Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng công của công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre trình giao thông Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ~~~~~~*~~~~~~ NGUYỄN TUẤN MINH GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG BẾN TRE CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THANH HÀ Thành phố Hồ Chí Minh , Năm 2011 LỜI CÁM ƠN Tôi chân thành cám ơn Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này . Tôi xin có lời cám ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, cô Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt nhiều kiến thức rất giá trị của các môn cơ sở trong suốt khóa học, đó là kiến thức nền tản giúp tôi rất nhiều trong quá trình hoàn chỉnh luận văn. Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc công ty, Trưởng các phòng ban chuyên môn và đồng nghiệp tại công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này . Bến tre, ngày tháng 7 năm 2011 Sinh viên NGUYỄN TUẤN MINH LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các dữ liệu sử dụng trong luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi.Các số liệu là trung thực, những kết luận trong luận văn chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào. TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN TUẤN MINH MỤC LỤC Lời cám ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng biểu Mở đầu 1 CHƯƠNG I : MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh 6 1.1.1 Khái niệm 6 1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 7 1.1.3 Phân loại cạnh tranh 7 1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia 7 1.1.3.2 Căn cứ vào phạm vi cạnh tranh 8 1.2 Lợi thế cạnh tranh 9 1.2.1 Khái niệm 9 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh 11 1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12 1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 12 1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 14 1.3.2.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp : 14 1.3.2.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp : 18 1.3.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 20 1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 22 1.3.3.1.Nhóm chỉ tiêu định lượng 22 1.3.3.2 Nhóm chỉ tiêu định tính 24 1.4.Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24 1.4.1 Về sản phẩm 24 1.4.2 Về quản trị doanh nghiệp 26 1.4.3 Phát triển các nguồn lực doanh nghiệp 26 1.4.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển 27 1.5 Đặc điểm kinh tế kỷ thuật chủ yếu của công ty 28 Tóm tắt chương I 30 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG BẾN TRE 31 2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre : 31 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 32 2.1.2.1 Chức năng, nhiêm vụ của công ty 32 2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy công ty 33 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường hoạt động 34 2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua 35 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Xây dựng công trình giao thông Bến Tre : 37 2.2.1 Tác động của các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 37 2.2.1.1 Về người cung ứng 37 2.2.1.2 Về đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 37 2.2.1.3 Về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 38 2.2.1.4 Các chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước 38 2.2.1.5 Bối cảnh quốc tế và sự tiến bộ của khoa học kỷ thuật 39 2.2.2 Tác động của các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 40 2.2.2.1 Về nguồn nhân lực 40 2.2.2.2 Về nguồn lực tài chính 41 2.2.2.3 Về máy móc trang thiết bị 47 2.2.2.4 Về nguyên vật liệu 49 2.2.2.5 Về kinh nghiệm thi công xây lắp và bảo đảm chất lượng công trình của công ty 51 2.2.2.6 Về hoạt động Marketing 52 2.2.2.7 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty : 53 2.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 58 2.3 Đánh giá hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua : 59 2.3.1 Các mặt đạt được 59 2.3.2 Các mặt còn hạn chế 60 2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 62 2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 62 2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 62 Tóm tắt chương II 65 CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG BẾN TRE 66 3.1 Định hướng phát triển và phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 66 3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 66 3.1.1.1 Mục tiêu 66 3.1.1.2 Giá trị sản xuất kinh doanh 67 3.1.2 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 68 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 68 3.2.1 Về phía công ty : 69 3.2.1.1 Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ tối đa giá thành xây lắp công trình 69 3.2.1.2 Tăng cường công tác thu hồi vốn kết hợp với việc lựa chọn nguồn vốn và huy động vốn cho phù hợp 72 3.2.1.3 Thực hiện tổ chức, sắp xếp lại và tăng cường giáo dục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên 74 3.2.1.4 Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị thi công 76 3.2.1.5 Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp 78 3.2.2 Về phía Nhà nước : 78 3.2.2.1 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế của Nhà nước cho phù hợp với yêu cầu quốc tế, tạo môi trường kinh doanh ổn định 78 3.2.2.2 Nhà nước cần đầu tư nhiều hơn nữa cho giáo dục đào tạo khoa học kỹ thuật, nghiên cứu triển khai 79 3.2.2.3 Đẩy mạnh quá trình cải cách thủ tục hành chính 81 3.2.2.4 Mở rộng quan hệ ngoại giao, thương mại với các nước 82 Tóm tắt chương III 82 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 86-90 CHỮ VIẾT TẮT DNNN Doanh nghiệp nhà nước ĐT Đường tỉnh ISO International Standard Organzation : Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ODA Oversea Develop Assisstance : Hỗ trợ phát triển Hải ngoại SXKD Sản xuất kinh doanh SLXL Sản lượng xây lắp UBND Ủy ban nhân dân WTO World Trade Organization : Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Cty từ năm 2008 – 2010 35 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm 40 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo cấp bậc 40 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ 41 Bảng 2.5 Bảng cân đối kế toán của Cty từ năm 2008 – 2010 42 Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Cty từ năm 2008 – 2010 44 Bảng 2.7 Danh mục các máy móc thiết bị chính của công ty 47 Bảng 2.8 Kinh nghiệm thi công xây lắp công trình 51 Bảng 2.9 Chỉ tiêu thị phần tuyệt đối của công ty và một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu . 54 Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty 58 Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 33 Hình 2.2 Doanh thu – Lợi nhuận từ năm 2008 – 2010 46 Hình 2.3 Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của công ty 48 Hình 2.4 Doanh thu – Lợi nhuận từng ngành hàng của công ty 55 1 MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài : Ngày 11/01/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Đây chính là bước ngoặt đánh dấu sự chuyển biến quan trọng của đất nước ta trong tiến trình hội nhập và toàn cầu hoá. Chúng ta tham gia vào thị trường chung thế giới tức là phải chấp nhận luật chơi chung và chịu sức ép cạnh tranh lớn từ các công ty và tập đoàn nước ngoài đã, đang và sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam.Vào WTO tức là chúng ta phải thực hiện những cam kết đã ký trong đàm phán như : cắt giảm thuế quan, giảm và tiến tới loại bỏ hàng rào phi thuế quan, giảm bớt các trở ngại và hạn chế đối với dịch vụ, đầu tư quốc tế, điều chỉnh các chính sách thương mại khác... Điều này đồng nghĩa với việc xoá bỏ hàng rào bảo hộ, tạo một sân chơi lớn, công bằng, bình đẳng cho mọi doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các đối thủ nước ngoài thì có tiềm lực rất mạnh về mọi mặt, trong khi đó khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam là năng lực còn hạn chế, quy mô sản xuất, tài chính còn khiêm tốn, năng lực quản lý và hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, mối liên kết giữa các doanh nghiệp còn yếu mang tính hình thức. Do vậy nếu mỗi doanh nghiệp trong nước không tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì trong trận đấu vốn không cân sức với đối thủ nước ngoài sẽ rất dễ bị loại khỏi cuộc đua. WTO sẽ là cơ hội tốt cho doanh nghiệp nào biết tận dụng nó một cách hợp lý song cũng chính là rào cản lớn cho doanh nghiệp nếu không tự nâng cao được năng lực cạnh tranh cần thiết cho mình. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan, phù hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của chính doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong nền 2 kinh tế thị trường đều phải đối mặt với cạnh tranh, với quy luât "mạnh được yếu thua", nếu né tránh thì sớm muộn gì doanh nghiệp cũng bị cạnh tranh đào thải. Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thương trường và thắng được đối thủ thì tất yếu doanh nghiệp phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng hạ giá thành, áp dụng thành tựu công nghệ tiên tiến vào trong sản xuất, sử dụng kiến thức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học, sáng tạo. Mặt khác nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là nhằm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thực tế. Sở dĩ như vậy là vì: - Do yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về hàng hoá, dịch vụ không chỉ về mặt chất lượng, giá cả, kiểu cách thiết kế, tính mỹ thuật sản phẩm, các dịch vụ sau bán mà sự ưa chuộng của khách hàng còn được thể hiện qua uy tín, kinh nghiệm, thương hiệu của chính doanh nghiệp. Vì thế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những cải tiến đổi mới nhất định để nâng cao năng lực của mình mới có khả năng đáp ứng những yêu cầu này của khách hàng. - Do cuộc bùng nổ cách mạng công nghệ toàn cầu, với những tiến bộ của khoa học đã tạo ra những dây truyền máy móc thiết bị vô cùng hiện đại, tự động hoá, làm giảm rất nhiều chi phí cho sản xuất, tăng tiến độ hoàn thành sản phẩm, và giúp doanh nghiệp có thể thực hiện được những dự án có quy mô lớn và tính phức tạp cao về kỹ thuật. Trong cuộc chạy đua này nếu doanh nghiệp nào tận dụng được sức mạnh kỹ thuật thì chắc chắn sẽ về đích nhanh hơn. Mà để tiếp cận được với những công nghệ cao này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự tích luỹ, nâng cao năng lực của mình. Vì vậy , nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết cho sự phát triển kinh tế, xã hội. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, do vậy mỗi tế bào "khoẻ" thì cả nền kinh tế đó cũng có năng lực cạnh tranh cao hơn. Ngược lại 3 khi nền kinh tế đó "khoẻ" thì nó lại tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát huy được lợi thế của mình . Tiền thân của Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre là Công ty xây dựng và Khai Thác công trình giao thông, là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước ,Công ty là đơn vị chủ lực được UBND tỉnh giao thi công hầu hết các công trình giao thông trọng điểm trên địa bàn tỉnh như ĐT.882 , ĐT.883 , ĐT.888 , cầu Sơn Đông , cầu Cây Da …Cty chuyển đổi từ DNNN sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 01/01/2006 , công ty cổ phần là đơn vị hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, lãnh vực kinh doanh chuyên về thi công các công trình giao thông . Tuy nhiên ,trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng và Việt Nam đã gia nhập tổ chức WTO , đối diện với thực tế về trình độ công nghệ mới , kỹ năng quản lý trong hoạt động SXKD , năng lực tài chính ,đội ngũ nguồn nhân lực phải có kiến thức về công nghệ và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế ISO …Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre đã bộc lộ rất nhiều hạn chế trong công tác quản lý , khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài tỉnh khi tham gia đấu thầu xây dựng xây dựng các công trình giao thông . Để Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre ngày càng vươn lên và phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì việc phân tích đánh giá thực trạng môi trường hoạt động SXKD ,môi trường cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết . Là người đã công tác nhiều năm trong ngành giao thông vận tải nên bản thân rất hiểu rõ sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp xây dựng để thắng thầu thi công các công trình .Vì vậy , để giúp công ty phát triển mạnh mẽ và bền vững nên tác giả chọn đề tài nghiên cứu : “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Xây dựng Công trình 4 giao thông Bến Tre “ với hy vọng đóng góp một phần công sức nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển của công ty . 2.Tình hình nghiên cứu đề tài : Mặc dù vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh rất quan trọng , nhưng theo sự hiểu biết của tác giả thì Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre chưa có báo cáo về vấn đề này , mà chỉ là những kế hoạch kinh doanh , một số đề xuất riêng lẻ . Trong luận văn này , ngoài việc kế thừa những kết quả , những đề xuất đã có thì luận văn này còn bổ sung thêm về cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh , một số kiến nghị và giải pháp nhằm giúp công ty phát triển phù hợp với tình hình thực tiển và xu hướng hội nhập. 3.Mục tiêu nghiên cứu : Trên cở sở phân tích, đánh giá thực trạng môi trường hoạt động SXKD của công ty, qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp dịch vụ, thi công các công trình giao thông .Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty. 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn là : Năng lực cạnh tranh và những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp các sản phẩm , dịch vụ và thi công các công trình giao thông . 5.Phương pháp nghiên cứu : Trong luận văn này sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau : - Luận văn được sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu , trong đó chủ yếu là phương pháp thu thập , phân tích , kết hợp khái quát hóa . - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố chủ yếu môi trường bên trong , yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong hoạt động SXKD của công ty . 5 6.Đóng góp của luận văn : Luận văn có những đóng góp sau : - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong cùng lãnh vực khi tham gia đấu thầu thi công các công trình . - Giúp Ban lãnh đạo công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông nhận diện được những điểm mạnh, yếu trong việc cạnh tranh với các đối thủ , những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp , từ đó có những quyết định đúng đắn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động SXKD ngày càng tốt hơn , hiệu quả cao hơn … 7.Bố cục của đề tài : Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương sau : - Chương I : Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Chương II : Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre - Chương III : Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre 6 CHƯƠNG I : MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh : 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh : Theo kinh tế học định nghĩa : Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để tiêu thụ hàng hoá giữa các doanh nghiệp. Ở đây, định nghĩa mới chỉ đề cập đến cạnh tranh trong khâu tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá. Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành… Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả (Khuyến mãi, quảng cáo) hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị 7 trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế. Vì vậy, ngày nay hầu hết các nước đều thừa nhận và coi cạnh tranh không chỉ là môi trường mà nó còn là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. Do vậy khái niệm cạnh tranh nói chung là : " sự phấn đấu vươn lên, không ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, taọ ra năng suất và hiệu quả cao nhất " 1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường : Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống free-enterprise vì càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ càng có chất lượng tốt hơn. Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng giá trị tối ưu nhất đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ. Vì vậy , Cạnh tranh là một tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp, cá nhân nào khi tham gia thị trường cũng đều phải chấp nhận nó như một quy luật sinh tồn vì nó đóng góp vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. 1.1.3 Phân loại cạnh tranh : 1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia : • Cạnh tranh giữa người bán và người mua : 8 Bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào cũng đều muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất có thể, nhưng người mua thì ngược lại đều muốn mua được sản phẩm chất lượng với giá thấp nhất có thể. Kết qủa của cuộc cạnh tranh này dẫn tới sự "thương lượng" cân bằng giữa cung và cầu để đạt được mức giá hợp lý mà tại đó người bán chấp nhận bán và người mua chấp nhận mua .Đây là quy luật tất yếu "mua rẻ bán đắt" của thương trường . • Cạnh tranh giữa những người bán : Đây là cuộc cạnh tranh chủ đạo trên thị trường, nó diễn ra một cách quyết liệt với nhiều hình thức khác nhau. Mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì ngoài việc không ngừng phải tự đổi mới, phát huy thế mạnh của mình thì còn phải tìm hiểu các thông tin về đối thủ cạnh tranh cả hiện tại lẫn tiềm ẩn. Từ đó tìm ra được điểm mạnh cũng như điểm yếu của đối thủ để có cách ứng phó kịp thời nhằm giành được thị phần cao hơn đối thủ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này chính là quy luật "cá lớn nuốt cá bé", những doanh nghiệp kém năng lực sẽ bị loại khỏi thương trường hoặc bị các doanh nghiệp lớn thôn tính. • Cạnh tranh giữa những người mua : Trường hợp cạnh tranh này xảy ra khi lượng cung của một loại hàng hóa nào đó trở nên khan hiếm hơn so với lượng cầu. Người tiêu dùng sẽ phải cạnh tranh nhau để có thể có được lượng hàng hoá mình cần và thường là cạnh tranh nhau bằng giá tức là họ sẵn sàng trả mức giá cao hơn người khác để có được sản phẩm đó. Và kết quả là mức giá sẽ đựơc đẩy lên cao, nhà sản xuất sẽ được lợi. Đây chính là quy luật "cung cầu" của thị trường và cao trào này sẽ chỉ xảy ra trong một thời gian ngắn sau đó thị trường sẽ tự điều tiết lại. 1.1.3.2 Căn cứ vào phạm vi cạnh tranh : • Cạnh tranh trong nội bộ ngành : 9 Đây là sự cạnh tranh giữa các Cty , xí nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra cùng một loại hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá có lợi hơn để thu lợi nhuận siêu ngạch. Cuộc cạnh tranh này khó khăn hơn rất nhiều bởi các doanh nghiệp cùng trên một chiến tuyến với mục tiêu sản phẩm, thị trường, khách hàng như nhau , do vậy doanh nghiệp nào tìm được lợi thế hơn đối thủ dù chỉ chút xíu cũng có thể giành được thị phần cao hơn.. Do vậy để giành được phần thắng trong cuộc cạnh tranh quyết liệt này doanh nghiệp cần phải không ngừng tìm tòi sáng tạo, cải tiến công nghệ để tăng năng suất lao động tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, không ngừng thu thập thông tin về đối thủ, phân tích và so sánh với bản thân doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh và những bất lợi của mình so với đối thủ đề xây dựng những chiến lược đúng đắn. • Cạnh tranh giữa các ngành : Đây là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau nhằm giành nơi đầu tư có lợi nhất để thu được lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận cao hơn so với số vốn đã bỏ ra. Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp chuyển vốn đầu tư từ ngành có lợi nhuận thấp sang ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành lên sự phân phối hợp lý giữa các ngành sản xuất và hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành 1.2 Lợi thế cạnh tranh : 1.2.1 Khái niệm : Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ mô ở cấp quốc gia. 10 Như vậy không có cái gọi là “lợi thế Việt Nam” mà chỉ có lợi thế của doanh nghiệp A hoặc doanh nghiệp B.Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự thôi thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều kiện hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được, tạo ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt. Như vậy mỗi doanh nhân có mỗi lợi thế khác nhau. Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân trong nghành. Và một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận được về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà công ty có thể đòi hỏi về các sản phẩm/ dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế phần cao hơn đó chính là thặng dư nhà tiêu dùng mà khách hàng có thể dành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các công ty giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh thì thặng dư người tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa công ty không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm, hai lí do này chỉ có thể đòi hỏi mưc giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm Cách thức mà công ty có được các lợi thế cạnh tranh : 11 - Thứ nhất ,công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng , làm cho họ có sự thõa mãn vượt tren cả sự mong đợi của chính họ.Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vươtj trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được được một giá trị lớn hơn và họ sẵn sàng trả giá cao hơn. - Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giẩm chi phí. Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh. Bằng việc khai thác các năng lực cốt lõi hay lợi thế cạnh tranh để đáp ứng và đáp ứng trên tất cả các chuẩn mực yêu cầu của cạnh tranh, các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết yêu cầu một công ty phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra một sản phẩm có giá trị nhất trong mắt của khách hàng, mà quan trọng là độ lệch giữa gía trị nhận thức được và chi phí sản xuất lớn hơn các đối thủ cạnh tranh . 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh : Bao gồm là hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. • Về hiệu quả: nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các hệ thống đầu vào thành đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như là lao động, vốn,đất đai, quản trị,và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đơn giản nhất của hiệu quả là là đem chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định • Về chất lượng : các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng như thiết kế và làm tốt điều đó, ngoài ra 12 chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm bị khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng đủ tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sữa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng xuất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí . • Về cải tiến : cải tiến là bất kì những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. • Về đáp ứng khách hàng, một công ty có khả năng đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận gía trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. 1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : 1.3.1 Khái niệm : Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô 13 nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác.Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. 14 Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển của mình .Đặc biệt trong thời kỳ Việt nam đã gia nhập WTO , để nâng cao năng lưc cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải hiểu rõ các yêu cầu của WTO đối với ngành SXKD của đơn vị , để từ đó thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố để đánh giá được hiện trạng của doanh nghiệp đồng thời đề ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . 1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp : Doanh nghiệp là một tế bào kinh tế - xã hội và chịu sự tác động của hàng loạt các yếu tố của môi trường hoạt động. Doanh nghiệp cần thấy rõ được sự ảnh hưởng của các yếu tố này để có biện pháp nhằm phát huy điểm mạnh và giảm thiểu những tiêu cực nhằm tạo dựng năng lực cạnh tranh của mình ngày càng cao hơn. Có thể chia thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là: 1.3.2.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm : • Người cung ứng các yếu tố đầu vào : Nói đến đầu vào là nói đến việc cung cấp các yếu tố cần thiết để doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, nhân lực...Trong thời đại của sự phân công lao động, của chuyên môn hoá thì mọi doanh nghiệp không nên tiến hành sản xuất theo kiểu "tự cung, tự cấp" tức là tự lo cho mình từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Điều này sẽ giảm hiệu quả sản xuất vì không tận dụng và phát huy được lợi thế so sánh giữa các ngành, các quốc gia. Các doanh nghiệp nên tìm đến những nhà cung ứng đầu vào bên ngoài có uy tín vì đây là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho tiến trình sản xuất kinh doanh được thuận lợi, đảm bảo cho đầu ra của các quá trình đó có năng suất và chất lượng cao. Nếu nhà cung cấp không giao hàng 15 đúng hẹn, đúng chủng loại và đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp cũng sẽ sai hẹn với khách hàng của mình và ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp • Khách hàng : Suy cho cùng tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng. Trong điều kiện có sự cạnh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và ưu tiên hơn. Tuy nhiên thực tế là người mua luôn muốn trả giá thấp vì vậy sẽ thực hiện việc ép giá, gây áp lực đòi chất lượng cao hơn hoặc đòi được phục vụ nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi có điều kiện do vậy, sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể thoả mãn được tất cả các nhu cầu của các loại khách hàng. Cho nên các doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau, trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình. • Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành : Các đối thủ cạnh tranh trong ngành quyết định tính chất và mức độ tranh đua giành giật lợi thế trong ngành, mà mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất. Cạnh tranh trở lên khốc liệt khi ngành ở giai đoạn bão hoà hoặc suy thoái hoặc có đông đối thủ cạnh tranh cùng năng lực. Đây là đối tượng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, là động lực kích thích mỗi doanh nghiệp không ngừng phải nâng cao năng lực của mình. Vì chỉ cần doanh nghiệp có những bước đi sai lầm thì chính họ sẽ là mối đe doạ lớn của công ty trong việc tranh giành thị trường. Do vậy doanh nghiệp cần phải tìm hiểu mọi thông tin về đối thủ như: 16 mục đích tương lai, các nhận định, các tiềm năng, chiến lược hiện tại, những điểm mạnh, điểm yếu, khả năng thích nghi với môi trường...của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó hoàn thiện những mặt còn yếu kém, phát huy những thế mạnh của doanh nghiệp từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh hơn đối thủ. • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Khi một ngành có sự gia tăng thêm đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả là tỷ suất lợi nhuận giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau nên họ có lợi thế trong ứng dụng những thanh tựu mới của khoa học, công nghệ. Không phải lúc nào cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ. • Các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước : - Môi trường chính trị: Đây là yếu tố có tác động lớn tới mọi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có môi trường chính trị ổn định, ít biến động, một thể chế minh bạch rõ ràng thì thu hút được rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp yên tâm kinh doanh vì tài sản của họ được đảm bảo, rủi ro cũng ít hơn. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài thì họ có thể xác định đầu tư làm ăn lâu dài tại quốc gia đó, còn với doanh nghiệp trong nước thì có điều kiện phát huy năng lực cạnh tranh của mình . - Môi trường pháp lý: yếu tố này được mọi doanh nghiệp quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích cũng như nghĩa vụ của doanh nghiệp. Trước khi bắt tay vào kinh doanh một lĩnh vực gì đó thì doanh nghiệp cũng 17 phải xem xét tới hệ thống văn bản pháp lý của quốc gia có cho phép kinh doanh mặt hàng đó hay không? các thủ tục cần thiết là gì? những quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp ra sao?...Do vậy, nếu một quốc gia có hệ thống luật pháp cồng kềnh, phức tạp, chồng chéo, thủ tục hành chính rườm rà, nhiều tiêu cực, quá nhiều cửa, và đặc biệt hay thay đổi chính sách hoặc chính sách đưa ra còn chưa phù hợp với thực tế thì đây quả thực là rào cản vô cùng lớn cho doanh nghiệp, làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. - Môi trường kinh tế : Bao gồm các chính sách phát triển kinh tế, chính sách thương mại, chính sách cạnh tranh, chính sách đầu tư...Các chính sách và biện pháp kinh tế nhằm khuyến khích hay hạn chế, ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành cụ thể, do đó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp trong các ngành đó. Do đó, các chính sách kinh tế, các quy định và thủ tục hành chính phải đơn giản, minh bạch, không phân biệt đối xử giữa các loại hình doanh nghiệp sẽ có tác động mạnh tới kết quả, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp - Môi trường khí hậu tự nhiên : Cũng tuỳ vào từng doanh nghiệp khác nhau mà sự ảnh hưởng của yếu tố này cũng khác nhau. Nếu quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi cho thông thương quốc tế thì là điều kiện tốt để doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nâng cao được năng lực của mình. Ví dụ như đối với ngành xây dựng sản phẩm là các công trình do vậy điều kiện khí hậu cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công của doanh nghiệp . • Bối cảnh quốc tế và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật : Ngày này thế giới đang chuyển biến mạnh mẽ, thời đại của hội nhập kinh tế quốc tế, của toàn cầu hoá, của công nghệ tự động hoá. Đó quả thực là vũ đài kinh tế lớn, là sân chơi chung cho mọi quốc gia, nó sẽ là cơ hội cho 18 doanh nghiệp nào biết tận dụng. Đồng thời nó cũng tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực của mình bằng việc chuyển giao công nghệ, vốn, nhân lực có trình độ tay nghề vào trong sản xuất 1.3.2.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm : • Các chính sách chiến lược của công ty : Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, giúp hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Nó vạch ra phương hướng và mục tiêu hoạt động cho doanh nghiệp trong trung hạn và dài hạn, giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro, vượt qua khó khăn thử thách để đi đến thành công. Chính sách và chiến lược bao gồm nhiều loại như: chính sách nhân sự, chính sách sản phẩm, chính sách thị trường...Việc đề ra được các chính sách và chiến lược đúng là điều cơ bản để mọi doanh nghiệp giành được thành công trên thương trường. Làm được điều này phụ thuộc rất nhiều vào tài, đức và nghệ thuật quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp . • Sự sẵn sàng của các nhân tố đầu vào : Các nhân tố đầu vào bao gồm : nhân lực, nguyên vật liệu, phụ liệu, bán thành phẩm, nhiên liệu, công nghệ, thông tin. Các nhân tố này phải sẵn sàng, nghĩa là phải dự trữ đủ số lượng, chủng loại và chất lượng, để kịp thời cung cấp cho các bộ phận sản xuất kinh doanh khi cần, nếu không sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất, làm giảm năng suất và chất lượng, hậu quả là làm giảm năng lực cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại ngày nay việc cung cấp thông tin về đối thủ và thị trường đúng và kịp thời cho các bộ phận là cực kỳ quan trọng để doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cạnh tranh • Nhận thức chung của người lao động trong doanh nghiệp: - Thứ nhất là, nhận thức của người lao động về cạnh tranh: Quy luật của cạnh tranh là sẽ đào thải những cái yếu, cái không đủ năng lực. Do vậy nếu người lao động trong công ty chưa nhận thức được quy luật và không 19 chịu rèn luyện, phấn đấu, học tập nâng cao trình độ, chưa nhận thức được vai trò và địa vị của mình trong dây chuyền sản xuất sẽ làm cho sản phẩm không đảm bảo chất lượng và như vậy sẽ gây tổn hại đến năng lực cạnh tranh , cũng như sự tồn tại của doanh nghiệp - Thứ hai là, sự hiểu biết của người lao động về chính sách luật pháp của Nhà nước. Điều này rất quan trọng vì nếu kiến thức này của người lao động chưa được trang bị đầy đủ thì rất có thể gây ra những hành vi sai lầm xâm hại tới lợi ích của tập thể, của quốc gia, làm giảm uy tín của doanh nghiệp như : họ có thể tham gia biểu tình, đình công mà pháp luật không cho phép. - Thứ ba là, quan điểm về lao động: Dưới chế độ xã hội chủ nghĩa mọi người cần nhận thức rõ rằng là mình làm cho ai? và để làm gì? chứ không chỉ đơn thuần là làm thuê kiếm sống. Từ đó mới có ý thức lao động tốt, chủ động và sáng tạo nhằm xây dựng và phát triển công ty. Nếu quan điểm lao động không đúng sẽ dẫn tới kỷ luật lao động chấp hành không tốt, người lao động làm với tinh thần nghĩa vụ, hoàn thành công việc với chất lượng không cao, sản phẩm không có tính cạnh tranh và điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp • Về trình độ tổ chức, quản trị doanh nghiệp : - Thứ nhất là về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt động sẽ kém. Trong đó thì cơ cấu Ban lãnh đạo có phẩm chất và tài năng có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết làm cho bộ máy công ty vận hành đúng quy luật và còn phải 20 làm cho nó hoạt động một cách linh hoạt, uyển chuyển cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường trong và ngoài doanh nghiệp - Thứ hai là công tác đào tạo: Quản trị doanh nghiệp trước hết là phải làm tốt công tác giáo dục đào tạo trong công ty. Lãnh đạo doanh nghiệp phải tiến hành thường xuyên việc giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, văn hóa cho mọi thành viên.Từ đó giúp họ nhận thức tốt về pháp luật, về đường lối chính sách của Đảng, Nhà nước, khuyến khích mọi người tiết kiệm, chống lãng phí, tham nhũng, giảm thiểu những chi phí vô ích, ngoài ra còn tạo môi trường văn hoá lành mạnh trong công ty giúp mọi người đoàn kết, gắn bó, tạo dựng được tập thể vững mạnh cùng phấn đấu cho mục tiêu " nâng cao năng lực cạnh tranh" của doanh nghiệp - Thứ ba là việc áp dụng các phương pháp quản trị mới: Nếu biết áp dụng các phương pháp và biện pháp quản trị mới sẽ mang lại hiệu quả và năng suất cao, giảm được nhiều chi phí, tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh. Nếu ta sử dụng một lối mòn trong quản trị sẽ dẫn đến sự trì trệ, bảo thủ, không phù hợp với những thay đổi của cơ chế thị trường và đặc biệt sẽ bị đối thủ " bắt bài" tìm kẽ hở để chiếm mất thị phần của công ty . 1.3.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh : Qua phân tích , đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty 21 cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm các bước như sau : Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó ( = bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 22 1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : 1.3.3.1.Nhóm chỉ tiêu định lượng : • Thị phần doanh nghiệp trên thị trường : Thị phần phản ánh thế mạnh của doanh nghiệp trong ngành, là chỉ tiêu được doanh nghiệp hay dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Thị phần lớn sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp chi phối và hạ thấp chi phí sản xuất do lợi thế về quy mô. Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ phần trăm thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó. Có các loại thị phần sau: - Thị phần tuyệt đối : Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hoá, dịch vụ nhất định là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường liên quan hoặc tỷ lệ phần trăm giữa doanh số mua vào của doanh nghiệp này với tổng doanh số mua vào của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường liên quan theo tháng, quý, năm. ( Điều 3 Luật Canh Tranh ) * Công thức tính: Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần tuyệt đối = * 100% Tổng doanh thu trên thị trường Riêng đối với ngành xây dựng có thể tính thị phần tuyệt đối theo công thức sau: Giá trị tổng SLXL do doanh nghiệp hoàn thành Thị phần tuyệt đối = *100% Tổng giá trị SLXL hoàn thành trên thị trường 23 - Thị phần tương đối: Là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào. Công thức tính: Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần tương đối = * 100% Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Chỉ tiêu này đơn giản dễ tính, song kết quả tính toán chưa thật chính xác do khó lựa chọn được đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đặc biệt khi doanh nghiệp kinh doanh trên nhiều lĩnh vực • Chỉ tiêu lợi nhuận : Chỉ tiêu này được thể hiện qua một số yếu tố sau như: giá trị tổng sản lượng sản xuất, lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận/ tổng sản lượng sản xuất. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Nếu các chỉ tiêu này càng cao phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao và do đó tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . • Năng suất lao động : Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của nhiều yếu tố như: con người, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp...Do vậy nó là tiêu chí rất quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng suất lao động được đo bằng sản lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng trên một đơn vị số lượng lao động làm ra sản phẩm đó. Công thức tính: Lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng Năng suất lao động = Số lượng lao động làm ra sản phẩm đó 24 Năng suất lao động của doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì năng lực cạnh tranh càng cao bấy nhiêu so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực . 1.3.3.2 Nhóm chỉ tiêu định tính : • Uy tín, thương hiệu : Đây là chỉ tiêu có tính chất rất khái quát, nó bao gồm rất nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, các hoạt động dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, hoạt động Marketing, quan hệ của doanh nghiệp với các tổ chức tài chính, mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp với chính quyền...Đó là tài sản vô hình vô giá mà doanh nghiệp nào cũng coi trọng, nếu mất uy tín thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ không có khả năng cạnh trạnh trên thương trường. Có uy tín doanh nghiệp có thể huy động được rất nhiều nguồn lực như: vốn, nguyên vật liệu, và đặc biệt là sự an tâm, gắn bó của người lao động với doanh nghiệp hay sự ủng hộ của chính quyền địa phương với cty . • Kinh nghiệm của doanh nghiệp : Một công ty có bề dày kinh nghiệm trên thương trường thì cũng được đánh giá rất cao về năng lực cạnh tranh. Kinh nghiệm lâu năm sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, có thể nắm bắt và sử lý nhiều tình huống phức tạp với chi phí và thời gian thấp nhất. Đây cũng chính là một lợi thế của doanh nghiệp trong cuộc chạy đua với các đối thủ khác 1.4. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh doanh nghiệp : 1.4.1 Về sản phẩm : • Chất lượng sản phẩm : Là yếu tố đặt nên hàng đầu của đại bộ phận người tiêu dùng khi chọn lựa sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng một cách tối đa thì sẽ giành được thị phần cao hơn. Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các đặc tính cần có của sản phẩm bao gồm cả tính kỹ thuật, tính mỹ thuật, tính kinh tế, độ tin cậy và độ an toàn. Đây là công cụ cạnh tranh hữu 25 hiệu của mọi doanh nghiệp và vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm là tất yếu khách quan cho bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường , vì ngoài việc đạt được mục tiêu lợi nhuận thì sản phẩm chất lượng cao còn giúp doanh nghiệp đạt được nhiều mục tiêu khác nữa như uy tín , thương hiệu ... • Giá cả : Quy luật giá trị đã chỉ ra rằng : Với cùng một sản phẩm có chất lượng như nhau thì nếu sản phẩm nào có giá thấp hơn sẽ thắng trong cạnh tranh và ngược lại thì sẽ bị thị trường đào thải. Do vậy ngoài việc nâng cao chất lượng thì doanh nghiệp cần tìm mọi biện pháp để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh . • Tiến độ hoàn thành sản phẩm : Bước sang thời đại của công nghệ thông tin do vậy thời gian được quý như vàng, đó là tiêu chí để đánh giá năng lực doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm với chất lượng cao và giá cả hợp lý xong tiến độ hoàn thành lại quá chậm không đảm bảo giao hàng đúng hợp đồng thì uy tín của doanh nghiệp cũng sẽ giảm và quy mô kinh doanh cũng bị hạn chế. Nếu rút ngắn được tiến độ thì sẽ giảm được nhiều chi phí và tăng khả năng cạnh trạnh cho doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải đổi mới, cải tiến công nghệ, phân công lao động hợp lý, tạo dây chuyền lao động khoa học, hiệu quả , xây dựng kế hoạch cung cấp các nhân tố đầu vào một cách lô gich và khoa học ... • Hệ thống kênh phân phối : Doanh nghiệp cần xây dựng và kiến tạo được mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, chuyên nghiệp. Đó không chỉ là cách đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà đó còn là cách quảng bá hình ảnh của công ty. Các kênh 26 phân phối này cần phải liên kết trao đổi thông tin với nhau và đưa thông tin phản hồi chính xác từ phía khách hàng tới công ty và ngược lại. 1.4.2 Về quản trị doanh nghiệp : • Hiện đại hoá hệ thống tổ chức, quản lý của doanh nghiệp : Doanh nghiệp nên thực hiện tổ chức phân cấp, không nên tập trung quyền lực vào một hoặc một ít người. Phải phân công rõ ràng, hợp lý giữa các phòng ban, giữa các bộ phận nhằm phát huy được năng lực của các cá nhân, tránh chồng chéo, rườm rà gây lãng phí nguồn lực. Quán triệt và thực hiện tốt công tác tự quản, tự kiểm tra của cán bộ công nhân viên. Áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, nhằm gắn kết được mọi bộ phận trong doanh nghiệp, có thể phản ứng nhanh với thay đổi của thị trường, tạo năng lực cạnh tranh mạnh hơn đối thủ • Xây dựng văn hoá doanh nghiệp : Văn hóa doanh nghiệp là cách ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau, với người tiêu dùng và với cộng đồng xã hội được hình thành trên nền tảng đạo đức. Chính vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng cho mình đặc trưng văn hoá riêng, lãnh đạo doanh nghiệp phải giáo dục nhân viên về văn hóa doanh nghiệp mình làm cho hình ảnh văn hoá, biểu tượng doanh nghiệp in sâu vào trong tâm trí của mọi thành viên làm cho họ yêu mến doanh nghiệp biến nó thành hành động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, thiết kế, chế tạo sản phẩm mang đặc trưng chất lượng riêng của doanh nghiệp tăng sự đoàn kết giữa các thành viên. Điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một năng lực cạnh tranh mạnh hơn đối thủ. 1.4.3 Phát triển các nguồn lực doanh nghiệp : • Nguồn vốn : Là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nó thể hiện tiềm lực cạnh tranh mạnh hay yếu của doanh nghiệp trên thương 27 trường.Do vậy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp nhằm thu hút và huy động nguồn vốn đầu tư từ các cổ đông và trên thị trường tài chính. Đặc biệt trong thời kỳ hậu WTO thì cơ hội cho các doanh nghiệp tìm kiếm các nhà đầu tư nước ngoài là rất lớn.Doanh nghiệp có thể liên doanh liên kết với doanh nghiệp nước ngoài, tham gia thị trường chứng khoán, phát hành cổ phiếu, trái phiếu... • Nguồn nhân lực : Đây là yếu tố đầu vào cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt. Tuy nhiên, không phải cứ có nguồn nhân lực dồi dào thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó cao, mà nó phải được thể hiện ở chất lượng lao động đó như thế nào. Vì vậy, doanh nghiệp cần nâng cao công tác đào tạo nhân lực nhằm tạo ra được đội ngũ cán bộ nhân viên có nghiệp vụ và trình độ chuyên môn, đội ngũ công nhân, thợ lành nghề, kinh nghiệm. Lãnh đạo doanh nghiệp cần học cách quản lý tốt nguồn nhân lực, sử dụng nó một cách hiệu quả và phải xây dựng được mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và cấp dưới nhằm tạo ra một tập thể vững mạnh và đoàn kết • Trình độ công nghệ : Doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và áp dụng những công nghệ mới vào trong sản xuất nhằm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Là thời đại của khoa học công nghệ nên doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao sẽ chiếm được ưu thế cao hơn. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng máy móc thiết bị từ khâu thu mua nhằm tránh việc nhập khẩu những công nghệ cũ, lạc hậu từ các nước gây lãng phí và ô nhiễm môi trường 1.4.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển : So với hoạt động đào tạo thì hoạt động khoa học - công nghệ (nghiên cứu - triển khai) cũng không kém phần quan trọng đối với doanh nghiệp. Nếu 28 doanh nghiệp còn ở trình độ thấp thì phải nghiên cứu để nhập khẩu máy móc, công nghệ mới, phải xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ sư có đủ trình độ để đánh giá chúng, nếu không rất dễ mua phải công nghệ lạc hậu, giảm năng suất, chất lượng. Còn đối với doanh nghiệp có trình độ cao thì có thể mua một vài công đoạn khó để mổ sẻ nghiên cứu, sau đó cải tiến, chế tạo ra công nghệ thích hợp với điều kiện ở Việt Nam, tạo năng suất cao hơn, giá rẻ hơn. 1.5. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty : • Về sản phẩm và ngành nghề kinh doanh : Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây dựng công trình giao thông .Thời gian qua công ty đã trúng thầu thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm trên địa bàn tỉnh với chất lượng cao , đúng tiến độ như : ĐT887 , xây dựng bến phà Hưng Phong , cải tạo và nâng cấp bến phà Tân Phú , xây dựng bến xe tỉnh …Ngoài ra công ty còn cung cấp trên 10.000 trụ điện các loại cho Viễn Thông Bến tre , cung cấp trên 2.000 md cống để phục vụ thi công các công trình . • Về lao động : Hiện nay ,Cty có khoảng 308 người lao động bao gồm : cán bộ chuyên môn , kỹ sư , công nhân và thợ lành nghề có nhiều kinh nghiệm .Điều này đã giúp Cty có thể hoàn thành các công trình đúng tiến độ , đảm bảo chất lượng và vẽ mỹ quan của công trình , sản phẩm .Qua các năm cơ cấu lao động của Công ty có nhiều chuyển biến tích cực , tạo nhiều công ăn việc làm cho người lao động , đảm bảo thu nhập của người lao đông năm sau luôn cao hơn năm trước . • Về công nghệ và trang thiết bị : Sau khi đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần , công ty đã không ngừng trang bị, cải tiến và hiện đại hoá hệ thống máy móc của mình nhằm phục vụ tốt nhất cho việc thi công các công trình .Với số lượng và 29 nhiều chủng loại máy được sản xuất từ nước ngoài , tuy đã khấu hao tương đối lớn nhưng do có chuyên môn kỹ thuật am hiểu và kinh nghiệm lâu năm nên giúp công ty vận hành máy móc thiết bị dễ dàng và hiệu quả, tăng năng suất lao động, giảm được nhiều chi phí. • Về vốn và nguồn vốn : Vốn điều lệ của Công ty là 16.564.700.000 đồng, được chia thành 1.656.470 cổ phần , mệnh giá là 10.000 đồng/cổ phần , trong đó người lao động trong công ty chiếm tỷ lệ 14.38% , các nhà đầu tư bên ngoài là 85.62% . Nguồn vốn chủ yếu là do các cổ đông góp và đi vay tại các ngân hàng trên địa bàn tỉnh . Hiện nay Cty đã niêm yết trên sàn giao dịch Upcom , với mã chứng khoán là TBT . 30 TÓM TẮT CHƯƠNG I : Một số lý thuyết về cạnh tranh , lợi thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho thấy nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển của mình .Có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp , đó là : + Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm : Người cung ứng các yếu tố đầu vào , khách hàng , các đối thu cạnh tranh hiện tại trong ngành và tiềm ẩn , các chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước , bối cảnh quốc tế và sự tiến bộ khoa học kỷ thuật . + Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm : Các chính sách chiến lược nhận thức người lao động , yếu tố đầu vào , trình độ tổ chức , quản trị doanh nghiệp . Đồng thời để đánh giá nâng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào , người ta áp dụng một số chỉ tiêu như sau : + Nhóm chỉ tiêu định lượng : Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường , chỉ tiêu lợi nhuận , năng suất lao động. + Nhóm chỉ tiêu định tính : uy tín , thương hiệu , kinh nghiệm thi công . Qua xem xét đánh giá các chỉ tiêu và nhân tố ảnh hưởng , Doanh nghiệp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để rút ra được những hạn chế , những mặt đạt được , nguyên nhân của nó như thế nào , từ đó đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực của doanh nghiệp với các đối thủ khác .Điều này sẽ được đánh giá ở chương 2 là phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre . 31 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG BẾN TRE 2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre . 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty : Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre được thành lập và phát triển qua các giai đoạn sau : - Từ năm 1976 – 1981 : Nâng cấp Đội Duy tu cầu dường thuộc Sở giao thông vận tải thành Công ty Cầu Đường Bến Tre - Từ năm 1981 – 1992 : Công ty Cầu đường được cũng cố , phát triển và đổi tên thành Công ty Công trình giao thông Bến tre cho phù hợp với điều kiện thực tế - Từ năm 1992 – 1996 : Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết định số 767/QĐ-UB ngày 6/10/1992 về việc hợp nhất 3 đơn vị là Xí nghiệp phà , Xí nghiệp Quản lý đường bộ và Công ty Công trình giao thông thành Đoạn Quản lý đường bộ Bến Tre .Chức năng của đơn vị mới vừa là đơn vị sản xuất kinh doanh , vừa là đơn vị sự nghiệp có thu . - Từ năm 1996 – 2004: Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết định số 1077/QĐ-UB ngày 23/7/1996 về việc tách khối quản lý phà ra khỏi đơn vị ,đồng thời đổi tên thành Công ty xây dựng và Khai thác công trình giao thông Bến tre .Chức năng của Công ty là quản lý , duy tu , sửa chữa hệ thống cầu đường bộ trên địa bàn tỉnh và xây dựng mới các công trình giao thông , thủy lợi . - Từ năm 2004– 2005 :Thực hiện phương án sắp xếp , đổi mới doanh nghiệp nhà nước theo chỉ đạo của Chính phú , Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết 32 định số 3816/2004/QĐ-UB ngày 04/10/2004 về việc tách khối quản lý , duy tu , sửa chữa hệ thống cầu đường bộ trên địa bàn tỉnh để thành lập Đoạn Quản lý giao thông thủy bộ ( đơn vị sự nghiệp ) trực thuộc Sở giao thông vận tải .Ngày 13/10/2004 Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết định số 3893/2004/QĐ-UB về việc sát nhập Xí nghiệp Cơ khí giao thông ( đơn vị trong ngành giao thông ) vào công ty để tiến hành thực hiện cổ phần hóa . - Từ năm 2005 đến nay : Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết định số 3424/2005/QĐ-UB ngày 06/10/2005 về việc chuyển Công ty Xây dựng và Khai thác công trình giao thông thành Công ty cổ phần Xây dựng công trình giao thông Bến Tre , Công ty cổ phần chính thức hoạt động theo cơ chế mới từ ngày 01/01/2006 . Qua quá trình hoạt động và phát triển,Cty đã được Đảng và nhà nước tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý như Huân chương lao động hạng nhất năm 2002 … Trụ sở chính của Công ty : Số 694C, ĐT.885, ấp Phù Hào , xã Phú Hưng Thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre . Điện thoại : 075. 3822 424 - Fax : 075. 3825 663 Website : www.tbtco.vn 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy công ty : 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty : - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm trên cơ sở nguồn lực của công ty. Chỉ đạo các phòng, ban, đội , xưởng thực hiện kế hoạch mà công ty đã đề ra nhằm đạt được hiệu quả cao nhất . - Bảo toàn và sử dụng vốn có hiệu quả, hoàn thành các nghĩa vụ tài chính với ngân sách Nhà nước. - Tổ chức tốt công tác cán bộ, lao động, tiền lương. - Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ môi trường. 33 - Công khai báo cáo tài chính hàng năm, đánh giá đúng và khách quan về hoạt động của công ty theo đúng quy định của Pháp luật. - Đảm bảo thu nhập và phân phối cổ tức lợi nhuận cho các cổ đông khi kết thúc năm tài chính. 2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy công ty : Hình 2.1 : CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY ( Nguồn do Phòng Tổ chức hành chánh công ty cung cấp ) P.GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.KỸ THUẬT – CHẤT LƯỢNG P.TỔ CHỨC – HÀNH CHÁNH P.VẬT TƯ – THIẾT BỊ P.TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH ĐỘI XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH XƯỞNG CKSC 1 XƯỞNG BTLT XƯỞNG CKSC 2 34 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo sự chỉ đạo tập trung thống nhất trong quản lý điều hành cũng như trong thực hiện các nhiệm vụ sản xuất ở tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty nhằm đạt được hiệu quả năng suất cao, hoàn thành mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh mà công ty đã đề ra. Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến tre có số lao động là 308 người , được sắp xếp thành từng phòng ban , bộ phận sản xuất với chức năng , nhiệm vụ cụ thể ( Phụ lục 1 ) . 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường hoạt động : • Lĩnh vực kinh doanh : Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 1300403675 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bến Tre cấp lần đầu vào ngày 20 tháng 12 năm 2005, sửa đổi bổ sung lần thứ 5 ngày 02 tháng 10 năm 2010. Ngành nghề kinh doanh : + Sản xuất, mua bán trụ điện, cọc bê tông phục vụ công trình giao thông, nông nghiệp, xây dựng, thủy lợi, điện lực và bưu chính viễn thông; + Sản xuất, mua bán các sản phẩm phục vụ công trình giao thông, đô thị, nông nghiệp, xây dựng, thủy lợi; + Đóng mới phương tiện thủy. Sửa chữa phương tiện thủy bộ, thiết kế, thiết kế hoán cải phương tiện thủy vỏ thép không lắp máy dưới 100 tấn. + Thi công xây dựng và sửa chữa các công trình : giao thông (thủy, bộ), công nghiệp, dân dụng, đô thị và thủy lợi; Đầu tư xây dựng nhà ở , chung cư , công sở và công trình kỷ thuật . + Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước. + Khai thác cát , San lắp mặt bằng , Sản xuất , mua bán bê tông tươi + Kinh doanh bất động sản . 35 + Mua bán vật liệu xây dựng , sản xuất , mua bán các loại cống ,cọc bê tông ly tâm … * Thị trường hoạt động : Công ty chủ yếu thi công các công trình giao thông trên địa bàn tỉnh và cung cấp một số thành phẩm ( phụ kiện cầu , trụ điện ... ) cho một số đơn vị ở Tiền giang ,Trà Vinh , Vĩnh Long , Kiên giang … 2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 – 2010 : Bảng 2.1 : Báo cáo kết quả kinh doanh của Cty từ năm 2008 - 2010 Đ.V.T : Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 95.696 150.863 161.165 2 Giá vốn hàng bán 88.636 143.159 145.522 3 LN gộp về bán hàng và dịch vụ 7.060 7.704 15.643 4 Doanh thu hoạt động tài chính 102 297 1.880 5 Chi phí tài chính 3.513 1.008 4.479 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.944 4.728 6.259 7 Lợi nhuận thuần từ HĐKD -294 2.265 6.786 8 Thu nhập khác 728 1.184 662 9 Chi phí khác 264 1.226 1.011 10 Lợi nhuận khác 464 -42 -349 11 Tổng LN kế toán trước thuế 170 2.223 6.437 12 Chi phí thuế TNDN hiện hành - - 509 13 Lợi nhuận sau thuế 170 2.223 5.928 14 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 103 đ/cp 1.342đ/cp 3.579 đ/cp ( Nguồn : Báo cáo tài chính đã được kiểm toán từ năm 2008 – 2010 do Phòng Tài chánh kế hoạch Cty cung cấp ) 36 Qua số liệu tại bàng 2.1, ta thấy : Doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng .Đặc biệt năm 2010 thực sự có bước đột phá rất lớn như : doanh thu đạt 161.165 triệu đồng tăng 6,83% so với năm 2009 và tăng 68,41% so với năm 2008 ; lợi nhuận sau thuế đạt 5.928 triệu đồng , tăng 166,66% so với năm 2009 và tăng 3.387% so với năm 2008 .Mặt khác tỷ trọng giá vốn hàng bán của đơn vị so với doanh thu ngày càng có xu hướng giảm , điều này chứng tỏ công ty ngày càng quản lý tốt các yếu tố đầu vào , cụ thể năm 2008 chiếm tỷ lệ 92,62% , năm 2009 chiếm tỷ lệ 94,89% và năm 2010 chiếm tỷ lệ 90,29% . Năm 2008 lãi 170 triệu đồng chiếm tỷ lệ rất thấp so với doanh thu đạt được, nguyên nhân chủ yếu là do một số công trình từ Công ty củ bàn giao sang bị ảnh hưởng bởi công tác giải phóng mặt bằng chậm nên thi công kéo dài, giá cả vật tư biến động quá lớn so với giá dự thầu nhưng không được nhà nước cho điều chỉnh giá , vật tư vượt quá định mức cho phép.Sang năm 2009-2010 , Công ty đã giải quyết dứt điểm các tồn tại hậu cổ phần hoá và bắt đầu có lợi nhuận với tỷ lệ tương đối cao ( đạt 13,42% và 35,87% so với vốn điều lệ ) . Điều này chứng tỏ trong kế hoạch mở rộng quy mô, công ty đã cố gắng tiết kiệm chi phí và kết quả cũng đã phản ánh là công ty vẫn đảm bảo lợi nhuận trước và sau thuế đều tăng, tức là công tác mở rộng quy mô sản xuất của công ty đã có hiệu quả , điều đó khẳng định chiến lược kinh doanh của công ty là đúng đắn. Hơn thế nữa, kết qủa đó còn khẳng định sự cố gắng, nhiệt tình tận tụy của tập thể cán bộ công nhân viên trong sản xuất, lao động để đưa công ty vượt qua khó khăn trong giai đoạn đầu sau khi cổ phần hoá. 37 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre. 2.2.1 Tác động của các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty : 2.2.1.1.Về người cung ứng : Nguồn NVL đầu vào của Cty chủ yếu là cát , đá , ciment , sắt thép , nhựa đường …là những sản phẩm đơn vị không thể sản xuất được nên Cty phải mua ngoài và chịu ảnh hưởng rất lớn về tiến độ cung cấp , chất lượng sản phẩm , điều kiện thanh toán với bên bán hàng .Ngoài ra nguồn cung cấp cát đá các loại cũng đang khan hiếm do một số tỉnh như Đồng Nai , Bà Rịa – Vũng Tàu hạn chế cấp phép khai thác .Điều này ảnh hưởng rất lượng đến tiến độ cung cấp vật tư để thi công hoàn thành công trình . Khách hàng : Chủ yếu là các Ban quản lý dự án , đại diện cho nhà nước quản lý thực hiện dự án nên phải thực hiện theo đúng quy trình quy phạm của nhà nước quy định về quản lý đầu tư xây dựng cơ bản .Vì vậy , Cty phải đấu thầu trong kiện cạnh tranh gay gắt về giá , về tiến độ thi công , về máy móc thiết bị , về kinh nghiệm thi công công trình tương tự và năng lực tài chính. 2.2.1.2.Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành : Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Cty chủ yếu là Cty CP xây dựng công trình giao thông 674 , Cty CP xây dựng công trình giao thông 675 , Cty thi công cơ giới 1 . - Cty CP xây dựng công trình giao thông 674 : + Điểm mạnh : Có kinh nghiệm thi công các công trình giao thông , có uy tín , máy móc thiết bị nhiều và đa dạng , thị phần hoạt động rộng . + Điểm yếu : Nguồn nhân lực hạn chế do khi trúng thầu thi công thì Cty chỉ bố trí cán bộ khung để quản lý , còn công nhân thuê hợp đồng công 38 nhật nên ảnh hưởng chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công , chưa am hiểu nhiều thị trường và khách hàng . - Cty CP xây dựng công trình giao thông 675 : + Điểm mạnh : Chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo , máy móc thiết bị đáp ứng đủ các yêu cầu thi công , khả năng tài chính đáp ứng được tiến độ thi công , có uy tín và thương hiệu trên thị trường , thị phần hoạt động rộng , am hiểu thị trường và khách hàng . + Điểm yếu : Khả năng cạnh tranh về giá thầu , vị trí địa lý và nguồn nhân lực . - Cty Thi công cơ giới 1 : + Điểm mạnh : Chủ lực thi công các công trình cầu , chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo , máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng đủ các yêu cầu thi công , khả năng tài chính mạnh đáp ứng được tiến độ thi công , có uy tín và thương hiệu trên thị trường , thị phần hoạt động rộng , am hiểu thị trường và khách hàng . + Điểm yếu : Vị trí địa lý và nguồn nhân lực . 2.2.1.3.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Chủ yếu là những doanh nghiệp thuộc các tổng Cty nhà nước có quy mô và năng lực tài chính rất lớn muốn mở rộng thị trường , tham gia dự thầu các công trình có giá trị lớn và công nghệ thi công phức tạp trong khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành không đủ năng lực để tham gia .Vì vậy, các công ty trong ngành có thể sẽ không chống cự quyết liệt đối với sự xâm nhập của đối thủ mới vì tốc độ tăng trưởng của ngành cao nên có thể tiếp nhận thêm đối thủ mới mà không làm sụt giảm doanh thu và lợi nhuận của các công ty hiện tại. 2.2.1.4.Các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước : 39 - Môi trường chính trị: Ổn định , minh bạch rõ ràng đã tạo điều kiện thuận lợi cho các Cty yên tâm kinh doanh sản xuất . - Môi trường pháp lý: Một số quy trình , thụ tục hành chánh về xây dựng cơ bản còn quá rườm rà , gây lãng phí như trình tự , thủ tục phê duyệt dự án quá lâu nên khi triển khai thực hiện so với thời điểm lập dự án không còn phù hợp với thực tế , dẫn đến hiệu quả dự án không cao . - Môi trường kinh tế : Khi Chủ đầu tư chậm GPMB dẫn đến công trình bị kéo dài tiến độ , bố trí vốn trả nợ không tương ứng giá trị Cty thực hiện , một số mặt hàng do nhà nước quản lý như nhiên liệu …để biến động lớn dẫn đến các loại vật tư khác tăng giá theo nhưng không cho đơn vị thi công điều chỉnh giá, chính sách điều hành kinh tế vĩ mô , lạm phát , chính sách tiền tệ không theo kịp thị trường đã tác động rất lớn đến kết quả , hiệu quả SXKD và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . - Môi trường khí hậu tự nhiên : như mưa , bão …sẽ các tác động rất lớn đến tiến độ và chất lượng công trình . 2.2.1.5.Bối cảnh quốc tế và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật : - Tình hình kinh tế thế giới suy thoái đã tác động rất lớn đến sự phát triển kinh tế Việt Nam ,đã làm gia tăng lạm phát , giảm GDP …nên ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí đầu vào của Cty . - Sự tiến bộ của khoa học kỷ thuật đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận công nghệ mới , tiên tiến phục vụ thi công các công trình được thuận lợi .Tuy nhiên chi phí chuyển giao công nghệ còn quá cao so với năng lực tài chính hiện có của đơn vị . 40 2.2.2 Tác động của các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty : 2.2.2.1 Về nguồn nhân lực : Đến ngày 31/12/2010 công ty đã có 308 lao động với cơ cấu thể hiện trong bảng 2.2 như sau : Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1 Lao động trực tiếp Người 241 244 255 2 Lao động gián tiếp Người 54 53 53 3 Tổng số lao động Người 295 297 308 4 TNBQ người/tháng Đồng 1.650.000 2.118.500 2.733.000 ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chánh Cty ) Qua số liệu tại bảng 2.2, ta thấy : Số lượng lao động công ty ngày càng tăng và tăng chủ yếu là lao động trực tiếp. Đồng thời , công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhiên viên cụ thể qua thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng từ 1,65 triệu đồng/người/tháng vào năm 2008 lên 2,733 triệu đồng/người/tháng vào năm 2010.Tuy so với các công ty khác chưa phải là cao , song với một công ty mới chuyển đổi hình thức sở hữu sang Cty cổ phần , điều kiện kinh doanh khắc nghiệt do phải cạnh tranh với nhiều công ty khác thì thu thập như vậy là một thành tích rất lớn . • Xét về mặt chất lượng lao động : ( Số liệu đến 31/12/2010 ) Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo cấp bậc STT Cán bộ công nhân viên Số lượng 1 Cán bộ quản lý 23 2 Cán bộ kỹ thuật và văn phòng 30 3 Công nhân kỹ thuật 204 4 Lao động phổ thông 51 Tổng cộng 308 ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chánh Cty ) 41 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ STT Cán bộ công nhân viên Số lượng Tỷ lệ % theo cấp bậc 1 Cán bộ quản lý và kỹ thuật 53 17,22 Trên đại học 0 0 Đại học và Cao đẳng 39 12,67 Trung cấp, sơ cấp 14 4,55 2 Công nhân kỹ thuật 204 66,23 Bậc 4/7 110 35,71 Bậc dưới 4 94 30,52 3 Lao động phổ thông 51 16,55 Tổng cộng 308 100 ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chánh Cty ) Qua số liệu tại bảng 2.3 và 2.4 , ta thấy: Trình độ cán bộ quản lý và kỷ thuật của công ty đa số đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng, được đào tạo đúng chuyên ngành ,có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu dài tại công ty , đây là lợi thế của Cty trong việc quản lý , điều hành thi công các công trình. Tuy nhiên, bộ máy quản lý và kỷ thuật của công ty còn chiếm tỷ lệ khá cao là 17,21%. Điều này sẽ làm tăng chi phí quản lý, làm tăng giá thành nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực canh tranh của công ty so với các đối thủ khác. Ngoài ra ,công ty còn có lực lượng công nhân kỹ thuật lớn cả về số lượng và chất lượng chiếm tỷ lệ rất cao là 66,23 % . Đây chính là điểm mạnh của công ty trong cạnh tranh với các công ty khác . 2.2.2.2 Về nguồn lực tài chính : Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty .Do các công trình của công ty thi công thường có quy mô lớn , giá trị cao và thời gian thi công dài cho nên lượng vốn nằm trong công trình rất lớn và chậm được thu hồi. Mặt khác , do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho quá trình sản xuất của công ty được liên tục nên công ty phải đảm nhiệm thi công nhiều công trình cùng một lúc và không ngừng tìm cơ hội tham gia dự thầu các công trình khác.Thêm vào đó không 42 phải công trình nào đã được hoàn thành bàn giao cũng đều được chủ đầu tư thanh toán đầy đủ ngay mà phụ thuộc vào nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp hay các chủ đầu tư tự huy động . Tất cả các lý do trên đòi hỏi công ty phải có một nguồn lực tài chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo thi công các công trình đúng tiến độ , từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của Cty. Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể như sau ( Đơn vị : Triệu đồng ) Bảng 2.5 : Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2008 - 2010 STT Tài sản 2008 2009 2010 A.TÀI SẢN 99.491 122.013 160.818 I Tài sản ngắn hạn : 91.606 108.904 138.466 1 Tiền mặt & các khoản ĐTTCNH 4.601 33.180 16.661 2 Các khoản phải thu 10.254 29.225 64.690 3 Hàng tồn kho 76.005 44.826 52.932 4 Tài sản ngắn hạn khác 746 1.673 4.184 II Tài sản dài hạn : 7.885 13.109 22.352 1 Tài sản cố định : 7.869 13.104 18.336 a TSCĐ hữu hình : 7.721 12.528 15.816 b TSCĐ thuê tài chính : 129 c Chi phí XDCB dỡ dang 19 576 2.521 2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 4 5 4.005 3 Tài sản dài hạn khác 12 11 B.NGUỒN VỐN 99.491 122.013 160.818 I Nợ phải trả 87.487 107.979 142.624 1 Nợ ngắn hạn 86.248 107.797 142.166 Trong đó : Vay ngắn hạn 12.102 5.144 63.709 2 Nợ dài hạn 1.239 0 458 II Nguồn vốn chủ sở hữu 12.004 14.034 17.751 1 Nguồn vốn – quỹ 12.074 14.297 18.194 2 Nguồn kinh phí , quỹ khác -70 -263 -443 ( Nguồn : Báo cáo tài chính của Cty do Phòng tài chính kế hoạch cung cấp ) 43 Qua số liệu ở bảng 2.5, ta thấy : Quy mô tài chính của công ty có xu hướng ngày càng tăng và tăng với tỷ lệ rất lớn , cụ thể năm 2010 có sự tăng trưởng rất lớn so với năm 2009 với giá trị tuyệt đối tăng là 38.805 triệu đồng ( tăng 31,8% ) , còn so với năm 2008 tăng 61.327 triệu đồng ( tăng 61,64%) .Nhìn chung , quy mô tài chính của Cty từ 2008 - 2010 tăng chủ yếu là từ khoản đầu tư tài chính ngắn hạn từ 7.500 triệu đồng vào năm 2009 tăng lên 14.043 triệu đồng vào năm 2010 ( tăng 87,24%) , các khoản phải thu còn tồn đọng khá lớn chưa thu được từ 10.254 triệu đồng vào năm 2008 tăng lên 64.690 triệu đồng vào năm 2010 ( tăng 530,87% ) , điều này sẽ ảnh hưởng lớn khả năng thanh toán của Cty ; hàng tồn kho năm 2010 giảm 23.073 triệu đồng ( giảm 30,36%) so với năm 2008 và tăng 8.106 triệu đồng ( tăng 18% ) so với năm 2009, điều này chứng tỏ trong năm 2010 Cty đã triển khai thi công một số công trình mới nhưng chưa nghiệm thu thanh toán và Cty từng bước có nhiều biện pháp quản lý để làm tăng nhanh vòng quay vốn và hiệu quả sử dụng vốn ; tài sản cố định năm 2010 tăng so với năm 2009 là 5.232 triệu đồng ( tăng 39,93%), so với năm 2008 tăng 10.467 triệu đồng ( tăng 133%) , việc Cty đầu tư thêm máy móc thiết bị sẽ tạo điều kiện thi công công trình đạt tiến độ và chất lượng cao hơn ; các khoản đầu tư tài chính năm 2010 tăng 4.000 triệu đồng so với năm 2009, đây là khoản vốn Cty đã góp để thành lập Cty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng , nhằm giúp Cty chủ động nguồn cung cấp vật liệu đầu vào đảm bảo chất lượng , giá thành thấp . Về nguồn vốn : Nợ phải trả năm 2010 tăng 34.645 triệu đồng ( tăng 32,08% ) so với năm 2009 và tăng 55.137 triệu đồng ( tăng 63,02% ) so với năm 2008 .Nợ phải trả tăng chủ yếu là các khoản nợ Cty đã chiếm dụng của các đối tác nhưng chưa đến hạn thanh toán và Cty vay ngân hàng để bổ sung vốn lưu động để đẩy nhanh tiến độ thi công các công trình ; nguồn vốn chủ sở hữu năm 2010 tăng 3.717 triệu đồng ( tăng 26,49% ) so với năm 2009 và tăng 44 5.747 triệu đồng ( tăng 47,88% ) so với năm 2008 , nguồn vốn tăng chủ yếu là do lợi nhuận chưa phân phối đem lại .Điều này chứng tỏ hoạt động của Cty từng bước đi vào ổn định và có hiệu quả năm sau luôn cao hơn năm trước . • Khả năng tài chính tự có, khả năng thanh toán nhanh : Thông qua bảng tính các chỉ tiêu tài chính chủ yếu , chúng ta sẽ hiểu hơn về khả năng này của công ty : Bảng 2.6 : Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2008 – 2010 . ( Nguồn : Báo cáo tài chính của Cty do Phòng tài chính kế hoạch cung cấp ) Qua số liệu ở bảng 2.6, ta thấy : Cơ cấu vốn cho tài sản cố định ngày càng có xu hướng gia tăng , cụ thể năm 2008 chiếm tỷ lệ 7,93% so với tổng tài sản , năm 2009 chiếm tỷ lệ 10,74% so với tổng tài sản và năm 2010 chiếm tỷ lệ 13,9% so với tổng tài sản, trong khi đó cơ cấu vốn cho tài sản lưu động ngày càng có xu hướng giảm , cụ thể năm 2007 chiếm 92,07% tổng tài sản , năm 2008 giảm còn 89,26% và năm 2010 giảm còn 86,1% so với tổng tài sản. Điều này hoàn toàn hợp lý cho mọi công ty chuyên ngành xây dựng nếu muốn STT Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 1 Cơ cấu vốn: Tài sản cố định/ tổng tài sản % 7,93 10,74 13,9 Tài sản lưu động/ tổng tài sản % 92,07 89,26 86,1 2 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /nguồn vốn chủ sở hữu . % 1,42 15,55 32,58 3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /doanh thu thuần . % 0,18 1,47 3,67 4 Khả năng thanh toán hiện thời Lần 1,06 1,01 0,97 5 Khả năng thanh toán nhanh “ 0,17 0,58 0,57 6 Vòng quay vốn lưu động Vòng 0,95 1,5 1,3 7 Tỷ số nợ % 87,93 88,50 88,94 8 Tỷ số tự tài trợ % 12,07 11,5 11,35 9 Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ Lần 1,52 1,08 0,79 45 phát triển , cạnh tranh được trên thị trường thì phải từng bước thay đổi máy móc thiết bị củ bằng những máy móc thiết bị hiện đại , có tính năng kỷ thuật cao để phù hợp yêu cầu kỷ thuật ngày càng cao trong việc thi công các công trình. Mặt khác , tỉ suất lợi nhuận ngày càng tăng qua các năm , điều này chứng tỏ việc đầu tư kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả và hiệu ứng kéo theo là chu kỳ vòng quay vốn lưu động của công ty ngày càng được rút ngắn lại từ 0,95 lần vào năm 2008, lên 1,5 lần năm 2009 và 1,3 lần vào năm 2010 nhưng so với một số Công ty khác như Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 674 ( tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu năm 2010 đạt 5,86% , vòng quay vốn lưu động đạt 1,53 lần ) , Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 675 ( tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu năm 2010 đạt 5,2% , vòng quay vốn lưu động đạt 1,47 lần )… thì tỷ suất lợi nhuận và vòng quay vốn của đơn vị còn quá thấp .Tuy nhiên vì ngành xây dựng có tính chất đặc thù là thời gian thi công dài làm cho khối lượng sản phẩm dở dang và hàng hoá tồn kho lớn, điều này đồng nghĩa với việc ứ đọng vốn lưu động nên đây cũng đều bài toán khó cho các công ty . Mặc dù một số chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2008 – 2010 về cơ cấu vốn , tỷ suất lợi nhuận ngày càng có xu hướng tăng thì còn một số chỉ tiêu tài chính như tỷ số tự tài trợ còn thấp , tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định có xu hướng giảm , và khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2010 chỉ đạt 0,57 lần , so với một số đối thủ trên địa bàn thì còn rất thấp như Cty cổ phần Vật liệu xây dựng Bến tre đạt 1,58 lần, Công ty cổ phần Phát triển nhà Bến Tre đạt 1,13 lần , Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông đạt 1,3 lần , Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 675 đạt 0,98 lần … đây chính là tín hiệu không tốt cho bức tranh tài chính của công ty trong việc thanh toán nợ .Chứng tỏ công ty còn phụ thuộc nhiều vào các tổ chức tín dụng bên ngoài. Điều này ảnh hưởng lớn đến tính chủ động và khả năng huy động vốn của 46 công ty, đồng thời công ty cũng gặp rủi ro nhiều hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. • Khả năng huy động vốn của công ty : Qua bảng chỉ tiêu ta thấy khả năng thanh toán còn thấp, tỷ số nợ của công ty còn khá cao do ảnh hưởng công tác thu hồi vốn công ty còn hạn chế (tính đến 31/12/2010 công ty còn phải thu đến 64.690 triệu đồng). Chính điều này ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng vay vốn của công ty. Hiện nay công ty chủ yếu vay vốn chủ yếu qua các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh , mặc dù Cty đã niêm yết trên sàn Upcom vào năm 2009 ( Mã chứng khoán TBT ) nhưng tính thanh khoản cổ phiếu của Cty rất thấp , thậm chí không có giao dịch nên việc huy động vốn qua kênh này gặp nhiều khó khăn . • Hiệu quả sử dụng vốn của công ty : Hình 2.2 : Doanh thu – Lợi nhuận từ năm 2008 – 2010 Bảng Doanh thu – Lợi nhuận năm 2008 - 2010 95,696 150,863 161,165 170 2,223 5,928 2008 2009 2010 Doanh thu Lợi nhuận 47 Qua hình 2.2 , ta thấy : Doanh thu của công ty tăng rất nhanh qua các năm , cụ thể như : năm 2010 tăng 10.302 triệu đồng ( tăng 6,83 % ) so năm 2009 và tăng 65.469 triệu đồng ( tăng 68,41%) so với năm 2007. Lợi nhuận năm 2010 tăng 3.705 triệu đồng ( tăng 166,66%) so với năm 2009 và tăng 5.758 triệu đồng ( tăng 3387% ) so với năm 2008 .Điều này chứng tỏ Cty đã sử dụng vốn có hiệu quả cao . 2.2.2.3 Về máy móc , trang thiết bị : • Năng lực máy móc hiện có của công ty : Đối với công ty xây dựng thì máy móc thiết bị là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng , là một trong những điều kiện tiên quyết để chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu. Nếu công ty nào sở hữu máy móc càng tân tiến, hiện đại thì khả năng thắng thầu càng lớn và chất lượng công trình càng nâng cao.Được thể hiện rõ nét ở bảng số liệu sau: Bảng 2.7 : Danh mục các Máy móc thiết bị chính của công ty (Tính đến ngày 31/12/2010) STT Tên thiết bị chính Số lượng Nguồn gốc Công suất trung bình 1 Xe bang 4 Nga – Nhật 10T 2 Xe lu 14 Nhật , Mỹ .. 8T – 14T 3 Xe ủi 3 Nhật – Mỹ 5T 4 Xe cuốc 2 Nhật 0.5 m3/gàu 5 Trạm bê tông nhựa nóng 1 Việt Nam 25T/h 6 Xe Ô tô tải Bel 11 Trung Quốc - Nga 8 T – 13T 7 Sà lan 3 Việt Nam 400T Cần cẩu bánh xích 3 Nhật 35T Tàu kéo 3 Việt Nam 135cv 8 Xe xúc 1 Nhật 1.7m3/gàu 9 Xe cẩu 2 Hàn Quốc , Nhật 8T – 10T 10 Máy móc thiết bị khác 4 8T ( Nguồn do Phòng vật tư Thiết bị Cty cung cấp năm 2010 ) 48 Do đặc trưng của ngành xây dựng chủ yếu thi công dựa trên công suất của máy móc thiết bị, nên công ty nào có hệ thống thiết bị tiên tiến thì sẽ chiếm được ưu thế cạnh tranh. Qua bảng 2.7 , ta thấy : năng lực máy móc thiết bị của công ty khá lớn về cả số lượng và chủng loại. Hiện tại công ty có trên 51 đầu máy và nhiều loại máy móc thiết bị nhỏ khác ,công suất trung bình của mỗi thiết bị cũng tương đối cao nên đảm bảo thi công hoàn thành được công trình theo đúng tiến độ, tạo điều kiện cho công ty có thể tham gia nhiều công trình cùng một lúc, không bị bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.Qua 5 năm đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, công ty đã trang bị thêm rất nhiều máy móc thiết bị , thực hiện cải tiến và hiện đại hoá hệ thống máy móc của mình nhằm phục vụ tốt nhất cho việc thi công các công trình. Đây chính là một ưu thế lớn cho công ty trong cuộc chạy đua với những đối thủ khác. Cơ cấu xuất xứ Máy móc Thiết bị Nga 9.80% Úc 1.96% Nhật 35.29% Mỹ 5.88% Trung Quốc 23.53% Hàn Quốc 1.96% Việt Nam 13.73% Khác 7.85% Hình 2.3 : Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của Cty (Nguồn do Phòng vật tư thiết bị Cty cung cấp năm 2010) Tuy nhiên, qua hình 2.3 về Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị công ty , ta thấy: Đa phần máy móc trang bị của công ty đều nhập từ nước 49 ngoài , đến nay đã trích khấu hao nhiều nên giá trị còn lại của tài sản ít . Có những máy móc đã hết giá trị sử dụng như : xe lu chenggong của Trung Quốc, một số xe lu của Nhật , máy hàn của Liên Xô … Nhìn chung , các loại máy móc thiết bị này được nhập vào những năm trước năm 2000 nên cũ và lạc hậu .Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công ty trong việc hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng công trình, làm tăng chi phí bảo quản, sửa chữa, làm tăng giá thành, giảm năng lực cạnh tranh cho công ty. • Công tác quản lý máy móc thiết bị : Công ty dựa vào nhiệm vụ sản xuất của các bộ phận trực tiếp sản xuất để giao quản lý , sử dụng máy móc thiết bị, khấu hao sửa chữa máy móc thiết bị theo quy chế khoán nội bộ của đơn vị. Bên cạnh việc phân giao máy móc thi công ,công ty còn quan tâm đến việc trang bị cho các phòng nghiệp vụ các trang thiết bị để phục vụ công tác được thuận lợi như: máy vi tính, máy in laze, máy fax , máy điện thoại , máy photocoppy… Ngoài ra ,Công ty còn sử dụng các phần mềm chuyên dụng như: phần mềm kế toán, phần mềm thiết kế đồ hoạ Autocard... nhằm tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động cho cán bộ công nhân viên. Việc quản lý như trên tuy làm cho các đơn vị chủ động trong việc sử dụng máy móc thiết bị , song khả năng huy động cho sử dụng thi công cùng một lúc sẽ gặp khó khăn. 2.2.2.4 Về nguyên vật liệu : • Nguồn cung ứng nguyên vật liệu : Là một công ty xây dựng nên có rất nhiều nguyên , nhiên vật liệu cần thiết để phục vụ cho việc thi công các công trình như : cát , đá , ciment , nhựa đường , sắt thép ….Nó là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng chiếm 70% tổng giá thành công trình và quyết định đến chất lượng, vẽ mỹ quan của công trình cũng như ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Nhận thức 50 được tầm quan trọng đó mà công ty đã rất chú trọng từ khâu thu mua đến bảo quản nguyên vật liệu nhằm đảm bảo tiến độ thi công và tiết kiệm tối đa chi phí nguyên vật liệu. Hiện tại nguồn cung ứng nguyên vật liệu chính từ các nhà cung ứng truyền thống , đã gắn bó lâu đời với công ty như : Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bến Tre (xi măng, sắt , thép...), công ty TNHH thép Việt Kim , công ty Xăng dầu Bến Tre , công ty TNHH Minh Thanh , DNTN Nhật Quang ...Là một Cty làm ăn có uy tín trên thương trường nên ngoài việc được các nhà cung cấp vật liệu kịp thời , chất lượng đảm bảo thì công ty còn được hưởng những điều kiện thanh toán ưu đãi như: giảm giá, bán chịu chậm thanh toán. Điều này đã tạo lợi thế cho công ty trong việc giảm bớt nhu cầu vốn lưu động, giảm chi phí vốn nên tăng khả năng cạnh tranh so với nhiều đối thủ . • Công tác quản lý dự trữ nguyên vật liệu : Do các công trình xây dựng thường kéo dài nên việc quản lý, dự trữ và bảo quản nguyên vật liệu được đặt lên hàng đầu trong việc đảm bảo chất lượng công trình. Nếu công tác này thực hiện không tốt thì không những làm tăng chi phí vô ích mà còn làm uy tín hình ảnh của công ty. Nhận thức được điều này nên công ty đã xây dựng và giao trách nhiệm cho các bộ phận trực tiếp sản xuất quản lý và bảo quản . Đối với những nguyên vật liệu có nguồn gốc tự nhiên như: cát, đá, sỏi...thì công ty sẽ tận dụng nguồn vật tư tại địa phương thi công hoặc mua với số lượng cần thiết theo tiến độ thi công cho mỗi công trình. Điều này đã giảm được chi phí quản lý, dự trữ và giảm hao hụt. Còn đối với các nguyên vật liệu cần bảo quản như: xi măng, sắt, thép...công ty đã xây dựng được hệ thống nhà kho để bảo quản và phân giao nhiệm vụ quản lý cụ thể cho các bộ phận .Có hình thức thưởng , phạt rõ ràng cho các bộ phận trực tiếp sản xuất nhằm giảm 51 thiểu tối đa tỷ lệ hao hụt và giảm chất lượng nguyên liệu đầu vào, gây ảnh hưởng xấu tới uy tín và làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. 2.2.2.5 Về kinh nghiệm thi công xây lắp và bảo đảm chất lượng công trình của công ty : Công ty là đơn vị chủ lực trên địa bàn tỉnh nên đã tham gia thi công nhiều công trình trọng điểm, vì thế công ty cũng đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong hoạt động xây lắp. Đây chính là một lợi thế của công ty so với các doanh nghiệp xây dựng khác.Các ngành chính mà công ty có bề dày kinh nghiệm được thể hiện qua bảng sau : Bảng 2.8 : Kinh nghiệm thi công xây lắp công trình STT Ngành nghề Số năm kinh nghiệm 1 Xây dựng công trình giao thông 33 2 Sửa chữa , đóng mới phương tiện thuỷ 28 3 Sản xuất phụ kiện cầu Effiel , Bailley 25 4 Sản xuất cống , trụ điện các loại 4 5 Sản xuất gạch 4 ( Nguồn do Phòng tài chính kế hoạch Cty cung cấp ) Qua số liệu bảng 2.8 ,ta thấy : Đối với các ngành xây dựng các công trình giao thông, sữa chữa đóng mới phương tiện thuỷ, sản xuất phụ kiện cầu là những ngành chính mà cũng là điểm mạnh của công ty, còn những ngành như sản xuất cống , trụ điện , gạch và một số hoạt động khác công ty vẫn còn yếu hơn so với nhiều đối thủ trong ngành. Về chất lượng công trình luôn được công ty đặt lên mối quan tâm hàng đầu. Sản phẩm của ngành xây dựng là một phần của cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ sản xuất, xã hội nên tính an toàn, độ bền vững, tính kỹ thuật, mỹ thuật là các tiêu chí quan trọng nhất. Do vậy công ty đã có hệ thống quản lý 52 kiểm tra, kiểm soát chất lượng công trình rất chặt chẽ từ khâu đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Chính vì vậy mà chất lượng công trình của công ty luôn được các nhà thầu tín nhiệm. 2.2.2.6 Về hoạt động Marketing : Đây là lĩnh vực khá mới mẻ đối với công ty, chính vì vậy mà hoạt động này chưa được quan tâm đúng mức, chưa thiết lập được mối quan hệ giữa phòng tài chính kế hoạch và các nhân viên làm công tác thị trường, nên công tác Marketing chưa gắn với chiến lược cạnh tranh của công ty. Cụ thể như sau : • Về hoạt động quảng cáo chưa được công ty chú trọng. Mặc dù Cty có uy tín trên thị trường nhưng Công ty chỉ được biết đến thông qua mối quan hệ xã hội. Nguyên nhân là do tiềm lực tài chính của công ty có hạn , do vậy chí phí cho bộ phận này còn hạn chế. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty đang có chiến lược quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình thông qua các kênh báo chí chuyên ngành. • Về hệ thống thu thập thông tin của công ty còn quá sơ sài và mang tính bị động, chưa thực sự tạo được mạng lưới thông tin sâu rộng nhằm tìm kiếm được cơ hội của thị trường. Công ty mới chỉ tìm kiếm thông tin về tình hình đầu tư, các quy định, tiêu chuẩn, định mức của nhà nước mà chưa phát triển các kênh thông tin về thị trường các yếu tố đầu vào, thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Điều này là do công ty vẫn còn nặng tư tưởng một công ty Nhà nước, nhưng sau thời kỳ hội nhập WTO thì công ty cần thiết lập lại kênh thông tin này nếu không năng lực cạnh tranh của công ty sẽ bị đối thủ trong ngành vượt qua. • Về trình độ cán bộ Marketing thì còn yếu kém về nghiệp vụ, chưa năng động, sáng tạo, chưa nắm bắt được thị trường một cách nhanh nhạy. 53 Hiện nay công ty mới chỉ có 2 nhân viên được đào tạo chính quy với trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ tương đối khá, song đó là một con số quá nhỏ trong thời kỳ mở cửa mà đối tác chủ yếu là người nước ngoài. Chính vì vậy đây đang là mối quan tâm của công ty nếu muốn mở rộng thị trường . Nếu tìm được cán bộ thị trường giỏi thì không những đem lại cơ hội đầu tư, đấu thầu về cho công ty mà điều quan trọng là họ còn biết cách đưa hình ảnh của công ty đến với thị trường một cách hiệu quả. 2.2.2.7 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty :
Chỉ tiêu định lượng : - Chỉ tiêu thị phần của công ty trên thị trường thi công xây dựng công trình giao thông : Theo cách tính cho ngành xây dựng ở Chương I, ta có chỉ tiêu thị phần tuyệt đối của công ty như sau : 95,696 Thị phần tuyệt đối của công ty năm 2008 = x 100 = 29,25 % 327,170 150,863 Thị phần tuyệt đối của công ty năm 2009 = x 100 = 36,9 % 408,861 161,165 Thị phần tuyệt đối của công ty năm 2010 = x 100 = 23,2 % 694,698 54 Bảng 2.9 : Chỉ tiêu thị phần tuyệt đối của công ty và một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty . Thị phần tuyệt đối ( %) STT Tên công ty 2008 2009 2010 1 Công ty cổ phần Xây dựng công trình giao thông Bến Tre 29,25 36,9 23,2 2 Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 674 22,85 25,64 21,95 3 Công ty Thi công cơ giới 1 - - 24,25 4 Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 675 26,32 29,92 23,45 ( Nguồn do Phòng Tài chính kế hoạch Cty cung cấp ) Qua số liệu bảng 2.9, ta thấy : Thị phần của công ty trên thị trường xây dựng các công trình giao thông trên địa bàn tỉnh tương đối cao , điều đó chứng tỏ được năng lực cạnh trạnh của công ty so với nhiều đối thủ khác trong việc thi công các công trình có quy mô nhỏ và vừa ( < 100 tỷ đồng ) .Tuy nhiên khả năng cạnh tranh của Cty có xu hướng giảm dần trong năm 2010 so với các đối thủ khác là do các Chủ đầu tư triển khai nhiều công trình có quy mô lớn , công nghệ hiện đại nên Cty không đủ điều kiện năng lực để tham dự thầu . - Chỉ tiêu lợi nhuận công ty đạt được qua các năm : ( Hình 2.4 ) 55 75,213 16,215 4,267 5,499 2,057 -496 125,366 19,599 5,896 2,591 4,511 601 134,193 14,445 12,527 12,275 1,383 1,984 2008 2009 2010 Xây dựng giao thông SC , đóng mới phương tiện thuỷ Sản phẩm khác Hình 2.4 : Doanh thu – Lợi nhuận từng ngành hàng của Cty ( Nguồn do Phòng Tài chính kế hoạch Cty cung cấp ) Qua hình 2.4 , ta thấy : Giá trị doanh thu và lợi nhuận của công ty đều tăng nhanh qua các năm. Đây là tín hiệu khá tốt phản ánh tình hình hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả, đối với nhiều công ty đặc biệt là công ty xây lắp thì khả năng đạt được lợi nhuận tăng đều qua các năm thường khó khăn. Tuy nhiên lợi nhuận mà công ty đạt được vẫn còn khá khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp xây dựng khác. Điều này có thể là do: công ty phải gánh nặng lãi vay trong cơ cấu giá thành, do hao hụt , thất thoát vật tư trong thi công, do bộ máy quản lý còn cồng kềnh, chưa hợp lý. - Năng suất lao động : Qua số liệu báo cáo của công ty đã phản ánh kết quả về năng suất lao động của công ty qua các năm như sau : 56 - Năm 2008 : đạt 361,1 triệu đồng/ lao động / năm - Năm 2009 : đạt 439,9 triệu đồng/ lao động / năm - Năm 2010 : đạt 522,7 triệu đồng/ lao động / năm Qua đây ta thấy năng suất lao động của công ty không ngừng tăng lên qua các năm điều này chứng tỏ công ty đã sử dụng tốt các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí và có kế hoạch SXKD hợp lý , khoa học . Đây là một dấu hiệu khả quan cho sự phát triển của công ty.Tuy nhiên so với một số Cty trên địa bàn và đối thủ cạnh tranh thì năng suất lao động của Cty cũng chưa cao ( Cty cổ phần xây dựng công trình giao thông 674 năm 2010 đạt 528,2 triệu đồng , Cty cổ phần vật liệu xây dựng Bến Tre đạt 536,7 triệu đồng … )
Chỉ tiêu định tính : - Uy tín, thương hiệu : Đây là một chỉ tiêu mang giá trị vô hình của công ty. Đây là yếu tố mang tính tổng hợp của nhiều yếu tố như đã trình bày ở trên. Để tạo được uy tín cho riêng mình mỗi doanh nghiệp phải trải qua quá trình phấn đấu lâu dài, không ngừng theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình, đồng thời phải xây dựng và quảng bá hình ảnh của công ty một cách hiệu quả đến khách hàng. Nhưng trên hết nó được xây dựng bằng con đường chất lượng, bao gồm chất lượng của cả hệ thống quản lý của doanh nghiệp, chất lượng của ban lãnh đạo, của từng cá nhân trong công ty, chất lượng của sản phẩm công trình thi công. Vì là một doanh nghiệp chủ lực của tỉnh trong lĩnh vực xây dựng nên danh tiếng của công ty trên thương trường đã được nhiều chủ đầu tư biết đến thông qua chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công . Bằng chứng là số lượng các công trình có giá trị lớn mà công ty đảm nhiệm thi công ngày càng nhiều, khẳng định sự tin tưởng của chủ thầu đối với công ty ngày càng tăng. Tuy nhiên so với nhiều đối thủ cạnh tranh lâu đời trên thương trường như: Công ty thi công cơ giới số 1, Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 674 , Công ty cổ phần xây dựng công trình 57 giao thông 675 … thì công ty vẫn phải cố gắng nỗ lực rất nhiều thì mới khẳng định được vị trí của mình trên thương trường , nhất là trong việc đấu thầu thi công các công trình lớn ( > 100 tỷ đồng ) đòi hỏi máy móc , thiết bị hiện đại , trình độ tay nghề cao . - Kinh nghiệm và chất lượng thi công công trình : Tuy trên danh nghĩa là một công ty cổ phần hoạt động từ năm 2006 , xong về tuổi nghề thì công ty lại có một bề dày thành tích. Như đã phân tích ở trên ta thấy trước đây công ty là Cty nhà nước chuyên ngành xây dựng giao thông nên đã được tham gia thi công rất nhiều các công trình trọng điểm của tỉnh Bến tre và một số tỉnh lân cận trên 33 năm. Chính vì vậy công ty đã đúc kết được cho mình rất nhiều các kỹ năng, kinh nghiệm trên thị trường xây lắp. Và giờ đây kinh nghiệm quý báu ấy đã được thể hiện qua những công trình đạt chất lượng cao, được chủ đầu tư đánh giá là một công ty có năng lực thi công. Đây chính là tài sản vô hình có giá trị rất cao. Đó chính là cái gốc, cái nền tạo nên hình ảnh, thương hiệu của công ty hiện tại và trong tương lai. Đối với chất lượng công trình thì công ty luôn coi việc nâng cao chất lượng công trình làm tôn chỉ hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình. Trong 5 năm chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Cty cổ phần thì công ty đã trực tiếp thi công hoặc liên danh cùng với các đơn vị khác thi công hoàn thành và bàn giao nhiều công trình quan trọng và có chất lượng cao như : xây dựng bến phà Hưng Phong , ĐT.887 ( giai đoạn 1,2) , nâng cấp bến phà Tân Phú , xây dựng bến xe khách tỉnh ...Đặc biệt trong giai đoạn này công ty đã được chỉ định thầu thi công công trình cầu Bến Tre 1 ( trị giá 92 tỷ đồng ), đây là công trình có quy mô lớn và đòi hỏi yêu cầu về kỹ thuật và mỹ thuật cao - điều đó chứng tỏ uy tín, kinh nghiệm và chất lượng công trình của công ty được đánh giá rất cao thì mới được chủ đầu tư tin cậy, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.Tuy nhiên công ty vẫn tồn tại yếu kém trong 58 công tác quản lý chất lượng của một số công trình còn lơ là, gây lãng phí nguồn lực ảnh hưởng đến chất lượng và hình ảnh của công ty. 2.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh : Từ sự phân tích trên , ta thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty như sau : Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Xây dựng công trình giao thông Bến Tre Cty CPXDCT GT Bến Tre Cty CPXDC TGT 674 Cty CPXDCTG T 675 Cty Thi công Cơ giới 1 S TT C