Luận văn Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kính Tam Hiệp

Luận văn Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kính Tam Hiệp Lời cảm ơn Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn ông Phạm Ứng Thanh Bình – Trưởng phòng tổ chức hành chính đã tận tình chỉ bảo , góp ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này . Để có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp “Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành ,, , ngoài những nỗ lực , phấn đấu của chính bản thân trong suốt quá trình học tập , tôi xin gửi lời tri ân đến hết ba mẹ những người thân đã luôn động viên , giúp đỡ . Nhân đây tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hoạt động của phòng tổ chức hành chính Với những nỗ lực của bản thân nhưng không tránh khỏi những thiếu sót . Kính mong quý thầy cô và quý công ty đóng góp ý kiến để đạt kết quả tốt nhất . Thực hiện Nguyễn Thị Ngọc Ánh Nhận xét của cơ quan thực tập …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Nhận xét của giáo viên hướng dẫn …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... Mục lục LỜI CẢM ƠN …………………………………………………………………..1 NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ……………………………………2 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………….3 LỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………..6 CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN ……………………………………………….8 Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển ……………………………8 Nội dung của công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực ……………...8 1.1.2 Tác dụng và ý nghĩa của công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực ….9 1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp ……………………………………………………9 1.1.2.2 Đối với người lao động …………………………………………………9 1.1.3 Chi phí đầu tư trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ……….10 1.2 Chiến lược , phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực …………..10 1.2.1 Chiến lược ………………………………………………………………..11 1.2.2 Tổ chức công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực …………………….12 1.2.2.1 Bộ phận chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo phát triển nguồn ,nhân lực ……………………………………………………………………………………12 1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo , phát triển nhằm nâng cao kỹ thuật cho người lao động ………………………………………………………………………….11 Chương II : Thực trạng về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành……………………………………………………..14 2.1 Vài nét sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty …………14 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ……………………………15 2.1.3 Phương hướng phát triển ………………………………………………….16 2.1.4 Một số công trình tiêu biểu đã và đang thực hiện tại công ty ……………..17 2.2 Phân tích hoạt đông phát triển tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành...19 2.2.1 Cơ cấu tổ chức ……………………………………………………………..20 2.2.2 Chức năng của các phòng ban ……………………………………………..21 2.2.2.1 Tình hình sử dụng lao động …………………………………………….22 2.2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động của công ty ………………………………….22 2.2.2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty ……………………………………25 2.3.1 Trình độ quản lý hành chính và quản lý kinh tế của công ty Cổ phần Kính Tam hiệp Thành………………………………………........................................26 3.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong những năm vừa qua ……………………………………………………….30 3.3.1 Các hình thức đào tạo phát triển của cán bộ quản lý ………………………27 3.3.2 Các hình thức đào tạo phát triển đối với đội ngũ công nhân ……………...29 3.3.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi đào tạo …………….29 3.3.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ……………………………………………………………………………………30 Chương III : Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Phương hướng chung về đào tạo , phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới …………………………………………………………………34 Một số phương pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo , phát triển tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành…………………………………………….35 Giải pháp chung ………………………………………………………….35 3.2.1.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cán bộ CNV trong Công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển ……………………………………………….36 3.2.1.2 Nghiêm túc chú ý lắng nghe các đề nghị , kiến nghị , sáng kiến của cấp dưới , của mọi người trong công ty ………………………………………………36 3.2.1.3 Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………………………………………………………………………………36 4.2.1 Giải pháp cụ thể ……………………………………………………………37 4.2.2.2 Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đạt nội bộ …………………………37 3.2.2.3 Các phương hướng khác …………………………………………………38 Kết luận ………………………………………………………………………….. Tài liệu tham khảo ……………………………………………………………. LỜI MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu luận văn Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính ,cơ sở vật chất , tài sản vô hình ,công nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ quản lý và khai thác các yếu tố còn lại . Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Việt nam đã bắt đàu vươn ra biển lớn , các doanh nghiệp đều trăn trở với bài toán “ tìm đâu tướng giỏi quân tinh” .Sau khi cổ phần hóa các doanh nghiệp ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực .Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp . Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài , nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch thu hút nhân tài . Cuộc đua giành giật nguồn nhân lực càng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập vào WTO Tại Việt Nam TP Hồ Chí Minh là một trong những thành phố đi đầu trong việc thực hiện công nghiệp hóa , hiện đại hóa đất nước . Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp là một công ty hoạt động chuyên nghiệp về lĩnh vực kính . Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển , gia tăng năng lực của công ty ,thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi chọn đề tài “giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kính tam hiệp làm báo cáo tốt nghiệp” 2 – Mục tiêu nghiên cứu Nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty là thu hút nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trính độ và tận tâm với công việc , gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công ty . Các giải pháp nhẳm thu hút , đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. 3 – Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng ngiên cứu là nghành kính - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực hiện tại của công ty cổ phần kính tam hiệp Thành - Luận văn sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính lý luận và đề ra các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại công ty cổ phần kính tam hiệp 4 – Phương pháp nghiên cứu Luận văn được thực hiện chủ yếu bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê ,điều tra , phân tích và tổng hợp Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty . Số liệu có nhiều nguồn như : điều tra trực tiếp , tham khảo ý kiến người có kinh nghiệm 5 – Bố cục luận văn Ngoài chương mở đầu và kết thúc , luận văn gồm 3 chương chính như sau : Chương I: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực , vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực , các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực và những kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành Chương này sẽ phân tích hoạt động phát triển nguồn nhân lực hiện tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành . Mục tiêu là đánh giá về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty Chương III: Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề còn tồn tại của Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành đã được xác định ở chương 2 . Luận văn sẽ đề ra giải pháp cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của công ty. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Lý luận chung về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Nội dung của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức đựơc thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: - Giáo dục: Là nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản chung nhấtcó thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai. - Đào tạo: Được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc trong hiện tại một cách hoàn hảo hơn. - Phát triển: Là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Đó chính là công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, nó rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vì các lý do sau đây: + Để chuẩn bị bù đắp những chỗ thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong tổ chức những thay đổi về cơ cấu, về luật pháp, về kỹ thuật công nghệ. + Để hoàn thiện khả năng của người lao động, để có khả năng thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như tương lai một cách có hiệu quả hơn. 1.1.2 Tác dụng và ý nghĩa của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ý nghĩa to lớn. 1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh: duy trì và nâng cao chất lựong nguồn nhân lực sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Tránh trình trạng lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với những thay đổi của công nghệ và môi trường kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triểncó thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. 1.1.2.2 Đối với người lao động - Tạo ra tính chuyên nghiệp sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các chỉ tiêu chuẩn mực hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Như vậy, mục tiêu chung của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai. 1.1.3 Chi phí đầu tư trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Những lợi ích của một công ty có thể được bắt nguồn từ đầu tư trong phát triển nhân lực vậy chi phí mà liên quan đến hoạt động này thì doanh nghiệp xử lý như thế nào. Chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không phải chỉ có về tài chính đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng có cả những chi phí về cơ hội nữa. Tuy nhiên vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh nào muốn làm rõ chi phí đào tạo ta phải hiểu rõ hai loại chi phí dưới đây: -Thứ nhất, những chi phí về học tập – những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, chi phí về đồ dùng sử dụng trong quá trình học tập, giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của người lao động học nghề. - Thứ hai, những chi phí về đào tạo, tiền lương của người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Chi phí bất biến và chi phí khả biến (chiến sáng, thông gió, điều kiện lao động của một trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn, những tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác). 1.2 Chiến lược, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Chiến lược Để tạo không khí quan tâm và tham gia đóng góp của người lao động cần khuyến khích sự phát triển của cá nhân. Những chiến lược sau đây được xem như có quan hệ ba mặt về cơ cấu, công nghệ và con người. Chiến lược về cơ cấu: Tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt được hiệu quả về tổ chức thông qua các vấn đề như định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan hệ phải báo cáo cho nhau. Phân tích về tác phong lãnh đạo chính thức và không chính thức và cách cư xử của người lãnh đạo, nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận “người quản lý cảm nhận khác người công nhân viên nên hành vi của họ không giống nhau”. Những chiến lược về công nghệ là những chiến lược mà người quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môi trường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tích và khả năng của người lao động, hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Fredereb Herzberg chỉ ra những yếu tố như đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích, những sự khuyến khích, tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến,… Chiến lược về con người hay về đối xử: nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hòa với những mục tiêu và giá trị của tổ chức điều đó liên quan đến những vấn đề dưới đây như đào tạo và phát triển xây dụng tổ, nhóm, xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý, giải quyết xung đột và tăng cường hợp tác có tổ chức thông tin liên lạc. Ba chiến lược này có mối liên hệ phụ thuộc, tương hổ cho nhau chiến lược về con người phải phụ thuộc vào chiến lược công nghệ và chiến lược cơ cấu nó là 3 bộ phận không thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp nào. 1.2.2 Tổ chức công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 1.2.2.1 Bộ phận chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo, phát triển Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường bố trí một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lộc với các phòng khác. Ở các doanh nghiệp lớn nơi mà chức năng đào tạo chính sách tầm quan trọng bộ phận này thường liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được tách ra từ chức năng quản trị nguồn nhân lực nhưng chuyên về phát triển nguồn nhân lực được gọi là: những người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, chuyên gia đào tạo họ phải có những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh. Họ là những người giỏi về quan hệ với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về tâm lý học. 1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo, phát triển nhằm nâng cao kỹ thuật cho nguồn nhân lực Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo học viên cách thức học việc ngay trong quá trình làm việc. Có thể nói tất cả mọi thành viên, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao đều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc: Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất là để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên được luân phiên chuyển từ công việc của bộ phận này sang công việc của bộ phận khác hoặc cấp này sang cấp khác để họ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Đào tạo chỉ dẫn: Là liệt kê ở công việc những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao cần thực hiện như vậy. Đào tạo bằng bài giảng: Là học viên nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các trường đào tạo chính quy, áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. Đào tạo bằng phương pháp nghe nhìn: Là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim, băng, đĩa hình, máy tính,… Phương pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh họa cho các sự kiện, hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. Phương pháp đào tạo theo chuyên đề: Là phương giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm: Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên. Yêu cầu học viên trả lời. Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên. Phương pháp đào tạo mô phỏng: Là học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thí nghiệm có trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng nhu nơi làm việc thực tế. Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ: Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào học muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa ra. Chương II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KÍNH TAM HIỆP THÀNH 2.1 Vài nét sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần kính tam hiệp Thành 2.1.1 Sơ lược về công ty Công ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp Thành là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kính ,gia công kính,sản xuất đồ trang trí mỹ nghệ từ kính, kinh doanh các sản phẩm từ kính,đặc biệt là kính xây dựng. Ngày 08 tháng 01 năm 2007, Công ty được Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp giấy phép Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần số 3700773402, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam. Tên giao dịch bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN KÍNH TAM HIỆPTHÀNH Tên giao dịch đối ngoại:TAM HIEP THANH GLASS JOINT STOCK COMPANY Tên giao dịch viết tắt: TAM HIEP GLASS Trụ sở giao dịch của công ty: Địa chỉ: 14/2 Tổ 01, ấp 2 ,Xã Khánh Bình ,Huyện Tân Uyên ,Tỉnh Bình Dương Điện thoại: 0650 – 3652712 – 0903708055 Fax: 0650 – 3652713 Email: glass@tamhiep.com Website:   Mã số thuế: 3700773402 Vốn điều lệ hiện tại: 70.000.000.000 đồng (Bảy mươi tỷ đồng). Nghành nghề kinh doanh Sản xuất đồ trang mỹ nghệ từ kính (gương soi , tủ trưng bày , kính điêu khắc, kính trang trí ,…) - Sản xuất các sản phẩm từ kính ( kính cường lực , kính chân không, kính ghép, kính uốn cong , kính phản quang ,….) - Sản xuất cửa , cửa sổ , khung màn, rèm bằng nhựa - Sản xuất cửa nhôm , khung nhôm , vách ngăn phòng - Mua bán hóa chất không độc hại mạnh phục vụ cho sản xuất gia công kính - Mua bán gỗ , kim khí , vật liệu xây dựng , - Mua bán thiết bị máy công nghiệp và xây dựng 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp Thành có tên giao dịch đối ngoại là TAM HIEP THANH GLASSJOINT STOCK COMPANY được thành lập theo quyết định số 668/QĐ-UB ngày 08/01/2007 Của Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Tỉnh Bình Dương với nguồn vốn ban đầu 20 tỉ đồng và 198 nhân viên Được thành lập vào ngày 08/01/2007 với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, Công ty TNHH Kính Tam Hiệp Thành không ngừng nổ lực củng cố và phát triển để trở thành một công ty sản xuất cung ứng kính xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, hướng đến việc hoàn thiện dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng Năm 2007, trong bối cảnh quá trình công nghiệp hóa đang diễn ra với tốc độ nhanh, hàng loạt các công trình xây dựng đòi hòi một sản phẩm kính chất lượng cao đảm bảo cho sự bền vững cho các công trình mang tầm vóc thời đại, đứng trước yêu cầu cấp bách đó, Hội Đồng Quản Trị Công ty TNHH Kính Tam HiệpThành đã ra quyết định đầu tư xây dựng Nhà máy Kính Tam Hiệp Thành với công suất 200.000 tấn/năm và đưa vào sản xuất đầu năm 2008. Tổng số vốn đầu tư: 52 tỷ đồng. Dây chuyền máy móc cường lực, uốn cong, mài, máy cắt, phun mờ…đều nhập từ các hãng có tên tuổi như Tam Glass, Z-Bavelloni, Bottero, Zanetti…của Phần Lan, Ý, Đức. Thêm vào đó, đội ngũ CBCNV trẻ năng động đã được đưa đi đào tạo tại Ý và chuyên gia Ý thực hiện đào tạo tiếp tục tại Việt Nam cũng đã phát huy năng lực trong vận hành sản xuất. Đến ngày 04/12/2009, công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp Thành với số vốn điều lệ là 50 tỷ đồng. Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành tăng vốn điều lệ lên 70 tỷ đồng vào tháng 11/2010 bằng việc phát hành riêng lẻ. Tháng 11/2010 Công ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp Thành chính thức thành lập Nhà máy sản xuất và gia công kính, trên khu đất 46 hecta, tại Khu Công Nghiệp Nam Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương, tổng vốn đầu tư 80 tỷ đồng, với công suất của dự án là: sản xuất 500,000 tấn kính xây dựng. Dự án sẽ bắt đầu đi vào sản xuất vào cuối năm 2011. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Chức năng : Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3700773402 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 04/12/2009 Công Ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp có các chức năng nghành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu như sau : - Sản xuất đồ trang trí mỹ nghệ từ kính ( Gương soi,tủ trưng bày,kính điêu khắc,kính mỹ thuật ,kính trang trí ,…). - Sản xuất kính phục vụ cho xây dựng nội địa và xuất khẩu , công ty chủ yếu nhập khẩu các loại kính nguyên liệu,vật tư và máy móc thiết bị . - Sản xuất các sản phẩm từ kính ( kính cường lực ,kính chân không ,kính ghép,kính uốn cong ,kính cách âm ,cách nhiệt ,kính phản quang,kính phản nhiệt ,bàn, cửa,thiết bị vệ sinh ,mặt kính các loại ). Môi giới thương mại : - Đại lý mua bán,ký gửi hàng hóa . - Mua bán gỗ, kim khí ,vật liệu xây dựng . - Mua bán hóa chất không độc hại phục vụ cho sản xuất gia công kính ,gỗ ( các loại keo dán,silicone,….) - Mua bán thiết bị máy công nghiệp và xây dựng. Hiện nay Công ty chủ yếu sản xuất và cung cấp các sản phẩm kính xây dựng bao gồm kính cường lực,kính rạn,kính thường, kính uốn cong ,kính mài dị hình…Công ty mong muốn cung cấp các sản phẩm kính có chất lượng tốt nhất cho các công trình hạ tầng đang xây mới tại Việt Nam. Nhiệm vụ : Công ty tiến hành các hoạt động thương mại ,sản xuất kinh doanh và XNK theo nghành nghề đã đăng ký và được cơ quan chức năng cấp giấy phép hoạt động ,công ty chịu trách nhiệm vật chất về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và XNK,tuân thủ theo pháp luật Việt Nam và các quy định có liên quan đến luật quốc tế .nhiệm vụ chính của công ty là : Nghiên cứu và tổ chức các loại hình tổ chức kinh doanh phù hợp với luật pháp việt nam và quốc tế ,áp dụng các phương pháp nhằm nâng cao chất lượng ,gia tăng khối lượng và nâng cao chủng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước -Tự trang bị đổi mới trang thiết bị đầu tư ,xây dựng,nâng cấp và xây dụng cơ sở hạ tầng bằng cách tạo nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh -Quản lý sử dụng hợp lý ,có hiệu quả các nguồn vốn nhằm thực hiện tốt các nghĩa vụ sản xuất kinh doanh của công ty - Tuân thủ chế độ quản lý tài khoản ,tài chính ,chính sách cán bộ ,lao động tiền lương và bồi dưỡng trình độ văn hóa ,ngọi ngữ ,nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đồng thời nâng cao đời sống của công nhân viên trong công ty - Xây dựng và tổ chức kế hoạch XNK trực tiếp và các kế hoạch khác có liên quan nhằm đáp ứng lực lượng sản xuất kinh doanh trong bối cảnh thị trường . Tạo nguồn vốn sản xuất kinh doanh ,nâng cao lợi nhuận ,tích lũy khả năng sinh lời cao ,quản lý và sử dụng chế độ ,chính sách ,trang bị ,và đổi mới công nghệ sản xuất tiên tiến . - Đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và đẩy mạnh các mặt hàng XK nhằm đưa các mặt hàng chủ chốt của công ty chiếm lĩnh thị trường trong nước ,hòa nhập vào thị trường thế giới ,từng bước khẳng định vị thế của mình trên thương trường . 2.1.4 .Phương hướng phát triển Doanh thu dự tính vượt gần 73 tỷ VND, bao gồm những khách hàng kính gỗ, khách hàng kính xây dựng mà công ty đang cấp và sẽ khai thác trong thời gian tới: 40 tỷ (Bình quân 3.3 tỷ/tháng). Trong 9 tháng cuối năm 2011, sẽ bắt đầu tiến hành triển khai những đơn hàng của tập đoàn dầu khí, dự tính khoảng 30 tỷ VNĐ. Trong đấy phải kể đến những công trình tiêu biểu như: Petro Vietnam Land Mark, Chung cư cao cấp Petroland, Chung cư cao tầng Mỹ Phú…Đặc điểm của những công trình này là sử dụng những dòng kính Tam Hiệp Thành hiện đang có thể cung cấp được ngay như: Kính cường lực, kính dán Laminate. 2.1.5 Một số công trình tiêu biểu đã và đang thực hiện tại công ty Một số công trình đã ký và hoàn thành vào năm 2009 : Cung cấp lắp đặt kính cường lực cho công trình KUMHO ASIANA ,khu liên hợp cao ốc ,39 lê duẩn ,TP.HCM thuộc tập đoàn kum ho hàn quốc .giá trị hợp đồng 6.755.400.000 VNĐ . Cung cấp lắp đặt kính bán cường lực ,khung nhôm hộp cho công trình tòa nhà cao ốc Deawon- Hoàn cầu ,địa chỉ :600 Điện biên phủ ,p25 .q .bình thạnh ,TP.HCM. Giá trị hợp đồng 3.891.633.000 VNĐ Cung cấp kính cường lực cho công trình cao ốc tại phan thiết bình thuận thuộc tập đoàn rạng đông 2.831.000.000 VNĐ… Một số công trình dã và đang triển khai vào năm 2011: Hội trường thành ủy TP.HCM ,trị giá hợp đồng 1.228.170.000 VNĐ Cao ốc FICO điện biên phủ trị gía hợp đồng 1.760.000.000 Công trình nâng cấp tòa nhà diamond plaza ,trị giá hợp đồng 3.400.000.000 đồng Hợp đồng xuất khẩu : Công ty 2-connect-denmark.trị giá hợp đồng 432.000 USD Công ty mittapheap :trị giá hợp đồng 232.000 USD Các công ty lớn đã ký hợp đồng đặt hàng năm 2009 -2010 Semco,JLG,Theo Alexander,Serrano,,Korea Windown,Ero Windown,Kaiser,Trường Thành ,Khải Vi,… Công ty Cổ Phần Kính Tam Hiệp Thành tự hào là một trong số rất ít các công ty chuyên sản xuất ,gia công sản phẩm từ kính có dây chuyền máy móc hiện đại ,đồng bộ nhất hiện nay ở Việt Nam Sau hơn 3 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ,mặc dù phải vượt qua nhiều khó khăn và thách thức ,công ty đã phát triển và đi lên ,từng bước gây được uy tín và khẳng định được vị trí,thương hiệu trong và ngoài nước . Phân tích các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành Cơ cấu tổ chức Ban kiểm soát Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị công ty Tổ cắt Phòng tài chính – kế toán Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh XNK Phòng kỹ thuật Phòng vật tư thiết bị Xưởng sản xuất Ban quản đốc Tổ SB Tổ mài thắng Tổ QC Tổ vận tải Tổ đóng kính Tổ bảo trì Tổ kho thành phẩm Ban giám đốc Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành (Nguồn văn phòng Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành) Chức năng của các phòng ban Đại hội đồng cổ đông : Đây là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của HĐQT về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các phương án, nhiệm vụ SXKD và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua, bổ sung, sửa đổi Điều lệ của Công ty; thông qua các chiến lược phát triển; bãi nhiệm HĐQT, Ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty và các nhiệm vụ khác theo quy định của điều lệ. Hội đồng quản trị HĐQT là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty do HĐĐCĐ bầu ra. HĐQT nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền ĐHĐCĐ quyết định), hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển cho toàn Công ty. Ban kiểm soát Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc công ty là người phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng Quản trị công ty về mọi hoạt động của Công ty. Tổng Giám đốc công ty lãnh đạo toàn diện và có thẩm quyền cao nhất quyết định các phương thức, biện pháp, tổ chức điều hành và quản lý đối với mọi hoạt động của Công ty theo điều lệ, các quy chế và nghị quyết của HĐQT công ty. Các Phó Tổng Giám đốc Công ty: Phó Tổng Giám đốc công ty là người cộng sự và giúp việc Tổng Giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các lĩnh vực do Tổng Giám đốc phân công phụ trách. Việc phân công nhiệm vụ cho các Phó Tổng Giám đốc được thể hiện trong văn bản phân công phù hợp với tình hình cụ thể của từng thời kỳ. Các phòng nghiệp vụ Các phòng ban nghiệp vụ: gồm 05 phòng nghiệp vụ được phân định theo chức năng nghiệp vụ chuyên môn bao gồm: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kế toán, Phòng Vật tư, Phòng Xuất nhập khẩu, , Phòng Kỹ thuật. Tình hình sử dụng lao động Hiện nay tại công ty cổ phần kính tam hiệp Thành có 334 lao động trong đó lực lượng lao động chiếm đa số và chủ yếu là lao động không thời hạn , lao động trực tiếp chiếm phần lớn nhân công của công ty . Ngoài ra còn có đội ngũ lao động phục vụ và lao động làm thêm Phân tích cơ cấu lao động của công ty Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Tổng LĐ 331 100 332 100 334 100 1 0.3 2 0.6 Theo trình độ Trên ĐH 1 0.3 1 0.3 1 0.3 0 0 0 0 ĐH 62 18.7 62 18.7 62 18.7 0 0 0 0 CĐ 11 3.3 12 3.6 11 3.3 1 9.1 -1 -8.3 TC, CNKT 129 39 129 39 131 39.2 0 0 2 1.6 LĐ PT 128 38.7 128 38.7 129 38.6 0 0 1 0.8 Theo t/c Công việc Trực tiếp 257 77.6 258 77.7 261 78.1 1 0.39 3 1.2 Gián tiếp 74 22.4 74 22.4 73 21.9 0 0 -1 -1.4 ( Nguồn : Phòng Tổ Chức Hành Chính ) Xét biểu trên ta thấy: Theo tính chất công việc: năm 2008 với tổng số lao động là 331 trong đó có 257 lao động trực tiếp (chiếm 77.6%). Đến năm 2009, công ty đã có tổng lao động là 332 người (tăng lên 1 người so với năm 2008) trong đó lao động trực tiếp là 258 người (chiếm 77.7% lao động toàn công ty) và số lao động gián tiếp là 74người (chiếm 22.3%). Như vậy, năm 2009 do tình hình kinh tế thế giới không mấy khả quan nên tổng số lao động của công ty cũng tăng không đáng kể (cụ thể tăng 1 người so với năm 2008) trong đó cả số lao động trực tiếp ở mức là 258 người tương ứng tăng tỷ trọng là 0%) cũng như số lao động gián tiếp không tăng (tương ứng mức tăng tỷ trọng là 1.4%). Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 334 người và số lao động vẫn tăng nhưng với số lượng tương đối hơn (cụ thể tăng 2 người so với năm 2009), và với mức tăng tỷ trọng là 0.6%). Số lao động trực tiếp là 261 người (chiếm 78.1%) về tỷ trọng toàn bộ số lao động của công ty), trong khi đó số lao động gián tiếp chỉ là 73 người (chiếm 21.9% về số tỷ trọng). Năm 2010 so với năm 2009, tổng số lao động tăng thêm 2 người so với giai đoạn 2009 và 2008. Trong đó: số lao động trực tiếp tăng lên 2 người (với tỷ lệ tăng là 1.2%) còn là số lao động gián tiếp giảm đi 1 người . Năm 2010 số lao động trực tiếp tăng lên đáng kể. Tuy nhiên trong năm 2009và 2010, tỷ trọng về lao động gián tiếp thấp hơn 2008. Tỷ trọng về lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong công ty khá chênh lệch song sự chênh lệch này có thể coi là hợp lý vì Công ty Cổ phần kính tam hiệp Thành là một doanh nghiệp sản xuất, cần một lượng lớn công nhân lao động. Theo trình độ của người lao động trong công ty: Do số lượng công nhân chiếm số đông và với tỷ trọng lớn hơn trong toàn công ty nên số lao động ở trình độ trung cấp, trung học và lao động phổ thông qua 3 năm là tương đối lớn và tăng đều khi quy mô của công ty ngày càng mở rộng. Trong đó, trình độ trên đại học và đại học vẫn giữ nguyên ở mức là: đối với trên đại học vẫn là 1người, đại học vẫn là 62 người, cao đẳng tăng lên không nhiều (tăng 1 người) Cụ thể năm qua 3 năm 2008, 2009, và 2010 số lao động trình độ trên đại học, đại học tương đối ổn định và không tăng qua 3 năm, bên cạnh đó số lao động ở trình độ cao đẳng năm 2009 tăng 1người so với năm 2008 (chiếm tỉ trọng là 9.1%), nhưng năm 2010 so với năm 2009 thì lại giảm đi 1 người. Đối với trình độ trung cấp, công nhân KT, và lao động phổ thông qua 2 năm 2008 và 2009 vẫn ổn định. Năm 2010, trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật tăng 2 người so với năm 2009 chiếm 1.6 % tỉ trọng, đối với lao động phổ thông trong năm 2010 tăng 1người so với năm 2009 chiếm 0.8%. Tóm lại, do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nên tình hình lao động trong công ty tương đối ổn định, nhưng đến năm 2010 thì tình hình lao động có phần khởi sắc hơn nhằm ổn định và nâng dần cơ cấu lao động để mở rộng sản xuất và thoát khỏi những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đó. Nói nhung cơ cấu lao động của Công ty tương đối ổn định là do chính sách duy trì mức tổng lao động khoảng 331 đến 334 lao động mà hạn chế việc tuyển thêm nhân viên mới, thay vào đó là tăng cường công tác đào tạo cho nhân viên có thể làm nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích khi một nhân viên nào đó nghỉ việc thì một nhân viên khác trong bộ phận có thể đảm nhiệm công việc đó. Trường hợp khi một nhân viên nghỉ việc mà các nhân viên khác trong công ty không thể đảm nhận thì công ty mới tuyển thêm nhân viên để thay vào vị trí mà một nhân viên đã nghỉ việc. Do chính sách như vậy nên tình hình cơ cấu lao động trong Công ty tương đối ổn định qua các năm. 2.2.2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành Chức danh Số lượng Độ tuổi Tổng số Nam < 30 31-40 41-50 51-55 > 55 Cán bộ trên ĐH 1 1 - - - - 1 CBTĐ Đại học 62 52 12 10 29 9 2 CBTĐ Cao Đẳng 11 9 1 3 5 2 - Trung cấp, CNKT 131 131 52 48 21 10 - Lao động phổ thông 129 129 67 28 24 8 2 Tổng 334 322 132 89 79 29 5 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Dựa vào bảng cơ cấu độ tuổi và trình độ trên thì ta có nhận xét sau: - Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ có độ tuổi khá cao chủ yếu trên 40 tuổi. Cán bộ trẻ còn ít. Cán bộ quản lý, kinh tế còn có trình độ chưa cao chỉ đạo dựa vào kinh nghiệm của mình. - Đội ngũ công nhân chủ yếu ở độ tuổi từ 25-50 chiếm tuyệt đối, đội ngũ này có và tuổi đời và tuổi nghề cao có kinh nghiệm nhiều năm. Hiện nay Công ty đã phê duyệt dự án cho năm 2010 đến năm 2015 thì để chẩn bị đáp ứng được nhiệm vụ thì chúng ta phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như số lượng công nhân trẻ để đáp ứng được nhu cầu của quy mô Công ty và đáp ứng được sự thay đổi của máy móc kỹ thuật của những sự phát triển của tri thức nhân loại, của phương pháp quản lý thị trường 2.3.1 Trình độ quản lý hành chính và quản lý kinh tế của Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành Trình độ lý luận chính trị Trình độ quản lý HC Trình độ QLKT S/C T/C Cao cấp Cử nhân S/C T/C S/C T/C 20 3 1 1 2 - 4 8 Ngoại ngữ và tin học Tiếng Anh Ngoại ngữ khác Tin học A B C D A B C D 18 15 1 - 21 9 - - “Báo cáo chất lượng lao động hết 31/12/2010” (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên thì ta thấy được trình độ quản lý hành chính và trình độ quản lý kinh tế của cán bộ còn thấp chỉ ở mức sơ cấp và trung cấp, đội ngũ quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Trình độ ngoại ngữ và tin học còn ở mức sơ cấp, số người biết ngoại ngữ còn thấp so với số lượng quản lý của Công ty. Nhận xét chung: Thông qua các số liệu, các bảng biểu phân tích về đội ngũ cán bộ, công nhân viên ở Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành thì chúng ta đã thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của họ. Nguồn nhân lực ở Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành có điểm mạnh của họ là kinh nghiệm thương trường, kinh tế, kỹ thuật rất cao, có lòng nhiệt tình, có sức mạnh của tuổi trẻ, quyết tâm cao tuy nhiên mặt yếu của học là trình độ khoa học kỹ thuật còn hạn chế ở cán bộ quản lý và cả công nhân viên, học có trình độ quản lý kinh tế thấp, ngoại ngữ và tin học còn ở mức sơ cấp ở trong cơ chế thị trường thì đó là vũ khí sắc bén ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của Công ty. Do vậy để đứng vững và phát triển trong thời gian tới thì nguồn nhân lực của Công ty cần phải được đào tạo, phát triển một cách có kế hoạch hơn. 3.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành trong những năm vừa qua 3.3.1 Các hình thức đào tạo, phát triển cán bộ quản lý - Đội ngũ này là cốt cán của doanh nghiệp, nó có vai trò hết sức to lớn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành đã nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ này nên đã có chủ trương “Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành sản xuất cung ứng sản phẩm. Mở những lớp học phù hợp với năng lực, thời gian của đối tượng”. Công ty đã tổ chức được nhiều các lớp học nhưng chủ yếu là các lớp đào tạo tập trung ngắn hạn, thời gian học thường ngắn. Hình thức này thì đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, tạo điều kiện cho cán bộ công tác tốt ở hiện tại tuy nhiên trong dài hạn thì cần phải tạo ra được những khóa đào tạo dài hạn, chuyên sâu và phải bố trí công việc cho đối tượng đào tạo cho phù hợp với người đi học và mục tiêu của Công ty. - Một thực tế khách quan là, Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành là một doanh nghiệp sản xuất và đòi hỏi sự cạnh tranh lớn cho sự tồn tại và phát triển nên công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu trong mục tiêu của Công ty. Nhưng nhận thức được vai trò quan trọng của công tác này trong những năm trở lại đây ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm hơn công tác này sau đây là kết quả đào tạo, phát triển của Công ty trong những năm gần đây: Số lượng Đơn vị hiện tại Người cử và mục đích Nội dung 1 Giám đốc Tổng GĐ, nâng cao nghiệp vụ Lý luận cao cấp 1 Phó giám đốc Tổng GĐ, nâng cao nghiệp vụ Thị trường chứng khoán 1 Đội kho GĐ, nâng cao nghiệp vụ Nghiệp vụ XNK ngắn hạn 2 Phòng XNK GĐ, nâng cao nghiệp vụ Nghiệp vụ XNK 3 Phòng nhân sự GĐ, nâng cao nghiệp vụ Nghiệp vụ Quản Lý lao động 3 Phòng Tài Chính GĐ, nâng cao nghiệp vụ Hướng dẫn chế độ báo cáo tài chính và phát triển TC “Báo cáo tình hình đào đạo năm 2009” (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) - Theo bảng báo cáo trên thì Công ty đã đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 11 trong tổng số cán bộ quản lý của Công ty. Mục đích của hoạt động đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Thời gian đào tạo thường ngắn hạn < 30 ngày về nội dung chủ yếu bồi dưỡng những nghiệp vụ mới sửa đổi, những mảng về tài chính kế toán, những kiến thức về quản lý kinh tế và kỹ thuật, đối tượng chủ yếu là các trưởng phó phòng và những cán bộ có năng lực. Điều này cho thấy ban lãnh đạo của Công ty đã thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cho thấy tầm nhìn xa rộng của lãnh đạo, sự khuyến khích về vật chất và tinh thần cho đội ngũ lãnh đạo. - Ngoài ra, Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi đi Ý để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật. Hàng năm công ty đều có 2 người được đi đào tạo tại Ý để có thể vận hành các máy móc công nghệ cao. Một phần để xem kiến trúc xây dựng cơ sở sản xuất của họ để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho cán bộ công nhân viên ở Công ty. 3.3.2 Các hình thức đào tạo, phát triển đối với đội ngũ công nhân Công ty luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo, phát triển đội ngũ công nhân có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Đào tạo trong Công ty - Mở các lớp học về luật an toàn lao động cho đội ngũ công nhân do những cán bộ có kinh nghiệm và trình độ trực tiếp giảng dạy. - Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân. - Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân kỹ thuật. - Tuyển sinh hệ trung học kỹ thuật các ngành như: hàn, tiện, điện,… Đào tạo ngoài Công ty Gửi các công nhân có năng lực, triển vọng đi học những khóa đào tạo nghiệp vụ nâng cao tay nghề tại các trung tâm đào tạo, các trường Cao Đẳng Nghề có uy tín trên địa bàn mà doanh nghiệp đang đóng. Nhờ đó mà Công ty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất của Công ty trong thời gian gần đây. 3.3.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi đào tạo Về kinh phí đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CP kính Tam Hiệp Thành thì chủ yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tùy theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì kinh phí Công ty cho phần lớn còn lại học viên tự túc Công ty chỉ bố trí cho thời gian đi học. Vấn đề sử dụng các lao động sau khóa đào tạo, bồi dưỡng Công ty đã mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau khóa đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khóa học. Đối với đội ngũ công nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức chuyên môn mà phù hợp với kiến thức chuyên môn mà họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các công nhân, cán bộ quản lý sau khóa đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khóa học. 3.3.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành Bảng: Chất lượng học tập của các học viên Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % Khá, giỏi 6 54,55 42 55,3 Trung bình 5 45,45 30 39,5 Yếu kém - 4 5.2 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty kính tam hiệp rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá, giỏi đạt 54.55% còn ở phía công nhân thì khá, giỏi đạt 55,3%. Như vậy khả năng tiếp thu của học viên rất tốt sau đây chúng ta sẽ xét sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, phát triển với yêu cầu công việc. Bảng : Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % 1. Rất phù hợp 6 54,55 42 55,26 2. Tương đối phù hợp 4 36,37 31 40,79 3. Ít phù hợp 1 9,08 3 3.95 4. Không phù hợp - - Tổng cộng 11 100 76 100 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Công ty công tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tượng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của mình và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khóa học. Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này chúng ta cần phải xem xét các học viên sau khóa học họ công tác như thế nào, họ có phát huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay không tuy việc đánh giá này nó cần phài có nhiều thời gian và việc đánh giá nó rất khó có một phần nào dựa vào cảm tính, tuy nhiên chúng ta dựa vào hiệu quả của công việc mà các học viên sau khóa học làm việc để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển. Bảng: Khả năng làm việc sau khóa đào tạo, phát triển Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % Tốt hơn nhiều 2 18,18 19 25 Tốt hơn 4 36,36 39 51,32 Tốt hơn ít 4 36,36 16 21,08 Không thay đổi 1 9,1 2 2,6 Tổng 11 100 76 100 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Qua bảng này chúng ta thấy rằng khả năng làm việc sau khóa học của cán bộ quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trước khóa học chỉ có một phần nhỏ các học viên là sau khóa học hiệu quả vẫn không thay đổi điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của các học cao, đáp ứng được nhu cầu của của công việc mà công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu của khóa đào tạo, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng: Phù hợp giữa thời gian khóa học với kiến thức cần học Mức độ phù hợp Số lượng % Thời gian quá nhiều 9 10,35 Thời gian phù hợp 71 81,61 Thời gian quá ít 7 8,04 Tổng cộng 87 100 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần được đào tạo thì thời gian đào tạo tương đối phù hợp cho thấy công ty đã khảo sát và bố trí một cách hoàn toàn hợp lý phù hợp với thời gian làm việc của cán bộ quản lý và công nhân. Đây là một trong những mặt quan trọng mà Công ty cần phải giữ gìn và phát huy hơn nữa trong thời gian tới. Nhận xét chung: Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CP kính tam hiệp Thành thì trên giác độ nhà quản trị chúng ta cần nhận thấy rằng, Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào tạo, Công ty đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy không được dài chủ yếu là dưới một tuần nhưng nó cũng phải phù hợp với những kiến thức đào tạo. Trong quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt học tập những kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao. Sau khóa học các học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ làm nhìn chung thì công tác đào tạo, phát triển của Công ty tuy chưa có bề dày kinh nghiệm nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những thành tích đó đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên công tác này ở Công ty còn gặp phải những tồn tại sau: Về kinh phí đào tạo thì công ty phải hoàn toàn tự túc, Công ty chưa thành lập được ban tổ chức công tác đào tạo, phát triển để ban này chuyên nghiên cứu về tình hình đào tạo, phát triển của công ty. Việc bố trí thời gian cho học viên đi học, việc xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc đào tạo cũng còn nhiều hạn chế. Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau khi đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo, cho nên từ những tồn tại trên công ty cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của công tác này. Chương III : Một số kiến nghị và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kính Tam Hiệp Thành 3.1 Phương hướng chung về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần kính Tam Hiệp Thành trong thời gian tới Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CP Kính Tam Hiệp Thành là một trong những mục tiêu rất quan trọng ở công ty, nó được thống nhất trong ban lãnh đạo và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thực hiện nghi quyết trung ương: “Một trong những nội dung quan trọng nhất của chiến lược cán bộ là phải đào tạo được nguồn cán bộ. Càng đi vào kinh tế thị trường, càng hội nhập với khu vực và trên thế giới; trong thời đại của trí tuệ, của bùng nổ thông tin thì nhiệm vụ cách mạng công nghệ ngày càng khó khăn phức tạp, công việc mới mẻ. Trong bối cảnh đó, công ty cần phải quan tâm đặc biệt đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây là công việc hết sức khó khăn, phức tạp để làm tốt cong việc này người lãnh đạo không chỉ có ý chí, lòng nhiệt thành mà cần phải được trang bị kỹ lưỡng về tri thức nghiệp vụ công tác lãnh đạo, để hoàn thành tốt những nhiệm vụ đã đặt ra. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực công ty cần xây dựng kế hoạch cho công tác này sao cho đội ngũ quản lý, công nhân viên đáp ứng được nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước. Đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đáp ứng được yêu cầu mà chức năng nhiệm vụ của công ty đặt ra để công ty hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và phát triển cùng với cả nước. Do nhu cầu của sự phát triển nên trong thời gian tới sẽ sử dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật vào trong công nghệ sản xuất. Vì thế, công ty phải có hướng đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện về trí tuệ, bổ sung cho những kiến thức mới, hiện đại trong quản trị nhân sự Phòng quản trị nhân sự cần nhận rõ sự gia tăng về các lĩnh vực trả công, các hình thức động viên, quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, công việc tuyển dụng v.v… Để giúp cho các quản trị gia có được phương hướng hoạt động thật hiệu quả, phòng quản trị nhân sự cần giúp họ: nắm bắt những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực nhân sự, mời chuyên gia giỏi làm cố vấn cho công ty về các vấn đề xây dựng bảng lương tổng quát, xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên, tuyển chọn nhân viên mới, cải tổ lại cơ cấu tổ chức… Cần có chương trình nâng cao trình độ nghiệp vụ và mở rộng nguồn cung ứng, tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Nhân viên sẽ được huấn luyện về phương pháp làm việc, cách tham gia quyết định và giải quyết một số vấn đề… Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi công ty phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng từ đó tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Nhân viên của công ty cần được đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, gây uy tín, tính trung thực. Trong cuộc cách mạng công nghệ đòi hỏi công ty phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với tốc độ nhanh nhạy và có chương trình đổi mới hẳn hoi. Công ty sẽ có kế hoạch cử một số cán bộ có năng lực, trình độ và trách nhiệm sang học tập và nghiên cứu tại Nhật với số lượng 2 đến 4 người. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự sẽ đặc biệt được công ty quan tâm và thực hiện cả hiện tại và trong tương lai, hy vọng công ty sẽ thành công với những định hướng trên và góp phần nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển tại công ty, nâng cao hiệu suất cũng như khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 3.2 Một số phương pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, phát triển tại Công ty 3.2.1 Giải pháp chung: Xuất phát từ những vấn đề lý luận được đưa ra ở Chương II kết hợp với sự khảo sát và nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chúng ta thấy rõ công tác nhân sự giữ một vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Công ty, nên việc thực hiện của công tác đào tạo và phát triển tại Công ty là điều tất yếu và việc nâng cao chất lượng của công tác này ngày càng trở nên bức thiết. Dưới đây, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác này: 3.2.1.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển. Trong vấn đề này đòi hỏi tính khách quan của người quản trị nhân sự, họ nên hiểu rằng: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong Công ty đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng cường của Công ty cũng như cho cá nhân họ. Vì thế, Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho họ bằng cách đưa ra các chính sách, chế độ nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên đi học các lớp tại chức đồng thời khuyến khích họ không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và sự hiểu biết để tự khẳng định mình. Như vậy, Công ty sẽ phát huy được hết năng lực của mỗi nhân viên, tránh bỏ sót các nhân tài. Từ đó, có một cái nhìn khách quan trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển, giảm tác động tâm lý tiêu cực trong cán bộ nhân viên. 3.2.1.2 Nghiêm túc chú ý lắng nghe các đề nghị, kiến nghị, sáng kiến của cấp dưới, của mọi người trong Công ty Thường những ý kiến của cấp dưới, của CBCNV xuất phát từ tình hình thực tế sản xuất, các ý kiến có tính khách quan hơn, chính xác hơn nên các nhà quản trị gia nên lắng nghe, phân tích đúng sai, tránh áp đặt, quan liêu. Song cũng phải nhìn nhận trong khuôn khổ, có tổ chức về những ý kiến đó, tránh mất dân chủ, song cũng thể hiện các đóng góp ý kiến với một ý thức xây dựng. Có như vậy mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.1.3 Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bởi phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một nguồn đầu tư sẽ sinh lời đáng kể tạo đà cho sự phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Và chỉ có tăng cường thêm chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công tác quản trị nhân sự mới có thể đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, thúc đẩy sự phát triển của Công ty tạo sự đổi mới môi trường kinh doanh. 4.2.2 Giải pháp cụ thể Với những kết quả thu được trong quá trình thực tập tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về công tác này. Em xin đề cập một số ý kiến nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại Công ty 4.2.2.1 Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn để thu hút nhân tài. Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất đó là thu hút nhân tài thông qua các chính sách ưu đãi về thu nhập và các khoản thu nhập khác như thưởng, trợ cấp khó khăn (đãi ngộ về vật chất). Ngoài ra cần ưu đãi về tinh thần, nâng cấp đội ngũ quản trị gia để thay thế cho các quản trị viên thiếu năng lực chuyên môn và những người về hưu. Trong vấn đề này công ty cần kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại. 4.2.2.2 Kết hợp chặc chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ Việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thực sự cần thiết, cấp bách. Những người được thuê ngoài cần được các cấp quản trị cao nhất kiểm tra chọn lọc thật kỹ lưỡng về đạo đức, trình độ chuyên môn để làm được ở vị trí cố vấn. Mặt khác, việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt của công ty với cương vị cố vấn không nên tạo thành thông lệ vì sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo đội ngũ kế cận cho công ty. Tuy nhiên, công ty có thể áp thuê ngoài một cách phổ biến đối với nhân viên hành chính và các chuyên viên tại các phòng chức năng. - Đối với nhân viên phòng quan hệ khách hang và nhân viên văn phòng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở gây được thiện cảm với khách hàng. - Đối với nhân viên xuất nhập khẩu tay nghề phải được nâng cao đồng đều toàn Công ty, giảm mức thấp nhất người có trình độ trung học. - Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên nghiên cứu thị trường bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và những kiến thức trị trường cho họ, như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, tính hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc được giao thông qua các báo cáo định kỳ. 3.2.2.3 Các phưong hướng khác Ngoài các phương hướng đã nêu ở trên chúng ta có thể tham khảo một số phương hướng như: Trong quá trình đào tạo Công ty cần quản lý, kiểm soát một cách chặc chẽ và nếu có thể thì nên kiểm tra trình độ khả năng của nhân viên trước, trong và sau khi đào tạo để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo. Ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên để họ có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo. Nếu thấy công việc đào tạo kém hiệu quả thì ngay lập tức có biện pháp chấn chỉnh kịp thời giúp cho công ty tránh lãng phí về thời gian và tiền của trong quá trình đào tạo. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ chức các buổi họp, hội thảo nhằm tổng kết, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các cuộc hội thảo công ty nên tạo ra bầu không khí bình đẳng, vui vẻ để mọi người có thể tự do đưa ra ý kiến của mình về một vấn đề nào đó nhằm phân tích, mổ xẻ để tìm ra bản chất và hướng đi. Các cuộc hội thảo cần có chủ đề rõ ràng và có sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo công ty. * Công ty cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài: Ta biết rằng ở đâu cũng cần có những con người có năng lực thực sự, những con người giỏi giang, quyết đoán… Các công ty ngày nay rất “khát” các nhân tài và một trong những biện pháp hữu hiệu nhất được các công ty sử dụng để thu hút nhân tài đó là chính sách ưu đãi về thu nhập và các khoản như thưởng, ưu đãi về mặt tinh thần, về điều kiện làm việc… Làm như vậy là để một mặt nhằm nâng cấp đội ngũ quản trị gia, mặt khác nhằm tạo lợi thế so sánh với các công ty khác. Trong vấn đề này công ty nên kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại * Đạo tạo và phát triển các đội ngũ quản trị gia và công nhân lành nghề phù hợp với sự phát triển của công ty: Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng thể hiện: bám sát mục tiêu đa dạng hóa các loại hình đào tạo, chủ động lựa chọn những cơ sở đào tạo thích hợp, đặt hàng các yêu cầu đào tạo, phân bổ kinh phí đào tạo cho các đối tượng một cách hợp lý. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của công ty là vừa phải “gieo nhu cầu”, vừa phải “tạo động lực” duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Điều này chỉ có thể thu được thành công lớn nếu công ty áp dụng được tổng hợp các biện pháp sau: - Xây dựng một bộ máy tổ chức, một bộ máy quản trị hiệu lực, khuyến khích nâng đỡ những người làm việc thực sự. - Tạo “cơ hội thăng tiến nghề nghiệp” cho tất cả mọi người - Có chế độ phân bổ thu nhập, đãi ngộ nhân sự thỏa đáng. Để phát triển nguồn nhân lực công ty không chỉ đào tạo mà còn phải có sự sắp xếp, sử dụng, đãi ngộ hợp lý. Công ty sắp xếp, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân sự có thể nói là đỉnh cao của công tác quản trị nhân sự. * Lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo và phát triển: Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Vì vậy, khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ công ty thì công ty cần chú ý quan tâm tới nhiều mặt mà cụ thể như: trình độ uy tín, kiến thức quản lý, phương pháp giảng dạy,… Đặc biệt là phương pháp kèm cặp vì khi đó người được kèm cặp sẽ học được những phương pháp làm việc của người kèm cặp (có thể là những phương pháp tốt hoặc cả những phương pháp xấu), do vậy vấn đề là phụ thuộc hoàn toàn vào người kèm cặp. Bởi lý do nhu vậy mà với đội ngũ giảng viên lấy nguồn nội bộ công ty mặc dù nó có những ưu điểm song nó vẫn tồn tại những hạn chế, nhiều khi đội ngũ này giảng dạy không nhiệt tình cho lắm, do họ còn ích kỷ, hoặc không khách quan, hoặc do những lý do khác họ sợ những người được giảng dạy giỏi hơn mình… Cho nên công ty cần phải lựa chọn lại hoặc là thuê những chuyên gia, giảng viên từ bên ngoài để quá trình đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn, khách quan hơn. * Đánh giá kết quả sau đào tạo và phát triển: Sau đào tạo nếu ta không kiểm tra thì không phát hiện được là kết quả thu được tốt hay xấu, kiến thức thu được đang ở giai đoạn nào? Kết quả thu được thường ở mức 3 độ: thay đổi từ nhận thức trên lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác: Thực hiện đào tạo và phát triển Kết quả nhận thức sư phạm Thay đổi hành vi tay nghề Thực hiện công việc hiệu quả Thay đổi hiệu suất công việc Ta có thể áp dụng một cách linh hoạt và đồng bộ những phương pháp sau để đánh giá kết quả của công tác đào tạo, phát triển: - Phân tích kết quả đào tạo và phát triển qua điểm học tập của học viên: sau mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách có thể dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên. Tuy nhiên phương pháp này chỉ phản ánh được hình thức bề ngoài chứ chưa phản ánh được trình độ thực sự của nhân viên. - Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo: việc thực hiện công việc của lao động sau đào tạo sẽ phản ánh chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo. Nếu người lao động thực hiện tốt (có thể là sáng kiến), hoàn thành một cách xuất sắc nhiệm vụ, có tinh thần trách nhiệm… thì có nghĩa là chương trình đào tạo đó đạt hiệu quả cao và ngược lại. - Phương pháp định lượng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo; phương pháp này giúp cho các nhà lãnh đạo có một cái nhìn tổng quát, chính xác, rõ ràng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết luận Thông qua thời gian thực tập và quá trình tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành , em đã có một cái nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh cũng như công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty .Sau 3 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh . Mặc dù phải vượt qua nhiều khó khăn và thách thức , công ty đã phát triển và đi lên, từng bước tạo dựng uy tín và khẳng định được vị trí , thương hiệu trong và ngoài nước .Sở dĩ đạt được thành tựu như vậy là vì công ty có thế mạnh riêng , nhưng cũng còn tồn tại một số khuyết điểm so với các đối thủ cạnh tranh khác và công ty phải đương đầu với những thử thách trên thương trường Vì lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty là chuyên sản xuất ra những tấm kính . Vì vậy yếu tố về chất lượng sản phẩm được đặt lên hàng đầu và để làm ra những tấm kính chất lượng thì cần có một đội ngũ công nhân viên có trình độ tay nghề cao cùng với những trang thiết bị máy móc hiện đại được nhập từ nước ngoài . Do đó công ty đã không ngừng tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho cán bộ công nhân viên .Song không tránh khỏi những tồn tại và hạn chế , em đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng đào tạo công nhân viên và của công ty nói chung Những đánh giá và kiến nghị của em đưa ra chỉ ở góc độ là một sinh viên thực tập , nhưng em hy vọng những đóng góp của đề tài có thể góp phần nào đó cải thiện được công tác đào tạo công nhân viên , cũng như tình hình kinh doanh của công ty trong tương lai .Và em tin tưởng rằng trong một tương lai không xa , với sự tài ba và kinh nghiệm của ban lãnh đạo , kết hợp với tập thể công nhân viên đoàn kết thì công ty sẽ trở thành nhà cung cấp kính hàng đầu tại Việt Nam , góp phần không nhỏ vào lĩnh vực kính , đóng góp vào ngân sách nhà nước và xa hơn nữa là thúc đẩy nghành kính Việt Nam phát triển . Danh mục tham khảo Quản trị nguồn nhân lực ( Tác giả : Trần Kim Dung , NXB thống kê , năm 2009) Báo cáo tình hình nhân sự Công ty Cổ phần Kính Tam Hiệp Thành