thị trường đều cần phải quan tâm đến rất nhiều hoạt động quản trị như hoạt động quản trị sản xuất, hoạt động quản trị tài chính, quản trị tiêu thụ, quản trị bán hàng, và hoạt động maketing. Song với tư cách là một bộ phận nhỏ của Tổng công ty công trình Đường thủy thì xí nghiệp 18 chỉ chú trọng vào một số hoạt động quản trị chủ yếu là hoạt động quản trị sản xuất và hoạt động quản trị tài chính vì đây là những hoạt động trực tiếp diễn ra tại xí nghiệp còn các hoạt động tiêu thụ hay bán hàng hay maketing đều chủ yếu do công ty đảm nhiệm. Quản trị sản xuất: Nội dung chủ yếu của hoạt động này là việc quản trị công suất của máy móc thiết bị và con người đó chính là việc xây dựng và quyết định xem với máy móc và lực lượng lao động hiện thời thì tiến hành thực hiện ra sao cho có hiệu quả. Là việc làm thế nào để thực hiện công trình đúng tiến độ được giao với chi phí và các hao phí sao cho có hiệu quả , là việc kiểm soát được cả hệ thống thi công công trình từ đầu đến cuối sao cho cả hệ thống diễn ra nhịp nhàng, là việc quản lý nguyên vật liệu sao cho có hiệu quả mà không lãng phí các loại hao phí do thiếu nguyên vật liệu hay chi phí bến bãi …Về cơ bản hoạt động quản trị sản 0 2 4 6 8 10 2003 2004 2005 2006 2007 năm tỷ đ ồ n g Vốn lưu động Vốn cố định Tổng 20 xuất của xí nghiệp diễn ra không quá phức tạp do xí nghiệp với quy mô nhỏ chỉ có khoản 60 nhân viên nên họat động này vẫn diễn ra khá thuận lợi. 5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 5: Bảng đánh giá kết quả kinh doanh của xí nghiệp Đơn vị: đồng Khoản mục 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 6.728.717.199 279.125.714 2.646.696.315 10.671.970.391 8.621.631.640 Lợi nhuận - 170.213.263 -62.123.625 21.365.256 75.265.389 95.2654.287 Nộp ngân sách 89.750.653 76.221.459 192.680.683 573.273.707 749.909.120 Thu nhập bình quân lao động 1.019.728 785.669 856.729 1.523.277 1.754.087 Biểu đồ 4: Biểu đồ thể hiện doanh thu của xí nghiệp qua các năm Trong 5 năm nghiên cứu thì ta thấy doanh thu năm 2004 là thấp nhất chỉ có khoảng gần 300 triệu đồng, còn doanh thu các năm còn lại đều rất lớn thường hơn 2 tỷ đồng, điều này không thể khẳng định rằng năm 2004 xí nghiệp làm ăn kém hiệu quả được vì còn phụ thuộc xem lợi nhuận của năm đó ra sao. Song nhình chung nếu doanh thu thấp xí nghiệp cần xem xét lại hoạt động sản xuất kinh Doanh t hu 0 2000000000 4000000000 6000000000 8000000000 10000000000 12000000000 2003 2004 2005 2006 2007 năm đ ồ n g Doanh t hu 21 doanh của doanh nghiệp vì doanh thu một phần thể hiện khối lượng công việc của doanh nghiệp, làm ít mà hiệu quả thì cũng không hẳn là tốt vì khi đó người lao động sẽ là người chịu thiệt vì thiếu công ăn việc làm cuộc sống sẽ bấp bênh hơn. Còn từ năm 2005 đến năm 2007 doanh thu liên tục tăng từ 206 tỷ đã tăng lên 806 tỷ đồng đây có thể coi là một dấu hiệu tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Còn để nhận xét hay đánh giá xem xí nghiệp có thật sự hoạt động hiệu quả hơn chúng ta cần xem xét và có sự so sánh giữa doanh thu đạt được và lợi nhuận mà xí nghiệp thu được qua biểu đồ sau: Biểu đồ 5: Biểu đồ thể hiện doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp qua các năm Nếu chỉ nhìn vào biểu đồ doanh thu hàng năm của xí nghiệp chúng ta chưa thế kết luận rằng xí nghiệp làm ăn có tôt hay không vì nhu ta thấy nếu doanh thu năm 2003 lớn hơn nhiều so với năm 2004 nhưng lợi nhuận của năm 2003 lại âm lớn hơn so với năm 2004 điều này có thể được giải thích bởi chi phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất bởi doanh nghiệp chưa tiết kiệm hay lý do xí nghiệp đã làm sai hỏng nhiều nên chi phí cho hoạt động này là rất lớn. Từ năm 2005 xí nghiệp làm ăn mới bắt đầu có lãi đây cũng là kết quả tất yếu của cả xí nghiệp khi đã cố gắng nâng cao chất lượng tay nghề người lao động, tuyển thêm lao động giỏi cho xí nghiệp như trong bảng cơ cấu lao động đã nêu. -2000000000 0 2000000000 4000000000 6000000000 8000000000 10000000000 12000000000 2003 2004 2005 2006 2007 năm đồ ng Doanh thu Lợi nhuận 22 Thu nhập bình quân lao động 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 1600000 1800000 2000000 2003 2004 2005 2006 2007 Thu nhập bình quân lao động Biểu đồ 6: Biểu đồ thể hiện thu nhập bình quân 1 lao động 1 tháng qua các năm Thu nhập bình quân của người lao động ngày một tăng thể hiện đời sống của người lao động đã được cải thiện phần nào nhưng nếu xét kỹ hơn về giá trị thì cao nhất mỗi lao động bình quân cũng chỉ nhận được 1500000đ đến 2000000đ đây cũng là một con số quá nhỏ so với thực tế giá tiêu dùng quá đắt đỏ hiện tại, hơn nữa người lao động lại phải lao động xa nhà, sống cuộc sống tạm bợ với đồng lương như vậy có thể sẽ không thu hút được người lao động giỏi tâm huyết với nghề ở lại với xí nghiệp. Không nhìn đâu xa ở một số công ty xây dựng khác mức lương cứng của người lao động không dưới con số 2000000đ 1 người 1 tháng vậy thì việc lao động giỏi sẽ tìm đến cho mình một môi trường làm việc tốt hơn là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy xí nghiệp cần xen xét giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho người lao động với thù lao sao cho hợp lý hơn có thế xí nghiệp mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững. 6. Định hướng phát triển doanh nghiệp Xí nghiệp 18 vốn là một bộ phận của công ty công trình Đường Thủy nên mọi hoạt động của xí nghiệp đều do công ty chỉ đạo và đó là lý do mà định hướng 23 phát triển của xí nghiệp phụ thuộc rất lớn vào định hướng phát triển của công ty. Bất cứ một công ty nào khi đã tham gia vào thị trường thì mục tiêu hàng đầu của công ty phải là lợi nhuận nhưng là lợi nhuận trên cơ sở có sức mạnh cạnh tranh bền vững trên thị trường có thế doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển lâu bền. Công ty công trình Đường Thủy xuất phát điểm từ một công ty nhà nước chịu sự chi phối của nhà nước bên cạnh đó là sự bảo hộ của nhà nước nên sự năng động trong hoạt động thị trường của công ty vẫn còn là một điểm yếu lớn cần được khắc phục sau khi đã tham gia vào cơ chế thị trường với tư cách là một công ty cổ phần. Định hướng phát triển của công ty là định hướng đến chất lượng và hiệu quả trong quá trình tiến hành thi công các công trình từ đó tạo được uy tín trên thị trường trong nước một uy tín bền vững tạo cơ sở cho sức mạnh cạnh tranh bền vững để đối đầu với các doanh nghiệp ở nước ngoài khi có ý định đến Việt Nam. Để đạt được điều đó công ty tập trung vào một số vấn đề lớn sau đây: Chất lượng của các công trình: Đảm bảo chất lượng công trình đạt ở mức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cũng như mong muốn của chủ sở hữu, sẵn sàng sửa chữa hay thay đổi theo đúng nguyện vọng của chủ sở hữu. Thời gian thi công: Trước khi đấu thầu công ty sẽ cử một đội nhân viên kỹ thuật tính toán thật chi tiết nội dung của công trình để đưa ra được một thời gian thực hiện sao cho có hiệu quả nhất tránh tình trạng hiện nay nhiều công trình trọng điểm của quốc gia đang rất cần thiết đến thời hạn mà vẫn chưa hoàn thành thậm chí còn kéo dài nhiều năm sau gây bỏ lỡ cơ hội cho đất nước cũng như giảm lòng tin của chủ thầu thậm chí còn kéo theo xin thêm vốn đầu tư do trong quá trình tính toán không tính đến các yếu tố như thời tiết, phần không gian sẽ thi công. Chi phí: Giảm thiểu các chi phí phát sinh do làm sai làm hỏng hay các chi phí phát sinh do tiến độ công trình bị chậm song cũng không vì thế mà công ty sử dụng các nguyên vật liệu kém chất lượng để thay cho nguyên vật liệu tốt để giảm 24 thiểu chi phí có lợi cho công ty song sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến nhà đầu tư cũng như xã hội. Thiết kế công trình: Khâu thiết kế công trình không phải là khâu đơn giản đối với bất cứ kiến trúc sư nào vì nó đòi hỏi kinh nghiệm cũng như óc sáng tạo cho ra đời những công trình ngày một đẹp và hiện đại hơn bên cạnh đó còn là công trình có kết cấu hợp lý và bền vững. Đây là khâu mà không ít các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng phải đi thuê tổ chức thiết kế từ các công ty thiết kế chuyên nghiệp song đi thuê cũng có cái tốt song sẽ không thể hiện hay đáp ứng được đúng cái mong muốn của mình nên công ty đang đi sâu tập trung vào vấn đề kỹ sư thiết kế công trình. Vừa tạo thế chủ động cho công ty vừa tạo ra nét đặc trưng cho công ty. Định hướng phát triển của công ty cũng là định hướng phát triển chung cùa các bộ phận nhỏ trong công ty. Do đó xí nghiệp 18 cũng đang cố gắng nỗ lực để góp phần đạt được mục tiêu mà công ty đề ra băng việc đi sâu giải quyết các vấn đề tác nghiệp là nâng cao chất lượng các công trình mà mình đang thực hiện, cố gắng hoàn thành công trình đúng tiến độ hơn thế nữa đẩy nhanh tiến độ thi công để hoàn thành công trình sớm nhất có thể. 25 Chương 2 Nội dung phân tích 1. Thực trạng nguồn lực lao động 1.1 Thực trạng chung về nguồn lao động trong nước Qua các trung tâm giới thiệu việc làm mới thấy nhu cầu tuyển dụng nhân sự của DN luôn biến động. Nhiều DN đăng tuyển lại liên tục bởi nhân viên không đủ, không thích ứng được với môi trường làm việc của đơn vị Việt Nam được đánh giá là một nước có lực lượng lao động rất lớn thêm vào đó chi phí cho mỗi lao động hay thù lao lao động rất rẻ, có í kiến cho rằng đây là một lợi thế của đất nước nhằm thu hút đầu tư từ nước ngoài vào đầu tư trong nước nhằm giảm chi phí kinh doanh từ đó thu lợi lớn hơn song liệu đó có đúng là một lối suy nghĩ tích cực không nếu chúng ta không mạnh dạn nhìn thẳng vào một sự thật là lao động giá rẻ đi cùng với chất lượng thấp. VN hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các DN mới - khoảng 30.000 DN mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp. Theo thống kê chính thức, số lượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5.3% - số liệu thực tế có thể cao hơn chút ít. Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các DN ngoài quốc doanh và 2% trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài. Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hút nhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%). Một điều dễ nhận thấy là lực lượng lao động nước ta đông đảo nhưng tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp (khoảng 23% năm 2003). Một bộ phận lớn thanh niên trong độ tuổi 18 – 23 (khoảng 70%) bước vào thị trường lao động, nhưng chưa qua đào tạo nghề. Lao động phổ thông dư thừa lớn, song thiếu lao động kỹ 26 thuật lành nghề, thiếu chuyên gia, doanh nhân, nhà quản lý, cán bộ khoa học và công nghệ có trình độ cao. 1.1.1. Nhiều song trình độ chưa cao Việt Nam là một nước tuy với diện tích nhỏ song mật độ dân số là rất cao điều này động nghĩa với việc lực lượng lao động rất lớn. Có nhiều í kiến cho rằng đây là một lợi thế của Việt Nam trên trường quốc tế vì lực lượng lao động lớn, chi phí cho nhân công rẻ là lợi thế thu hút đầu tư nước ngoài cũng như tạo lợi thế cạnh tranh với các nước khác trên thế giói nhất là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO (world trade oganization) cái được coi là lợi thế này sẽ phát huy vai trò của nó trong một môi trường mới môi trường hội nhập. Song câu hỏi đặt ra là liệu lao động giá rẻ có đồng nghĩa với chất lượng thấp hay không, cũng như câu nói mà người tiêu dùng hay sử dụng : “ tiền nào của ấy”, thực trạng lao động tại Việt Nam hiện nay là tình trạng lao động số lượng lớn song chất lượng lao động thực sự chưa cao, lao động được tuyển vào công ty hay bất cứ một đơn vị kinh doanh nào đều ở thực trạng chung là trình độ chuyên môn nghể nghiệp còn rất yếu thậm chí là không có, các đơn vị kinh doanh lại tiến hành đào tạo lại từ đầu, và thậm chí bên cạnh việc đào tạo lại từ đầu cho đội ngũ lao động này cũng không là việc đơn giản vì khả năng tiếp cận và thích ứng với công việc của đại đa số lao động là không cao. Cũng chính từ những lý do này mà bất cứ một đơn vị kinh doanh nào khi tiến hành tuển lao động đều kèm theo điều kiện: ưu tiên có kinh nghiệm, hay bắt buộc số kinh nghiệm tối thiểu từ 2 năm trở lên, đây là một trở ngại rất lớn đối với những sinh viên khi mới ra trường, kéo theo đó là hiện tượng những sinh viên mới ra trường thường tìm cho mình một chỗ trú chân tạm thời để lấy kinh nghiệm và sau đó họ sẽ chuyển đến một đơn vị khác với các điều kiện đãi ngộ tốt hơn, là lý do tại sao các doanh nghiệp phải đối mặt với một thực trạng cức kỳ nóng hiện nay là thực trạng chảy máu chất xám tại các doanh nghiệp, là việc làm thế nào để các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể thu hút và giữ được lao động giỏi ở lại với minh. 27 Theo thời báo kinh tế Sài Gòn: Tính đến cuối năm 2006, Việt Nam có tổng cộng 45,3 triệu lao động, trong đó ba phần tư là lao động ở nông thôn, hiện mới chỉ có 32% số lao động đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng... nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ qua giáo dục định hướng. Theo đánh giá của một số chuyên gia về lao động, lĩnh vực thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng nhất là công nghệ thông tin, tài chính, kiểm toán, luật và hầu hết các ngành công nghiệp. Ngoài ra, nhiều người lao động chưa có trình độ ngoại ngữ đủ để làm việc, dù rằng trên thực tế tình trạng này đang được cải thiện nhờ ngày càng có nhiều người nước ngoài đến Việt Nam cũng như một số người Việt được đào tạo ở nước ngoài quay về nước làm việc. Nhìn tổng thể, bức tranh chung về lao động chất lượng cao vừa thiếu về số lượng vừa yếu về chất lượng. Hàng năm, Việt Nam có khoảng 200.000 sinh viên tốt nghiệp các trường cao đẳng (CĐ), đại học (ĐH) và có thêm hàng trăm người bổ sung vào danh sách đạt trình độ sau đại học. Thế nhưng, chỉ có một phần nhỏ trong tổng số lao động có trình độ cao này có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực trung cao cấp của thị trường lao động là nhận định của các chuyên gia về lao động. Lý giải nghịch lý này, GS-TS Hồ Đức Hùng, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Kinh tế phát triển TPHCM, cho rằng chương trình đào tạo ở các trường CĐ, ĐH nặng về lý thuyết, nhẹ thực hành nên phần đông cử nhân, kỹ sư ra trường đều thiếu kỹ năng thực hành, tiếp cận công việc chậm, hiệu quả làm việc thấp; khả năng sáng tạo, làm việc độc lập mờ nhạt. 1.1.2.Chảy máu chất xám tại các công ty Vấn đề lao động nhiều song trình độ chưa cao đã là một vấn đề nan giải song phần ít số lao động trình độ cao còn lại luôn tồn tại trong trạng thái sẵn sàng 28 rời bỏ nơi mình đang làm việc để đầu quân cho một đơn vị khác bởi rất nhiều lý do khác nhau như thù lao lao động, môi trường làm việc, chính sách chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến trong tương lai hay thậm chí cả vị trí đặt doanh nghiệp có gần nơi sống hay không, có thuận tiện cho việc đi lại hay không nhất là tại Hà nội việc ùn tăc đường là việc thường xuyên xảy ra trong những giờ cao điểm khiến cho cả người lao động cũng như những người tuyển dụng luôn sống trong trạng thái lo lắng, lo lắng để làm sao kiếm được công việc tốt hơn, lo lắng để làm sao giữ được những người giỏi ở lại với minh, để đóng góp cho sự phát triển của công ty, để nâng cao lợi thế cạnh tranh với đối thủ một yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của công ty chính là yếu tố con người, nguồn lực con người. Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị trường lao động tại Việt Nam, thì:tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh trong những năm gần đây Theo DDI (Development Dimensions International) dự báo, khả năng sẽ có 40% - 50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong vòng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13 tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao hơn trước đây. "Tôi cứ phải tuyển người mới, đào tạo cho họ giỏi nghề, sau đó họ bỏ đi. Điệp khúc tuyển người rồi lại mất, cứ thường xuyên xảy ra. Tôi cảm thấy mình mất thời gian, công sức mà không biết tìm đâu ra người giỏi, có tâm huyết, gắn bó lâu dài”. Ông Hồng Việt Tiến, Giám đốc DNTN Giày Việt Tiến, than vãn như thế tại hội thảo “Hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả” do Hội Doanh nghiệp (DN) Trẻ TPHCM tổ chức mới đây. Theo lời ông Tiến, DNTN Giày Việt Tiến thành lập năm 2004 với 40 lao động. Hiện nay, để mở rộng sản xuất kinh doanh, sắp xếp lại nhân lực trong DN, ông đang vấp phải trở ngại rất lớn, tuyển không ra lao động, trong khi nhân viên bỏ việc thường xuyên xảy ra. 29 Câu chuyện của Công ty Tư vấn thiết kế xây dựng Petrolimex là một ví dụ. Ông Nguyễn Văn Sơn, Giám đốc Công ty cho biết, có rất nhiều kỹ sư làm việc lâu năm trong lĩnh vực xăng dầu, khí đốt của DN đã ra đi trước những lời mời hấp dẫn từ chính những DN là đối tác, khách hàng, thậm chí là đối thủ của Công ty. Tuy có không ít lao động vẫn "chung thủy" với DN, nhưng với mỗi nhân viên giỏi ra đi, DN sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ, bởi đằng sau nhân viên là các mối quan hệ khách hàng, đối tác… Thậm chí, ở một số DN hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, nếu nhân viên tại một số vị trí quan trọng như trưởng phòng kinh doanh, giám đốc kinh doanh, hay thậm chí là nhân viên kinh doanh giỏi ra đi, kết quả sản xuất - kinh doanh của DN sẽ bị ảnh hưởng. Không khác Công ty Tư vấn thiết kế xây dựng Petrolimex, bà Lê Hoài Giang, Giám đốc Công ty TNHH Thương mại Thiên Giang, kinh doanh Siêu thị Sao Hà Nội, cho biết, do có một cơ sở tại Mỹ nên Công ty thường cử nhân viên sang Mỹ một thời gian để vừa học, vừa có thêm kinh nghiệm giao dịch với đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, sau thời gian từ Mỹ trở về, không ít lao động đã được đào tạo này lại bỏ DN ra đi theo những lời mời hấp dẫn từ phía các DN có viên không thấp, nhưng vì sao nhân viên giỏi vẫn ra đi? Gửi chuyên gia đi tư vấn cho khách hành thì chuyên gia bị khách hàng lôi kéo làm cho mình, ông Phạm Thanh Hưng, giám đốc một công ty tư vấn cho biết, khi cử chuyên gia đến tư vấn cho khách hàng, công ty lại bị khách hàng lôi kéo luôn chuyên gia của mình. Lý do là nếu thuê tư vấn của công ty, khách hàng phải trả chi phí 10.000 USD, trong khi họ tìm cách thuê luôn cá nhân chuyên gia tư vấn chỉ mất 2.000 USD. Chính vì vậy, ông Hưng rất sợ khách hàng “làm riêng” với nhân viên của công ty Cho nhân viên đi học nước ngoài thì nhân viên bị công ty nước ngoài thuyết phục ở lại với họ, Bà Lê Hoài Giang, Giám đốc Công ty TNHH Thương mại Thiên Giang, lại phải đối mặt với một thực tế, đó là những nhân viên được cử 30 ra nước ngoài để đào tạo, khi kiến thức vững vàng trở về thì các công ty khác lại tìm cách thuyết phục những nhân viên giỏi này rời bỏ công ty cũ để đến hợp tác với họ. Nhân viên giỏi sau một thời gian làm việc tích lũy kinh nghiêm tự tách ra mở công ty riêng cạnh tranh lại với công ty mình đã làm, Ông Đào Văn Tám, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Hỗ trợ phát triển công nghệ DETECH thì gặp phải hoàn cảnh dở khóc dở cười. Đó là nhân viên giỏi sau một thời gian làm việc lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh với công ty cũ. Ông Tám cho biết, hiện diện trên thị trường được 15 năm nay nhưng số nhân viên tách ra từ DETECH để lập công ty riêng cũng lên đến chục công ty. Đó là một số ví dụ để minh chứng cho việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó nhưng giữ được họ lại còn khó hơn, còn có rất nhiều các công ty khác không chỉ ở những đơn vị kinh doanh nhỏ hiện tượng này mới xảy ra mà ngay cả những đớn vị kinh donah lớn tình trạng này vẫn tiếp tục xảy ra, vì theo quy luật cá lớn nuốt cá bé, đơn vị kinh doanh lớn còn có đơn vị kinh doanh lớn hơn, hay đối thủ cạnh tranh thưưòng xuyên đưa ra những điều kiện hấp dẫn hơn để thu hút người giỏi về phía mình. Nhìn toàn cục, tình trạng thiếu hụt lao động, lao động bỏ việc đang là bài toán nan giải đối với mọi DN. Có thể thấy rõ qua thống kê của phòng cung ứng lao động Báo NLĐ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 30 nhà tuyển dụng (NTD) trực tiếp đến phòng tuyển ứng viên. Trong đó, khoảng 60% DN tuyển dụng lặp lại ở cùng một vị trí mà trước đó họ từng tuyển được ứng viên. Giám đốc nhân sự một công ty sản xuất bồn nước tại TPHCM cho biết: Có thời điểm, công ty mất cùng lúc 10 nhân viên. Lý do họ đưa ra chủ yếu là lương không cao bằng công ty khác, môi trường làm việc không thích hợp. Ông Phạm Văn Hùng, kế toán trưởng siêu thị Big C, cho hay nhiều lao động trẻ vừa tốt nghiệp ĐH ra trường, chưa giỏi chuyên môn, thiếu kinh nghiệm thực tế lại “đứng núi này trông núi nọ”, luôn có ý định rời bỏ công ty nếu thấy chỗ khác có vẻ... “ngon” hơn 31 1.2 Thực trạng về nguồn lao động tại xí nghiệp 18 Một khẳng định là xí nghiệp 18 một bộ phận nhỏ của công ty công trình đường thuỷ, vốn là một công ty nhà nước do bộ giao thông thành lập từ những năm 1973, cho đến nay đã hoạt động được 35 năm song quy mô của xí nghiệp không mấy thay đổi cho đến giờ xí nghiệp vẫn chỉ là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực tài chính yếu do đó không thể nằm ngoài thực trạng thiếu hụt lao động có trình độ tay nghể cao vì việc thu hút khó hay việc giữ chân lao động giỏi còn khó hơn. Dưới đây là một vài số liêu về lực lượng lao động cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lượng lao động tại xí nghiệp trong 5 năm trở lại đây. Bảng 2: Bảng cơ cấu lao động của xí nghiệp Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số CNV trung bình năm 64 64 62 47 42 Thống kê %/T %/T %/T %/T %/T Số Nam 57 89.1 58 90.6 57 91.9 43 91.4 38 90.5 Số Nữ 7 10.9 6 9.4 5 8.1 4 8.6 4 9.5 Nữ/Nam (%) 8.7 10.3 8.8 9.3 10.5 Trình độ %/T %/T %/T %/T %/T 1 Đại học 7 10.9 8 12.5 9 14.5 9 19.1 10 23.8 2 Cao đẳng 11 17.2 13 20.3 16 25.8 17 36.1 21 50 3 THCN 44 68.8 38 59.4 31 50 15 32 3 7.1 4 THPT 2 3.1 5 7.8 6 9.7 6 12.8 8 19.1 Nguồn: Bộ phận tiền lương Theo thống kê trong bảng trên ta thấy số lao động của xí nghiệp không lớn, số lượng công nhận viên chỉ khoảng từ 40 đến 60 công nhân mỗi năm điều này 32 chứng tỏ quy mô sản xuất của xí nghiệp thuộc loại nhỏ, điều này đồng nghĩa với việc chúng ta chỉ có thể đảm nhiệm một phần công việc khá nhỏ của cả một công trình lớn mà thôi. Số lượng lao động của xí nghiệp ngày một giảm từ năm 2003 đến năm 2007 số lượng lao động đã giảm 22 người từ 64 lao động cho đến năm 2007 chỉ còn lại 42 lao động, phải chăng quy mô sản xuất của xí nghiệp đã nhỏ nay lại nhỏ hơn không. Việc mở rộng quy mô sản xuất cũng là một điều cần thiết với bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào vì điều này cho thấy sự phát triển ngày một lớn mạnh cũng như vững chắc của tổ chức đó, song không phải khi nào mở rộng quy mô sản xuất cũng là điều tốt. Với một xí nghiệp vừa mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường như xí nghiệp 18 hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa hiệu quả thậm chí còn thua lỗ nhiều thì việc thu nhỏ quy mô sản xuất lúc này cũng là điều nên làm vì nếu với một quy mô sản xuất nhỏ hơn ma xí nghiệp hoạt động tốt hơn và hệ thống quản trị hoạt động tốt hơn thì cũng nên làm. Song tương lai nếu xí nghiệp hoạth động tốt hơn việc mở rộng quy mô sản xuất là việc tất yếu. Số liệu 5 năm trở lại đây cho chúng ta thấy sự phát triển hơn của xí nghiệp khi chú trong hơn vào con người: Trình độ lao động tốt nghiệp đại học và cao đẳng liên tục tăng cao cụ thể là lao động tốt nghiệp đại học tăng từ 2003 là 7 lao động đến năm 2007 là 10 lao động khoảng 28% thậm chí trình độ cao đẳng tăng hơn 50 %, trình độ lao động phổ thông lại đang giảm dần. Điều này phần nào phản ánh được sự cố gắng của xí nghiệp để phù hợp với thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, thời kỳ trình độ của người lao động ngày một cao sẽ không còn chỗ cho cơ chế xin cho nữa. Cho dù thực trạng là trình độ lao động của xí nghiệp ngày càng được cải thiện song không thể phủ nhận một điều rằng trong cơ chế thị trường hiện nay xuất hiện rất nhiều những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với tiềm lực rất mạnh, đây chính là lý do tại sao lao động giỏi thường tìm đến một môi trường làm việc ở đó có nhiều cơ hội thăng tiến cũng như có mức thù lao cao hơn xí nghiệp 33 Lao động giỏi dễ rời bỏ công ty để đi làm cho công ty khác Thu hút lao động có tay nghề cao đã là một vấn đề lớn với doanh nghiệp nhưng việc giữ được họ ở lại với xí nghiệp cũng không phải việc đơn giản, đã không ít những kỹ sư tốt nhiệp các trường đại học lớn có tên tuổi trong nước như trường đại học Xây dựng, trường đại học kiến trúc cũng đã từng là lao động của xí nghiệp song chỉ một thời gian ngắn họ lại tự xin thôi việc và tìm cho mình một nơi làm việc với chế độ đãi ngộ mà theo họ là phù hợp hơn như lương cao, ít phải đi công tác xa có cơ hội gần với gia đình người thân… Phần lớn những lao động này coi xí nghiệp như chỗ dừng chân tạm thời ngay sau khi ra trường để thu thập thêm vốn kinh nghiệm làm chỗ dựa để xin vào một công ty khác. 2. Nguyên nhân của thực trạng trên Việc thu hút lao động có trình độ tay nghề cao cũng như việc giữ họ ở lại làm việc với xí nghiệp không phải việc đơn giản, vậy tại sao thực trạng trên lại xảy ra với xí nghiệp có phải vì đó là do lao động tinh thần trách nhiệm kém, thiếu sự gắn bó, trung thành.. hay còn do một lý do nào khác. Theo tôi đây không chỉ là vấn đề của xí nghiệp mà là vấn đề của xã hội ngày nay khi mà cạnh tranh ngày một gay gắt, nhân tài không phải dễ tìm và việc người giỏi rời bỏ công ty một phần lỗi không chỉ ở người lao động, mà xí nghiệp cần xem lại bản thân các chính sách đãi ngộ với người lao động, không phải chỉ riêng tôi mà tôi tin hầu hết mọi người đã đi làm, đã đổ mồ hôi công sức ai cũng muốn được hưởng thù lao phù hợp với những gì mình đã bỏ ra. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng lao động rời bỏ xí nghiệp đi đầu quân cho một đơn vị kinh doanh khác, bao gồm các nguyên nhân chủ quan như điều kiện vật chất không đáp ứng đủ nhu cầu sống của người lao động đến môi trương làm việc và cơ hội thăng tiến sau này hay thái độ của người lãnh đạo với người lao động… đến các nguyên nhân khách quan từ đối thủ cạnh tranh với tiềm lực về tài chính lớn cũng như quy mô lớn trong ngành hay ngoài ngành họ luôn tìm kiếm và tạo mọi điều kiện tốt nhất để thu hút và giữ được người giỏi ở lại 34 với họ. Có rất nhiều nguyên nhân song với thời gian cũng như thời lượng của chuyên đề và thực trạng của xí nghiệp em chỉ làm rõ một số nguyên nhân nổi bật nhất cần làm rõ sau. 2.1 Thù lao lao động Để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác được tiềm năng của người lao động đúng các quy định của pháp luật và mang tính cạnh tranh cao trong nền kinh tế thị trường, công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cần phải được xem xét xây dựng sao cho phù hợp với điều kiện làm việc cũng như mặt bằng chung của thị trường tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say với công việc và gắn bó với xí nghiệp. Vì nói cho cung không phải thù lao lao động là yếu tố quyết định đến việc đi hay ở của một bộ phận người lao động có trình độ tay nghề song đây lại là yếu tố cần để người lao động đưa ra quyết định của bản thân vì đây thuộc yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống vật chất cá nhân của người lao động cũng như những những thành viên trong gia đình. Phải làm việc trong môi trường khá đặc biệt không giống những ngành nghề khác, với ngành xây dựng việc xa nhà là điều thường trực với mỗi người khi bước chân vào con đường này, vì vậy họ đã chuẩn bị cho mình một tâm lý luôn phải sống xa gia đinh, đã sống xa gia đình đồng nghĩa với việc thiếu thốn về mặt tình cảm cũng như phát sinh thêm rất nhiều những chi phí khác cho cuộc sống xa nhà, không những thế làm việc trong ngành xây dựng khá vất vả luôn phải làm những công việc nặng nhọc và phải làm việc trong môi trường lao động khắc nghiệt dưới ánh nắng mặt trời cũng như các yếu tố thời tiết khắc nghiệt khác. Chính vì lẽ đó tiền lương và các khoản phúc lợi khác chính là yếu tố vật chất cần thiết một mặt để duy trì và tái đầu tư sức lao động để tiếp tục công việc, mặt khác đó cũng là khoản tiền gửi về gia đình chi trả các khoản chi phí cho gia đình để người lao động yên tâm công tác khi mà gia đình mình đã được đảm bảo một cuộc sống no đủ. Thù lao lao động là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người lao động, là điều kiện cần thiết với người lao động, và đó cũng là yếu tố mà 35 rất nhiều đơn vị kinh doanh dựa vào để thu hút người lao động bằng cách đưa ra một mức lương khá hấp dẫn để thu hút người tài cũng như để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn đối thủ để giữ lại lao động giỏi không rới bỏ đơn vị của mình. Bản thân xí nghiệp với tiềm lực tài chính còn hạn chế, trong khi trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đơn vị kinh doanh trong ngành với tiềm lực tài chính mạnh và họ luôn đưa ra một mức lương khá hấp dẫn vậy nên việc người lao động giỏi chỉ làm cho xí nghiệp 1 đến 2 năm lấy kinh nghiêm và họ sẽ chuyển sang chỗ làm mới cũng là điều dễ hiểu. Bảng 2. Bảng thống kê lương bình quân mỗi lao động Đơn vị: Đồng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Thu nhập bình quân lao động 1.019.728 785.669 856.729 1.523.277 1.754.087 Với thực trạng hiện giờ của xí nghiệp, thù lao lao động mà người lao động nhận được ngoài tiền lương thì cũng không có nhiều những khoản thưởng hay các khoản phụ cấp khác, thậm chí lương dành cho người lao động cũng ở mức độ khá thấp so với thị trường các công ti xây dựng khác cũng như với tình hình biến động giá cả của đất nước hiện giờ, tỉ lệ lạm phát ngày một lớn khi mà đồng tiền ngày một mất giá vậy với đồng lương ít ỏi, lại phải làm việc trong môi trường khắc nghiệt cũng như sống xa gia đình không có điều kiên chăm sóc con cái, sống xa nhà nhiều khoản phải chi tiêu, câu hỏi đặt ra là với mức lương đó có thu hút được người lao động hay không. 2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ với nhân viên Không ít các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trên thị trường nhưng rất ít quan tâm đến quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động với doanh 36 nghiệp mình, phần lớn quan niệm ở những doanh nghiệp này là việc người lao động đến làm việc và được hưởng lương thì họ phải cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, và chính với những lối suy nghĩ đó người lao động vẫn tiếp tục làm việc mà không được quan tâm theo đúng nghĩa và hiển nhiên điều khó tránh khỏi với những doanh nghiệp này là số lượng lao động trung thành với mình là rất ít. 2.3 Môi trường làm việc Trong xu thế phát triển nhanh của nền kinh tế, công ty, doanh nghiệp (DN) mọc lên như nấm với đa dạng ngành nghề, nhiều vị trí tuyển dụng, lương bổng cũng hấp dẫn. Nghịch lý là trong khi nhu cầu tuyển dụng của DN nhiều, nhưng lao động vẫn rất khó tìm việc, số có việc thì lại hay “nhảy việc”. Vì sao như thế? Ai đi làm mà không thích lĩnh lương cao - vừa hãnh diện với gia đình, bạn bè vừa có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân. Tuy vậy, cũng có nhiều người chấp nhận đi làm không công để học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kiến thức. Trường hợp này không ít, nhất là đối với sinh viên mới ra trường, người học nghề mới tốt nghiệp. Nhưng đáng nói là không ít DN lợi dụng nhu cầu chính đáng này của các bạn trẻ. Tôi được biết một công ty truyền thông ở TPHCM tuyển nhân viên mới liên tục. Lý do là những người vào làm trước chịu không nổi cảnh bị lợi dụng sự học hỏi kinh nghiệm của họ để bắt làm công việc quá nhiều, trả lương rất thấp. Đó là một trong những lý do khiến “nhảy việc” trong giới lao động trẻ đang là “hội chứng”. Ngoài ra có vô số lý do để “nhảy việc” liên tục: Vì công việc trái chuyên môn, vì nhà ở xa chỗ làm, vì muốn tìm cơ hội thăng tiến mới, vì bận việc học bằng hai, vì sếp không tốt, mâu thuẫn đồng nghiệp, thậm chí vì không thích làm nữa v.v... Nhưng nếu nhà tuyển dụng đặt mình ở vị trí người lao động, có thể sẽ tìm ra câu trả lời thỏa đáng nhất cho lý do “nhảy việc” của nhân viên. Đó là nếu năng lực, công sức bỏ ra không xứng với đồng lương được hưởng, đối xử thiếu công bằng, thiếu sự quan tâm cần thiết, nhân viên mất động lực và chán nản công 37 việc, thì chắc chắn sẽ không trụ lâu với DN. Nói vậy để thấy môi trường làm việc với việc bảo đảm những yếu tố trên là hết sức cần thiết. Sẽ không công bằng, nếu đổ hết lỗi lý do nhảy việc cho DN. Các bạn trẻ phải ý thức về sự tác động tích cực và tiêu cực đến nghề nghiệp của mình khi “nhảy việc”. Để tự hạn chế nó, gắn bó và tìm được chỗ đứng tốt trong DN, thì ngoài đam mê công việc, cần chọn cho mình công việc đúng chuyên môn, phát huy sở trường, năng lực, thể hiện sự cầu tiến. Có người nói 90% môi trường làm việc tốt hay xấu – yếu tố dẫn đến “nhảy việc” là do người lao đông tự quyết định lấy. Song, một môi trường làm việc tốt nếu do DN chủ động xây dựng, tạo ra với nguyên tắc thân thiện, công bằng, “làm theo năng lực hưởng theo công việc”, sẽ tạo điều kiện cho người lao động đam mê công việc, cống hiến năng lực của mình nhiều hơn nữa 2.4 Cơ hội thăng tiến Có ai đi làm chỉ muốn làm ổn định tại một vị trí mà không mơ đến một cơ hội thăng tiến lên một vị trí tốt hơn, một vị trí tốt hơn tương xứng với cái gọi là lương cao, có chế độ đãi ngộ tốt hơn, và hơn thế nữa điều mà ai cũng cần là sự tôn trọng của đồng nghiệp trong cơ quan hay còn gọi là sự kính nển của mọi người. Được tôn trọng, có một vị trí nào đó trong con mắt của mọi người trong cơ quan cũng được coi là một cái đích cần hướng tới. Vậy một môi trường làm việc không hứa hẹn một cơ hội thăng tiến chỉ được coi là chỗ trú chân của những người mới ra trường, để lấy kinh nghiệm để có thể xin được việc ở một chỗ tốt hơn. Đây cũng là lý do khiến không ít các doanh nghiệp rơi vào tình trạng thiếu nhân viên có tay nghề vì sự rời bỏ của họ. 2.5 Thái độ ứng xử của nhà quản trị các cấp Người Nhật thường có câu nói “Không ai có thể giỏi hơn tất cả chúng ta”. Câu nói này của họ nhấn mạnh đến tinh thần tập thể, mà trong một doanh nghiệp (DN), đó là cách thức mọi nhân viên kết nối lại với nhau trên tinh thần làm việc cho tập thể. 38 Điều quan trọng nhất của mọi DN là các nhân viên của mình có chịu làm vì tập thể hay không, hay chỉ vì lương. Quản lý một đội ngũ nhân viên thường rất khó khăn, nếu như không hiểu, không khéo kết nối họ lại thành một tập thể thì càng rất khó. Kinh nghiệm bản thân của tôi thấy rằng, để tạo được một môi trường làm việc tốt nhất đó chính là cấp trên phải học tập tính lắng nghe, lắng nghe cả những việc riêng của nhân viên. Để làm được điều này, nhất thiết những nhân vật cấp trên phải có tính chủ động và thân thiện với nhân viên của mình. Bất cứ một quyết định nào của DN thường tạo ra tâm lý hai chiều cho nhân viên. Hoặc là ủng hộ hoặc là làm ngơ không quan tâm, thậm chí chống đối lại. Chính vì thế, chủ động lắng nghe những suy nghĩ của họ chính là cách chúng ta tạo cảm giác họ không phải là “người dưng” của công ty mình. Có thể chủ DN sẽ không làm hết những gì họ muốn, họ nghĩ, nhưng ít nhất là DN đã có một chiến thắng quan trọng trong việc quản lý nhân sự, đó là tạo được không khí thân thiện và tất cả đều là thành viên trong đại gia đình DN. Bên cạnh những chính sách, chế độ lương thưởng hợp lý ra, chịu lắng nghe những gì mà người lao động muốn nói cũng là một phương pháp rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc cởi mở. 39 Chương 3 Giải pháp Sơ đồ các yếu tố cơ bản để giữ được nhân viên giỏi Theo biểu đồ trên ta thấy có 3 yếu tố lớn ảnh hưởng tới việc giữ được người giỏi là yếu tố tạo nguồn, yếu tố giảm bất mãn và yếu tố động viên. Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa chắc là “hài lòng”. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lâu với mình, cần phải có 2 yếu tố khác nữa là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng người lao động Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp. Trong thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là người giỏi. Và doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, thì doanh nghiệp đó đứng được ở thế chủ động. Tuy nhiên làm thế nào để thu hút và giữ được người giỏi? Đây là vấn đề luôn làm đau đầu các nhà lãnh đạo, giám đốc doanh nghiệp Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, việc nắm giữ một đội ngũ nhân viên giỏi thực sự là một yếu tố sống còn với DN. Vì vậy, làm thế nào để tuyển được người tài về công ty là vấn đề đặt ra với tất cả các DN. Từ thực tế đó, thị trường lao động hiện nay được dự báo là đang trong thời điểm “nóng” nhất và việc trước tiên để thu hút và giữ lao động hay người giỏi là việc nhận diện được người giỏi như thế nào. 40 1. Nhận diện nhân viên tài năng Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ DN nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. “Thông thường, nhân viên tài năng chỉ được hiểu là những người làm việc giỏi, làm tốt công việc mà họ đảm nhiệm trong công ty. Nhưng đó mới chỉ là cách hiểu về nhân viên giỏi mà thôi. Bởi ngoài kiến thức và kỹ năng vững vàng để làm việc tốt, người tài còn có khả năng làm việc chắc chắn, ổn định; có vị trí nhất định trong công ty; có khả năng lãnh đạo. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề” - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng viên trường ĐH Kinh tế TPHCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly- Clark Việt Nam cho biết. Ông Nam còn nhấn mạnh thêm, một nhân viên giỏi không hoàn toàn là một nhân viên tài năng. Chúng ta có thể tìm ra nhân viên giỏi thông qua đánh giá kết quả cuối năm cùng với những hành vi trong năm, nhưng xem xét hai tiêu chí đó trong nhiều năm thì mới tìm ra được nhân viên tài năng. Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ Những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính:  Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc  Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động  Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN 41  Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc  Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp Các tiêu chí định lượng: "Năng lực + thành tích" chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên. Có nhiều cách mà DN thường áp dụng để giữ người tài cho mình như đề nghị một mức lương cao, tăng lương, tăng thưởng, mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên và gia đình của họ, thưởng cổ phiếu... Tuy vậy dù đáp ứng được những điều kiện đó, nhưng có những DN vẫn phải bùi ngùi chia tay với trợ thủ đắc lực của mình. Theo chia sẻ của thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, trước hết cần phải thoả mãn những điều kiện chung như: mức lương cạnh tranh, tăng lương, thưởng cũng như các khoản phúc lợi một cách thường xuyên theo kết quả công việc, cấp trên quan tâm hơn đến nhân viên, cơ hội thăng tiến, được tạo điều kiện và cơ hội phát triển nhiều hơn, có văn hoá tự chủ cao... Tuy nhiên, thu hút nhân viên không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân viên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thứccông việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan đến giao tiếp, cấp trên, văn hoá, giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... Vì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó mà họ dành cho DN. Rõ ràng, giữ chân người tài là vấn đề chiến lược của công ty 2. Chính sách rõ ràng và bài bản Một ví dụ minh họa về một đất nước diện tích nhỏ, dân số ít, tài nguyên thiên nhiên không có. Singapore một quốc đảo cũng là một con mãnh sư không chỉ của Đông Nam Á. Vậy vì sao nước nhỏ bé này lại phát triển đến như vậy. 42 Sự thần kì trong quản lý và phát triển kinh tế của nước này phải chăng xuất phát từ chính sách thu hút nhân tài rõ ràng và đúng đắn? Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước ngoài bài bản nhất thế giới. Điều này cũng dễ hiểu bởi ngay từ khi mới lên cầm quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ nhân tài là yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong suốt những năm qua, thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nước ngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore. Là quốc gia được tạo dựng nên từ những người nhập cư, Singapore chào đón tất cả những ai có thể đóng góp phần mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên, với dân số quá ít (4,5 triệu dân), tỷ lệ sinh liên tục sụt giảm, Singapore rơi vào cuộc khủng hoảng dân số. Rõ ràng, tình trạng dân số cũng như nguồn lực lao động bị "co lại" sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân tài. Tự nhận biết người tài trong nước là có giới hạn, lãnh đạo Singapore bắt tay ngay vào việc hoạch định chính sách sử dụng người nhập cư (hay còn gọi là chính sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài) như đòn bẩy về nhân khẩu học để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động bản địa. Năm 1998, sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, Singapore thành lập hẳn Ủy ban Tuyển dụng Tài năng Singapore. Tháng 10/2001, tại một diễn đàn đại học, ông Lý Quang Diệu nói với các sinh viên rằng: "Muốn thành công trong lĩnh vực nghệ thuật, y học, giáo dục..., cách duy nhất Singapore phải thực hiện là mở rộng nhân tài trên khắp thế giới. Chúng ta sẽ thất bại nếu không phát triển được đội ngũ này". Hơn thế, lãnh đạo nước này còn xác định rõ rằng nhân tài "ngoại" không chỉ là "nguồn vốn đặc biệt" về kinh tế, mà họ còn là "động lực mạnh mẽ cho Singapore phấn đấu liên tục vì những chuẩn cao hơn" (Văn kiện chính sách của Singapore năm 2000). Thêm nữa, những người nhập cư cũng góp phần đem lại 43 "sự phong phú, đa dạng, mang thêm màu sắc, sự giàu có và hương vị cho đời sống văn hoá của Singapore". Trong 5 năm qua, Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc của thế giới. Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến những nhà giải phẫu thần kinh học, các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, các các siêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoài của nước này có nhiều điểm khá giống Mỹ. Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu hút nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ thể. Với thực trạng trên, không chỉ các doanh nghiệp Việt Nam mà cả nước ngoài đang phải trả giá rất cao để thực hiện các giải pháp thu hút nhân tài. Dự báo của Unicom chỉ ra rằng, thị trường lao động trong nước sẽ tiếp tục có những biến động với biên độ mạnh hơn trong thời gian tới từ 20-30%, đặc biệt đã và sẽ tăng đột biến đối với các vị Theo ông Vũ Hữu Mạnh, Giám đốc Unicom, các cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giữ nhân viên giỏi, tức là thuyết phục họ ở lại khi mà họ có ý định ra đi, dẫn đến giải quyết vấn đề nhân sự theo hướng sự vụ 3. Cải thiện chế độ lương bổng Để thu hút được người lao động cũng như giữ được người tài, xí nghiệp cần có những biện pháp tạo động lực cho người lao động, đây là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra động lực về mặt vật chất cũng như về mặt tinh thần. Yếu tố đầu tiên không thể thiếu là yếu tố tạo động lực về mặt vật chất là thù lao lao động mà người lao động được hưởng bao gồm tiền lương và tiền thưởng. Đặc điểm của người lao động chỉ rõ sức lao động không là phạm trù cố định, tiềm năng lao động của người lao động là rất lớn và rất khác nhau ở mỗi người khác nhau. Điều này dẫn đến để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác tiềm năng của người lao động, đúng quy định của pháp luật cũng như tái đầu tư sức lao 44 động của người lao động xí nghiệp cần xây dựng một chính sách thù lao lao động đúng đắn và hợp lý sẽ có í nghĩa to lớn với người lao động. Trong chiêu thức để giữ chân người tài được nhiều DN Việt Nam áp dụng, vấn đề chi trả mức lương cao đang trở thành tiêu chí hàng đầu. Quả thực, nếu được chi trả một mức lương cao, đáp ứng đầy đủ công sức lao động sẽ thu hút được nguồn nhân lực về phía các DN, hơn nữa lương cao là yếu tố quan trọng để nhân viên yên tâm làm việc, không bất mãn ,đảm bảo được cuộc sống cho chính mình, người lao động mới có tâm sức cống hiến cho công việc. Và tất nhiên việc trả lương cho người lao động còn phụ thuộc rất lớn vào những gì họ cống hiến, không thể trả lương theo mặt bằng chung mà cần trả lương thật xứng đáng với những sự đóng góp tương xứng, phải trả lương sau khi đã có sự so sánh với các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành trên thị trường có như vậy chúng ta mới có thể giữ được người lao động ở lại với xí nghiệp để họ không rời bỏ xí nghiệp. Vậy nguyên tắc nào để xây dựng được một chế độ thù lao hợp lý hơn, dưới đây là một vài gợi í mang tính chất bàn luận và xây dựng để xí nghiệp có thể xem xét. Thứ nhất, nguyên tắc phân phối theo lao động Đây là nguyên tắc cao nhất trong thù lao lao động và phân phối tiền lương vì chỉ có trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động tiền lương mới thực sự trở thành đòn bẩy kích thích người lao động, khai thác tiềm năng lao động của họ. Tuy nhiên đây chỉ là lý thuyết vì việc tìm được một thước đo thực sự khách quan để trả lương là một công việc rất khó khăn. Các phương pháp tiêu chuẩn phân công lao động và xác định tiền lương đều phải dựa trước hết vào khả năng lao động cũng như các điều kiện lao động tiêu chuẩn. Trong khi khả năng của người lao động nhiều khi không được chứng minh trong thực tế, mặt khác điều kiện làm lại không giống nhau. Điều này là rất khó để đánh giá và ngay cả bản thân người lao động cũng không hiểu tại sao họ lại hưởng mức lương là như 45 vậy, một điều duy nhất người lao động làm được trong hoàn cảnh này là so sánh mức lương của mình với mức lương của những người xung quanh đặc biệt là những người có các khả năng tương đương với bản thân họ, thậm chí họ còn so sánh với mức lương của những người cũng làm những công việc tương tự ở những doanh nghiệp khác cùng ngành và đây chính là lý do tại sao lại có sự chuyển đổi đơn vị kinh doanh ngày một nhiều hiện nay, vì chính bản thân người lao động thấy có sự không công bằng trong mức lương mà mình đang được hưởng với mức lương tại các đơn vị khác. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức thận trọng trong việc đánh giá những đòi hỏi về mặt trí lực và thể lực đối với mỗi công việc, xác định độ phức tạp của mỗi công việc cụ thể, đánh giá kết quả công việc mà mỗi lao động hoàn thành. Thứ hai, nguyên tắc phân phối lao động với các vấn đề xã hội khác Không thể áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động ở mọi lúc cũng như mọi nơi, cho mọi công việc. Đối với những trường hợp sau đây phải trả lương không căn cứ vào kết quả lao động của người lao động: Tiền lương phân biệt theo thâm niên công tác; tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia đình; tiền lương và có thể thêm phụ cấp cho thời gian nghỉ phép; tiền lương trả cho thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ, nghỉ chủ nhật; tiền lương trả cho thời gian nghỉ ốm đau, thai sản ....; tiền lương trả cho trường hợp người lao động không tạo ra mức năng suất tối thiểu cần thiết; tiền lương trả cho làm đêm và làm thêm giờ.... Thứ ba, nguyên tăc thù lao lao động mang tính chất cạnh tranh Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển được nếu thu hút và giữ được những người lao động giỏi, có tiềm năng lao động ngày càng phát triển ở lại với doanh nghiệp. Muốn vậy, nguyên tắc thù lao lao động của doanh nghiệp phải mang tính cạnh tranh. Nguyên tắc này đòi hỏi ngay từ khi xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã phải chú ý xác định rõ thái độ cư xử đúng đắn với những người lao động. Trong từng giai đoạn phát triển giá trị cần đạt của doanh nghiệp đối với 46 những người lao động phải được coi trọng. Khi thực hiện chế độ thù lao lao động sẽ dễ dàng nếu kinh doanh của doanh nghiệp phát triển như dự kiến. Điều đáng quan tâm ở giai đoạn này chỉ là phải luôn chú ý phân tích so sánh chế độ thù lao của doanh nghiệp với chế độ thù lao của đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo tính công bằng khi thực hiện thù lao lao động. Lúc gặp khó khăn, doanh nghiệp phải biết đưa ra các chính sách thù lao lao động thích hợp dựa trên cơ sở biết giữ gìn “chữ tín” của mình. Điều này tất phải động chạm đến tổng thể phân phối lợi ích giữa ba chủ thể: chủ sở hữu, bộ máy quản trị và người lao động trong doanh nghiệp. 4. Tập trung nhiều hơn vào các chính sách cũng như chế độ đãi ngộ với người lao động Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép. Rõ ràng, nhu cầu của con người là vô cùng phong phú và nhiều khi rất phức tạp. Chính vì lý do này mà không ít quan điểm cho rằng việc tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của người lao động là không thể. Song để giữ được các nhân tố trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, đây là một việc làm vô cùng cần thiết. Doanh nghiệp sẽ khắc phục được tình trạng suy nghĩ chủ quan cho rằng tăng lương là biện pháp hiệu quả nhất để giữ chân người lao động. Co chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn. 47 Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cận đám bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thúc đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phán ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng. Những DN muốn làm ăn lâu dài đều có ý thức phối hợp với CĐ cơ sở xây dựng chính sách chăm lo cho CN một cách căn cơ. Thực tế, DN thực hiện tốt chính sách và quan tâm nâng cao phúc lợi cho CN là những DN phát triển rất ổn định”. Còn ở Công ty Theodore Alexander, để cải thiện chất lượng bữa ăn cho CN, công ty thuê Công ty P. Dussmann nấu ăn cho CN với giá 8.500 đồng/suất. Công ty còn mua bảo hiểm rủi ro 24/24 giờ cho toàn bộ CN. Một số ví dụ về chế độ đãi ngộ của các công ty đang hoạt động có tên tuổi trong nước Các chế độ đãi ngộ của Công ty Bia Huế : Đáp ứng nhu cầu về lợi ích vật chất: Để khuyến khích người lao động, Công ty luôn quan tâm thực hiện các chế độ chính sách và đãi ngộ cho người lao động. Hiện tại Công ty đang thực hiện chính sách trả lương theo chuyên môn công việc, năng lực công tác gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong kỳ. Chính sách trả lương này đã 48 kích thích được người lao động hăng say công tác góp phần tăng hiệu quả và doanh thu của Công ty. Ngoài ra công ty còn thi hành các chính sách khen thưởng như khen thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng tay nghề cao.... để động viên kịp thời CBCNV trong quá trình sản xuất. Song song với việc khen thưởng là việc thi hành phê bình, kỷ luật nếu cá nhân hoặc đơn vị vi phạm nội qui lao động nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm tập thể đối với công việc và trách nhiệm cá nhân trước Tổng Giám đốc Công ty. Thoả mãn nhu cầu về tinh thần: Tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong toàn Công ty để tạo không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Tổ chức tốt điều kiện, môi trường làm việc để đảm bảo sức khoẻ làm việc lâu dài cho người lao động. Công ty luôn cập nhật thông tin về chế độ chính sách mới, đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy định hiện hành của Nhà nước. Tham gia đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho người lao động như Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm tai nạn ... Hằng năm để người lao động có điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn và học hỏi thêm, Công ty đã Tổ chức các đợt du lịch nghỉ mát và tham quan trong và ngoài nước. Quan tâm thực hiện tốt về việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, qui trình đề bạt, bổ nhiệm, lên lương cho cán bộ nhân viên. Quan tâm thăm hỏi và trợ cấp kịp thời cho CBCNV khi đau ốm hoặc tai nạn. Lãnh đạo Công ty và Ban chấp hành Công đoàn luôn quan tâm tiếp xúc với cán bộ nhân viên để hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động, tạo tâm lý tốt, thông hiểu được nhau và cùng gắn bó làm việc. 49 Trong hoạt động chung của Công ty, việc sắp xếp tổ chức và hỗ trợ nhau của người lao động là quan trọng, trong đó vai trò của cấp Lãnh đạo trong việc điều hành và đề ra phương hướng hoạt động là quyết định. Lãnh đạo Công ty luôn tạo môi trường làm việc sao cho người lao động dễ dàng phát huy năng lực, tạo không khí đoàn kết, hình thành nên sức mạnh, mọi người đều có cơ hội để phát huy hết khả năng thực hiện công việc vì mục tiêu chung của Công ty. Lắng nghe để chăm lo tốt hơn Đây là cách làm bài bản của Công ty Organ Needle (100% vốn Nhật Bản; KCX Tân Thuận - TPHCM). Dù đã chăm lo khá tốt cho CN, song để chính sách ngày càng hoàn thiện, công ty đặc biệt coi trọng việc lấy ý kiến của CN về mọi mặt. Cứ vào cuối năm, CĐ gửi đến từng CN bản khảo sát các khoản chi phí, từ tiền nhà, tiền điện, tiền ăn đến tiền gửi về quê, tiền nuôi con... Dựa trên kết quả khảo sát, giám đốc và CĐ cùng bàn bạc, thương thảo để đưa vào thỏa ước tập thể. Nhờ vậy, thỏa ước tập thể của công ty có nhiều phúc lợi cho CN cao hơn quy định. Đặc biệt, CĐ còn thăm dò ý kiến CN về mức lương, thưởng mà CN mong muốn. Trên cơ sở đó, CN được tăng lương từ 5% đến 7% mỗi năm. Một lãnh đạo công ty khẳng định: “Không ai có thể nói thay CN về đời sống và nhu cầu thực tế của họ. Do vậy, việc lấy ý kiến CN sẽ giúp DN có một cái nhìn toàn diện hơn về đời sống CN, từ đó chăm lo tốt hơn”. “Doanh nghiệp (DN) nào mới đi vào hoạt động đều gặp phải những khó khăn, trở ngại nhất định. Tuy nhiên, không thể nại lý do này để trì hoãn thực hiện chế độ chính sách đối với CN. Tất cả đều phụ thuộc vào nhận thức của DN. Tuân thủ pháp luật, đãi ngộ CN luôn đem lại lợi ích cho DN”. Ngoài các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được đóng trên lương thực trả, toàn bộ 310 CN còn được mua bảo hiểm tai nạn với mức phí cao. Hằng 50 tháng, công ty còn phụ cấp tiền thuê nhà 70.000 đồng; bữa ăn giữa ca với mức 6.500 đồng/người, được CĐ giám sát chặt chẽ để bảo đảm chất lượng. Tết, ngoài lương tháng 13, CN còn được phân loại A, B, C để thưởng thêm... “Cả tháng nay, giám đốc cứ hối thúc CĐ đưa các khoản phúc lợi trên vào thỏa ước tập thể để CN yên tâm làm việc” - ông Vinh cho biết thêm. Nhờ chính sách chăm lo đầy đủ, rõ ràng nên lao động của công ty hầu như không biến động, sản xuất luôn ổn định một trong những nhiệm vụ của bất cứ manager cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động. Bản thân tôi đã gặp không ít người cho rằng chẳng hề có sự khác biệt nào giữa khái niệm quản lý và công việc hành chính. Đại đa số những người này đều nghĩ rằng hai khái niệm này thực chất chỉ là một. Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt. Vì vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả tốt nhất. Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng 51 của Bạn đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ cho công việc chung Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được. Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách "ứng nhân xử thế", người lao động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều có thể xảy ra. 5. Xây dựng môi trường lao động với đặc trưng riêng Các nhân viên thông minh đang ngày một nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại môi trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với họ, chuyện lương bổng nhiều khi chưa hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân và gắn bó lâu dài với công ty. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn trọng. Là ông chủ/ người quản lý của công ty, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịuthông qua các hoạt động dưới đây: Dưới đây là một số gợi í về việc tạo ra một môi trường làm việc tạo hứng thú cho người lao động: Các hoạt động tạo môi trường làm việc dễ chịu  Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty  Xây dung giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên  Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những xlợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau  Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc 52 một cách hiệu quả  Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.  Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty.  Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty.  Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty của bạn  Tổ chức các kỳ nghỉ và các nữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên Bên cạnh những yêu cầu trên với đặc thù của ngành xây dựng việc xây dựng cho mình một môi trường làm việc an toàn bằng việc nắm rõ các yêu cầu cũng như thông số kỹ thuật của mọi nghiệp vụ cũng như việc trang bị cho công nhân viên hiểu rõ hơn về các điều kiện lao động cũng như đồ bảo hộ lao động phù hợp cũng là những biện pháp tự bảo vệ mình trong quá trình lao động tránh xảy ra đáng tiếc. 07 cách tạo môi trường thoải mái  Hãy sơn những bức tường hay những thứ khác đầy màu sắc và đầy thú vị để giảm sự căng thẳng. (Chúng tôi đã sử dụng chủ yếu là màu xanh lá cây kết hợp tự nhiên với màu vàng và những vệt nổi bật nhất màu đất nung).  Hãy có thêm 2 hoặc 3 cái cây cho mỗi người.  Hãy luôn nghe nhạc nền êm dịu.  Nếu có thể hãy sắp đặt đồ đạc trong phòng làm việc sao cho nhân viên có nhiều trao đổi công việc với nhau có thể giao tiếp một cách dễ dàng từ những khu vực làm việc riêng của họ. 53  Đặt một bể cá ở giữa trung tâm phòng làm việc (những con cá sẽ xoa dịu sự căng thẳng của bạn và sẽ giúp đầu óc bạn thoát khỏi những vấn đề rắc rối của công việc trong một vài phút).  Dùng những thứ kích thích bạn làm việc hiệu quả hơn như một cốc nước chanh vào buổi sáng chẳng hạn và những thứ làm bớt căng thẳng hơn nữa như nước cam vào buổi trưa.  Và yếu tố cuối cùng nhưng không phải là ít quan trọng nhất đó là hãy dùng một tách cà phê thật ngon, nóng hổi vừa pha xong. Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với Cty thường là những người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ.  Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian làm việc của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân của họ. Thêm vào đó, bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh thoảng được làm việc tại nhà nếu điều này không gây ảnh hưởng đến kết quả công việc.  Những giây phút giải lao thoải mái: Tạo ra những giây phút giải lao thoải mái nhất, giúp nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm việc. Điều này có thể được thực hiện chỉ bằng một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc.  Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm.  Quản lý và điều hành bằng nụ cười: Mọi nhân viên sẽ sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi họ có quãng thời gian nghỉ ngơi thoải mái để giải toả những “mối tơ vò” trong đầu.  Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi: Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp mọi người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để 54 làm điều gì đó, hoặc kể một câu chuyện gì đó thật vui vẻ.  Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng thẳng: Bạn hãy là người khơi mào cho những tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong Cty.  Xây dựng một “đội chuyên gây cười”: Bạn cũng có thể tạo ra một “đội gây cười” có nhiệm vụ sáng tạo các cách thức khác nhau nhằm mang sự vui đùa cùng tiếng cười vào văn phòng làm việc.  Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong Cty: Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao sự đóng góp của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ là bánh ngọt hay vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong Cty.  Xây dựng “Bức tường danh vọng” (Wall of Fame): Bạn hãy dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng và những minh chứng cho thành công của Cty.  Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại: Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các buổi cắm trại, liên hoan, du lịch…  Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó thành góc hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có thể treo những bức tranh hoạt hình, tranh biếm họa hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó. 6. Cải thiện hơn nữa thái độ của nhà quản trị Có thể hiểu các nhà quản trị là những người tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị doanh nghiệp, người quản trị cũng như người lãnh đạo chỉ có điều lãnh đạo là người thực hiện một loại hoạt động quản trị đặc biệt, hoạt động quản trị có tính chiến lược và thuộc nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao. Theo đó chúng ta có thể chia ra 3 cấp quản trị là nhà quản trị cấp cao, cấp trung, và cấp cơ 55 sơ. Mọi nhà quản trị đều phải hoàn thành nhiệm vụ được giao với nguồn lực thấp nhất. 3 kỹ năng cần thiết với mỗi nhà quản trị đó là Kỹ năng kỹ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kỹ năng này chỉ có thể và phải được hình thành thông quan học tập tại các trường quản trị kinh doanh và sẽ được phát triển trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị cụ thể Kỹ năng quan hệ với con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc, càng ngày kỹ năng này càng được coi trọng và đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ năng này chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị. Kỹ năng nhận thức chiến lược: Là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh sát với thực tiễn sẽ xảy ra với sự tận dụng tối đa các cở hội và hạn chế đến mức tối thiểu các đe dọa. Đó là 3 kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị song mức độ quan trọng của mỗi kỹ năng đối với mỗi nhà quản trị các cấp đều có sự không giống nhau: Đó là ở các nhà quản trị cấp cao ưu tiên kỹ năng nhận thức chiến lược, với các nhà quản trị cấp trung ưu tiên kỹ năng quan hệ với con người, còn các nhà quản trị cấp cơ sở ưu tiên kỹ năng kỹ thuật. Một nhà quản lý giỏi và được nhiều nhân viên quý mến không chỉ vì họ luôn làm tốt mọi công việc, chỉ đạo tốt công việc và trả lương cao cho nhân viên mà còn vì cách cư xử của họ đối với người dưới quyền. Điều này gọi là phong cách quản trị, là tổng thể các phương thức ứng xử bao gồm cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động ổn định của chủ thể quản trị với một cá nhân hay một nhóm người trong quá trình thực hiện chức năng quản trị của mình. Thông thường nói đến phong cách quản trị là nói đến phong cách của đôi ngũ các nhà quản trị doanh 56 nghiệp. Mỗi nhà quản trị doanh nghiệp nên tự xây dựng cho mình một phong cách quản trị sao cho phù hợp với môi trường làm việc cũng như tính cách của bản thân hay phong tục tập quán của từng vùng. Vì dẫu sao đi nữa việc ứng xử với nhân viên trong thời đại hiện nay ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc của đơn vị đó cũng như việc tạo lòng tin với người lao động từ đó xây dựng cho mình được một hình ảnh về một người lãnh đạo mẫu mực trong một khuôn khổ nào đó để giữ lại những nhân viên giỏi cũng như thu hút người lao động tốt tham gia vào đơn vị kinh doanh của mình. Dưới đây là một số phong cách quản trị Phong cách dân chủ: Đặc điểm chủ yếu của phong cách này là không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn với nhau thành một ê kíp làm việc. Mặc dù khẳng định cả ê kíp nắm quyền song nhà quản trị theo phong cách này vẫn có quyền lực thực sự vì chiếm được lòng tin và sự tin cậy của mọi người dưới quyền. Điểm yếu của phong cách này là rất gần gũi với phong cách mị dân. Khi nhà quản trị coi việc hình thành xong một ê kíp làm việc dân chủ là đủ rồi anh ta dễ có xu hướng thỏa mãn với nó, nói nhiều đến ê kíp, đến dân chủ, chủ quan với những nhận thức thực tế. Điều này dẫn đến nhà quản trị nhiễm dần phong cách quản trị kiểu mị dân. Lúc này nhà quản trị có thể tỏ ra tính cách rất nhã nhặn, muốn làm tất cả vì cấp dưới và luôn tránh nói đến quyền lực, tránh va chạm với mọi người dưới quyền, tránh xung khắc ngay cả khi sự né tránh này có thể ảnh hưởng đến kết quả, trong ý nghĩ của mình nhà quản trị luôn muốn duy trì tính đồng đ