Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19-5 Hà Nội

1 Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19/5 Hà Nội 2 LỜI MỞ ĐẦU Thế kỷ 21 sẽ là kỷ nguyên của sự toàn cầu hoá kinh tế và cạnh tranh trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như nền kinh tế. Do vậy để thắng lợi trong cạnh tranh và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, mỗi doanh nghiệp phải biết mình là ai?, hiệu quả kinh doanh của mình như thế nào?, những khả năng về nguồn lực cũng như cơ hội phát triển trong tương lai ra sao?.. Chính vì thế thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lý trong thế kỷ 21 không phải là vấn đề gì xa lạ, đó là vấn đề tiêu thụ. Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với sự phát triển chung của nhân loại. Góp phần vào sự phát triển chung của đất nước là sự trưởng thành và phát triển của các doanh nghiệp, trong đó có công ty dệt 19/5 Hà Nội. Nhưng để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển được thì nó phải có một vị trí nhất định trên thị trường. Chính vì thế, làm thế nào để tiêu thụ được sản phẩm sản xuất ra là mối quan tâm lớn không chỉ của riêng công ty dệt 19/5 Hà Nội. Bởi tiêu thụ hàng hoá được xem như là mạch máu của nền kinh tế và khách hàng chính là người quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và thường xuyên thay đổi và điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhận biết được nó và tìm cách đáp ứng kịp thời và tốt nhất. Nhận thức được vấn đề đó, qua quá trình thực tập ở công ty dệt 19/5 Hà Nội em đã tìm hiểu được một số vấn đề trong quản lý sản xuất kinh doanh, trong đó vấn đề mà em cho rằng cần thiết nhất đối với công ty hiện nay là vấn đề tiêu thụ. Do đó em muốn đóng góp ý tưởng của mình và đề tài: “ Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19/5 Hà Nội ” 3 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I. Thông tin chung về doanh nghiệp Cty Dệt 19/5 Hà nội là một doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc sở công nghiệp Hà nội, do Nhà Nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu kinh tế xã hội do Nhà Nước giao. Công ty dệt 19/5 Hà nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội, có tổng số vốn pháp định 3,2 tỷ đồng. Công ty dệt 19/5 Hà nội: tên tiếng anh là: Ha noi may 19 textile company, tên giao dịch là Hatexco, địa chỉ Email: hatex_co@.hn.vn.vnn. Ngành nghề kinh doanh chính: chuyên sản xuất kinh doanh các loại vải bạt, vải lọc, vải chéo, vải tổng hợp, vải đay…, các loại sợi côttôn, sản phẩm may thêu, xây dựng dân dụng… Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà nội có 4 cơ sở sản xuất chính và 2 liên doanh với nước ngoài ( Singapo ). Cơ sở 1: tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội, với diện tích là 4,5 ha Cơ sở 2: tại 89 Lĩnh Nam, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội Cơ sở 3: tại xã Thanh Liệt, với diện tích 1.5 ha Cơ sở 4: tại Khu công nghiệp Đồng Văn, Hà Nam, dự định tháng 6 năm 2005 sẽ đi vào sản xuất, với diện tích 10 ha. Liên doanh 1: Norfolk hatexco được thành lập năm 2002 Liên doanh 2: Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 được thành lập năm 1993. Hiện nay công ty đang đầu tư đổi mới máy móc thiết bị công nghệ và chuyển đổi sản xuất các mặt hàng chất lượng cao đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. * Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty dệt 19/5 Hà Nội 4 Công ty dệt 19/5 Hà nội được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng và tuân thủ theo chế độ một thủ trưởng. Hiện nay ban lãnh đạo của công ty gồm 1 giám đốc và 4 phó giám đốc, dưới PGĐ là 9 phòng ban khác. Theo công văn số 23/D.19/5 về việc uỷ quyền sản xuất kinh doanh trong công ty quy định: * Giám Đốc: Đỗ Văn Minh - Phụ trách chung: Giám đốc công ty là người lãnh đạo và điều hành mọi hoạt độncủa công ty theo thẩm quyền, chức năng nhiệm vụ được trên giao. chịu trách nhiệm cá nhân trước cấp trên về mọi mặt hoạt động công tác của công ty. Có trách nhiệm triển khai các nghị quyết của Đảng uỷ tới ban lãnh đạo. - Chỉ đạo trực tiếp các mặt công tác sau:  Công tác tổ chức cán bộ  Công tác liên doanh, liên kết  Công tác giá cả ( giá mua và và giá bán ra )  Công tác định hướng chất lượng phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn toàn công ty - Ký:  Các chứng từ về thu, chi tài chính, tiền  Các hợp đồng kinh tế  Các văn bản giấy tờ đối nội, đối ngoại của công ty  Các thủ tục giấy tờ văn bản của hai liên doanh - Phụ trách trực tiếp các phòng:  Phòng vật tư  Đầu tư phát triển  Lao động tiền lương - Sinh hoạt tại phòng lao động tiền lương * Phó giám đốc kỹ thuật đầu tư: Bùi Quang Vinh 5 - Tham mưu cho giám đốcvà thay mặt giám đốc chỉ huy mọi công việc trong lĩnh vực kỹ thuật ở công ty và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước giám đốc về các mặt công tác sau:  Công tác đầu tư cơ bản tại cơ sở  Công tác lĩnh vực kĩ thuật công nghệ công ty và phân xưởng  Công tác đối ngoại thuộc lĩnh vực kĩ thuật, công nghệ, khoa học, đề tài  Công tác tiến bộ kĩ thuật, chiến lược kĩ thuật, đổi mới máy móc thiết bị để ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất của công ty  Công tác sửa chữa lớn, nhỏ cho sản xuất và làm việc  Công tác an toàn về PCCC, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động và bảo hộ lao động - Phụ trách trực tiếp các phòng:  Phòng kỹ thuật sản xuất  Phòng quản lý chất lượng - Sinh hoạt tại phòng kỹ thuật sản xuất - Ký thừa lệnh: Toàn bộ các văn bản, giấy tờ thuộc lĩnh vực kỹ thuật quản lý *Phó Giám Đốc Nội Chính: Trần Hồng Tuy - Tham mưu cho giám đốc và thay mặt giám đốc chỉ huy mọi công việc trong lĩnh vực nội chính và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước giám đốc về các mặt công tác sau:  Công tác tài chính, kế toán, tiền tệ  Công tác hoà giải tranh chấp lao động, kỉ luật lao động  Công tác quản lý nhà xưởng, TSCĐ, quản lý đất đai  Công tác chăm lo đời sống CBCNV  Công tác vệ sinh môi trường, cảnh quan, công tác tự vệ, bảo vệ, công tác an ninh, an toàn xã hội - Phụ trách trực tiếp các phòng: 6  Phòng tài vụ  Phòng hành chính bảo vệ  Phòng y tế đời sống - Sinh hoạt tại phòng tài vụ - Ký:  Lệnh điều phương tiện xe ô tô  Xây dựng phương án nhà tập thể cho CBCNV  Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lĩnh vực nội chính *Phó giám đốc kinh doanh: Trương Thị Phương - Tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt công tác sau:  Chỉ đạo sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm  Đôn đốc kiểm tra kế hoạch sản xuất hàng tháng của các phân xưởng, phòng ban  Tổ chức họp hội nghị đánh giá tình hình kế hoạch tháng và giao kế hoạch tháng tiếp theo cho các đơn vị thực hiện  Định kỳ 6 tháng, cả năm, đánh giá việc thực hiện các nghị quyết của đại hội công nhân viên chức công ty  Xây dựng các phương án để lo đủ việc làm cho CBCNV và người lao động  Đôn đốc công việc bảo quản, quản lý kho tàng  Công tác chiến lược phát triển sản phẩm đến năm 2010 - Ký:  Các phiếu xuất nhập vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm  Hoá đơn bán hàng, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế  Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, mua bán vật tư - Phụ trách trực tiếp các đơn vị:  Phòng kế hoạch thị trường 7  Các phân xưởng: sợi, dệt, may, thêu và ngành hoàn thành - Sinh hoạt tại phòng kế hoạch thị trường * PGĐ phụ trách hai liên doanh: Nguyễn Mạnh Cường - Tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt công tác sau:  Công tác hoạt động của hai liên doanh  Công tác quản lý, sử dụng lao động tại hai liên doanh  Công tác xây dựng mối quan hệ gắn bó với người nước ngoài làm việc tại hai liên doanh  Công tác chế độ của người lao động Việt Nam làm việc tại liên doanh - Phụ trách: thường trực công ty dệt 19/5 Hà Nội tại hai liên doanh * Các phòng ban gồm: + Phòng kế hoạch thị trường ( 4 người ): lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm + Phòng vật tư ( 4 người ): cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá + Phòng tài vụ ( 5 người ): hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất, thu, chi tài chính, kế toán + Phòng lao động tiền lương ( 6 người ): tuyển dụng, đào tạo nhân lực, quản lý lao động, giải quyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỉ luật lao động + Phòng kĩ thuật ( 5 người ): quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. + Phòng quản lý chất lượng ( 2 người ): kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hoá mua về và hàng hoá sản xuất ra của công ty, thường trực ISO. + Phòng hành chính bảo vệ (13 người ): bảo đảm an toàn, an ninh trong công ty, thực hiện văn hoá công ty. + Phòng y tế đời sống ( 5 người ): chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. 8 + Phòng kiểm toán ( 1 người ): kiểm tra hệ thống kế toán và một số nghiệp vụ của các phòng khác. Sơ đồ: Bộ máy quản lý ( trang bên ) II. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 1. Lịch sử ra đời của công ty dệt 19/5 Hà Nội Cty dệt 19/5 Hà nội ra đời trong thời kỳ công thương nghiệp tư bản tư doanh (1954-1960). Công ty dệt 19/5 Hà nội là một doanh nghiệp nhà nước thuộc sở công nghiệp Hà nội quản lý. Tiền thân của công ty là các cơ sở tư nhân được hợp nhất lại với nhau bao gồm: Việt Thắng, Hoà Bình, Hồ Tây và thành lập cuối năm 1959 lúc đó lấy tên là xí nghiệp dệt 8/5, trụ sở đặt tại số 4 ngõ 1 Hàng Chuối, Hà Nội. Tính đến nay công ty đã có 46 năm trưởng thành và phát triển cùng với sự thay đổi và phát triển không ngừng của đất nước. 2. Các giai đoạn phát triển chủ yếu của công ty dệt 19/5 Hà Nội Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt 19/5 được chia làm ba giai đoạn: Giai đoạn 1: 1959 – 1973 Trong những ngày đầu thành lập, công ty được thành phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh và mang tên xí nghiệp dệt 8/5 trụ sở đặt tại số 4 ngõ 1 Hàng Chuối, Hà Nội. Trong thời kỳ này nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp là dệt gia công theo chỉ tiêu của Nhà Nước, chuyên phục vụ cho quốc phòng là chính. Sản phẩm chính là bít tất và các loại vải như kaki, phin kẻ, khăn mặt… Sản lượng tiêu thụ của xí nghiệp tăng dần từ 10% đến 15% hàng năm. Lúc đó công ty có khoảng 250 người, dây truyền sản xuất lạc hậu, cũ kĩ, quy mô nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm. Năm 1964 đất nước có chiến tranh, xí nghiệp thực hiện chủ trương của Đảng chuyển sang sản xuất trong thời chiến “ vừa sản xuất vừa chiến đấu ”. 9 Một bộ phận của xí nghiệp đã phải sơ tán về thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì chuyên làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt. Và cũng trong thời gian này, xí nghiệp đã xin Nhà Nước cho nhập thêm 50 máy dệt mới của Trung Quốc để đưa vào sản xuất. Năm 1967 thành phố Hà Nội quyết định tách bộ phận dệt bít tất của xí nghiệp thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Chính vì vậy nhiệm vụ sản xuất chính của xí nghiệp dệt 8/5 Hà Nội sau này chỉ là dệt các loại vải bạt. Giai đoạn 2: 1974 – 1988. Năm 1980 xí nghiệp được phê duyệt luận chứng kinh tế kĩ thuật và xây dựng cơ sở mới ở 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội. Đó cũng chính là cơ sở sản xuất chính hiện nay với tổng diện tích mặt bằng 4,5 ha. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động. Cũng trong thời gian này, xí nghiệp đã đầu tư 100 máy dệt UTAS của Tiệp. Nhu cầu sản xuất và tiêu thụ các loại vải bạt của xí nghiệp đã tăng lên đòi hỏi đào tạo thêm công nhân sản xuất, đưa tổng số cán bộ công nhân viên của xí nghiệp lên 520 người. Hàng năm để phục vụ sản xuất 1,5 triệu mét vải các loại, nhu cầu bông của xí nghiệp vào khoảng 500 tấn sợi các loại. Năm 1983 xí nghiệp đã đổi tên thành nhà máy dệt 19/5, trong thời kì này nhà máy có khoảng 1256 người, số máy dệt là 200 máy và công suất 1,8 đến 2,7 triệu mét/năm. Có thể nói đây là thời kì hoàng kim nhất của công ty trong quá khứ. Giai đoạn 3: 1989 đến nay ( năm 2005 ). Đây là thời kì nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà Nước, vai trò chủ đạo của kinh tế quốc doanh trong nền kinh tế được khẳng định. Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính và làm các nghĩa vụ đối với nhà nước. Trong thời gian đầu doanh nghiệp đã gặp không ít khó khăn do nhu cầu về vải bạt giảm từ 2,7 triệu mét/năm xuống chỉ còn 1 triệu mét/năm, Nhà Nước 10 không giao chỉ tiêu nữa mà doanh nghiệp phải tự tìm kiếm thị trường cho mình. Đứng trước tình hình này doanh nghiệp đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý, bộ phận sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm và chủ động trong việc chào hàng, tìm bạn hàng. Lúc này từ 1256 lao động chỉ còn 250 lao động ở lại. Qua nhiều năm dưới sự chỉ đạo đúng đắn của ban lãnh đạo, nhà máy đã khẳng định được vị trí của mình trong sự chuyển đổi của nền kinh tế. Doanh thu hàng năm tăng dần, doanh thu năm 1991 đạt 6,24 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12,83 tỷ đồng. Năm 1993, với sản phẩm dệt thoi, nhà máy đã đầu tư hai máy se và sản xuất ra những lô hàng bạt nặng đầu tiên, kí hợp đồng tiêu thụ 80.000 mét vải bạt. Điều này đã tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động và tăng doanh thu cho nhà máy. Doanh thu năm 1993 đạt 15,71 tỷ đồng. Cũng trong năm này theo quyết định 255 của UBND thành phố Hà Nội, nhà máy đã đổi tên thành công ty dệt 19/5 Hà Nội. Đây là một sự thuận lợi cho sự phát triển của nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường quốc tế. Để thích nghi với cơ chế thị trường, thích nghi với nền kinh tế mở của đất nước và nắm bắt dược xu thế của các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, công ty đã chủ động tìm đối tác liên doanh để giải quyết sự khó khăn về vốn và nâng cao chất lương sản phẩm. Công ty đã liên doanh với nhà đầu tư nước ngoài là Singapore, vốn góp của công ty là 20% bằng đất đai, chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất dệt kim và hơn 50% lao động sản xuất tại xưởng sang liên doanh. phía nước ngoài góp 80% vốn, đây là bước chuyển đổi mới nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên. Từ năm 1994 đến năm 1997 công ty đã được nhà nước đầu tư thêm 1,7 tỷ đồng, đào tạo thêm 100 lao động mới, đảm bảo việc làm ổn định và đầy đủ cho người lao động. Năm 1998 công ty đầu tư dây truyền kéo sợi và máy dệt tự động UTAS của Tiệp đưa doanh thu đạt 33 tỷ đồng. Năm 2000 nhập dây truyền công nghệ kéo sơi và tháng 6 năm 2000 công ty đã được tổ chức quốc tế QMS của 11 Australia cấp chứng chỉ ISO 9001. Năm 2003 đầu tư thêm 10 máy thêu có tổng trị giá 5 tỷ đồng. Hơn 40 năm qua, công ty dệt 19/5 Hà Nội liên tục phấn đấu và không ngừng phát triển, trở thành một doanh nghiệp vững mạnh và đóng góp vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành dệt may nói riêng và của nền kinh tế quốc dân nói chung. 3. Sự thay đổi, bổ sung nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp Công ty dệt 19/5 Hà Nội hiện nay chuyên sản xuất sợi các loại, vải bạt các loại, các sản phẩm may, thêu.… phục vụ cho ngành Giầy, May mặc, ngành công nghiệp thực phẩm, và các ngành công nghiệp khác. Ở giai đoạn: 1959- 1973, Trong thời kỳ này nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp là dệt gia công theo chỉ tiêu của Nhà Nước, chuyên phục vụ cho quốc phòng là chính. Sản phẩm chính là bít tất và các loại vải như kaki, phin kẻ, khăn mặt… Ở giai đoạn: 1974 – 1988, lúc này nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của nhà máy là cung cáp vải cho quốc phòng và các ngành kinh tế khác. Thời kỳ này, nhu cầu sản xuất tăng, đồng thời mức độ tiêu thụ sản phẩm vải cũng tăng nhanh. Chính vì thế công ty không ngừng đào tạo thêm công nhân sản xuất để phục vụ sản xuất 1,5 triệu mét vải các loại, nhu cầu bông của công ty vào khoảng 500 tấn sợi các loại. Ở giai đoạn 1989 cho đến nay ( năm 2005 ): lúc này nhu cầu về vải bạt giảm, sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ còn 1 triệu mét vải/năm. Trước tình hình này, năm 1990 công ty đã tiến hành cải tiến bộ máy quản lý, cải tiến dây chuyền sản xuất, đa dạng các mặt hàng kinh doanh, sản xuất ra nhiều sản phẩm mới. Hiện nay chuyên sản xuất sợi các loại, vải bạt các loại, các sản phẩm may, thêu.… phục vụ cho ngành Giầy, may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm, và các ngành công nghiệp khác. Mục tiêu kinh doanh đến cuối năm 2005 là: 12 - Sản phẩm của công ty chiếm từ 25% đến 30% thị phần nội địa. - 100% sản phẩm vải tiêu thụ đã qua khâu tẩy, nhuộm, xử lý hoàn tất. - Tổng sản phảm tiêu thụ tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam là 20%. - Hoàn chỉnh dây chuyền công nghệ sản xuất từ kéo sợi, dệt, may, thêu cho đến khâu hoàn tất. III. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty dệt 19/5 Hà Nội 1. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm chính của công ty là sợi côttôn các loại từ Ne8 đến Ne45 ( chỉ tiết diện to nhỏ của sợi ), vải bạt các loại có độ dày từ 180 gram đến 600 gram/m2, và các sản phẩm may, thêu. Tỉ lệ hàng loại 1 chiếm 85%, loại 2 chiếm 14%, loại 3 chiếm 1%, trong đó thứ phẩm là 0,7% và phế phẩm là 0,3%. Có thể nói đây là một thành công của công ty trong việc nâng cao và bảo đảm chất lượng sản phẩm của mình, qua đó nâng cao uy tín và hiệu quả kinh doanh. Chính sự đa dạng chủng loại sản phẩm và chất lượng của sản phẩm được đảm bảo đã tạo được uy tín trên thị trường. Đặc biệt là số lượng sản phẩm bán ra không ngừng tăng qua các năm. 2. Đặc điểm về khách hàng Khách hàng chủ yếu của công ty là: các công ty chuyên sản xuất giầy, công ty dệt kim, dệt vải, dệt khăn mặt như: công ty dệt Minh Khai, dệt may Hà Nội, dệt Thành Công và các công ty may mặc… Khách hàng lớn, truyền thống của công ty phần lớn nằm ở Miền Nam như: giầy Hiệp Hưng, giầy Sài Gòn, giầy An Lạc, giầy Thăng Long, Chí Linh, Phước Bình… Những công ty này hàng năm mua với khối lượng rất lớn nhưng do khoảng cách quá xa đã ảnh hưởng không ít đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Cụ thể là chi phí vận chuyển lớn, thời gian vận chuyển kéo dài…trong khi đó yêu cầu của khách hàng ngày càng cao trong việc phải có nguyên liệu ổn định để sản xuất. 3. Đặc điểm về thị trường 13 Cũng như tình hình chung của ngành dệt may thì thị trường của công ty cũng khá đa dạng và khá rộng. Các sản phẩm của công ty phục vụ các nhu cầu khác nhau của thị trường: nguyên liệu ngành giầy, các công ty may hay cung ứng các loại vải bạt, sản phẩm may thêu cho các nhà sản xuất khác. Thị trường chủ yếu của công ty là trong nước và một phần xuất khẩu sang thị trường Mỹ và EU. Đối với thị trường trong nước tỉ trọng khách hàng Miền Nam chiếm khoảng 70%, Miền Bắc 20%, Miền Trung 10%. Với thị trường hiện có, công ty vẫn gặp không ít những khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm vì hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp Nhà Nước có doanh nghiệp tư nhân có… trong khi đó khách hàng ngày càng khó tính, chất lượng sản phẩm đòi hỏi ngày càng cao. Đặc biệt là thị trường Mỹ và EU là một thị trường khá khó tính do đó nếu sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì sẽ mất thị trường một cách dễ dàng. 4. Đặc điẻm cơ sở vật chất và trang thiết bị Hệ thống nhà xưởng tương đối hiện đại, các thiết bị quản lý được thiết kế theo mạng Lan. Nhìn chung máy móc thiết bị của công ty trong những năm gần đây đã từng bước được hịên đại hoá, một số khâu trong dây chuyền sản xuất mới. Đặc biệt là cuối năm 1998 đầu năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệt UTAS của Tiệp với số tiền lên tới 60 tỷ đồng. Tiếp đó đầu năm 2002 công ty tiếp tục mua hai máy đậu và một máy se để hoàn thiện và nâng cao năng suất. Tuy nhiên, hiện nay các máy móc thiết bị của công ty có sự đan xen của nhiều thế hệ, nhưng chủ yếu vẫn là những máy móc có từ những năm 60 tới nay đã lạc hậu nhưng vẫn sử dụng được. 14 Bảng số 1: Hệ thống máy móc thuộc dây chuyền kéo sợi Bảng số 2: Hệ thống máy móc thuộc dây chuyền dệt vải Nguồn: Phòng kĩ thật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội TT Danh mục thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng Công suất Nguyên giá (1000đ) GTCL (1000đ) 1 Máy chải FA201 3 TQ 1997 2002 7,5 650.500 214.300 2 Máy chải FA201B 8 TQ 1998 2001 7,5 1.455.000 1.300.000 3 Máy ghép FA302- 1 3 TQ 1997 2000 4,5 341.300 114.000 4 Máy ghép FA302 4 TQ 1998 2001 4,5 455.000 405.000 5 Máy thô FA401 1 TQ 1997 2002 20 729.700 240.000 6 Máy thô FA415 3 TQ 1998 2001 20 1.611.000 1.438.000 7 Máy con FA506 4 TQ 1997 2002 21 1.593.451 526.000 8 Máy ống GAO13 2 TQ 2001 2002 4,5 560.000 500.000 9 Máy suet cao su 1 TQ 2002 2002 1,5 24.000 21.000 T T Danh mục thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng Công suất Nguyên giá (1000đ) GTCL (1000đ) 1 Máy đậu 1381 1 TQ 1965 1966 4,5 18.536 0 2 Máy đậu RZ10 1 BL 1991 1992 4,5 2.573 0 3 Máy se R813 2 TQ 1993 1994 17 294.710 0 4 Máy se A631 7 TQ 1962 1963 7 16.334 0 5 Máy se FA 1 TQ 2001 2002 7 410.000 365.000 6 Máy ống 1331 1 TQ 1995 1996 3,4 14.481 0 7 Máy suốt YA300 4 LX 1998 1999 1,7 5.000 3.500 8 Máy dệt UTAS 24 Tiệp 1998 1999 1,1 2458.971 1.527.000 9 Máy dệt 1511 KH 44 TQ 1965 1994 0,6 185.658 0 15 Theo các bảng số liệu trên ta thấy công nghệ dệt ở tình trạng rất lạc hậu, công nghệ kéo sợi nhập từ Trung Quốc, có những máy móc thiết bị đã khấu hao hết, thậm chí tái khấu hao đến nhiều lần song vẫn đang còn sử dụng. Chính hiện trạng của máy móc thiết bị như vậy đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm sản xuất ra, ảnh hưởng đến khă năng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. hướng đi của công ty trong vài năm tới là nhập thêm một số máy móc thiết bị của Hàn Quốc, Nhật Bản và EU. Với những máy móc hiện đại này sẽ tạo ra những sản phẩm với chi phí thấp, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Nguyên liệu là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Đây là một yếu tố đòi hỏi cần phải cung ứng một cách kịp thời, đầy đủ và đảm bảo chất lượng. Do sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại vải bạt vì vậy nguyên liệu đầu vào chủ yếu là các loại sợi và bông xơ. Trong đó: - Bông xơ chiếm 50% ( Bông loại 1: 70%, loại 2: 30% ) - Sợi chiếm khoảng 45% - Vật tư và nguyên liệu khác: 5%. Thị trường trong nước chỉ cung cấp được khoảng 20% nguyên liệu bông cho công ty còn phần lớn phải nhập từ nước ngoài như: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây Phi, Ấn Độ… Nguồn cung sợi từ các nhà cung ứng trong nước như: sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội, sợi Vĩnh Phú, Hà Nam. Sợi được dùng cho sản xuất ở đây chủ yếu là: sợi côttôn 100%, ngoài ra còn dùng cả sợi Peco, sợi tổng hợp, sợi đay. Do nguồn nguyên liệu phần lớn là nhập từ nước ngoài nên chịu ảnh hưởng bởi tỷ giá hối đoái, thông lệ quốc tế, trong khi đó giá cả không ổn định, thường xuyên tăng làm cho giá thành của công ty tăng lên. Đây là điều bất lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm. 6. Đặc điểm về lao động 16 Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ ( chiếm khoảng 80% lao động toàn công ty ). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1125 người. Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gián tiếp cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổng số lao động hiện nay của công ty là 750 người. 17 Bảng số 3: Bảng cơ cấu lao động của công ty Đơn vị: người g Nguồn: Phòng lao động tiền lương- Công ty dệt 19/5 Hà Nội 7. Đặc điểm về công nghệ sản xuất của công ty dệt 19/5 Hà Nội Hiện nay công ty có 5 phân xưởng:  Phân xưởng sợi: sản xuất các loại sợi 100% côttôn phục vụ cho sản xuất vải bạt.  Phân xưởng dệt: sản xuất chủ yếu các loại vải phục vụ cho ngành công nghiệp may giầy TT Cơ cấu lao động Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1. Theo trình độ và cấp bậc kĩ thuật Trên ĐH 1 Đại học 38 42 45 65 Cao đẳng 2 6 6 6 Trung học 8 10 8 8 CNKT bậc 5-7 40 60 75 80 CNKT bậc 1-4 492 505 559 590 Tổng số 580 623 693 750 2. Theo độ tuổi và giới tính Dưới 35T Nam 70 75 91 110 Nữ 350 375 402 430 Từ 35 - 50 Nam 30 36 47 51 Nữ 113 117 139 145 Trên 50 Nam 3 4 3 3 Nữ 14 16 11 11 Tổng số 580 623 693 750 Ghép Chải Thô Cung bông Sợi con Đánh ống 18  Phân xưởng may: Thực hiện gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu cho công ty liên doanh Norfolk – Hatexco, công ty TNHH tập đoàn sản xuất 19/5.  Phân xưởng thêu: gồm 10 máy Northphenix với công suất 15.000 mũi/máy  Ngành hoàn thành: : thuê gia công ngoài : tự sản xuất  Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng: - Quản đốc phân xưởng: được giám đốc bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động của phân xưởng. Đậu sợi ( dọc, ngang ) Se sợi ( dọc, ngang ) Sợi đơn Đánh ống Sợi dọc – Mắc sợi dọc Sợi ngang – suốt tự động Dệt Soạn hàng Nhuộm Nhập kho Đóng kiện Đo gấp KCS Chải vải Giáp mẫu Cắt May 19 - Trưởng ca sản xuất: là người giúp việc cho quản đốc phân xưởng và chịu trách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về công việc mà mình phụ trách. Sơ đồ quy trình sản xuất 8. Vị trí và mặt bằng sản xuất của công ty Trụ sở chính của công ty đặt tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội. Năm 2002 tổng diện tích là 17.000 m2 : trong đó diện tích văn phòng là 1600 m2 , diện tích nhà xưởng là 15.400 m2. Năm 2003, 2004 do mở rộng sản xuất và xây dựng thêm phân xưỏng dệt nên tổng diện tích của công ty hiện nay là 4,5 ha, trong đó diện tích văn phòng là 1600 m2 , diện tích nhà xưởng là 29.000 m2. Với một diện tích khá rộng như vậy là điều kiện rất thuận lợi cho sản xuất. Do đầu năm 2004 phải di chuyển vị trí phân xưởng dệt nên sản xuất bị chững lại và ít đơn hàng hơn nên tình hình tiêu thụ cũng bị ảnh hưởng. PX Sợi Ngành hoàn thành PX May PX Dệt PX Thêu 20 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua Vào thời kì trước năm 1997, đặc biệt là trong giai đoạn 1989 – 1993, nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước đã đặt các doanh nghiệp vào môi trường sống khó khăn hơn. Đây là giai đoạn công ty gặp nhiều khoá khăn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Khi đó thị trường trong nước mất phương hướng, sản phẩm của công ty sản xuất ra tiêu thụ rất khó. Tình hình đó đã đặt công ty đến bờ vực thẳm, có nguy cơ ngừng sản xuất. Song với tinh thần năng động sáng tạo, dám nghĩ dám làm, tinh thần của dệt 19/5 bền bỉ, kiên trì, không sợ khó khăn, tập thể cán bộ công ty đã tìm ra giải pháp hữu hiệu đưa hoạt động của công ty dần đi vào ổn định và tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây. Từ chỗ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là chuyên sản xuất các mặt hàng dệt kim như khăn mặt, bít tất…Công ty đã dần chuyển hướng sang sản xuất các loại vải bạt công nghiệp phục vụ chủ yếu cho các đơn vị sản xuất giầy và các đơn vị quốc phòng. Đồng thời tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất các loại vải bạt nặng đòi hỏi công nghệ kĩ thuật cao đáp ứng nhu cầu thị trường, sản phẩm may thêu phục vụ tiêu dùng và xuất khẩu. Cho đến nay các sản phẩm vải bạt, đặc biệt là các loại bạt tẩy nhuộm, các loại sợi đang là những mặt hàng chiến lược của công ty. Hoạt động tiêu thụ của công ty trong những năm 2000 – 2004 nhìn chung đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. Đặc biệt đối với vải tẩy nhuộm, vải phin thực tế tiêu thụ đã vượt xa so với kế hoạch đề ra. 21 Bảng số 6: Tình hình tiêu thụ của công ty một số năm gần đây. TT Sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng ( m ) Doanh thu (tỷ đ ) Số lượng ( m ) Doanh thu (tỷ đ ) Số lượng (m ) Doanh thu (tỷ đ ) Số lượng ( m ) Doanh thu ( tỷ đ ) 1 Vải( m) 1.985.3 54 30 2.086.0 22 30 2.150.420 31 2.585.4 80 35 2 Sợi ( tấn) 725,5 25,5 740 26 750 27 780 30 3 May, thêu, khác 17,5 19 18 26 Nguồn: Phòng kế hoạch – Công ty dệt 19/5 Hà Nội . Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu từ vải chiếm một tỷ trọng khá lớn so với tổng doanh thu. Điều này chứng tỏ mặt hàng này chiếm một vị trí quan trọng trong cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của công ty. Bên cạnh các loại vải không thể không kể đến các loại sợi cũng có doanh thu khá cao sau vải và tốc độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Sản lượng và doanh thu tiêu thụ được thể hiện trên biểu đồ sau: S¶n l­îng v¶i tiªu thô qua c¸c n¨m 1756253 1956253 2156253 2356253 2556253 2756253 2000 2001 2002 2003 2004 2005 n¨m sè l­ în g (m ) Doanh thu v¶i qua c¸c n¨m 28 30 32 34 36 2000 2001 2002 2003 2004 2005 n¨m do an h th u ( t û ®å ng ) sè l­îng sîi tiªu thô qua c¸c n¨m 700 750 800 2000 2001 2002 2003 2004 2005 n¨m sè l­ în g (t Ên ) Doanh thu sîi qua c¸c n¨m 24 26 28 30 32 2000 2001 2002 2003 2004 2005 N¨m 22 Như vậy, tốc độ tăng bình quân của lượng vải tiêu thụ là 9,3% / năm, của sợi là 2,5% / năm. Cùng với sự tăng trưởng về sản lượg qua các năm là sự gia tăng về doanh thu: của vải là 5,3% / năm, của sợi là 5,7%/ năm. Để tiêu thụ được sản phẩm của mình, công ty dệt 19/5 Hà Nội không ngừng tìm kiếm đối tác để bán được hàng. Phương châm của công ty là bán hàng trực tiếp tới khách hàng. Như chúng ta đã biết sản phẩm của công ty là vải công nghiệp và sợi các loại cho nên thị trường chủ yếu của công ty là các công ty sản xuất giầy vải, may mặc, các đơn vị quốc phòng và các công ty dệt… trải dài từ Bắc tới Nam đó là chưa kể tới thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Đối với thị trường các doanh nghiệp sản xuất giầy vải hiện nay theo điều tra thị trường nhu cầu tiêu thụ thường xuyên của công ty cho thấy các đơn vị sản xuất giầy vải là những bạn hàng lớn và chủ yếu của công ty. Bảng số 7: Tình hình tiêu thụ vải theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng (m) Giá trị (tr.đ) Sản lượng (m) Giá trị (tr.đ) Sản lượng (m) Giá trị (tr.đ) 1 Cty Đăng Khoa Bags 2.446 35,177 2.656 38,292 2.787 41,299 2 Cty Đường Sông Lam 2.700 38,837 2.812 40,544 3.006 44,558 3 Cty 26 1.150 16,549 1.103 15,906 1.352 20,039 4 Cty 32 3.000 43,152 2.786 40,169 2.857 42,342 5 Cty Bình Tiên 1.763 25,357 1.620 23,363 1.862 27,601 6 Cty CP Giầy Sài gòn 756.150 10.874 765.490 11.035 771.264 11.431 7 Cty cao su Hà Nội 15.110 217,315 17.620 254,014 18.052 267,556 8 Cty DOMOKO 46.000 661,546 47.623 686,523 49.260 730,092 9 Cty Giầy An Lạc 250.630 3.604,42 273.562 3.943,96 281.560 4.173,06 10 Cty Giầy Bình Định 82.562 1.187,36 86.550 1.247,69 89.212 1.322,23 11 Cty Giầy Cần thơ 38.766 557,511 39.005 562,287 41.562 615,999 12 Cty Giầy Chí Linh 81.136 117,007 82.263 185,886 84.256 248,776 13 Cty Giầy Phước Bình 120.900 1.810,62 132.465 1.909,58 150.460 2.229,13 14 Cty Giầy Thăng Long 15.330 220,467 16.569 238,855 15.626 231,596 23 15 Cty May Thăng long 301.120 4.330,54 305.400 4.402,58 321.560 4.765,91 16 Cty giầy Thái Bình 17.500 251,675 17.213 248,138 18.564 275,141 17 Cục quân khí 310.240 4.461,69 316.620 4.564,32 325.689 4.827,10 Nguồn: Phòng KH TT- công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 7a: Tỷ trọng tình hình tiêu thụ vải theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng (m) Tỷ trọng Sản lượng (m) Tỷ trọng Sản lượng (m) Tỷ trọng 1 Cty Đăng Khoa Bags 2.446 0.12% 2.656 0.12% 2.787 0.11% 2 Cty Đường Sông Lam 2.700 0.13% 2.812 0.13% 3.006 0.12% 3 Cty 26 1.150 0.55% 1.103 0.05% 1.352 0.05% 4 Cty 32 3.000 0.14% 2.786 0.13% 2.857 0.11% 5 Cty Bình Tiên 1.763 0.08% 1.620 0.08% 1.862 0.07% 6 Cty CP Giầy Sài gòn 756.150 36.25% 765.490 35.60% 771.264 29.83% 7 Cty cao su Hà Nội 15.110 0.72% 17.620 0.82% 18.052 0.70% 8 Cty DOMOKO 46.000 2.21% 47.623 2.21% 49.260 1.91% 9 Cty Giầy An Lạc 250.630 12.01% 273.562 12.72% 281.560 10.89% 10 Cty Giầy Bình Định 82.562 3.96% 86.550 4.02% 89.212 3.45% 11 Cty Giầy Cần thơ 38.766 1.86% 39.005 1.81% 41.562 1.61% 12 Cty Giầy Chí Linh 81.136 3.89% 82.263 3.83% 84.256 3.26% 13 Cty Giầy Phước Bình 120.900 5.80% 132.465 6.16% 150.460 5.82% 14 Cty Giầy Thăng Long 15.330 0.73% 16.569 0.77% 15.626 0.60% 15 Cty May Thăng long 301.120 14.44% 305.400 14.20% 321.560 12.44% 16 Cty giầy Thái Bình 17.500 0.84% 17.213 0.80% 18.564 0.72% 17 Cục quân khí 310.240 14.87% 316.620 14.72% 325.689 12.60% Bảng số 8: Tình hình tiêu thụ sợi theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản Giá trị Sản Giá trị Sản Giá trị 24 lượng (tấn) (tỉ.đ) lượng (tấn) (tỉ.đ) lượng (tấn) (tỉ.đ) 1 Cty Dệt MayHà Nội 216 7.6 270 9.7 287 11 2 Cty Dệt Minh Khai 326 11.5 334 12 363 14 3 Cty Dệt Trí Hường 89 3.13 110 4 94 3.6 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 8a:Tình hình tiêu thụ sợi theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng (tấn) Tỷ trọng % Sản lượng (tấn) Tỷ trọng % Sản lượng (tấn) Tỷ trọng % 1 CtyDệtMayHà Nội 216 29.19 270 36.00 287 36.79 2 Cty Dệt Minh Khai 326 44.05 334 44.53 363 46.54 3 Cty Dệt Trí Hường 89 12.03 110 14.67 94 12.05 2. Phân tích tình hình tiêu thụ theo sản phẩm 2.1. Tình hình chủng loại sản phẩm tiêu thụ Từ khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, để thích nghi được với sự thay đổi đó và đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải có chiến lược riêng cho mình. Đứng trước tình hình đó công ty dệt 19/5 Hà Nội đã chuyển từ việc chuyên sản xuất các sản phẩm là khăn mặt, bít tất… sang sản xuất các loại vải bạt công nghiệp phục vụ cho ngành giầy và các đơn vị quốc phòng, các sản phẩm may, thêu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng. Mặt khác đối với sản phẩm là vải bạt thì cũng có rất nhiều loại khác nhau để phục vụ nhu cầu đa dạng của các ngành sản xuất khác như: vải bạt 2, bạt3, bạt 8, bạt 10, vải lọc, vải chéo, vải phin, vải tẩy nhuộm. Có thể nói vải chiếm một tỷ trọng tương đối lớn trong cơ cấu sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó là các loại sợi ( từ Ne8 – Ne45 ) cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn sau vải. Doanh thu tiêu thụ từ hai loại sản phẩm này đã đem lại 25 lợi nhuận ngày càng tăng cho công ty. Tuy sản phẩm thêu là sản phẩm mới của công ty được sản xuất trên hệ thống dây chuyền công nghệ tương đối hiện đại và nó sẽ góp phần đáng kể trong doanh thu tiêu thụ trong những năm tới. 26 Bảng số 9: Cơ cấu vải tiêu thụ của công ty TT Loại vải Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng ( m ) Doanh thu ( tr.đ ) Sản lượng ( m ) Doanh thu ( tr.đ ) Sản lượng ( m ) Doanh thu ( tr.đ ) Sản lượng ( m ) Doanh thu ( tr.đ ) 1 Bạt 2 33.050 499 32.950 474 34.562 499 48.872 661 2 Bạt 3 376.285 5.686 368.516 5.412 343.194 4.947 389.194 5.268 3 Bạt 8 198.020 2.992 197.536 2.841 216.780 3.123 286.593 3.879 4 Bạt 10 119.252 1.802 119.252 1.715 140.620 2.027 229.860 3.112 5 Vải lọc 19.673 297 19.553 281 21.264 306 28.894 426 6 Vải chéo 693 10 793 11 862 12 1.096 1.483 7 Vải phin 569.260 8.602 585.930 8.826 610.420 8.946 624.255 9.112 8 Vải tẩy nhuộm. 669.121 10.111 759.263 10.919 845.156 12.184 995.896 13.481 Tổng 1.985.354 30 2.086.022 30 2.150.420 31 2.585.480 35 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 9a: Cơ cấu vải tiêu thụ của công ty TT Loại vải Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng ( m ) Tỷ trọng % Sản lượng ( m ) Tỷ trọng % Sản lượng ( m ) Tỷ trọng % Sản lượng ( m ) Tỷ trọng % 1 Bạt 2 33.050 1.66 32.950 1.58 34.562 1.61 48.872 1.89 2 Bạt 3 376.285 18.95 368.516 17.67 343.194 15.96 389.194 15.05 3 Bạt 8 198.020 9.97 197.536 9.47 216.780 10.08 286.593 11.08 4 Bạt 10 119.252 6.01 119.252 5.72 140.620 6.54 229.860 8.89 5 Vải lọc 19.673 0.99 19.553 0.94% 21.264 0.99 28.894 1.12 6 Vải chéo 693 0.03 793 0.04 862 0.04 1.096 0.04 7 Vải phin 569.260 28.67 585.930 28.09 610.420 28.39 624.255 24.14 8 Vải tẩy nhuộm. 669.121 33.7 759.263 36.40 845.156 39.30 995.896 38.52 Tổng 1.985.3 100 2.086.022 100 2.150.420 100 2.585.48 100 27 54 0 Qua bảng trên ta thấy số lượng và doanh thu tiêu thụ của vải phin và vải tẩy nhuộm chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu sản lượng tiêu thụ vải của công ty. Tốc độ tăng bình quân của vải tẩy nhuộm về số lượng là 14,3% / năm, về doanh thu là 7,9% / năm, tốc độ tăng bình quân của vải phin về số lượng là 3% / năm, về doanh thu là 3% / năm. Ta thấy số lượng vải phin tiêu thụ chiếm 31 %, vải tẩy nhuộm chiếm 38 % sản lượng vải tiêu thụ toàn công ty. Nhìn chung các loại vải như: bạt 2, bạt 3, bạt 10 năm 2001, 2002, 2003 là không đạt được như kế hoạch đề ra, nhưng năm 2004 thì đã có khả quan hơn. Đối với các loại vải như: bạt 8, vải chéo, vải lọc có tốc độ tăng qua các năm 2001, 2002, 2003 là rất chậm, hầu như không đáng kể, nhưng đến năm 2004 đã tăng vượt trội lên và tăng 33 % so với năm 2003. Có thể giải thích rằng trong những năm 2001, 2002, 2003 thị trường ngành giầy đang giảm sút do vậy mà nhu cầu về vải giảm, đến năm 2004 thì thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi và chuyển sang thích sử dụng giầy vải do đó số lượng tiêu thụ đã tăng lên hẳn so với những năm trước. 2.2. Tình hình chất lượng sản phẩm tiêu thụ Chất lượng sản phẩm là một trong những chỉ tiêu để đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và cũng là một yếu tố để quyết định đến việc tiêu thụ được nhiều hay ít. Nhận thức được diều này, trong những năm qua công ty không ngừng đầu tư cải tiến, đổi mới máy móc thiết bị tiên tiến, đào tạo công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm. Với những cố gắng đó hiện nay sản phẩm của công ty phần lớn là đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Đối với các sản phẩm chính là vải bạt các loại thì chất lượng sản phẩm luôn được quan tâm và chú ý. Do đặc điểm của các sản phẩm này là nguyên liệu cho các công ty sản xuất giầy vải ( khách hàng lớn và chủ yếu của công ty ) vì thế chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu. Công ty không ngừng hoàn thiện quy trình sản xuất và kiểm soát quy trình sản xuất đó bằng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 28 ISO 9001. Các sản phẩm sản xuất ra đều được bộ phận KCS kiểm tra, nếu không đảm bảo chất lượng đã quy định thì không đựơc phép xuất xưởng. Thực tế cho thấy các sản phẩm của công ty đã đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Bảng số 10: Tình hình chất lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty TT Sản phẩm % sản phẩm loại 1 % sản phẩm loại 2 % sản phẩm loại 3 Thứ phẩm Phế phẩm 1 Bạt 2 85 14 0.7 0.3 2 Bạt 3 86 13 0.8 0.2 3 Bạt 8 85 14 0.7 0.3 4 Bạt 10 84 15 0.7 0.3 5 Vải lọc 87 12 0.8 0.2 6 Vải chéo 85 14 0.7 0.3 7 Vải phin 85 14 0.7 0.3 8 Vải tẩy nhuộm 85 14 0.7 0.3 Nguồn: Phòng quản lý chất lượng- Công ty dệt 19/5 Hà Nội 3. Tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm Cũng như tình hình chung của ngành dệt may thì thị trường của công ty cũng khá đa dạng và khá rộng. Với sản phẩm là vải công nghiệp, sợi các loại và các sản phẩm may thêu, thị trường tiêu thụ của công ty là các công ty sản xuất giầy vải, may mặc, dệt, các đơn vị quốc phòng, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo rượu bia… thị trường của công ty trải dài từ Bắc tới Nam. Chưa kể thị trường quốc tế rộng lớn đầy tiềm năng. Đối với thị trường các doanh nghiệp sản xuất giầy vải hiện nay theo điều tra thị trường nhu cầu tiêu thụ trung bình khoảng 10 triệu m/năm. Qua bảng liệt kê một số khách hàng tiêu thụ thường xuyên của công ty cho thấy các đơn vị sản xuất giầy vải là những bạn hàng lớn và chủ yếu của công ty. Sản lượng tiêu thụ hàng năm của các đơn vị này chiếm 70% tổng sản lưởng tiêu thụ của công ty. Trong đó các đơn vị như: giầy Hiệp Hưng, giầy Sài Gòn, giầy An 29 Lạc, giầy Thượng Đình, giầy Thăng Long, giầy Thuỵ Khuê, giầy Cần Thơ, giầy Bình Định, giầy Thái Bình... là những bạn hàng lớn. Ví dụ sản lượng tiêu thụ đối với giầy Hiệp Hưng năm 2002 là 274.182m, năm 2003 là 305.982m, năm 2004 là 361.125m. Đối với may Thăng Long các con số tương ứng là 301.120m; 305.400m; 321.560m. Đối với giầy An Lạc các con số lần lượt là 250.630m, 273.562m, 281.560m. Đối với giày Sài Gòn là 756.150m,765.490m,771.264m. Đối với cục quân khí 310.240m, 316.620m, 325.689m… Tỷ phần thị trường của công ty trong khu vực này chiếm 10% như vậy là còn khá nhỏ. Công ty không chỉ là nhà cung ứng duy nhất cho các đơn vị giầy vải mà bên bên cạnh đó còn có các đối thủ cạnh tranh khác như: dệt 8/3, dệt may công nghiệp, dệt Minh Khai… tiêu thụ với số lượng lớn. Qua bảng số liệu sản lượng tiêu thụ ở các đơn vị sản xuất giầy vải nhìn chung khá ổn định và tăng qua các năm. Điều này cho thấy sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Song với dung lượng thị trường nhỏ như vậy, việc mở rộng thị trường tiêu thụ sang các khách hàng tiềm năng và tăng sản lượng tiêu thụ là rất cần thiết và có ý nghĩa về mọi mặt trong hoat đông sản xuất kinh doanh của công ty. Qua phân bố địa lí cho thấy các đơn vị này chủ yếu nằm ở khu vực phía Nam ( chiếm 70% tổng sản lượng tiêu thụ ) và một số ít nằm ở khu vực phía Bắc. Sản lượng tiêu thụ qua các năm cho thấy các thị trường này vẫn chưa đựơc khai thác triệt để, còn bỏ ngỏ. Đặc biệt là khu vực thị trường miền Bắc là nơi rất gần công ty song khối lượng tiêu thụ còn khiêm tốn. Đối với các công ty may những năm vừa qua là thời điểm thăng hoa trong các hoạt động tiêu thụ trong nước cũng như xuất khẩu. Nhu cầu vải công nghiệp của các đơn vị này khá lớn, trung bình 18 triệu m mỗi năm để sản xuất áo khoác hai lớp, áo jắc két, quần ka ki… Tuy nhiên các bạn hàng thuộc thành phần này của công ty rất ít, chỉ có dệt may công nghiệp Hà Nội và dệt 8/3 là hai bạn hàng lâu năm của công ty. Với những đặc tính riêng, do khác biệt của vải làm áo hai lớp, áo jắc két, quần ka ki …, so với vải bạt để sản xuất giầy 30 nên những sản phẩm của công ty hiện nay chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của các đơn vị sản xuất giầy và quốc phòng là chủ yếu. Điều này giải thích tại sao các đơn vị may mặc không nằm trong danh mục khách hàng của công ty. Các đơn vị quốc phòng như cục quân khí, công ty 26, công ty 32 là những bạn hàng quen thuộc trong đó cục quân khí tiêu thụ với số lượng rất lớn. Còn công ty 26, công ty 32 thì tiêu thụ với số lượng ít hơn. Tuy nhiên so với nhu cầu vải bạt của các đơn vị quốc phòng mỗi năm trong nước trung bình là 5 triệu m thì với sản lượng tiêu thụ như vậy quả là ít. Nhu cầu sử dụng vải chéo, vải lọc đường của các công ty sản xuất bánh kẹo, rượu bia hàng năm vào khoảng 1,5 triệu m. Các bạn hàng thuộc thành phần này của công ty bao gồm các đơn vị ở khu vực phía Bắc là chủ yếu như: bánh kẹo Hải Hà, rượu bia Hà Nội, công ty mía đường Lam Sơn và một số cơ sở tư nhân khác. Sản lượng tiêu thụ loại mày hàng năm chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu tổng sản lượng tiêu thụ: vải lọc trung bình chiếm 0,87%, vải chéo trung bình chiếm 0,9%; tức chiếm khoảng 7% thị phần cả nước. Như vậy thị trường vải này ở khu vực miền Bắc chưa được khai thác triệt để, thị trường miền Nam còn bỏ ngỏ chưa khai thác. Tóm lại, công ty đã đáp ứng được khá đa dạng nhu cầu của các bạn hàng, thị trường tiêu thụ phân bố khá rộng, song chưa đồng đều ở các vị trí địa lý và số lượng tiêu thụ. Dung lượng tiêu thụ còn nhỏ, chưa hình thành thị trường trọng điểm. Thị trường quốc tế rộng lớn và đầy tiềm năng, nhưng trong điều kiện hiện nay công ty chưa tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Những cố gắng và nỗ lực của công ty chuẩn bị để đưa sản phẩm ra tiêu thụ ở nước ngoài trong thời gian gần đây như xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, triển khai xây dựng phòng thí nghiệm chất lượng cao, nâng cao ý thức, trình độ lao động và quản lý của công nhân, cán bộ công ty. Điều này cho thấy công ty đã có sự chuẩn bị toàn diện về mọi mặt cho bước tiến xa hơn này. 31 Với chính sách đa dạng hoá sản phẩm mà công ty đã áp dụng hiện nay đã đáp ứng được khá rộng nhu cầu sản xuất của các bạn hàng. Tuy nhiên số lượng tiêu thụ còn nhỏ và chưa hình thành thị trường trọng điểm. Thị trường quốc tế rộng lớn và đầy tiềm năng, tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, công ty chưa tiến hành các hoạt động tiêu thụ ra nước ngoài mà mới chỉ dừng lại ở thị trường nội địa. Hoạt động xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm may ở khu liên doanh với nước bạn Singapore. Nhưng với sản phẩm thêu là sản phẩm mới của công ty đã gợi mở ra một tiềm năng xuất khẩu rất lớn trong vài năm tới. 4. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt 19/5 Hà Nội 4.1. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng Khách hàng là một nhân tố quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, chỉ khi nào có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tiêu thụ được sản phẩm, từ đó mới thực hiện được mục tiêu kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận. Bảng số 11: Tình hình tiêu thụ vải theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2003 Năm 2004 So với năm 2003 Sản lượng (m) Giá trị (tr.đ) Giá trị (tr.đ) Giá trị (tr.đ) % tăng or giảm Giá trị (tr.đ) 1 Cty Đăng Khoa Bags 2.656 38,292 2.787 41,299 5% 3 2 Cty Đường Sông Lam 2.812 40,544 3.006 44,558 7% 4 3 Cty 26 1.103 15,906 1.352 20,039 22% 4,1 4 Cty 32 2.786 40,169 2.857 42,342 2,5% 2,2 5 Cty Bình Tiên 1.620 23,363 1.862 27,601 15% 4,3 6 Cty CP Giầy Sài gòn 765.490 11.035,2 771.264 11.431,1 0,75% 396 7 Cty cao su Hà Nội 17.620 254,014 18.052 267,556 2,4% 13.5 8 Cty DOMOKO 47.623 686,523 49.260 730,092 3,4% 44 9 Cty Giầy An Lạc 273.562 3.943,96 281.560 4.173,06 2,9% 231 10 Cty Giầy Bình Định 86.550 1.247,69 89.212 1.322,23 3% 74 11 Cty Giầy Cần thơ 39.005 562,287 41.562 615,999 5,6% 54 12 Cty Giầy Chí Linh 82.263 185,886 84.256 248,776 2,4% 63 32 13 Cty Giầy Phước Bình 132.465 1.909,58 150.460 2.229,13 13,6% 320 14 Cty Giầy Thăng Long 16.569 238,855 15.626 231,596 - 6% -7,2 15 Cty May Thăng long 305.400 4.402,58 321.560 4.765,91 5,3% 364 16 Cty giầy Thái Bình 17.213 248,138 18.564 275,141 7,8% 27 17 Cục quân khí 316.620 4.564,32 325.689 4.827,10 2,8% 263 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 12: Tình hình tiêu thụ sợi theo khách hàng TT Khách hàng Năm 2003 Năm 2004 So với năm 2003 Sản lượng (tấn) Giá trị (tỉ.đ) Sản lượng (tấn) Giá trị (tỉ.đ) % tăng or giảm Giá trị (tỉ.đ) 1 Cty Dệt MayHà Nội 270 9.7 287 11 6,3% 1,3 2 Cty Dệt Minh Khai 334 12 363 14 8,7% 2 3 Cty Dệt Trí Hường 110 4 94 3.6 15% 0,4 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội, một công ty đã có mặt từ lâu trên thương trường, cho đến nay đã tạo lập được nhiều khách hàng truyền thống như giầy Sài gòn, Giầy An lạc, Giầy Phước Bình, Giầy Cần thơ, Giầy Bình định, Giầy Chí linh… Đây là những khách hàng mua với số lượng rất lớn và thường xuyên, nhưng có thể thấy là các công ty này đều nằm ở khu vực phía Nam. Còn khách hàng ở khu vực phía Bắc như: Giầy Thượng Đình, Công ty Cao su Hà nội, Giầy Thái Bình….mua với số lượng không nhiều và cũng không thường xuyên. Có thể nói ở khu vực phía Bắc còn rất nhiều khách hàng tiềm năng mà công ty cần tạo được mối quan hệ lâu dài và dần biến họ thành những khách hàng truyền thống của mình. Mặt khác, nếu khu vực phía Bắc là nơi tiêu thụ sợi rất lớn của công ty như năm 2004: dệt may Hà nội 287 tấn tương đương với doanh thu là 11 tỷ đồng, dệt Minh khai 363 tấn tương đương với doanh thu là 14 tỷ đồng, Dệt Trí hường 94 tấn tương đương với doanh thu là 3,6 tỷ đồng…thì khu vực phía Nam là một thị trường rất mới và đầy tiềm năng đối với sản phẩm này. 33 Nhìn chung năm 2004 là năm phát triển đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội, sản lượng tiêu thụ theo khách hàng hầu hết là tăng so với năm 2003. Đối với sản phẩm vải các loại thì khách hàng là tương đối nhiều như: Công ty cao su Hà nội 18.052m tương đương với 267,552 triệu đồng tăng 15% so với năm 2003 ( tăng 13,5 triệu ), Công ty DOMOKO 49.260m tương đương với 730,092 triệu đồng tăng 3,4% tức 44 triệu so với năm 2003, Giầy Bình Định 89.212m tương đương với doanh thu là 1.322,23 triệu tăng 3% tức 74 triệu so với năm 2003, Công ty giầy Cần thơ 41.562m tương đương với doanh thu là 615,990 triệu tăng 2,4% tức 63 triệu so với năm 2003… Đặc biệt đối với một số khách hàng lớn thì chỉ cần tăng một tỷ lệ phần trăm nhỏ cũng làm cho doanh thu tăng lên rất nhiều như: Giầy Phước Bình tăng 13,6% tương đương với 320 triệu đồng, May Thăng Long tăng 5,3% tương đương với 364 triệu đồng, Cục quân khí tăng 2,8% tương đương với 263 triệu đồng, Giầy An Lạc tăng 2,9% tương đương với 231 triệu đồng, Giầy Sài Gòn tăng 0,75% tương đương với 396 triệu đồng…so với năm 2003. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì năm 2004 một số khách hàng của công ty đã mua ít hơn hoặc chuyển sang tìm nhà cung ứng khác. Nguyên nhân chính là do họ mua với số lượng không nhiều như khách hàng truyền thống nên công ty ít quan tâm đến các chính sách bán hàng như giảm giá. Mặt khác một số khách hàng chưa biết nhiều đến sản phẩm của công ty do hình thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chưa được quan tâm nên đã bỏ lỡ rất nhiều khách hàng. 4.2. Tình hình tiêu thụ theo mùa vụ Do sản phẩm của công ty là nguyên liệu cung ứng cho các ngành sản xuất khác, đặc biệt là vải và sợi là sản phẩm theo mùa vụ, mùa tiêu dùng chủ yếu là mùa đông và mùa xuân khi thời tiết đang rét. Bảng số 13: Tình hình tiêu thụ vải theo quý năm 2004 Quý Lượng sản phẩm sản xuất ( m ) Số lượng sp tiêu thụ năm 2004 ( m ) Tỷ lệ % thực hiện KH tiêu thụ Hệ số tiêu thụ hàng hoá KH TH KH TH 34 I 320.000 250.000 271.050 108,42% 0,78 0,85 II 350.000 270.000 290.800 107,7% 0,77 0,83 III 850.000 760.000 830.530 109,3% 0,89 0,98 IV 1.350.000 1.000.000 1.193.100 119,31% 0,74 0,88 Tổng 2.870.000 2.280.000 2.585.480 113,4% 0,79 0,90 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng số 14: Tình hình tiêu thụ sợi theo quý năm 2004 Quý Lượng sản phẩm sản xuất ( tấn ) Số lượng sp tiêu thụ năm 2004 ( tấn ) Tỷ lệ % thực hiện KH tiêu thụ Hệ số tiêu thụ sản phẩm KH TH KH TH I 150 135 140 103,7% 0,90 0,93 II 155 140 150 107,1% 0,90 0,96 III 240 225 233 103,5% 0,94 0,97 IV 260 240 257 107,1% 0,92 0,98 Tổng 805 740 780 105,4% 0,92 0,97 Nguồn: Phòng KH TT- Công ty dệt 19/5 Hà Nội Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đều đạt được kế hoạch đã đề ra. Do những sản phẩm này có tính chất mùa vụ nên có thể nhận thấy là số lượng sản phẩm vải và sợi tiêu thụ trong hai quý đầu thường thấp hơn nhiều so với hai quý cuối. Đối với sản phẩm vải nếu hai quý đầu tiêu thụ là 271.050 và 290.800m thì hai quý sau là 830.530 và 1.193.100m, tăng gấp 3,6 lần so với hai quý đầu. Nếu trong hai quý đầu cho thấy bình quân 84% sản phẩm sản xuất ra đã tiêu thụ được và tăng 7,9% so với kế hoạch quý, thì trong hai quý cuối, đặc biệt là quý 4 số lượng vải tiêu thụ rất mạnh. Trong hai quý này số lượng sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ được tới 93% và tăng 14% so với kế hoạch quý. Điều này có thể giải thích rằng khách hàng của công ty chủ yếu 35 là các công ty sản xuất giầy vải, do đó khi thời tiết thay đổi và chuyển dần sang mùa đông thì nhu cầu vải để may giầy của những khách hàng này là rất lớn và thường tập trung vào hai quý cuối. Có thể thấy số lượng tiêu thụ của quý 3 tăng 2,8 lần so với quý 2 và tăng 9,3% so với kế hoạch, sản lượng tiêu thụ của quý 4 tăng 1,4 lần so với quý 3 và tăng 19,3% so với kế hoạch. Bên cạnh việc tiêu thụ vải cho các công ty sản xuất giầy thì tình hình tiêu thụ sợi cũng có xu hướng tiêu thụ như vậy. Cũng do tính thời vụ nên số lượng sợi tiêu thụ cũng tăng mạnh vào hai quý cuối. Nếu hai quý đầu số lượng sợi tiêu thụ được là 140 và 150 tấn thì hai quý sau là 233 và 257 tấn, tăng 1,68 lần so với hai quý đầu. Số lượng sản phẩm sản xuất ra năm 2004 tiêu thụ được tới 97% và tăng 5,4% so với kế hoạch. Điều này có thể giải thích như sau: sản phẩm sợi của công ty chủ yếu là bán cho các công ty dệt, do đó nó cũng có tính thời vụ như công ty dệt 19/5 Hà Nội và nhu cầu của họ cũng tăng mạnh vào hai quý cuối. Có thể nhận thấy rất rõ là tính thời vụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong vài năm gần đây đã thay đổi so với trước. Sở dĩ có sự thay đổi này là do thị trường của ngành giầy đang giảm sút, do đó ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty. Nếu như trước đây số lượng sản phẩm của công ty tiêu thụ mạnh vào quý 4 của năm và quý 1 của năm sau thì nay lại tiêu thụ mạnh và hai quý cuối của năm. Hy vọng rằng trong thời gian tới khi thị trường ngành giầy ổ định và phát triển thì nó còn tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn nữa cho các công ty trong ngành dệt nói chung và công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng. 5. Đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 5.1. Những thành tựu đạt được Mặc dù trong thời gian qua công ty dệt 19/5 Hà Nội đã phải đối mặt với nhiều khó khăn do: sức ép của các đối thủ cạnh tranh, thị trường ngành giầy đang giảm sút, thời gian gia nhập vào WTO, AFTA đang đến gần… Song bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã 36 đạt được những thành tựu đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. + Doanh thu vượt kế hoạch đề ra 15%, tăng 25% so với cùng kì năm trước. + Đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sợi, điển hình là hai khách hàng sợi mới như : Dệt may Thành Công Thái Bình và Dệt may Hà Nội. + Từng bước ổn định sản phẩm may, tay nghề lao động được nâng cao, thích ứng nhanh với các mã hàng mới, doanh thu không ngừng tăng và vượt 4% so với kế hoạch. + Mở rộng sản xuất cho ra đời phân xưởng thêu và đã đi vào ổn định tay nghề. + Bổ sung và chuyển đổi mặt hàng vải cho thị trường ngoài ngành giầy để bù đắp phần doanh thu thị trường giầy giảm sút. + Ổn định và tăng giá hàng bán, giá bán của vải và sợi tăng trung bình khoảng 6% đối với vải, sợi tăng 14% so với cùng kì và cân bằng với mức giá nguyên liệu bông tăng trong năm. + Ổn định và duy trì được các khách hàng truyền thống, họ luôn là khách hàng của công ty kể cả trong điều kiện khó khăn nhất của thị trường. Có thể nói công ty đạt được những kết quả đáng kể như vậy là do một số nguyên nhân sau: - Công ty không ngừng đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với tình hình thực tế của mình, không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân từ đó tạo điều kiện nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. - Công ty luôn chú trọng giữ vững uy tín, chất lượng sản phẩm, luôn cải tiến, hoàn thiện sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường. Từ đó đã mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. 37 - Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kì sống và thay thế bằng những sản phẩm mà thị trường có nhu cầu. - Thực hiện tốt công tác nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của thị trường, tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh từ đó công ty đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. 5.2. Những hạn chế, tồn tại cần khắc phục Bên cạnh những kết quả đã đạt được, thì trong thời gian qua công ty vẫn gặp phải một số khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân chính của nó là: Công ty chưa chú trọng vào công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường nên vẫn còn thiếu thông tin về khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh mà đây lại là những cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trong điều kiện khoa học kĩ thuật phát triển như hiện nay, thông tin đã trở thành một tài nguyên quan trọng. Một doanh nghiệp mà không nắm bắt được chính xác, đầy đủ, kịp thời các thông tin về thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ mất các cơ hội kinh doanh về tay các đối thủ của mình. Điều này đã từng xảy ra đối với công ty vào những năm 1990, khi đó sản phẩm của công ty vẫn làm từ nguyên liêu truyền thống là sợi bông trong khi nhu cầu về sản phẩm này không còn nữa. Do thông tin về thị trường còn hạn chế, công ty đã không nhận thấy được điều này nên đã chậm chân trong việc đổi mới sản phẩm và đã để cho các đối thủ khác xâm lấn vào thị trường của công ty. Có thể nói việc tổ chức bán hàng còn thụ động, mang nặng tư tưởng trông chờ khách hàng đến. Do chính sách phân phối của công ty chủ yếu là phân phối qua kênh trực tiếp, hoạt động giao dịch với khách hàng thường diễn ra tại công ty. Khách hàng tìm đến công ty nhiều hơn là công ty tìm đến khách hàng. Chính vì thế mà công ty khó tìm kiếm thêm được nhiều khách hàng mới, khai thác tốt được thị trường hiện tại, còn đối với những khách hàng 38 nhỏ, ở xa, mua số lượng ít thường ngại tới công ty do việc giao dịch mua bán, đi lại không thuận tiện. Mặt khác chính sách giá bán chưa được xác định rõ, giá bán chưa thể hiện được là một công cụ cạnh tranh quan trọng. Hiện nay công ty chưa xây dựng được một chính sách giá bán mà việc bán hàng dựa trên sự “ mặc cả ”, “ thuận mua, vừa bán ” là chủ yếu. Công ty chưa biết sử dụng hiệu quả công cụ giá bán để làm tăng sản lượng tiêu thụ từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận như việc dùng giá để giữ khách hàng truyền thống. Ngoài ra do giá thành sản phẩm của công ty còn cao nên cũng làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của công ty. Chất lượng sản phẩm chưa đồng đều, có nhiều khiếm khuyết như: khoảng cách sợi không đều, kích thước vải chưa đa dạng, màu sắc nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Một hạn chế mà không thể không kể đến đó là sự thiếu hụt nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng. Đôi khi do sự thiếu hụt này mà nhiều lúc việc vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng bị nhầm lẫn gây tốn kém chi phí vận chuyển, thời gian và uy tín. Hy vọng rằng trong thời gian tới công ty dệt 19/5 Hà Nội không ngừng phát huy những mặt mạnh và hạn chế những điểm yếu để công ty ngày càng có chỗ đứng và khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. 5.3. Nguyên nhân * Nguyên nhân khách quan Do công ty hoạt động trong tình trạng khó khăn chung của ngành dệt, trước sự cạnh tranh không cân sức với hàng nhập lậu, trốn thuế của các cơ sở tư nhân. Mặt khác nguyên liệu đầu vào của công ty là bông xơ lại phần lớn nhập từ nước ngoài do đó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: thuế nhập khẩu, sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, thông lệ quốc tế….Chính nguồn nguyên liệu cung cấp không ổn định về chủng loại, giá cả đã gây ra những biến động bất thường trong giá thành sản phẩm của công ty. 39 Sản phẩm của công ty lại là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất khác nên tình hình sản xuất cũng như tiêu thụ phụ thuộc vào các ngành đó, điều này gây nên tình trạng bị động cho công ty. Khách hàng chủ yếu của công ty là những công ty chuyên sản xuất giầy vải, hiện nay thị trường ngành giầy đang giảm sút do đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội. * Nguyên nhân chủ quan - Hệ thống dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị quá cũ kĩ và không đồng bộ, phần lớn là nhập từ những năm 60, 80 và do Trung Quốc sản xuất. Điều này dẫn đến việc tiêu hao nhiều nguyên liệu và chất lượng sản phẩm không ổn định. - Trình độ chuyên môn, tay nghề của công nhân còn thấp, cùng với máy móc lạc hậu đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng của sản phẩm sản xuất ra. - Công tác thiết kế sản phẩm còn yếu, cán bộ kĩ thuật chưa đi sâu vào việc nghiên cứu, thiết kế ra những sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, do đó chủng loại sản phẩm của công ty chưa thực sự phong phú, chưa có sức hút mạnh đối với khách hàng. - Sự quản lý, giám sát và ý thức tiết kiệm trong sản xuất còn chưa được quán triệt và gây ra nhiều lãng phí. Điều này góp phần làm tăng giá thành sản phẩm. - Công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường chưa được quan tâm, đầu tư thích đáng. Cụ thể là chưa có bộ phận marketing để đảm nhiệm công tác này. Mặt khác phòng kế hoạch thị trường hiện nay đang thiếu hụt nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng. - Công tác tiêu thụ sản phẩm mới chỉ dừng lại ở hình thức phân phối trực tiếp, chưa có các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh, thành phố lớn. Đội ngũ bán hàng thiếu nghiêm trọng. 40 - Sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty để thực hiện công tác tiêu thụ còn thiếu đồng bộ, kịp thời. Các bộ phận chỉ chú tâm vào công việc riêng của mình mà thiếu sự phối hợp với các bộ phận khác như phòng kĩ thuật chậm cải tiến các loại sản phẩm theo yêu cầu của thị trường. - Tác phong công nghiệp, sự linh hoạt trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng chưa thể hiện đồng nhất giữa các bộ phận và thành viên của công ty dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động. 41 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I. Định hướng phát triển công ty dệt 19/5 Hà Nội trong thời gian tới 1. Định hướng phát triển đến năm 2010. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới là: + Tiếp tục ổn định và phát triển sản xuất tối đa sản phẩm dệt và sợi. + Tiếp tục ổn định sản phẩm may, thêu, phát huy hết công suất hiện có. + Nhập máy móc của Nhật, Hàn Quốc, EU; đẩy mạnh xúc tiến thị trường xuất khẩu. + Dự kiến doanh thu trong những năm tới là: Năm 2005 doanh thu đạt 105 tỷ Năm 2006 doanh thu đạt 120 tỷ Năm 2007 – 2010 doanh thu đạt từ 150- 300 tỷ + Năm 2010 số lao động dự kiến của công ty là 3000 người. + Dự kiến trong những năm tới thu nhập bình quân lao động từ 1,2 – 1,5 triệu đồng/ người/ tháng. + Xúc tiến hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường để củng cố và mở rộng thị trường. + Xây dựng thương hiệu mạnh nhằm tăng uy tín và hình ảnh của công ty. + Tiến hành cổ phần hoá để huy động vốn từ bên ngoài, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2. Cơ hội Trong những năm qua nền kinh tế nước ta có sự phát triển với tốc độ cao và tương đối ổn định. Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước thì ngành dệt cũng có mức tăng trưởng cao và sẽ tiếp tục tăng trong nhiều năm tới. Đây cũng chính là một điều thuận lợi, một cơ hội đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng và đối với ngành dệt may nói chung. Thời cơ là một trong những yếu tố khá quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như trong việc ra các quyết định của ban lãnh 42 đạo. Điều quan trọng hơn cả là công ty cần đánh giá, nhận định được thời cơ và cơ hội kinh doanh mà thị trường và môi rường kinh doanh mang lại. Đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội thì thời cơ kinh doanh hiện nay là khá rõ ràng, tuy nhiên công ty cần đánh giá đúng vai trò của các cơ hội, phân tích và lựa chọn cơ hội thích hợp nhất với mình để hoạch định chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Có thể thấy được khá nhiều cơ hội kinh doanh mới đang mở ra không chỉ đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng mà cả với các doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho các ngành khác. Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà Nội đang đứng trước rất nhiều cơ hội:  Với chính sách mở cửa của nền kinh tế và khuyến khích tất cả các thành phần kinh tế tham gia vào quá trình sản xuất. Hiện nay các công ty ra đời ngày càng nhiều, thu hút được nhiều lao động làm cho thu nhập của người dân ngày càng cao, nó tạo ra sức mua sắm và tiêu dùng rất lớn; từ đó tạo động lực cho các công ty phát triển. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho các ngành sản xuất khác do đó khi các ngành sản xuất khác phát triển nó sẽ kéo theo cơ hội phát triển cho công ty.  Xu hướng toàn cầu hoá ngày càng rõ ràng hơn, cơ hội gia nhập vào AFTA, WTO đã mở ra thị trường khá rộng lớn và ngày càng phát huy được lợi thế của ngành dệt may nói chung, của công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng. Thứ nhất, Với sự gia nhập này thị trường đầu ra của công ty sẽ được mở rộng, không chỉ còn là thị trường trong nước mà công ty có thể xâm nhập và các thị trường khác trên thế giới với mức thuế thấp, do đó sẽ tăng được khả năng cạnh trạnh của sản phẩm. Mặt khác, hiện nay có khả năng nhiều quốc gia phát triển đang chuyển từ việc sản xuất các mặt hàng dệt sang các mặt hàng khác có mức lợi thế so sánh cao hơn và họ thường thuê các nước đang phát triển gia công cho họ. Điều 43 này đã giúp các nước đang phát triển có cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM và các chứng nhận ISO 14000, SA 8000 sẽ là những tấm vé thông hành giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trên thị trường quốc tế. Thứ hai, Bên cạnh việc mở rộng thị trường đầu ra cho sản phẩm thì thị trường nguyên vật liệu cũng được mở rộng khi công ty ra nhập và AFTA, WTO. Sở dĩ có điều này là do nguyên vật liệu bông trong nước chỉ đáp ứng được 20% cho sản xuất, còn lại 80% bông xơ phải nhập từ nước ngoài. Khi thị trường đầu vào được mở rộng, lúc đó công ty sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung ứng có giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. Chính vì vậy công ty càng có cơ hội để giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Thứ ba, Với sự phát triển không ngừng của cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật công nghệ trên thế giới, hàng năm đã có không biết bao nhiêu máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại ra đời để phục vụ cho sản xuất. Đây cũng chính là một cơ hội để công ty dệt 19/5 Hà Nội tiếp xúc với những máy móc thiết bị hiện đại và là cơ sở để công ty lựa chọn cho mình máy móc phù hợp nhất. Không những thế đây còn là một cơ hội để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài nhằm tận dụng được lợi thế về công nghệ hiện đại, trình độ quản lý, phong cách làm việc mới cũng như nâng cao được trình độ tay nghề của công nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.  Với chủ trương từ nay đến năm 2010 công ty sẽ tiến hành xong cổ phần hoá. Điều này sẽ tạo điều kiện để công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình và cũng là điều kiện để công ty có thể tham gia vào thị trường chứng khoán. Đây là một hình thức huy động vốn phổ biến trong những năm tới. 3. Thách thức 44 Có thể nói việc gia nhập vào AFTA, WTO là một cơ hội đối với bất kì một doanh nghiệp nào không chỉ riêng đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội. Nhưng đối với công ty đây cũng chính là một thách thức lớn nhất hiện nay do các bước đi vào là chưa đạt yêu cầu cả về con người và máy móc thiết bị. Hầu hết hệ thống máy móc thiết bị cũ kĩ, lạc hậu đang ở trong tình trạng trung bình tiên tiến. Cụ thể là dây chuyền sản xuất dệt là từ những năm 60, 80, còn máy sợi là hoàn toàn của Trung Quốc. Bên cạnh đó trình độ quản lý nói chung hầu hết là chưa đạt yêu cầu về chuyên môn, tay nghề, kĩ năng, kinh nghiệm… Trình độ lao động trực tiếp còn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, lao động tay nghề cao thì quá ít, chính những điều này đã làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm sản xuất ra là chưa đạt yêu cầu của thị trường. Từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nguyên nhân chính của những vấn đề trên là thiếu vốn, vì thế để giải quyết được vấn đề trên thì phải giải quyết được vấn đề về vốn. Mặt khác giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng rất mạnh ( hầu hết tăng từ 10% đến 20% ), trong khi giá bán lại không tăng hoặc tăng rất chậm. Phần lớn nguyên vật liệu lại nhập từ nước ngoài do đó còn bị chịu ảnh hưởng rất lớn sự biến động của thị trường quốc tế. Ngoài ra sự thay đổi chính sách thuế của Nhà nước đối với đất đã làm cho tiền thuê đất của công ty tăng từ 200 triệu/ năm lên 1 tỷ/ năm ( tức tăng từ 4 cho đến 5 lần so với trước đây ). Tóm lại, với sự gia nhập vào AFTA, WTO cùng với những máy móc thiết bị lạc hậu, trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu, giá cả nguyên vật liệu tăng mạnh, sự thay đổi chính sách của Nhà nước….đang là những thách thức đối với công ty hiện nay. Nhất là khi chúng ta thâm gia vào các tổ chức đó thì hàng hoá nước ngoài sẽ tự do tràn vào nước ta với mức thuế thấp hoặc không có thuế. Khi đó sản phẩm của công ty cạnh tranh trên thị trường trong nước đã khó chứ chưa nói đến thị trường ở nước ngoài. 45 II. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm công ty dệt 19/5 Hà Nội 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm 1.1. Nội dung biện pháp Qua quá trình tìm hiểu thực tiễn hoạt động của công ty dệt 19/5 Hà Nội, em thấy rằng chất lượng sản phẩm không ổn định, giá thành sản phẩm còn cao so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điều rất bất lợi với công ty. Để giải quyết được điều này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Thứ nhất, Nên kết hợp giữa cải tiến máy móc thiết bị với đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới. Qua phân tích đánh giá năng lực thiết bị của công ty, ta thấy rằng hầu hết máy móc chính của công ty đã cũ kĩ, lạc hậu, phần lớn được sản xuất vào những năm 60, 80 mà chủ yếu là do Trung Quốc sản xuất. chính vì vậy công ty cần tiến hành phân loại máy móc thiết bị, kiểm tra đánh giá lại số lượng, chất lượng theo yêu cầu thực tế sử dụng. Từ việc phan loại đánh giá, kiểm tra đó công ty xác định được máy móc thiết bị nào còn tiếp tục sử dụng được, thiết bị nào cần phải thanh lý và thiết bị nào muốn sử dụng thì phải cải tiến. Bên cạnh đó công ty nên phát động phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kĩ thuật và có chế độ đãi ngộ thích hợp. Cuối cùng công ty phải đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới. Việc đầu tư mua sắm này cần căn cứ vào việc nghiên cứu và dự báo thị trường trên cơ sở chính sách sản phẩm mà công ty hoạch định. Máy móc thiết bị mua về không nhất thiết phải là hiện đại nhất mà cơ bản phải phù hợp về mặt kĩ thuật, kinh tế và khả năng tài chính của công ty. Thứ hai, Thực hiện triệt để tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh. Việc giá thành sản phẩm của công ty còn cao không chỉ do máy móc, thiết bị lạc hậu mà còn do công ty sử dụng lãng phí nguyên vật liệu. Muốn vậy công ty cần phải nâng cao ý thức tiết kiệm của người lao động, cách tốt nhất là sử dụng khoán chi phí sản xuất hay thưởng trong sản xuất do tiết kiệm vật tư. Tuy 46 nhiên mức thưởng này không được vượt quá mức nguyên vật liệu tiết kiệm được. Thứ ba, Nâng cao tay nghề của người lao động. Người lao động có tay nghề cao sẽ sản xuất ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt với mức tiêu hao nguyên vật liệu thấp nhất. Công ty nên tổ chức các lớp tập huấn kĩ thuật để nâng cao tay nghề cho người lao động. Có thể thuê chuyên gia giỏi từ bên ngoài hướng dẫn cho một số người chủ chốt, sau đó những người này sẽ hướng dẫn lại cho những người khác. Các lớp tập huấn này nên diễn ra vào lúc tình hình công ty không bận rộn để duy trì sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường. Bên cạnh đó công ty nên có chế độ đãi ngộ thích hợp với người lao động có tay nghề cao và tổ chức thường xuyên hội thi thợ giỏi nhằm phát động phong trào nâng cao tay nghề trong toàn doanh nghiệp. Thứ tư, Tăng cường công tác quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra sản phẩm cuối cùng mà nó diễn ra trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Xu hướng ngày nay là không cần đến kiểm tra chất lượng sản phẩm nữa mà biến dần quản lý chất lượng thành tự quản lý. Rõ ràng trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO không chỉ giúp doanh nghiệp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm mà nó còn là tấm giấy thông hành giúp doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường khu vực và thế giới. 1.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Hiện nay sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh đang có lợi thế về chất lượng, giá cả so với sản phẩm cảu công ty. Việc nâng cao chất lượng, hạ giá thành sẽ giúp công ty tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm, giành lại thị phần đã mất từ đó đẩy nhanh khối lưưọng sản phẩm tiêu thụ của công ty. 1.3. Điều kiện thực hiện - Phải có một số vốn nhất định để đổi mới cải tiến máy móc thiết bị, thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 47 - Phải có kinh phí thường xuyên cho việc đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân, đồng thời nâng cao ý thức của người lao động. 48 2. Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường 2.1. Nội dung biện pháp Qua xem xét cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy công tác tiêu thụ sản phẩm là chức năng của phòng kế hoạch thị trường. Vì vậy theo em công ty nên thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kế hoạch thị trường và chuyên đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có các chức năng sau: - Xác định nhu cầu thị trường về sản phẩm của công ty - Phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường như chính sách sản phẩm, chính sách giá cả… để có phản ứng kịp thời. - Xác định vị thế cạnh tranh của từng loại sản phẩm của công ty trên thương trường. - Cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận liên quan. - Dự báo nhu cầu thị trường trong thời gian tiếp theo Để cụ thể hoá các chức năng này công ty cần tiến hành các nội dung sau: + Xác định phương pháp nghiên cứu thị trường thích hợp với đặc điểm sản phẩm mà công ty sản xuất. Công ty nên kết hợp phương pháp nghiên cứu trực tiếp ( điều tra trực tiếp khác hàng ) và phương pháp nghiên cứu gián tiếp ( sử dụng những dữ liệu thứ cấp ). Có thể lấy ví dụ cho việc dự báo nhu cầu tiêu dùng sợi theo tháng năm 2005 ( giả sử nhu cầu tiêu thụ năm 2005 là 800 tấn ). 49 Bảng số 19: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sợi theo tháng năm 2005 Đơn vị: tấn Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu bq tháng Nhu cầu bq tháng giản đơn Chỉ số mùa vụ Dự báo nhu cầu năm 2005 Năm 2003 Năm 2004 1 45 48 46,5 63,75 0,729 48,627 2 48 50 49 63,75 0,769 51,242 3 50 51 50,5 63,75 0,792 52,810 4 55 58 56,5 63,75 0,886 59,085 5 57 60 58,5 63,75 0,918 61,176 6 58 60 59 63,75 0,925 61,699 7 62 65 63.5 63,75 0,996 66,405 8 70 73 71,5 63,75 1,122 74,771 9 70 73 71,5 63,75 1,122 74,771 10 75 78 76,5 63,75 1,200 80,000 11 75 77 76 63,75 1,192 79,477 12 85 87 86 63,75 1,349 89,935 Tổng 750 780 765 800 Nhu cầu bq tháng i năm 2005 = Nhu cầu thực tháng i năm 2004 + Nhu cầu thực tháng i năm 2004 2 Nhu cầu bq tháng giản đơn = Tổng nhu cầu bq tháng 12 Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu bq tháng Nhu cầu bq tháng giản đơn Dự báo nhu cầu tháng i = 800* Chỉ số mùa vụ 50 năm 2005 12 + Công ty nên thường xuyên điều tra sự thoả mãn khách hàng và tổ chức các hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến đóng góp của họ. Ngoài ra để có được thông tin phản hồi thường xuyên từ khách hàng công ty nên củng cố hơn nữa mối quan hệ với khách hàng. Mặt khác công ty nên thường xuyên tham gia hội chợ hàng công nghiệp để khuyếch trương sản phẩm và thu nhận thông tin từ thị trường. 2.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại + Qua công tác nghiên cứu thị trường, công ty sẽ biết chính xác sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống của nó để có những ứng phó kịp thời. + Nghiên cứu và dự báo thị trường một cách chín h xác sẽ giúp công ty xây dựng được kế hoạch sản xuất phù hợp, tránh lãng phí các nguồn lực, giảm hàng tồn kho…. Hiện nay với hàng tồn kho thì chi phí là khoảng 3 – 4% giá thành. Có thể tính khoản tiền tiết kiệm từ việc giảm chi phí lưu kho năm 2004 của sản phẩm sợi như sau: Tháng Tồn kho Dự trữ cần thiết Giá thành Tỷ lệ phí lưu kho Lượng chi phí tiết kiệm được 1 2000 1500 38.461 3% 576.915 2 2200 1200 38.461 3% 1.153.830 3 2050 1500 38.461 3% 749.990 4 1900 1000 38.461 3% 1.038.447 5 1500 800 38.461 3% 807.681 6 1800 700 38.461 3% 1.269.213 7 1900 800 38.461 3% 1.269.213 8 2300 1500 38.461 3% 923.064 9 2500 1600 38.461 3% 1.038.447 10 2000 1500 38.461 3% 576.915 11 1850 1500 38.461 3% 403.841 12 2000 1500 38.461 3% 576.915 51 Tổng 24000 15000 10.384.470 Lượng chi phí tiết kiệm nhờ giảm hàng tồn kho = {Tồn kho - Dự trữ cần thiết }x giá thành đơn vị x tỷ lệ chi phí lưu kho. - đối với sản phẩm sợi là: ( 24.000 – 15.000 ) x 38.461 x 3% = 10,38 tr.đ. Vậy công ty đã tiết kiệm được một khoản chi phí là 10,38 trđ chỉ riêng đối với sản phẩm sợi. 2.3. Điều kiện thực hiện + Thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kế hoạch thị trường và chuyên đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. + Có kinh phí cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. 3. Lập kế hoạch tiêu thụ gắn với thị trường 3.1. Nội dung biện pháp Căn cứ vào tình hình kết quả tiêu thụ sản phẩm năm trước để biết ứng với mỗi mặt hàng thì số lượng tiêu thụ và doanh thu đạt được là bao nhiêu. Căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu thị trường để biết được nhu cầu của thời gian tới là bao nhiêu. Ngoài ra còn phải căn cứ vào khả năng sản xuất của công ty xem có đáp ứng được yêu cầu của sản xuất hay không. Từ đó cân đối giữa nhu cầu và khả năng để lập kế hoạch tiêu thụ cũng như kế hoạch sản xuất cho đúng. Bên cạnh những kế hoạch dài hạn công ty cần phải tiến hành chi tiết các kế hoạch ngắn hạn để chủ động trong sản xuất. Kế hoạch ngắn hạn thường là kế hoạch năm và trong kế hoạch năm phải chi tiết từng tháng. 52 Bảng số 20: Kế hoạch tiêu thụ năm 2005 Đơn vị:tỷ đồng Tháng Tổng Sợi Vải sản xuất May, thêu Khác KD Tổng hợp Mai động Hà Nam Cộng 1 6.7 2 1.5 1.5 1 0.2 0.5 2 6.8 2 1.5 1.5 1 0.3 0.5 3 7.3 2 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 4 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 5 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 6 7.8 2.5 1.5 1.5 1.5 0.3 0.5 7 13.8 2.5 2.5 2 4.5 1.5 0.3 0.5 8 14.6 3 2.5 2 4.5 1.5 0.6 0.5 9 18.35 4 3 2 5 1.5 0.6 2.25 10 18.35 4 3 2 5 1.5 0.6 2.25 11 17.35 3 3 2 5 1.5 0.6 2.25 12 15.35 3 2 2 4 1.5 0.6 2.25 Cả năm 105.00 33 25 12 37 5.0 5.0 13.0 3.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Lập kế hoạch tiêu thụ gắn với thị trường là cơ sở để lập kế hoạch sản xuất phù hợp với yêu cầu của khách hàng. bởi nếu lập kế hoạch tiêu thụ mà không gắn với thị trường thì dẫn đến việc sản xuất quá nhiều hoặc sản xuất quá ít. Điều này cũng sẽ dẫn tới việc một làm cho chi phí lưu kho tăng hoặc không đủ để cung cấp cho khách hàng. 3.3. Điều kiện thực hiện + Kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ phải chính xác + Đội ngũ cán bộ lập kế hoạch phải có trình độ và kinh nghiệm 53 4. Hoàn thiện chính sách sản phẩm 4.1. Nội dung biện pháp 4.1.1. Ứng dụng mô hình ma trận B.C.G để xác định vị trí các sản phẩm. Để xác định vị rí sản phẩm một cách chính xác thì phải dựa vào một số căn cứ sau: - Sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó - Tình hình tiêu thu trên thị trường - Khả năng sinh lời của sản phẩm - Đánh giá của khách hàng về sản phẩm - So sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - Máy móc, thiết bị chế tạo ra sản phẩm Sau khi xác định được các yếu tố trên, công ty có thể xác định được vị trí của sản phẩm thông qua mô hình ma trận B.C.G như sau: Khả quan - Khả năng sinh lời lớn - Có nhiều triển vọng - Rủi ro trung bình Nghi vấn - Khả năng sinh lời không cao - Nhu cầu vốn lớn - Rủi ro lớn Sinh lời - Sinh lời cao - Không có nhu cầu vốn lớn - Rủi ro ít - Triển vọng ít vì gần giai đoạn bão hoà Báo động - Sinh lời kém, thậm chí lỗ - Nhu cầu vốn ít - Rủi ro trung bình - Không có triển vọng phát triển 54 Sơ đồ ma trận B.C.G áp dụng cho sản phẩm vải của công ty dệt 19/5 Hà Nội. Khả quan - Vải tẩy nhuộm - Vải phin Nghi vấn - Vải bạt 10 Sinh lời - Vải bạt 3 - Vải bạt 8 Báo động - Vải lọc - Vải chéo - Vải bạt 2  Đối với các sản phẩm ở ô khả quan: đây là sản phẩm có thế mạnh vì thế công ty tiếp tục áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.  Đối với sản phẩm ở ô sinh lời: đây là những sản phẩm có vị trí thống lĩnh nhưng trên thị trường tăng trưởng chậm, các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn lực.. Công ty cũng nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.  Đối với sản phẩm ở ô nghi vấn: đây là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưng thị phần còn khá nhỏ. Vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà đòi hỏi nguồn lực tài chính bổ xung. Công ty phải có sự xem xét vì nếu giữ lại phải tiếp tục đầu tư vốn để trở thành ô khả quan. Chiến lược áp dụng là từ bỏ hoặc phân đoạn thị trường hoặc duy trì tình trạng có thể tòn tại.  Đối với sản phẩm ở ô báo động: tốc độ tăng trưởng của sản phẩm là rất chậm, thậm chí không tăng, không có vị trí trên thị trường mặc dù cân đối về nguồn lực. Chiến lược áp dụng là cắt giảm chi phí hoặc loại bỏ sản phẩm này ra khỏi danh mục sản phẩm của công ty. 4.1.2. Hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo hướng chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá. 55 Việc lựa chọn sản phẩm nào để đưa vào sản xuất chuyên môn hoá và sản phẩm nào cần loại bỏ ra khỏi danh mục cần phải căn cứ vào ma trận trên. Do đó công ty nên chọn sản phẩm sau để sản xuất chuyên môn hoá: vải tẩy nhuộm, vải phin. Vì đây là những sản phẩm rất có ưu thế của công ty. Ngoài ra công ty cần phải kết hợp với đa dạng hoá các sản phẩm như: vải bạt 3, 8, 10. Việc tiến hành đa dạng hoá có thể tiến hành theo các hướng sau: - Đa dạng hoá sản phẩm theo chiều sâu: bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi kiểu dáng, mẫu mã, kích thước… - Đa dạng hoá theo chiều rộng: thêm những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của công ty. 4.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm theo các giải pháp nêu trên là xác định vị trí các sản phẩm, kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái và phát triển sản phẩm mới có thế mạnh sẽ giúp công ty chiếm lĩnh được thị trường và giảm rủi ro kinh doanh. 4.3. Điều kiện thực hiện + Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường phải được tiến hành thật tốt để có được những thông tin cần thiết. + Phải có đội ngũ nhân viên kĩ thuật có trình độ và kinh nghiệm để có thể tạo ra những sản phẩm theo yêu cầu của bộ phận nghiên cứu thị trường. 5. Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 5.1. Nội dung biện pháp Do đặc điểm sản phẩm của công ty chủ yếu là nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác nên việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng. Vì vậy, phương thức bàn hàng chủ yếu công ty là qua kênh tiêu thụ trực tiếp. Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, việc đưa sản phẩm tới tận tay khách hàng một cách nhanh nhất, kịp thời nhất, thuận tiện và hiệu quả nhất là một yêu cầu rất quan trọng. Để 56 đáp ứng được yêu cầu đó thì việc không ngừng phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ cần thiết và cấp bách hiện nay đối với công ty. Hiện tại, công ty có hai khu vực thị trường chính là khu vực phía Bắc và khu vực phía Nam. Tuỳ theo đặc điểm của từng khu vực thị trường mà công ty có thể thiết lập mạng lưới ttiêu thụ cho phù hợp. Khu vực phía Bắc có số lượng khách không nhiều nhưng chủ yếu là các bạn hàng truyền thống và phân bố gần công ty. Vì vậy đối với khu vực phía Bắc, công ty không cần thiết phải thiết lập bất bì khâu trung gian phân phối nào. Tuy nhiên, điều quan trọng là công ty phải chủ động hơn trong mối quan hệ với khách hàng. Còn đối với khu vực phía Nam, do khoảng cách địa lí tương đối xa cho nên bên cạnh việc áp dụng kênh phân phối trực tiếp, công ty nên thiết lập thêm kênh phân phối gián tiếp để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc công ty xác định giá bán cho các trung gian phân phối phải vừa đảm bảo cho các trung gian này bán được hàng, thu được lợi nhuận nhưng cũng giúp cho bản thân doanh nghiệp mở rộng và chiếm lĩnh được khu vực thị trường phía Nam. 5.2. Lợi ích do thực hiện biện pháp đưa lại Hiện nay, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty được tiến hành chủ yếu qua kênh trực tiếp. Bên cạnh việc phát triển và hoàn thiện kênh trực tiếp thì việc phát triển và hoàn thiện kênh gián tiếp sẽ giúp công ty tiếp cận được với các khách hàng nhỏ lẻ từ đó đẩy mạnh khối lượng sản phẩm bán ra. 5.3. Điều kiện thực hiện - Công ty cần tiến hành nghiên cứu và xác định rõ ưu, nhược điểm của từng kênh phân phối hiện nay của công ty để từ đó có các biện pháp thích hợp. - Xác định rõ các thị trường tiềm năng mà công ty cần khai phá. - Lựa chọn được các trung gian phân phối phù hợp với yêu cầu của công ty. 6. Những kiến nghị với nhà nước 57 Là ngành kinh tế có vị trí quan trọng trong nề kinh tế quốc dân và thu hút nhiều lao động, tuy nhiên hiện nay ngành dệt – may Việt Nam đang phải đối đầu với một cuộc cạnh tranh gay gắt, khốc liệt không chỉ trong nước mà cả ở ngoài nước. Để có thể tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh gay gắt, khốc liệt này ngoài sự nỗ lực của chính ngành dệt – may Việt Nam thì sự hỗ trợ của nhà nước là vô cùng cần thiết và quan trọng. Sau đây là một số kiến nghị đối với nhà nước để khuyến khích cho ngành dệt – may phát triển. 6.1. Giảm thuế Hiện nay nguyên liệu sản xuất cho các doanh nghiệp dệt – may nói chung và công ty dệt 19/5 Hà Nội nói riêng chủ yếu vẫn phải nhập từ nước ngoài. Trong khi đó thuế nhập khẩu các nguyên liệu này vẫn còn cao, cộng thêm với thuế VAT 10%. Mặt khác, thuế thu nhập đối với các doanh nghiệp nhà nước như công ty là 32%, còn đối với các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam là 25%. Như vậy, vô hình chung là kéo theo giá bán sản phẩm của ngành dệt may sẽ cao và do các doanh nghiệp nước ngoài phải chịu thuế thu nhập là 25% mà họ có thể cắt giảm giá bán để cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp trong ngành bằng giá. Vì vậy, xin được kiến nghị với nhà nước: - Giảm thuế VAT của ngành dệt – may xuống còn 5% - Giảm thuế thu nhập doanh nghiệp xuống còn 25% bằng thuế thu nhập của các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động tại Việt Nam 6.2. Chính sách khuyến khích cho xuất khẩu Nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài như: - Cung cấp những thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìm kiếm thị trường và lựa chọn đối tác kinh doanh. - Tiếp tục cải cách, đổi mới các thủ tục của ngành hải quan nhất là tệ hành chính giấy tờ để giảm thời gian hàng hoá nằm lâu ở của khẩu, giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. - Đẩy nhanh tiến độ gia nhập vào AFTA, WTO để mở rộng thị trường xuất khẩu. 6.3. Đầu tư thoả đáng cho ngành dệt – may 58 Hiện nay, sản phẩm của ngành dệt - may Việt Nam sản xuất ra còn có chất lượng chưa ổn định, giá thành sản phẩm còn cao. Điều này sẽ là một bất lợi rất lớn cho ngành không chỉ cạnh tranh trên thị trường ngoài nước mà ngay cả ở thị trường trong nước nhất là khi thời gian nước ta gia nhập vào AFTA, WTO đã đến gần. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do máy móc thiết bị lạc hậu. Vì vậy nhà nước cần tăng cường vốn đầu tư cho ngành dệt – may đổi mới máy móc công nghệ như cho vay vốn dài hạn với lãi suất ưu đãi, tạo điều kiện cho các công ty cho thuê tài chính… KẾT LUẬN Công ty dệt 19/5 Hà Nội hoạt động trong bối cảnh thị trường đang diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt, các sản phẩm cung ứng trên thị trường ngày càng nhiều. Nhất là khi nền kinh tế nước ta đã chuyển sang cơ chế thị trường, lúc đó không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước mà sự có mặt của các công ty nước ngoài vào Việt Nam đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp không ít khó khăn. Đứng trước tình hình đó, nhờ có năng động, sáng tạo, đổi mới tư duy kịp thời, dám nghĩ, dám làm, tập thể cán bộ công nhân viên có một tinh thần của dệt 19/5: bền bỉ, chịu khó, không sợ khó khăn…Công ty đã đứng vững và ngày càng phát triển, bước đầu giành được thắng lợi, tạo được nhiều công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và thực hiện công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.Trong những thành công đó có sự đóng góp không nhỏ do hiệu quả của công tác tiêu thụ mang lại. Với việc đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, hoàn thiện chiến lược sản phẩm, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đã giúp cho công ty có được chỗ đứng trên thị trường. . 59 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketting căn bản, Philip Kotler – NXB Thống kê năm 1995. 2. Giáo trình Quản trị marketing PGS .TS Trần Minh Đạo chủ biên- NXB Thống kê năm 1999. 3. Giáo trình Marketing công nghiệp – NXB thống kê. 4. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – NXB Thống kê năm 2000. 5. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Thống kê năm 2001. 6. Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp – NXB Giáo dục năm 1996 7. Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB Thống kê năm 2002. 8. Tạp chí Dệt – May các số năm 2004. 9. Thời báo kinh tế Việt Nam các số năm 2003, 2004. 10. Luận văn các khoá 41, 42 11. Số liệu thực tế ở công ty dệt 19/5 Hà Nội. 61 PHỤ LỤC Công ty dệt 19/5 Hà Nội PHIẾU ĐIỀU TRA THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG *********** Công ty dệt 19/5 Hà Nội xin chân thành cảm ơn sự cộng tác kh của quý công ty trong thời gian qua. Để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn yêu cầu của khách hàng và nâng cao uy tín của công ty, chúng tôi kính mong quý công ty góp ý để sản phẩm của công ty dệt 19/5 Hà Nội ngày càng tốt hơn thông qua các câu hỏi dưới đây. Trước hết xin quý công ty cho chúng tôi biết: - Tên của quý công ty: - Địa chỉ: - Số lượng đã mua theo biểu sau: STT Mặt hàng đã mua Số lượng đã mua trong năm 1 … … 2 … … 3 … … 4 … … … … … Câu hỏi 1: Quý công ty có hài lòng về sản phẩm của chúng tôi hay không? ( 0: nếu quý khách hoàn toàn không hài lòng, 10: nếu quý khách thấy rất hài lòng ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 62 Câu hỏi 2: Trong số các tiêu chí dưới đây, hãy đánh dấu X vào 3 tiêu chí mà quý khách quan tâm nhất khi lựa chọn mua sản phẩm ? - Chất lượng - Giá cả - Mẫu mã - Dịch vụ - Phương thức thanh toán Câu hỏi 3: Quý khách biết đến sản phẩm của chúng tôi qua hình thức nào sau đây: - Quảng cáo - Truyền miệng - Các hình thức khác………………………………………….. Câu hỏi 4: Quý khách đánh giá như thế nào về chất lượng của sản phẩm của chúng tôi ? - Không tốt - Trung bình - Tốt - Rất tốt - Ý kiến khác…………………………………………… Câu hỏi 5: Quý khách có đánh giá như thế nào về mẫu mã và chủng loại sản phẩm của chúng tôi. - Không đa dạng - Đa dạng - Rất đa dạng - Ý kiến khác………………………………………………….. 63 Câu hỏi 6: Về dịch vụ giao hàng của chúng tôi, quý khách có nhận xét gì ? - Chậm - Đúng thời gian - Nhanh - Nhận xét khác……………………………………………… Câu hỏi 7: Quý khách có giới thiệu sản phẩm của chúng tôi với những bạn hàng khác hay không ? - Có - Không Xin chân thành cảm ơn Đại diện công ty dệt 19/5 Hà Nội