Luận văn Giải pháp nâng cao chất lượng công tác marketing tại chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Hà Nội

LUẬN VĂN: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác marketing tại chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội Lời nói đầu Quá trình chuyển đổi hoạt động từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lí của nhà nước đã khiến các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các NHTM Việt Nam nói riêng gặp rất nhiều thách thức cũng như những cơ hội mới, hàng loạt các vấn đề mới mà nổi bật là không khí cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và phức tạp. Đòi hỏi các NHTM phải có những hoạt động để thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Một trong các giải pháp mà các NHTM Việt Nam sử dụng đó là áp dụng marketing. Lí thuyết kinh doanh hiện đại đã thừa nhận rằng marketing là công cụ thiết yếu đối với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường, không thể thiếu được nếu muốn tồn tại và phát triển. Nhờ ứng dụng marketing trong hoạt động mà các NHTM Việt Nam đã từng bước thích ứng được với thị trường, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và bước đầu gặt hái được những thành công trong kinh doanh. Thời gian tới Việt Nam sẽ đẩy mạnh hơn nữa quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Việt Nam đã và đang hạ thấp hàng rào thuế quan, thiết lập và mở rộng mối quan hệ với nhiều nước… đây là một cơ hội để NHTM Việt Nam mở rộng thị trường, học hỏi kinh nghiệm kinh doanh, tăng chất lượng đội ngũ khách hàng. Nhưng cũng là một thách thức lớn vì các NHTM Việt Nam vẫn còn rất nhiều hạn chế trong năng lực kinh doanh và khả năng cạnh tranh. Để giải quyết tốt vấn đề này các NHTM Việt Nam cần thiết phải phát huy hơn nữa hiệu quả của việc áp dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh. Chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội cũng hoạt động kinh doanh trong bối cảnh chung giống như mọi NHTM Việt Nam khác hiện nay. Công cụ Marketing đã được chi nhánh áp dụng trong hoạt động kinh doanh của mình, tuy vậy hiệu quả vẫn chưa cao và còn rất nhiều hạn chế cần tiếp tục hoàn thiện. Với mong muốn ứng dụng thành công marketing nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam nói chung và chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội nói riêng trong điều kiện hiện nay nên em đã chọn đề tài : “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác marketing tại chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội” Đề tài gồm 3 chương  Chương I : Công tác Marketing trong hoạt động kinh doanh của các NHTM.  Chương II : Thực trạng công tác Marketing tại chi nhánh Ngân hàng á Châu Hà Nội  Chương III : Giải pháp nâng cao chất lượng công tác Marketing tại chi nhánh Ngân hàng á Châu Hà Nội Chương 1 Tổng quan về marketing trong hoạt động kinh doanh của các NHTM 1.1. Khái quát về NHTM 1.1.1. Khái niệm NHTM Mỗi nước có một quan niệm khác nhau về NHTM, nhưng tựu chung lại tất cả đều coi NHTM là tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ và cung cấp các dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. ở Việt Nam NHTM được hiểu là “tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện các nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”. Trên thực tế các NHTM của Việt Nam, đặc biệt là các NHTM quốc doanh đang thực hiện đồng thời các hoạt động của một NHTM và những hoạt động “bảo trợ” có tính chất xã hội của chính phủ như cho vay phát triển doanh nghiệp nhà nước, cho vay ưu đãi đối với một số đối tượng dân cư và thành phần kinh tế. Được coi là ngân hàng thực hiện các dịch vụ tổng hợp về kinh doanh tiền tệ như nhận tiền gửi, cho vay, đầu tư… và thực hiện một số dịch vụ như thanh toán, môi giới, tư vấn… 1.1.2. Các nghiệp vụ của NHTM 1.1.2.1. Nghiệp vụ nợ Đây là nghiệp vụ quan trọng đối với NHTM, nó chính là cơ sở hình thành nên nguồn vốn cho hoạt động của ngân hàng. Hoạt động này có ý nghĩa đặc biệt vì trên cơ sở nguồn vốn huy động được ngân hàng mới có thể thực hiện được các nghiệp vụ sau này. Nghiệp vụ này gồm các hoạt động chủ yếu sau : Huy động vốn Nguồn vốn huy động của ngân hàng gồm tài khoản tiền gửi giao dịch và tiền gửi tiết kiệm từ các chủ thể trong nền kinh tế. - Tiền gửi giao dịch : là tài khoản tiền gửi mà chủ tài khoản có thể sử dụng với mục đích thanh toán cho khách hàng của họ thông qua các hình thức thanh toán và họ cũng có thể rút ra vào bất kì lúc nào - Tiền gửi tiết kiệm : là tài khoản tiền gửi mà chủ tài khoản không sử dụng để thanh toán, họ được hưởng thu nhập thông qua lãi suất. Nguồn vốn này có chi phí cao hơn tiền gửi giao dịch nhưng lại là nguồn vốn ổn định, đảm bảo cho các ngân hàng chủ động trong việc sử dụng vốn. Hoạt động vay vốn Các NHTM ngoài việc huy động vốn còn có thể đi vay để đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh. Đây là nguồn vốn có chi phí đắt nhất trong các loại nguồn vốn của ngân hàng. Hoạt động này giúp cho ngân hàng đối phó với những khó khăn phát sinh. Ngân hàng thường đi vay từ ngân hàng nhà nước và các tổ chức tín dụng. Thông thường thì quy mô và mục đích sử dụng đã được xác định trước. Ngoài ra các NHTM còn có thể phát hành trái phiếu, kì phiếu, vay trên thị trường liên ngân hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài các hình thức trên ngân hàng còn có thể nhân được vốn uỷ thác từ chính phủ, từ các tổ chức đầu tư quốc tế, các tổ chức nhân đạo…để thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội. 1.1.2.2. Nghiệp vụ có (hoạt động sử dụng vốn) Nếu như hoạt động huy động vốn là điều kiện cho việc thực hiện các hoạt động khác của các NHTM thì hoạt động sử dụng vốn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Hoạt động mang lại phần chính lợi nhuận của các NHTM. Khi thực hiện hoạt động này ngân hàng phải đảm bảo cơ cấu tài sản phù hợp với nguồn vốn huy động nhằm đạt được mức lợi nhuận cao nhất và đảm bảo hoạt động an toàn. Để thực hiện tốt các mục tiêu này đòi hỏi các NHTM phải có chính sách đầu tư, tín dụng thích hợp, kết hợp quản lí nguồn vốn và tài sản, tuân thủ các quy định của pháp luật và sự chỉ đạo của ngân hàng trung ương. Hoạt động này gồm: Hoạt động ngân quỹ Là hoạt động đảm bảo khả năng thanh toán thường xuyên cho khách hàng của ngân hàng. Hoạt động này được thể hiện ở khoản mục dự trữ trên bảng cân đối tài sản. Hầu hết các tài sản dự trữ đều không sinh lợi hoặc có khả năng sinh lời thấp nhưng bù lại nó có tính lỏng rất cao, đáp ứng kịp thời cho thanh toán của ngân hàng. Hoạt động cho vay: Đây là hoạt động đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho ngân hàng. Nó là hoạt động quan trọng nhất thể hiện một trong các chức năng cơ bản của NHTM là cho vay đối với nền kinh tế qua đó đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên đây là tài sản có tính lỏng kém và mức độ rủi ro cao. Vì vậy trong quản lí hoạt động cho vay cần xây dựng một chính sách tín dụng đúng đắn, phù hợp với điều kiện của ngân hàng, nhu cầu của nền kinh tế, tuân thủ các nguyên tắc về quản lí cho vay, quy trình nghiệp vụ tín dụng và triệt để tuân theo các quy định của ngành ngân hàng, của pháp luật. Hoạt động đầu tư Cùng với hoạt động cho vay, hoạt động đầu tư là hoạt động đem lại nguồn thu nhập quan trọng thứ hai của ngân hàng. Ngân hàng đầu tư vào các chứng khoán ngắn hạn có tính lưu hoạt cao hoặc đầu tư vào các chứng khoán có tính tính thanh khoản thấp hơn ( kì hạn dài hơn ) nhưng bù lại là mức lợi tức cao hơn. Nếu hoạt động cho vay là hoạt động giao dịch trực tiếp giữa ngân hàng với khách hàng và thường là khách hàng chủ động yêu cầu, thì trong hoạt động đầu tư ngân hàng lại chủ động lựa chọn trong số các chứng khoán hiện có. Với hoạt động này ngân hàng nhằm mục tiêu đa dạng, lợi tức và trợ giúp về tính thanh khoản ( dự trữ thứ cấp )…Để hoạt động đầu tư của ngân hàng thành công đòi hỏi một chính sách đầu tư đúng đắn, thu được lợi nhuận, có được tính lỏng cao và hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro. 1.1.2.3. Nghiệp vụ trung gian Cùng với hoạt động huy động vốn và cho vay là việc ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ trung gian. Ngân hàng thực hiện các dịch vụ cho khách hàng trên cơ sở đó ngân hàng thu được phí nhưng quan trọng hơn là việc tạo điều kiện để thu hút khách hàng, nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Chất lượng của các dịch vụ ngày nay vô cùng quan trọng nó quyết định đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng, là cơ sở thắt chặt mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng. Cả 3 hoạt động là huy động vốn, sử dụng vốn và nghiệp vụ trung gian có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong tổng thể các hoạt động của NHTM. Chúng có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Vì vậy trong hoạt động của một NHTM luôn phải xây dựng được chiến lược- kế hoạch tổng thể có sự phối hợp đồng bộ giữa các mặt hoạt động nhằm mang lại lợi ích tối đa. 1.2. Marketing trong nền kinh tế thị trường. 1.2.1. Marketing - sản phẩm của nền kinh tế hàng hoá Sự phát triển của xã hội loài người trải qua 2 hình thức kinh tế là kinh tế tự nhiên và kinh tế hàng hoá mà giai đoạn phát triển cao nhất của nó là kinh tế thị trường. Như vậy, kinh tế thị trường là bước phát triển tất yếu của nền sản xuất hàng hoá. Nền kinh tế thị trường khác với nền kinh tế khác ở chỗ tất cả các quyết định kinh tế quan trọng đều do thị trường chi phối. Mặt khác, trên thị trường luôn diễn ra mối quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán về các nguồn lực, hàng hoá, dịch vụ. Trong mối quan hệ này, người mua đóng vai trò chi phối. Đây là đặc điểm mấu chốt của nền kinh tế thị trường. Vai trò quyết định của người mua được thể hiện thông qua 3 câu hỏi đặt ra cho người sản xuất (người bán): sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Như vậy, nhu cầu của người mua có vai trò quyết định đối với sản xuất kinh doanh; đồng thời làm nền tảng cho hoạt động Marketing. Vậy, Marketing là gì? Theo Phillip Kotler thì: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi...Tuy nhiên, dù được diễn đạt dưới hình thức nào, các học giả đều thống nhất rằng: Marketing là quá trình đẩy mạnh các hoạt động nhằm mục đích đưa được đúng sản phẩm đến đúng nơi, vào đúng thời gian, với đúng giá cả đến khách hàng để kiếm lợi nhuận cho chính mình. 1.2.2. Chức năng và vai trò của Marketing Marketing có 4 chức năng: Thứ nhất, chức năng thích ứng tức là Marketing phải tham gia vào việc làm cho sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu thị trường. Muốn vậy, marketing phải tiến hành các hoạt động thu thập thông tin về nhu cầu thị trường và xu hướng biến động của nó. Từ đó phối hợp, thống nhất, kết hợp chặt chẽ giữa các biện pháp (thống kê kĩ thuật, sản xuất, tiêu thụ) và gắn chúng với nhu cầu thị trường. Thứ hai, chức năng phân phối: chức năng này bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm tổ chức tốt nhất việc đưa các sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Thứ ba, chức năng tiêu thụ: thông qua chức năng này Marketing tham gia vào việc xây dựng và điều hành chính sách giá theo tín hiệu thị trường, chỉ ra các nghĩa vụ và nâng cao nghệ thuật bán hàng. Thứ tư, chức năng yểm trợ là tiến hành các hoạt động hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện tốt 3 chức năng trên và nâng cao khả năng kinh doanh. Hoạt động yểm trợ bao gồm: hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng và các hoạt động yểm trợ khác. Marketing có vai trò quan trọng đặc biệt trong quản lý kinh tế cả tầm vĩ mô và vi mô. Quản lý vĩ mô, thông qua nghiên cứu thị trường, Marketing đã xác định và dự báo được sự biến động nghiên cứu của nền kinh tế. Bởi vậy, nó đã trở thành cơ sở quan trọng cho việc xây dựng và điều hành chiến lược phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Quản lý vi mô, Marketing đã trở thành công cụ quan trọng đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh, chính vì vậy mà ngay từ khi mới ra đời, các chủ doanh nghiệp đã nắm lấy công cụ quan trọng này để quản lý quá trình kinh doanh của mình và sử dụng nó cho việc xác định chiến lược của công ty. 1.2.3. Marketing chuyên sâu Đó là sự vận dụng Marketing vào các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội. Đó cũng chính là sự phát triển của Marketing từ cổ điển đến hiện đại, từ Marketing thương mại đến các lĩnh vực khác. Như vậy, Marketing chuyên sâu được hình thành trên cơ sở Marketing hiện đại nhưng có sự thay đổi điều chỉnh cho phù hợp với từng lĩnh vực củ thể. Các lĩnh vực chuyên sâu của Marketing chia thành: Marketing mậu dịch: Marketing công nghiệp, thương mại, xuất nhập khẩu, quốc tế, du lịch, ngân hàng…; Marketing phi mậu dịch: Marketing hành chính và dịch vụ công cộng là Marketing trong các tổ chức hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận. 1.3. Marketing với hoạt động kinh doanh của ngân hàng 1.3.1 Khái niệm về marketing Ngân hàng áp dụng vào lĩnh vực Ngân hàng: hoạt động Marketing được mô tả như một số hoạt động nhằm hiểu biết thấu đáo nhu cầu của khách hàng để từ đó phát triển kinh doanh, thiết lập cơ chế vay và cho vay thuận tiện hơn, khuyến khích mua thẻ tín dụng, quảng cáo, thúc đẩy tối đa dịch vụ bán lẻ, quan hệ với công chúng và nghiên cứu sản phẩm đây là các loại hoạt động hướng đến khách hàng nhằm thu hút khách hàng. Để thu hút được khách hàng, các hoạt động Marketing cần phải chú ý tác động đến cả 3 giai đoạn: Giai đoạn trước khi giao dịch, trong khi giao dịch và sau khi giao dịch. Do sản phẩm của ngân hàng là vô hình nên khách hàng không thể nhìn thấy trước, cũng như đánh giá chất lượng của dịch vụ mà họ sẽ mua. Động cơ dẫn đến quá trình giao dịch của khách hàng với Ngân hàng phải dựa vào các thông tin mà họ nhận được trong giai đoạn trước khi giao dịch và thông tin này phải tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, các nhà Marketing cần chú ý đến các hoạt động: quảng cáo, cung cấp thông tin.... Tiếp đến, trong giai đoạn giao dịch với Ngân hàng, nếu không có các hoạt động Marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mà họ nhận được như rút ngắn tối đa thời hạn giao dịch, nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo, nơi làm việc thuận tiện, khang trang...thì việc duy trì các giao dịch tiếp theo là rất khó. Và tất nhiên sau khi giao dịch, ngay cả khi khách hàng đã hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được, thì các nhà Marketing vẫn phải tiếp tục nuôi dưỡng sự hài lòng đó. Nếu không khách hàng sẽ rơi vào tay của Ngân hàng khác. Hoạt động Marketing được coi là đạt kết quả khi nó thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng phải cản phá thành công các hoạt động Marketing của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nó đòi hỏi phải bỏ ra lượng chi phí lớn, nên cần phải tính toán, cân nhắc để thực hiện các chương trình Marketing phù hợp với khả năng nguồn lực của ngân hàng mình nếu không muốn rơi vào tình trạng phá sản. Một chương trình Marketing khéo léo, thu hút được nhiều khách hàng song lợi nhuận thu về từ các khách hàng lại không đủ bù đắp chi phí Marketing thì chương trình Marketing đó coi như không hiệu quả. Qua đây ta thấy: Marketing Ngân hàng là toàn bộ các hoạt động gắn kết với nhau, phù hợp với môi trường kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp cho phép, theo định hướng khách hàng và thị trường nhằm thoả mãn hài hoà cả nhu cầu của khách hàng và ngân hàng theo nguyên tắc trao đổi. 1.3.2. Đặc điểm của marketing Ngân hàng Marketing ngân hàng là một loại hình marketing chuyên sâu được hình thành trên cơ sở vận dụng nội dung, phương châm, nguyên tắc, kĩ thuật, quan điểm của marketing hiện đại vào hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, Marketing ngân hàng có những đặc điểm khác biệt so với Marketing thuộc các lĩnh vực khác. 1.3.2.1 Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính Ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ. Hoạt động Marketing ngân hàng thuộc loại hình Marketing dịch vụ, hoạt động Marketing ngân hàng cần được hoạch định xoay quanh các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ nói chung: + Tính vô hình: Để tăng tín hiệu tốt tác động đến khách hàng, hoạt động Marketing buộc phải hướng vào các yếu tố có thể quan sát, cảm nhận được ngoài bản thân dịch vụ được cung ứng như : địa điểm cung ứng dịch vụ khang trang, nhân viên cung ứng dịch vụ thông thạo, khéo léo trong giao tiếp, thời gian chờ đợi không quá lâu... + Tính không tách rời: Quá trình cung ứng dịch vụ luôn diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng là một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ. Cả hai bên đều có thể tác động ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. + Tính không ổn định về chất lượng: Dịch vụ ngân hàng phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người, là nhân tố không ổn định dẫn đến chất lượng dịch vụ không ổn định. Khắc phục bằng cách: Các giải pháp Marketing cần hướng vào việc đào tạo, huấn luyện nhân viên làm việc theo kịch bản, tăng cường tự động hoá quá trình cung ứng dịch vụ nhằm giảm thiểu xuống thấp nhất tính chất này. + Tính không lưu giữ được: Dịch vụ ngân hàng không thể sản xuất sẵn rồi lưu kho như các sản phẩm khác. Hoạt động Marketing cần theo hướng điều chỉnh nhịp độ cung ứng theo kịp nhịp độ mua như rút ngắn thời gian một giao dịch, tăng cường nhân viên cung ứng tại giờ cao điểm, kéo dài thời gian cung ứng: 24/ 24 giờ. 1.3.2.2. Marketing ngân hàng là loại hình marketing hướng nội Thực tế cho thấy rằng, so với Marheting các lĩnh vực khác, Marketing phức tạp hơng nhiều bởi tính đa dạng, nhạy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Họ giữ vai trò quyết định cả về số lượng, kết cấu chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng và cả mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng. Chính họ tạo nên sự khác biệt hoá, tính cách của hàng hoá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng giá trị thực tế của sản phẩm dịch vụ cung ứng, khả năng thu hút khách hàng vàn vị thế cạnh tranh cuả ngân hàng. Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ nhân viên ngân hàng theo định hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn được gọi là Marketing hướng nội. 1.3.2.3. Marketing ngân hàng thuộc loại marketing quan hệ Marketing quan hệ đòi hỏi bộ phận Marketing phải xây dựng được những mối quan hệ bền lâu, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả khách hàng và ngân hàng bằng việc luôn giữ đúng những cam kết, cung cấp cho nhau những sản phẩm dịch vụ cao với giá cả hợp lí, tăng cường các mối quan hệ về kinh tế, kĩ thuật, nâng cao sự tin tưởng giúp nhau cùng phát triển. Thực tế cho thấy, trong hoạt động ngân hàng, có khá nhiều hoạt động đan xen, phức tạp. Do vậy, đòi hỏi bộ phận Marketing phải hiểu được các mối quan hệ giữa khách hàng vơi ngân hàng và sự tác động qua lại giữa chúng để có các biện pháp khai thác, kết hợp hài hoà nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của cả khách hàng và ngân hàng. 1.3.3. Chức năng của bộ phận Marketing ngân hàng Chức năng của Marketing ngân hàng là những tác động vốn có bắt nguồn từ bản chất khách quan và tác động của nó đối với quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Chức năng cũng là những nhiệm vụ, công việc mà bộ phận Marketing phải thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của mình. Do vậy, chức năng là yếu tố quyết định sự tồn tại và hoạt động của Marketing, đồng thời cũng là căn cứ để kiểm tra, đánh gía kết quả hoạt động của bộ phận Marketing. Marketing có những chức năng chủ yế sau: 1.3.3.1. Chức năng làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng thích ứng với nhu cầu của thị trường. Chức năng thích ứng thể hiện ở việc làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng, đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích, tạo được sự tín nhiệm của khách hàng. Thực hiện được chức năng này, đòi hỏi bộ phận Marketing phải nghiên cứu thị trường, xác định được nhu cầu đích thực của khách hàng, từ đó thiết kết sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho phù hợp. Ngày nay, nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng đa dạng, đồng thời khách hàng ngày càng kĩ tính trong việc chọn lựa ngân hàng để giao dịch. Chính vì vậy, muốn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, ngân hàng phải cung cấp được những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính cá biệt (vì mỗi khách hàng đều có một nhu cầu khác nhau về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng); thậm chí ngân hàng còn phải cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. 1.3.3.2. Chức năng phân phối Chức năng phân phối của Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với các nhóm khách hàng đã chọn. Nội dung của chức năng phân phối bao gồm: _Tìm hiểu khách hàng và lựa chọn những khách hàng tiềm năng. _Hướng dẫn khách hàng trong việc lựa chọn và sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. _Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ cho ngân hàng. _Tổ chức hoạt động phục vụ khách hàng tại các điểm giao dịch. _Nghiên cứu phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 1.3.3.3. Chức năng tiêu thụ Tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố, nhưng quan trọng nhất là chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự hợp lí về giá và trình độ nghệ thuật của các nhân viên giao dịch trực tiếp. Thực hiện chức năng tiêu thụ đòi hỏi các ngân hàng phải đặt lợi ích của khách hàng cao hơn và đòi hỏi nhân viên giao dịch trực tiếp phải có “nghệ thuật” bán hàng, do đó, các ngân hàng rất quan tâm trong việc đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ. Đồng thời chức năng này cũng chỉ rõ tiến trình bán hàng mà mọi nhân viên giao dịch phải tuân thủ: Bước 1: Tìm hiểu khách hàng: Bước 2: Chuẩn bị tiếp xúc khách hàng Bước 3: Tiếp cận khách hàng. Bước 4: Giới thiệu sản phẩm dịch vụ và hướng dẫn thủ tục sử dụng. Bước 5: Xử lý hợp lí các trục trặc xảy ra. Bước 6: tiếp xúc cuối cùng với khách hàng. 1.3.3.4. Chức năng yểm trợ Chức năng yểm trợ là chức năng hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt 3 chức năng trên và nâng cao khả năng an toàn của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các hoạt động yểm trợ bao gồm: _Quảng cáo _Tuyên truyền _Hội chợ, hội nghị khách hàng… 1.3.4 Nội dung hoạt động của Marketing ngân hàng 1.3.4.1. Tổ chức nghiên cứu môi trường môi trường kinh doanh của ngân hàng Nội dung nghiên cứu môi trường kinh doanh của ngân hàng : Nghiên cứu môi trường kinh doanh là công việc đầu tiên, cần thiết và vô cùng quan trọng của hoạt động Marketing. Nghiên cứu môi trường kinh doanh giúp ngân hàng xác định được nhu cầu và sự biến động của nó. Chỉ khi hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chi tiết cụ thể về môi trường, khách hàng, bộ phận Marketing mới có thể chủ động đưa ra các hoạt động phù hợp với yêu cầu của thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Để có đầy đủ thông tin về môi trường kinh doanh, bộ phận Marketing ngân hàng thường tổ chức nghiên cứu tập trung vào hai nội dung: + Nghiên cứu môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các tác nhân rộng lớn nằm ngoài sự quản lý của ngân hàng nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến toàn bộ hoạt động của hệ thống Marketing. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm : môi trường địa lí (tự nhiên), môi trường dân số, môi trương kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường chính trị – pháp luật và môi trương kĩ thuật công nghệ. Những thay đổi và xu thế của môi trường vĩ mô có thể tạo ra những “cơ hội” hoặc gây nên “hiểm hoạ” đối với hoạt động ngân hàng. Khuynh hướng chung của những lực lượng này cho thấy ngân hàng không thể kiểm soát được chúng. Chúng trở thành những yếu tố khách quan của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Chính vì vậy, bộ phận Marketing ngân hàng phải tổ chức thu thập đầy đủ, chính xác, kịp thời thông tin về môi trường và phân tích dự báo được sự biến động của chúng, giúp chủ ngân hàng có cơ sở để điều chỉnh hoạt động ngân hàng cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường – yếu tố đảm bảo cho sự thành công của hoạt động kinh doanh ngân hàng. + Nghiên cứu môi trường vi mô Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố ở phạm vi gần và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, đến hoạt động và khả năng hoạt động của mỗi ngân hàng. Chúng bao gồm: _ Các yếu tố nội lực của ngân hàng: như vốn tự có và khả năng phát triển của nó, trình độ kĩ thuật công nghệ, trình độ cán bộ quản lí và đội ngũ nhân viên, hệ thống mạng lưới phân phối, số lượng các bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận trong hoạt động của ngân hàng. Các yếu tố trên chẳng những là điều kiện đảm bảo cho hoạt động ngân hàng đáp ứng nhu cầu thị trường, mà còn là yếu tố nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Bộ phận Marketing phải biết cách hết sức mạnh của nguồn nội lực quan trọng này bằng các chính sách, biện pháp Marketing _ Các đơn vị hỗ trợ cho hoạt động ngân hàng, đó là các công ty tư vấn, quảng cáo, tin học… _ Khách hàng của ngân hàn. Thành phần này có vị trí hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, bởi khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng, hưởng thụ sản phẩm dịch vụ. Vì vậy nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung ứng trên thị trường. Điều đó đòi hỏi bộ phận Marketing phải xác định được những nhu cầu, mong đợi của khách hàng từ phía ngân hàng và cách thức lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của họ. _ Đối thủ cạnh tranh: Nếu chỉ hiểu khách hàng thôi là chưa đủ, mà bộ phận Marketing phải hiểu đầy đủ về đối thủ cạnh tranh của mình để xây dựng chiến lược cạnh tranh năng động, hiệu quả phù hợp với từng ngân hàng. Hệ thống thông tin nghiên cứu môi trường kinh doanh Hệ thống thông tin môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng, đảm bảo cho sự thành công của hoạt động Marketing ngân hàng. Vì vậy nhiều ngân hàng đã thành lập phòng thông tin Marketing. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng này là thu thập, xử lí, phân tích và cung cấp các số liệu cần thíêt cho việc đưa ra các quyết định Marketing. Hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Marketing ngân hàng bao gồm: + Hệ thống thông tin nội bộ Hệ thống này tạo khả năng tích luỹ, lưu trữ những thông cần thíêt trong quá trinh hoạt động của ngân hàng. Hệ thống thông tin nội bộ giúp các nhà quản quản trị ngân hàng chẳng những đánh giá đúng mức năng lực thực tế và tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng, mà còn là cơ sở để chủ động đưa ra những biện pháp và cách thức sử dụng các kĩ thuật Marketing phù hợp, hiệu quả. Để phát huy tác dụng của hệ thống thông tin noịi bộ , các ngân hàng thường tổ chức hệ thống thu thập thông tin tự động trên cơ sở công nghệ thông tin hiện đại, phù hợp với quá trình kế toán ngân hàng. Nguồn thông tin nội bộ của ngân hàng bao gồm: _ Các báo cáo thống kê, kế toán tài chính, nghiệp vụ: _ Báo cáo của các nhà quản lí ngân hàng ở các vùng, khu vực, chi nhánh trong hệ thống _ Các báo cáo thanh tra, kiểm tra… + Hệ thống thông tin bên ngoài Hệ thống thông tin bên ngoài giúp các nhà Marketing ngân hàng có được những thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh ngân hàng, đặc biệt là thị trường mà ngân hàng đang hoạt động, về các lực lượng tham gia thị trường như đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, các khách hàng hiện tại và tương lai, các yếu tố môi trường vĩ mô tác động vào hoạt động của ngân hàng. Hệ thống thông tin bên ngoài của ngân hàng được hình thành từ các nguồn chủ yếu sau: _ Các loại báo cáo, tạp chí đặc biệt là tạp chí chuyên ngành _ Hệ thống thông tin truyền thanh, truyền hình _ Các báo cáo thường niên của các khách hàng là công ty _ Các ấn phẩm chuyên ngành _ Hệ thống thông tin của các tổ chức chuyên môn và ngoài nước... Trong những thông tin trên, các ngân hàng đặc biệt quan tâm đến hệ thống thông tin về đối thủ cạnh tranh và khách hàng của ngân hàng. Nhiều ngân hàng đã triển khai việc thu thập thông tin đối với tất cả các công nhân viên chứ không phải chỉ có nhân viên phòng thông tin + Hệ thống tổ chức nghiên cứu Marketing Hoạt động Marketing phải có hệ thống nghiên cứu Marketing để cung cấp những thông tin cần thiết cho việc hoạch định chiến lược Marketing và đưa ra những quyết định Marketing phù hợp. Hệ thống nghiên cứu Marketing ngân hàng có những nhiệm vụ chính sau: _ Xác định vấn đề và xác định mục tiêu nghiên cứu _ Lựa chọn nguồn thông tin _ Thu thập thông tin _ Phân tích thông tin _ Tổng hợp kết quả nghiên cứu Việc hình thành hệ thống nghiên cứu Marketing thường được các ngân hàng lớn thực hiện thông qua việc thành lập phòng nghiên cứu Marketing trong mô hình tổ chức của ngân hàng. 1.3.4.2. Xác định chiến lược Marketing ngân hàng Chiến lược Marketing của các ngân hàng được xây dựng trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh để đưa ra các biện pháp phù hợp với đặc doanh điều kiện hoạt động kinh doanh trong từng thời kì của ngân hàng. Chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược : chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương- giao tiếp. Chiến lược sản phẩm ngân hàng Với xu thế ngày càng phát triển, các ngân hàng đang thực hiện phối kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong các biện pháp marketing vì khi có chiến lược sản phẩm đúng thì ngân hàng mới cung ứng được các sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ đó việc thực hiện chiến lược giá cả và đưa vào các kênh tiêu thụ mới được dễ dàng, việc tuyên truyền quảng cáo mới thực sự có hiệu quả. Nội dung của chiến lược sản phẩm : khi xây dựng chiến lược sản phẩm ngân hàng thường phải trả lời hai câu hỏi là : các sản phẩm của ngân hàng cung ứng đã thoả mãn được nhu cầu của thị trường chưa và đạt được ở mức độ nào, ngân hàng cần có biện pháp gì chính sách gì để khai thác tối đa trong cung ứng sản phẩm. Muốn trả lời được hai câu hỏi đó thì ngân hàng cần phải triển khai phân đoạn thị trường xem sản phẩm cung ứng trong từng đoạn thị trường đã phù hợp chưa vì mỗi đoạn thị trường là mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau đối với các sản phẩm ngân hàng, nên sản phẩm có thể phù hợp với yêu cầu của nhóm khách hàng trên đoạn thị trường này nhưng lại không phù hợp với nhóm khách hàng trên đoạn thị trường khác.việc phân đoạn thị trường sẽ giúp cho ngân hàng hiểu biết sâu sắc hơn về đặc điểm từng nhóm khách hàng để từ đó có chính sách sản phẩm phù hợp trên từng đoạn. Trong nghiên cứu chiến lược sản phẩm ngân hàng phải xem xét, đánh giá chất lượng sản phẩm từ phía từ phía khách hàng, xem sản phẩm đang cung ứng được khách hàng đánh giá như thế nào, họ sử dụng bắng sự gượng ép hay thoả mái, đối với từng loại sản phẩm khác nhau. Việc nghiên cứu chu kỳ của sản phẩm cũng rất quan trọng đối với ngân hàng, giúp cho việc kế hoạch hoá sản phẩm, cải tiến sản phẩm hoặc đưa sản phẩm mới vào thị trường với mục tiêu khai thác tối đa hiệu quả của thị trường trong cung ứng sản phẩm. Ngoài ra ngân hàng cũng cần nghiên cứu chu kỳ khách hàng vì nhu cầu của khách hàng thường gắn liền với quá trình sản xuất, kinh doanh, nhất là những khách hàng sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ cao. Khi ngân hàng đã nghiên cứu chiến lược sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm và chu kỳ khách hàng thì việc cải tiến sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm của ngân hàng luôn phải thực hiện chính sách cặp đôi sản phẩm-thị trường. Đối với sản phẩm hiện có - thị trường mới : tiến hành xâm nhập thị trường. Sản phẩm mới – thị trường hiện có: tạo danh tiếng cho sản phẩm . Sản phẩm mới – thị trường mới : vừa thâm nhập thị trường, vừa tạo danh tiếng cho sản phẩm. Chiến lược giá cả của ngân hàng . Giá cả trong hoạt động ngân hàng chính là lãi suất và phí nghiệp vụ. Tất cả các ngân hàng khi định giá cho sản phẩm, dịch vụ phải quan tâm đến các vấn đề sau: Đảm bảo chi phí hoạt động cho ngân hàng Đảm bảo tỷ lệ lạm phát tuân thủ theo chính sách lãi suất của ngân hàng nhà nước. Đảm bảo cạnh tranh. Các yếu tố về nhu cầu, lợi ích của khách hàng và mục tiêu của việc định giá. Cơ chế giá linh hoạt áp dụng cho các đối tượng khách hàng : nhiều loại giá khác nhau cho cùng một sản phẩm dịch vụ hoặc cùng một giá áp dụng cho sản phẩm dịch vụ tại các địa điểm khác nhau… Hiện nay lãi suất là một công cụ được các ngân hàng sử dụng phổ biến trong cạnh tranh tín dụng nhằm chiếm giữ và mở rộng thị phần khách hàng, đặc biệt là các chi nhánh NHTM hoạt động trên cùng địa bàn với cùng đối tượng khách hàng, cùng chính sách đầu tư. Tuy nhiên các ngân hàng cũng hết sức chú ý khi sử dụng lãi suất trong cạnh tranh vì khi ngân hàng mình không đủ năng lực tài chính nếu bị đối thủ mạnh hơn sử dụng công cụ này phản kháng thì hậu quả sẽ rất nghiêm trọng, nó có thể phá vỡ kế hoạch kinh doanh và cân đối tài chính của ngân hàng do sự biến động về số lượng khách hàng. Chiến lược phân phối của ngân hàng Để tạo ra mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng trên thị trường đó chính là việc hình thành nên các kênh giao dịch sản phẩm : quầy, quỹ, phòng giao dịch, chi nhánh. Khi hình thành nên các kênh phân phối đó phải xem xét xem nó có thực sự đem lại hiệu quả hay không. Các quầy, quỹ, phòng giao dịch nên mở ở địa điểm nào, cung cấp sản phẩm gì tại đó, trang thiết bị cơ sở vật chất và đội ngũ nhân viên giao dịch…đó là những điểm ngân hàng cần phải cân nhắc trước khi hình thành nên các kênh phân phối. Ngày nay với sự tăng cường của cạnh tranh, sự phát triển của công nghệ đòi hỏi phải có nhiều biện pháp hiện đại hơn trong cung ứng dịch vụ tới khách hàng như : các dịch vụ ngân hàng tại nhà, các máy rút tiền tự động, dịch vụ tự động… Chiến lược khuếch trương – giao tiếp của ngân hàng. Chính sách này nhằm vào mục đích cụ thể làm sao để khách hàng biết đến ngân hàng, sau đó là khách hàng đến với ngân hàng nhiều hơn nữa. Ngân hàng có thể thực hiện chiến lược giao tiếp thông qua một só biện pháp. Bán hàng cá nhân. Nó được sử dụng khi cần phải tác động trực tiếp tới công chúng mục tiêu, tạo lập được mối quan hệ mật thiết với họ và thúc đẩy họ có những hành động nhất định theo hướng mình mong muốn. Phương pháp này đang được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây khi mà yếu tố hướng tới khách hàng được đặt ra mạnh hơn yếu tố địa lý trong công tác tiếp thị, nhưng nó đòi hỏi người cán bộ tiếp thị phải có nghệ thuật. Kích thích tiêu thụ. Khác với quảng cáo, kích thích tiêu thụ là phương pháp tác động đến khách hàng trong một thời gian ngắn. Nó không có khả năng tạo nên thường xuyên với các sản phẩm của ngân hàng và tạo thêm khách hàng mới để tạo mối quan hệ qua lại lâu dài. Tuy nhiên hiệu quả do các biện pháp kích thích tiêu thụ đạt được tương đối nhanh hơn so với các biện pháp tác động khác. Bởi vậy kích thích tiêu thụ được sử dụng chủ yếu để kích cầu đang giảm sút hoặc nâng cao sự am hiêủ của khách hàng đối với các sản phẩm được giới thiệu. Tuyên truyền. Là thành phần quan trọng nhất của công tác giao tiếp đại chúng. Tổ chức các mối liên hệ bằng phương tiện thông tin đại chúng, liên hệ với công chúng mục tiêu, quan hệ với các tổ chức chính quyền, đoàn thể, hiệp hội… Các chiến dịch tuyên truyền nhằm hình thành, củng cố hình ảnh của ngân hàng, tuyên truyền về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đảm bảo sự ủng hộ từ phía các nhóm khách hàng khác nhau, xây dựmg hình ảnh và danh tiếng cho ngân hàng, tạo nên sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được các mục tiêu trên ngân hàng triển khai cac chiến lược khuyếch trương với việc sử dụng kết hợp các hoạt động quảng cáo, các đợt khuyến mại với hàng loạt các biện pháp khác nhau. Có rất nhiều phương pháp khác nhau để tiếp cận khách hàng mà ngân hàng có thể lựa chọn. Tuy nhiên mỗi phương pháp lại có một ưu thế riêng và đòi hỏi một mức chi phí phù hợp. Chiến lược giao tiếp, khuyếch trương mà ngân hàng lựa chọn chỉ có hiệu quả khi nó thực sự hợp lý, tức là nó phù hợp với điều kiện của ngân hàng, phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng khách hàng mục tiêu. 1.3.5. Vai trò của Marketing trong hoạt động ngân hàng. Trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh giành giật thị trường giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải phân tích lựa chọn các phương thức hoạt động phù hợp với môi trường, nâng cao khả cạnh tranh và kinh doanh của mình. Điều này chỉ được thực hiện tốt khi có các giải pháp Marketing năng động, đúng hướng. Marketing trở nên thiết yếu đối với mọi loại hình ngân hàng trong nền kinh tế thị trường. Vai trò của Marketing được thể hiện ở các nội dung sau: 1.3.5.1. Marketing tham vào giải quyết các vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh. Marketing giúp các chủ ngân hàng xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường. Bộ phận Marketing đã giải quyết vấn đề này thông qua các hoạt động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân hàng của khách hàng… Marketing tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. Quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng với sự tham gia đồng thời của 3 yếu tố : cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Marketing giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân hàng. Bộ phận Marketing giúp chủ ngân hàng giải quyết tốt các mối quan hệ trên thông qua các hoạt động như tham gia xây dựng và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích, lợi ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. 1.3.5.2. Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Marketing đã giúp cho hoạt động của ngân hàng gắn chặt với nhu cầu của thị trường. Marketing làm được điều này là do Marketing đã chỉ cho chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của nó. 1.3.5.3. Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng Marketing tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Sự khác biệt của sản phẩm không nhất thiết phải được tạo ra trên toàn bộ quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ mà có thể chỉ ở một vài yếu tố. Marketing làm rõ được tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. Nếu chỉ tạo ra sự khác biệt không thôi thì vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Điều hết sức quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự Marketing giúp cho ngân hàng có thể duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng. Sự khác biệt phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại sự sao chép của đối thủ cạnh tranh. Chương 2 Thực trạng về hoạt động Marketing tại chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội 2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP á Châu Ngân hàng TMCP á Châu thành lập và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993, trong xu thế hưởng ứng chủ trương đổi mới và Pháp lệnh ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính. Vốn điều lệ và cổ đông: Ban đầu vốn điều lệ chỉ có 20 tỷ đồng. Năm sau, 1994, vốn điều lệ tăng lên 70 tỷ đồng. Năm 1996, việc nâng vốn lên 341 tỷ đồng là quá trình đại chúng hoá Ngân hàng á Châu, và lần đầu tiên trong nước Ngân hàng á Châu được phép có cổ đông nước ngoài. Bấy giờ là Connaught Investors L.t.d ( thuộc Jardine Matheson Group), Dragon Financial Holdings L.t.d, LG Investment & Securities Co. L.t.d, và Vietnam Fund sở hữu 30% cổ phần. Đến tháng ba năm 2004, vốn điều lệ của Ngân hàng á châu là 481 tỷ đồng. Sản phẩm: ngoài các dịch vụ ngân hàng truyền thống như huy động vốn và sử dụng vốn, Ngân hàng á châu còn thực hiện các dịch vụ trung gian như: thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng bancassurance, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh vàng, phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế và nội địa, thẻ ghi nợ. Năm 2004 cũng là năm ACB đánh dấu sự phát triển tăng vọt về mạng lưới chi nhánh. Đến cuối năm toàn hệ thống ACB đã có 42 chi nhánh và phòng giao dịch trải rộng tại các thành phố lớn và vùng trọng điểm kinh tế. Ngoài công ty chứng khoán ACB (ACBS), trong năm 2004 đã có thêm một thành viên mới là Công ty Quản lí nợ và khai thác tài sản (ACBA) trực thuộc ACB. Với tiếng tăm là ngân hàng luôn đi đầu trong phát triển sản phẩm mới, trong năm 2004 ACB đã cung cấp các sản phẩm mới về huy động vốn, tín dụng và các sản phẩm thẻ thanh toán quốc tế và thẻ thanh toán nội đại với số lượng khách hàng sử dụng tăng khá nhanh. Tổng đài 247 đi vào hoạt động cung cấp thêm tiện ích cho khách hàng và là bước thử nghiệm để xây dựng một call center (trung tâm dịch vụ khách hàng) trong tương lai gần. Với khách hàng vay vốn thế chấp bất động sản, ACB là ngân hàng đầu tiên phối hợp với Trung tâm Thông tin Tài nguyên Môi trường và Đăng ký Nhà đất thực hiện đăng ký tài sản thế chấp qua mạng, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay, đồng thời tạo cơ sở dữ liệu để quản lí khách hàng tốt hơn. Và đặc biệt hơn nữa, ACB luôn đưa ra các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Trong tình hình biến động phức tạp của giá vàng trên thị trường, ACB là ngân hàng đầu tiên công bố triển khai sản phẩm “Quyền chọn mua, bán vàng (Gold Options) nhằm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm giá vàng của khách hàng khi sử dụng vàng làm phương tiện thanh toán và đầu tư. Mạng lưới hoạt động: ACB đã không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động với Hội sở chính tại 442 Nguyễn Thị Minh Khai, 42 chi nhánh từ Bắc đến Nam, Sở giao dịch, Phòng giao dịch, các công ty, trung tâm trực thuộc : Công ty chứng khoán ACB, Công ty địa ốc ACB, Trung tâm thẻ ACB, Trung tâm chuyển tiền nhanh Western Union và hệ thống các KiosBank, trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center). Đến năm 2004, ACB có quan hệ đại lý với 434 ngân hàng tại 75 quốc gia trên khắp thế giới. Hiện nay ACB đã có 4 Trung tâm giao dịch ACB_Western Union và 788 điểm chi trả tại 61 tỉnh, thành phố và có hơn 4.678 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ trong cả nước. Sơ đồ tổ chức ngân hàng á châu Đại hội Cổ đông Ban Kiểm soát Hội Đồng Quản trị Các Hội đồng Văn phòng HĐQT Tổng Giám đốc 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội Ngân hàng TMCP á Châu – chi nhánh Hà Nội là một trong những chi nhánh được thành lập sớm nhất trong mạng lưới chi nhánh của ACB. Chi nhánh được phép hoạt động kinh doanh theo giấy phép chấp thuận số 0016/GTC ngày 31/12/1993 và chính thức đi vào hoạt động ngày 14/3/1994 . ACB Hà Nội được đặt trụ sở ban đầu tại 184-186 Bà Triệu – Quận Hai Bà Trưng Hà Nội . Là một ngân hàng hoạt động trên địa bàn giáp ranh giữa 2 quận Hoàn Kiếm – Hai Bà Trưng, thuộc khu vực trung tâm thành phố với nhiều hoạt động buôn bán nhộn nhịp và có nhiều doanh nghiệp đặt trụ sở nên cũng có nhiều tác động đến hoạt động kinh của chi nhánh. Một mặt, Chi nhánh có điều kiện tiếp xúc và thu hút số lượng lớn khách hàng, tạo tiền đề cho việc đa dạng hoá và mở rộng các loại hình dịch vụ. Mặt khác, chi nhánh gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng trên cùng địa bàn như : ngân hàng Ngoại Thương, ngân hàng TMCP Châu á - Thái Bình Dương, ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu VN ... Cùng với sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng TMCP á Châu, chi nhánh Hà Nội đã trở thành một trong những ngân hàng có uy tín, quan hệ với các đối tác ngày càng mở rộng. Chi nhánh đang cố gắng vươn lên, khắc phục những khó khăn trước mắt, không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của toàn hệ thống . 2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội. Đăng ký rao bán, thực hiện thanh toán mua bán nhà qua ngân hàng Ban Giám đốc Phòng tín dụng và TTQT Phòng thẻ Phòng Western Union Phòng kế toán Phòng giao dịch Ngân quỹ Các phòng giao dịch Cho vay + các nghiệp vụ TTQT Phát hành thẻ tín dụng, quản lý đại lý Chi trả tiền chuyển từ nước ngoài về và chi trả kiều hối Hạch toán kế toán nội bộ, bù trừ, liên ngân hàng , đầu tư tiền gửi trên thị trường tiền tệ Nhận tiền gửi tiết kiệm, thanh toán và thực hiện thanh toán Huy động tiền gửi, thanh toán và cho vay Phòng hành chính Quản lý hành chính, tổ chức Trung tâm giao dịch địa ốc 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội Huy động vốn và cho vay : Trong khoảng thời gian từ năm 2002 đến năm 2004, nguồn vốn huy động của ACB Hà Nội liên tục tăng trưởng và đạt mức trên 90% tổng nguồn vốn mặc dù lãi suất huy động của ACB Hà Nội thấp hơn lãi suất huy động cùng loại của các Ngân hàng khác trên cùng địa bàn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng cho vay của ACB Hà nội. Dư nợ cho vay của chi nhánh cũng tăng qua các năm chủ yếu tập trung vào khối các DNNN và các doanh nghiệp liên doanh. Các dịch vụ trung gian khác : Cùng với huy động vốn và cho vay, các hoạt động trung gian khác của ACB Hà Nội cũng phát triển khá mạnh như: thẻ tín dụng, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, chi trả kiều hối, Western Union, dịch vụ địa ốc. Ngân hàng đã chú ý đến công tác tiếp thị cũng như đào tạo cán bộ có năng lực chuyên môn giỏi để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ: Từ tháng 9/2002, ACB Hà nội đã chính thức chuyển đổi đưa hệ thống quản trị nghiệp vụ Ngân hàng TCBS (The Complete Banking Solution) vào sử dụng. Với TCBS đã góp phần giúp ACB Hà Nội có điều kiện tổ chức tốt việc phục vụ khách hàng. Khách hàng có thể gửi tiền một nơi và giao dịch tại bất cứ chi nhánh nào trong hệ thống ACB. Hoạt động kinh doanh của ACB Hà Nội được mô tả cụ thể thông qua Biểu 2.1, Biểu 2.2 và Biểu 2.3 Biểu 2.1. tình hình huy động vốn tại ngân hàng Tmcp á châu hà nội Đơn vị: Triệu đồng ST T Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Kế hoạch 2004 TH04/K H04 TH04/T H03 1 Phân theo đối tượng 764.595 774.430 790.820 819.020 96,56% 102,12% Từ dân cư 593705 641.201 610.573 631.200 96,73% 95,22% Từ các tổ chức kinh tế 170890 133.229 180.247 187.820 95,97% 135,29% 2 Phân theo nguyên tệ 764.595 774.430 790.820 819.020 96,56% 102,12% VNĐ 335.429 375.680 325.190 337.000 96,50% 86,56% USD quy đổi ra VNĐ 469.166 398.750 465.630 482.020 96,60% 116,77% Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt đông kinh doanh của ACB Hà Nội từ 2002 đến 2004 biểu 2.2. TìNH HìNH CHO VAY TạI NHTMCP á CHÂU Hà NộI Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng dư nợ 255.521 349.353 342.188 Trong đó: 1. Phân theo thời gian Vay ngắn hạn 63.312 91.175 88.798 Vay trung dài hạn 192.209 258.178 253.390 2. Phân theo loại tiền VNĐ 107.483 89.247 126.918 USD quy ra VND 148.038 260.106 215.270 3. Phân theo thành phần kinh tế DNNN 134.214 181.189 168.596 Công ty cổ phần, TNHH 68.419 78.682 73.055 Doanh nghiệp tư nhân 6 43 30 Liên doanh 13.299 37.130 41.713 Doanh nghiệp nước ngoài 500 329 485 Đối tượng khác 39.083 51.980 58.309 Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt đông kinh doanh của ACB Hà Nội từ 2002 đến 2004. biểu 2.3. Kết quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP á Châu Hà Nội Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1 Tổng thu nhập 44.807 59.145 66.721 Thu về hoạt động tín dụng 37.573 39.159 48.339 Thu về dịch vụ thanh toán ngân quỹ 4.627 17.209 15.270 Thu từ hoạt động khác 355 906 974 Các khoản thu nhập bất thương 2.252 1.871 2.138 2 Tổng chi phí 33.086 43.673 45.337 3 Lợi nhuận trước thuế 11.721 15.472 21.384 Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt đông kinh doanh của ACB Hà Nội từ 2002 đến 2004. 2.2. Thực trạng về hoạt động Marketing tại ACB Hà Nội 2.2.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing 2.2.1.1. Tổ chức thực hiện công tác nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing tại ACB Hà Nội Tại ACB nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing do phòng Marketing đảm nhiệm. ACB là một trong những ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tiên thành lập một phòng chuyên trách về Marketing thuộc hội sở. Phòng Marketing ACB được đặt trong khối phát triển kinh doanh hội sở do một giám đốc khối lãnh đạo. Khối phát triển kinh doanh của ACB được cơ cấu như sau: Khối Giám đốc Phòng Marketing Phòng phát triển kênh phân phối Phòng phát triển sản phẩm Phòng Marketing ACB được cơ cấu tổ chức như sau: Hiện tại, phòng Marketing ACB được tạm chia làm 2 bộ phận để dễ hoạt động: Phòng Marketing ở Hà Nội và phòng Marketing ở Thành Phố Hồ Chí Minh. Nội dung nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing: bao gồm các báo cáo gửi ban lãnh đạo về những nét nổi bật trong hoạt động kinh doanh của ACB Hà Nội và của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, các báo cáo khảo sát thị trường Hà Nội, các báo cáo về diễn biến tình hình kinh tế chung, các biến động trong nền kinh tế và dự đoán xu thế diễn biến tiếp theo. Đặc biệt trong các thời điểm mà ACB Hà Nội có các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới thường thăm dò ý kiến khách hàng để xem xét mức độ thích ứng với thị trường Hà Nội của sản phẩm dịch vụ đó, xem xét người dân Hà Nội có biết đến các sản phẩm dịch vụ đó hay chưa, xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Hơn nữa, khi mở một chi nhánh mới hay một phòng giao dịch mới ở Hà Nội, phòng Marketing thực hiện nghiên cứu thị trường và môi trường marketing chi tiết đến Quận/Huyện nơi dự định đặt phòng giao dịch hay chi nhánh ACB ở đó, nội dung nghiên cứu bao gồm: qui mô dân số, khu dân cư sinh sống, thu nhập của dân cư, tình hình phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng: mạng lưới giao thông, các trung tâm, viện, trường, bệnh viện…, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: số lượng ngân hàng, qui mô, đặc điểm, vị trí, uy tín, chất lượng Giám đốc Bp Quảng cáo Bp IT Marketing Phó giám đốc Bp nghiên cứu thị trường, KH Bp Quan hệ công chúng dịch vụ của các ngân hàng đó. Nhưng nhìn chung, các nội dung của báo cáo như: phân tích về diễn biến thị trường, dự báo cơ hội kinh doanh…còn ở mức độ sơ sài. 2.2.1.2. Các phương pháp nghiên cứu đã áp dụng tại ACB Hà Nội Hiện tại cả hai phương pháp nghiên cứu thị trường đó là phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp đều được phòng Marketing thực hiện trên địa bàn Hà Nội. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp ở ACB Hà Nội bao gồm báo chí, mạng Internet,… thông tin từ các nguồn này, thường được phòng Marketing dùng để viết báo cáo trình ban lãnh đạo một số vấn đề nổi bật trong kỳ như tốc độ tăng trưởng kinh tế Hà Nội, tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, tình hình huy động vốn và sử dụng vốn của ACB Hà Nội, thị phần hoạt động của ACB Hà Nội so với các ngân hàng trên địa bàn. Các loại báo chí mà ACB đã sử dụng là: Hà Nội mới, đầu tư, tạp chí ngân hàng, thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, tạp chí thương mại, tạp chí thông tin tín dụng… Thực tế ở phòng Marketing cho thấy, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chưa được đánh giá đúng vị trí của nó, chưa thể hiện thành các bản báo cáo thường xuyên, còn mang tính tổng hợp đơn thuần, chưa mang tính dự báo. Do đó giá trị của các bản báo cáo này chưa cao. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp bao gồm: các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, cử nhân viên đến các chi nhánh và phòng giao dịch tại Hà Nội để phỏng vấn khách hàng. Hiện tại phòng Marketing đã thực hiện các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng như: phiếu điều tra khách hàng của ACB, phiếu điều tra khách hàng không phải là của ACB, phiếu điều tra tích góp dự thưởng, vay mua ô tô… Thông qua các phiếu điều tra, các buổi phỏng vấn trực tiếp khách hàng, thì phòng Marketing thu được một số thông tin như là: nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ mới, thông tin thêm về khách hàng, một số thắc mắc của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ, ngoài ra còn thu thập được thêm các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên địa bàn từ các khách hàng sử dụng dịch vụ của nhiều ngân hàng. Thực tế của việc thu thập thông tin sơ cấp của ACB Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn do việc thiết kế phiếu điều tra có qua nhiều thông tin và chưa khoa học, khách hàng khi đến giao dịch có rất ít thời gian để trả lời, thậm trí một số khách hàng còn mang tâm lý e ngại khi nhân viên phòng Marketing tiếp cận. Hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường và nghiên cứu môi trường Marketing tại ACB Hà Nội hiện nay còn trong giai đoạn khởi đầu. Các báo cáo còn ỏ mức độ sơ sài, không thường xuyên, thiếu các nội dung về phân tích, dự báo thị trường. Nguyên nhân của tình trạng nêu trên là do ACB Hà Nội chưa nhận thức đầy đủ về sức mạnh của nguồn lực thông tin từ đó dẫn đến việc đầu tư chưa thích đáng cả về mặt tổ chức, nhân sự, quản lý và công nghệ cho công tác đặc biệt quan trọng này. Vì vậy quá trình thực hiện nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing tách rời với mục tiêu cạnh tranh. Chính vì vậy các kết quả nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing chưa thực sự được sử dụng như cơ sở để hoạch định các chiến lược cạnh tranh của ACB Hà Nội trong thời gian qua. 2.2.2. Thực trạng về các hoạt động Marketing cụ thể của ACB Hà Nội 2.2.2.1. Thực trạng về hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ của ACB Hà Nội Cùng với phương châm hoạt động “luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng”, ACB Hà Nội đã không ngừng đa dạng hoá các loại sản phẩm, mang lại cho khách hành ngày càng nhiều những dịch vụ hữu ích, phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống hiện đại. Khách hàng của ACB Hà Nội rất đa dạng từ các khách hàng cá nhân đến các tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội…mỗi loại khách hàng khác nhau lại có các nhu cầu khác nhau như nhu cầu về vay vốn, về tiền gửi, thanh toán, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ…Do đó ACB Hà Nội đã tiến hành nghiên cứu, phân tích đặc điểm của từng loại khách hàng để biết được nhu cầu của họ. Từ đó ACB Hà Nội đưa ra các sản phẩm phù hợp đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Hiện tại các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khá là phong phú và đa dạng, và được phân chia thành ba loại chính đó là: các dịch vụ ngân hàng hiện đại, các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân, các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp + Các dịch vụ ngân hàng hiện đại gồm có : Dịch vụ ngân hàng qua Internet, dịch vụ Mobile Banking 997, dịch vụ Home Banking + Các sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân gồm có : sản phẩm tiền gửi thanh toán, sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, sản phẩm giữ hộ vàng, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ nhận chuyển tiền, dịch vụ thẻ ngân hàng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay xây dựng – sửa chữa nhà, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay mua xe cơ giới, cho vay mua nhà-nền nhà-hoán đổi nhà, cho vay hỗ trợ tiêu dùng, cho vay hỗ trợ du học. + Các sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp gồm có : Vay ngắn hạn, vay dài hạn, các trương trình đặc biệt tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán quốc tế Từ những loại hình sản phẩm dịch vụ đã có, chi nhánh không ngừng tìm tòi và phát hiện các nhu cầu của khách hàng. Chi nhánh đã tiến hành nghiên cứu xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng trên cơ sở phân tích và dự đoán về các biến động của thị trường, các thay đổi của môi trường sống, môi trường kinh doanh. Từ sự nhận định về sự thay đổi nhu cầu của khách hàng chi nhánh đưa các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Chẳng hạn như ngoài việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ chung của toàn hệ thống, ACB Hà Nội còn nghiên cứu và đưa ra các dịch vụ mới phù hợp và đáp ứng nhu cầu khách hàng tại Hà Nội như : dịch vụ cho khách hàng VIP, dịch vụ ngân hàng trọn gói tại chỗ cho các doanh nghiệp có trụ sở làm việc xa các điểm giao dịch ngân hàng… Chi nhánh chọn hướng kinh doanh tổng hợp các loại hình dịch vụ mà không chuyên sâu một loại hình dịch vụ nào. Đây là một trong những yếu tố góp phần tạo nên sự tăng trưởng kết quả kinh doanh của ACB Hà Nội trong những năm gần đây. Năm 2002 lợi nhuận trước thuế của ACB Hà Nội còn khá khiêm tốn chỉ đạt 11.721 (triệu đồng), năm 2003 đã tăng lên 15.472 (triệu đồng) và đến năm 2004 là 21.384 (triệu đồng). Trong huy động vốn chi nhánh đưa ra nhiều hình thức, nhiều loại kỳ hạn khác nhau phù hợp với nhu cầu khác nhau của các khách hàng. Trong cơ cấu huy động vốn, vốn huy động được chủ yếu là từ dân cư. Năm bắt đựoc tâm lý của người dân, trong những dịp đặc biệt của năm như kỉ niệm ngày quốc khánh 2/9, tết nguyên đáng…ngân hàng đã đưa ra các sản phẩm giự thưởng làm tăng thêm tính hấp dẫn của sản phẩm. Những sản phẩm này đã thực sự thu hút được sự quan tâm của khách hàng và nó đã đẩy mức huy động vốn của ACB Hà Nội năm 2003 lên 774.430 (triệu đồng) và trong đó vốn huy động từ dân cư chiếm 641.201 (triệu đồng), chiếm 82,80%% tổng số vốn huy động. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có những mặt hạn chế, nó chỉ thu hút được khách hàng trong thời gian đầu, sau một thời gian khách hàng bắt đầu cảm thấy nhàm chán, nhiều người mang tâm lý thất vọng vì không được trúng thưởng. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho mức huy động vốn từ tiền gửi của dân cư của chi nhánh giảm xuống trong năm 2004. Mặc dù mức vốn huy động của năm 2004 vẫn tăng lên so với năm 2003, đạt 790.820 (triệu đồng) nhưng mức tăng đó là do mức huy động vốn từ các tổ chức kinh tế tăng lên và đạt 180.247 (triệu đồng), còn vốn huy động từ dân cư đã giảm xuống còn 610.573(triệu đồng). Nếu như ngân hàng không có biện pháp để cải tiến sản phẩm, thay đổi các hình thức trúng thưởng để tránh sự nhàm chán cho người dân thì rất có thể mức huy động vốn sẽ còn tiếp tục giảm xuống trong những năm tới. Đối với hoạt động cho vay, chi nhánh luôn căn cứ vào nhu cầu, chu kỳ sản xuất kinh doanh của khách hàng và đảm bảo tuân theo các quy định của ngành. Trong mấy năm lại đây, dư nợ của chi nhánh vẫn tăng trưởng đều. Năm 2003 mức dư nợ của chi nhánh đạt 349.353(triệu đồng) tăng 36,72% so với năm 2002 và năm 2004 mức dư nợ đạt 342.188 (triệu đồng). Nguyên nhân của sự tăng trưởng này là do mấy năm gần đây chi nhánh đã đẩy mạnh hoạt động cho vay tiêu dùng đối với cá nhân. Năm 2001 trung tâm giao dịch địa ốc ACB Hà Nội ra đời và đi vào hoạt động đã góp phần quảng bá cho thương hiệu ACB đồng thời góp phần kích thích nhu cầu vay tiền mua nhà của người dân thủ đô. Đối với khách hàng doanh nghiệp, ACB Hà Nội có các trương trình tài trợ đặc biệt như tài trợ vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ từ nguồn vốn của Nhật Bản (SMEFP). Bên cạnh sự tăng trưởng về mức dư nợ là sự hạn chế cơ cấu dư nợ, mức dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng thấp trong tổng dư nợ cho vay. Mức dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân năm 2002 là 39.083 (triệu đồng) chiếm 15,30% tổng dư nợ của năm. Mức dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân năm 2003 đẵ tăng lên 51980 (triệu đồng) nhưng cũng chỉ chiếm có 14,88 % tổng dư nợ năm 2003. Năm 2004 mức dư nợ của khách hàng cá nhân tăng lên 58.309 ( triệu đồng) nhưng cũng chỉ chiếm chiếm 13,49% tổng dư nợ cho vay. Như vậy ta thấy rằng, cùng với sự tăng lên của mức dư nợ đối với khách hàng cá nhân là sự giảm sút, mất cân đối về cơ cấu dư nợ. Nguyên nhân của sự hạn chế này là do chính sách cho vay đối với các sản phẩm tiêu dùng của ACB chưa thông thoáng, trước tháng 2/ 2003 đối tượng cho vay tiêu dùng chỉ được áp dụng đối với những người có hộ khẩu Hà Nội. Tỷ lệ cho vay so với giá trị tài sản đảm bảo chưa linh hoạt, mức tối đa là 70%. Thời gian cho vay cũng chưa thực sự linh hoạt, chỉ có sản phẩm cho vay du học là có thời gian kéo dài đến 10 năm, còn các sản phẩm cho vay khác đều có thời gian cho vay tối đa là 5 năm. Với tiếng tăm là ngân hàng luôn đi đầu trong phát triển sản phẩm mới, trong mấy năm qua ACB đã cung cấp các sản phẩm mới về huy động vốn, tín dụng và các sản phẩm thẻ thanh toán quốc tế và thể thanh toán nội địa với số lượng khách hàng tăng lên khá nhanh. 2.2.2.2. Thực trạng hoạt động thực hiện chính sách giá cả tại ACB Hà Nội Giá cả là nhân tố thứ hai trong hoạt động marketing và đặc biệt quan trọng trong thị trường Việt Nam. Bởi lẽ một thực tế là tiềm lực kinh tế của các khách hàng Việt Nam nói chung là thấp, do đó khách hàng rất quan tâm đến giá cả sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Nhận thức được điều này nên chi nhánh đã chú trọng đến các giai đoạn xác định giá cả của sản phẩm hợp lý. Chi nhánh tiến hành nghiên cứu cung, đánh giá cầu, phân tích chi phí, nghiên cứu giá cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, lựa chọn phương pháp hình thành giá cả, tính toán các nhân tố ảnh hưởng, hình thành giá cả cuối cùng. Chi nhánh thường xuyên có điều chỉnh lãi suất và phí dịch vụ phù hợp với tình hình thị trường và đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đảm bảo chú ý tới giá cả của các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng hoạt động trên cùng địa bàn. Chi nhánh ngân hàng đã có sự phân biệt lãi suất đối với các đối tượng khách hàng khác nhau, đối với các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống áp dụng lãi suất ưu đãi, với những khách hàng là cá nhân hoặc doanh nghiệp có doanh số nhỏ ít sử dụng dịch vụ của ngân hàng thì tính giá cao hơn so với các khách hàng lớn. Không chỉ phân biệt đối với từng loại khách hàng mà chi nhánh còn có sự phân biệt lãi suất đối với từng loại sản phẩm. Thậm chí còn có cả sự phân biệt trong cùng một sản phẩm. Ví dụ như trong trương trình “Tiết kiệm dự thưởng trúng xe Mitsubishi” Ngân hàng đã căn cứ vào số tiền gửi để quy định kỳ hạn gửi tiền và mức lãi suất tương ứng. Biểu 2.4 : Biểu lãi suất và mức tiền gửi của trường trình “Tiết kiệm dự thưởng trúng xe Mitsubishi” Thời gian VNĐ USD Vàng Mức gửi (triệu) Lãi suất (%năm) Mức gửi Lãi suất (%năm) Mức gửi (chỉ) Lãi suất (%năm) 3 tháng 30 6,60 2.000 1,20 40 0,30 6 tháng 15 6,84 1.000 1,45 20 0,50 9 tháng 10 6,96 700 1,65 15 0,80 13 tháng 8 7,20 500 2,35 10 1,30 24 tháng 4 7,44 300 2,40 5 1,80 36 tháng 3 7,56 200 2,50 4 2,10 Nhưng nhìn chung lãi suất cho vay của ngân hàng chủ yếu căn cứ vào quy mô vốn vay. Tuy có nhiều cố gắng trong công tác định giá nhưng chi nhánh vẫn còn một số điểm tồn tại. Việc định giá cho mỗi sản phẩm của ngân hàng vẫn chưa có sự phân định rõ rệt về chi phí như chi phí quảng cáo tiếp thị, chi phí đầu vào, chi phí nghiệp vụ…Sự không phân định rõ rệt về các chi phí này sẽ dẫn đến những sai lầm trong việc định giá sản phẩm, nếu như ngân hàng định giá sản phẩm quá thấp thì sẽ không đem lại lợi nhuận cho ngân hàng, nếu như ngân hàng định giá quá cao thì sẽ không thu hút được khách hàng. 2.2.2.3. Thực trạng thực hiện các biện pháp phát triển mạng lưới cung ứng dịch vụ tại ACB Hà Nội. Ngân hàng á Châu, chi nhánh Hà Nội, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3 năm 1994, một năm sau khi Ngân hàng á Châu thành lập. Từ đó đến nay mạng lưới của ACB Hà Nội liên tục được mở rộng, hiện tại đã mở thêm một chi nhánh cấp hai (chi nhánh Cửa Nam) và 5 phòng giao dịch trực thuộc. Để thuận tiện cho nhu cầu giao dịch của khách hàng, 5 phòng giao dịch của chi nhánh đều được đặt trên những địa điểm thuận lợi, phân bổ đều trong thành phố, đó là phòng giao dịch Kim Liên, Chùa Hà, Bát Đàn, Ngọc Lâm và Nội Bài. Ngoài chất lượng và giá cả của sản phẩm, mạng lưới cung ứng dịch cũng đóng một vai trò rất quan trọng quyết định đến việc sử dụng hay không sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Do đó việc mở rộng thêm chi nhánh, đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng, thu hút các khách hàng mới, mở rộng hoạt động cho ngân hàng là một vấn đề cần phải giải quyết. Mở thêm chi nhánh là một điều quan trọng nhưng quan trọng hơn là chúng ta phải biết đặt chi nhánh ở đâu để có thể vừa đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng, vừa đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất cho ngân hàng. Được hội sở giao nhiệm vụ cho ACB Hà Nội trong việc xây dựng các chi nhánh tại các tỉnh phía bắc, ACB Hà Nội đã tích cực chuẩn bị cơ sở vật chất, nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời kế hoạch phát triển mạng lưới của ACB. ACB Hà Nội đã rất thành công trong việc thành lập các chi nhánh Hải Phòng, Hưng Yên và Bắc Ninh. Tới đây, ACB Hà Nội sẽ tiếp tục công cuộc mở rộng mạng lưới trong khu vực. ACB Hà Nội đang đang nhắm tới các địa phương có nhiều tiềm năng như Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương để mở rộng hoạt động của ACB. Mạng lưới cung ứng dịch vụ của ACB Hà Nội không chỉ đơn thuần là các chi nhánh và phòng giao dịch, mà nó còn được mở rộng ra ở các đại lý thanh toán thẻ, đại lý chi trả kiều hối Western Union. Hiện nay ACB Hà Nội đã xây dựng được 1184 đại lý thanh toán thẻ và hơn 70 đại lý chi trả kiều hối Western Union trên toàn khu vực phía Bắc và số lượng các đại lý vẫn đang tiếp tăng lên. Western Union là dịch vụ chi trả kiều hối, với dịch vụ này khách hàng có thể nhận tiền từ người thân, bạn bè ở nước ngoài một cách nhanh nhất. Hiện nay ở Việt Nam chỉ có 4 ngân hàng có dịch vụ WU, vì vây số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ WU của ngân hàng là khá nhiều (chiếm đến 10 % tổng số khách hàng của ngân hàng). Kết quả này chính là nhờ vào hệ thống đại lý chi trả kiều hối dầy đặc và đội ngũ nhân viên ACB giao tiền miễn phí tận nhà. Thêm vào đó, trung tâm giao dịch địa ốc Hà Nội đã góp phần mở rộng hình ảnh của ACB trên địa bàn và thu hút khách hàng tiềm năng cho ngân hàng. Trong bối cảnh chung như hiện nay, các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng khác phát triển với một tốc độ chóng mặt. Theo thống kê của bộ phận Marketing - ACB Hà Nội thì trên địa bàn Cầu Giấy có tới 25 chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của các ngân hàng khác. Trên địa bàn quận Thanh Xuân có tới 35 chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của các ngân hàng khác. ACB Hà Nội với một chi nhánh cấp II và 5 phòng giao dịch như vậy là vẫn còn hạn hẹp. Đây chính là mặt hạn chế về mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ truyền thống. Mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ hiện đại phát triển khá mạnh với một hệ thống dầy đặc các đại lý thanh toán thẻ. Nhưng bên cạnh đó còn một tồn tại rất quan trọng đó là hiện nay tại Hà Nội vẫn chưa có hệ thông máy rút tiền tự động ATM dành cho thẻ ACB. Khách hàng muốn rút tiền từ máy ATM phải rút nhờ qua hệ thống máy ATM của Vietcombank và ANZ, kèm theo đó là khách hàng phải trả phí mức phí khá lớn cho mỗi lần rút tiền (phí cố định cho mỗi lần rút là 70.000 VNĐ và cộng thêm 2% số tiền rút mỗi lần). Việc cạnh tranh khách hàng dùng thẻ với các ngân hàng khác thực sự là một điều khó khăn bởi lẽ hầu hết các khách hàng dùng thẻ là những người ưa sự thuận tiện. Máy rút tiền tự động chính là phương tiện nhanh chóng và thuận tiện nhất để họ có thể rút được tiền. Nhưng để đáp ứng được nhu cầu đó khách hàng đã phải trả một mưc phí cao hơn hẳn so với các ngân hàng khác. Do đó số lượng khách hàng dùng thẻ của chi nhánh còn rất khiêm tốn chỉ chiếm 15% tổng số khách hàng của chi nhánh. 2.2.2.4. Thực trạng thực hiện biện pháp khuếch trương – giao tiếp tại ACB Hà Nội. Khuếch trương – giao tiếp là một biện pháp không thể thiếu trong hoạt động ngân hàng, nó giúp ngân hàng củng cố lòng tin đối với khách hàng cũ, giới thiệu về ngân hàng cho khách hàng mới, nâng cao vị thế hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Trong điều kiện cạnh tranh giữa các ngân hàng như hiện nay, hoạt động này càng trở nên quan trọng hơn. Những năm gần đây ACB Hà Nội không ngừng đẩy mạnh hoạt động khuếch trương giao tiếp và đã đạt được những thành công nhất định trong việc giành và giữ khách hàng với các đối thủ cạnh tranh. Vốn là một ngân hàng luôn đi đầu về các sản phẩm dịch vụ mới nên quảng cáo là một biện pháp rất cần thiết và quan trọng đối với ngân hàng nói chung và chi nhánh nói riêng. Quảng cáo thường được chi nhánh sử dụng nhằm giới thiệu, tuyên truyền về một loại sản phẩm dịch vụ mới với đầy đủ các tiện ích của nó, hay một đợt thay đổi lãi suất nhằm tăng cường củng cố hình ảnh của ngân hàng với công chúng. Chi nhánh đã áp dụng nhiều hình thức tuyên truyền quảng cáo như qua các phương tiện truyền thanh, truyền hình, báo chí, phát tờ rơi, webside của ngân hàng… Ngoài các hình thức trên, ngân hàng còn quảng bá hình ảnh của mình qua các trương trình tài trợ, hiện nay ngân hàng đang thực hiện các trương trình tài trợ như tài trợ cho đội bóng đá LG ACB, tài trợ phẫu thuật cho người nghèo khiếm thị. Vào các dịp lễ tết Ngân hàng có trương trình tặng quà cho khách hàng, như vào các dịp đầu năm mới ngân hàng đã tổ chức tặng lịch cho các khách hàng của mình, một mặt để tạo niềm vui cho khách hàng một mặt để quảng bá hình ảnh ngân hàng. Một biện pháp nữa mà gần đây chi nhánh rất quan tâm đến đó là công tác tổ chức khách hàng, nhằm lắng nghe ý kiến trực tiếp từ phía khách hàng để từ đó chi nhánh có những điều chỉnh phù hợp, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tổ chức hội nghị khách hàng là biện pháp thường thu được kết quả cao, được khách hàng hoan nghênh. Chi nhánh cũng đã chú trọng đến việc lựa chọn cơ cấu khách hàng, tổ chức các cuộc thảo luận đồng thời phát ra các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, qua đó chi nhánh thu được nguồn thông tin sơ cấp có độ chính xác cao, cập nhật ý kiến khách hàng về hoạt động của mình và của đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung các biện pháp khuếch trương-giao tiếp ngày nay đang được ngân hàng rất quan tâm vì chúng có tác dụng rất lớn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nhưng do tình hình kinh phí cung cấp cho bộ phận Marketing còn hạn chế nên đã gây cho hoạt động khuếch trương giao tiếp của chi nhanh gặp những hạn chế như : Việc quảng cáo không được thực hiện một cách thường xuyên mà chủ yếu chỉ diễn ra trong thời gian ngắn khi ngân hàng có các sản phẩm mới. Hơn nữa trong việc quảng cáo, ngân hàng vẫn chưa phân tích rõ và làm nổi bật được mục đích và nội dung quảng cáo. Do đó việc quảng cáo không gây được nhiều sự chú ý của khách hàng. Mặc dù gần đây chi nhánh đã quan tâm đến việc tổ chức các hội nghị khách hàng, nhưng các các hội nghị này thực sự không gây được sự hứng khởi của khách hàng. Nguyên nhân là do các buổi hội nghị khách hàng được tổ chức khá đơn giản, chỉ là một buổi mời họp các khách hàng, trao đổi thông tin giữa ngân hàng và khách hàng, không có các hoạt động phù trợ cho buổi hội nghị đó. Do đó số lượng khách hàng đến với hội nghị cũng rất khiêm tốn (chủ yếu là các khách hàng lớn và khách hàng trung thành). Chi nhánh chú trọng nhiều vào việc quảng bá các sản phẩm mới, các hoạt động tài trợ …để nâng cao hình ảnh ngân hàng. Nhưng chi nhánh lại xao nhãng một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng đó là việc chăm sóc các khách hàng cũ. Hàng năm ngân hàng chỉ thể hiện sự quan tâm khách hàng của mình qua mỗi viêc tặng lịch ngày tết. Không có sự thăm hỏi khách hàng thường xuyên, không tạo ra được sự gần gũi thận quen cho khách hàng. Đặc biệt chi nhánh chưa có sự quan tâm đến các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống, những cá nhân có công lớn trong việc kinh doanh của ngân hàng. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho số lượng khách hàng trung thành của chi nhánh còn khá khiêm tốn (chỉ chiếm khoảng 30% tổng số khách hàng của chi nhánh) 2.2.2.5. Thực trạng thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại ACB Hà Nội. Chất lượng nhân viên là yếu tố chủ chốt quyết định mọi hoạt động của ngân hàng. Chi nhánh đã thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Kiến thức Marketing không chỉ được đào tạo cho nhân viên Marketing mà nó được trang bị cho tất cả các nhân viên thuộc mọi bộ phận. Mọi nhân viên ACB khắc ghi câu phương châm “luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” trong hành động, cư xử, khi tác nghiệp hay tiếp xúc với khách hàng. Do đó chi nhánh đặc biệt chú trọng đến các bộ phận tiếp xúc với khách hàng, yêu cầu các bộ phận ngày phải có trình độ và kĩ năng giao tiếp đặc biệt. Đối với nhân giao dịch hoặc nhân viên thu ngân, luôn có nét mặt tươi tắn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Nhiệt tình chỉ dẫn chỉ dẫn khách hàng đến quầy dịch vụ khách hàng để nhân viên dịch vụ khách hàng hướng dẫn khách chọn lựa sản phẩm mới. Đối với nhân viên dịch vụ khách hàng, phải có khả năng xác định được bản chất và mức độ các nhu cầu tài chính của mỗi khách hàng. Giúp khách hàng nhận thức được lợi ích của ít nhất là một dịch vụ nữa ngoài dịch vụ khách hàng đã yêu cầu. Cung cấp cho khách hàng khoản dịch vụ tốt nhất có thể có, bất kể quy mô tài khoản và diện mạo của khách hàng. Xưng hô với khách hàng một cách trịnh trọng, lịch sự và không quên cảm ơn khách hàng đã giao dịch với ngân hàng. Đối với nhân viên tiếp thị và phát triển khách hàng, phải trình bầy hoặc giới thiệu thêm ít nhất mỗi năm một lần sản phẩm ngân hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có khả năng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng đang có cho khách hàng hiểu một cách rành mạch. Hiện nay chi nhánh đã có hẳn một trung tâm đào tạo nhân viên theo đúng tiêu chuẩn IS2000. Hiện nay, kỹ năng “lắng nghe” đang được chi nhánh rất chú trọng để đào tạo cho đội ngũ nhân viên của mình. “Lắng nghe” là một kỹ năng quan trọng nhất trong phong cách bán hàng hiện đại. Lắng nghe là kỹ năng giúp ta thu thập và phân tích thông tin một cách hiệu quả nhất. Lắng nghe giúp các nhân viên bán hàng có thể phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ mà họ đang cần. 2.2.2.6. Thực trạng thực hiện biện pháp cải tiến sản phẩm dịch vụ cung ứng tại ACB Hà Nội. Cải tiến các sản phẩm dịch vụ cung ứng là một trong những yêu cầu bắt buộc đối vơi mọi ngân hàng. Cải tiến nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, thu hút và hấp dẫn khách hàng. Quá trình này phải được nghiên cứu và thực hiện thường xuyên trên cả hai hướng đó là cải tiến các dịch vụ và cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ . Tình hình cải tiến dịch vụ tại chi nhánh Xuất phát từ các loại hình dịch vụ ngân hàng đã có, đi theo hướng biến đổi các sản phẩm dịch vụ này nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có nhiều đặc tính của các loại hình dịch vụ cũ nhưng cũng chứa đựng các nhân tố mới mang tính sáng tạo. Như đối với sản phẩm cho vay mua ô tô, trước kia, muốn được vay tiền mua ô tô thì khách hàng phải thế chấp bằng bất động sản hoặc taì sản khác chứ không được thế chấp bằng chiếc xe ô tô định mua. Sau một thời gian hoạt động, ngân hàng nhận thấy rằng sản phẩm này chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và đã quyết định cải tiến sản phẩm. Hiện nay sản phẩm cho vay trả góp mua ô tô đã được phép đảm bảm, cầm cố bằng chính chiếc xe ô tô định mua. Là một ngân hàng luôn đi đầu về các sản phẩm mới, luôn tìm tòi và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nên hoạt động này ở chi nhánh diễn ra khá mạnh. Tình hình cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ tại chi nhánh Quá trình cung ứng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ cung ứng, quá trình này thường kéo dài trong khi thời gian đối với khách hàng mang ý nghĩa tiền bạc. Nắm bắt được điều này nên chi nhánh gần đây đã áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ tạo cảm giác thoả mái cho khách hàng trong quá trình giao dịch, đặc biệt là sự chuyển biến mạnh mẽ trong phong cách phục vụ của các nhân viên. Chi nhánh đã áp dụng các chính sách sau: Quy trình giao dịch được chuyên môn hoá đến mức tối đa có thể, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Các cán bộ được phân công chuyên phụ trách một lĩnh vực nhất định hoặc một địa bàn nhất định, khi nhu cầu phát sinh thuộc phạm vi phụ trách của ai thì người đó trực tiếp giải quyết, như vậy sẽ có điều kiện theo dõi chặt chẽ hơn nhu cầu và đặc điểm của khách hàng. Quy trình cung ứng dịch vụ của ngân hàng được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng, giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó bố trí thành hai bộ phận xử lý, bộ phận xử lý trực tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Như vậy khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy được rút ngắn, tăng năng suất cung ứng. Chi nhánh đã đưa hệ thống máy móc vào sử dụng nhằm đẩy nhanh quá trình cung ứng dịch vụ. 2.3. Thực trạng hoạt động Marketing tác động đến năng lực cạnh tranh của ACB Hà Nội 2.3.1. Tình hình vốn và tài chính của ACB Hà Nội Chi nhánh là một đơn vị độc lập, hoạch toán độc lập trong kinh doanh. Tình hình huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng đều trong những năm qua. Năm 2002 đạt 764.595 (triệu đồng), năm 2003 đạt 774.430 (triệu đồng) và năm 2004 đạt 790.820 (triệu đồng). Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động là sự tăng trưởng của kết quả kinh doanh, thu nhập trước thuế của chi nhánh cũng tăng đều qua các năm. Năm 2003 lợi nhuận trước thuế của chi nhanh đạt 15.472 ( triệu đồng) tăng 32% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận trước thuế của chi nhánh đạt 21.348 (triệu đồng) tăng 38,21% so với năm 2003 và tăng 82,44 % so với năm 2002. Về giới hạn cho vay, tỷ lệ tổng dư nợ / tổng huy động của ACB Hà Nội trong các năm qua như sau: Biểu 2.5 : Tỷ lệ dư nợ / huy động vốn tại ACB Hà Nội Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng dư nợ 255.521 349.353 342.188 Tổng huy động 764.595 774.430 790.820 Tổng dư nợ/Tổng huy động 33,42% 45,11% 43,27% Biểu 2.5 cho thấy mức cho vay của ACB Hà Nội trong những năm qua còn thấp so với số vốn huy động được. Tỷ lệ này cao nhất là vào năm 2003 nhưng cũng chỉ đạt có 45,11%. Điều này chứng tỏ rằng nguồn vốn của ACB Hà Nội dùng để cho vay còn rất lớn. Với những tỷ lệ này còn cho ta thấy rằng chi nhánh có thể tránh được những rủi ro trong thanh khoản. Tuy nhiên nó cũng nói lên rằng chi nhánh chưa tận dụng được triệt để nguồn vốn huy động, làm hạn chế kết quả kinh doanh của chi nhánh. Trong thời gian tới chi nhánh cần tìm các biện pháp để thúc đẩy hoạt động cho vay, làm cho lợi nhuận trước thuế cao hơn nưa. Đặc bịêt chi nhánh cần chú trọng đến đối tượng khách hàng cá nhân, vì hiện nay tỷ lệ dư nợ của khách hàng cá nhân so với tổng dư nợ là rất thấp (năm 2004 tỷ lệ này chỉ chiếm 13,49%). 2.3.2. Cấu trúc tổ chức của ACB Hà Nội Trong những năm qua, các chi nhánh ACB ở Hà Nội (chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Cửa Nam) đều hoạt động theo mô hình tổ chức tập trung. Các quyết định được ban hành từ trên xuống dưới. Tiêu thức để phân dựa trên các phòng ban, theo từng mảng nghiệp vụ của ngân hàng. thực trạng này làm cho bộ máy ACB Hà Nội trở nên cồng kềnh, chính vì vậy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần phải tổ chức lại các nguồn lực theo định hướng khách hàng (phân chia theo đặc điểm của từng nhóm khách hàng). 2.3.3. Công nghệ cung ứng dịch vụ của ACB Hà Nội Hiện nay ACB Hà Nội đã đưa vào áp dụng hệ thống: TCBS –hệ thống quản trị nghiệp vụ ngân hàng và QMS – hệ thống xếp hàng tự động. Đây là các hệ thống chương trình nhằm chuẩn hoá dịch vụ ngân hàng, cũng như việc thực hiện việc nối mạng trong toàn bộ hệ thống để có được một cơ sở dữ liệu thông tin thống nhất về khách hàng. Vì vậy ACB Hà Nội có điều kiện tổ chức tốt việc phục vụ khách hàng như gửi tiền một nơi rút tiền mọi nơi, vay vốn nơi này rút vốn nơi khác. Công nghệ thẻ tín dụng, thẻ thanh toán tuy đã được chú trọng đầu tư, song hiện tại công nghệ không đồng bộ và không hiện đại nên tỷ lệ giao dịch gặp trục trặc trong thanh toán khá cao, hơn nữa hiện tại vẫn chưa có hệ thống máy ATM dành riêng cho thẻ của ACB. Và đây là những nguyên nhân dẫn đến mất dần thị trường sang ngân hàng thương mại nước ngoài có công nghệ cao hơn. 2.3.4. Chất lượng nhân lực của ACB Hà Nội Về ban lãnh đạo, ban lãnh đạo của ACB Hà Nội hiện nay đều ở độ tuổi 40-55 là độ tuổi chín muồi thực hiện công tác quản lý. Họ là những người nhiệt tình tâm huyết với công việc. Tất cả đều trưởng thành trong công việc và có bằng cấp đại học và sau đại học. Tính đến hết năm 2004, tổng số nhân viên của ACB Hà Nội là 133 nhân viên với 90% trình độ đại học và 20% trình độ cao học. Phần lớn nhân viên ngân hàng thuộc độ tuổi 28 – 30 ( chiếm 70%), điều này tạo nên những thuận lợi và khó khăn nhất định cho ngân hàng. Họ là những người trẻ tuổi, có trình độ học thức, được lớn lên và học tập trong điều kiện phát triển cả về kinh tế và khoa học kỹ thuật. Môi trường sống đã tạo cho họ sự năng động, nhanh nhẹn trong tác phong làm việc. Với trí tuệ của mình họ nhanh chóng hoà nhập được với các công nghệ mới đồng thời chính họ là những người luôn tìm tòi, sáng tạo ra các sản phẩm mới, đào thải những cái cũ không hợp thời. Tuy nhiên họ cũng có những hạn chế nhất định, hầu hết họ là những người mới đi làm, kinh nghiêm trong nghề nghiệp còn ít, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn non nớt, khả năng nắm bắt tâm lý khách hàng chưa thực sự chuẩn xác. Tuổi trẻ nhiều khi tạo cho họ tâm lý nóng vội, thiếu sự kiên trì, đôi khi tạo ra cả sự nóng nẩy, đây là những điều rất tối kỵ đối với nhân viên ngân hàng. 2.3.5. Hệ thống thông tin của ACB Hà Nội Hệ thống thông tin bên trong: Như đã đề cập ở phần trên, do cơ cấu tổ chức của ACB Hà Nội hiện nay chưa phân chia theo nhóm khách hàng chính vì vậy các thông tin thu thập mang tính chất chung chung. Hệ thống thông tin bên ngoài: Hiện tại ở phòng Marketing, các thông tin bên ngoài hiện vẫn chưa được thu thập và xử lí một cách có hệ thống và không định kỳ. 2.3.6. Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ và mức độ thoả mãn nhu cầu của ACB Hà Nội Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ : Qua các phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách hàng của ACB Hà Nội trong thời gian gần đây, và số liệu của bộ phận chuyên trách phòng Marketing thì có thể đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội như sau: Về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch, thì có tới 70% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch thể hiện qua một số yếu tố định tính như: sự ân cần, thân thiện, nhiệt tình…; ngoài ra còn một số yếu tố khác ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng như: cách thức ăn mặc lịch sự, tác phong giao tiếp lịch sự, đúng mực. Về thời gian xử lý một giao dịch: đại đa số khách hàng nhận xét rằng thời gian xử lý một giao dịch tại ACB Hà Nội là nhanh tỷ lệ này chiếm tới 85% số khách hàng được hỏi. Qua điều tra, thì thời gian xử lý giao dịch nhanh còn là một trong những lý do khiến một số khách hàng chọn ACB Hà Nội để giao dịch. Về thủ tục giao dịch: trong thời gian gần đây, chỉ dừng lại ở mức chấp nhận được. Đặc biệt là các thủ tục về vay vốn ngân hàng do một số điều kiện rằng buộc giữa ngân hàng và khách hàng nên thủ tục giao dịch rất phức tạp. Chính vì vậy, tỷ lệ khách hàng cho rằng thủ tục giao dịch tại ACB Hà Nội là đơn giản, thuận tiện chỉ chiếm 60% và có đến 15% số khách hàng được hỏi đã đề nghị ngân hàng nên sửa đổi thủ tục đơn giản hơn để thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch. Qua các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB Hà Nội, cho thấy trong thời gian tới ACB Hà Nội cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ nếu như muốn giữ khách hàng và thu hút khách hàng của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Về mức độ thoả mãn nhu cầu: Hiện tại số lượng khách hàng của ACB Hà Nội là hơn 15.000 khách hàng, trong đó khách hàng doanh nghiệp chiếm 15 đến 20% chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong số khách hàng cá nhân, tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm tiền gửi tiết kiệm chiếm 73%, cho vay tiêu dùng chiếm 5%, Western union chiếm 11%, Thẻ chiếm 15%, sản phẩm liên kết là 2%, . Căn cứ vào số liệu trên ta có thể thấy, ACB thực sự trở thành một ngân hàng bán lẻ. Qua nghiên cứu của phòng Marketing, thì mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khá cao 80%. Chính vì vậy mà khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm dịch vụ của chi nhánh trở lên chiếm tới 30%. 2.3.7. Thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội Trong thời gian qua, thương hiệu và uy tín của ACB Hà Nội ngày càng được nâng cao trong tâm trí khách hàng, có được kết quả này là do các hoạt động Marketing ở Hà Nội như đã đề cập ở phần trên. Theo các chuyên gia về thương hiệu, hiện tại trong phạm vị địa bàn Hà Nội, Thương hiệu ACB được xếp vào tốp 3 ngân hàng TMCP có thương hiệu mạnh nhất tại Hà Nội (ACB, Techcombank, Sacombank). “Sự kiện 14/10/2003” hầu như không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ACB Hà Nội. Vì phần lớn khách hàng ACB Hà Nội đều có nhận thức tốt đối với các “tin đồn”. Sau sự kiện này, hình ảnh và uy tín của ACB Hà Nội lại được một lần nữa khẳng định trong tâm trí khách hàng. Nhìn chung hoạt động Marketing của ACB Hà Nội trong những năm qua đã được chú trọng và phát triển khá mạnh mẽ. Thực hiện đúng chức năng của mình, bộ phận Marketing đã thực hiện một cách toàn diện và tổng thể các hoạt động, từ việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, phát triển và hoàn thiện sản phẩm, phát triển kênh phân phối, hoàn thiện đội ngũ nhân lực, thực hiện các biện pháp xúc tiến, phù trợ…Những hoạt động này đã góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tuy nhiên do hạn chế về mặt cơ cấu tổ chức, về công nghệ và đặc biệt là về vốn nên bộ phận Marketing vẫn còn những tồn tại cần phải giải quyết. Nhưng tóm lại với những nỗ lực của mình hoạt động Marketing đã đưa hình ảnh ACB đến gần với người dân hơn, đưa khẩu hiệu “luôn hướng tới sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng” lên một tầm cao mới. Chương 3 Giải pháp nhằm nâng cao công tác Marketing tại chi nhánh ngân hàng TMCP á Châu Hà nội 3.1. Định hướng hoạt động của ACB trong thời gian tới Toàn hệ thống ACB đang triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh 2005. Các chỉ tiêu kế hoạch chính của năm 2005 về tổng tài sản, dư nợ tín dụng, lợi nhuận đều có tốc độ tăng trên 30% so năm 2004. Hệ thống chi nhánh sẽ được phát triển thêm gần 30 đơn vị, vốn điều lệ sẽ tiếp tục tăng từ lợi nhuận để lại và vốn góp của đối tác chiến lược. Để đạt được tốc độ tăng trưởng kế hoạch của tổng tài sản, thì việc huy động vốn, chủ yếu từ các khách hàng cá nhân, sẽ đóng vai trò quyết định, và tốc độ tăng huy động vốn không dưới 31%. Các sản phẩm huy động của khách hàng cá nhân, sẽ được cải tiến để thích hợp với từng phân đoạn khách hàng, đồng thời phải có tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều thách thức. Huy động vốn từ các khách hàng doanh nghiệp đóng vai trò hỗ trợ cho việc tăng nguồn vốn. Nguồn vốn huy động thông qua thị trường liên ngân hàng cũng sẽ góp phần không nhỏ trong việc tăng thêm nguồn vốn hoạt động. Khi nguồn vốn huy động tăng nhanh thì việc sử dụng vốn hiệu quả và an toàn là vấn đề then chốt. Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2005 sẽ khá cao, hơn 41% so năm 2004, đồng thời vẫn phải đảm bảo tỉ lệ nợ quá hạn không vượt quá 1%. Vai trò của Hội đồng tín dụng, các ban tín dụng tại Sở giao dịch và các chi nhánh sẽ phải nâng cao hơn. Các thành viên trong cơ quan xét duyệt cần chuyên nghiệp hơn. Gần 50% vốn khả dụng sẽ được sử dụng để tham gia thị trường tiền tệ, gửi tại các tổ chức trong và ngoài nước. Đa dạng hoá các sản phẩm ngân quỹ, dự đoán đúng diễn biến lãi suất của ngoại tệ và nội tệ sẽ góp phần tăng thu nhập. Năm 2005 ACB sẽ đưa vào sử dụng hệ thống ATM tại các chi nhánh lớn, góp phần tăng thêm tiện ích cho khách hàngvà giảm bớt lượng khách hàng giao dịch tại quầy. Các hoạt động chuyển tiền kiều hối Western Union, thanh toán quốc tế và thẻ vẫn là các mảng hoạt động kinh doanh chính để tăng thu dịch vụ. Các khối hỗ trợ (khối phát triển kinh doanh, giám sát điều hành, quản trị nguồn lực, công nghệ thông tin và ngân hàng điện tử) sẽ phải nỗ lực hơn nữa để góp phần thực hiện kế hoạch 2005. Hệ thống chi nhánh sẽ tăng nhanh trong năm, đòi hỏi sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của nhiều đơn vị trong nội bộ, trong đó việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới là nhiệm vụ quan trọng. Vai trò chỉ đạo của các khối tại Hội sở, nhất là các khối tác nghiệp (khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối ngân quĩ) sẽ phải nâng cao hơn nữa để hỗ trợ các chi nhánh toàn điện và hiệu quả hơn. Công nghệ thông tin tiếp tục nâng cao tính ổn định và bảo mật để đảm bảo hoạt động an toàn cho toàn hệ thống. Qui mô càng mở rộng, vai trò kiểm tra, kiểm soát và quản lý rủi ro phải được tăng cường hơn nữa. Việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa cần được quan tâm đúng mức. Năm 2005 dự kiến ACB sẽ niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, do vậy việc điều hành và quản trị ngân hàng sẽ phải theo hướng phù hợp với chuẩn mực quốc tế. 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao công tác Marketing tại ACB Hà Nội. 3.2.1. Hoàn thiện hơn nữa bộ phận chuyên trách về Marketing Việc hoàn thiện bộ phận chuyên trách Marketing phải được tiến hành trên hai mặt con người và hệ thống công nghệ thu thập thông tin. Con người là yếu tố rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó ảnh hưởng một cách trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Với vai trò làm cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường, phải xác định được xác định được sản phẩm mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường, đòi hỏi phòng Marketing phải có một đội ngũ nhân lực chuẩn hoá từ lãnh đạo đến nhân viên. Tuyển chọn Giám đốc Marketing đủ năng lực: Một quyết định Marketing đúng đắn phải được dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của Giám đốc Marketing. Chính vì vậy, tiêu chuẩn đặt ra đối với Giám đốc Marketing phải là người được trang bị đầy đủ cả kiến thức chuyên ngành Marketing và kiến thức chuyên ngành ngân hàng. Ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là đã có kinh nghiệm nhất định trong các nghiệp vụ ngân hàng. Xuất phát từ yêu cầu công việc, Giám đốc Marketing thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, ban giám đốc, nhân viên các phòng ban. Chính vì vậy, để có khả năng đảm đương được công việc, Giám đốc Marketing phải rất hiểu những vấn đề và có khả năng phán đoán diễn biến của thị trường, ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là người có nghệ thuật ứng xử để có khả năng thuyết phục mọi người thực hiện các ý tưởng của mình. Vấn đề đặt ra là, ACB có thể tuyển chọn Giám đốc Marketing từ đâu, từ những người có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, cho đào tạo thêm về kiến thức Marketing, ngược lại, lựa chọn những người đã có kinh nghiệm về Marketing và đào tạo thêm kiến thức về ngân hàng. Chuẩn hóa đội ngũ nhân viên : Đội ngũ nhân viên cần phải năng động, nhanh nhạy trước sự thay đổi của yếu tố môi trường, nhạy bén nắm bắt nhanh chóng các thông tin thị trường, phải có tư duy sang tạo. Đội ngũ nhân viên phòng Marketing cần phải có kiến thức căn bản về Marketing, phải có trình độ cao về chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng. Do đặc tính của đội ngũ nhân viên Marketing là có độ tuổi rất trẻ, năng động, có nhiều sáng tạo trong công việc nhưng kèm theo đó là sự nôn nóng của tuổi trẻ, vì vậy đội ngũ nhân viên cần phải được rèn luyện cả tính kiên trì, bền bỉ. Ngoài việc đào tạo cán bộ nhân viên, chi nhánh cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi, kiểm tra nhằm trau dồi, củng cố và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Có được đội ngũ nhân viên giỏi, nhưng nếu như các nhà quản trị Marketing không biết sắp xếp, bố trí công việc phù với khả năng của từng người thì cũng không thể phát huy hết tài năng của họ, đồng thời hiệu quả công việc thu được sẽ không cao. Việc bố trí nhân lực cần căn cứ vào yêu cầu của công việc để sắp xếp, bố trí con người cụ thể cho phù hợp. Sắp xếp nhân lực hợp lý, có nghĩa là bố trí đúng người đúng việc, đảm bảo có sự phù hợp về trình độn giữa công việc với năng lực, tính cách, phẩm chất điều kiện, hoàn cảnh nguyện vọng, sở thích của mỗi người. Do đó các nhà quản trị Marketing cần phải có biện pháp để phát huy tối đa khả năng của từng người rồi đưa họ vào những vị trí thích hợp. Có như vậy mới có thể phát huy hết sức mạnh, sở trường của từng người, tạo ra sức mạnh cho toàn bộ phận Marketing. Hoàn thiện hệ thống thông tin : Thông tin là một trong những tài sản cần nhất của bộ phận Marketing, bởi vì chỉ khi có thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ các nhà quản trị mới có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh và tíên hành các giải pháp tiếp theo. Một hệ thống thông tin hoàn hảo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác và kịp thời những loại thông tin sau: thứ nhất, phân tích đánh giá môi trường Marketing từ đó dự đoán được những cơ hội cũng như những nguy cơ đối với hoạt động Marketing ngân hàng. Thứ hai, phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh, dự đoán các đòn tấn công, phản công của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, phân tích đánh giá thái độ, hành vi của khách hàng của cả ngân hàng mình và ngân hàng đối thủ. Thứ tư, phân tích đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chính ngân hàng mình từ đó dự đoán năng lực cạnh tranh của ngân hàng mình so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Do đó để thu thập thông tin thứ cấp ngân hàng cần phải có cơ sở vật chất hiện đại, luôn áp dụng công nghệ mới. Có như vậy mới có thể cập nhật thông tin mới với độ chính xác cao và đảm bảo việc quản lý thông tin ngân hàng. Để tăng cường những thông tin sơ cấp chi nhánh cần cải tiến các việc thiết kế các phiếu điều tra, các phiếu điều tra cần ngắn gọn, có thể chia thành nhiều bảng hỏi, mỗi bảng vài câu, với bảng hỏi ngắn gọn sẽ không làm mất thời gian và có thể thu thập được thông tin của nhiều khách hàng. Tránh các câu hỏi đi sâu vào đời sống của khách hàng bởi những câu hỏi đó rất có thể làm cho khách hàng khó chịu và không trả lời phỏng vấn. 3.2.2. Hoàn thiện hơn nữa công tác cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Mặc dù các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng rất là phong phú và đa dạng, nhưng không phải sản phẩm nào của ngân hàng đưa ra cũng hợp lý, cũng thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Do đó ngân hàng cần có các biện pháp nghiên cứu không chỉ đối với sản phẩm mới mà cần nghiên cứu ngay trên những sản phẩm đã có của ngân hàng. Trong thời gian tới chi nhánh cần chú trọng đến việc cải tiến sản phẩm cho vay đối khách hàng cá nhân để làm tăng mức dư nợ của khách hàng cá nhân lên. Mỗi sản phẩm ngân hàng được cấu thành bởi rất nhiều yếu tố như giá, thời gian, thủ tục, các trương trình kèm theo như dự thưởng, khuyến mãi…Vì vậy để cho sản phẩm của mình được hoàn thiện hơn, chi nhánh cần phân tích cụ thể, chi tiết từng yếu tố một. Đặc biệt cần phải thăm dò ý kiến khách hàng xem họ phản ứng với sản phẩm của mình như thế nào, họ hài lòng hay chưa hài lòng ở chỗ nào, họ mong muốn điều gì ở sản phẩm. Từ đó ngân hàng sẽ có hướng điều chỉnh sản phẩm để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Về giá cả, thông thường mức giá mà ngân hàng đã đưa ra cho mỗi sản phẩm, dịch vụ là rất khó thay đổi, nhưng chi nhánh có thể thực hiện miễn giảm phí đối với một vài khâu để kích thích khách hàng sử dụng sản phẩm của mình. Như đối với khách hàng tài khoản cá nhân, ngân hàng có thể miễn phí trong một thời gian nhất định, cho phép thấu chi trên tài khoản cá nhân của một số thân chủ. Đối với khách hàng thẻ, ngân hàng có thể thực hiện làm thẻ miễn phí trong một thời gian nhất định. Thời gian và thủ tục cho vay là những yếu tố mà các khách hàng rất quan tâm. Tâm lý chung của khách hàng là bao giờ cũng muốn có thời gian vay dài và thủ tục đơn giản. Do vậy chi nhánh có thể căn cứ vào điều kiện cụ thể của từng khách hàng mà linh hoạt trong việc kéo dài thời gian cho vay và đơn giản hoá thủ tục, không nhất thiết cứ phải theo đúng như quy định của sản phẩm. Như đối với sản phẩm dự thưởng, tâm lý của khách hàng là không thích phải chờ đợi lâu, ngân hàng có thể điều chỉnh sản phẩm của mình bằng cách phát phiếu bốc thăm trúng thưởng cho khách hàng ngay khi gửi tiền thay vì phải chờ quay thưởng theo kỳ hạn. Để tránh sự nhàm chán cho khách hàng, ngân hàng nên thay đổi hình thức trúng thưởng, thay đổi phần thưởng là vật chất thành các chuyến du lịch trị giá, các suất du học… Để tránh tâm lý thất vọng vì không được trúng thưởng, ngân hàng có thể thay phần thưởng lớn bằng rất nhiều phần thưởng nhỏ, như vậy cơ hội trúng thưởng của khách hàng sẽ là rất lớn. 3.2.3. Mở rộng mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ Mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm của ngân hàng đến với khách hàng. Nó bao gồm các tổ chức, cá nhân và phương tiện thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng. Theo kết quả nghiên cứu của bộ phận Marketing thì có tới 40% số lượng khách hàng tìm đến ngân hàng là do ngân hàng có địa điểm thuận lợi và giao dich nhanh tốt. Do dó có thể nói rằng việc mở rộng mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi, nhanh gọn nhất cho việc giao dịch của khách hàng là một việc làm rất cần thiết. Việc làm này càng trở nên cần thiết hơn khí hiện nay ACB đang phải hoạt động kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, trong cùng một địa bàn có quá nhiều các trụ sở, chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng khác. Cần phải mở rộng thêm chi nhánh và các phòng giao dịch. Chi nhánh và phòng giao dịch là loại hình cung ứng sản phẩm dịch vụ gắn với các trụ sở và hệ thống cơ sở vật chất tại những địa điểm nhất định. Vì vậy chúng ta cần phải nghiên cứu kỹ xem là phải đặt chi nhánh ở đâu để có thể đem lại nhiều hiệu quả kinh doanh nhất cho ngân hàng. Phải tiến hành nghiên cứu về mọi mặt trên địa bàn định đặt chi nhánh. Những vấn đề cần đặt ra khi thành lập chi nhánh ngân hàng Nghiên cứu về dân số và địa lý của khu vực thị trường cơ bản, thị trường có đủ số doanh nghiệp và hộ gia đình để đảm bảo một cơ sở khách hàng hợp lý cho ngân hàng không. Nghiên cứu xem trong thị trường có bao nhiêu tổ chức tín dụng, hiệp hội tiết kiệm và cho vay, công ty tài chính, công ty bảo hiểm Số lượng, loại hình, quy mô các doanh nghiệp trong khu vực Cơ sở hạ tầng trong khu vực, đặc biệt là hệ thống giao thông, các trung tâm thương mại, công trình công cộng Đặc điểm về sự tăng dân số, thu nhập, loại hình công việc chủ yếu, trình độ giáo dục và sự phân bố độ tuổi của dân cư trong vùng. Lịch sử ngân hàng trong cộng đồng địa phương, tần suất các ngân hàng mới được thành lập thuộc khu vực và tình trang hoạt động của các ngân hàng. Vị trí cho một chi nhánh mới Chi nhánh mới phải được đăt ở một nơi có nhiều xe cộ đi lại. Điều này ngụ ý rằng có một lượng lớn các dòng phương tiện (bao gồm cả khách hàng tiềm năng) đi qua địa điểm dự định xây dựng chi nhánh mới, thậm chí cả thời gian đỉnh điểm khách hàng vẫn có thể tới và tiếp cận được văn phòng làm việc của chi nhánh một cách dễ dàng. Có nhiều cửa hàng bán lẻ và cửa hàng bách hoá xung quanh vị trí đặt chi nhánh, đó là nơi chi nhánh có khả năng huy động được một khoản tiền gửi và cung cấp những khoản tín dụng có giá trị lớn. Xung quanh có nhiều chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, các nhà chuyên môn… làm việc và định cư. Số lượng các phương tiện dịch vụ của những ngân hàng hay tổ chức tài chính phi ngân hàng cạnh tranh khác trong khu vực có tốc độ gia tăng không qua nhanh để cho chi nhánh mới có thể nhận được một thị phần thích hợp. Thu nhập tính trên mỗi hộ gia đình phải trên mức trung bình, có nghĩa là những gia đình có mức thu nhập cao hơn sẽ giúp chi nhánh có cơ hội để cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Trước khi k