Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đến 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------- ĐẶNG HOÀNG AN DÂN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHAN THỊ MINH CHÂU TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 LỜI CÁM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô, Giảng viên Trƣờng Đại học kinh tế TPHCM đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại lớp cao học kinh tế đƣợc tổ chức tại Đà Lạt khoá 2006-2009. Xin chân thành cảm ơn Cô - TS Phan Thị Minh Châu ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn. Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Tỉnh Lâm Đồng và các bạn đồng nghiệp tại chi nhánh BIDV Lâm Đồng đã hỗ trợ tài liệu và thông tin cho tôi hoàn thành luận văn này. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung luận văn này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào. ĐẶNG HOÀNG AN DÂN MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP -------------------------- 1 1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM -------------------------------------------- 1 1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM ------------------------------------------- 1 1.1.2 Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ----------------------------------------- 4 1.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ----------------------- 9 1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô ------------------------------ 9 1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô -----------------------------11 1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ của NHTM - Chuỗi giá trị của NHTM -------------------12 1.1.4 NHTM LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------16 1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC -------------------------------------14 1.2.1. Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO. -----------------------14 1.2.2. Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc trong bối cảnh hội nhập. --------------------------------------14 KẾT LUẬN CHƢƠNG I ----------------------------------------------------------------------16 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ----------------------------------17 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ----------------------------------------------------------------------------------------------17 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ----------------------------------------------------17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ---------------------------------------------------------------------------18 2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây ----------------------------------19 2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV : ----------------------------23 2.2.1 Phân tích thực trạng các yếu tố nội bộ của BIDV -----------------------------------21 2.2.1.1 Năng lực Tài chính ---------------------------------------------------------------21 2.2.1.2 Nguồn nhân lực -------------------------------------------------------------------23 2.2.1.3 Trình độ công nghệ ----------------------------------------------------------------25 2.2.1.4 Hệ thống mạng lƣới chi nhánh --------------------------------------------------27 2.2.1.5 Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro -------------------28 2.2.1.6 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng -------------------------------------------32 2.2.2 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của BIDV -------------36 2.2.2.1 Điểm mạnh -------------------------------------------------------------------------36 2.2.2.2 Điểm yếu của BIDV -------------------------------------------------------------37 2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG -------------------38 2.3.1 Tác động của các yếu tố vĩ mô ---------------------------------------------------------38 2.3.2 Phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh -----------------------------------------------42 2.3.2.1 Các định chế tài chính ngân hàng -----------------------------------------------42 2.3.2.2 Các định chế tài chính phi ngân hàng ------------------------------------------46 2.4 NĂNG LỰC LÕI VÀ VỊ THẾ CỦA BIDV TRONG HỆ THỐNG NHTM VIỆT NAM ------------------------------------------------------------------------------45 2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -----------------------------------------------------------51 2.4.2 Năng lực lõi của BIDV ------------------------------------------------------------------54 2.4.3 Vị thế của BIDV trong hệ thống NHTM Việt Nam ---------------------------------54 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 -----------------------------------------------------------------------57 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 ----------------58 3.1 XU HƢƠNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU VÀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐẾN 2015. ------------------------------------------------------------- 58 3.2. ĐỊNH HƢỚNG VÀ QUAN ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 -------------------------------------------------60 3.3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BIDV ------------62 3.3.1. Nhóm giải pháp năng cao năng lực tài chính ----------------------------------------62 3.3.1.1 Giải pháp tăng vốn ----------------------------------------------------------------62 3.3.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu - làm sạch bảng cân đối kế toán --------------------64 3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành -----------------------------65 3.3.2.1 Giải pháp tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành ---------------------------65 3.3.2.2 Giải pháp quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ ----------------------------------65 3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực ----------------------------------------------------------68 3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing ----------------------------------------------------------72 3.3.4.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại -------------------------72 3.3.4.2 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc ------------------------------------75 3.3.4.3 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lƣới và kênh phân phối -------------78 3.3.4.4 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing ------------------------80 3.3.4.5 Xây dựng và phát triển văn hoá BIDV -----------------------------------------81 3.3.5 Đẩy mạnh đầu tƣ, ứng dụng công nghệ ----------------------------------------------82 3.4 KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VÀ CHÍNH PHỦ -----------------83 TÓM TẮT CHƢƠNG III ----------------------------------------------------------------------84 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB Ngân hàng Thƣơng mại Cổ Phần Á Châu AGRIBANK Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á ATM Máy rút tiền tự động BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam CAR Hệ số an toàn vốn CBTD Cán bộ tín dụng CN Chi nhánh CNTT Công nghệ thông tin CSTT Chính sách tiền tệ CSTK Chính sách tài khoá CPH Cổ phần hóa CTG Ngân hàng Công thƣơng DATC Công ty Mua bán nợ và tài sản DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc HSC Hội sở chính ICB Ngân hàng Công thƣơng IFRS Chuẩn mực kiểm toán quốc tế GDP Tổng thu nhập quốc dân NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nƣớc NHNNg Ngân hàng nƣớc ngoài NHTM Ngân hàng thƣơng mại NHTMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần NHTMQD Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh PGD Phòng giao dịch SCB Sacombank SIBS Hệ thống tích hợp dữ liệu của BIDV SX-KD Sản xuất kinh doanh TCTD Tổ chức tín dụng TTCK Thị trƣờng chứng khoán TTQT Thanh toán quốc tế TMCP Thƣơng mại Cổ phần TW Trung ƣơng UNDP Tổ chức Phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc UNESCO Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hoá của Liên hiệp quốc VAS Chuẩn mực kế toán Việt Nam VCB Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam VTC Vốn tự có VCSH Vốn chủ sở hữu VĐL Vốn điều lệ WB Ngân hàng Thế giới WEF Diễn Ðàn Kinh Tế Thế Giới WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới XNK Xuất nhập khẩu ♣♣♣♣♣♣♣♣ DANH MỤC CÁC BẢNG BẢNG 2.1 SỐ LIỆU TĂNG TRƢỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009 ------------- 23 BẢNG 2.2 CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009 -------------------------------- 26 BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009 ------------------------------ 26 BẢNG 2.4 SỐ LƢỢNG ATM, POS GIAI ĐOẠN 2006-2009 ---------------------- 30 BẢNG 2.5 MẠNG LƢỚI BIDV CÁC NĂM 2005 – 2009 -------------------------- 31 BẢNG 2.6 HIỆU QUẢ KINH DOANH BIDV TỪ 2007 ĐẾN 2009--------------- 33 BẢNG 2.7 HỆ SỐ ROE và ROA CỦA BIDV 2005 - 2009 ------------------------- 33 BẢNG 2.8 CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV 2008 – 2009 ------------------------- 34 BẢNG 2.9 PHÂN NHÓM NỢ BIDV TỪ 2007 – 2009 ------------------------------- 35 BẢNG 2.10 CÁC CHỈ SỐ THANH KHOẢN CỦA BIDV 2008-2009 ------------- 36 BẢNG 2.11 NGUỒN HUY ĐỘNG BIDV TỪ 2004 – 2009 ------------------------- 37 BẢNG 2.12 DƢ NỢ TÍN DỤNG CỦA BIDV 2005 – 2009 -------------------------- 38 BẢNG 2.13 SỐ LƢỢNG CÁC TCTD 2005 -2009 ------------------------------------ 46 BẢNG 2.14 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH NHTMQD 2009 ------------------------ 46 BẢNG 2.15 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH MỘT SỐ NHTMCP 2009 -------------- 48 BẢNG 2.16 CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH 5 NGÂN HÀNG CÓ THỊ PHẦN LỚN NHẤT TRONG HỆ THỐNG NHTM ------------------------------------ 52 BẢNG 2.17 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ------------------------------- 54 DANH MỤC SƠ ĐỒ; BIỂU ĐỒ SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP ------------------------------- 13 SƠ ĐỒ 2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA BIDV ----------------------------------------------- 14 SƠ ĐỒ 2.3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV ---------------------------------------- 22 BIỂU ĐỒ 2.1 THỊ PHẦN HUY ĐỘNG, CHO VAY CÁC NHTM 2009 ---------- 47 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Bƣớc vào năm 2010, với sau hơn 3 năm kể từ khi Việt nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) , vị thế của Việt Nam (VN) trên trƣờng quốc tế ngày càng cao , quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ nét hơn. Cùng với sự phát triển của cả nƣớc, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có bƣớc chuyển biến rõ rệt theo hƣớng tạo ra một thị trƣờng mở cửa và có tính cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trƣởng cả về quy mô và loại hình hoạt động, thích ứng nhanh hơn với những tác động từ bên ngoài, từ đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế, góp phần vào việc đầu tƣ chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc. Tuy nhiên, hoạt động của hệ thống NH trong những năm qua vẫn còn một số hạn chế, “Hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đổi mới triệt để, … sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của hệ thống ngân hàng Việt Nam còn yếu…” (trích phát biểu của Thủ Tướng Phan Văn Khải tại buổi lễ kỷ niệm 55 năm ngày thành lập ngành NH Việt Nam). Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi sự mở cửa hệ thống ngân hàng với những quy định nới lỏng và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nƣớc ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, đƣợc đối xử ngang bằng theo nguyên tắc tối huệ quốc. Các Ngân hàng VN đang phải đối mặt với những đối thủ mạnh (về thƣơng hiệu, vốn, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…). Làm sao để có thể cạnh tranh và phát triển trƣớc các đối thủ này là vấn đề các Ngân hàng VN cần quan tâm hàng đầu, trong đó Ngân hàng Đầu Tƣ & Phát Triển chi nhánh Việt Nam Việt Nam. Là một thành viên của BIDV Việt Nam, với kỳ vọng hoạt động BIDV Việt Nam ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trƣởng ổn định, bền vững và lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ĐẾN 2015 để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu: + Hệ thống hóa lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, hội nhập quốc tế và cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng. + Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam, những kết quả đạt đƣợc và những yếu kém, vị thế của BIDV Việt Nam để tìm ra nguyên nhân của những yếu kém. + Hình thành giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam đảm bảo an toàn và phát triển bền vững. 3. Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu hoạt động của ngân hàng Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam trong mối tƣơng quan với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh và ngân hàng thƣơng mại cổ phần trong nƣớc. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nội dung của luận văn đƣợc nghiên cứu dựa trên kiến thức của các bộ môn đã học nhƣ Quản trị kinh doanh quốc tế, Lý thuyết Tài Chính tiền tệ, Quản trị nhân sự, Quản trị tài chính, quản trị chiến lƣợc, Quản trị Marketing…để nghiên cứu sự biến động của BIDV Việt Nam với một số NHTM từ năm 2006 đến 2009 nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu. Luận văn sử dụng Phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp. Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ Ngân hàng nhà nƣớc và các Ngân hàng thƣơng mại, các Báo cáo thƣờng niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí… và đƣợc xử lý trên máy tính. Phạm vi khảo sát là cán bộ lãnh đạo, Trƣởng phó phòng tại hai Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Lâm Đồng và Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Gia Định – TP Hồ Chí Minh và một số các chi nhánh ngân hàng TMCP khác. Thời gian nghiên cứu , khảo sát từ tháng 4 2009 đến tháng 4 2010 5 . Kết cấu của luận văn Ngòai phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng, bao gồm: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại . - Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam. - Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam đến 2015. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn Xác định vị thế cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, rút kinh nghiệm trong hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào hoàn cảnh cụ thể trong tình hình mới, từ đó đƣa ra những giải pháp xây dựng chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Việt Nam trong thời gian tới. - 1 - CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM  Khái niệm cạnh tranh Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời nhƣ lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman, …v.v.. Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.Samuelson và W.D Nordhuas cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”. Theo Từ diển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Trong cuốn sách “Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2003, Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”. Từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt và trong tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy “Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự ganh đua hợp pháp giữa các ngân hàng thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể của mình như thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….” - 2 -  Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng so với các đối thủ là khả năng mà ngân hàng đó cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các đối thủ. Giá trị mang lại cho khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận đƣợc (bao gồm giá trị về sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của khách hàng phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian / công sức và chi phí rủi ro). Theo giáo sƣ Michael Porter 1, Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh: - Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể đƣợc. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình cạnh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành. - Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có đƣợc từ những khác biệt xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trƣờng. Những khác biệt này có thể biểu hiện dƣới nhiều hình thức, nhƣ: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lƣới bán hàng, phong cách chuyên nghiệp, thƣơng hiệu...và bồi đắp sự hài lòng của khách hàng. Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận.. Với rất nhiều ngân hàng khác cũng cung cấp các dịch vụ tƣơng tự, Vậy cạnh tranh nhƣ thế nào? Làm sao có thể tồn tại đƣợc? Câu trả lời là: phải thành công trong việc tạo ra sự khác biệt trên những thị trƣờng nhất định. Khi các công ty cạnh tranh trên thƣơng trƣờng càng giống nhau thì bất kỳ sự khác biệt nào cũng trở nên rất quan trọng. Đôi khi thật khó hoặc không thể nào tìm ra 1 Trích “The Competitive Advantage” do Michael E. Porter xuất bản 1985 :“ Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải có lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xuất thấp hơn hay có sư khác biệt hoá sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn mức bình quân. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được những lợi thế cạnh tranh ngày càng tinh vi hơn, thông qua những hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn hay sản xuất với năng suất hiệu quả hơn”. - 3 - đƣợc sự khác biệt từ sản phẩm và dịch vụ, nếu điều này xảy ra thì chính thị trƣờng sẽ tìm ra đƣợc sự khác biệt bên ngoài các sản phẩm và dịch vụ ấy. Trên thực tế, ƣu thế sẽ thuộc về Ngân hàng tạo nên đựơc sự khác biệt để trở thành lựa chọn ƣu tiên. Vì vậy, các ngân hàng phải lắng nghe và đáp ứng những đòi hỏi cao hơn của ngƣời tiêu dùng nhƣ thành lập các chi nhánh, thẻ ATM, thẻ tín dụng, hạ thấp mức phí, thực hiện các chƣơng trình cho vay đặc biệt, và các dịch vụ khác…. Ngân hàng Frost Bank ở Texas đã thành công trong việc nhắc nhở thị trƣờng rằng "Chúng tôi đƣợc sinh ra ở đây". Nhờ đó ngƣời dân Texas có dần dần nhìn về Frost Bank nhƣ một phần của họ.  Năng lực cạnh tranh của NHTM Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣng đến nay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lƣờng. Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (do các Giáo sƣ đại học Harvard nhƣ Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của WEF nhƣ Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng) thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trƣờng cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt đƣợc đƣợc những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Cũng giống nhƣ mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, và vì NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, có thể khái niệm về năng lực canh tranh của NHTM nhƣ sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.  Năng lực lõi Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đƣa ra đầu tiên khi nói về quản trị chiến lƣợc. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vƣợt qua những thách thức của môi trƣờng kinh doanh. - 4 - Theo đó, “Năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp”. 1.1.2 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM Có nhiều tiêu chí đánh giá NLCT của một NHTM đang ở mức độ nào, dƣới đây là một số chỉ tiêu chính:  Năng lực tài chính Năng lực tài chính của NHTM đƣợc thể hiện qua các tiêu chí sau: - Vốn điều lệ, vốn tự có Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo đƣợc uy tín trên thị trƣờng và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp. - Qui mô và khả năng huy động vốn Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu qủa, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trƣờng. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút đƣợc khách hàng. - Khả năng thanh toán Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lƣờng khả năng ngân hàng có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tiền mặt của ngƣời tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền mặt của ngƣời gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín của ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, NHTM đó sẽ dễ bị phá sản nếu để điều này xảy ra. - Khả năng sinh lời - 5 - Khả năng sinh lời là thƣớc đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM. Mức sinh lời đƣợc phân tích qua các thông số sau: + Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu - return on equity ROE là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên vốn CSH. ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu. ROE cho biết một đồng vốn tự có tạo đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE càng cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh. Thông lệ quốc tế > 15% + Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets. ROA là tỷ lệ Thu nhập sau thuế trên Tổng tài sản. ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản, ROA cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng. ROA cho biết cứ một đồng tài sản thì ngân hàng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROA đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của ngân hàng. Thông lệ quốc tế > 1% - Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của ngân hàng thƣờng đựơc đo bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau: + Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio) Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel ). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng lớn. + Chất lƣợng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lựơng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lƣợng tín dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài chính của ngân hàng đó lành mạnh và ngƣợc lại.  Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Các NHTM có thể phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của - 6 - mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng đƣợc hầu hết các nhu cầu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Ngòai ra, các NHTM còn có thể sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng nhƣ cung cấp sao kê định kỳ, tƣ vấn tài chính….  Nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhƣ NHTM thì yếu tố con ngƣời có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lƣợng của dịch vụ. Vì vậy đòi hỏi rất cao đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng nhƣ tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải đƣợc xem xét trên cả hai khía cạnh số lƣợng và chất lƣợng lao động. * Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lƣới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lƣợng lao động đủ về số lƣợng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tƣơng quan với hệ thống mạng lƣới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của ngƣời lao động trong ngân hàng. * Về chất lượng lao động: Chất lƣợng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí: + Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ nhƣ ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của ngƣời lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ. + Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tƣ vấn cho khách hàng để tạo đƣợc lòng - 7 - tin với khách hàng và ấn tƣợng tốt về ngân hàng. Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng. Nhƣ vậy, chất lƣợng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lƣợng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tƣơng lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lƣợc sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lƣợng và đầy về chất lƣợng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.  Năng lực công nghệ Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thƣớc đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác. Trong diễn đàn quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch vụ E-banking là xu hƣớng thời thƣợng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.  Năng lực quản trị điều hành ngân hàng Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thƣờng đánh giá năng lực quản trị, kiểm - 8 - soát, điều hành của một ngân hàng ngƣời ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lƣợc mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trƣởng theo thời gian và khả năng vƣợt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là + Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lƣợc marketing (xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm dịch vụ, định hƣớng nghiên cứu và phát triển.. + Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị ngân hàng hiệu quả. + Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.  Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của ngƣời tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của ngƣời tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, tác động đến sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thƣơng trƣờng. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lƣới hoạt động, phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM. Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ đƣợc tạo lập sau một thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, để tạo đƣợc uy tín và danh tiếng trên thƣơng trƣờng, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện đƣợc sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thƣơng trƣờng, hoặc sự hợp tác chiến lƣợc giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thƣơng trƣờng. 1.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Nếu chỉ xem xét các yếu tố cấu thành nêu trên và rút ra kết luận về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng sẽ rất phiến diện. Với cùng một quy mô, một ngân hàng - 9 - sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn nếu môi trƣờng cạnh tranh trong ngành mang tính độc quyền cao có lợi cho ngân hàng đó. Ngƣợc lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó sẽ giảm nếu tính bảo hộ bị dỡ bỏ. Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng không thể tách biệt với môi trƣờng kinh doanh ngành, với nền kinh tế trong nƣớc và thế giới. Vì thế, sẽ rất thiếu sót nếu bỏ qua các chỉ tiêu đánh giá tác động của các yếu tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. 1.1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô  Tác động của môi trƣờng chính trị – pháp luật. Môi trƣờng chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Chính phủ, các NHTM luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trƣờng chính trị và pháp luật. Các yếu tố cần xem xét của môi trƣờng này gồm quan điểm của Đảng, tính ổn định của môi trƣờng chính trị, tác động của hệ thống pháp luật.  Tác động của môi trƣờng kinh tế Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia đƣợc thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trƣởng của GPD, dự trự ngoại hối…Nếu nhƣ nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu nhƣ chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức độ ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngƣợc lại, khi môi trƣờng kinh tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành ngân hàng thƣờng là mối quan hệ thuận chiều. Các yếu tố trong môi trƣờng kinh tế bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thƣơng mại điện tử… Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tƣ trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu.. Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nƣớc cũng nhƣ xu thế chuyển hƣớng hoạt động của các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào trong nƣớc. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tƣ của ngƣời dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng - 10 - mở rộng hoặc thu hẹp mạng lƣới hoạt động của các ngân hàng…Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lƣợc khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lƣu lƣợng vốn của nƣớc ngòai vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp. Ngòai ra, chúng ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ các NHTM trong nƣớc. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của NHTM trong nƣớc và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nƣớc.  Tác động của môi trƣờng khoa học công nghệ Môi trƣờng khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính của môi trƣờng khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nƣớc.  Tác động của môi trƣờng văn hóa – xã hội – chính trị Môi trƣờng văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trƣờng văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cƣ, trình độ học vấn, phân bổ dân cƣ… Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hƣởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và đƣợc xem là một trung gian để NHNN thực hiện các CSTT của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nƣớc, các NHTM còn phải - 11 - chịu những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng nhƣ chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. 1.1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô Nhìn từ mô hình “5 lực lƣợng cạnh tranh” của Micheal E. Porter, trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors." (xuất bản 1980), có thể thấy tác động của môi trƣờng vi mô có ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng nhƣ sau:  Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng. Mức độ cạnh tranh đƣợc đánh giá thông qua số lƣợng đối thủ trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại cho việc thoát ra. Sự phát triển của thị trƣờng tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng trong nƣớc phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng. Với đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau. Sự phát triển của thị trƣờng bảo hiểm và thị trƣờng chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, mặt khác buộc các NHTM phải giảm chi phí và đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh.  Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống chức năng của sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hƣởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng thông qua việc áp đặt mức giá trần cho các sản phẩm. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế đƣợc đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.  Mối đe dọa xâm nhập. - 12 - Mối đe dọa xâm nhập đƣợc đánh giá thông qua rào cản xâm nhập của ngành nhƣ tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thƣơng hiệu, quy mô kênh phân phối mà các ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách của Chính phủ…  Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng đƣợc đánh giá qua mức độ độc quyền của nhà cung ứng, đƣợc phân thành hai nhóm chính: Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động: nhà cung ứng vốn bao gồm cá nhân, tập thể, công ty, tổ chức xã hội và thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh tranh trực tiếp và Ngân hàng nhà nƣớc. Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: nhƣ các nhà cung cấp viễn thông, phần cứng vi tính, phần mềm quản lý, giáo dục đào tạo, kiểm toán.. Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thƣơng hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng nhƣ có những kế hoạch đầu tƣ hiệu quả trong một thị trƣờng tài chính vững mạnh.  Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua Ngƣời mua trong lĩnh vực ngân hàng là những ngƣời sử dụng dịch vụ nhƣ gửi tiền, vay vốn, chuyển tiền… Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua cũng đƣợc đánh giá qua mức độ độc quyền trên thị trƣờng. 1.1.3.3 Các yếu tố nội bộ - Chuỗi giá trị NHTM Song song với việc đánh giá các nhân tố tác động bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, kết hợp với nhận biết các yếu tố môi trƣờng nội bộ cùng các điểm mạnh và các điểm yếu của nó sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh – gia tăng giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.  Khái niệm về “ Chuỗi giá trị ” Trong cuốn sách “The Competitive Advantage” xuất bản 1985 (trang 86) “M. Porter nêu ra khái niệm “Chuỗi giá trị” - Các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp. Theo đó: “Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực - 13 - thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, đƣợc thể hiện bởi sơ đồ sau: SƠ ĐỒ 2.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP (1) Nhóm yếu tố trực tiếp : Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc thiết kế và phát triển sản xuất phân phối, tiêu thụ sản phẩm sau bán hàng. Các hoạt động chính là nguồn gốc tạo nên giá trị cho sản phẩm, chính các hoạt động chính là cơ sở tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp (2) Nhóm yếu tố bổ trợ Các hoạt động hỗ trợ là các nhiệm vụ có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp đựơc tiến hành. Nó nhằm tăng cƣờng củng cố trợ giúp cho quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.  Chuỗi giá trị của NHTM Vận dụng lý thuyết của Michael E Porter và qua tham khảo mô hình chuỗi giá trị ngân hàng đa năng của Đức (Xem Phụ lục 13 ). Theo quan điểm của tác giả thì chuỗi giá trị của NHTM đƣợc xác định nhƣ sau: - 14 - SƠ ĐỒ 2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA NHTM (2) (1) Trong đó: (1) Nhóm yếu tố trực tiếp  Sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bao gồm những sản phẩm đặc thù nhƣ huy động vốn, hoạt động và các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng nhƣ dịch vụ tƣ vấn, bảo lãnh, chuyển tiền, bảo hiểm, quản lý tài khoản, quản lý tài sản, ATM ....Chính chất lƣợng và mức độ đa dạng của các sản phẩm, dịch vụ tài chính này tạo nên vị thế về sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tâm trí khách hàng. Ngoài sản phẩm dịch vụ chủ yếu, một NHTM còn có thể kinh doanh ở các mảng lĩnh vực khác nhƣ đầu tƣ chứng khoán, góp vốn..  Hoạt động bán và marketing: Đây là hoạt động liên quan đến nhiều yếu tố : con ngƣời, sản phẩm, chiến lƣợc, văn hoá doanh nghiệp và ngƣời mua (khách hàng). Thực hiện thành công hoạt động này có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ của nhân viên và các chính sách marketing góp phần duy trì và phát triển thị phần. Năng lực tài chính Nguồn nhân lực Năng lực công nghệ Cơ sở hạ tầng, Mạng lƣới và cơ cấu tổ chức Khả năng nghiên cứu & phát triển Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro Marketing - Quảng cáo - Quảng bá thƣơng hiệu - Hỗ trợ bán hàng Sales - Tìm kiếm khách hàng - Thực hiện quy trình sản phẩm, DV đáp ứng nhu cầu khách hàng - Chăm sóc khách hàng Products/services - Huy động cho vay Đầu tƣ tài chính Chứng khoán góp vốn… - Các dịch vụ tƣ vấn, bảo lãnh, ATM, chuyển tiền, bảo hiểm, quản lý tài khoản, tài sản … Transactions - Thanh toán - Xử lý nợ xấu - Khuyến mãi… - 15 -  Các hoạt động khác : Để các mặt hoạt động của NHTM đƣợc trôi chảy, bên cạnh các hoạt động chính trong dây chuyền cung ứng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, cần thiết phải thực hiện tốt một số mảng công tác khác liên quan nhƣ tiếp nhận và giải quyết khiếu nại, xử lý tranh chấp hợp đồng, xử lý tài sản thế chấp để thu nợ. (2) Nhóm yếu tố bổ trợ  Sức mạnh tài chính: Nội lực tài chính có thể xem là sức đề kháng của NHTM tạo ra khả năng chống đỡ các rủi ro. Tài chính mạnh là yếu tố chính để một ngân hàng có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Tăng cƣờng khả năng cạnh tranh bằng công cụ lãi suất. Với tầm quan trọng nhƣ vậy nên các tiêu chí thể hiện năng lực tài chính nhƣ Vốn điều lệ, vốn tự có, chất lƣợng tài sản Có, hệ số an toàn vốn CAR …ngày càng đƣợc NHNNc yêu cầu các NHTM cải thiện để đáp ứng điều kiện hội nhập.  Nguồn nhân lực: Con ngƣời luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của một ngân hàng. Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nội bộ, khả năng cải tiến hoạt động cũng nhƣ khả năng đem lại niềm tin cho khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng nguồn nhân lực. Việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lƣợng cao sẽ tạo ra tính khác biệt cho ngân hàng. Nguồn nhân lực đủ về chất - mạnh về lƣợng – mang bản sắc doanh nghiệp riêng có là nền tảng cho mọi thành công của doanh nghiệp.  Công nghệ: Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại, công nghệ có vai trò rất lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh vƣợt trội hơn đối thủ. Công nghệ có thể đem lại hiệu quả cao cho việc mở rộng quy mô hoạt động và cũng có thể thay đổi cả cấu trúc hoạt động của ngân hàng thông qua việc mở rộng kênh phân phối, tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới. Công nghệ ngân hàng hiện đại không chỉ hỗ trợ trong việc tạo sản phẩm mới, hiện đại mà còn là công cụ giúp nhà lãnh đạo đắc lực công tác quản trị. Công nghệ là lợi thế cạnh tranh mà các NH nƣớc ngoài đang sở hữu. Vì chi phí đầu tƣ cho công nghệ rất lớn nên đòi hỏi các NHTM phải có sự nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu thực tế, khả năng đáp ứng và xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai.  Cơ sở hạ tầng, Mạng lƣới kênh phân phối và cơ cấu tổ chức: Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động tài chính, kế toán, pháp lý, quản lý chung…Phát triển cơ sở hạ - 16 - tầng phù hợp không chỉ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn tạo dựng hình ảnh, củng cố thƣơng hiệu trong lòng khách hàng. Kênh phân phối là cầu nối của ngân hàng với khách hàng trong việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng và tiện ích phụ trợ. Cùng với sự tiến bộ về công nghệ, việc phát triển mạng lƣới kênh phân phối sẽ góp phần mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh cho các NHTM nhất là giai đoạn sau khi hội nhập. Bộ máy tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo hoạt động của NHTM trôi chảy, có thể kiểm soát các rủi ro trong vận hành, kiểm soát tốt hoạt động của mạng lƣới.  Năng lực quản trị điều hành, kiểm soát và quản trị rủi ro: Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Khả năng lèo lái đƣa NH vƣợt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.  Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) : Bên cạnh những yếu tố bổ trợ nêu trên, khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng đóng vai trò quan trọng tạo nên sức mạnh nội tại của NH hiện đại. Nó không chỉ giới hạn trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ tài chính đem lại giá trị gia tăng hơn cho khách hàng mà còn thể hiện trong việc nâng cao hiệu quả các yếu tố bên trong nhƣ công nghệ, cải tiến quy trình hoạt động … Sự kết hợp các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ trong 1 NHTM tạo nên các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM. 1.1.4 NHTM PHẢI LÀM GÌ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Từ những cơ sở lý luận về “Năng lực cạnh tranh”, có thể thấy việc nâng cao Năng lực cạnh tranh của NHTM là xây dựng các giải pháp trên cơ sở: - Nắm được năng lực lõi của chính NHTM mình trong chuỗi giá trị để khai thác, tối đa hóa giá trị và giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ thông qua tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với NH khác nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. - Nâng cao sức cạnh tranh của mình bằng việc xây dựng các giải pháp với lộ trình cụ thể làm tăng hiệu quả của từng yếu tố trực tiếp cũng như các yếu tố bổ trợ trong chuỗi giá trị. - 17 - - Xác định điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của NHTM cũng như những thuận lợi, khó khăn của môi trường là luận cứ đề ra các giải pháp thích hợp. 1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRUNG QUỐC 1.2.1. Cải cách ngành ngân hàng Trung quốc khi gia nhập WTO Nhận thức năng lực tài chính của các NH còn yếu, nợ quá hạn (nhất là NHTM nhà nƣớc) cao, thị trƣờng tiền tệ - tài chính kém phát triển, năng lực quản trị kinh doanh của các NH còn hạn chế. Trung Quốc đã thực hiện một số cải cách: - 1986: Xóa bỏ hệ thống NH một cấp. - 1987 – 1991: Cho phép cạnh tranh hạn chế trong nƣớc, phát triển các trung gian tài chính phi NH, NH nƣớc ngoài đƣợc mở chi nhánh tại đặc khu kinh tế và thành phố biển, đa dạng hóa khu vực tài chính, thành lập 2 cơ sở chứng khoán và thị trƣờng liên NH. - 1991 – 2001: Củng cố hoạt động các NHTM nhà nƣớc, cho phép các NH nƣớc ngoài cung ứng các dịch vụ cho các tổ chức, cá nhân nƣớc ngoài và liên doanh Với kết quả cải cách và chuyển đổi nói trên, trung quốc đã có 04 NHTM nhà nƣớc, 03 NH chính sách, 11 NHTM CP, 04 công ty quản lý tài sản, và 114 NHTM cấp thành phố với tổng tài sản của các NH Trung Quốc là 26.000 tỷ USD (trong đó NHTM nhà nƣớc chiếm 60% tổng tài sản và 80% thị phần tín dụng, đồng thời đã cấp phép cho 116 NH nƣớc ngoài vào kinh doanh tại 18 thành phố và các hạn chế về địa lý đƣợc xóa bỏ vào 2006. 1.2.2. Các bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc. Thứ nhất, tập trung xử lý nợ xấu. Tháng 8 1998 tỷ lệ nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh của Trung Quốc chiếm 25,5% tổng dƣ nợ cho vay của 4 NHTM này, đến hết năm 2004 là khoảng 13-14%. Giải pháp cơ bản để xử lý nợ xấu là 4 NHTM quốc doanh đều thành lập 4 công ty quản lý tài sản. Tất cả các khoản nợ xấu của 4 NHTM quốc doanh đều giao cho 4 công ty này khai thác xử lý. Tiếp đến là tiến hành bán đấu giá nợ xấu cho các ngân hàng nƣớc ngoài. Khoản nợ xấu này liên quan chủ yếu trong các khoản cho vay đầu tƣ vào bất động sản. - 18 - Thứ hai, yêu cầu các NHTM Nhà nƣớc tự hoạch định ra kế hoạch tăng vốn điều lệ theo thông lệ quốc tế là 8%. Construction Bank of China có phƣơng án phát hành cổ phiếu trị giá 4,8 tỷ USD để tăng vốn điều lệ, trong đó có 1 tỷ USD đƣợc phát hành trong tháng 4 2004. Số còn lại phát hành trong 6 tháng năm 2005. Thứ ba, thực hiện xác định giá trị doanh nghiệp, thực hiện cổ phần hóa và niêm yết cổ phiếu NHTM trên thị trƣờng chứng khoán. Hiện nay, một số NHTM cổ phần cũng đang dự kiến niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán nƣớc ngoài. Ngân hàng Phát triển Trung Quốc thỏa thuận với HSBC, Morgan Stanley phát hành trái phiếu của ngân hàng này trên thị trƣờng toàn cầu. Thứ tƣ, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lƣơng hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng đƣợc thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó đƣợc gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng. Chỉ riêng năm 2004, các ngân hàng Trung Quốc đã tinh giảm 45.000 ngƣời. Thứ năm, hoàn thiện các quy chế quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức theo tiêu chuẩn quốc tế. Bài học từ Trung Quốc đã đƣợc đánh giá cao và đáng đƣợc chú ý. Trung Quốc đã thể hiện khả năng biết khi nào cần điều chỉnh chính sách, có ý chí chính trị cao và khả năng lãnh đạo để làm đƣợc những điều cần làm một cách đúng đắn. Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tƣơng đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nƣớc theo con đƣờng xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lƣợng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nƣớc phát triển; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hƣớng kinh tế thị trƣờng mới bắt đầu; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tƣơng đối về kinh tế, giao lƣu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chƣa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế… do vậy , những kinh - 19 - nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Trong Chƣơng này đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực canh tranh của các NHTM. Qua khảo sát kinh nghiệm của Trung quốc trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo tốt cho các NHTM Việt Nam. Đây là cơ sở để phân tích năng lực cạh tranh của BIDV trong Chƣơng tiếp theo. Qua phần trình bày của Chƣơng 1, ta nhận thấy để có những giải pháp khả thi và hữu hiệu về năng lực cạnh tranh một NHTM thì trƣớc hết phải xác định các yếu tố nội tại mà NHTM đó đang vận hành, kế đến là phân tích với những nội dung sau: - Đánh giá các yếu tố nội lực để thấy đƣợc các điểm mạnh, yếu của NHTM, qua đó nhận định về lợi thế canh tranh cũng nhƣ những yếu kém cần khắc phục. - Đánh giá những tác động của yếu tố bên ngoài, của đối thủ trong ngành để nhìn rõ thuận lợi, khó khăn của môi trƣờng cạnh tranh. Trên những cơ sở đó xác định vị thế của NHTM phân tích trong hệ thống NHTM. Đây là cơ sở đề ra những giải pháp phù hợp về năng lực cạnh tranh. - 20 - CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Bank for Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV. Ngân hàng Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp nhà nƣớc hạng đặc biệt và là ngân hàng đƣợc thành lập sớm nhất ở Việt Nam (năm 1957 – thời điểm đất nƣớc tạm thời bị chia cắt thành hai miền Nam - Bắc). Những sự kiện chính trong lịch sử hình thành và phát triển của BIDV : - 1957 – 1980 : Ngân hàng đƣợc thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính. Sự ra đời của ngân hàng gắn liền với nhiệm vụ do Đảng và Nhà nƣớc giao lúc bấy giờ là cấp phát và quản lý vốn Ngân sách đối với các dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản, nhằm khôi phục kinh tế miền Bắc sau khi hoà bình lập lại. - 1981 – 1989 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam. Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản lý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế. - 1990 – 1994 : Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) Những đóng góp của Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam thời kỳ này lớn hơn trƣớc gấp bội cả về tổng nguồn vốn cấp phát, tổng nguồn vốn cho vay và tổng số tài sản cố định đã hình thành trong nền kinh tế. - 1995 – 2000 : Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tƣ Phát triển và thực hiện chức năng của một NHTM đa ngành nghề; khẳng định đƣợc vị trí NHTM hàng đầu của Việt Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hóa với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới - Từ năm 2001 đến nay : Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. Là Ngân hàng đầu tiên đƣợc xếp hạng tín nhiệm chính thức bởi tổ chức định hạng nổi tiếng quốc tế Moody’s, qua đó khẳng định vai trò tiên phong đi đầu - 21 - trong việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Và hiện nay BIDV đang tiếp tục triển khai Đề án cơ cấu lại và Dự án hiện đại hoá Ngân hàng do WB tài trợ với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Ngân hàng đa năng, hoạt động ngang tầm với các Ngân hàng trong khu vực vào năm 2010. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Sau 53 năm hoạt động, BIDV đã phát triển đƣợc một mạng lƣới rộng khắp 64 Tỉnh, thành phố với 108 Chi nhánh và Sở giao dịch; 312 phòng giao dịch, 109 Quỹ tiết kiệm, đồng thời thành lập các Công ty tài chính, góp vốn liên doanh... Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động hệ thống Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam là phát triển mô hình tổ chức giai đoạn 2007 – 2010 theo Đề án Hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB) tài trợ làm tiền đề quan trọng cho việc xây dựng đề án cổ phần hoá. Năm 2008, BIDV đã thực hiện cơ cấu lại toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân hàng. Theo đó, Trụ sở chính đƣợc phân tách theo 7 khối chức năng: Khối ngân hàng bán buôn; Khối ngân hàng bán lẻ và mạng lƣới; Khối vốn và kinh doanh vốn; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối Tài chính kế toán và Khối hỗ trợ. Tại chi nhánh đƣợc sắp xếp thành 5 khối: Khối quan hệ khách hàng; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối quản lý nội bộ và Khối trực thuộc. Mô hình tổ chức mới đƣợc vận hành tốt là nền tảng quan trọng để BIDV tiến tới trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại. Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng đã liên tục đƣợc củng cố, tăng cƣờng, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát triển mới. Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển đã xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Đề án cổ phần hóa BIDV đã trình và đƣợc Chính phủ chấp thuận. Nỗ lực nâng cao năng lực tài chính bằng việc phát hành 3.200 tỷ đồng trái phiếu tăng vốn cấp 2. Đƣợc sự chấp thuận của Chính phủ, BIDV đang xây dựng đề án hình thành Tập đoàn Tài chính với 4 trụ cột là Ngân hàng – Bảo hiểm – Chứng khoán – Đầu tƣ Tài chính trình Thủ tƣớng xem xét và quyết định.. - 22 - SƠ ĐỒ 2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BIDV NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - Hội đồng quản trị - Ban Kiểm soát - Ban Tổng giám đốc - 24 Ban trực thuộc KHỐI CÔNG TY KHỐI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN KHỐI NGÂN HÀNG KHỐI LIÊN DOANH, GÓP VỐN CP CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH (BLC) TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (BITC) SỞ GIAO DỊCH CHI NHÁNH KHỐI NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VID-PUBLIC ( MALAYSIA) CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II (BLC II) TRUNG TÂM ĐÀO TẠO (BTC) 107 CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH III NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT CÔNG TY CHỨNG KHOÁN (BSC) VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN MIỀN TRUNG NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT NGA ( NGA ) CÔNG TY QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN (BAMC) VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN MIỀN NAM CÔNG TY LIÊN DOANH QUẢN LÝ ĐẦU TƢ BIDV-VP (USD) CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV (BIC) VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN TẠI CAMBODIA CÔNG TY LIÊN DOANH THÁP BIDV (SINGAPORE) VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN TẠI MYANMA CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN GÓP CỔ PHẦN CỦA BIDV * - 23 - 2.1.3 Kết quả hoạt động của BIDV những năm gần đây * Quy mô tăng trưởng và năng lực tài chính được nâng cao Là một trong số những NHTMQD đầu tiên của Việt Nam, với lợi thế đi đầu, qua 53 năm hình thành và phát triển, đến nay BIDV đã có vị thế nhất định trong toàn ngành, tốc độ tăng trƣởng năm sau luôn cao hơn năm trƣớc. Đến 31 12 2009, tổng tài sản của BIDV đạt 300.000 tỷ đồng; Dƣ nợ tín dụng 194.157 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế đạt 3.451 tỷ đồng, các chỉ tiêu an toàn chất lƣợng đều đạt và vƣợt chuẩn quốc tế. BẢNG 2.1: SỐ LIỆU TĂNG TRƢỞNG CỦA BIDV TỪ 2005 - 2009 Đơn vị: tỷ đồng,% Chỉ tiêu\ năm 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng Tài sản 117.976 158.165 201.382 242.316 292.198 Vốn CSH 3.150 4.428 8.405 9.969 13.977 Tín dụng 79.383 93.453 126.616 154.176 189.979 Huy động 85.747 106.496 138.233 166.291 188.828 ROE 3,65% 12,77% 20,74% 17,86% 21,04% ROA 0,1% 0,34% 0,80% 0,73% 0,94% Lợi nhuận trƣớc thuế 296 650 2.103 2.142 3.196 (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009) BIDV vẫn tiếp tục phát huy vai trò phục vụ đầu tƣ phát triển bằng việc triển khai các thoả thuận hợp tác toàn diện với các Tập đoàn, Tổng Công ty lớn của đất nƣớc. * Cơ cấu lại hoạt động theo hướng hợp lý hơn: BIDV đã tích cực chuyển dịch cơ cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dƣ nợ tín dụng trong khách hàng doanh nghiệp Nhà nƣớc và hƣớng tới đối tƣợng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Chuyển dịch cơ cấu tín dụng, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, tập trung hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn. BIDV cũng chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng. - 24 - * Lành mạnh hóa tài chính: BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công bố kết quả báo cáo. Bắt đầu từ năm 2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên thuê Tổ chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s định hạng tín nhiệm cho BIDV và đạt mức trần quốc gia. BIDV là Ngân hàng thƣơng mại tiên phong triển khai thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ theo điều 7 Quyết định 493 phù hợp với chuẩn mực quốc tế và đƣợc NHNN công nhận. * Đầu tư phát triển công nghệ thông tin: BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến; phát triển các hệ thống công nghệ thông tin nhƣ: ATM, POS, Contact Center; Củng cố và phát triển cơ sở hạ tầng các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; Tăng cƣờng công tác xử lý thông tin phục vụ quản trị điều hành ngân hàng MIS, CRM Năm 2009, BIDV đứng đầu ICT Việt Nam Index (chỉ số ứng dụng công nghệ thông tin) và nằm trong Top 10 CIO tiêu biểu của khu vực Đông Dƣơng * Đầu tư, tạo dựng tiềm lực cơ sở vật chất và mở rộng kênh phân phối sản phẩm: Xác định tầm quan trọng của việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tƣơng xứng với tầm vóc, quy mô và vị thế hoạt động của ngân hàng, trong năm 2009, BIDV đã đƣa vào sử dụng tháp văn phòng hạng A theo tiêu chuẩn quốc tế - BIDV Tower - tại 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà nội. Với mục tiêu phát triển mạng lƣới, kênh phân phối để tăng trƣởng hoạt động, là cơ sở, nền tảng để triển khai các hoạt động kinh doanh, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá và khẳng định thƣơng hiệu của ngân hàng, đến nay BIDV đã có 108 chi nhánh và hơn 500 phòng giao dịch, hàng nghìn ATM và POS tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc. * Về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: BIDV luôn quan tâm thoả đáng tới đời sống vật chất, tinh thần của ngƣời lao động. Bên cạnh việc tiếp tục bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ nòng cốt cho ngành, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, BIDV đã liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có tri thức và kỹ năng đáp ứng các yêu cầu của hội nhập. Toàn hệ thống đã thực thi một chính sách sử dụng lao động tƣơng đối đồng - 25 - bộ, đồng thời tạo ra môi trƣờng làm việc cạnh tranh có văn hoá, khuyến khích đƣợc sức sáng tạo của các thành viên… * Tiếp tục mở rộng và nâng tầm quan hệ đối ngoại lên tầm cao mới: Là ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc ở vị trí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do UNDP xếp hạng, BIDV có thế mạnh và kinh nghiệm hợp tác quốc tế. BIDV hiện đang có quan hệ đại lý, thanh toán với 1551 định chế tài chính trong nƣớc và quốc tế, là Ngân hàng đại lý cho các tổ chức đơn nhƣ World Bank, ADB, JBIC, NIB…. Thực hiện chiến lƣợc đa phƣơng hóa trong hợp tác kinh tế và mở rộng thị trƣờng, BIDV đã thiết lập các liên doanh: Vid Public Bank (với Malaysia năm 1992), Lào Việt Bank (năm 1999), Công ty địa ốc BIDV Tower (với Singapore năm 2005), Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga ( năm 2006), Công ty quản lý quỹ đầu tƣ BVIM (với Hoa Kỳ năm 2006), Bảo hiểm Lào -Việt (năm 2008), Công ty quản lý quỹ đầu tƣ tại Hồng Kông và đang có kế hoạch thiết lập hiện diện tại Cộng hoà Séc, Hoa Kỳ.v.v * Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản quý báu của BIDV do các thế hệ cán bộ công nhân viên BIDV xây dựng, bồi đắp từ hơn 5 thập kỷ nay với các nguyên tắc ứng xử , quy chuẩn đạo đức là kim chỉ nam cho hoạt động. 2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV 2.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV 2.2.1.1 Thực trạng về năng lực Tài chính  Vốn chủ sở hữu Với tốc độ tăng trƣởng nhanh, liên tục, đến 31.12.2009, vốn chủ sở hữu của BIDV đạt 13.977 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 779 triệu USD và tăng 40% so với 2008, đƣa tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng tài sản tăng lên 4,8% năm 2009 góp phần nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng chuẩn bị cho lộ trình cổ phần hoá năm 2011. - Những hạn chế Với mức vốn chủ sở hữu của BIDV tính đến 31 12 2009 ƣớc khoảng 779 triệu USD, là một trong những NHTM có quy mô vốn cao trong hệ thống các NHTM Việt Nam nhƣng nếu so với những ngân hàng lớn trên thế giới có tổng vốn sở hữu hàng chục tỷ USD nhƣ CitiGroup, HSBC Holdings… thì còn quá nhỏ bé. (Xem Phụ lục 4) Tiềm lực tài chính yếu sẽ là một thách thức đối với NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng khi phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng 100% vốn - 26 - nƣớc ngoài đƣợc phép thành lập tại Việt Nam kể từ ngày 01 04 2007 và khi mà các hạn chế tiếp cận thị trƣờng, hạn chế đối xử quốc gia trong lĩnh vực ngân hàng sẽ dần dần dƣợc dỡ bỏ theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam.  Vốn tự có Vốn tự có của BIDV liên tục gia tăng kể từ 2005. Cuối 2009 VTC là 18.980 tỷ đồng. Đến 30 tháng 6 năm 2010 vốn tự có đã là 25,658 tỷ đồng. Đây là điều kiện tốt để BIDV thực hiện thành công cổ phần hoá trong năm 2011. BẢNG 2.2: CƠ CẤU VỐN TỰ CÓ BIDV 2005- 2009 Đơn vị : Tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Vốn tự có 6,499 10,838 14,880 16,440 18,980 Vốn cấp 1 6,411 7,489 11,479 13,109 18,327 Trong đó vốn điều lệ 3,971 4,077 7,699 8,756 10,597 Vốn cấp 2 124 3,524 4,165 4,709 4,932 (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009)  CAR - hệ số an toàn vốn tối thiểu Những kết quả tăng vốn trên góp phần đƣa hệ số CAR - hệ số an toàn vốn tối thiểu của Ngân hàng tính theo báo cáo tài chính quốc tế đạt mức 7,55% theo tiêu chuẩn IFRS và theo báo cáo tài chính chuẩn mực Việt Nam là 9,53% (quy định tối thiểu của NHNNVN là 8%). BẢNG 2.3 CHỈ SỐ CAR CỦA BIDV TỪ 2005 – 2009 Đơn vị : % Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Chỉ số CAR (%) theo IFRS 3,36% 5,9% 6,7% 6,62% 7,55% (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV 2005 đến 2009) Hạn chế: Hệ số CAR theo IFRS là 7,55% tăng mạnh so với 2008. Tuy nhiên xu hƣớng chung trên thế giới là phải nâng hệ số này cao hơn nữa. Nhiều nƣớc trong khu vực đã đạt 12% từ lâu và chƣa dừng ở đây, còn ở các nƣớc phát triển còn khuyến nghị cao - 27 - hơn, tiêu chuẩn Basel II đặt ra mức là 15% ( Trích bài phỏng vấn Ông Lê Đức Thúy, Chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia, nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ngày 24-04-2010 về ảnh hưởng của Hệ số an toàn vốn tối thiểu theo Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN và áp lực tăng vốn điều lệ tại Nghị định 141). Vì vậy, việc nâng chỉ số CAR đang là bài toán cấp bách đặt ra cho BIDV trong giai đọan hiện nay. 2.2.1.2 Nguồn nhân lực Với mạng lƣới kinh doanh lớn thứ 2 sau Agribank, cùng yêu cầu của việc cơ cấu lại tổ chức hệ thống, BIDV đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các bộ phận. Tổng số cán bộ của BIDV đến ngày 31 12 2009 là 14.134 ngƣời , Phân loại: - Trình độ đào tạo chuyên môn: + Tiến sỹ, thạc sỹ: 659 cán bộ, tỷ lệ 4,66%. + Đại học: 11.259 cán bộ, tỷ lệ 79,66% + Cao đẳng, Trung cấp: 1.247 cán bộ, tỷ lệ 8,82% + Khác: 970 cán bộ, tỷ lệ 6,86% - Trình độ đào tạo ngoại ngữ: + Trình độ ngoại ngữ C trở lên: 7.285 cán bộ, tỷ lệ 51,54%. + Trình độ B và tƣơng đƣơng: 3.738 cán bộ, tỷ lệ 26,45%. + Trình độ A trở xuống: 3.109 cán bộ, tỷ lệ 22%. (Nguồn Ban Tổ chức cán bộ BIDV Việt Nam ) Cùng việc trẻ hóa cán bộ tuổi đời bình quân năm 2009 là 32,7 (năm 2008 là 33) và có 56,1% cán bộ dƣới 30 tuổi, đội ngũ cán bộ BIDV năm qua cũng có tiến bộ đáng kể trên cả 02 bình diện: Bằng cấp và năng lực thực tế. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đạt 84,3%, tăng 2,1% so với năm 2008. Về công tác tuyển dụng BIDV đã đƣa ra các định hƣớng, chính sách đổi mới, nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng. Năm 2009, BIDV đã tuyển dụng đƣợc 1.400 cán bộ trẻ có trình độ năng lực phẩm chất đảm bảo đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới. Trong năm 2009, BIDV đã tổ chức đƣợc 218 khóa, với tổng số 14.676 lƣợt cán bộ, trong đó các nội dung đào tạo trọng tâm gồm: Quản trị điều hành ngân hàng cấp trung và cơ sở; kỹ năng nghiệp vụ trong đó tập trung đào tạo kỹ năng về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ và đào tạo các nội dung chuyển đổi khác theo mô hình TA2); đồng - 28 - thời đã cử 665 lƣợt cán bộ đi đào tạo và tham gia các chƣơng trình đào tạo, hội thảo do các cơ sở đào tạo, đối tác bên ngoài tổ chức. Về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại: những năm gần đây công tác quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại cán bộ đã đƣợc Ban lãnh đạo BIDV đặc biệt quan tâm và chỉ đạo triển khai chu đáo, chặt chẽ; đảm bảo tính dân chủ, công khai, minh bạch, đúng quy trình, quy định từ khâu quy hoạch, bồi dƣỡng đào tạo sau quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, điều động, mạnh dạn tin tƣởng giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ nên đến nay cán bộ lãnh đạo các cấp BIDV đã đáp ứng tƣơng đối về số lƣợng và từng bƣớc đảm bảo về chất lƣợng phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành trong hệ thống Về đãi ngộ và khen thƣởng: BIDV thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nƣớc đối với ngƣời lao động. Những năm qua, BIDV luôn đảm bảo mức thu nhập bình quân của ngƣời lao động năm sau cao hơn năm trƣớc. Những hạn chế + Chính sách tuyển dụng chƣa thực sự thu hút đƣợc ngƣời tài, vẫn còn tình trạng con ông cháu cha hay vẫn có chính sách ƣu tiên tuyển dụng con em trong ngành. Bên cạnh đó, BIDV vẫn chƣa có đƣợc chiến lƣợc tuyển dụng bài bản và lâu dài; quá trình tuyển dụng mang tính nhất thời và thụ động. Các tiêu chí tuyển dụng chỉ dựa vào bằng cấp, dựa trên kết quả bài thi nặng về lý thuyết kết hợp với phỏng vấn kinh nghiệm của ứng cử viên, chƣa có sự kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá. + Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban : chƣa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phòng, ban có số lƣợng nhân viên ít nhƣng khối lƣợng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngƣợc lại làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc; chƣa thiết lập đƣợc các Phòng Ban Bộ phận quan trọng trong cả hệ thống BIDV nhƣ Tiếp thị chuyên nghiệp, R&D.. để đề ra các chiến lƣợc quảng bá và phát triển các sản phẩm dịch vụ của BIDV một cách chuyên nghiệp. + Cho đến nay BIDV vẫn chƣa có chƣơng trình đào tạo và đào tạo lại bài bản dành cho các nhân viên làm việc hơn (> 1 năm) để trau dồi thêm nghiệp vụ. + BIDV thực hiện phân phối lƣơng hàng tháng theo hệ thống thang, bảng lƣơng nhà nƣớc và lƣơng kinh doanh theo hệ thống bảng lƣơng kinh doanh của BIDV: - 29 - - Lƣơng cơ bản : LCB = (Hcb + Hpc) x Lmin Trong đó: Hcb: hệ số lƣơng cơ bản của cán bộ Hpc: hệ số phụ cấp lƣơng (nếu có) Lmin: mức lƣơng tối thiểu chung của nhà nƣớc - Lƣơng kinh doanh : LKD = Hđc1 x Hkd x Hđc2 x Lmin Trong đó: Hđc1: hệ số điều chỉnh của đơn vị Hkd: hệ số lƣơng kinh doanh của cán bộ Hđc2: hệ số điều chỉnh theo kết quả hoàn thành công việc Việc áp dụng chế độ lƣơng nhƣ vậy vƣớng phải những hạn chế sau: - Mặc dù đã xây dựng bảng lƣơng kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo nhƣng chƣa có sự khác biệt về tiền lƣơng giữa các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ khác nhau, tính chất công việc khác nhau, chƣa phân biệt lao động giản đơn và phức tạp. - Việc xếp lƣơng, nâng bậc lƣơng kinh doanh theo thâm niên công tác tƣơng tự lƣơng cơ bản, chƣa căn cứ vào hiệu quả công việc. - Chƣa có cơ chế trích lập quỹ khuyến khích cũng nhƣ chƣa xây dựng cơ chế phân phối quỹ khuyến khích dẫn tới việc sử dụng quỹ khuyến khích chƣa đúng mục đích, chƣa động viên các cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có nhiều đóng góp, mang lại hiệu quả cao cho đơn vị, đặc biệt là cán bộ trẻ. - Cơ chế đánh giá công việc của nhân viên theo các mức A, B, C vẫn dựa trên yếu tố định tính hơn là định lƣợng nên không đánh giá đƣợc chính xác mức độ công việc của từng cá nhân nên không tạo động lực phấn đấu trong công việc. 2.2.1.3 Trình độ công nghệ Uy tín, vị thế về CNTT của BIDV ngày càng đƣợc công nhận, đánh giá cao trong quan hệ với khách hàng, đối tác cũng nhƣ trong lĩnh vực CNTT. Năm 2009, BIDV tiếp tục tham dự ICT Index và đạt hạng nhất Vietnam ICT Index trong khối Ngân hàng thƣơng mại. Đây là lần thứ ba, BIDV xếp thứ nhất Vietnam ICT Index. Năm 2009, BIDV đã xây dựng chiến lƣợc Công nghệ thông tin (CNTT) giai đoạn 2009-2015 bao gồm kế hoạch đề xuất, triển khai, vận hành, khai thác, duy trì các hệ thống CNTT nhằm phục vụ cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của BIDV và phục vụ trực tiếp cho quá trình CPH. + BIDV đã thay đổi cơ cấu đầu tƣ về CNTT, trong đó tập trung đầu tƣ nhiều hơn cho các hệ thống ứng dụng để phát triển, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và kênh - 30 - phân phối ngân hàng, phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ với mục tiêu đƣa BIDV lên hàng đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong các năm tới. Đồng thời BIDV vẫn tiếp tục đầu tƣ để củng cố hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực CNTT. (Phụ lục 15) + Các dự án CNTT của BIDV hƣớng đến: Phát triển sản phẩm dịch vụ, đa dạng hoá các kênh phân phối; Hỗ trợ hoạt động kinh doanh; quản trị điều hành và hoạt động của BIDV; Chú trọng quản lý rủi ro, tăng cƣờng an ninh bảo mật. + Mạng lƣới ATM liên tục mở rộng cùng với tốc độ gia tăng số lƣợng giao dịch và doanh số giao dịch luôn ở mức rất cao. Mạng lƣới ATM đã đƣợc kết nối với 11 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán thẻ VISA. Tính đến 31/12 2009, BIDV có 1005 máy ATM, chiếm 13,5% thị phần máy ATM. + Mạng lƣới POS: năm 2009, số lƣợng POS mở mới giảm 51% so với cả năm 2008. Mạng lƣới POS của BIDV mới nắm giữ một thị phần khiêm tốn là 3,5%. BẢNG 2.4 SỐ LƢỢNG ATM, POS GIAI ĐOẠN 2006-2009 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 10/2009 ATM POS ATM POS ATM POS ATM POS 395 - 694 562 973 968 1005 945 (Nguồn do Ban CNTT – BIDV cung cấp)  Những hạn chế : + Phần lớn các trang thiết bị công nghệ BIDV đã và đang triển khai đều đã đƣợc các ngân hàng trên thế giới và một số ngân hàng trong nƣớc triển khai từ rất sớm nên không tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh. + Hệ thống mới SIBS tuy bƣớc đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới cho hoạt động của BIDV so với trƣớc đây nhƣng vẫn còn phát sinh các lỗi chƣơng trình chậm đƣợc khắc phục; chƣa phát huy đƣợc hiệu quả của phân hệ báo cáo dẫn tới các Chi nhánh vẫn phải thực hiện báo cáo qua công văn, tài liệu lãng phí và không đảm bảo số liệu chính xác; còn thiếu nhiều tiện ích cần thiết khác. + Trình độ công nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ thuật của BIDV chƣa cao do vậy khả năng tiềm ẩn nhƣ rò rỉ thông tin hay mất cắp dữ liệu là rất cao. - 31 - + Hệ thống công nghệ thông tin kết nối giữa các chi nhánh chƣa thực sự thông suốt, vẫn xảy ra tình trạng trục trặc kỹ thuật dẫn tới tạm ngƣng giao dịch gây phiền hà cho khách hàng. 2.2.1.4 Hệ thống mạng lƣới chi nhánh Tiếp tục thực hiện đề án phát triển mạng lƣới giai đoạn 2007-2010, đến cuối năm 2009, tổng số chi nhánh của BIDV là 108 chi nhánh (bao gồm cả Sở giao dịch 3), 312 Phòng giao dịch, 109 Quỹ tiết kiệm. Điểm nổi bật trong công tác phát triển mạng lƣới đó là BIDV đã thực hiện có trọng tâm, trọng điểm chủ yếu tập trung tại 02 khu vực Hà Nội và TP Hồ Chí Minh (chiếm trên 50% tỷ trọng toàn hệ thống). Đối với mạng lƣới kênh phân phối hiện đại, số lƣợng ATM là 1005 máy và 945 điểm POS, đứng thứ 3 trong hệ thống NHTM về hệ thống kênh phân phối, sau VBARD (NHNNghiệp) với 2.151 và VCB với 844 điểm, là một trong hai ngân hàng có mạng lƣới kênh phân phối phủ khắp trên địa bàn 63 tỉnh thành phố, 16 ngân hàng kết nối thanh toán với BIDV qua Banknet, không ngừng phát triển các sản phẩm mới ứng dụng trên ATM nhƣ: Thanh toán tiền hoá đơn điện thoại, hoá đơn điện, hoá đơn nƣớc, đặc biệt năm 2009 đánh dấu thời điểm quan trọng khi BIDV triển khai phát hành thẻ VISA rộng khắp. BẢNG 2.5 : MẠNG LƢỚI BIDV CÁC NĂM 2005 - 2009 Loại hình Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chi nhánh 103 103 108 108 Phòng GD 194 228 268 312 Quỹ Tiết kiệm 131 150 132 108 Tổng 428 481 508 528 (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV các năm 2005 – 2009) Nhƣ vậy với số lƣợng chi nhánh và Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm nhƣ trên, bình quân 1 tỉnh, thành phố sẽ có 1 chi nhánh và khoảng 5 Phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm; riêng các thành phố lớn và là trung tâm kinh tế và chính trị của cả nƣớc thì số lƣợng chi nhánh chiếm rất cao 12 (tại Hà Nội) và 8 (tại TP.HCM). Việc bố trí mạng lƣới chi nhánh dày đặc ngày càng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng từ Nam ra Bắc và phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại nhƣ: gửi tiền 1 nơi, rút tiền nhiều nơi, thẻ ATM rút tiền mặt ở bất kỳ hệ thống máy ATM nào trên toàn quốc… - 32 -  Những hạn chế : + Tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội và TP.HCM mặt bằng một số chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm còn nhỏ bé và chật chội, gây bất tiện cho khách hàng khi đến giao dịch (không có chỗ để xe, không bố trí đƣợc máy ATM,…). Hình thức bên ngoài của địa điểm giao dịch ATM còn thiếu hấp dẫn. 2.2.1.5 Năng lực quản trị điều hành, Kiểm soát và quản trị rủi ro  Vai trò quản trị điều hành + Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, xây dựng các chiến lƣợc, chính sách: Triển khai đề án hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB) tài trợ nhằm chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động giai đoạn 2007 – 2010, năm 2008, BIDV đã thực hiện cơ cấu lại toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân hàng. Tổ chức triển khai mô hình hoạt động tín dụng theo mô hình hiện đại hoá cho phép phân định rõ chức năng giữa các bộ phận : bộ phận kinh doanh; bộ phận quản lý rủi ro và bộ phận tác nghiệp đã phát huy tác dụng hạn chế rủi ro tín dụng. Xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Xử lý triệt để các khoản nợ xấu tập trung tại các DNNN, trong đó đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh xây lắp, một phần đƣợc Ngân sách thanh toán. Nhìn chung, qua việc thực hiện thành công đề án tái cơ cấu, liên tục trong nhiều năm, BIDV đã đóng góp một phần quan trọng trong kết quả chung của hệ thống NHTM với thị phần huy động vốn và dƣ nợ cho vay đạt 11-12% , chiếm tỷ trọng thứ 2 sau NHNNghiệp, xấp xỉ với các NHTMQD khác và cao hơn so với khối NHTMCP. + Về hiệu quả kinh doanh + Khả năng sinh lời : Chênh lệch thu chi trƣớc dự phòng rủi ro của BIDV năm 2009 là 4.735 tỷ, thấp hơn 2008 (5.228 tỷ), nhƣng DPRR thấp hơn 2008 do tỷ lệ nợ xấu tiếp tục đƣợc kiểm soát ở mức thấp (dƣới 3,0%) nên lợi nhuận trƣớc thuế tiếp tục xu hƣớng tăng hơn 2008 và đạt 3196 tỷ (cao hơn tăng 1.054 tỷ) - 33 - BẢNG 2.6 HIỆU QUẢ KINH DOANH BIDV TỪ 2007 ĐẾN 2009 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/09 31/12/08 31/12/07 So Sánh Tuyệt đối Tƣơng đối 1. Tổng thu nhập ròng từ các Hoạt động trƣớc chi QLKD và DPRR 9.983 8.520 7.845 1.463 17% 2. Chênh lệch thu chi trƣớc DPRR 4.735 5.228 5.207 -493 -9,4% 3. Lợi nhuận trƣớc thuế 3.196 2.142 2.104 1.055 49% 4. Lợi nhuận ròng trong năm 2.520 1.780 1.605 739 42% (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009) Tổng thu nhập từ các hoạt động đạt 9.983 tỷ tăng 1.463 tỷ ~ 17%, trong đó thu lãi ròng đạt 6.948 tỷ, thu phi lãi là 3.180 tỷ. Chi quản lý kinh doanh đƣợc khống chế ở mức 53% tổng thu nhập ròng (là mức hợp lý theo khuyến nghị của Moody’s). Trích DPRR thấp hơn 2008 do tỷ lệ nợ xấu tiếp tục đƣợc kiểm soát ở mức thấp (dƣới 3,0%). Lợi nhuận trước thuế đạt 3.196 tỷ, tăng 1.054 tỷ. Theo đó các chỉ số khả năng sinh lời và cơ cấu thu nhập của BIDV nhƣ sau: + Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Chỉ số ROE và ROA năm 2009 lần lƣợt là 21,04% và 0,94% (số liệu theo IFRS), cho thấy có sự cải thiện đáng kể so với năm 2008 và đạt theo mức thông lệ. BẢNG 2.7 : HỆ SỐ ROE và ROA CỦA BIDV 2005 - 2009 2005 2006 2007 2008 2009 ROA 0,1% 0,34% 0,89% 0,8% 0,94% ROE 3,65% 12,17% 25,01% 19,38% 21,04% (Nguồn : Báo cáo tài chính BIDV – 2008 ;2009) + Cơ cấu thu nhập của BIDV ngày càng phù hợp với xu hƣớng chung của các Ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thể giới - đa dạng nguồn thu nhập: tăng tỷ trọng thu phi lãi từ mức 27% năm 2008 lên 30% năm 2009, trong đó riêng hoạt động dịch vụ nâng tỷ trọng đóng góp từ mức 1.001 tỷ năm 2008 lên mức 1.404 tỷ ~ 14% năm 2009. Thu nhập từ các hoạt động phi lãi suất của ngân hàng (trƣớc chi phí hoạt động và dự - 34 - phòng) năm 2009 nhƣ thu phí dịch vụ ngân hàng, thu từ các giao dịch ngoại tệ tăng dần qua các năm từ 1.121 tỷ năm 2007 đến 3.180 tỷ VND năm 2009. Với tốc độ tăng trƣởng về thu dịch vụ ròng trong những năm gần đây, kể từ năm 2008, BIDV đã vƣơn lên đứng đầu hệ thống về thu dịch vụ ròng. BẢNG 2.8 CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV 2008 - 2009 Đơn vị % STT Chỉ tiêu 2009 2008 1 Cơ cấu thu nhập - chi phí Thu từ hoạt động tín dụng/Tổng thu nhập ròng 70% 73% Thu từ hoạt động phi tín dụng Tông thu nhập ròng 30% 27% Thu nợ hạch toán ngoại bảng/Tổng thu nhập ròng 5% 9% 2 Khả năng bù đắp rủi ro CAR (yêu cầu >=8%) theo IFRS 7,55% 6,62% (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009) Với công tác quản trị điều hành liên tục đƣợc cải tiến và gần hơn với chuẩn mực quốc tế, uy tín và thƣơng hiệu BIDV trên thị trƣờng tài chính ngày càng đƣợc nâng cao. (Xem Phụ lục 5) + Những hạn chế Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi Tổng tài sản vẫn chƣa đƣợc cải thiện cao. Thu nhập từ lãi vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu hoạt động, trên 60%, một tỷ lệ vẫn còn khá cao so với tiêu chuẩn hoạt động ngân hàng hiện đại ngày nay.  Kiểm soát và quản trị rủi ro  Rủi ro tín dụng Song song với việc tăng vốn để nỗ lực đƣa hệ số CAR đạt chuẩn mực quốc tế, việc đánh giá đúng thực trạng chất lƣợng tín dụng của BIDV, hƣớng tới phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế và giảm tỷ lệ nợ xấu cũng là vấn đề trọng tâm của BIDV nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập. Thực hiện tốt việc chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo ngành nghề, theo sản phẩm. Quy mô, cơ cấu và chất lƣợng tín dụng đã cho thấy ngân hàng đang thực thi tốt các chính sách tín dụng: kiểm soát chất lƣợng, đa dạng hóa khách hàng, nâng cao quản lý rủi ro vừa đảm bảo tăng trƣởng song vẫn kiểm soát tốt chất lƣợng tín dụng. - 35 - BẢNG 2.9 : PHÂN NHÓM NỢ BIDV TỪ 2007 - 2009 Đơn vị: tỷ đồng 2009 2008 2007 2009 so với 2008 Nợ nhóm 1 159.918 80,93% 116.337 76,6% 86.798 72,6% 41.081 4,00% Nợ nhóm 2 32.108 16,25% 31.452 20,7% 28.005 23,4% 656 -4,11% Nợ nhóm 3 3.531 1,79% 2.833 1,9% 3.427 2,9% 698 -0,05% Nợ nhóm 4 864 0,44% 413 0,3% 212 0,2% 451 0,17% Nợ nhóm 5 1.173 0,59% 937 0,6% 1.118 0,9% 236 -0,01% Tổng 197.594 100% 151.972 100% 119.559 100% 43.122 - Nợ xấu 5.568 2,82% 4.183 2,75% 4.756 3,98% 1.385 0,11% Tỷ lệ Quỹ DPRR/Nợ xấu 163% 199% 134% 72 Ghi chú: (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ; 2009) tổng dư nợ được phân loại tại 31.12 không bao gồm cho vay ODA, ủy thác đầu tư. Tỷ lệ nợ xấu: Nhìn nhận thực tế nợ xấu theo Quyết định 493 QĐ-NHNN ngày 22 04 2005, BIDV đã cƣơng quyết xử lý nợ. Đến năm 2009 tổng dƣ nợ tăng thêm hơn 43.000 tỷ ~ 28%, song tỷ lệ nợ xấu đƣợc kiểm soát ở mức 2,82%. Năm 2009 là năm thứ 2 liên tiêp BIDV tiếp tục thực hiện trích đủ dự phòng rủi ro theo cả 2 chuẩn mực VAS và IFRS. Lợi nhuận sau thuế của BIDV theo VAS đạt 2.818 tỷ đồng, tăng 41% ; theo IFRS: đạt 2.520 tỷ đồng, tăng 42% so với năm 2008. Tỷ lệ nợ tốt (nợ nhóm 1) tăng lên đáng kể từ mức 77% 2008 lên 81% năm 2009, đồng thời tỷ lệ nợ nhóm 2 (nhóm nợ tiềm tàng có nguy cơ phát sinh nợ xấu cao) giảm đƣợc 4% từ mức 20% năm 2008 xuống 16% năm 2009. Tỷ lệ bù đắp rủi ro (quỹ dự phòng rủi ro/nợ xấu) đảm bảo >1, đạt 163%, (năm 2008 l à 199%) cho thấy quỹ dự phòng rủi ro tín dụng đảm bảo bù đắp tổn thất nợ xấu, chất lƣợng tín dụng đƣợc đảm bảo nên tỷ lệ trích lập/nợ xấu có xu hƣớng giảm.  Về khả năng thanh khoản Quy mô tín dụng tăng lớn hơn quy mô tăng trƣởng nguồn vốn dẫn đến khó khăn trong thanh khoản, áp lực cạnh tranh chia sẻ thị phần khiến các ngân hàng suy giảm tốc độ tăng trƣởng HĐV. Năm 2009 các chỉ số về tăng trƣởng tiền gửi, hệ số dƣ - 36 - nợ huy động vốn, tỷ lệ tài sản thanh khoản/tổng nợ phải trả, tiền gửi khách hàng tổng nợ phải trả năm 2009 đều giảm so với 2008. BẢNG 2.10: CÁC CHỈ SỐ THANH KHOẢN CỦA BIDV 2008-2009 Chỉ tiêu 2009 2008 Dƣ nợ/Tiền gửi (*) 94,6% 83,0% TS thanh khoản/Tổng nợ phải trả 7,1% 7,9% Tiền gửi khách hàng Tổng nợ phải trả 73,8% 79,4% Tăng trƣởng tiền gửi 11,2% 27,3% (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2008 ;2009) Về chính sách quản lý thanh khoản : BIDV thực hiện quản lý thanh khoản hàng ngày dựa trên chiến lƣợc đã đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt cũng nhƣ các hạn mức và giới hạn thanh khoản đƣợc Ban lãnh đạo thông qua. Đồng thời để đề phòng khủng khoảng xảy ra thực tế, BIDV cũng thƣờng xuyên mô phỏng tình huống và tập huấn các biện pháp đối phó với khủng hoảng thanh khoản. Về tỷ lệ dự trữ : Năm 2009, tỷ lệ dự trữ /tổng nguồn vốn huy động đạt 30%; trong đó tỷ lệ dự trữ tiền mặt và tiền gửi không kỳ hạn / tổng nguồn vốn huy động ở mức 7% nhằm tăng khả năng sinh lời nhƣng vẫn duy trì ở mức hợp lý theo thông lệ để đảm bảo khả năng sẵn sàng thanh toán khi khách hàng có nhu cầu. Về kỳ hạn huy động vốn và cho vay: để tăng tính ổn định của nguồn vốn huy động và giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, BIDV luôn duy trì tỷ trọng có kỳ hạn ở mức cao. Năm 2009 tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn đạt 72.5% tổng tiền gửi khách hàng. Tuy nhiên năm 2009 tỷ trọng dƣ nợ trung dài hạn còn cao 46.57%. Do vậy BIDV cần phải có những biện pháp lâu dài vừa đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản vừa đem lại đƣợc lợi nhuận cao và giảm thiểu đƣợc rủi ro ở mức thấp nhất. 2.2.1.6 Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng  Về huy động vốn: Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền đồng và ngoại tệ cũng nhƣ phát hành các giấy tờ có giá ngắn hạn và dài hạn. Đến cuối năm 2009 huy động vốn đạt mức 187.280 tỷ đồng, tăng 34,29% so với năm 2008. - 37 - BẢNG 2.11 NGUỒN HUY ĐỘNG BIDV TỪ 2004 – 2009 Đơn vị: Tỷ Đồng, % TT Khoản mục 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Nguồn vốn huy động 67.262 87.026 116.862 135.336 163.397 187.280 1 Phân theo khách hàng + TCKT 46,90% 49,52% 54,84% 55,65% 54,01% 47,95% + Dân cƣ 53,10% 50,48% 45,16% 44,65% 45,99% 52,05% 2 Phân theo kỳ hạn + Không kỳ hạn 26,31% 23,97% 26,99% 31,53% 26,3% 27,5% + Có kỳ hạn 73,69% 76,03% 73,01% 68,47% 73,7% 72,5% (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2005 đến 2009 ) Qua bảng thống kê trên cho thấy huy động vốn qua các năm có bƣớc cải thiện tích cực. Đặc biệt, huy động vốn từ khu vực dân cƣ năm 2009 chiếm 52,05% tổng huy động, là nguồn vốn ổn định và quan trọng đối với hoạt động của BIDV. Nguồn vốn có kỳ hạn cũng thể hiện sự ổn định ở mức bình quân 72,5% tổng nguồn huy động. * Những hạn chế Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc, công tác huy động vốn dân cƣ tại BIDV đang tồn tại một số hạn chế: (Xem Biểu đồ 2; Biểu đồ 3 tại Phụ Lục 6) - Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn dƣới 12 tháng tăng mạnh đang tạo ra áp lực lên khả năng cân đối vốn, chi phí vốn cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của BIDV. - Thị phần huy động vốn dân cƣ trong 3 năm 2006-2008, liên tục sụt giảm từ 13,54% năm 2006 còn 9,14% năm 2008 (bình quân 2,2%/năm), đặc biệt năm 2007 đã giảm 2,85%, do tốc độ tăng trƣởng HĐV cá nhân bình quân của BIDV (13,96%) thấp hơn tốc độ bình quân toàn hệ thống (35,28%).  Về hoạt động tín dụng Hoạt động cho vay bao gồm việc cung cấp các khoản nợ theo chỉ định và theo kế hoạch của Nhà nƣớc, khoản nợ vay tài trợ phát triển chính thức, cho thuê tài chính và các khoản nợ ngắn, trung và dài hạn. - 38 - BẢNG 2.12 : DƢ NỢ TÍN DỤNG CỦA BIDV 2005 – 2009 Đvt : tỷ đồng TT Khoản mục 2005 2006 2007 2008 2009 1 Cho thuê tài chính 1.040 963 1.501 2.501 2.878 2 Cho vay thƣơng mại 75.134 89.617 122.955 151.226 194.501 3 Cho vay chỉ định và theo KHNN 5.062 3.164 1.967 1246 755 4 Cho vay ODA 3.829 4.883 5.545 6.009 8.268 5 Nợ cho vay đƣợc khoanh 368 9 16 1 0 Tổng dƣ nợ vay 72.430 85.434 131.984 160.983 206.402 (Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV – 2006 đến 2009) Số liệu trên cho thấy tốc độ tăng trƣởng nhanh dƣ nợ cho vay. Tổng dƣ nợ trƣớc dự phòng rủi ro 2009 đạt 206.402 tỷ tăng 28% so với 2008. Đặc biệt số dƣ nợ cho vay đƣợc khoanh và nợ chờ xử lý đã không còn. Lĩnh vực cho vay đa dạng , cho vay doanh nghiệp quốc doanh (21%), doanh nghiệp ngoài quốc doanh (TNHH, cổ phần…) chiếm 65%, doanh nghiệp có vốn nƣớc ngoài (3%), tƣ nhân và cá thể (10%). Tuy nhiên năm 2009 tỷ trọng dƣ nợ trung dài hạn còn cao 46.57%, đây là vấn đề BIDV cần quan tâm vì tỷ trọng mục tiêu mà BIDV hƣớng tới là 40%.  Những sản phẩm, dịch vụ khác Ngoài những sản phẩm dịch vụ mở rộng trong lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán và đầu tƣ tài chính. Các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại của BIDV đƣợc phân thành 8 nhóm chính bao gồm: Nhóm Sản phẩm tiền gửi; Nhóm Sản phẩm tín dụng; Nhóm sản phẩm và dịch vụ kinh doanh tiền tệ; Nhóm Sản phẩm tài trợ thƣơng mại; Nhóm Dịch vụ chuyển tiền; Nhóm E-Banking; Nhóm Dịch vụ Ngân quỹ và Nhóm Sản phẩm dịch vụ khác và hiện đang triển khai thêm một số sản phẩm dịch vụ mới mang tính hỗ trợ và tạo tiện ích cao (Xem phụ lục 7) Thu dịch vụ có tốc độ tăng trƣởng nhanh, cuối 2009 đạt tỷ trọng 32%/ tổng thu. Điều này chứng tỏ quy mô sản phẩm dịch vụ đã đƣợc mở rộng, kết quả hoạt động đã đƣợc nâng lên. (Xem Phụ lục 8) - 39 - + Về hoạt động bảo lãnh: Là dòng sản phẩm có thế mạnh và truyền thống của BIDV, đến 31 12 2009 đạt mức thu hơn 560 tỷ, chiếm 39% tổng thu và tăng trƣởng 20% so với năm 2008. Số dƣ ròng bảo lãnh năm 2009 đạt khoảng 39.000 tỷ đồng, tăng trƣởng 22% so với năm 2008. + Về hoạt động thanh toán: Hoạt động thanh toán (bao gồm các dịch vụ thanh toán trong nƣớc, thanh toán quốc tế và tài trợ thƣơng mại) luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu dịch vụ của BIDV. Với tỷ trọng 45% tổng thu dịch vụ và tốc độ tăng trƣởng 44% so với năm trƣớc, hoạt động thanh toán luôn khẳng định vai trò quan trọng trong dịch vụ của BIDV. Bên cạnh các hoạt động thanh toán truyền thống, một số hoạt động dịch vụ thanh toán đang đƣợc đẩy mạnh tại BIDV gồm: dịch vụ thu NSNN của ngành thuế, hải quan với KBNN, dịch vụ quản lý tiền mặt toàn cầu cho doanh nghiệp Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia,... tại Việt Nam. + Các hoạt động khác Các hoạt động dịch vụ khác (bao gồm dịch vụ thẻ, phi tín dụng, BSMS, bảo hiểm,…) cũng đạt mức thu hơn 200 tỷ đồng, tăng trƣởng 39% so với năm 2008, chiếm tỷ trọng 14% trong tổng thu dịch vụ của BIDV.  Những hạn chế + Về tín dụng: Tỷ trọng dƣ nợ tín dụng bán lẻ so thấp khoảng 10%-11% và luôn có xu hƣớng giảm do tín dụng doanh nghiệp có quy mô và tốc độ cao. Tỷ trọng này tại các NHTM đặc biệt là khối cổ phần phổ biến từ 35-50%. ( Xem phụ lục 9) Dịch vụ ngân hàng hiện đại: So với dịch vụ của các ngân hàng nhƣ ANZ, HSBC, ACB, VCB,… dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV còn hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng. BIDV cung cấp thẻ thanh toán, Mobile banking và Home banking, với dịch vụ Internet banking, Phone banking chỉ dừng lại ở chức năng kiểm tra thông tin tài khoản, tỷ giá, lãi suất, chƣa thể thực hiện các lệnh thanh toán. Huy động vốn BIDV chƣa có sản phẩm nổi trội so với một số NHTM khác, quy mô và tỷ trọng huy động vốn cá nhân của BIDV chƣa cao. Năm 2008 và 2009, huy động vốn cá nhân của BIDV đứng sau Agribank, VCB cả về quy mô và tỷ trọng, (Xem Phụ lục 10) - 40 - + Năm 2009 đánh dấu sự thành công của Ban nghiên cứu thị trƣờng và phát triển sản phẩm của BIDV bằng việc liên tục phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, nhiều sản phẩm dịch vụ trong đó đã đƣợc nhiều ngân hàng triển khai từ rất lâu và đã có lợi thế đi trƣớc nhƣ: NH Đông Á đã triển khai thanh toán cƣớc điện thoại cố định, cƣớc internet, trả tiền điện, tiền nƣớc, đặt chỗ máy bay… + Phí và lãi của các sản phẩm dịch vụ chƣa cạnh tranh hơn so với các ngân hàng trong hệ thống, nhất là với hệ thống NHTMCP, cụ thể nhƣ : phí nhận tin nhắn tự động qua điện thoại di động do ngân hàng gửi đến khách hàng thông báo thay đổi số dƣ tài khoản, NH Đông Á thu 400đ 1 tin nhắn thì BIDV tốn 550đ 1 tin nhắn.. 2.2.2 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của BIDV 2.2.2.1 Điểm mạnh  Uy tín BIDV trên thị trƣờng đƣợc đánh giá cao, BIDV luôn đƣợc Chính phủ tin cậy, giao nhiệm vụ đề xuất và triển khai thực hiện những dự án quy mô lớn, thực hiện chủ trƣơng đổi mới kinh tế - xã hội quan trọng của đất nƣớc nhƣ: Chủ trì tổ hợp các nhà đầu tƣ tham gia dự án Sân bay Long Thành, dự án đƣờng cao tốc Trung Lƣơng – Mỹ Thuận – Cần Thơ (BEDC), Công ty cổ phần cho thuê Hàng không Việt Nam (VALC) ... Thƣơng hiệu mạnh và ngày càng đƣợc củng cố, đƣợc khẳng định trên thị trƣờng tài chính – tiền tệ trong nƣớc và đã đƣợc đăng ký bảo hộ tại Hoa Kỳ. Đạt nhiều giải thƣởng Thƣơng hiệu do nhiều tổ chức, chính phủ và các nƣớc ban tặng. Lịch sử hình thành và phát triển lâu dài (từ năm 1957). Ở vị trí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do UNDP xếp hạng, BIDV có quan hệ đại lý, thanh toán với hơn 1000 ngân hàng trên toàn thế giới... Các định chế tài chính quốc tế nhƣ WB, ADB, JBIC, IMF, ECB và các chƣơng trình tài trợ song phƣơng tín nhiệm lựa chọn BIDV để uỷ thác giải ngân các dự án lớn nhƣ chuỗi ba dự án tài chính nông thôn trị giá 550 triệu USD, khoản tín dụng từ Ngân hàng Phát triển Châu Âu (EIB) trị giá 500 triệu USD …  Đội ngũ quản lý có tƣ duy năng động. Quản trị điều hành quản lý kinh doanh và mô hình hoạt động đƣợc đổi mới và hƣớng dần theo thông lệ quốc tế. Ban lãnh đạo đã mạnh dạn đƣa lực lƣợng cán bộ trẻ, năng lực và trình độ vào các vị trí chủ chốt. Thay đổi nhận thức kinh doanh theo hƣớng hiện đại, phong cách công nghịêp. - 41 - Nguồn nhân lực tƣơng đối trẻ, có trình độ và đƣợc đào tạo bài bản. BIDV đã và đang thực hiện mục tiêu nâng cao trình độ, năng lực và kỹ năng làm việc, phục vụ khách hàng và trình độ ngoại ngữ của nhân viên trƣớc khi CPH.  Quy mô tổng tài sản lớn thứ 2 toàn hệ thống, tăng trƣởng ở mức trên 20% so với năm 2008 đạt 296.432. Quy mô huy động vốn của BIDV đứng thứ 2 trong khối NHTM Nhà nƣớc, đạt 203.298 tỷ, tăng 12% so với năm 2008 Mức độ tăng trƣởng vốn, tài sản và khả năng sinh lời cao nhờ tăng quy mô trong hoạt động huy động vốn, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. (Phụ lục 11)  Hệ thống mạng lƣới chi nhánh rộng khắp, tập trung chủ yếu tại các khu vực đô thị, có vị trí thƣơng mại thuận lợi và sở hữu một trong những hệ thống thanh toán tốt nhất tại Việt Nam. BIDV đã năm thứ 3 liên tiếp nhận giải thƣởng “Ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ (FX) tốt nhất năm ” - do các ngân hàng và định chế tài chính bình chọn trên tạp chí AsiaMoney.  Hạ tầng công nghệ thông tin đƣợc chú trọng đầu tƣ. Khả năng tài chính đủ lớn, đáp ứng nhu cầu mở rộng, nâng cao trình độ công nghệ. Trình độ công nghệ đang dần hiện đại hoá và tiệm cận tiêu chuẩn các NHTMCP hàng đầu Việt Nam.  Chú trọng trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp, BIDV đã ban hành và đăng ký bản quyền đối với bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và bộ quy tắc ứng xử BIDV; 10 nguyên tắc giao dịch khách hàng.  Thực hiện thành công dự án hiện đại hoá, cấu trúc hệ thống NH để cổ phần hoá vào năm 2011, nền tảng cơ sở cho triển khai cung cấp nhất quán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. 2.2.2.2 Điểm yếu của BIDV  Mặc dù có tỷ lệ tăng trƣởng cao nhƣng thị phần trong toàn hệ thống của BIDV đang bị sụt giảm. Từ 2006 đến 2009 thị phần huy đồng giảm từ 15,3% xuống 11,7%; Tín dụng từ 15,3% xuống 12,2%. (Có thể thấy rõ điều này qua phụ lục 12). Trên thực tế đã có nhiều khách hàng không tiếp tục hợp tác với BIDV mà đã chuyển sang các NHTM CP, sắp tới đây, khi các NHNNg tham gia vào thị trƣờng Việt Nam thì việc cạnh tranh để giành khách hàng sẽ còn khốc liệt hơn.  Chất lƣợng tài sản còn thấp, tỷ lệ nợ xấu vẫn còn cao (2.8%) so với các NHTMCP khác. Tỷ lệ nợ nhóm 2 còn cao (16,25%) so với bình quân các NHTMCP - 42 - (<10%). Bên cạnh đó, khả năng thanh khoản thấp và tỷ lệ dƣ nợ Trung dài hạn cao là vấn đề BIDV cần có biện pháp cải thiện. (Xem ở Bảng 2.9)  Cơ cấu thu nhập chƣa đạt yêu cầu. Trong hoạt động kinh doanh của BIDV hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng (chiếm 70% tổng doanh thu và thu nhập của ngân hàng). Trong khi đó, doanh thu và thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chiếm không quá 30%. Cơ cấu này không thể thay đổi trong ngắn hạn, do đó, nó chính là cản trở đối với BIDV trong thời gian tới.  Hoạt động marketting còn yếu. Danh mục sản phẩm, dịch vụ chƣa đa dạng, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ còn chƣa đồng đều, sức cạnh tranh thấp, chậm đƣa vào thị trƣờng hơn các NHTM khác. BIDV cũng chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả chuyên nghiệp cho từng sản phẩm mới. Kế hoạch định hƣớng phát triển, cơ chế, chính sách hoạt động NH Hiện đại còn đang trong quá trình xây dựng. Khách hàng mục tiêu chƣa đƣợc định vị cụ thể.  Mặc dù lực lƣợng cán bộ nhân viên đã đƣợc tăng cƣờng và trẻ hoá, tuy nhiên vẫn chƣa đồng đều, kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của nhân viên còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn yếu kém và chƣa đồng bộ theo chuẩn mực hiện đại.  Văn hoá doanh nghiệp chƣa đi sâu vào ý thức của từng cán bộ nhân viên, chƣa tạo đƣợc nét văn hoá riêng của BIDV trên thị trƣờng.  Cơ chế tiền lƣơng, thƣởng và quy định chế tài các vi phạm chƣa tạo động lực phấn đấu nơi nhân viên, chƣa thực sự thu hút nhân tài và xuất hiện nhiều trƣờng hợp chảy máu chất xám. 2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG 2.3.1 Tác động của các yếu tố vĩ mô  Môi trƣờng pháp luật và các chính sách - Khung pháp lý trong nƣớc  Luật đầu tƣ và các chính sách ngày càng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh minh bạch và đƣợc hƣớng dẫn cụ thể.  1991 Ban hành 02 Pháp lệnh ngân hàng quy định hệ thống ngân hàng hai cấp. Tháng 10.1998 Luật NHNN và Luật Các TCTD có hiệu lực đã tạo ra một sân chơi bình đẳng hơn cho các tổ chức tín dụng, góp phần duy trì ổn định và phát triển kinh tế đất nƣớc. Năm 2003-2004 Luật NHNN và Luật Các TCTD đƣợc bổ sung, sửa đổi giải - 43 - quyết sự thiếu hụt về các dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lƣợng hoạt động, năng lực quản lý và khuyến khích sự độc lập của các TCTD, nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hệ thống các quy định liên quan đến hoạt động ngân hàng vẫn đang tiếp tục đƣợc hoàn thiện và hƣớng theo thông lệ quốc tế. - Chính sách Từ những năm 1990 đến nay, NHNN đã thành công trong việc điều hành chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển hệ thống các TCTD.  Cơ chế điều hành lãi suất: năm 2002, thực hiện cơ chế lãi suất thỏa thuận trong hoạt động cho vay thƣơng mại của các TCTD đối với khách hàng cho phép nâng cao tính tự chủ trong kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các TCTD.  Cơ chế điều hành tỷ giá: năm 1999, điều hành tỷ giá theo các nguyên tắc thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc.  Cơ chế quản lý ngoại hối: NHNN từng bƣớc đổi mới chính sách quản lý ngoại hối theo hƣớng tự do hóa, tạo điều kiện thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.  Cơ chế tín dụng: Cơ chế chính sách tín dụng thông thoáng đã tạo điều kiện cho các TCTD có quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong quyết định cho vay.  Cơ chế chính sách về hoạt động thanh toán: Trong thời gian qua, CP và NHNN đã từng bƣớc hoàn thiện cơ sở pháp lý cho hoạt động thanh toán qua ngân hàng và thanh toán không dùng tiền mặt . - Những hạn chế Bên cạnh tác động tích cực, môi trƣờng pháp luật còn những hạn chế : - Hiện Việt Nam có 8 trung tâm trọng tài nhƣng yếu vì trình độ chƣa đáp ứng tiêu chuẩn chung của thê giới. Việc giải quyết bằng trọng tài là xu hƣớng chung (80% các tranh chấp ở Anh giải quyết qua trọng tài vì nhanh chóng, không qua giám đốc thẩm, tái thẩm và đảm bảo bí mật) nhƣng ở Việt Nam vẫn còn chƣa phổ biến. - Luật Việt Nam dù có nhiều thay đổi nhƣng vẫn chƣa theo kịp luật pháp quốc tế. Điều này khiến cho các vụ tranh chấp có yếu tố nƣớc ngoài thì doanh nghiệp nƣớc ta thƣờng lúng túng, thua thiệt do không nắm rõ thông lệ quốc t