Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty vận tải đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án

LUẬN VĂN: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm qua cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, ngành vận tải cũng đã đạt được những thành tựu bước đầu quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hàng dự án, vận tải hàng siêu trường siêu trọng. Để ngành vận tải đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế và hội nhập, ngoài yếu tố cơ sở hạ tầng thì năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải có ý nghĩa quan trọng. Là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong thị trường vận tải nội địa và Quốc tế. Thời gian qua các doanh nghiệp vận tải Việt Nam đã chú ý bước đầu đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp vận tải thế giới thì doanh nghiệp vận tải Việt Nam vẫn còn non yếu về năng lực và kinh nghiệm cạnh tranh. Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để đề ra các biện pháp nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường là đòi hỏi có tính cấp thiết hiện nay. Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập thì cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng quyết liệt, không chỉ có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài ngay tại thị trường trong nước, đặc biệt là đối với ngành Vận tải hàng dự án, một ngành mà hiện nay được xem như chưa có được năng lực cạnh tranh cao với các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực vận tải nội địa. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Công ty Vận tải Đa phương thức là doanh nghiệp vận tải hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó vận tải hàng dự án là ngành chủ lực, đặc biệt là vận tải hàng siêu trường siêu trọng. Trong những năm qua, là một trong những đơn vị dẫn đầu của Bộ Giao thông vận tải, đã có những đóng góp lớn trong lĩnh vực vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng, thiết bị toàn bộ các dự án lớn, trọng điểm phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tuy nhiên, trước xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong thị trường vận tải, Công ty Vận tải Đa phương thức vẫn còn một số bất cập mà nếu không nhanh chóng khắc phục thì thị trường có thể bị thu hẹp khi Việt Nam mở cửa trong lĩnh vực này. Là người trực tiếp tham gia quản lý trong lĩnh vực này, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án” được chọn làm luận văn thạc sỹ - chuyên ngành: Quản lý kinh tế. 2. Tình hình nghiên cứu Nâng cao năng lực cạnh tranh là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã được công bố như: - Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bưu chính viễn thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh - thực trạng và giải pháp - Luận văn Thạc sỹ của Trương Hoài Trang, Hà Nội, 2005. - Một số giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam - luận văn thạc sỹ của Phan Lê Mai Linh, Đà Nẵng, 2003. - Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng Nhà nước ở Việt Nam - luận án Tiến sỹ khoa học kinh tế của Nguyễn Tiến Triển - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế - Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Thanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. - Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) và cơ quan phát triển Liên hợp quốc (UNDP) - Nxb Giao thông vận tải, Hà Nội. - Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter - TS Dương Ngọc Dũng - Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - TS Vũ Trọng Lâm- Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. - Cạnh tranh kinh tế - PGS TS Trần văn Tùng - Nxb Thế giới. Với cùng một mục tiêu là nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược riêng của đơn vị mình. Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của các đơn vị vận tải đặc biệt là trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. Tôi đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn Mục đích của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án trên thị trường vận tải Việt Nam và thị trường nước ngoài như Lào và Campuchia. Để thực hiện mục đích trên, luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau: - Những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Phạm vi nghiên cứu: Vận tải là đa dạng, đa mặt hàng, nhưng luận văn chỉ tập trung vào lĩnh vực vận tải vật tư thiết bị hàng dự án tại Công ty Vận tải Đa phương thức. Thời gian nghiên cứu khảo sát thực trạng từ năm 2000 - 2006 và đề xuất giải pháp đến 2010 5. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở tổng hợp, phân tích thị trường vận tải nội địa và một số nước láng giềng, nghiên cứu các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, vận tải Đa phương thức, quản trị doanh nghiệp, marketing để ứng dụng xây dựng chiến lược phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 6. Dự kiến đóng góp của luận văn - Hệ thống hoá có bổ sung những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vận tải nói riêng. - Phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức. - Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trên thị trường vận tải hàng dự án tại Việt Nam. - Đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trên lĩnh vực vận tải hàng dự án. - Một số kiến nghị với Nhà Nước và Bộ Giao Thông Vận Tải 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn gồm 3 chương, 9 tiết. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1. NHẬN THỨC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1.1. Quan niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp * Quan niệm về cạnh tranh Theo tiến trình của lịch sử các học thuyết kinh tế, các học giả cũng đã đưa ra rất nhiều quan niệm về cạnh tranh. Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả đã cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Theo Smith, “nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”, “cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào” [23, tr.6]. Adam Smith lấy chủ nghĩa cá nhân làm cơ sở để sáng lập ra hệ thống lý luận kinh tế học theo chủ nghĩa tự do. Ông cho rằng con người chạy theo lợi ích cá nhân, nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội lại thống nhất với nhau. Smith chủ trương tự do cạnh tranh, ông cho rằng thông qua cạnh tranh mà các hoạt động kinh tế có thể phối hợp một cách nhịp nhàng và thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Tự do cạnh tranh thúc đẩy con người nổ lực hơn, sáng tạo, tăng năng suất lao động, làm cho quá trình của cải của quốc gia tăng lên, cạnh tranh chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và gía cả, do đó cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với thị trường và tự do cạnh tranh có thể tự điều tiết các quan hệ cung - cầu, sản lượng, phân công lao động, tạo sự cân bằng cung cầu xã hội mà không cần sự can thiệp của Nhà nước. Cùng suy nghĩ với Adam Smith, Mill cho rằng cạnh tranh là cần thiết để thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Mill đề cao tự do cá nhân, nhưng lại cho rằng xã hội có quyền sử dụng vũ lực để ngăn ngừa cá nhân gây ra hậu quả xấu. Theo Charles Robert Darwin, nhà sinh vật học người Anh mô tả cạnh tranh trong giới sinh vật là quá trình sinh vật không ngừng thích ứng với môi trường bên ngoài để tồn tại. Không có cạnh tranh thì không có tiến hoá của toàn bộ các loài, trong đó có cả loài người. Vận dụng nguyên lý của Darwin vào nền kinh tế thị trường cho thấy rằng công ty nào hoặc sản phẩm nào thích hợp với quá trình phát triển thì mới tồn tại được, kẻ yếu bị xua đuổi. Quan điểm cạnh tranh của ông là chuyển từ cạnh tranh đối kháng sang cạnh tranh hợp tác. Quan điểm này phù hợp với xu thế kinh tế hiện nay: nhiều Công ty kết hợp với nhau thành các tập đoàn đa quốc gia, cùng thiết lập quy tắc cạnh tranh mới, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật và hợp tác để cùng tồn tại và phát triển. Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư. Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh của Các Mác. Đến nửa cuối thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới xây dựng lý luận cạnh tranh trên cơ sở tổng kết sự phát triển lý luận kinh tế ở nửa đầu thế kỷ ấy nhằm vạch ra nguyên lý cơ bản về sự vận động của chế độ tư bản chủ nghĩa để chỉ đạo cạnh tranh, kết quả là họ đã cho ra đời tư tưởng về thể chế kinh tế cạnh tranh hoàn hảo, lấy thị trường tự do hoặc chế độ trao đổi làm cốt lõi. Cạnh tranh hoàn hảo là một trong những giả thiết cơ bản của lý luận kinh tế này. Trong kinh tế học cổ điển mới, thị trường được giả định là thị trường không có độc quyền, tự động giữ được cân đối, những người tham gia thị trường cũng được giả định là có đầy đủ thông tin như nhau. Trong nền kinh tế cạnh tranh hoàn hảo, người sản xuất phải bố trí sản xuất theo thị hiếu của người tiêu dùng, còn người tiêu dùng phải chọn lựa hàng hoá và dịch vụ bằng hình thức tiền tệ. Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của mô hình cạnh tranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh. Tương ứng với điều này, đối tượng nghiên cứu trọng điểm cũng không còn là giá cả được quyết định như thế nào trên tiền đề đã định sẵn và phải thích ứng với kết cấu hiện có như thế nào để thực hiện được sự cân đối kinh tế, mà là hình thức kết hợp các yếu tố cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh thực tế thực hiện được tiến bộ và sáng tạo kỹ thuật. Như vậy thì lý luận cạnh tranh mới là môn lý luận độc lập với lý luận giá cả” [28]. Quan điểm của David Ricardo cũng đề cao tự do cạnh tranh, đặc biệt là tư tưởng về lợi thế so sánh. Mỗi quốc gia, mỗi ngành có những lợi thế về tài nguyên khác nhau, công nghệ khác nhau do đó có thể sản xuất và bán những sản phẩm mà mình có lợi thế hơn và thông qua ngoại thương nhập những mặt hàng mà mình kém ưu thế hơn. Adam Smith và David Ricardo chỉ rõ gía trị và giá trị sử dụng của hàng hoá và chính hai yếu tố này quyết định năng lực cạnh tranh của hàng hoá. Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất lượng cao hơn, từ đó, nâng cao được đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nhờ cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực. * Phân loại cạnh tranh Dựa trên những góc độ khác nhau mà có thể phân cạnh tranh thành nhiều loại: - Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những người sản xuất với nhau, giữa người mua và người bán, người sản xuất và người tiêu dùng và giữa những người mua với nhau. - Dưới góc độ quy mô cạnh tranh có cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia. - Theo tính chất của phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh. - Theo hình thái của cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy và cạnh tranh không hòan hảo. - Theo công đoạn của sản xuất - kinh doanh có: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. - Theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh có cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. - Theo phạm vi lãnh thổ có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. * Quan niệm về năng lực cạnh tranh Trong cạnh tranh sẽ có người có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu, khả năng cạnh tranh này gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. + Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về các chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường. Như vậy việc xác định năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường là xác định mức độ tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm về giá cả, đổi mới công nghệ, dịch vụ sau bán hàng… so với sản phẩm cùng loại mà đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường, chứ không quan tâm đến việc nó có ưu điểm hơn các sản phẩm xuất khẩu tại chỗ hay không. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định. Như vậy năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán,… + Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh , có khả năng tạo ra được năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua: thị phần, doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài sản của doanh nghiệp…các yếu tố này tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị khác biệt hay chi phí thấp hoặc cả hai yếu tố trên. Như vậy đối với doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh là xuất phát điểm, là điều kiện cần, khả năng cạnh tranh mạnh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh trên thương trường. Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh thì nhất thiết phải có lợi thế cạnh tranh nhưng ngược lại thì chưa chắc đúng. Nếu doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nhưng không có khả năng tận dụng tốt lợi thế đó để cung cấp các sản phẩm đem lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng, không phát triển các lợi thế mới để duy trì ưu thế của mình so với đối thủ thì doanh nghiệp đó không thể được coi là có sức cạnh tranh mạnh và lợi thế sớm muộn cũng sẽ mất đi. + Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh Quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có sức cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách vĩ mô phải rõ ràng, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy Nhà nước phải trong sạch, có tính chuyên nghiệp. Đồng thời tính nhạy bén, năng động trong quản lý của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế, sức cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh Quốc gia. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh của Quốc gia. 1.1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp * Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp - Phương pháp quản lý: Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều phương pháp quản lý tốt mà nhiều doanh nghiệp đã áp dụng vào quản trị thành công tại đơn vị mình đó là phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo phương pháp của quản lý chất lượng. Mỗi phương pháp sẽ có một hiệu quả riêng của nó. Quản lý theo tình huống là phương pháp quản lý linh hoạt. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý điều hành sản xuất nên hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phấn đấu nhận các chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001-2000, ISO 14000… Phương pháp quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống là phương pháp mới. Trước đây quản lý thường chú trọng tới mục tiêu, có nghĩa là quy định những chỉ tiêu định lượng và phấn đấu để đạt những chỉ tiêu đó. Điều này đúng nhưng chưa đủ vì doanh nghiệp đã không chú ý đến môi trường và điều kiện tạo ra kết quả đó mà chính đây mới là cái gốc của việc tạo ra kết quả. Phương pháp quản lý theo chất lượng là hoạt động bao trùm mọi phòng ban, chi nhánh của doanh nghiệp. - Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực đuợc phân chia để mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo năng suất cao, hoạt động của doanh nghiệp được trôi chảy, không bị chồng chéo, ách tắc trong sản xuất, tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao là doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, không cứng nhắc mà phải linh động thay đổi tùy thuộc vào môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp tốt là mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo pháp luật, có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh, kinh doanh giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tác động đến cách thức các cá nhân, nhóm, bộ phận tương tác với nhau và khả năng sáng tạo của họ. Nếu doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tức là tạo cho doanh nghiệp có đặc trưng bản sắc riêng và tạo được hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng và xã hội, làm cho hình ảnh doanh nghiệp in sâu vào tâm trí người lao động, ngày càng yêu mến doanh nghiệp của mình hơn, sẽ khuyến khích được tính sáng tạo, kích thích tinh thần học tập, thi đua trong đội ngũ nhân viên qua đó nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại không xây dựng được văn hóa doanh nghiệp thì sẽ không kích thích được tinh thần tự hào vì mình là thành viên của doanh nghiệp do đó sẽ không kích thích , khai thác hết được khả năng làm việc, cống hiến hết sức mình của đội ngũ nhân viên, làm thui chột tinh thần tự chủ của nhân viên, làm mất đi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Quản lý có hiệu quả: Hiệu quả quản lý biểu hiện ở năng suất, chất lượng cao, lợi nhuận tăng, phát triển bền vững, góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế, xã hội. Năng lực quản lý của doanh nghiệp là yếu tố tác động đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp vì nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện tốt các dịch vụ của mình nhưng khả năng quản lý kém thì hiệu quả kinh doanh không cao dẫn đến doanh nghiệp phát triển không mạnh làm mất dần khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Môi trường kinh doanh hiện nay không kể trong nước hay ngoài nước luôn luôn thay đổi, tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nắm bắt tình huống kịp thời, có biện pháp dự báo để thay đổi chính sách, biện pháp cho thích ứng với sự thay đổi của môi trường. * Ban Lãnh đạo Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp có vai trò quan trọng vì họ là người nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các bộ phận của doanh nghiệp để đưa hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Năng lực lãnh đạo doanh nghiệp góp phần vô cùng quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể hiện cả trong công tác đối nội và đối ngoại. Người lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng, có óc quan sát, phân tích, phán đoán tình hình để lãnh đạo, nắm bắt cơ hội và giải quyết đối ngoại tốt sẽ giúp Công ty làm ăn phát đạt, lãnh đạo đưa công ty ngày càng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp rất quan trọng vì nếu lẫnh đạo tốt là biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, biết hoàn cảnh, nguyện vọng của nhân viên để khuyến khích, động viên kịp thời nhằm khuyến khích tinh thần tận tụy, khả năng cống hiến của nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp phải đoàn kết có quyết tâm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để từ đó nhân viên cấp dưới cũng cố gắng phát huy tài năng, đóng góp các sáng kiến phát triển doanh nghiệp. * Nguồn lực của doanh nghiệp - Nguồn vốn - năng lực tài chính: vốn là một nguồn lực của doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì không có vốn thì không thành lập được doanh nghiệp và không thể hoạt động được. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận. Doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh là điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tuy nhiên các doanh nghiệp có nguồn vốn nhỏ nhưng biết cách sử dụng hiệu quả và nhắm vào các đối tượng khách hàng đặc thù là loại đối tượng mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm hoặc có quan tâm nhưng nếu họ chọn loại khách hàng này để phục vụ thì không hiệu quả thì các doanh nghiệp đó cũng có tính cạnh tranh cao và sẽ càng ngày càng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp mình. - Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng. Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ quản lý, trình độ lành nghề của đội ngũ công nhân viên, trình độ tư tưởng của các thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nhân lực cao sẽ tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng, tạo ra giá trị lớn, tạo ra uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp. Và từ đó có thể phát triển thị trường, mở rộng quy mô sản xuất. - Trình độ công nghệ: năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở dây chuyền trang thiết bị phương tiện vận tải mà còn thể hiện ở trình độ, chuyên môn sử dụng của người lao động trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có trang thiết bị, phương tiện hiện đại nhưng không có đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề sử dụng thì cũng không phát huy được tính hiện đại mà dây chuyền hiện đại mang lại do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng kém. Công nghệ hiện đại kết hợp với đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề là điều kiện tuyệt vời để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị mình, đẩy nhanh được tiến độ sản xuất, tính an toàn cao tạo được niềm tin cho khách hàng. - Hoạt động nghiên cứu khoa học và triển khai ứng dụng: Hoạt động này góp phần thúc đẩy sản xuất, cải tiến năng suất lao động. Chính người lao động trong doanh nghiệp sẽ nắm rõ các ưu nhược điểm trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp mình nên sẽ đề xuất được các sáng kiến cải tiến phù hợp với tình hình của doanh nghiệp nhất và như vậy sẽ nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Hiệu quả kinh doanh là trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định. Nó là phạm trù phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội. Muốn vậy doanh nghiệp phải tạo ra dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì nội bộ doanh nghiệp ổn định, mọi thành viên an tâm làm việc, toàn tâm, toàn ý vì lợi ích của doanh nghiệp, trong đó có lợi ích của chính bản thân họ. - Thị phần là yếu tố phản ánh chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thị phần càng lớn thì doanh nghiệp càng có năng lực cạnh tranh và ngược lại. Nếu chỉ xem xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định thì cũng chưa có thể kết luận được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp một cách chính xác. Cần phải xem xét khả năng duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ cụ thể thì thị phần của doanh nghiệp thể hiện vị thế của doanh nghiệp hơn là thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Nghiên cứu sự biến đổi thị phần của doanh nghiệp trong các thời kỳ khác nhau sẽ hiểu rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần xác định phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp mình để có chiến lược kinh doanh tối ưu. Theo Derek Abell (1980) thì phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp được mô tả theo mô hình sau: Khách hàng là ai? Nhu cầu cần thỏa mãn là gì? doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu bằng cách nào? Sơ đồ 1.1: Phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Theo mô hình này thì phạm vi kinh doanh là sự kết hợp của 3 khía cạnh: xác định khách hàng là ai? Nhu cầu cần thoả mãn là gì? doanh nghiệp cần thoả mãn nhu cầu bằng cách nào? Nếu xác định đúng các khía cạnh sẽ tìm ra được phạm vi kinh doanh tốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược khác biệt, biết phát huy các sở trường của doanh nghiệp mình và cạnh tranh đánh bại các đối thủ khác. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chiến lược lựa chọn, phát triển thị trường mục tiêu; chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại; chiến lược thâm nhập thị trường mới; chiến lược giá cả… - Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp: Mọi người trong doanh nghiệp cần nhận thức rõ mình làm cho Công ty tức là mình làm cho mình và xây dựng Công ty ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động trong Công ty ngày càng tăng lên, qua đó làm cho xã hội ngày càng phát triển hơn. Từ nền tảng nhận thức như vậy làm cho mọi người trong Công ty sẽ luôn luôn phấn đấu, nghiên cứu có nhiều sáng kiến, ý thức lao động tốt, năng suất sản xuất tăng, uy tín doanh nghiệp tăng cao. Người lao động cũng cần phải nắm rõ các quy định, quy chế của Công ty cũng như nắm rõ các quy định của pháp luật để không có những hành vi gây tổn hại đến hình ảnh Doanh Nghiệp. Người lao động cũng cần phải nhận thức được nguy cơ bị đào thải do quy luật cạnh tranh để không ngừng vươn lên, học hỏi. Nếu người lao động không ý thức được vấn đề này, không có ý thức tốt Phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp trong công việc sẽ gây tổn hại đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Công tác giáo dục, đào tạo trong doanh nghiệp là một khâu quan trọng và luôn đồng hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhất là khâu giáo dục tư tưởng đạo đức. Công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ là khâu then chốt vì thời đại ngày nay là thời đại cạnh tranh tri thức, doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, có trình độ tay nghề tốt kết hợp với một số nhân tố khác chắc chắn sẽ tạo ra một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao. - Thương hiệu doanh nghiệp là một vấn đề mà hiện nay đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Khi doanh nghiệp có thương hiệu sẽ tạo được niềm tin của khách hàng và thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mình. Thương hiệu mang trong nó một giá trị hiện tại và tiềm năng. Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nhờ thương hiệu của doanh nghiệp mà giá dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá cao hơn, sử dụng nhiều hơn và thậm chí giá dịch vụ sẽ cao hơn. - Hoạt động tiếp thị, quảng bá doanh nghiệp, khả năng nắm bắt thu thập thông tin góp phần quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc nắm bắt nhanh thông tin về các dự án được đầu tư, chủ đầu tư, đối thủ cạnh tranh, xử lý kịp thời các thông tin và đề xuất phương hướng tiếp thị hiệu quả giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh, thu hút được sự tin cậy cảm tình của khách hàng và họ sẽ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mình. 1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã thực sự trở thành vấn đề thời sự đối với mỗi Quốc gia, mỗi tổ chức, doanh nghiệp và có tác động không nhỏ tới từng cá nhân trong xã hội. Để bắt nhịp với tiến trình hội nhập này, nền kinh tế quốc dân trong đó có các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức ngày càng khốc liệt của thị trường. Các nền kinh tế ngày càng phát triển hùng mạnh, biên giới quốc gia trở nên chật hẹp buộc các Công ty phải vượt qua biên giới quốc gia để thâm nhập vào mạng kinh tế toàn cầu. Quá trình các nền kinh tế thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau gọi là quá trình toàn cầu hóa. Toàn cầu hóa ở đây là toàn cầu hóa kinh tế, thực chất là tòan cầu hóa sản xuất và tòan cầu hóa thị trường, trong đó thị trường đóng vài trò chủ đạo và đang phát triển ngày càng sâu, rộng. Xu hướng toàn cầu hóa và nền kinh tế các nước chủ yếu là nền kinh tế thị trường thúc đẩy sự cạnh tranh không chỉ trong phạm vi quốc gia mà lan tỏa ra thế giới, gọi là cạnh tranh Quốc tế. Và ngược lại cạnh tranh Quốc tế cũng xâm nhập vào từng quốc gia rồi biến các thị trường Quốc gia đó thành một bộ phận của thị trường thế giới Việt Nam hội nhập kinh tế với khu vực và quốc tế cũng đã hơn 10 năm: năm 1995 gia nhập ASEAN, năm 1996 tham gia vào AFTA, năm 1998 là thành viên chính thức của APEC, năm 1992 Việt Nam đã nối lại quan hệ với IMF, WB, ADB và đặc biệt đầu năm 2007 đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Như vậy chúng ta đã từng bước hội nhập trên cả 3 phương diện: đơn phương, song phương và đa phương. Việt Nam đã từng bước tham gia vào thể chế kinh tế Khu vực và Thế giới, đã tạo cho doanh nghiệp nhiều thuận lợi để phát triển thị trường, tiếp thu phát triển công nghệ mới, hiện đại, tiếp cận được nhiều phương thức quản lý công nghiệp, hiện đại. Bên cạnh những thuận lợi chúng ta cũng gặp nhiều khó khăn, mà khó khăn lớn nhất là cạnh tranh trong điều kiện không cân sức. Tuy có nhiều thách thức và mất mát, ta không có con đường nào khác là phải hội nhập vào kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có doanh nghiệp vận tải hàng dự án cần phải khẩn trương tạo thế và lực cho mình để tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn để đứng vững và vươn lên trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay. 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 1.2.1. Quan niệm về hàng dự án và đặc điểm của doanh nghiệp vận tải hàng dự án * Quan niệm về hàng dự án Hàng dự án là vật tư thiết bị toàn bộ được đầu tư phục vụ cho một dự án bất kỳ. Vật tư thiết bị toàn bộ gồm hàng thông thường và hàng siêu trường siêu trọng (khi xếp lên phương tiện có kích thước dài>20m hoặc rộng >2,5m hoặc cao tính từ mặt đất >4,2m hoặc nặng trên 32 tấn). (Quyết định số 2112/2003/QĐ-BGTVT ngày 21 tháng 7 năm 2003 về việc bổ sung, sửa đổi một số điều của quy định vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng bằng đường bộ) Thường sử dụng phương thức vận tải đa phương thức để thực hiện vận tải hàng dự án. * Quan niệm về vận tải đa phương thức Vận tải đa phương thức (Multimodal Transport) là loại hình vận tải mà tên quốc tế còn gọi là vận tải liên hợp quốc tế (Combined transport) là phương pháp vận tải hàng hóa bằng ít nhất hai phương thức vận tải khác nhau trở lên, trên cơ sở một hợp đồng vận tải đa phương thức từ một điểm ở một nước này tới một điểm chỉ định ở một nước khác để giao hàng [16]. Có nhiều mô hình vận tải đa phương thức: - Mô hình vận tải đường biển - vận tải đường hàng không - Mô hình vận tải đường ôtô - vận tải đường hàng không - Mô hình vận tải đường sắt - vận tải đường ôtô - Mô hình vận tải đường sắt - đường ôtô - đường sông - đường biển - Mô hình cầu lục địa: hàng hóa hai đầu được vận chuyển bằng đường biển. Vận tải đa phương thức ra đời mang lại hiệu quả to lớn cho các bên tham gia quá trình vận tải (người chủ, người giao nhận, người vận tải…) nói riêng và hiệu quả kinh tế cho xã hội nói chung. Hiệu quả vận tải đa phương thức là tổng hợp của những ưu điểm, lợi ích của việc chuyên chở hàng hóa bằng container, của nghiệp vụ gom hàng và phương pháp vận chuyển đi suốt. Vận tải đa phương thức tạo ra một đầu mối duy nhất trong việc vận chuyển từ cửa đến cửa. Người gửi hàng chỉ cần liên hệ với một người duy nhất là người kinh doanh vận tải đa phương thức để ký hợp đồng chuyên chở. Mọi việc liên quan đến chuyên chở hàng hóa bằng nhiều phương pháp vận tải khác nhau, kể cả việc khiếu nại đòi bồi thường mất mát, hư hỏng của hàng hóa từ người chuyên chở thực tế đều do người kinh doanh vận tải đa phương thức lo liệu. Vận tải đa phương thức sẽ tăng nhanh thời gian giao hàng do có sự kết hợp nhịp nhàng của các phương thức vận tải, giảm được chi phí vận tải nhờ sự kết hợp của hai hay nhiều phương thức vận tải. Vận tải đa phương thức sẽ đơn giản hóa chứng từ thủ tục vì vận tải đa phương thức sử dụng một chứng từ duy nhất là chứng từ vận tải đa phương thức hoặc vận đơn đa phương thức. Các thủ tục hải quan và quá cảnh cũng được đơn giản hóa trên cơ sở các hiệp định, công ước quốc tế đa phương hoặc song phương được ký kết. Hiện nay, hình thức vận tải đa phương thức tại Việt Nam chưa phát triển mạnh, hầu hết mới chỉ đang dừng ở hình thức sử dụng nhiều phương thức vận tải khác nhau để vận chuyển hàng hóa từ cảng nhập khẩu đến vị trí trả hàng. Dịch vụ vận tải đa phương thức đang trở thành ngành dịch vụ vận tải phổ biến trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ trên thị trường Việt Nam. Theo thông lệ quốc tế, đây là hình thức vận tải hàng hoá cần có sự tham gia của ít nhất hai loại hình thức vận tải khác nhau và hàng hoá được vận chuyển từ lãnh thổ của nước này sang nước khác. Để cung ứng tốt dịch vụ vận tải đa phương thức, ngoài yêu cầu về cơ sở hạ tầng và phương tiện vận tải có chất lượng cao, một yêu cầu khác quan trọng hơn nhiều là khả năng liên kết các Hãng vận tải khác nhau và quản lý một dây chuyền cung ứng trên nhiều phương thức đó. Do đặc điểm này vận tải đa phương thức thường phát huy ở các quốc gia có trình độ phát triển, đặc biệt là phát triển về công nghệ thông tin để có thể khớp các khâu trong hành trình vận tải một cách có hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất. Người kinh doanh vận tải đa phương thức phụ trách một chu trình khép kín bao gồm tất cả các khâu cung cấp dịch vụ để đạt mục tiêu cao nhất của mọi hình thức vận tải là giao hàng đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng hàng hoá. Trên thực tế thì ít có hãng vận tải có khả năng tự cung cấp dịch vụ vận tải đồng thời bằng đường biển, đường không, đường sắt, đường thuỷ, đường bộ... do vậy người kinh doanh vận tải đa phương thức chỉ cần cung cấp một kết cấu hạ tầng và đảm nhận vai trò điều phối hoạt động của các phương tiện và hình thức vận tải khác nhau. Người kinh doanh vận tải da phương thức có thể tự thực hiện hoặc có thể thuê các bên thực hiện mỗi khâu trong cả dây chuyền nhưng chịu trách nhiệm trong suốt quá trình kể từ khi nhận hàng, trên đường vận chuyển cho đến khi giao hàng. Thành công của chu trình vận tải đa phương thức chủ yếu là do nguồn nhân lực điều phối hoạt động này. * Đặc điểm doanh nghiệp vận tải hàng dự án Trong nền kinh tế thị trường, quá trình từ sản xuất đến lưu thông hàng hóa, dịch vụ đã hình thành nên các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp vận tải được coi là một loại doanh nghiệp cung ứng dịch vụ. Đặc trưng cơ bản của loại hình doanh nghiệp vận tải khác với các doanh nghiệp sản xuất là dịch vụ này không trực tiếp tham gia sản xuất, không trực tiếp đối lưu hàng hóa mà chỉ thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho sản xuất của các doanh nghiệp được kịp thời, góp phần giảm chi phí sản xuất của các doanh nghiệp trực tiếp sản xuất. doanh nghiệp vận tải hàng dự án cũng là loại hình dịch vụ, có tính chất quy mô hơn các doanh nghiệp vận tải khác. Do đó doanh nghiệp khi tham gia thực hiện dịch vụ này thường phải biết kết hợp nhiều phương thức vận tải để thực hiện bốc xếp vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến địa điểm trả hàng. Về mặt tổng thể thì doanh nghiệp hoạt động dịch vụ vận tải hàng dự án phải có mô hình quản lý chặt chẽ hơn, khoa học hơn hoạt động dịch vụ vận tải hàng thông thường. Đối với các hoạt động dịch vụ thì giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự lựa chọn của khách hàng nhưng đối với hàng dự án thì giá cả dịch vụ vận tải không quan trọng bằng tiến độ vận chuyển và tính chất an toàn hàng hoá khi vận chuyển. Do đó các doanh nghiệp hoạt động vận tải hàng dự án phải có tính chuyên môn hóa cao, khả năng điều phối hoạt động của các phương thức vận chuyển phải tốt. Đối với các doanh nghiệp thương mại thì mối quan hệ giữa người bán hàng (nhà sản xuất) và người mua (người tiêu dùng) là đơn giản nhưng đối với doanh nghiệp vận tải hàng dự án thì mối quan hệ trong hoạt động vận tải hàng dự án chỉ có doanh nghiệp vận tải hàng dự án và chủ hàng thuê dịch vụ vận tải hàng dự án, cụ thể đơn vị thuê dịch vụ của doanh nghiệp vận tải hàng dự án có thể là chủ đầu tư dự án, cũng có thể là Nhà cung ứng vật tư thiết bị cho chủ đầu tư dự án, cũng có thể là nhà giao nhận vận tải quốc tế… Trong xu thế hội nhập và phát triển đặc biệt trong giai đoạn gia nhập WTO thì hoạt động của doanh nghiệp vận tải hàng dự án cần phải chuyên nghiệp hơn, dịch vụ vận tải mang tính chất hiện đại khoa học hơn tức là thực hiện dịch vụ từ kho đến kho. Quy trình thực hiện vận tải hàng dự án bao gồm từ khâu tiếp nhận hàng hóa từ kho người bán/cảng đến, sử dụng nhiều phương thức để thực hiện bốc xếp vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến địa điểm trả hàng, dỡ hàng trên phương tiện xuống vị trí lưu hàng/ lắp đặt, thực hiện làm thủ tục hải quan tại cảng đến, mua bảo hiểm bốc xếp vận chuyển nội địa và một số dịch vụ hỗ trợ khác. Hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vận tải hàng dự án tại Việt Nam phụ thuộc nhiều vào tình hình phát triển kinh tế của đất nước là chủ yếu và chỉ chịu tác động gián tiếp của nền kinh tế thế giới. Điều này khác với các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành khác là chịu tác động trực tiếp của nền kinh tế toàn cầu trong đó có nền kinh tế của Việt Nam. Hiện nay tại Việt Nam chưa có doanh nghiệp nào thực sự là doanh nghiệp vận tải đa phương thức theo định nghĩa của Nghị định 125/2003/NĐ-CP ngày 29 tháng 10 năm 2003. Chỉ có một ít doanh nghiệp đã đảm nhận được một vài dự án nhỏ theo phương thức vận tải đa phương thức nên chưa có tính cạnh tranh cao. Hình thức vận tải đa phương thức hiện nay ở Việt Nam chỉ là hình thức vận tải liên hợp như quy định trong điều 87 của Luật Hàng Hải. Hoạt động của các doanh nghiệp vận tải hàng dự án Việt Nam hiện nay có thể được khái quát như sau: - Nắm bắt được các kế hoạch đầu tư xây dựng các dự án trên toàn quốc. - Tiếp thị thu thập thông tin, phương thức mua bán của các dự án đầu tư, phân tích dự đoán được Nhà thầu trúng thầu cung cấp thiết bị để xây dựng chiến lược tiếp thị, bám sát chủ hàng nhằm tiếp thị hiệu quả. - Xây dựng kế hoạch đầu tư hợp lý để thực hiện tốt các dự án đã tiếp thị được. Phân tích tình hình thực tế để có những chiến lược kinh doanh tốt hơn - Xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt: quản trị nhân sự, quản trị vốn, quản trị chi phí… để thực hiện tốt các dự án nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. - Liên doanh liên kết với các đối tác để thực hiện tốt dịch vụ của mình đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Triển khai các công tác phụ trợ như: được sự ủy quyền của chủ hàng làm các thủ tục Hải quan, thuê dịch vụ kiểm tra chất lượng hàng hóa (nếu có), mua bảo hiểm hàng hóa, gia cố cầu đường, kiểm định cầu…, bốc xếp vận chuyển hàng từ cảng đến (đối với thiết bị nhập khẩu)/nhà máy sản xuất qua các phương thức vận tải đến chân công trình và dỡ hạ hàng bàn giao cho chủ hàng. 1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án 1.2.2.1. Các yếu tố xuất phát từ bản thân của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được đánh giá là thành công khi nắm rõ các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình và xác định rõ được tầm ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp để có các biện pháp khai thác mặt tích cực, hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực nhằm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như đã phân tích ở trên (trình độ tổ chức quản lý, ban lãnh đạo, nguồn lực của doanh nghiệp) cũng chính là các yếu tố nội tại tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải dự án. 1.2.2.2. Các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh của một ngành Các yếu tố này có mức độ ảnh hưởng đến từng doanh nghiệp trong ngành rất khác nhau, do đó khi xem xét các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ngoài các yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp, ta cũng cần nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh của ngành đến doanh nghiệp. Các Công ty cùng ngành vận tải hàng dự án là những Công ty cùng kinh doanh dịch vụ vận tải hàng dự án và các dịch vụ phụ trợ phục vụ cho vận tải hàng dự án. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có tác động đến mức lợi nhuận trên lượng vốn đầu tư. Nếu lợi nhuận tương đối thì sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư lựa chọn ngành nghề này nhưng nếu lợi nhuận giảm dần thì các nhà đầu tư sẽ lựa chọn đầu tư vào những ngành nghề khác. Có năm yếu tố cạnh tranh (sơ đồ 1.2) đó là: Những Công ty mới có khả năng gia nhập thị trường vận tải hàng dự án, mối đe dọa từ những Công ty mới gia nhập, sức mạnh mặc cả của người sử dụng dịch vụ, sức mạnh mặc cả của các nhà cung ứng dịch vụ cho doanh nghiệp, sự cạnh tranh giữa các Công ty cùng ngành nghề với nhau, mối đe doạ của dịch vụ thay thế. Tất cả năm yếu tố trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt của quan điểm xây dựng chiến lược. Mối đe doạ xâm nhập vào ngành Vận tải hàng dự án tuỳ thuộc vào những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng của các Công ty đang cạnh tranh nhau trong ngành mà các Công ty có ý định xâm nhập vào ngành này có thể tiên lượng được. Nếu những rào cản xâm nhập cao và các Công ty mới vào gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các Công ty đang kinh doanh trong ngành thì mối đe doạ xâm nhập sẽ thấp. Các Công ty muốn đa dạng hoá ngành nghề của mình đã mua lại các Công ty đang kinh doanh trong ngành được xem là các Công ty mới thành lập xâm nhập vào ngành nghề mặc dù không có Công ty nào hoàn toàn mới được thành lập. Những Công ty đang hoạt động trong ngành có danh tiếng, nhờ vào việc quảng cáo, chăm sóc khách hàng sẽ có một lượng khách hàng trung thành hoặc những Công ty đầu tiên bước vào ngành nghề này sẽ tạo ra rào cản xâm nhập vào thị trường bằng cách buộc các Công ty nào muốn xâm nhập phải chi tiêu thật “đậm” để giật được lượng khách hàng đang trung thành với các Công ty hiện đang hoạt động trong ngành nghề ấy. Các doanh nghiệp mới gia nhập vào ngành kinh doanh vận tải hàng dự án phải đầu tư một lượng tài chính lớn mua trang thiết bị, phương tiện để thực hiện dịch vụ vận tải. Vì ngành vận tải hàng dự án đòi hỏi kỹ thuật cao hơn nhiều ngành vận tải hàng thông thường khác do đó các ngành mới gia nhập phải đầu tư tìm nguồn nhân lực có kỹ thuật cao, chi phí đào tạo lớn mới đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh. Sơ đồ 1.2: Các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề Sự cạnh tranh đối đầu giữa các Công ty đang tham gia hoạt động trong ngành: Ở bất cứ ngành nghề nào cũng vậy, các Công ty luôn đối đầu, cạnh tranh nhau để giành lấy thị trường. Họ dùng nhiều chiến thuật để đạt mục tiêu của mình như: cạnh tranh giá cả, tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, gia tăng công tác chăm sóc thăm dò ý kiến khách hàng. Những động thái cạnh tranh của một Công ty sẽ tạo những tác động có thể quan sát được ở các đối thủ cạnh tranh khác và sẽ làm dấy lên sự a dua tạo nên NHỮNG CÔNG TY CÓ KHẢ NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG NHỮNG CÔNG TY CÙNG MỘT NGÀNH NGHỀ CẠNH TRANH VỚI NHAU Cạnh tranh, đối đầu giữa các công ty đang hoạt động NHÀ CUNG ỨNG NGƯỜI MUA SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ THAY THẾ Mối đe dọa từ những công ty mới gia nhập Sức mạnh mặc cả lượng của người mua Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế thói quen lệ thuộc lẫn nhau. Khi một ngành nghề đã đạt mức tập trung hoặc do một hoặc hai Công ty thống trị, thì kẻ thống lĩnh có thể áp đặt một lối chơi hoặc đóng vai trò điều phối trong ngành nghề ấy qua những phương tiện như lãnh đạo giá cả. Các Công ty cạnh tranh bằng giá thường không ổn định và rất có thể làm cho cả ngành phải chịu thiệt xét về mức độ lợi nhuận. Công ty nào cắt giảm giá cả sẽ nhanh chóng bị những Công ty khác phản ứng lại bằng cách giảm giá cả hơn và khi ấy toàn ngành sẽ bị giảm lợi nhuận trừ phi sự co giản giá cả trong ngành nghề ấy về phía cầu đạt đến một mức độ đủ cao. Những Công ty nhỏ cũng góp phần làm cho thị trường ngành hỗn loạn khó dự đoán vì họ sẵn sàng thoả mãn một lượng lợi nhuận bé chỉ đủ duy trì hoạt động độc lập của Công ty trong khi những khoản lợi nhuận như thế không thể chấp nhận được hoặc có vẻ bất hợp lý đối với những Công ty lớn. Một số Công ty có quyết tâm cao là bằng mọi cách phải đạt được những mục tiêu Công ty đặt ra sẽ làm mất ổn định thị trường bởi họ đang quyết tâm bành trướng, mở rộng thị trường và să ẵn sàng hy sinh lợi nhuận. Mối đe doạ của các dịch vụ thay thế: Đối với ngành vận tải hàng dự án thường có thể sử dụng nhiều phương án để thực hiện dịch vụ vận tải, bốc xếp như: vận tải bằng đường biển, đường bộ, đường sắt, đường sông, hàng không. Đối với một số trường hợp phải lựa chọn một loại hình dịch vụ nào đó thì sẽ không có ảnh hưởng gì nhưng trong trường hợp có nhiều lựa chọn để thực hiện thì các Công ty sẽ tìm cách lựa chọn các dịch vụ thay thế mà vẫn an toàn đúng tiến độ. Sức mạnh mặc cả của người sử dụng dịch vụ vận tải hàng dự án: Những loại hàng hoá thiết bị không quá siêu trường, siêu trọng, không cần kỹ thuật cao để thực hiện nên thị trường sẽ có nhiều nhà cung ứng dịch vụ vận tải tạo cho người sử dụng có nhiều lựa chọn và có thể ép giá người cung cấp dịch vụ vận tải và ngược lại. Lợi nhuận của người sử dụng dịch vụ thấp đẩy người sử dụng dịch vụ phải trả giá thấp và ngược lại. Tầm quan trọng của những vật tư thiết bị cần chuyên chở hoặc là tiến độ yêu cầu gấp thì người sử dụng dịch vụ cũng không kì kèo giá cả với nhà cung ứng dịch vụ vận tải nếu họ đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng dịch vụ. Ngưòi sử dụng dịch vụ có đầy đủ thông tin về mức cầu của thị trường, giá cả thị trường và thâm chí chi phí của nhà cung ứng dịch vụ vận tải thì người sử dụng dịch vụ cũng có thể mặc cả nhiều hơn. Sức mạnh mặc cả của các nhà cung ứng dịch vụ cho doanh nghiệp vận tải hàng dự án: Nhà cung ứng có thể tăng hay giảm giá cho các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng dự án những dịch vụ do mình cung cấp. Khi nhà cung ứng cung cấp dịch vụ cho một số ngành nghề mà những ngành nghề này không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của nhà cung ứng dịch vụ thì họ thường gây áp lực nhiều hơn đối với ngành nghề ấy. Và ngược lại nếu ngành nghề này có đóng góp lớn trong doanh thu của nhà cung ứng dịch vụ thì họ sẽ tạo mọi thuận lợi cho doanh nghiệp dịch vụ vận tải khi sử dụng dịch vụ của họ. 1.2.2.3. Các nhân tố của môi trường kinh doanh và cạnh tranh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án * Các nhân tố trong nước - Một thể chế chính trị ổn định và pháp luật rõ ràng, ổn định chính trị sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bảo đảm tính bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Nhân tố này có tác động rất lớn đến tình hình kinh tế xã hội của đất nước, tác động mạnh đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp không kịp thời thích ứng với thể chế và pháp luật để vạch ra các phương hướng kinh doanh phù hợp thì sẽ giảm ngay khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các nhân tố kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất...) rất ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Môi trường đầu tư và số lượng dự án được đầu tư cũng có nhiều tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó là mục tiêu để các doanh nghiệp hoạt động vận tải hàng dự án cố gắng cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của danh nghiệp mình, thu hút khách hàng giành lấy dự án. * Các nhân tố Quốc tế - Mối quan hệ giữa các Chính phủ: khi mối quan hệ giữa các chính phủ không thân thiện thậm chí là thù địch sẽ huỷ hoại mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp của hai nước. nếu mối quan hệ song phương được cải thiện sẽ kích thích sự giao thương thương mại giữa hai quốc gia làm cho các doanh nghiệp thuận lợi trong giao dịch, chuyển giao công nghệ. - Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thoả thuận được nhiều quốc gia tuân thủ, hiệp hội ngành nghề tuân thủ sẽ có ảnh hưởng đến sự hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp riêng lẽ nhưng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những hiệp hội, những ngành nghề của các quốc gia. - Xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hoá tạo cho quá trình lưu thông hàng hoá được thuận lợi, nhanh chóng sẽ giảm thiểu được các trở ngại như thuế, thủ tục xuất nhập khẩu. Các thành tựu khoa học được ứng dụng rộng rãi, chuyển giao công nghệ thuận lợi làm cho các doanh nghiệp có thể tiếp thu được các thành tựu khoa học tiên tiến đồng thời các doanh nghiệp phải hoạt động dựa trên những đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn. Chính những điều này đã tạo nên môi trường cạnh tranh gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới thì mới có thể đứng vững và phát triển trong cơ chế cạnh tranh này. - Đối thủ cạnh tranh quốc tế: đây là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp vận tải Việt Nam đang phải chuẩn bị về mọi mặt củng cố lại doanh nghiệp để có thể bơi ra biển lớn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động tại Việt Nam chứ chưa nói đến việc thâm nhập thị trường nước ngoài. Các tập đoàn nước ngoài luôn có ưu thế hơn các doanh nghiệp vận tải Việt Nam về vốn, công nghệ, kỹ thuật và kinh nghiệm tổ chức sản xuất nên các doanh nghiệp vận tải Việt Nam thường là khó cạnh tranh do đó cần có những chiến lược kinh doanh hoàn hảo để cạnh tranh với cuộc chiến không cân sức này. 1.3. LỢI THẾ CẠNH TRANH, PHƯƠNG PHÁP VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 1.3.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Có hai cách tiếp cận nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: 1.3.1.1. Cách tiếp cận dựa trên chuỗi giá trị Dựa trên quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp hoạt động dịch vụ vận tải hàng dự án được mô phỏng như sơ đồ 1.2. Hệ thống tổ chức quản lý của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp Phát triển nghiên cứu khoa học, ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Mua sắm phương tiện thiết bị Biên lợi nhuận Các hoạt động hỗ trợ A D E H G Hoạt động tiếp thị Triển khai ký Hợp đồng thực hiện Khảo sát, lập phương án thực hiện Thực hiện công tác BXVC, liên hệ thuê dịch vụ (nếu có) Giao nhận thiết bị Sơ đồ 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ đánh giá giá trị các sản phẩm theo quan điểm của họ. Nếu họ thoả mãn thì họ sẵn sàng trả với giá cao và nếu ngược lại thì họ sẽ trả giá thấp hơn. Các hoạt động chuyển hoá này sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm của doanh nghiệp. Ông gọi đây là các hoạt động tạo ra giá trị. Dựa trên quan điểm của Ông thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp vận tải hàng dự án gồm hai loại hoạt động đó là các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm. Các hoạt động này bao gồm hoạt động tiếp thị ký hợp đồng, mua dịch vụ phụ trợ công tác bốc xếp vận chuyển hàng dự án, tổ chức thực hiện, bàn giao vật tư thiết bị cho khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm các yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nhân lực, mua sắm thiết bị phương tiện phục vụ sản xuất. Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh thì phải hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng. Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó gọi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao vì nếu doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh thì họ vẫn thu được lợi nhuận cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vận thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng và gia tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiệnhiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo chi phí thấp hơn thì chưa đủ tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế về chi phí thấp. Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc và là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. 1.3.1.2. Cách tiếp cận dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Đây là cách tiếp cận xem xét nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận này thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp thì những nguồn lực này cũng được đánh giá là nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khi đó có những nguồn lực độc đáo nhưng chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh của nguồn lực đó cũng không được đánh giá cao và kém bền vững. Lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép, có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các dịch vụ có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mai một và mất đi nhanh nhưng có một số lợi thế thì lại tồn tại tương đối lâu dài. Doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình dễ sao chép thì lợi thế đó sẽ nhất thời vì các doanh nghiệp khác có thể sao chép được. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình và dựa vào yếu tố độc đáo, lợi thế có xu hướng lâu bền hơn vì đối thủ khó sao chép. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì nên kết hợp cả hai cách tiếp cận dựa vào chuỗi giá trị và dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. 1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án 1.3.2.1. Phương pháp sử dụng chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh Theo M. Porter thì doanh nghiệp được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các dịch vụ của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho dịch vụ của doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hoá đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M.Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị , chúng được phân thành hai loại hoạt động gồm có chín nhóm đó là nhóm hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Khi phân tích khả năng canh tranh của mỗi doanh nghiệp cần phân tích chi tiết mỗi một trong chín nhóm hoạt động trong chuỗi giá trị này. Và từ đó sẽ phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích tương ứng đối thủ cạnh tranh để hình dung được chuỗi giá trị của họ. Đây là những thông tin quan trọng để doanh nghiệp phân tích hoạt động sản xuất của mình phát huy những lợi thế, khắc phục các bất lợi và tăng khả năng cạnh tranh. 1.3.2.2. Phương pháp đánh giá khả năng dựa trên nguồn lực Phương pháp này đòi hỏi người phân tích trả lời 4 tiêu thức sau nhằm xác định các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp có dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? - Tính có giá trị: Nguồn lực giúp doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chiến lược khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro trong môi trường kinh doanh bên ngoài và tạo ra giá trị cho các khách hàng mục tiêu - Tính khan hiếm: Có bao nhiêu đối thủ cùng sở hữu nguồn lực này giống như doanh nghiệp? Nếu có nhiều đối thủ sở hữu nguồn lực tương tự thì tính khan hiếm không cao, nó không phải là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tính khó sao chép, bắt chước: nguồn lực mà doanh nghiệp có dễ bị các đối thủ bắt chước, sao chép không? - Tính không thể thay thế được. 1.3.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ trong cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi thế về mặt này nhưng lại bất lợi về mặt khác. Do đó, phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, có cái nhìn tổng thể và đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau. Hiện nay ở Việt Nam chưa có cá nhân hay tổ chức nào đưa ra tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án. Trên cơ sở nghiên cứu về đề tài này, sau khi tham khảo một số tài liệu xin nêu một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án tại Việt Nam. Trước tiên là phân tích các yếu tố này có tầm quan trọng như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mức độ quan trọng của các tiêu chí sẽ được đánh giá bằng thang điểm từ 0 đến 1. Điểm cao hơn có nghĩa là tiêu chí này quan trọng hơn tiêu chí kia trong việc tạo lập và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tổng các điểm quan trọng bằng 1,0. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm vạch ra được định hướng chiến lược kinh doanh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận trong đó lựa chọn các nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp làm tiêu chí đánh giá. Tiến hành phân tích các yếu tố cấu thành các tiêu chí này để đánh giá bằng cách cho điểm, mỗi tiêu chí được đánh giá bằng thang điểm 10. Điểm đánh giá được tính bằng tích của điểm quan trọng với điểm phân loại và được cộng dồn lại. Tổng điểm đánh giá cao hơn nói chung phản ánh doanh nghiệp tương ứng có khả năng cạnh tranh mạnh hơn. Tuy nhiên đối với doanh nghiệp có số điểm cao hơn chưa chắc là doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tuyệt đối so với doanh nghiệp có số điểm thấp hơn vì số tổng là tập hợp của các tiêu chí đơn lẻ. Nếu doanh nghiệp chú ý đến từng tiêu chí đơn lẻ để so sánh sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình mà có những bước điều chỉnh phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Trình độ tổ chức quản lý: Phân tích các yếu tố cấu thành tiêu chí này gồm có: hoạt động theo pháp luật, hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng, khả năng quản lý, quy chế hoạt động của Công ty có phân chia trách nhiệm quyền hạn rõ ràng hay không? Hệ thống cơ cấu tổ chức có gọn nhẹ không? - Đội ngũ Lãnh đạo của doanh nghiệp: chỉ tiêu này được đánh giá thông qua trình độ học vấn, phẩm chất đạo đức, chính trị, trình độ quản lý, điều hành doanh nghiệp của đội ngũ lãnh đạo. - Nguồn vốn - năng lực tài chính của doanh nghiệp: là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đánh giá tiêu chí này dựa trên khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp, đánh giá cơ cấu vốn và nguồn vốn, đánh giá hiệu suất sử dụng vốn, đánh giá hiệu quả hoạt động. - Nguồn nhân lực: trình độ học vấn, tỷ lệ công nhân lành nghề. - Trình độ công nghệ thể hiện qua năng lực phương tiện của doanh nghiệp. Năng lực phương tiện, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp phần đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì đối với việc thực hiện vận tải hàng dự án một khi các điều kiện khác doanh nghiệp có thể đáp ứng nhưng yêu cầu về năng lực phương tiện, kỹ thuật doanh nghiệp không có đáp ứng đủ thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng bị mất điểm. - Hoạt động nghiên cứu khoa học, khả năng ứng dụng thực tiễn và mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với hoạt động này. - Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh - Thị phần của doanh nghiệp, khả năng duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Thị phần vận tải hàng dự án là phần thị trường vận tải mà doanh nghiệp đó bán được dịch vụ của mình một cách thường xuyên. Thị phần càng lớn chứng tỏ dịch vụ vận tải của doanh nghiệp được nhiều khách hàng mua, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao. - Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng: đúng tiến độ, bốc xếp vận chuyển hàng hoá an toàn, giá cả hợp lý. Theo xu hướng chung thì giá là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đối với lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng dự án thì đôi lúc nó không phải là điều kiện tiên quyết để khách hàng lựa chọn, tuy nhiên nếu giá dịch vụ rẻ kết hợp với các yếu tố khác cũng tốt thì là điều kiện tuyệt vời để các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Khả năng nghiên cứu tâm lý khách hàng, đáp ứng nhanh, đúng yêu cầu của khách hàng sẽ thu hút lượng khách hàng lớn hơn các doanh nghiệp khác, điều này sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp - Công tác giáo dục, đào tạo của doanh nghiệp - Hoạt động tiếp thị, quảng bá doanh nghiệp. Khả năng tiếp thị, nắm bắt thông tin của doanh nghiệp góp phần rất lớn vào khẳ năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên marketing giỏi, nắm bắt nhanh các thông tin sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được lượng khách hàng lớn hơn các doanh nghiệp khác. - Thương hiệu doanh nghiệp: một doanh nghiệp có thương hiệu chắc chắn sẽ có tính cạnh tranh cao hơn các doanh nghiệp khác. Giá trị thương hiệu ngày nay đã có thể đánh giá một cách định tính, giá trị này có được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong và ngoài nước biết đến. Muốn duy trì được giá trị thương hiệu cao thì doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp dịch vụ. Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án Đơn vị tính: Điểm Tiêu chí đánh giá Mức độ quan trọng doanh nghiệp Phân loại Điểm đánh giá Trình độ tổ chức quản lý Nguồn vốn - năng lực T/chính Nguồn nhân lực Trình độ công nghệ Hoạt động nghiên cứu khoa học Hiệu quả sản xuất Thị phần: giữ và mở rộng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công tác đào tạo - giáo dục Chiến lược kinh doanh Hoạt động tiếp thị Thương hiệu của doanh nghiệp Tổng điểm Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC TRÊN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty vận tải đa phương thức  Tên Công ty: Công ty vận tải đa phương thức.  Tên giao dịch Quốc tế: Vietranstimex  Địa chỉ: 80-82 Bạch Đằng - quận Hải Châu - thành phố Đà Nẵng.  Điện thoại: 0511 821626 - 822376  Fax 0511 822478  Webside: http//www.vietranstimex.com.vn  E-mail: vitrati@dng.vnn.vn  Quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước số 3097/QĐ-BGTVT ngày 21/10/2003 của bộ giao thông vận tải.  Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp Nhà nước số 3026000035 ngày 05/05/2004 của sở kế hoạch đầu tư thành phố Đà Nẵng. Trong 2 cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ, giao thông vận tải nước ta vẫn còn nhiều hạn chế, phương tiện vận tải thô sơ, lạc hậu và chủ yếu dùng để phục vụ cho kháng chiến trong việc chuyên chở lương thực thực phẩm, đạn dược và quân. Ngày 27/03/1976 với QĐ 1313/TC của Bộ GTVT, Công ty Dịch Vụ Vận Tải II ra đời với tên gọi ban đầu là Công ty đại lý vận tải Đà Nẵng và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban điều hoà Vận tải - Bộ GTVT. Kể từ ngày thành lập cho đến nay, Công ty trải qua các thời kỳ phát triển sau: Thời kỳ thứ nhất (1976 - 1982). Đây là thời kỳ khó khăn nhất, cơ sở vật chất thiếu thốn và thô sơ, với địa bàn hoạt động chủ yếu là các tỉnh miền Trung và 3 tỉnh Tây Nguyên. Trong thời kỳ này, Công ty được giao nhiệm vụ tập hợp các lực lượng vận tải khu vực để thực hiện liên hiệp vận chuyển, đưa hàng hoá đến nơi tiêu thụ phục vụ khôi phục kinh tế khu vực sau ngày thống nhất đất nước. Đồng thời Công ty đã phối hợp với cục hậu cần quân khu V để chở hàng hoá, vũ khí phục vụ cho cuộc kháng chiến ở Campuchia nên được nhiều ban ngành biểu dương khen thưởng. Để thuận lợi trong công tác, hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao, Công ty đã cho thành lập 3 chi nhánh phụ trách ở các khu vực khác nhau:  Chi nhánh đại lý vận tải khu vực Bắc miền Trung tại Huế.  Chi nhánh đại lý vận tải Nghĩa Bình tại Quy Nhơn.  Chi nhánh đại lý vận tải Nam miền Trung tại Nha Trang. Thời kỳ thứ hai (1983 - 1988) Bộ GTVT ban hành quyết định số 1561/QĐ-TC ngày 21/08/1983 về việc chuyển các đại lý vận tải về tổng cục đường biển quản lý với chức năng nhiệm vụ không đổi và Công ty đại lý Vận Tải Đà Nẵng đổi tên thành Công ty đại lý Vận Tải đường biển II trực thuộc Tổng cục đường biển. Trong thời kỳ này Công ty đã tham gia vận tải phục vụ các công trình lớn như: Thiết bị nhà máy sợi Huế, nhà máy bia Đà Nẵng. Thời kỳ thứ 3 (1989 - 1995) đất nước chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước. Công ty phải đương đầu với những khó khăn và thử thách mới hoàn toàn so với cơ chế cũ, Công ty phải chủ động vốn trong kinh doanh và được Nhà nước giao vốn hoạt động với tổng số vốn ban đầu là 1.668.213,415 đồng. Với QĐ 2338/TCCB-LĐ ngày 16/12/1989 Công ty đại lý vận tải đường biển 2 đổi thành Công ty Dịch Vụ Vận Tải 2 trực thuộc Bộ GTVT. Để phù hợp với chủ trương phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Công ty đã được giao nhiệm vụ, chức năng mới theo QĐ1052/TCCB-LĐ ngày 15/06/1992 của Bộ GTVT. Thời gian này Công ty đã từng bước củng cố lại bộ máy tổ chức, củng cố dây chuyền sản xuất, đi sâu vào từng mặt quản lý đồng thời đổi mới công tác tổ chức cán bộ nhằm thích ứng kịp thời yêu cầu sản xuất trong thời kỳ mới. Trong thời gian này với nổ lực không mệt mỏi, Công ty đã phát triển ngang tầm với các Công ty lớn, và đặc biệt năm 1992, Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng III. Thời kỳ thứ tư (1996 đến nay): Thời kỳ này có thể chia làm ba giai đoạn. Giai đoạn 1996 - 1997: Thực hiện chủ trương sát nhập các Công ty Dịch vụ vận tải trên toàn quốc và Công ty giao nhận Vietfrach thành Tổng Công ty dịch vụ vận tải có trụ sở chính đặt tại Hà Nội hoạt động theo mô hình Tổng Công ty và có Hội đồng quản trị, do đó với QĐ 4896 QĐ/TCCB-LĐ ngày 15/11/1996 về việc Công ty Dịch Vụ Vận Tải thuộc Bộ GTVT nhưng chính thức hoạt động từ tháng tư năm 1996 và đổi tên thành Công ty Dịch Vụ Vận Tải Đà Nẵng. Nhưng việc sát nhập này đã không mang lại hiệu quả kinh doanh cao, Tổng Công ty có quy chế hoạt động không rõ ràng nên quá trình điều hành sản xuất không có tính nhất quán và có sự chồng chéo giữa các Công ty với nhau nên ngày 15/5/1997 Bộ GTVT ban hành QĐ số 1273/TCCT-LĐ giải thể Tổng Công ty và các Công ty sát nhập được tách ra lấy lại tên cũ trước đây là Công ty Dịch Vụ Vận Tải II. Giai đoạn từ 1998 - 2003: Với tư tưởng dám nghĩ dám làm trong kinh doanh, nhận biết được xu thế phát triển của Thị trường vận tải lúc bấy giờ, Công ty đã có chiến lược kinh doanh đúng đắn: chọn phân khúc thị trường hẹp để làm mục tiêu hoạt động kinh doanh - thị trường vận tải hàng dự án. Chính mục tiêu chính xác đã giúp Công ty phát triển như ngày hôm nay, là Công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh này tại Việt Nam. Công ty đã từng bước trang bị phương tiện hiện đại, đặc chủng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là yếu tố cơ bản để Công ty phát triển ngày càng lớn, không những cạnh tranh trong nước mà còn cả trên thương trường quốc tế. Thực tế là Công ty đã thắng thầu nhiều công trình lớn như: Vận chuyển thiết bị công trình nhiệt điện Phú Mỹ, nhà máy điện Phả Lại II, nhà máy thuỷ điện Yaly và được Nhà nước tặng huân chương lao động hạng III, II, I. Đặc biệt năm 2000 đồng chí Tổng Giám đốc được Nhà nước phong tặng danh hiệu cá nhân anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới và năm 2002 Công ty được Nhà nước phong tặng danh hiệu đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới. Giai đoạn từ 2003 - nay: Công ty tiếp tục phát triển vững mạnh và trở thành một trong những Công ty vận tải hàng đầu ở Việt Nam, đặc biệt là trên lĩnh vực vận tải hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng. Được các Bộ ngành tin tưởng và chỉ định thầu vận chuyển các công trình lớn thuộc các ngành dầu khí, hoá chất, xi măng, thuỷ điện, đặc biệt là việc khảo sát bảo vệ và tổ chức xây dựng đề án và thực hiện vận chuyển thành công tượng đài chiến thắng Điện Biên Phủ từ Nam Định vượt qua nhiều đoạn đường thuỷ bộ hiểm trở với nhiều phương thức vận tải khác nhau lên Điện Biên an toàn và đúng tiến độ là một công trình tiêu biểu thể hiện ý chí quyết tâm cũng như khẳng định thương hiệu Vietranstimex trong ngành vận tải, được các Bộ Ban ngành khen thưởng và được Nhà nước khen tặng danh hiệu cao quý Tập thể anh hùng lao động và Tổng Giám đốc anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới. Một sự kiện hết sức quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty là quyết định của Thủ tướng chính phủ số 198/2003/QĐ-TTg ngày 24/09/2003 về việc chuyển Công ty Dịch Vụ Vận Tải II thành Công ty vận tải đa phương thức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và quyết định của Bộ GTVT số 3097/QĐ - BGTVT ngày 21/10/2003 về việc thành lập Công ty mẹ: Công ty Vận Tải Đa Phương Thức trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải. Thủ Tướng Chính Phủ và Bộ Giao thông Vận tải đã cho phép Công ty thực hiện thí điểm đầu tiên ở Việt Nam cơ chế Hội đồng quản trị ký Hợp đồng thuê Tổng giám đốc đối với một doanh nghiệp Nhà nước và sau 02 năm thực hiện đã khẳng định sự thành công của chủ trương này. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ - Mô hình tổ chức của Công ty 2.1.2.1.Chức năng Công ty Vận Tải Đa Phương Thức có chức năng thực hiện hoạt động kinh doanh trên cơ sở sử dụng nguồn vốn của nhà nước một cách hiệu quả đồng thời bảo toàn và phát triển vốn. Thực hiện tổ chức đáp ứng nhu cầu vận tải và các nhu cầu khác trong và ngoài nước để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế của đất nước trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. 2.1.2.2. Nhiệm vụ - Kinh doanh vận tải đa phương thức. - Kinh doanh xếp dỡ, vận chuyển, dịch vụ vận tải hàng thông thường, hàng xuất nhập khẩu, hàng siêu trường siêu trọng, hàng thiết bị toàn bộ bằng đường bộ, đường thuỷ trong và ngoài nước. - Vận tải hàng quá cảnh. - Liên doanh với nước ngoài để vận chuyển hàng thông thường và container, hàng siêu trường siêu trọng, tham gia đấu thầu vận chuyển thiết bị toàn bộ của các công trình trong và ngoài nước. - Thiết kế, tư vấn phương án vận tải, gia cố cầu đường, bến bãi. Thiết kế, chế tạo và lắp đặt thiết bị, máy móc. - Kinh doanh kho bãi. - Dịch vụ đại lý, môi giới hàng hải, môi giới và thuê tàu. Đại lý giao nhận, vận chuyển hàng hoá quốc tế. - Xuất nhập khẩu trực tiếp và uỷ thác xuất nhập khẩu vật tư hàng hoá, phương tiện thiết bị vận tải, sắt thép, vật liệu xây dựng, hàng thủ công mỹ nghệ, nông lâm sản, hàng tiêu dùng. - Thủ tục xuất nhập khẩu bao gồm kê khai Hải quan, tư vấn về chính sách thuế và phương án thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu. - Mua bán, đại lý, gia công, chế biến và tiêu thụ các loại hàng hoá. - Kinh doanh khách sạn, du lịch. - Mua bán xăng dầu và các sản phẩm của chúng. - Xây dựng và kinh doanh kết cấu hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và khu dân cư. - Các dịch vụ khác. 2.1.2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Ban Kiểm Soát BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Văn Phòng Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Tổ Chức Lao Động Phòng Kinh Doanh Phòng Kỹ Thuật Vật Tư Các Đơn Vị Hạch Toán Độc Lập Các Đơn Vị Hạch Toán Phụ Thuộc Chi Nhánh CT VTĐPT Tại Hà Nội Công Ty VTĐPT 1 Công Ty VTĐPT 5 Công Ty VTĐPT 7 Công Ty VTĐPT 9 Công Ty CP VTĐPT 2 Công Ty CP VTĐPT 6 - XN 5.1 - XN 5.2 - CN tại Đăk Lăk - XN 7.1 - CN tại Miền Tây - XN 9.1 - XN 9.2 - XN 9.3 - XN 2.1 - XN 2.2 - XN 2.3 - XN 2.5 XN Vận Tải Thuỷ Phía Nam Quan hệ trực tuyến chỉ đạo, phản hồi Quan hệ chức năng, đầu tư, phản hồi Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Vận tải Đa phương thức 43 Công ty Vận tải Đa phương thức là doanh nghiệp Nhà nước do Nhà nước đầu tư 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật doanh nghiệp, theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con có Hội đồng quản trị. Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 do BVQI cấp giấy chứng nhận. Hệ thống tổ chức, quản lý như sau: * Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên * Ban Tổng Giám đốc điều hành gồm Tổng giám đốc và 03 phó Tổng giám đốc. * Công ty mẹ có các phòng nghiệp vụ: 1. Văn Phòng 2. Phòng Tài Chính - Kế Toán 3. Phòng Tổ chức Lao động 4. Phòng Kinh Doanh 5. Phòng Kỹ thuật - Vật tư * Các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty mẹ + Chi Nhánh Công ty VTĐPT tại Hà Nội + Công ty VTĐPT 1 tại TP Hải Phòng + Công ty VTĐPT 5 tại TP Nha Trang + Công ty VTĐPT 7 tại TP Hồ Chí Minh + Công ty VTĐPT 9 tại TP Đà nẵng * Các Công ty con (Công ty mẹ giữ cổ phần chi phối) + Công ty Cổ Phần VTĐPT 2 tại Tỉnh Quảng Bình + Công ty Cổ Phần VTĐPT 6 tại TP Hồ Chí Minh + Công ty Cổ Phần Vận tải Thủy Hà Nội tại TP Hà Nội 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC TRÊN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 2.2.1. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty 2.2.1.1. Trình độ tổ chức quản lý của Công ty Phương pháp quản lý: Trước đây Công ty vẫn quản lý theo cách chú trọng mục tiêu, kết quả cuối cùng nhưng chưa quan tâm đến diễn biến của quá trình tạo ra kết quả đó vì đây mới chính là vấn đề cần xử lý để tạo ra kết quả tốt hơn. Nhận thấy vấn đề này Công ty đã kịp thời điều chỉnh phương thức quản lý của mình theo phương pháp quản lý chất lượng. Hệ thống các phòng, Ban, các Công ty con hoạt động tốt thì chất lượng quản lý của Công ty sẽ nâng cao. Năm 2003 Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đã được tổ chức chất lượng BVQI của Anh Quốc công nhận. Việc bốc xếp vận chuyển hàng dự án đòi hỏi tính an toàn cao, tiến độ kịp thời theo kế hoạch đã định nên yêu cầu về phương án thực hiện, tiến độ thực hiện rất cao. Công ty vận tải đa phương thức khi thực hiện các dự án lớn luôn có xây dựng Ban điều hành dự án. Công ty quản lý theo cách tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống. Tuỳ theo đặc điểm của từng dự án mà Công ty có phiếu giao nhiệm vụ quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng Ban trong công ty cũng như nhiệm vụ của Ban điều hành dự án. Chính điều này đã giúp cho việc điều hành dự án linh động, nhanh, đáp ứng kế hoạch yêu cầu của khách hàng tránh được sự chồng chéo trong điều hành sản xuất. Tuy nhiên đôi lúc do trình độ, nhận thức của người lao động hoặc là do phiếu giao nhiệm vụ chưa được cụ thể rõ ràng dẫn đến việc điều hành vẫn lúng túng chưa thoả mãn được yêu cầu của chủ hàng. Hệ thống tổ chức của Công ty gọn nhẹ, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, các cấp có sự phân công quyền hạn trách nhiêm rõ ràng làm cho công tác điều hành sản xuất linh hoạt, không bị chồng chéo. Văn hoá doanh nghiệp: Nhận thức rõ sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp nên Công ty vận tải da phương thức đã nhiều lần tổ chức hội thảo chuyên đề văn hoá doanh nghiệp để toàn thể nhân viên công ty tranh luận, đóng góp ý kiến xây dựng văn hoá doanh nghiệp Công ty vận tải đa phương thức, là đoàn kết, văn minh trong giao tiếp, văn minh trong công việc, thoả mãn tối đa yêu cầu của khách hàng, gắn lợi ích của cá nhân với tập thể và sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên đôi lúc vẫn còn một số trường hợp trong sinh hoạt, làm việc vẫn chưa thể hiện rõ văn hoá doanh nghiệp của Công ty mình. Giá thành vận tải và tiến độ vận chuyển là 2 yếu tố quan trọng nên Công ty luôn tìm mọi biện pháp để quản lý quy trình sản xuất của mình để có thể điều tiết được 2 yếu tố trên. Nhận thấy xu hướng thị trường vận tải hàng dự án ngày nay là thị trường cạnh tranh bằng giá nên Công ty đã có nhiều chuyên đề về công tác khoán quản, hình thành các quy định về khoán quản đến với người lao động? 2.2.1.2. Ban lãnh đạo của Công ty Vận tải đa phương thức Cán bộ công nhân viên của Công ty vận tải đa phương thức tự hào vì được sống và làm việc trong môi trường tốt, dưới sự chỉ đạo của đội ngũ lãnh đạo giỏi, sống chân tình và dám nghĩ dám làm. Người đứng đầu Công ty đã nắm bắt được sở trường của nhân viên Công ty để quyết định đề bạt vào các vị trí phù hợp phát triển sở trường của từng cá nhân, đồng thời thuyết phục để tìm sự thống nhất của các vị lãnh đạo khác. Ban lãnh đạo của Công ty luôn luôn nhận thức được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh nên luôn luôn đề ra mọi phương hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo Công ty đã biết gắn lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể và lợi ích của doanh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng dự án là đội ngũ công nhân viên hầu như luôn luôn phải xa gia đình để thực hiện các dự án trên toàn quốc và các nước láng giềng nhưng Ban Lãnh đạo Công ty đã luôn quan tâm động viên gia đình của công nhân viên, xem như là “lo hậu phương vững chắc cho công nhân viên Công ty yên tâm ra tiền tuyến chiến đấu”. Đây cũng là một nét nổi bật của Công ty Vận tải Đa Phương thức góp phần giúp Ban Lãnh đạo lãnh đạo Công ty thành công như ngày hôm nay. Bên cạnh những ưu điểm này thì đội ngũ lãnh đạo Công ty cũng có những yếu điểm mà cần phải khắc phục để có thể duy trì phát triển Công ty ngày càng giàu mạnh hơn. Về trình độ văn hoá của đội ngũ lãnh đạo Công ty chưa cao so với các đơn vị cùng ngành. Đội ngũ lãnh đạo chỉ có văn bằng đại học chưa có ai là tiến sỹ hoặc thạc sỹ. Đến nay đội ngũ kế cận người đứng đầu Công ty vẫn chưa sánh kịp với Tổng Giám đốc nên đơn vị vẫn phải thuê Tổng Giám đốc ở lại làm việc mặc dù ông đã đến tuổi về hưu. Đây là yếu điểm cần khắc phục vì không chuẩn bị tiếp cận tốt với vị trí này thì sẽ khó cho doanh nghiệp trong những năm tiếp theo để phát huy được năng lực cạnh tranh của đơn vị mình. 2.2.1.3. Nguồn lực của Công ty Bảng 2.1: Cơ cấu lao động bộ máy văn phòng Stt Nhân lực Số Lượng (người) Tỉ trọng (%) I. Thạc sỹ ,đại học,cao đẳng 206 75 1 Thạc sỹ 2 0.7 2 Kỹ sư vận tải đường bộ 8 2.9 3 Kỹ sư vận tải đường sắt 5 1.8 4 Kỹ sư máy tàu biển 9 3.3 5 Kỹ sư khai thác tàu biển 8 2.9 6 Kỹ sư điện tàu biển 2 0.7 7 Kỹ sư cơ khí động lực 20 7.3 8 Kỹ sư chế tạo máy 19 6.9 9 Kỹ sư cơ khí ô tô 4 1.5 10 Cử nhân kinh tế vận tải biển 6 2.2 11 Cử nhân kinh tế 85 31 12 Cử nhân ngoại ngữ 24 8.8 13 Cử nhân luật 2 0.7 14 Cử nhân tin học 3 1.1 15 Đại học khác 9 3.3 II. Trung Cấp Chuyên Nghiệp 68 25 1 Hàng hải 6 2.2 2 Vô tuyến điện 4 1.5 3 Sữa chữa ôtô 14 5.1 4 Kế toán thống kê 24 8.8 5 Xây dựng 5 1.8 6 Trung cấp khác 15 5.5 Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động công nhân kỹ thuật Công nhân kỹ thuật Số lượng (Người) Bậc thợ Tổng số 451 1 2 3 4 5 6 7 Lái xe 305 56 138 110 01 Điều khiển cần cẩu 25 11 14 Cơ khí sửa chữa 18 14 03 02 Máy tàu biển 12 05 07 Điều khiển tàu biển 06 04 02 Kích kéo xếp dỡ thủ công 52 12 30 10 Công nhân khác 23 05 17 01 Cung ứng cấp phát xăng dầu 06 04 02 Lao động khác 04 Nguồn: Phòng Tổ Chức -Lao Động * Thiết bị phục vụ cho hoạt động của công ty Phương tiện thiết bị chủ yếu phục vụ vận tải xếp dỡ: - Đầu kéo loại: 250-430CV 56 chiếc - Đầu kéo đặc chủng: 320-550CV 14 chiếc - Xe ben, tải thùng 20 chiếc - Rơmoóc Container: 25-40 tấn 60 chiếc - Plat fooc: 30-120 tấn 12 chiếc - Rơmoóc Đặc chủng: 170-255 tấn 18 chiếc/136 trục - Cần cẩu tháp và thủy lực: 16-120 tấn 15 chiếc - Xe nâng 7 chiếc - Đội tàu biển (2 tàu) 4.056 tấn - Đội sà lan sông 4.000 tấn - Tàu kéo 3 chiếc Kho bãi: Công ty đang sở hữu trên 5000m2 kho kín, 150.000m2 bãi tập kết phương tiện & chứa hàng hóa trên khắp địa bàn trong cả nước cụ thể như sau: Bảng 2.3: Hệ thống kho bãi của Công ty ở các địa phương STT Tên Kho bãi Diện tích (m2) 1 Kho bãi Cát Lái (Q2 - Tp Hồ Chí Minh) 15.000 2 Kho bãi Cần Thơ 4.000 3 Kho bãi Phú Mỹ (Bà Rịa Vũng Tàu) 8.000 4 Kho bãi Pleiku - Tỉnh Gia Lai 10.000 5 Kho bãi Phú Tài (Tỉnh Bình Định) 18.000 6 Kho bãi Dung Quất (Tỉnh Quảng Ngãi) 55.000 7 Kho bãi D12 (Tp. Đà nẵng) 18.000 8 Kho bãi Đông Hà (Tỉnh Quảng Trị) 3.000 9 Kho bãi Đồng Hới (Tỉnh Quảng Bình) 5.000 10 Kho bãi Hồng Lĩnh (Tỉnh Hà Tĩnh) 3.000 11 Kho bãi Thanh Trì (Tp. Hà nội) 15.000 Nguồn: Phòng Kinh doanh. Đầu kéo đặc chủng Rơmooc thuỷ lực Mâm xoay gắn trên rơmooc Cần cẩu thuỷ lực * Tình hình tài sản của Công ty (bảng 2.4). Bảng 2.4: Tình hình tài sản Công ty TÀI KHOẢN 31/12/2004 31/12/2005 Chênh Lệch Ảnh Hưởng Chung(%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) A. TSLĐ & Đầu Tư Ngắn Hạn 55568111337 32.3 49294140826 33.7 -6273970511 -11.3 -3.7 I. Tiền 12663848199 7.4 990308686 0.7 - 11673539513 -92.2 -6.8 II. Các Khoản Phải Thu 32313970817 18.8 31701162309 21.7 -612808508 -1.9 -0.4 III. Hàng Tồn Kho 4392944590 2.6 1856035592 1.3 -2536908998 -57.7 -1.5 IV. TSLĐ khác 6197347731 3.6 14746634239 10.1 8549286508 138.0 5.0 B. TSCĐ & Đầu Tư Dài Hạn 116241575934 67.7 97021416815 66.3 - 19220159119 -16.5 -11.2 I. TSCĐ 100987404116 58.8 88866848137 60.7 - 12120555979 -12.0 -7.1 II. Các Khoản ĐTTC Dài hạn 12894111264 7.5 4450000000 3.0 -8444111264 -65.5 -4.9 III. Chi Phí XD Cơ Bản Dở Dang 2360060554 1.4 3419892012 2.3 1059831458 44.9 0.6 IV. Chi Phí Trả Trước Dài Hạn 0 0.0 284676666 0.2 284676666 0.2 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 171809687271 100.0 146315557641 100.0 - -14.8 -14.8 50 25494129630 TÀI KHOẢN 31/12/2005 31/12/2006 Chênh Lệch Ảnh Hưởng Chung(%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) A. TSLĐ & Đầu Tư Ngắn Hạn 49294140826 33.7 58100636851 38.8 8806496025 17.9 6.0 I. Tiền 990308686 0.7 1185821827 0.8 195513141 19.7 0.1 II. Các Khoản Phải Thu 31701162309 21.7 39720605875 26.5 8019443566 25.3 5.5 III. Hàng Tồn Kho 1856035592 1.3 1676030579 1.1 -180005013 -9.7 -0.1 IV. TSLĐ khác 14746634239 10.1 15518178570 10.3 771544331 5.2 0.5 B. TSCĐ & Đầu Tư Dài Hạn 97021416815 66.3 91834597771 61.2 -5186819044 -5.3 -3.5 I. TSCĐ 88866848137 60.7 78688596200 52.5 - 10178251937 -11.5 -7.0 II. Các Khoản ĐTTC Dài hạn 4450000000 3.0 8275600000 5.5 3825600000 86.0 2.6 III. Chi Phí XD Cơ Bản Dở Dang 3419892012 2.3 4870401571 3.2 1450509559 42.4 1.0 IV. Chi Phí Trả Trước Dài Hạn 284676666 0.2 0.0 -284676666 -100.0 -0.2 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 146315557641 100.0 149935234622 100.0 3619676981 2.5 2.5 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Qua bảng 2.4 phân tích tình hình tài sản của Công ty qua các năm ta có thể thấy tài sản của Công ty có nhiều biến động, năm 2005 so với năm 2004 giảm 14,8% nhưng đến năm 2006 thì lại tăng 2,5%. Ta có thể xem xét các khoản mục chủ yếu như sau: * Tài Sản Lưu Động: Tài sản lưu động của Công ty trong 2 năm qua cũng có sự biến động. Từ hơn 55 tỉ đồng năm 2004 xuống hơn 49 tỉ đồng năm 2005 và lại lên hơn 58 tỉ đồng năm 2006. Sự tăng lên này chủ yếu là do mức tăng lên của các khoản phải thu. Và đến cuối năm 2006 tỉ trọng tài sản lưu động trong tổng giá trị tài sản của Công ty là gần 39%, tăng khoản 18% so với năm 2005 - Tài Khoản Hàng Tồn Kho: Trong 2 năm vừa qua tình hình hàng tồn kho của Công ty liên tục giảm từ khoảng 4,4 tỉ trong năm 2004, chiếm 2,6% tổng giá trị tài sản xuống còn hơn 1,8 tỉ trong năm 2005, tức giảm hơn 57 % giá trị, và đến cuối năm 2006 còn hơn 1,6 tỉ chiếm khoản 1% giá trị tổng tài sản. Điều này chứng tỏ Công ty đã tổ chức quản lý dự trữ ngày càng tốt hơn, Bởi vì, mặc dù mức dự trữ giảm nhưng vẫn đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra bình thường. - Các Khoản Phải Thu: Trong 2 năm qua, các khoản phải thu của Công ty giảm nhẹ trong năm 2005 và lại tăng lên trong năm 2006. Từ hơn 32 tỉ trong năm 2004, chiếm gần 19% tổng giá trị tài sản xuống còn hơn 31 tỉ trong năm 2005 và đến cuối năm 2006, lại tăng lên hơn 39 tỉ đồng, chiếm hơn 25% tổng giá trị tài sản của Công ty. Trong thời gian tới Công ty nên tiến hành đổi mới việc quản lý công nợ cũng như trong chính sách thu tiền từ khách hàng và các phương thức thực hiện hợp đồng để hiệu quả hơn. * Tài Sản Cố Định: Trong 2 năm vừa qua, tài sản cố định của Công ty giảm đi rõ rệt. Giá trị tổng tài sản cố định của Công ty năm 2004 là hơn 100 tỉ, chiếm gần 59 % giá trị tổng tài sản, Đến năm 2005 mặc dù tỉ trọng tăng lên hơn 60% nhưng giá trị lại giảm còn hơn 88 tỉ. Và đến cuối năm 2006, tài sản cố định của Công ty chỉ hơn 78 tỉ, giảm 11% so với năm 2005, còn chiếm khoảng 52% giá trị tổng tài sản. Ta có thể thấy được rằng tỉ trọng tài sản cố định trong tổng giá trị tài sản của Công ty là rất lớn, điều đó cũng dễ hiểu bởi vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải nên tài sản chủ yếu là đầu tư vào các máy móc thiết bị, phương tiện vận tải rơ mooc đầu kéo. Nguyên nhân của việc giảm TSCĐ của doanh nhiệp là do trong năm 2005, doanh nghiệp đã giải thể hình thức liên doanh với gần 200 phương tiện ngoài, do hình thức liên doanh này không mang lại hiệu quả cao. Từ đó tập trung nâng cao năng lực của lực lượng phượng tiện chủ lực của doanh nghiệp. Mặt khác Công ty thực hiện khấu hao nhanh để tạo nguồn trả nợ vay ngân hàng để đảm bảo an toàn cho Sản xuất kinh doanh lâu dài. * Đầu Tư Tài Chính: Giá trị đầu tư tài chính năm 2005 so với năm 2004 giảm mạnh từ 7,5% còn 3%. Tuy nhiên đến năm 2006 thì đầu tư tài chính dài hạn của Công ty đã tăng trở lại lên gần gấp đôi, khoản hơn 82 tỉ đồng chiếm hơn 5,5% giá trị tổng tài sản. Nguyên nhân là do trong năm 2006, Công ty tiếp tục đầu tư bổ sung bằng Tài sản cố định Tàu Vietransti mex 05 xuống Cty CP vận tải đa phương thức 6 là Cty con, nhằm tăng mức vốn điều lệ cũng như nắm quyền chi phối của Công ty này, đây là một Công ty con hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển đường biển và đang kinh doanh có hiệu quả. - Phân tích tình hình sử dụng nguồn vốn (Bảng 2.5) Bảng 2.5: Phân tích tình hình sử dụng vốn của Công ty TÀI KHOẢN 31/12/2004 31/12/2005 Chênh Lệch Giá Trị Tỉ Trọng (%) Giá Trị Tỉ Trọng (%) Giá Trị Tỉ lệ (%) 05/04 (Đồng) (Đồng) (Đồng) A. Nợ Phải Trả 121.523.808.115 70.7 111340.805.786 76.1 - 10.183.002.329 -8.4 I. Nợ Ngắn Hạn 46.793.514.634 27.2 38.691.719.067 26.4 -8.101.795.567 -17.3 II. Nợ Dài Hạn 73.183.093.715 42.6 71.583.228.501 48.9 -1.599.865.214 -2.2 III. Nợ Khác 1.547.199.766 0.9 1.065.858.218 0.7 -481.341.548 -31.1 B. Nguồn Vốn CSH 50.285.879.156 29.3 34.974.751.855 23.9 - 15.311.127.301 -30.4 I. Nguồn Vốn , Quỹ 44.696.896.655 26 30.480.350.328 20.8 - 14.216.546.327 -31.8 II. Nguồn Kinh Phí, Quỹ Khác. 5.588.982.501 3.3 4.494.401.527 3.1 -1.094.580.974 -19.6 Quỹ khen thưởng phúc lợi 5.588.982.501 3.3 4.494.401.527 3.1 -1.094.580.974 -19.6 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 171.809.687.271 100 146.315.557.641 100.0 - 25.494.129.630 -14.8 TÀI KHOẢN 31/12/2005 31/12/2006 Chênh Lệch 53 Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ Trọng (%) Giá Trị (Đồng) Tỉ lệ (%) 06/05 A. Nợ Phải Trả 111.340.805.786 76.1 112.264.305.812 74.9 923.500.026 0.8 I. Nợ Ngắn Hạn 38.691.719.067 26.4 55.402.582.449 37.0 16.710.863.382 43.2 II. Nợ Dài Hạn 71.583.228.501 48.9 55.276.512.019 36.9 - 16.306.716.482 -22.8 III. Nợ Khác 1.065.858.218 0.7 1.585.211.344 1.1 519.353.126 48.7 B. Nguồn Vốn CSH 34.974.751.855 23.9 37.670.928.810 25.1 2.696.176.955 7.7 I. Nguồn Vốn , Quỹ 30.480.350.328 20.8 33.351.938.109 22.2 2.871.587.781 9.4 II. Nguồn Kinh Phí, Quỹ Khác. 4.494.401.527 3.1 4.318.990.701 2.9 -175.410.826 -3.9 Quỹ khen thưởng phúc lợi 4.494.401.527 3.1 4.318.990.701 2.9 -175.410.826 -3.9 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 146.315.557.641 100 149.935.234.622 100.0 3.619.676.981 2.5 Nguồn: Phòng Tài Chính kế toán Qua bảng 2.5 phân tích tình hình nguồn vốn của Công ty ta có thể thấy được rằng tổng nguồn vốn của Công ty đã giảm mạnh trong năm 2005 nhưng đã tăng trở lại vào năm 2006. Trước tiên ta hãy xem xét tính tự chủ về tài chính. * Nợ Phải Trả: Nhìn chung Công ty có tỷ suất nợ cao. Trong năm vừa qua tình hình nợ phải trả của Công ty không có sự biến động lớn ngoài việc nợ phải trả của Công ty giảm từ 76% xuống còn gần 75%. Tuy nhiên đơn vị đảm bảo trang trải tất cả các khoản nợ đến hạn, không có nợ quá hạn. Nguyên nhân là đơn vị tiếp tục vay vốn đầu tư đổi mới phương tiện thiết bị, đầu tư hệ thống kho bãi, tạo nên dây chuyền khép kín từ việc tiếp nhận hàng hoá tại Cảng, trung chuyển và lưu hàng hoá tại các vùng kho bãi và vận chuyển trực tiếp đến chân công trình. Bên cạnh đó phần lớn các công trình của doanh nghiệp được thanh toán từ nguồn vốn Ngân sách mà thủ tục thanh quyết toán thường kéo dài và chậm trễ đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của Doanh nhiệp. * Nguồn Vốn chủ sở hữu: Trong năm 2005 nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty đã giảm do giảm phần vốn liên doanh của các chủ phương tiện ngoài, không ảnh hưởng đến nguồn vốn chủ sở hữu thực chất của doanh nghiệp. Tỉ suất tự tài trợ từ hơn 29% xuống còn gần 24%, nhưng trong năm 2006 tỉ suất tự tài trợ đã tăng lên hơn 25%. Như vậy ta thấy trong 3 năm qua, cơ cấu đầu tư của Công ty có những biến động rõ rệt, do đây là giai đoạn chuyển tiếp, tổ chức sắp xếp lại để chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Công ty đã có những động thái điều chỉnh tích cực. Thu hẹp và giải thể các lĩnh vực hoạt động không mang lại hiệu quả và mở rộng nâng cao quyền chi phối đối với các lĩnh vực hoạt động mạng lại hiệu quả. Việc đầu tư đã chuyển sang hướng mang lại hiệu quả sử dụng vốn cao nhất. Đồng thời đổi mới thiết bị phương tiện vận tải và xây dựng dây chuyền khép kín là chiến lược kinh doanh hiệu quả dài hạn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu trước thuế = Tổng lợi nhuận trước thuế/tổng doanh thu Ta có thể tính được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu trước thuế của Công ty trong năm vừa qua được 0,0263. Tức là một đồng doanh thu tạo ra được 0,0263 đồng lợi nhuận trước thuế. - Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu sau thuế = Tổng lợi nhuận sau thuế/tổngdoanh thu. Và ta có thể tính được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu sau thuế của Công ty là 0,021. Tức là một đồng doanh thu tạo ra được 0,021 đồng lợi nhuận. - Tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản = Tổng lợi nhuận trước thuế/tổng tài sản lấy trên bảng cân đối kế toán. Ta có thể tính được tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản của Công ty trong năm 2006 là 0,026. Tức là một đồng vốn của Công ty tạo ra được 0,026 đồng lợi nhuận. - Tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản = Tổng lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản lấy trên bảng cân đối kế toán. Ta có thể tính được tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản của Công ty trong năm 2006 là 0,021. Tức là một đồng vốn của Công ty tạo ra được 0,021 đồng lợi nhuận. - Tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng lợi nhuận sau thuế/tổng nguồn vốn chủ sở hữu. Ta có thể tính được tỉ suất lợi nhuận sau thuế trên nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty trong năm vừa qua là 0,081. Tức là một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 0,081 đồng lợi nhuận. Công tác giáo dục, đào tạo ở doanh nghiệp: Đây là vấn đề đã được Công ty rất quan tâm và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên đi học về chuyên môn nghiệp vụ, tư tưởng đạo đức chính trị, đã tạo điều kiện cho một số cán bộ có năng lực theo học các trường nước ngoài dạy tại Việt Nam, đi học nước ngoài, tổ chức đi tham quan du lịch nước ngoài để mở rộng tầm hiểu biết và nghỉ ngơi sau một thời gian cống hiến cho công việc. Chính việc này đã tạo hưng phấn cho đội ngũ công nhân viên của Công ty ngày càng phấn đấu có nhiều sáng kiến cải tiến phục vụ sản xuất kinh doanh của công nhân viên. Đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty luôn ý thức lao động cao, gắn quyền lợi cá nhân vào quyền lợi tập thể, hết lòng vì sự nghiệp của doanh nghiệp. Đặc biệt Công ty đã có chế độ trả lương theo phương châm: “làm theo năng lực, hưởng lương theo hiệu quả công việc” nên đã kích thích được sự lao động sáng tạo, hưng phấn trong sản xuất của anh em công nhân viên trong Công ty. Khả năng nắm bắt thông tin, tiếp thị của Công ty Vận tải Đa Phương thức: Công ty đã có bộ quy trình tiếp thị trong đó có quy định phân công trách nhiệm rõ ràng của bộ phận tiếp thị, thống nhất công tác tiếp thị trên tòan Công ty nhằm nâng cao khả năng nắm bắt và xử lý thông tin kịp thời, đẩy mạnh được hiệu quả kinh tế và quản lý công tác tiếp thị một cách toàn diện, khoa học (sơ đồ 2.2). Bước Trách nhiệm Hành động 1- Khách hàng 2- Thành viên trung tâm, Các Công ty phụ thuộc 3- Trung tâm Tiếp thị 4- Các Phòng Ban nghiệp vụ, Các đơn vị,Công ty phụ thuộc 5- Trung tâm Tiếp thị 6- Lãnh đạo Công ty VTĐPT Ghi chú: Thông tin đến Thông tin phản hồi Sơ đồ 2.2: Lưu đồ nhận và xử lý thông tin Khi nhận được thông tin của khách hàng, các thành viên của Trung tâm tiếp thị, các đơn vị, chi nhánh trực thuộc phải báo cáo ngay về Trung tâm tiếp thị các Đáp ứng yêu cầu Trung tâm tiếp thị Thông tin, yêu cầu của khách hàng Thành viên Trung tâm Các Công ty phụ thuộc trực thuộc Xử lý thông tin Phê duyệt Lập phương án, báo giá đáp ứng yêu cầu khách hàng yêu cầu của khách hàng theo biểu mẫu quy định. Trung tâm tiếp thị theo uỷ quyền của Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo các đơn vị, phòng ban có liên quan tiến hành khảo sát sơ bộ, lập phương án vận chuyển, dự toán, lập hồ sơ thầu, báo giá... sau đó trình Tổng giám đốc hoặc người được uỷ quyền phê duyệt trước khi phản hồi lại cho khách hàng.Việc chỉ đạo sẽ căn cứ vào Phiếu yêu cầu theo biểu mẫu quy định Các đơn vị báo cáo phương án sơ bộ và khảo sát theo các biểu mẫu quy định. Các báo cáo khác dựa trên yêu cầu của dự án và khách hàng. Sau khi được khách hàng chấp nhận, Trung tâm tiếp thị sẽ tiến hành đàm phán, thương thảo hợp đồng với khách hàng. Các nội dung chính của Hợp đồng sẽ được Tổng giám đốc thông qua trước khi ký kết hợp đồng. Trên cơ sở Hợp đồng được ký kết, Trung tâm tiếp thị chuyển giao nhiệm vụ do Tổng Giám đốc giao cho các đơn vị để tiến hành thực hiện:  Phòng Kinh doanh để triển khai và điều hành sản xuất chung.  Phòng Tài chính Kế toán để theo dõi công nợ, thanh quyết toán với khách hàng.  Ban điều hành dự án hoặc các đơn vị để chỉ đạo công tác sản xuất tại hiện trường. * Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng: Với hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Công ty có bộ quy trình hệ thống quản lý chất lượng trong đó có quy trình giao dịch và tiếp nhận ý kiến khách hàng nhằm mục đích theo dõi các thông tin liên quan đến sự nhận thức của khách hàng nhằm kịp thời điều chỉnh củng cố các khuyết điểm và phát huy các ưu điểm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng kết quả các dịch vụ mà công ty đã cung cấp. Các thông tin thu nhận ý kiến từ khách hàng luôn được cập nhật và định kỳ 2 lần/năm sẽ được gửi đến các khách hàng trong và ngoài nước để thu thập, lưu trữ, phân tích kỹ góp phần tích cực cho việc hoạch định chiến lược của công ty. Công ty vận tải đa phương thức luôn luôn phấn đấu huy động tối đa, đồng bộ các nguồn lực (nhân lực, tài chính, thiết bị, công nghệ, đầu tư)và xây dựng một hệ thống quản lý khoa họcnhằm cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng, đảm bảo an toàn, đúng tiến độ và giá cả hợp lý. Bước Trách nhiệm Hành động Tài liệu/công cụ Sơ đồ 2.3: Lưu đồ hoạt động đột xuất 4 Phòng KD, các CN , Công ty phụ thuộc Thông báo đến khách hàng