Luận văn Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần giấy gỗ Hà Đông

LUẬN VĂN: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông Lời nói đầu ****** Đất nước ta trải qua bao nhiêu năm bị chiến tranh tàn phá nặng nề, nền kinh tế đã gặp rất nhiều khó khăn thử thách. Khi hoà bình lập lại chúng ta đã tập trung vào xây dựng lại đất nước song nguy cơ bị tụt hậu về kinh tế là không thể tránh khỏi. Đứng trước tình hình đó, nhà nước đã tiến hành xoá bỏ quan liêu bao cấp nhằm tạo đà cho các doanh nghiệp có điều kiện phát triển, đồng thời mở cửa hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế. Do chính sách mở cửa của Đảng và nhà nước mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta đã đóng một vị trí quan trọng góp phần bổ xung vào sự phát triển của nền kinh tế . Hà tây là một tỉnh nằm ở cửa ngõ phía tây của thủ đô Hà nội, Được sự quan tâm của Đảng và nhà nước trong suốt những năm đổi mới, các doanh nghiệp mới ra đời đua nhau phát triển và mở rộng, đặc biệt là các làng nghề truyền thống như nghề mây tre đan xuất khẩu, nghề chạm khảm đồ gỗ, dệt lụa, sơn mài....song song với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp là sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp có cùng mặt hàng sản xuất với nhau và trong cuộc cạnh tranh này, không ít những doanh nghiệp phải điêu đứng trước các đối thủ của mình. Vì vậy vấn đề hiệu quả kinh doanh đang là một vấn đề cấp thiết đối với các doanh nghiệp, là mục tiêu phấn đấu và cũng là thứ vũ khí để tồn tại phát triển. Bài viết em chia làm 3 phần chính: - Chương I: Giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông. - Chương II: Thực trạng về hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông. - Chương III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Chương I GIới thiệu khái quát về quá trình hình thành Và phát triển của công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông 1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1 Sự ra đời của công ty và các giai đoạn lịch sử 1.1.1 Giới thiệu về công ty Công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông được hình thành bởi tiền thân là xí nghiệp gỗ Hà đông trước đây. Năm 1962 xí nghiệp gỗ Hà đông được thành lập trên diện tích gần 23.000 m2 tại thôn Mỗ Lao - thị xã Hà đông với chức năng nhiệm vụ là chế biến gỗ theo chỉ tiêu kế hoạch của UBND tỉnh giao cho với nguồn vốn do nhà nước cấp và quản lý . Khi nhà nước xoá bỏ chế độ quan liêu bao cấp (năm 1990) đồng thời có sự tách tỉnh thì XN được đổi tên thành xí nghiệp chế biến gỗ Hà Tây, cùng với chức năng nhiệm vụ chế biến gỗ đồng thời mở rộng mặt hàng xuất khẩu đồ mộc sang Liên Xô và Đài Loan. Năm do XN giấy Thăng Long bị phá sản nên UBND tỉnh đã sát nhập XN giấy Thăng Long vào XN chế biến gỗ Hà Tây, và từ đó nghành nghề cũng đã được mở rộng thêm đó là sản xuất ra mặt hàng giấy carton lạnh. Do cơ chế nhà nước thay đổi, hàng loạt các cơ sở tư nhân được phép hoạt động nghành nghề chế biến gỗ, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp nhà nước và các cơ sở tư nhân và cuộc cạnh tranh này đã khiến cho việc kinh doanh của xí nghiệp trở nên khó khăn gấp bội. Hàng loạt công nhân thiếu việc làm và đã được giải quyết về nghỉ theo chế độ hay xin chuyển công tác đi nơi khác. Từ đó nhà xưởng đất đai bị bỏ hoang, vì thế Uỷ ban nhân dân Tỉnh đã quyết định thu hồi 20000 m2 đất giao cho 2 đối tác nước ngoài thuê để làm nhà máy mới. Lúc này với diện tích còn lại là 2530 m2 xí nghiệp đã cố gắng xắp xếp và ổn định sản xuất. Song cũng vẫn theo cách quản lý của nhà nước cũ nên đã nhiều năm xí nghiệp cũng đang đứng bên bờ vực thẳm của sự phá sản. Tháng 6 - 2003 nghị định 64/CP ra đời và xí nghiệp chế biến gỗ Hà đông cũng nằm trong diện phải tiến hành cổ phần hoá DNNN. Trước tình hình trên xí nghiệp đều nhất trí chuyển đổi và chuyển đổi thành 100% vốn cổ đông. Tháng 9 - 2003, đại hội cổ đông được thành lập theo quyết định 954 của UBNN Tỉnh Hà tây và từ đó cái tên " Công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông " được ra đời. Công ty cổ phần giấy gỗ Hà đông thành lập trong hoàn cảnh thực trạng hết sức khó khăn, các phân xưởng sản xuất hầu như đã đóng cửa, mặt bằng thì quá chật hẹp, dây chuyền giấy carton sóng hiện đang trong giai đoạn cho tư nhân thuê, thời gian hết hợp đồng còn quá xa (đến năm 2000). Lực lượng CBCNVC-LĐ xin về nghỉ theo chế độ dôi dư quá nhiều (31/54 người) từ đó đã phần nào gây ảnh hưởng đến việc tập trung khôi phục lại công ty trong bước đầu chuyển đổi cơ chế. Công ty có trụ sở chính tại 114 đường Thanh bình - Phường Văn mỗ - Thị xã Hà đông - Hà tây với số vốn điều lệ ban đầu là 2 tỷ VNĐ. Hình thức pháp lý là 100% vốn cổ đông (nhà nước không nắm giữ). Nghành nghề chính theo giấy phép kinh doanh là sản xuất các mặt hàng gỗ và giấy, kinh doanh phục vụ ăn uống giải khát... 1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Ngày 23-9-2003 đại hội cổ đông thành lập được tiến hành. Đại hội đã bầu ra Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm có 03 đồng chí và Ban kiểm soát (BKS) gồm 03 đồng chí. Sau đại hội HĐQT đã triển khai nhiệm vụ theo phương án đã được đại hội nhất trí và trở thành nghị quyết. Trước hết tập trung vào hoàn tất một số thủ tục ban đầu, đồng thời xây dựng lại cơ sở vật chất cho các bộ phận sản xuất nhằm ổn định tình hình hoạt động của công ty, mặt khác triển khai mua sắm một số máy móc thiết bị nhà xưởng để đưa phòng sản xuất kinh doanh (SXKD) đi vào hoạt động ổn định. Với sự cố gắng của HĐQT mà chỉ trong thời gian ngắn cơ bản các bộ phận đã ổn định và đi vào hoạt động bình thường, thu hút gần hết số công nhân viên chức và lao động (CNVC - LĐ) nằm trong danh sách ở lại tham gia làm việc và đã có thu nhập ổn định. Ngoài ra công ty còn triển khai thanh lý toàn bộ dây chuyền carton lạnh, chuyển đổi phương án sản xuất sang hình thức khác hiệu quả hơn. 1.2 Cơ cấu bộ máy quản trị 1.2.1 Về cơ cấu bộ máy quản trị Hội đồng quản trị (HĐQT) Ban kiểm soát (BKS) Giám đốc điều hành PX giấy Cho thuê Phòng KTTH Phòng SXKD PX Mộc PX giấy carton sóng Tổ mộc Tổ xẻ Tổ 2 Tổ 1 1.2.1.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị có 03 người được đại hội cổ đông thành lập bầu ra. HĐQT đã bầu ra 01 người làm chủ tịch HĐQT, 01 người làm giám đốc điều hành và 01 người còn lại là thành viên HĐQT phụ trách sản xuất. Các đồng chí trong HĐQT đều là cán bộ chủ chốt cũ của DNNN có trình độ, năng lực và sức khoẻ tốt phù hợp với nhu cầu và sự phát triển hiện nay của công ty. Chủ tịch HĐQT là người đại diện theo pháp luật của công ty, có nhiệm vụ lập ra các chương trình kế hoạch của công ty, xây dựng chiến lược kinh doanh, triệu tập và tổ chức các cuộc họp, thông qua các quyết định của HĐQT và theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các kế hoạch đó Giám đốc điều hành là người đại diện cho pháp nhân của công ty trong mọi giao dịch, điều hành hoạt động, chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổ chức SXKD theo nghị quyết của HĐQT và đại hội cổ đông, lập ra các chương trình, kế hoạch các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Giám đốc có quyền đề nghị HĐQT bổ nhiệm, miẽn nhiệm, diều động, biệt phái, khen thưởng, kỷ luật các chức danh từ trưởng phòng, phó phòng, các quản đốc phân xưởng trở xuống. Là người có quyền quyết định cao nhất về quản lý và điều hành của công ty. Giúp việc cho giám đốc còn có các phòng ban chức năng khác. 1.2.1.2 Ban kiểm soát Ban kiểm soát gồm có 03 người do đại hội cổ đông thành lập bầu ra. BKS đã bầu ra 01 người là trưởng ban kiểm soát, 02 người là kiểm soát viên( 01 người phụ trách kiểm tra công tác kế toán, 01 người phụ trách kiểm tra phần đầu tư, xây dựng của công ty..). Nhiệm vụ của đồng chí trưởng ban kiểm soát là chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động của ban ngoài ra còn trực tiếp kiểm tra các hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động..., đồng chí phụ trách kế toán có nhiệm vụ kiểm tra toàn bộ hệ thống kế toán tài chính của công ty các báo cáo tài chính, thu, chi.., đồng chí phụ trách kiểm tra phần đầu tư xây dựng có nhiệm vụ kiểm tra các dự án đầu tư cũng như các công trình xây dựng của công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập về nghiệp vụ, các thành viên trong ban kiểm soát chịu trách nhiệm tập thể hoặc cá nhân về những số liệu báo cáo của mình trước HĐQT và trước đại hội cổ đông. 1.2.1.3 Các phòng ban - Phòng kinh tế tổng hợp : Phòng gồm có 05 người trong đó 01 người là trưởng phòng, 02 người là kế toán, 01 người là thủ quỹ và 02 người còn lại làm công tác văn thư. Đồng chí trưởng phòng có nhiệm vụ phụ trách chung mọi công việc của phòng, ngoài ra còn phụ trách công tác tổ chức hành chính quản trị, công tác bảo hiểm xã hội, soạn thảo các văn bản ..02 người là kế toán trong đó 01 người là kế toán tổng hợp, 01 người là kế toán thanh toán. 1.2.1.4 Các tổ chức khác 1.2.1.4.1 Tổ chức Đảng cộng sản việt nam Đây là một tổ chức chính trị cao nhất, là bộ máy tham mưu chỉ đạo và định hướng sự phát triển của công ty. Toàn công ty có 01 chi bộ với 09 Đảng viên. Số Đảng viên này hầu hết là ở các vị trí lãnh đạo và phụ trách các phòng ban, phân xưởng sản xuất. Bí thư chi bộ đồng thời cũng là chủ tịch HĐQT. Hàng tháng sinh hoạt chi bộ có nhiệm vụ tổng kết ruút kinh nghiệm những công việc đã làm trong tháng qua, những thuận lợi khó khăn, những việc đã và chưa làm được. Đồng thời ra nghị quyết của tháng tới. Dựa trên tình hình thực tế của công ty phân công, phân nhiệm từng đồng chí thực hiện và chỉ đạo. Chính vì vậy mà toàn bộ kế hoạch đặt ra đã thực hiện được một cách đầy đủ. Ngoài ra tổ chức Đảng còn có nhiệm vụ tuyên truyền đường lối chính sách của Đảng và nhà nước tới toàn thể CBCNVC- LĐ trong công ty nắm được và thực hiện. Trong những năm qua chi bộ đã kết nạp được nhiều cá nhân tiêu biểu trong lao động sản xuất đưa vào hàng ngũ của Đảng và hiện đang đảm nhiệm các vị trí quan trọng cuả công ty. 1.2.1.4.2 Tổ chức công đoàn Là một tổ chức đứng ra bảo vệ quyền lợi hợp pháp chính đáng của người lao động, là lực lượng mạnh mẽ quyết định voà sự hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. Ban chấp hành (BCH) công đoàn công ty gồm có 03 đồng chí hàng tháng, quý luôn bám theo nghị quyết, tổ chức, động viên CNVC-LĐ hăng hái tham gia lao động sản xuất quyết tâm hoàn thành kế hoạch được giao. Thường xuyên phát đọng các phong trào thi đua ngắn, dài hạn. Kịp thời tổng kết và chọn ra các nhân tố điển hình để động viên kinh tế kịp thời. Chính vì vậy mà không khí lao động trong công ty luôn được thoải mái vui vẻ.. Hàng năm BCH công đoàn cùng với chuyên môn kết hợp tổ chức cho CBCNVC-LĐ đi tham quan nghỉ mát từ 1 - 3 lần bằng nguồn kinh phí từ quỹ phúc lợi đồng thời vào dịp cuối năm đều có bình xét thi đua khen thưởng cho CBCNVC-LĐ. Kết quả là hàng năm có từ 80 - 85 % đạt lao động giỏi cấp cơ sở, 10 - 15 % đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sởvà 50% số phòng ban, tổ đội đạt danh hiệu tập thể lao động giỏi. Nhờ có sự động viên kịp thời nên hàng năm hầu hết các bộ phận đều phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình bảo đảm đầy đủ và vượt chỉ tiêu kế hoạch mà công ty đã giao cho. Ngoài những nhiệm vụ trên công đoàn còn là nơi tổ chức các buổi vui chơi giải trí cho đội ngũ CBCNVC-LĐ sau một ngày làm việc vất vả, tổ chức các cuộc thăm hỏi, động viên giúp đỡ lẫn nhau những lúc buồn vui, giải quyết những khó khăn vướng mắc tạo điều kiện để người lao động yên tâm làm việc. Hàng năm kết hợp với chhuyên môn tổ chức các cuộc thi nâng cấp tay nghề, nâng bậc nâng lương cho CBCNVC-LĐ đúng thời gian quy định đồng thời ký thoả ước lao động nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động . CVhính vì vậy mà tổ chức công đoàn thực sự là chỗ dựa cho người lao động. 1.2.1.4.3 Tổ chức cựu chiến binh(CCB) Được thành lập gồm 22 đồng chí là cán bộ, chiến sỹ từ quân đội trở về làm việc tại công ty. Trong những năm qua tổ chức CCB của công ty thực sự là cánh tay đắc lực. Các đồng chí trong Hội CCB đã phát huy được truyền thống "Anh bộ đội Cụ Hồ" trên mặt trận công tác lao động sản xuất . Một số đồng chí đứng ở các vị trí lãnh đạo chỉ đạo quan trọng trong công ty . Số còn lại đều giữ được những phẩm chất tốt đẹp gương mẫu đi đầu trong mọi lĩnh vực. Góp phần tích cực vào sự phát triển và di lên cuả công ty trong giai đoạn mới. Tổ chức này luôn được công ty đề cao và tin tưởng bời vai trò trách nhiệm của hội CCB , các hội viên thực sự là nòng cốt trong công tác lãnh đạo và thực hiện nhiệm vụ SXKD. Hàng năm tổ chức này đều đạt danh hiệu "Chi hội vững mạnh". 1.2.2 Về cơ cấu sản xuất 1.2.2.1 Sơ đồ 1111111 1.2.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 1.2.2.2.1 Phân xưởng giấy carton sóng Đây là một phân xưởng đực đầu tư từ năm 2000 với số vốn là 500 triệu đồng cho một dây truyền giấy carton sóng từ 3 - 5 lớp. Khi dây truyền đi vào hoạt động ổn định đã thu hút Giám đốc điều hành PX giấy carton Lạnh ( cho thuê) PhòngSXKD 01 trưởng phòng 02 phó phòng phụ trách PX Mộc 01 quản đốc 01 phó q.đốc PX giấy carton Sóng (cho thuê) Tổ mộc 5 CN Tổ xẻ máy 4 CN Tổ 2 5 - 7 CN Tổ 1 5 - 8 CN được một lực lượng lao động đáng kể và góp phần tăng doanh thu cho công ty. Song do trình độ chuyên môn về nghành nghề giấy còn yếu, cán bộ cũ đã về hưu, lực lượng kế cận chưa đáp ứng được nhu cầu. Chính vì vậy mà việc duy trì sản xuất của dây truyền này còn gặp rất nhiều khó khăn do thiếu đầu ra hoặc khi có đầu ra lớn thì lại không đáp ứng được thời gian yêu cầu. Cho nên sau một năm tiến hành sản xuất toàn bộ pphân xưởng này đã bị thua lỗ nghiêm trọng, ảnh hưởng tới hiệu quả của toàn bộ công ty. Trước tình hình trên BGĐ(cũ) đã quyết định tìm đối tác cho thuê nhằm đạt hiệu quả hơn. Cuối cùng thì toàn bộ phân xưởng và dây truyền đã được một công ty tư nhân đứng ra thuê với thời gian là 08 năm (đến năm 2009) với giá thuê ban đầu là 12 triệu đồng/ tháng và công ty đó có trách nhiệm đảm bảo công ăn việc làm cho toàn bộ số công nhân của phân xưởng đó thay cho công ty. Cuối năm 2003 khi công ty cổ phần đã được thành lập và đi vào hoạt động, do thời gian cho thuê còn dài việc chấm dứt hợp đồng trước thời hạn không dễ dàng thực hiện được. Vì vậy HĐQT công ty chỉ có thể đàm phán bằng cách điều chỉnh giá cho thuê cho h[pj với tình hình hiện tại và đàm phán cũng được thống nhất với mức thuê mới là 15 triệu đồng/tháng. Đây là một phân xưởng có diện tích nhà xưởng là 800 m2 với s[s vốn đầu tư lớn song do ảnh hưởng của cơ chế nhà nước cũ để lại đã gây khó khăn cho công ty trong việc phát huy hiệu quả của giai đoạn hiện nay cũng như mở rộng quy mô sản xuất. 1.2.2.2.2 Phân xưởng mộc Đây là một phân xưởng truyền thống sản xuất các mặt hàng đồ mộc từ nhiều năm nay. Do ảnh hưởng của sự cạnh tranh quuyết liệt với cơ chế thị trường ngày càng nghiệt ngã, cho nên việc chỉ đạo tập trung đã không còn phù hợp với tình hình thực tế, ảnh hưởng tới SXKD đồng thời nhằm ohát huy tối đa năng lực của các cá nhân. Vì vậy công ty đã giao khoán cho bộ phận này tự tổ chức hoạt động kinh doanh dưới sự giám sát của công ty. Cụ thể hàng tháng phân xưởng phải bảo đảm một lượng doanh thu có thhuế mà công ty đặt ra, sắp xếp đầy đủ công ăn việc làm cho số công nhân được biên chế, tự trả lương cho người lao động và các khoản khác(nếu có) đồng thời hàng tháng phải đóng góp với số tiền là 2.8 triệu đồng cùng các khoản khác như thuế VAT, tiền điện, nước, nhà xưởng... Phân xưởng do đồng chí thành viên trong HĐQT đứng ra nhận khoán và quản lý. Sản phẩm của phân xưởng chủ yếu là các sản phẩm được chế biến từ nguồn gỗ tự nhiên trong nước và nhập khẩu. Đó là các mặt hàng về xây dựng, trang trí nội thất....ngoài ra còn sản xuất ra các loại sản phẩm có nguồn gốc từ gỗ công nghiệp như các thiết bị văn phòng(bàn, ghế..) đồng thời phân xưởng cũng đã làm một số sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ dùng cho xuất khẩu sang thị trường châu Âu và trong khu vực. Phân xưởng có 2 tổ sản xuất từ 10 - 15 người dưới sự điều hành của quản đốc phân xưởng, các tổ làm việc và hưởng lương theo sản phẩm. Với cách làm trên phân xưởng hoàn toàn độc lập tự chủ vể công việc cũng như tài chính. Bộ máy lãnh đạo công ty sẽ chỉ đạo ở tầm vĩ mô và tạo điều kiện cần thiết như ký kết các hợp đồng, định hướng phát triển mở rộng. Các phòng ban sẽ giúp phân xưởng tổng hợp, báo cáo, hạch toán, thực hiện các chế độ bảo hiểm đối với người lao động... Nhìn chung cách làm trên chỉ là bước khắc phục các khó khăn trước mắt, tạm thời của giai đoạn đầu tiến hành cổ phần hoá. Với cách này thì quy mô mở rộng sản xuất sẽ gặp nhiều khó khăn. Sau đây là một số bảng biểu về trang thiết bị máy móc, nhà xưởng và giá thành một số sản phẩm chủ yếu của phân xưởng mộc. Bảng 1: Các thiết bị máy móc nhà xưởng TT Tên máy móc thiết bị nhà xưởng đơn vị tính Số lượng Năm sản xuất 1 Máy cưa đĩa đồng tháp Chiếc 01 1990 2 Máy cưa trung quốc 5 tác dụng Nt 02 1999 3 Máy bào trung quốc Nt 01 2002 4 Máy cưa 5 tác dụng tự chế Nt 01 2001 5 Các máy cầm tay Máy bào makita Chiếc 05 Máy đánh giấy ráp Nt 04 Máy cắt cầm tay Nt 01 Khoan các loại Nt 04 6 Máy soi định hình Nt 03 2003 7 Nhà mái tôn khung thép M2 300 2004 Bảng 2: Bảng kê các sản phẩm chủ yếu và giá thành tt Tên sản phẩm đvt Số lượng Giá thành (đồng) 1 Khuôn kép gỗ lim Md 1 288.000 2 Khuôn đơn gỗ lim Md 1 180.000 3 Khuôn kép gỗ chò chỉ Md 1 185.000 4 Khuôn đơn gỗ chò chỉ Md 1 104.000 5 Cửa gỗ lim panô đặc M2 1 855.000 6 Cửa gỗ lim panô kính M2 1 747.000 7 Cửa gỗ lim kính M2 1 567.000 8 Cửa gỗ dổi panô đặc M2 1 612.000 9 Cửa gỗ dổi panô kính M2 1 522.000 10 Cửa gỗ dổi chớp M2 1 567.000 11 Cửa gỗ nhóm 4 hồng sắc M2 1 400.000 12 Lan can, bậc cầu thang gỗ lim Md 1 1.300.000 13 Nẹp phào Md 1 8.000 14 Tủ gỗ dổi 2 buồng Chiếc 1 2.250.000 15 Tủ gỗ dổi 3 buồng Chiếc 1 3.150.000 16 Tủ bếp gỗ dổi Md 1 750.000 17 Giường 1.6 m gỗ dổi Chiếc 1 1.620.000 18 Bàn vi tính gỗ công nghiệp Chiếc 1 405.000 19 Tủ áo gỗ công nghiệp Chiếc 1 900.000 20 Tủ tường gỗ dổi Chiếc 1 2.300.000 1.2.2.2.3 Phòng sản xuất kinh doanh (SXKD) Phòng có 12 người do đồng chí trưởng phòng là người đứng ra ký hợp đồng nhận khoán (Cơ chế khoán cũng giống phân xưởng mộc). Ngoài ra phòng còn có sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc điều hành. Do đặc điểm kinh doanh nên phòng phải vay vốn của công ty với số lượng tương đối lớn. Vốn vay có thế chấp và chịu lãi suất theo mức của ngân hàng. Ngoài các chế độ thực hiện như phpân xưởng mộc, hàng tháng phòng phải nộp số tiền là 3.5 triệu đồng. Ngoài trưởng phòng còn có 02 phó phòng phụ trách khâu tiêu thụ, marketing và các dịch vụ bán hàng kinh doanh. Hoạt động của phòng là kinh doanh chế biến các mặt hàng gỗ xẻ cung cấp cho các bộ phận trong và ngoài công ty. Ngoài ra còn tận dụng sản xuất ra một số sản phẩm đồ mộc dân dụng khác nhằm tận dụng triệt để những nguyên liệu dư thừa nhỡ quy cách. Phòng chia làm 02 tổ Tổ xẻ máy gồm 04 người có nhiệm vụ chế biến từ gỗ tròn , gỗ hộp ra các quy cách theo yêu cầu Tổ mộc gồm 05 người sản xuất ra các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách với phương châm tận dụng là chính. Nguyên liệu mà phòng nhập về hầu hết là nguyên liệu nhập từ các nước Lào, Inđônêxia.. hàng tháng phòng phải xuống các bến cảng để nhập hàng về sau đó chế biến và tiêu thụ Với cách kinh doanh trên về cơ bản là tốt, sản phẩm gỗ xẻ được tiêu thụ dễ dàng song không tránh khỏi những khó khăn về vốn do ứ đọng các nguyên liệu kém phẩm chất và một phần do sự lợi dụng vốn của khách hàng(mua chịu) Sau đây là một số bảng biểu về trang thiết bị máy móc nhà xưởng và giá thành một số sản phẩm chủ yếu của phòng SXKD Bảng 3: Bảng kê thiết bị máy móc nhà xưởng tt Tên máy móc thiết bị nhà xưởng đvt Sô lượng Năm sản xuất 1 Máy cưa CD4 đồng tháp Chiếc 1 2002 2 Máy mài + hàn cưa Bộ 1 2003 3 Mát bào cuốn ĐT Chiếc 1 1998 4 Máy cưa trung quốc Chiếc 2 2000 5 Các máy cầm tay Máy bào makíta Chiếc 2 2004 Máy soi định hình Chiếc 1 2003 Máy đánh giấy ráp Chiếc 2 2004 Máy khoan các loại Chiếc 2 2003 6 Nhà tôn bán mái M2 280 2004 Bảng 4: Bảng kê các sản phẩm chủ yếu - Giá thành tt Tên sản phẩm đvt Số lượng Giá thành (đồng) 1 Gỗ hộp chò chỉ M3 1 6.800.000 2 Gỗ hộp dổi M3 1 7.800.000 3 Khuôn kép chò chỉ Md 1 120.000 4 Khuôn đơn chò chỉ Md 1 67.000 5 Dầm, xà gồ chò chỉ M3 1 8.000.000 6 Gỗ hộp lim M3 1 15.000.000 7 Gỗ hộp nhóm 4 M3 1 4.500.000 8 Cửa panô đặc gỗ chò chỉ M2 1 600.000 1.2.2.4 Phân xưởng giấy carton lạnh Là dây chuyền mà khi sát nhập với xí nghiệp giấy Thăng long chuyển sang đã được đại tu lại gần hết, phân xưởng này trước kia do 01 đồng chia quản đốc phụ trách và 6 - 7 lao động đi kèm theo. Sản phẩm chủ yếu là các loại giấy bìa, giấy krap (dùng làm sóng của bìa carton). Sản phẩm làm ra chủ yếu cung cấp cho dây chuyền carton sóng. Phân xưởng hạch toán tập trung, hoạt động dưới sự chỉ đạo của BGĐ, lương công nhân được tính theo sản phẩm Khi đây chuyền carton sóng cho tư nhân thuê thì quy luật cạnh tranh bắt đầu sảy ra, các cơ sở tư nhân sản xuất giấy krap đã chhiến thắng bởi giá cả và chất lượng. Từ đó phân xưởng gặp nhiều khó khăn trong khâu tiêu thụ, sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được dần dẫn đến tình trạng phải đóng cửa. Khi chuyển sang cổ phần hoá, HĐQT đã cố gắng khôi phục lại hoạt động song vì dây chuyền quá cũ nát, lạc hậu, việc đầu tư lại quá tốn kém, mặt khác việc tìm kiếm cán bộ có trình độ về nghành giấy cũng khó khăn, các đối tác liên doanh đến đều bỏ cả. Trước tình hình đó, HĐQT công ty đã triệu tập đại hội cổ đông bất thường và xin thanh lý toàn bộ dây chuền cũ nát đó để chhuyển sang phương án khác hiệu quả hơn. Đại hội đã nhất trí và quyết định bán thanh lý toàn bộ dây chuyền đó để lấy lại nhà xưởng phục vụ cho hoạt động khác. Sau khi giải phóng song dây chuyền, toàn bộ phần nhà xưởng 250 m2 đã được giao cho 1 đồng chí công nhân thuê để làm dịch vụ và sản xuất các mặt hàng khác. Hàng tháng phải nộp cho công ty với số tiền là 5 triệu đồng. Số lao động ở phân xưởng cũ đã được chuyển sang phân xưởng mộc và phòng SXKD 2. Một số kết quả đã đạt được 2.1 Bảng 5: Bảng tổng hợp kết quả từ năm 2001 đến nay T T DANH MụC ĐƠN Vị TíNH Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm2004 Kế Hoạch Thực Hiện Đạt tỉ lệ % Kế Hoạch Thực Hiện Đạt tỉ lệ % Kế Hoạch Thực Hiện Đạt tỉ lệ % Kế Hoạch Thực Hiện Đạt tỉ lệ % I Giá trị SXCN Tr.đồng 1650 815 49.3 650 600 92.3 600 331.6 55 800 803.2 100.4 II Tổng doanh thu Tr.đồng 2100 1309 62.3 1000 850 85 900 800 88.8 1000 1125.3 112.5 III Sản phẩm chủ yếu 1/Giấy các loại Tấn 220 765 137 120 110 91.6 120 40.9 34 2/Đồ mộc, gỗ xẻ M3 115 86 75 90 80 88.8 90 52.6 58.4 80 88.3 110.3 3/HoạtđộngT.chính Tr.đồng IV Lao động-tiền lương 1/Tổng số lao động Người 70 65 93 65 65 100 54 30 55.5 44 34 77 2/LĐ có việc làm Người 50 41 82 43 43 100 40 25 62.5 40 30 75 3/B.quân thu nhập 500 435 87 500 460 92 550 563 102 800 850 106 V Hiệu quả SXKD Tr.đồng hòa +0.845 Hoà +10 Hoà Lỗ27t riệu + 30 + 40.5 135 VI Nộp ngân sách Tr.đồng 60 42.6 71 60 78 130 60 67.3 112 100 107.8 107.8 Trong đó thuế VAT Tr.đồng 50 38 76 50 70 140 55 55 100 100 VII Tổng vốn XDCB 1/Đầu tư t.bị máy Tr.đồng 100 75.8 75.8 60 100 20.6 20.6 30 26.5 88 2/XD nhà xưởng Tr.đồng 120 121.9 101.5 2.2 Đánh giá về kết quả tổng hợp trên Nhìn vào số liệu mà công ty đã đạt được trong 4 năm qua, ta thấy một số điểm cơ bản sau: - Về doanh thu : Những năm trước doanh thu đạt được tương đối cao, sau đó vào giai đoạn cuối của mô hình quản lý nhà nước thì liên tiếp giảm sút. Khi chuyển sang cổ phần hoá thì mức doanh thu bắt đầu có chiều hướng đi lên. Đó cũng là dấu hiệu tốt đẹp của quá trình đổi mới mà Đảng và nhà nước vạch ra. - Về lao động và thu nhập bình quân: Do doanh thu giảm nên đã ảnh hưởng đến thu nhập của CBCNVC-LĐ toàn công ty. Thiếu việc làm dẫn tới công nhân xin nghỉ theo chế độ hoặc thuyên chuyển công tác ...Vì vậy quân số cũng bị giảm. Khi chuyển sang cổ phần hoá, tuy giai đoạn đầu còn đang ổn định nên số lao động vẫn chưa tăng được song hiệu quả thì cao dẫn tới mức thu nhập bình quân của CBCNVC-LĐ đã được cải thiện rõ rệt. -Về hiệu quả kinh doanh: Đã nhiều năm công ty luôn ở trong tình trạng cố gắng duy trì sản xuất sao cho đủ chi phí, kiên quyết không để ăn vào vốn do vậy nhiều năm liên tiếp hiệu quả kinh doanh chỉ ở mức hoà vốn. Riêng năm 2003 do phải hhoàn thành các thủ tục chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần hoá cho nên việc sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng, đình trệ, một số phân xưởng phải đóng cửa, không sản xuất được. Mặt khác do những năm trước cố cầm cự không muốn để lỗ nên đã phải kéo dài việc trích khấu hao tài sản cố định(TSCĐ). Đến khi xác định lại giá rtị doanh nghiệp. Lúc đó các tài sản đều bị đánh hạ so với giá trị còn lại dẫn đến hiệu quả là lỗ 27 triệu đồng. Bước sang cổ phần hoá thì hiệu quả kinh doanh là mục tiêu hàng đầu mà HĐQT quan tâm và phấn đấu. Bên cạnh đó còn được sự ưu đãi của nhà nước về vốn và chế độ thuế doanh nghiệp. Đồng thời công ty đã sắp xếp lại cơ cấu tổ chức một cách hợp lý, cắt giảm những chi phí không cần thiết. Vì vậy năm 2004 hiệu qủa kinh doanh của công ty đã được tăng lên lãi 40.5 triệu đồng và chắc chắn các năm sau sẽ còn tăng lên nữa. 3. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty 3.1. Trình độ bộ máy quản trị công ty Bảng 6: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bộ máy quản trị tt Trình độ chuyên môn nghiệp vụ đvt Số lượng 1 Đại học - cao đẳng Người 4 2 Trung cấp Người 3 3 Cán bộ kỹ thuật Người 2 3.2. Trình độ đội ngũ người lao động Bảng 7: Trình độ bậc thợ của công nhân tt Tên bậc đvt Số lượng 1 Công nhân kỹ thuật Người 2 2 Công nhân bậc 7 Người 2 3 Công nhân bậc 6 Người 2 4 Công nhân bậc 5 Người 3 5 Công nhân bậc 4 Người 4 6 Công nhân bậc 3 Người 10 7 Công nhân bậc 2 Người 2 3.3. Tình hình nhà xưởng máy móc thiết bị Bảng 8: Bảng tổng hợp nhà xưởng, máy móc, thiết bị của công ty tt Tên máy móc thiết bị nhà xưởng đvt Số lượng Năm sản xuất 1 Nhà tôn tiệp M2 500 2000 2 Nhà tôn khung thép M2 300 2004 3 Nhà tôn bán mái M2 280 2004 4 Nhà tôn xây cấp 4 M2 250 1998 5 Dây chuyền carton sóng Dây chuyền 1 2000 6 Dây chuyền carton lạnh Dây chuyền 1 Bán T.lý 7 Máy cưa vòng đẩy CD4 Chiếc 1 2002 8 Máy cưa đĩa đồng tháp Chiếc 1 1990 9 Máy bào cuốn ĐT Chiếc 1 1998 10 Máy cưa-bào 5 tác dụng Chiếc 6 2002 11 Máy mài-Bàn cưa Chiếc 1 2003 12 Máy soi định hình Chiếc 4 2003 12 Máy bào cầm tay Chiếc 7 2003 14 Các máy khác Chiếc 13 15 Trạm biến áp 135KW Trạm 1 đại tu lại năm2003 Qua bảng tổng hợp về trang thiết bị máy móc, nhà xưởng của công ty nhìn chung còn quá lạc hậu cũ kỹ. Các loại máy có tính năng hiện đại, công xuất lớn đáp ứng với nhu cầu hiện nay thì chưa được đầu tư do SXKD còn đang bị xé lẻ chưa tập trung...Với tình trạng công nghệ như vậy, công ty chưa có thể đảm nhận được những hợp đồng lớn trong nước cũng như xuất khẩu. Riêng về nhà xưởng do lịch sử để lại quá chật hẹp nên việc đầu tư mở rộng là rất khó khăn cho công ty, việc sử dụng nhà bán mái cũng chỉ là những giải pháp tạm thời, trước mắt. Tình trạng này đang là mối quan tâm lớn nhất của HĐQT công ty. 3.4. Đặc điểm nguyên vật liệu sử dụng trong SXKD 3.4.1. Nguyên liệu nghành gỗ Là nguyên liệu có sẵn trong thiên nhiên, thuộc tài nguyên quý giá của mỗi quốc gia. Những năm về trước khi chưa có lệnh đóng cửa rừng, nguyên liệu này đã bị khai thác một cách bừa bãi, ảnh hưởng lớn tới sự cân bằng sinh thái..Trước tình trạng trên nhà nước ta ra pháp lệnh đóng cửa rừng, nghiêm cấm việc khai thác bừa bãi, các tỉnh có rừng đều đã quản lý một cách chặt chẽ. Hà tây là một tỉnh không có rừng, vì vậy nguồn nguyên liệu phục vụ cho SXKD của công ty là rất khó khăn trở ngại. Để khắc phục tình trạng này công ty phải sang các tỉnh bạn tìm kiếm nguồn nguyên liệu, song do sự quản lý chặt chẽ nên các hợp đồng thu mua cũng chỉ là trôi nổi không ổn định và nếu có thì giá cả khi mang về cũng rất cao. Khi nhà nước ta cho phép nhập khẩu gỗ thì tình trạng thiếu nguyên liệu không còn là mối lo ngại của công ty nữa. Nguyên liệu nhập ngoại có kích cỡ lớn, chất lượng bảo đảm, giá thành hợp lý tiện lợi cho việc thực hiện các hợp đồng như hiện nay. Song bên cạnh đó còn có những khó khăn như giá cả không ổn định (Phụ thuộc vào tình hình các nước và chính sách thuế của nhà nước ta ), nguồn nguyên liệu không ổn định, mặt khác do đặc điểm của các nước có khí hậu mưa nhiều nên nguyên lliệu gỗ còn xốp, tích nước nhiều ... nên khi chế biến tốn rất nhiều chi phí cho việc sử lý bảo quản. Từ đó ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh. 3.4.2. Nguyên liệu nghành giấy Chủ yếu là nguyên liệu tái sinh được thu gom từ các phế liệu(giấy cũ) nguyên liệu này có sẵn được các cá nhân, tập thể gom lại. Về chất lượng và giá cả loại nguyên liệu này rất ổn định và dễ mua, chỉ cần có nhu cầu là có ngay rất thuận lợi cho việc sản xuất. Song cái khó của loại nguyên liệu này la phải có kho bảo quản tránh để nước mưa sẽ bị thất thoát lớn, gây ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. 3.5 Sản phẩm - thị trường tiêu thụ 3.5.1. Sản phẩm Như bảng 2 và 4 đã kê các sản phẩm được chế biến ra từ gỗ tròn, gỗ hộp thông qua phòng sản xuất kinh doanh rồi đến các phân xưởng đồ mộc, từ đó các sản phẩm được sản xuất ra dựa trên các hợp đồng đã ký, chủ yếu dùng cho nhu cầu xây dựng và trang trí nội thất ở trong nước. Các cá nhân, tập thể có nhu cầu (thông qua mạng lưới marketing cuả công ty), công ty sẽ lựa chọn và đưa vào sản xuất đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm về văn phòng như bàn, ghế, tủ... cơ bản được sản xuất theo mẫu cố định và có thể làm sẵn, khi khách hàng có nhu cầu là có thể đáp ứng được ngay. Còn sản phẩm ngành giấy hoàn toàn làm theo đơn đặt hàng đã được ký trước sau đó mới tiến hành sản xuất. Riêng các mặt hàng đồ gỗ xuất khẩu đã và đang được công ty hết sức quan tâm như các sản phẩm về mỹ nghệ, năm 2003 và năm 2004 công ty cũng đã xuất thử được một số mặt hàng đem lại hiệu quả cao.Tuy nhiên số lượng chưa lớn bởi công ty chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về kỹ thuật cũng như thời gian, tiến độ, song dù sao đây cũng lá điểm khởi đâù cho một tương lai tốt đẹp về loại sản phẩm mới này . 3.5.2. Thị trườnh tiêu thụ Là một công ty nhỏ, chưa có thương hiệu mạnh. Vì vậy đã nhiều năm nay các sản phẩm sản xuất ra chủ yếu được tiêu thụ trong thị trường Hà nội, Hà tây và ngoài ra còn tiêu thụ ở một số tỉnh lân cận song số lượng không nhiều. Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu thông qua Tổng công ty thương mại Hà nội. Nhìn chung thị trường tiêu thụ là quá hẹp. Chính vì vậy đã ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. 3.6 Môi trường hoạt động kinh doanh Nhờ có địa thế nằm ở cửa ngõ phía tây của thủ đô Hà nội, bên cạnh dòng sông nhuệ, công ty có một môi trường kinh doanh khá thuận lợi, rất thuận tiện cho việc đi lại, vận chuyển cũng như giao dịch hàng ngày. Đối tượng khách hàng chủ yếu là người dân thành phố có mức thu nhập cao, luôn có ý tưởng về việc thay đổi mẫu mã của các sản phẩm.Với mật độ dân cư đông đúc, nhu cầu về xây dựng các khu đô thị lớn, các loại sản phẩm đồ gỗ đang được mọi người rất thịnh hành và ưa chuộng... Đó là điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển. Chương II THực trạng về hiệu quả kinh doanh của công ty 1. Kết quả chủ yếu trong SXKD 1.1 Đánh giá kết quả kinh doanh trong thời gian qua Bằng số liệu tổng hợp đã phản ánh lên toàn bộ tình hình thực trạng về hoạt động kinh doanh của công ty trong suốt thời gian qua với những nét cơ bản sau: - Nhìn tổng thể về quy mô hoạt động kinh doanh thì công ty có chiều hướng giảm dần so với các năm trước, đặc biệt là các năm 2001, 2002 và 2003 .Gía trị sxcn cũng như doanh thu đạt rất thấp so với kế hoạch đã đề ra bởi có tình trạng như vậy là do những năm trước khi công ty tiến hành cổ phần hoá, các hoạt động còn mang tính nhà nước, khả năng vận động của đội ngũ cán bộ chưa cao, chưa sâu sát, các giải pháp đưa ra chỉ là giải pháp tình thế, tạm thời và trước mắt, chủ yếu là khắc phục hậu quả chứ chưa có định hướng chhiến lược lâu dài, mặt khác do không tổ chức sản xuất tập trung cho nên khả năng đáp ứng của các bộ phận nhiều khi không đáp ứng đủ nhu cầu, dây chuyền công nghệ mơí chưa có, sản phẩm cung cấp chủ yếu là sử dụng nội địa với thị trường hẹp quanh khu vực. Các sản phẩm xuất khẩu chỉ dừng lại ở giai đoạn thử nghiệm hay sản xuất đơn lẻ, khả năng phát triển kinh doanh còn chưa mở rộng, dây chuyền carton sóng còn thiếu cán bộ chuyên nghành nên đã không tự đứng ra tổ chức sản xuất mà phải cho bên ngoài thuê. Chính vì vậy các yếu tố trên đã ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chỉ tiêu doanh thu của năm 2001-2003. Khi chuyển sang cổ phần hoá khả năng phát triển sản xuất kinh doanh được nâng lên rõ rệt. Đặc biệt là khâu kinh doanh đã được công ty chú trọng, phát triển góp phần làm tăng doanh thu từ những năm 2004 lại đây. Bảng 9 : Bảng tổng hợp tình hình doanh thu hàng năm tt Năm đvt Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % 1 2001 Triệu đồng 2100 1309 62.3 2 2002 Triệu đồng 1000 850 85 3 2003 Triệu đồng 900 800 88.8 4 2004 Triệu đồng 1000 1125.3 112.5 -Do mặt bằng bị thu hẹp cùng với việc sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ mà khả năng tự vươn lên còn bị rất nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ thực sự chưa mạnh dạn trong việc tổ chức các hoạt dộng SXKD, mặt khác dây chuyền carton sóng đang đang trong giai đoạn cho thuê. Chính vì vậy đã ảnh hưởng rất lớn đến việc mở rộng SXKD và bố trí lực lượng lao động. Chỉ tiêu của công ty là hàng năm phải mở rộng và tăng thêm số lượng lao động song thực tế đã không tăng lên được bởi khả năng thu hút còn nhiều hạn chế, bất cập. Các bộ phận SXKD còn chật hẹp nên không thể mở rộng quy mô lớn, ngoài ra do việc tìm kiếm đầu ra còn chưa đủ so với khả năng, vì vậy mà từ đó dẫn đến số lao động trong biên chế bi dư thừa hoặc nếu có đi làm thì không đảm bảo được mức thu nhập dẫn đến số CNVC-LĐ xin nghỉ không lương về tự giải quyết công việc của mình. Chính vì vậy mà kế hoạch về chỉ tiêu lao động hàng năm đạt không cao nhất là năm 2003 số lao động giảm quá lớn do về nghỉ chế độ 41/CP Bảng 10 : Tình hình về lao động trong những năm qua tt Năm Tổng số lao động (người) L.Đ có việc làm (người) Tỷ lệ % 1 2001 65 41 63 2 2002 65 43 66 3 2003 30 25 83 4 2004 34 30 88 -Về thu nhập của người lao động: Với mô hình sản xuất kinh doanh xé lẻ, không tập trung, bên cạnh sự nỗ lực vươn lên của các bộ phận nhận khoán là duy trì được SXKD tạo đủ công ăn viẹc làm cho CNVC-LĐ , bảo đảm được mức thu nhập ổn định thì việc thu nhập bình quân được phản ánh qua bảng kê là còn quá thấp so với mức thu nhập bình quân khu vực. Naqm 2004 thu nhập tuy có taqng rõ rệt song với mức 850.000 đồng/ người /tháng vẫn chưa đáp ứng được tình hình thực tế của thị trường hiện tại. Bảng 11: Bảng tổng hợp về thu nhập bình quân tt Năm đvt Thu nhập thực tế 1 2001 đồng 435.000 2 2002 đồng 460.000 3 2003 đồng 563.000 4 2004 đồng 850.000 - Chỉ tiêu giao nộp ngân sách của công ty Trong những năm qua thể hiện sự tăng trưởng và phát triển của công ty đem lại hiệu quả cho xã hội đóng góp vào ngân sách nhà của nước. Tuy số liệu chưa lớn song so với kế hoạch thì cơ bản đều đạt ở mức vượt chỉ tiêu kế hoạch. Riêng năm 2001 là không đạt bởi khi đưa ra kế hoạch đã không tính đến việc dây chuyền carton sóng sẽ cho bên ngoài thuê, vì vậy chỉ tiêu đưa ra không chính xác. Bảng 12: Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách tt Năm đvt Kế hoạch Thực hiên Tỷ lệ % 1 2001 Triệu đồng 60 42.6 71 2 2002 Triệu đồng 60 78 130 3 2003 Triệu đồng 60 67.3 112 4 2004 Triệu đồng 100 107.8 107.8 Hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng năn tuy không lỗ lớn, song qua số liệu thực tế đã chứng minh tình hình hoạt động của công ty luôn trong tình trạng sản xuất kinh doanh cầm cự không phát triển lên được, kế hoạch hàng năm đưa ra từ 2001-2003 chỉ là ở mức hoà vốn, phần thực hiện có lãi không dáng kể. Riêng năm 2003 để chuẩn bị cho việc tiến hành cổ phần hoá do vướng mắc của một số khoản mục tồn đọng như khoản đầu tư sửa chữa nhà tập thể không được cấp trên phê duyệt và tồn đọng khoản nợ bảo hiểm xã hội từ những năm trước của công nhân vì vậy phải đưa vào hạch toán kết quả SXKD, cho nên dẫn tới lỗ 27 triệu đồng. Bước sang cổ phần hoá năm 2004 mặc dù hiệu quả SXKD có cao hơn so với các năm, song thực tế con số đó chưa nói lên được hiệu quả thực tế của SXKD trong công ty bởi đây mới còn nằm trong thời kỳ ưu đãi của nhà nước cho những năm đầu cổ phần hoá Bảng 13 : Tổng hợp hiệu quả sản xuất kinh doanh tt Năm đvt Kế hoạch Thực hiện 1 2001 Triệu đồng Hoà vốn + 0.845 2 2002 Triệu đồng Hoà vốn + 10 3 2003 Triệu đồng Hoà vốn - 27 4 2004 Triệu đồng + 30 +40.5 1.2. Đánh giá về những biện pháp, giải pháp mà công ty đã áp dụng trông những năm qua. 1.2.1. Xây dựng chiến lược và kế hoạch Trong những năm qua về cơ bản thì công ty chưa xây dựng dược chiến lược kinh doanh một cách đều đặn, thường xuyên. Chính vì vậy mà tình hình SXKD luôn luôn bị động. Trong sản xuất và tiêu thụ phụ thuộc hoàn toàn vào nhu cầu của thị trường khu vực. Khi ký được hợp đồng lớn mới tiến hành chuẩn bị nguyên liệu , đầu tư máy móc , nhà xưởng và lực lượng lao động bổ xung... còn việc xây dựng kế hoạch hàng năm công ty dựa vào tình hình tiêu thụ của thị trường cũng như kết quả thực hiện được của năm trước, từ đó xác định và xây dựng kế hoạch . Chỉ tiêu kế hoạch này được triển khai giao xuống các bộ phận thực hiện (dựa trên khả năng thực hiện năm trước và dự báo được thị trường năm nay) Khi đã có kế hoạch, các bộ phận chủ động kết hợp cùng công ty bằng các biện pháp như quảng cáo, tiếp thị, marketing, giới thiệuu sản phẩm... để tập trung thu hút khách hàng, tìm kiếm đối tác thực hiện. Riêng từ năm 2004 trở lại đây, công ty cũng đã bắt đầu xây dựng các chiến lược kinh doanh. Để dành thế chủ động các bộ phận cũng đã vận dụng một số bước của chiến lược như - Xác định rõ mục tiêu nghành nghề, các sản phẩm và chỗ đứng của các sản phẩm trên thị trường hiện nay, từ đó khắc phục khó khăn tìm ra giải pháp thực hiện. -Để tạo cho sự ổn định trong kinh doanh, nắm được những thuận lợi, khó khăn trong việc đầu tư nguyên liệu. Khi thị trường gỗ có sẵn, các bộ phận phối hợp cùng công ty chủ động thu gom,đầu tư nguồn nguyên lliệu một cách hiệu quả nhất. -Sử dụng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm bằng cách chế bie3én các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và bán chọn. Với chính sách này giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm nhanh, số lượng tiêu thụ được nâng lên. Song bên cạnh đó sẽ để lại hậu quả là tồn đọng các sản phẩm kém chất lượng không tiêu thụ được hoặc khi tiêu thụ được thì giá thành lại rất thấp. Vá còn phải mất chi phí cho việc lưu kho, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. -Chính sách phân biệt giá cũng đã được công ty áp dụngmột cách pphổ biến nhất là các bộ phận sản xuất. Khi sản phẩm bắt đầu đi vào thị trường mới xa khu vực thì bao giờ chính sách giá cũng được ưu đãi hơn nhằm tạo ra sức hấp dẫn với khách hàng. Khi thị trường mới ổn định và phát triển thì dần dần điều chỉnh lại giá cả cho hợp lý với giá thị trường. Bằng chính sách này mà các bộ phận trong công ty đã thu hút được nhiều khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. 1.2.2. Giải pháp về quản trị nhân lực 1.2.2.1. Công tác sử dụng nguồn nhân lực Để quản trị công ty có hiệu quả cần phải tập trung vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả nhất năng lực của đội ngũ người lao động nhằm đảm bảotots việc thực hiện các mục tiêu của công ty và người lao động. Thực tế trong những năm qua công ty cũng đã tiến hành thực hiện một số các bước quy trình nhằm sử dụng tốt nguồn nhân lực như -Làm tốt công tác cán bộ, tiến hành đề bạt một số chức danh từ phó giám đốc đến các trưởng phó phòng ban, quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng nhằm hoàn thiện bộ máy lãnh đạo của công ty đồng thời cho đi đào tạo nâng cao tay nghề trình độ nghiẹp vụ của một số cán bộ nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật. -Tổ chức cho thi tay nghề, nâng lương, nâng bậc cho đội ngũ CNVC-LĐ đúng thời gian quy định. -Công tác tuyển dụng lao động là một việc làm luôn được công ty chú ý và thực hiện tốt nội dung tuyển dụng như xác định chính xác nguồn nhân lực cần tuyển, tuyển đúng người, đúng việc, sắp xếp bố trí vào các bộ phận hợp lý, tiến hành bồi dưỡng các kiến thức cơ bản, các nội quy, quy chế về an toàn lao động, cũng như công tác thi đua khen thưởng... - Là loại nghành nghề đòi hỏi cao về trình độ bậc thợ cho nên công ty cũng như các bộ phận rất chú trọng đến những lap động có trình độ tay nghề cao, đó làd một trong những yếu tố quyết định giá trị của sản phẩm. -Tiến hành cho nghỉ việc không lương đối với những người không đảm đương được công việc, không có tư duy mới trong sản xuất để phù hợp với tình hình hiện nay. Cho sa thải những công nhân hợp đồng thời vụ không chấp hành kỷ luật hoặc trình độ non kém... -Có chính sách động viên kịp thời nhằm thúc đẩy các nhân tố tích cực, hạn chế tiêu cực trong SXKD, cơ chế khen thưởng, kỷ luật cũng được công ty hết sức quan tâm. 1.2.2.2. Công tác thù lao lao động Do đặc thù của công ty mà nhiều năm nay công ty đẫ và đang áp dụng các hình thức trả lương như ssau - Tiền lương thời gian: áp dụng cho cán bộ và nhân viên làm việc hành chính. Với hình thức này tiền lương được áp dụng như sau; M cơ bản x H cấp bậc +Tiền lương 1 ngày = 24 ngày +Tiền lương tháng = tiền lương 1 ngày x số ngày làm việc Ví dụ: Ông Nguyễn văn A trong tháng 5 đi làm 18 buổi có hệ số mức lương là 3,55. Vậy số tiền lương của ông A là 290.000 x 3.55 Tiền lương 1 ngày = = 42.895 (đồng) 24 Tiền lương tháng = 42.895 x 18 = 722.110 (đồng) Ngoài số tiền lương được tính theo công thức trên, số cán bộ là trưởng phó phòng còn được hưởng số tiền lương phụ cấp từ 0.1 - 0.15 hệ số mức lương cơ bản, ngoài ra klhông còn một khoản nào khác. -Tiền lương sản phẩm: áp dụng cho các bộ phận sản xuất kinh doanh. Đối với các bộ phận sản xuất, tiền lương được tính như sau: + Tiền lương tổ sản xuất = Tổng sản phẩm hoàn chỉnh x đơn giá loại hàng Tổng tiền lương của tổ +Tiền lương công nhân 1 ngày = Tổng số công cả tổ + Tiền lương công nhân 1 tháng = Tiền lương 1 ngày x số ngày công Với phương thức trả lương sản phẩm như trên còn mang tính bình quân chủ nghĩa. Đối với các tổ ttrưởng, hàng tháng tuy đã có ấn định một khoản phụ cấp trách nhiệm tiền lương nhưng còn giữa các công nhân với nhau thì như vậy chưa khuyến khích được người lao động( mặc dù họ có đồng tâm nhất trí cao với nhau, cùng làm cùng hưởng và bố trí ai vào việc nấy). Ngoài tiền lương khoán theo sản phẩm trên, các bộ phận tropng công ty còn chủ động thưởng cho các cá nhân, tổ, đội hoàn thành tốt kế hoạch, sản phẩm làn ra không bị sai, hỏng, tiết kiệm được nguyên vật liệu và sử dụng tốt thiết bị máy móc. Mức tiền thưởng tuỳ theo giá trị và mức độ hoàn thành...ngược lại những người cố ý làm hỏng sản phẩm, máy móc tuỳ theo mức độ sẽ bị cảnh cáo hoặc trừ lương. -Tiền lương của hội dồng quản trị và giám đốc Theo điều lệ của công ty và nghị quyết đại hội cổ đông thì mức lương của hội đồng quản trị và giám đốc được hưởng theo thang bậc lương quy định của nhà nước hiện hành tại từng thời điểm nhưng phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty (mà trước đó hiệu quả này là số % cổ tức chia cho các cổ đông được đặt ra hàng năm tại kỳ đại hội thường niên) Ví dụ: Ông giám đốc có hệ số lương là 5.2. Trong tháng này ông ta đi làm 22 ngày. Mức độ hoàn thành là 110% chỉ tiêu cổ tức. Vậy lương tháng bình quân /năm như sau: M cơ bản x H cấp bậc Tiền lương 1 ngày BQ/năm = x % thực hiện 24 290.000 x 5.2 = x 110 = 69.116 (đ ) 24 tiền lương tháng = 69.116 x 22 = 1.520.552 (đ) Ngoài lương ông còn được hưởng mức thù lao là hệ số 1 mức lương cơ bản. Với cách tính lương này thì để xác định mức độ % hoàn thành chỉ tiêu cổ tức hàng năm là chưa xác định ngay được, song căn cứ vào khả năng thực hiện mà công ty tự xác định để trả đủ ở mức độ hoàn thành 100% cho các tháng. Cuối năm có kết quả lúc đó sẽ tiến hành trung bình trung thu. 1.2.2.3. Giải pháp về sử dụng nhà xưởng, thiết bị, máy móc Như đã kê trong bảng 8 thì với tổng số diện tích nhà xưởng hiện có cùng với số máy móc trang thiết bị đã được công ty bố trí về cơ bản là hợp lý tận dụng được hết khả năng, khai thác triệt để diện tích đã có. Song để phát triển lên được và mở rộng quy mô thì với diện tích này không đủ để phát triển, các phân xưởng đều quá chật hẹp gây khó khăn trong quá trình sản xuất. Cụ thể như: Bảng 14: Bảng kê việc bố trí diện tích sử dụng của phòng SXKD tt Các danh mục đvt Diện tích yêu cầu Diện tích thực tế Thiếu 1 Máy cưa vòng đẩy M2 60 30 30 2 Kho để thành phẩm M2 40 25 15 3 Kho chứa phế phẩm chờ sử lý, tái chế M2 60 40 20 4 Phòng hàn mài chứa d.cụ M2 25 20 5 5 Kho chứa nguyên liệu M2 200 125 75 6 Bãi để gỗ tròn M2 200 0 200 7 Tổ mộc tận dụng M2 100 40 60 Tổng M2 685 280 405 Qua bảng kê trên ta thấy thực trạng về diện tích nhà xưởng của phòng sản xuất kinh doanh là quá thiếu so với yêu cầu, chính vì vậy đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển và mở rộng. Tuy rằng phòng và công ty cũng đã có những giải pháp tạm thời như để gỗ ở tạm ven đường(nơi có hành lang rộng), xếp chồng cao lên, xếp cả nơi đường đi của công ty....song như vậy đã gây ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình giao thông, ảnh hưởng đến chất lượng của nguyên vật liệu và không an toàn cho quá trình lấy nguyên liệu ra để chế biến, sản xuất.. Còn về máy móc thiết bị đang có hiện nay của phòng về cơ bản là tạm thời ổn định và phù hợp cho việc SXKD **Kết quả thu được cho công ty hàng năm như sau: - Doanh thu có thuế VAT: Từ 1 1.5 tỷ đồng - Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho 12 lao động - Nộp các khoản cho công ty (không tính điện, nước) là 38.4 triệu đồng Bảng 15: Bảng kê việc bố trí diện tích của phân xưởng mộc tt Danh mục đvt Diện tích yêu cầu Diện tích thực tế Thiếu 1 Máy cưa đĩa M2 30 20 10 2 Máy cưa, bào khác M2 80 50 30 3 Nơi cho CN lắp ráp M2 100 60 40 4 Nơi hoàn thiện S.phẩm M2 50 30 20 5 Kho để Ng. liệu chính M2 50 30 20 6 Kho để Ng. liệu tận dụng M2 30 20 10 7 Nhà phơi, xếp S.P dở dang M2 100 40 60 8 Phòng phun sơn M2 35 0 35 9 Kho để thành phẩm M2 50 25 25 10 Nhà nghỉ của CN + để đồ M2 40 20 20 11 Nơi giao dịch của P.xưởng M2 12 5 7 Tổng M2 577 300 277 Đối với việc bố trí diện tích của phân xưởng mộc hiện nay, qua bảng kê thể hiện rõ sự thiếu hụt diện tích cho các khu vực sản xuất trong phân xưởng, nhất là nơi đặt máy móc và chỗ để cho công nhân lắp ráp. Chính vì sự thiếu hụt mặt bằng nên dẫn đến việc sản xuất bị chồng chéo, không đảm bảo cho việc hoạt động, ảnh hưởng đến tiến độ cũng như chất lượng của sản phẩm và nhất là vệ sinh môi trường làm việc.. -Để khắc phục tình trạng trên, nhiều năm qua công ty công ty cũng đã kết hợp cùng phân xưởng giải quyết khó khăn cho làm thêm nhà bạt ngoài trời để làm nơi phơi các sản phẩm dở dang, làm thêm hệ thống gác lửng dưới mái nhà tôn làm nơi phơi gỗ, cho xếp cao khu để nguyên liệu và có kê kích cẩn thận, tận dụng chỗ đất trống, sân bãi để làm nơi hoàn thiện và để nguyên liệu, tiến hành hoàn thiện nhanh các sản phẩm để bàn giao cho khách hàng giải phóng kho bãi, tránh tình trạng lưu kho. -Riêng về thiết bị máy móc, mặc dù các loại đang sử dụng hiện nay chưa hiện đại, chưa phù hợp với nhu cầu của sự phát triển song phân xưởng cũng đã tận dụng khai thác triệt để tính năng kỹ thuật của thiết bị kết hợp với sự sáng tạo của đội ngũ công nhân, sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được với yêu cầu của khách hàng về kỹ, mỹ thuật cũng như thời gian trong phạm vi hiện nay. ** Kết quả thu được cho công ty hàng năm như sau: - Doanh thu có thuế VAT: từ 350 500 triệu đồng. - Đảm bảo công ăn việc làm và trả lương cho 12 17 lao động. - Nộp cho công ty các khoản (không tính điện, nước) là 33.6 triệu đồng. Bảng 16: Bảng kê bố trí sắp xếp diện tích của phân xưởng giấy carton sóng stt Danh mục đvt Yêu cầu Thực tế Thiếu 1 Nơi đặt dây chuyền M2 200 200 0 2 Kho tập kết nguyên liệu M2 250 100 150 3 Kho để sản phẩm M2 100 50 50 4 Nơi đặt các máy cắt M2 90 70 20 5 Nơi đặt máy dập góc M2 40 25 15 6 Nơi đặt máy dập ghim M2 50 25 25 7 Nơi in, đóng sản phẩm M2 100 50 50 8 Kho để thành phẩm M2 100 0 100 9 Kho để phế liệu M2 40 0 40 10 Nhà ăn của công nhân M2 250 250 0 11 Nhà điều hành sản xuất M2 20 20 0 12 Nhà thay ca M2 50 10 40 Tổng M2 1290 800 490 Với thực trạng của phân xưởng giấy hiện nay đang quá tải sự thiếu hụt về mặt bằng là quá lớn. Mặc dù đây là phân xưởng đang trong thời gian cho thuê, song qua đó cũng nói lên sự bất cập thiếu nhà xưởng nghiêm trọng. Để khắc phục tình trạng trên công ty cũng đã tạo điều kiện bằng cách tận dụng 1/2 con đường đi chung cho thuê thêm làm nơi để sản phẩm chờ xuất và chứa phế liệu cũng như nguyên liệu mới nhập về nhằm giải quyết khó khăn cho phân xưởng và tăng thêm hiệu quả cho công ty. ** Kết quả thu về cho công ty hàng năm là 188 triệu đồng (bao gồm cả thuế VAT 10%) - Phân xưởng giấy carton lạnh cũ: do không thực hiện được phương án sản xuất cho nên hiện tại đang cho thuê mặt bằng nhà xưởng. Hàng năm công ty thu 60 triệu đồng (bao gồm cả thuê VAT 10%). Đây chỉ là giải pháp tạm thời trong giai đoạn mà công ty còn chưa ổn định. 1.2.3. Chính sách mục tiêu chất lượng Trong điều kiện kinh tế thị trường phát triển và mở rộng, với sự ra đời của hàng loạt các doanh ngiệp tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài trên địa bàn trong tỉnh cũng như của thành phố Hà nội đã làm tăng cung ứng các mặt hàng nội thất về gỗ. Chính vì thế đã đẫn đến sự cạnh tranh ngày càng ác liệt giữa các doanh nghiệp có cùng sản phẩm và đó cũng là cuộc cạnh tranh mang tính sống còn của các doanh nghiệp với nhau. Hà tây là một tỉnh có nghành nghề truyền thống về các sản phẩm đồ gỗ như Hữu bằng (Thạch thất), Sơn động, Thường tín, Phú xuyên....đã cung cấp một lượng sản phẩm rất lớn cho thành phố Hà nội cũng như một số tỉnh miền bắc nước ta. Để tồn tại và phát triển nhằm duy trì ổn định tình hình sản xuất kinh doanh, trong những năm qua công ty cũng đã đưa ra nhiều giải pháp khắc pphục tình trạng khó khăn về thiếu đầu ra, quyết cạnh tranh để tồn tại, giữ được uy tín trên thị ttrường bằng cách đưa ra hàng loạt các chính sách về mục tiêu chất lượng cuả công ty. Trong khi các doanh nghiệp đang ra sức tranh giành hợp đồng bằng cách hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí dẫn tới sản phẩm sản xuất ra không đảm bảo chất lượng, thời gian sử dụng ngắn... thì công ty cạnh tranh bằng cách hạ bớt giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng đồng thời cải tiến mẫu mã cho phù hợp làm thoả mãn nhu cầu cuả khách hàng. Với giải pháp này thì hiệu quả sẽ không cao, song giữ vững đựơc sản xuất và duy trì ổn định công việc. Công ty chủ động trong khâu chuẩn bị nguyên liệu bằng cách tập trung vốn đầu tư vào nguồn nguyên liệu dự trữ, sơ chế thành phôi đưa lên phơi tự nhiên vừa đảm bảo không bị nứt nẻ, biến dạng mà lại không phải chi phí cho việc sử lý sấy khô. Khi có nhu cầu là chủ động ngay được khâu nguyên liệu bảo đảm cho sản phẩm không bị co ngót, cong, vênh tạo ra được sự yên tâm cho khách hàng trong quá trình sử dụng và giảm được khâu chi phí cho viẹc bảo hành sản phẩm. Luôn lấy mục tiêu chất lượng đặt lên hàng đầu. Trong điều kiện công nghệ còn lạc hậu sự thoả mãn của khách hàng về mẫu mã hình thức chưa đạt được thì chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định sự tồn tại. Vì vậy mà các bộ phận sản xuất trong công ty luôn tuân thủ theo nguyên tắc này. Đó cũng là yếu tố tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường. Tăng cường giám sát kiểm tra ngay từ khi chọn nguyên liệu, tránh không để cho công nhân đưa sai nguyên liệu yêu cầu hoặc bị lẫn lộn. để khắc phục tình trạng này các bộ phận sản xuất phải chhủ động giới thiệu hướng dẫn cho công nhân nắm chắc về các loại gỗ, phân biệt được lõi, rác, ngoài ra khi đưa vvào hoàn thiện phải thực hiện đầy đủ các quy trình kỹ thuật đảm bảo cho sản phẩm có đủ độ nhẵn, bền, đẹp chịu được sự thay đổi của khí hậu Việt namcũng như các nước khác. Chú trọng và luôn phấn đấu nhằm đạt được các thuộc tính của chất lượng như tính năng tác dụng, tuổi thọ, tính thẩm mỹ, tính kinh tế, tiện dụng và an toàn...có như vậy mới thu hút được khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Đầu tư một số máy móc thiết bị, nhà xưởng phù hợp với tình hình hoạt đông của công ty, tăng cường các loại máy cầm tay có tính năng kỹ thuật tốt để tạo ra các laọi sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. 1.2.4. Quản trị tiêu thụ Tiêu thụ là một khâu quan trọng trong hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh sẽ thúc đẩy và làm tăng nhịp độ sản xuất, tạo ra sự quay vòng vốn nhanh. Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay thì tiêu thụ đóng vai trò đi trước sản xuất. Mô hình của công ty chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng, cho nên khi ký được hợp đồng thì mới tiến hành triển khai thực hiện. Xác định rõ tầm quan trọng của việc tiêu thụ, nhiều năm qua công ty đã tiến hành làm tốt công tác tiêu thụ như: + Tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách tăng cường các mối quan hệ đặc biệt đi sâu vào thị trường Hà nội, nắm bắt được nhu cầu từ đó tiến hành công tác quảng bá. +Xây dựng chính sách thưởng cho các cá nhân, đơn vị tạo điều kiện trong việc giúp đỡ tiêu thụ sản phẩm. +Mở rộng mạng lưới tiêu thụ bằng cách thông qua các đại lý tiêu thụ, nhờ họ giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm cho mình. +Thông qua trung gian để làm các hợp đồng lớn cũng như để giới thiệu sản phẩm của mình ở trong và ngoài nước. **Các kênh tiêu thụ sản phẩm Nhà sản xuất Đại lý tiêu thụ Khách hàng Với mô hình kênh tiêu thụ trên thể hiện rõ 3 loại kênh phân phối trong đó - Kênh cấp 0: là công ty hay bộ phận ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng, hình thức này tuy số lượng không lớn song giá cả trực tiếp với khách hàng, giá cả thường cao hơn, thanh toán nhanh gọn hơn. - Kênh cấp 1: công ty hay bộ phận sản xuất ký hợp dồng thông qua khách hàng trung gian( các nhà thầu) rồi mới đến khách hàng. Hình thức này giá cả thường thấp mà nguy cơ ứ đọng vốn là thường xuyên sảy ra nhưng số lượng lớn. - Kênh cấp 2: Tiêu thụ sản phẩm thông qua các đại lý sau đó mới đến tay khách hàng, hình thức này thường đọng vốn, giá thành thấp, tiêu thụ với số lượng ít. Bằng các kênh tiêu thụ trên mà suốt những năm qua công ty cũng đã duy trì dược ổn định sản xuất kinh doanh. Tuy rằng có những lúc khả năng tiêu thụ còn quá yếu, công nhân không có việc làm, song đó cũng chỉ là tạm thời còn về cơ bản thì mô hình trên là tương đối ổn định, phù hợp với năng lực thực tại của công ty trong thời kỳ đó. Song song với những biện pháp tiêu thụ ở trên, công ty còn xây dựng được chính sách tiêu thụ sản phẩm như: - Chính sách về sản phẩm: Gồm chính sách về sản phẩm gắn với chu kỳ sống và chính sách phát triển sản phẩm mới. Khi sản phẩm của công ty bắt đầu xâm nhập vào thị trường mới thì các sản phẩm thường được lựa chọ một cách nghiêm ngặt, bảo đảm tốt nhất về chất lượng cũng như kỹ thuật, với mức giá cả vừa phải, thậm chí còn rẻ hơn các đối thủ cạch tranh. Bằng cách này công ty thu hút đựơc khách hàng, bảo đảm ổn định cho sản xuất nhưng thực tế hiệu quả không cao. - Chính sách phát triển sản phẩm mới: Khi thị trường bị bão hoà, khả năng tiêu thụ sản phẩm kém, thì lúc này công ty phải thay đổi cải tiến ngay sản phẩm bằng cách tổ chức các buổi đi hội chợ, triển lãm, tìm hiểu các mẫu mã về sản phẩm cũng như kiểu dángmới đang được thịnh hành trên thị trường từ đó đánh giá và đưa ra ý tưởng về loại sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế. - Chính sách về giá cả : Thường thì công ty xây dựng giá cả dựa trên giá thị trường kết hợp với giá thành sản phẩm. Từ đó đưa ra mức giá phù hợp nhất mang tính cạnh tranh(thấp hơn giá thị trường). Chính sách này sẽ chỉđược áp dụng cho từng thời điểm còn trên thị trường mà cung nhỏ hơn cầu thì lúc đó sẽ điều chỉnh dần với giá cao hơn. Bằng chính sách này mặc dù công ty chưa có được thương hiệu mạnh trên thị trường, nhưng cũng đã tiêu thụ được các sản phẩm của mình, bảo đảm cho việc ổn định tình hình sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm cũng như thu nhập ổn định cho người lao động. Tuy rằng chưa đem lại được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh nhưng đó cũng là giải pháp tạm thời trong giai đoạn mà công ty còn gặp nhiều khó khăn thử thách và để có được hiệu quả cao hơn thì công ty cần phải thực hiện nhiều các chính sách về tiêu thụ sản phẩm hơn nữa. 1.2.5. Quản trị tiêu thụ Do đặc điểm nguồn nguyên liệểutong nước ngày cang khan hiếm, tình hình nhập khẩu cũng không mấy ổn định, nguyên liệu ngaỳ càng trở thành vị trí quan trọng nhất đối với việc "sống-còn" của các doanh nghiệp. Khắc phục tình trạng trên nhằm ổn định cho sản xuất kinh doanh, những năm qua công ty đã đưa ra nhiều giải pháp để khắc phục sự thiếu hụt, tạo thế chủ động trong sản xuất kinh doanh Tiếp tục mở rộng quan hệ chặt chẽ đối với các nhà cung ứng trong nước, thu hút được các nguồn nguyên liệu sẵn có ở các địa phương bằng cách tạo điều kiện về quan hệ cũng như vốn cho các nhà cung ứng. Chủ động nhập các nguyên liệu phổ biến như lim, chò chỉ, dổi, phay...khi thị trường sẵn có đầu tư tích trữ nguồn nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh ở mức tối ưu bởi nó thực sự là hậu cần quan trọng bảo đảm tính liên tục, thường xuyên và góp phần quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty. Cử cán bộ hoặc trực tiếp ban lãnh đạo đi đến những nơi có nguồn nguyên liệu để xem xét và quyết định. Khi cảm thấy đủ điều kiện về chất lượng, chủng loại cũng như giá cả, hình thức thanh toán.. là quyết định ngay, chuẩn bị đầy đủ các kho bãi sao cho hợp lý vừa đảm bảo tiện lợi cho việc vận chuyển, bốc xếp vừa tiết kiệm được tối đa cho chi phí lưu kho. Các bộ phận sản xuất thì chủ động đầu tư nguyên liệu bằng cách khi công ty nhập về hoặc nguồn nguyên liệu trên thị trường sẵn có thì chế biến sẵn thành tấm kê xếp bảo đảm đủ độ thoáng mát sao cho nguyên vật liệu khô dần dần, khi cần thiết là sử dụng được ngay. Tập trung huy động nguồn vốn lớn cho mỗi lần đi nhập nguyên vật liệu bởi mua số lượng lớn giá cả sẽ được hạ chi phí đặt hàng giảm song mức độ phải phụ thuộc vào vốn cũng như khả năng kho bãi của công ty. Riêng nguyên liệu nghành gỗ nên khi nhập nhiều không lo đến việc ứ đọng vốn, lãi của việc trượt giá còn cao hơn lãi ngân hàng. Tổ chức tốt khâu bảo quản nguyên liệu, tránh mưa nắng ảnh hưởng đến chất lượng, kê xếp các loại riêng từng kho và trong các kho phân ra từng nơi cũ- mới, tốt - xấu để tiện cho việc sử dụng khi lựa chọn đưa vào sản xuất hoặc kinh doanh. Khu vực kho phải nằm tập trung gần nơi sản xuất, tránh đặt xa gây tốn kém cho việc bảo quản cũng như vận chuyển. 2. Những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân 2.1. Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong thời gian qua Đứng trước thực trạng như đã nêu trên, trong những năm qua đội ngũ CBCNVC - LĐ toàn công ty đã xác định rõ những khó khăn trong thời kỳ mở cửa, khi các doanh ngiệp tư nhân phát triển mạnh, cạnh tranh với các doanh nghiệp nhà nước. Để tự khẳng định chỗ đứng của mình trên thương trường đòi hỏi ở tập thể đội ngũ CBCNVC- LĐ công ty phải có một sự đoàn kết nhất trí cao. Thực tế trong những năm qua toàn công ty cũng đã làm nên nhiều thành tích đáng kể như: - Giữ vững được tên doanh nghiệp cho đến khi chuyển đổi thành tên công ty cổ phần. - Bảo toàn được vốn của nhà nước cũng như vốn của cổ đông. Đồng thời phát huy được nguồn vốn tạo đà cho sự phát triển mở rộng. -Tạo công ăn việc làm và có thu nhập ổn định cho trung bình 50 lao động và tiến tới sẽ còn tăng lên nữa. - Thực hiện đầy đủ các chế độ đối với nhà nước, góp phần làm tăng ngân sách quốc gia. - Tạo điều kiện và trực tiếp tham gia lãnh đạo các tổ chức xã hội nhằm ổn định tình hình chính trị an ninh quốc phòng trong khu vực địa bàn hoạt động. - Không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, hướng tới sẽ thu hút được nhiều con em CBCNVC-LĐ và lực lượng lao động địa phương vào làm việc góp phần làm ổn định tình hình kinh tế. - Giải quyết tốt chếư độ chính sách cho CBCNVC-LĐ đến tuổi nghỉ hưu hoặc nghỉ chế độ 41/CP. -Xắp xếp ổn định chỗ ở trong các khu tập thể cho CBCNVC-LĐ đúng theo chế độ quy định của nhà nước. - Tạo ra được môi trường kinh doanh lành mạnh trong sáng thực sự là chỗ dựa về vật chất cũng như tinh thần cho CBCNVC-LĐ trong công ty. 2.2. Những hạn chế Bên cạnh những thành tựu đã đạt được công ty còn có nhiều hạn chế như: -Trình độ của đội nhũ cán bộ chưa đồng đều, chưa được đào tạo lại cho phù hợp với công việc cũng như sự phát triển của công nghệ hiện nay. - Việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo mô hình quản lý của công ty cổ phần tuy có thay đổi song chưa phù hợp với trình độ năng lực của từng người, vẫn còn những bất cập, dẫn tới không phát huy được vai trò trách nhiệm làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh đoanh. - Do mặt bằng còn lại quá chật hẹp, việc bố trí mô hình sản xuất trước kia để lại chưa thật phù hợp còn mang tính chắp vá, thiếu quy mô ảnh hưởng tới việc mở rộng đầu tư cho sản xuất kinh doanh hiện nay. - Dây chuyền carton sóng là một dây chuyền có thể đem lại hiệu quả lớn nhất hiện nay thì vẫn đang ở trong thời kỳ hợp đồng cho thuê nên đã không phát huy được thế mạnh của đội ngũ lãnh đạo trẻ, nhiệt tình và năng động. - Môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, tính cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt, việc vạch ra được hướng đi trong tương lai ngày càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại. Trong khi đó những năm trở về trước công ty không hề có định hướng chiến lược mà chỉ chuyển sang cổ phần hoá mới bắt đầu áp dụng một số bước của chiến lượốich việc sản xuất kinh doanh. - Chưa mạnh dạn đầu tư các dây chuyền công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng lực cũng như chất lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng của khách hàng. - Mô hình sản xuất kinh doanh chưa được thay đổi chưa tập trung, chỉ đạo còn mang tính đơn lẻ, tự phát, chưa tạo thành sức mạnh tập thể dẫn tới sản xuất kinh doanh bị phân tán ảnh hửng tới hiệu quả kinh doanh chung của toàn công ty. - Các kênh tiêu thụ còn chưa hoàn chỉnh, khả năng hoạt động marketing còn yếu, không thường xuyên, liên tục dẫn tới việc ký kết các hợp đồng lớn còn rất ít. - Chưa mở ra được các quầy hàng hoặc trung tâm giới thiệu sản phẩm để đẩy mạnh khâu tiêu thụ hoặc các văn phòng đại diện tại các tỉnh thành phố... - Đội ngũ công nhân thợ bậc cao còn thiếu, kế hoạch đào tạo và tuyển dụng chưa thường xuyên, liên tục, thiếu cán bộ có trình độ chuyên môn nghành giấy. 2.3 Những nguyên nhân 2.3.1. Nguyên nhân khách quan - Chưa có sự quan tâm của nhà nước đối với các đơn vị là doanh nghiệp nhà nước, bên cạnh đó sự ra đời của quá nhiều daonh nghiệp tư nhân đã làm cho giá cả thị trường trở nên không ổn định. - Việc quản lý thuế của nhà nước còn lỏng lẻo dẫn tới một số cơ sở tư nhân đã trốn thuế, đó là nguyên nhân dẫn tới việc cạnh tranh phá giá thị trường. - Do khai thác bừa bãi dẫn tới việc nguồn nguyên liệu địa phương ngày càng cạn kiệt, nguồn nguyên liệu nhập ngoại thì bấp bênh, lệ thuộc, giá cả không ổn định. - Sự biến động giá cả trên thị trường đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh bởi các hợp đồng đã ký thường sau sáu tháng mới thực hiện xong mà giá cả lại tính theo thời điểm khi ký kết hợp đồng, trong khi đó nguyên liệu để làm ra sản phẩm lại biến động tăng liên tục. - Việc mua bán chịu đã trở thành "tệ nạn" của xã hội hiện nay, dẫn tới việc chiếm dụng vốn và có nguy cơ còn bị thất thoát. 2.3.2. Nguyên nhân chủ quan - Trình độ năng lực đội ngũ lãnh đạo còn chưa đồng đều, chưa đáp ứng tốt nhu cầu hiện nay trên thị trường. Đặc biệt là khi chưa cổ phần hoá thì bộ máy lãnh đạo không phát huy dược vai trò chủ đạo trong việc tổ chức kinh doanh còn trông chờ ỷ lại, không dám nhận nhiệm vụ, chính vì vậy mà dẫn tới việc dây chuyền carton sóng phải cho bên ngoài thuê, không phát huy được hiệu quả như khi viết trình dự án. - Cơ chế , điều lệ còn có nhiều trói buộc nên khi quyết định một vấn đề nào đó thường kéo dài thời gian dẫn tới mất cơ hội trong sản xuất kinh doanh. - Đội ngũ CBCNVC-LĐ còn mang nặng tư tưởng thì bao cấp, chưa thật sự đổi mới cách nghĩ, cách làm còn mang nặng tư tưởng cá nhân, thoái thác nhiệm vụ, xin về để tự mở xưởng sản xuất riêng lẻ, đó cũng là nguyên nhân của việc buông lỏng quản lý của nhà nước