Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10

LUẬN VĂN: Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cp May 10 Lời mở đầu Đất nước ta hiện nay đã hoàn toàn khác so với 20 năm trước đây, nền kinh tế phát triển nhanh, đời sống nhân dân ngày càng cải thiện, trẻ em được đến trường, mọi nhà đều có cơm ăn, áo mặc… Tất cả là nhờ có đường lối đổi mới của Đảng năm 1986. Đặc biệt kinh tế có những chuyển biến mạnh mẽ và những khởi sắc đáng mừng. Năm 2001 đánh dấu một sự phát triển lớn trong hoạt động thương mại của Việt Nam khi Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Mỹ ký kết hiệp định thương mại song phương. Hiệp định thương mại này đã mở ra một cơ hội phát triển mới, một thị trường mới đầy hứa hẹn cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm và may mặc. Tuy nhiên cũng có không ít các thách thức đặt ra, nhiều hàng rào tiêu chuẩn mới và khắt khe buộc các sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam phải vượt qua để vào thị trường Mỹ. Và không chỉ thị trường Mỹ mà hiện nay, để có thể thâm nhập vào thị trường thế giới, các sản phẩm phải có tính cạnh tranh cao, thương hiệu tốt. Và tất cả phải bắt nguồn từ chất lượng. Cần phải khẳng định, chất lượng phải được coi là vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hoá. Chất lượng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, chất lượng đem lại thương hiệu, và giúp thương hiệu Việt Nam thâm nhập vào được thị trường thế giới, giúp cho sản phẩm của Việt Nam có thể khẳng định mình trên thị trường, lọt vào sự lựa chọn của khách hàng. Và điều quan trọng hơn cả chất lượng không tự dưng mà có, cần phải tạo ra nó, quản lý nó thì mới đem lại kết quả tốt nhất. Chất lượng hiện nay không đơn giản chỉ là một sản phẩm hoàn thiện, đầy đủ chức năng, đẹp, đáp ứng mọi yêu cầu kỹ thuật, mà là độ thoả mãn của khách hàng, cần hướng tới khách hàng. Vì thế, chất lượng được coi trọng ở tất cả các khâu từ thiết kế, sản xuất, phân phối. Mà trong đó phân phối lại là một khâu hết sức quan trọng, là nơi tiếp xúc gần nhất với khách hàng, có thể tìm hiểu được nhu cầu tiềm ẩn, mức độ thoả mãn, yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Do đó, chất lượng khâu phân phối và quản lý chất lượng trong phân phối cũng rất quan trọng, đánh giá khả năng thu hút và nắm bắt thị trường của doanh nghiệp. Là một con chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam, với hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển, công ty May 10 đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường thế giới, các sản phẩm của May 10 đã, đang có mặt ở nhiều nước châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Đức…. Tháng 1 năm 2000, công ty May 10 đã được tổ chức quốc tế AFAQ - ASCERT của Pháp chứng nhận và cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9002:1994 cho hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Và đến tháng 12 năm 2003, công ty May 10 đã được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001:2000. Công ty CP May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã thoả thuận với khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty. Sau thời gian thực tập, em nhận thấy việc quản lý chất lượng trong khâu phân phối có ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín, thương hiệu của công ty CP May 10. Vì vậy, em đã hoàn thành đề tài: "giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cp May 10" Kết cấu luận văn gồm 3 phần chính: Phần 1: Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần May 10 Phần 2: Thực trạng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Mục đích nghiên cứu: - Tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần May 10 và hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty - Tìm hiểu và nghiên cứu chất lượng và tình hình quản lý chất lượng tại công ty cổ phần May 10, đặc biệt là tại khâu phân phối và bán hàng. - Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng, nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần May 10 Phạm vi nghiên cứu: Khảo sát, tìm hiểu, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng và hoạt động của hệ thống, đặc biệt đi sâu nghiên cứu khâu phân phối và bán hàng của công ty cổ phần May 10. Phương pháp nghiên cứu: - Thu thập dữ liệu trực tiếp từ các phòng có liên quan, đặc biệt là phòng QA của công ty cổ phần May 10 - Quan sát quy trình làm việc của bộ phận phân phối và bán hàng gồm: phòng kinh doanh, kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, các cửa hàng, đại lý…. - Phân tích dữ liệu Phần 1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần May 10 I- Quá trình hình thành và phát triển 1. Lớn lên trong kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược (1946-1954) Hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ tịch, cả nước ta đã đứng lên tiến hành cuộc kháng chiến toàn dân, toàn diện, trong đó việc xây dựng lực lượng vũ trang cách mạng về các mặt được đặt ra một cách bức thiết. Nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân trang do đó cũng trở thành một công tác quan trọng. Lúc này, các mặt trận, các liên khu đều tiến hành đặt thầu và tổ chức các cơ sở may để may quần áo và các đồ dùng khác cung cấp cho bộ đội. Đồng thời, thực hiện phương châm "Trường kỳ kháng chiến", một số công xưởng, nhà máy của ta ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt Bắc, trong đó có cả các xưởng may quân trang. Để giữ bí mật, các cơ sở may quân trang của ta đều được đặt theo bí số của quân đội, như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1…, đây chính là những đơn vị tiền thân của Xưởng may 10 hợp nhất sau này. Sản phẩm chính là để phục vụ cho cách mạng: áo sơmi ngắn tay, quần soóc, áo lót, bao gạo, màn, mũ, áo trấn thủ, túi đựng đạn, túi đựng gạo…. Chủ yếu các sản phẩm này có màu ghi và xám để ngụy trang, giặc khó phát hiện. Sản phẩm lúc này tuy còn ít về số lượng, nghèo nàn về chủng loại và hình thức đơn giản, song mỗi sản phẩm đều thấm đẫm nghĩa tình của người thợ - chiến sỹ. Trong các năm 1951, 1952, Nha Quân nhu đã tiến hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình. X30 - nguyên là xưởng may của Liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Thanh Hoá) - và một số cơ sở may khác sáp nhập vào xưởng may chủ lực Yên Sinh để lập thành xưởng may chủ lực X40. Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sáp nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng may 1 với bí số X1. Đến năm 1952, xưởng may X1 được đổi tên thành xưởng may 10 với bí số X10. Và để bảo vệ bí mật, xưởng may chuyển về Tây Cốc (Phú Thọ) và với quy mô lớn hơn năm 1953 di chuyển về khu rừng Bộc Nhiêu - Định Hoá (Thái Nguyên). Bộc Nhiêu trở thành một trong những địa danh gắn liền với sự hình thành và phát triển của May 10, trở thành cái nôi mãi mãi không phai lạt trong tâm khảm của thế hệ May 10. Chính tại nơi đây, xưởng May 10 đã đi vào hoạt động ổn định, ngày đêm miệt mài trong gian khó để sản xuất một khối lượng lớn trên 30 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng, các loại phục vụ kháng chiến trong sự yêu thương đùm bọc của đồng bào địa phương. 2. Kháng chiến thắng lợi trở về thủ đô Hà Nội Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân ta thắng lợi vẻ vang. Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn. Cùng thời gian đó, xưởng may 40 ở Thanh Hoá đang sử dụng hơn 400 máy khâu cũng được lệnh chuyển ra Hà Nội sáp nhập với xưởng May 10. May 10 như một dòng sông lớn hội tụ nhiều con suối nhỏ, một cuộc hội tụ mang ý nghĩa lịch sử. Ngày 26/07/1956 tiến hành hợp nhất xưởng May 10 với xưởng may 40 đặt địa điểm tại Hội Xá (Bắc Ninh), nay là Sài Đồng (Hà Nội). Cuối quý IV năm 1956, các bộ phận sản xuất quân hàm, quân dụng cũng trở về Hội Xá. Tháng 02/1957, bộ phận này trở thành khung để thành lập X30 chuyên sản xuất giày vải và mũ cứng. Cũng thời gian này, một bộ phận khác được tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành xưởng May 20. Lúc này, xưởng May 10 được Tổng cục giao nhiệm vụ may sẵn quần áo cấp phát từ cấp uý trở xuống. Sau khi hợp nhất thành xưởng May 10, yêu cầu mới đặt ra là làm sao đưa được năng suất lên cao để phục vụ tốt hơn quân đội đang từng bước chính quy, hiện đại. Xưởng May 10 đã đề nghị Tổng cục trang bị cho một số máy móc mới của Liên Xô, ngoài ra còn cử một số cán bộ đi học quản lý xí nghiệp và kỹ thuật sản xuất ở nước bạn Trung Quốc. Bằng nỗ lực và sự ham học hỏi, trình độ quản lý kinh tế và kỹ thuật sản xuất của cán bộ, công nhân May 10 có những tiến bộ vượt bậc. Xí nghiệp May 10 ngày càng có tiếng vang tốt, lan truyền khắp nơi. 3. Trưởng thành trong công cuộc xây dựng miền bắc XHCN Năm 1956, xưởng May 10 trở thành đơn vị sản xuất quân trang lớn của Tổng cục hậu cần, Bộ Quốc phòng và chính thức đi vào hoạt động trong điều kiện và hoàn cảnh mới. Lúc này, xưởng May 10 có 3 nhà may, 1 nhà cắt, 2 nhà kho, 1 nhà bếp kiêm hội trường và có cả nhà trẻ, nhà ở cho công nhân, cán bộ. Xưởng May 10 vẫn tích cực thi đua, tăng năng suất để phục vụ bộ đội. Và một sự kiện làm nức lòng cán bộ, công nhân May 10, Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị cha già kính yêu của cả dân tộc về thăm vào ngày 08/01/1959. Năm 1960, Bác Hồ đã tặng cho xưởng May 10 một danh hiệu cao quý "Đơn vị thi đua khá nhất". Và cho đến nay, những lời căn dặn, những cử chỉ ân cần và tình cảm của Người ngày đó vẫn còn lắng đọng sâu sắc trong trái tim của các thế hệ May 10, tiếp thêm sức mạnh cho May 10 đoàn kết vươn lên, vượt qua gian khổ, khó khăn để tự khẳng định mình và phấn đấu giành thắng lợi trong giai đoạn cách mạng mới. Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hoà bình, xưởng May 10 được chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành xí nghiệp May 10. Từ đấy, nhiệm vụ của nhà máy là làm theo kế hoạch của Bộ công nghiệp nhẹ giao hàng năm, tính theo giá trị tổng sản lượng. Tuy chuyển đổi việc quản lý nhưng mặt hàng chủ yếu mà xí nghiệp May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cung cấp cho quân đội là chủ yếu (chiếm 90-95%). Còn thừa khả năng sản xuất, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng, phần này chỉ chiếm 5-10%, có năm còn ít hơn. Trước những khó khăn gặp phải khi chuyển đổi, để thúc đẩy sản xuất phát triển và quản lý được tốt hơn, xí nghiệp chấn chỉnh và tăng cường bộ máy chỉ đạo quản lý. Đồng thời, xí nghiệp cũng rất coi trọng công tác giáo dục tư tưởng. Kết quả là xí nghiệp luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao cho, năm sau cao hơn năm trước, các mặt hàng cũng đa dạng hơn, chất lượng sản phẩm cũng tốt hơn. Năm 1965, Mỹ thua đau ở miền Nam, liều lĩnh đem không quân ồ ạt đánh phá miền Bắc. Tại thời điểm này, để bảo toàn lực lượng, X10 đã phải sơ tán sang Lệ Chi và Kiêu Kỵ (Gia Lâm). Sau 3 năm các phân xưởng lại lần lượt trở về và lúc này xí nghiệp lại mở rộng thêm các xưởng may. Năm 1972, giặc Mỹ lại tiếp tục leo thang đánh phá miền Bắc, nhất là hai thành phố lớn là Hải Phòng và Thủ đô Hà Nội. Các phân xưởng của May 10 phân tán mỏng khắp 2 xã Dương Quang và Lệ Chi (Gia Lâm). Trong lần đánh phá này của giặc Mỹ, hai kho của X10 bị ném bom và các kho khác bị ảnh hưởng ít nhiều. Hiệp định Pari được ký kết (1973), quân đội Mỹ rút về nước. Nhận rõ cuộc đấu tranh thống nhất nước nhà của quân và dân ta sắp đến ngày kết thúc, cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10 được cấp trên giao nhiệm vụ may thật nhiều quân trang phục vụ quân giải phóng và bộ đội miền Bắc mở các chiến dịch lớn. Không khí thi đua sản xuất diễn ra vô cùng hào hứng trong khắp các phân xưởng của May 10 chờ ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975). 4. Chuyển hướng sản xuất - may gia công xuất khẩu (1975-1985) Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh: chuyên sản xuất gia công làm hàng xuất khẩu. Thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nước XHCN ở Đông Âu. Một yêu cầu đặt ra đối với May 10 đó là làm hàng xuất khẩu thì phải có chất lượng tốt, tiêu chuẩn, quy cách sản phẩm rất phức tạp và tinh vi. Và nhiều khó khăn mới xuất hiện: tay nghề của người lao động chưa cao, thiết bị của xí nghiệp so với nhiều nước có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới thì còn rất lạc hậu. Công tác quản lý - kinh doanh còn non yếu dẫn đến cho năng suất thấp, chất lượng sản phẩm chưa thoả mãn được thị hiếu của khách hàng. Mặt khác trong những năm này, nền kinh tế nước ta mới thoát khỏi chiến tranh tàn phá nặng nề, thực hiện chế độ bao cấp tràn lan, đời sống nhân dân lao động chưa được cải thiện, nhiều hiện tượng tiêu cực xuất hiện. Tất cả những điều này đều làm ảnh hưởng đến lòng tin và nhiệt tình lao động của công nhân, viên chức. Nhằm gỡ tình trạng khó khăn đó, xí nghiệp May 10 chủ động đề ra một số biện pháp đổi mới như: tiếp cận thị trường may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn của ngân hàng, tận dụng vốn tự có, tranh thủ sự giúp đỡ của khách hàng để thay đổi thiết bị mới, mở nhiều lớp học, đào tạo công nhân mới, bồi dưỡng tay nghề cho công nhân cũ nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật, cử cán bộ đi học tập tập trung hoặc tại chức tại các trường để nâng cao trình độ quản lý. Kết quả là sản lượng, chất lượng sản phẩm cứ tăng dần hàng năm. Đặc biệt trong năm 1984, hai mặt hàng xuất khẩu sang Cộng hoà dân chủ Đức và Bungari được đặt gia công gấp đôi so với năm 1983. Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng Dệt Việt Nam gửi công văn khen ngợi chất lượng sản phẩm được đảm bảo tiêu chuẩn, quy cách hợp đồng, thực hiện đúng kế hoạch thời gian, đảm bảo các yêu cầu quy định về tiêu chuẩn, quy cách chất lượng mà hai bên đã thoả thuận. Từ đầu năm 1984, sau một thời gian làm việc tỷ mỉ, khoa học, Hội đồng xét duyệt cấp Nhà nước đã chứng nhận xí nghiệp May 10 có hai mặt hàng được cấp dấu chất lượng cấp I. Trong lĩnh vực làm hàng xuất khẩu, May 10 dần tích luỹ được kinh nghiệm. Trong giai đoạn 1975-1990, X10 mỗi năm xuất ra thị trường các nước XHCN từ 4-5 triệu áo sơmi, được khách hàng tín nhiệm, đặc biệt là không có khiếu nại về chất lượng. Đây chính là những kết quả có được từ sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10, quyết tâm đạp bằng gian khó vươn lên khẳng định mình. 5. Vươn lên trong điều kiện kinh tế mới - Vững bước tiến vào thế kỷ XXI Đại hội lần thứ 6 của Đảng đã đề ra đường lối đổi mới xây dựng đất nước. Và năm 1986 được xem như một cột mốc lịch sử phát triển nền kinh tế Việt Nam. Trong đó, đại hội khẳng định phải đổi mới cơ bản về chính sách và cơ chế quản lý kinh tế, từng bước tạo lập trật tự và cơ chế kinh tế mới. Trước những yêu cầu của công cuộc đổi mới, các ngành kinh tế, kỹ thuật nói chung và ngành may nói riêng phải vươn lên rất nhiều, phải biết tranh thủ những thuận lợi do đường lối đổi mới tạo ra, phát huy và khai thác mọi tiềm năng đồng thời phải vượt qua mọi khó khăn và thách thức lớn. Là một doanh nghiệp nhà nước mà mỗi một năm tháng hoạt động đều gắn bó chặt chẽ với thực tiễn phát triển của đất nước, xí nghiệp May 10 sớm nắm được tinh thần của đường lối đổi mới của Đảng và bước đầu có những sự đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động sản xuất - kinh doanh. Chính vì vậy mà trong suốt giai đoạn 1986-1990, May 10 vẫn hoàn thành tốt các hợp đồng đã ký kết với bạn hàng nước ngoài. Tuy nhiên, May 10 vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thách thức to lớn: - Sản lượng hàng hoá sản xuất hàng năm hoàn toàn phụ thuộc vào kế hoạch của cấp trên. - Chưa có đủ điều kiện để phát huy tính năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, chưa quen cọ sát với sự khắc nghiệt của cơ chế thị trường. - Cơ sở vật chất nghèo nàn, vốn ít, nhà xưởng không được đầu tư cải tạo, nâng cấp hàng năm, trình độ thiết bị công nghệ lạc hậu, không thể đáp ứng đồi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm may mặc cao cấp của thị trường các nước tư bản chủ nghĩa (khu vực II). - Trình độ quản lý và tổ chức sản xuất cũng như tay nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân trong xí nghiệp chưa phù hợp với yêu cầu phát triển mới. Chính bởi những khó khăn và hạn chế to lớn này mà khi mất đi thị trường tiêu thụ vào những năm 1990-1991 do Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu tan rã, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thể đứng vững được trước sóng gió của sự cạnh tranh trên thị trường thế giới ngoài phạm vi của thị trường truyền thống. Vào thời điểm đó, 2500 người lao động của May 10 đứng trước nguy cơ mất việc làm, mất nguồn thu nhập chủ yếu của hàng nghìn gia đình, cuộc sống của hàng chục nghìn người. Nhà xưởng cũ nát, máy móc lạc hậu, tay nghề công nhân thấp, vốn thiếu, bộ máy cồng kềnh, người nhiều, năng suất thấp thực sự là những trở lực lớn cho bước tiến của doanh nghiệp. Trước tình hình ấy, lãnh đạo xí nghiệp May 10 đã dũng cảm "vượt sóng", chuyển mạnh sang thị trường "khu vực II" mặc dù biết rằng đây là thị trường có những yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm và mẫu mã mặt hàng. Để đáp ứng yêu cầu đó, xí nghiệp May 10 đổi mới trang thiết bị, thay thế 2/3 thiết bị đã cũ, lạc hậu bằng thiết bị mới hiện đại. Hàn Quốc trở thành bạn hàng mới. Có nơi đặt hàng và sản phẩm mặt hàng may mặc của xí nghiệp May 10 với chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhanh chóng làm vừa lòng khách hàng - khó khăn được tháo gỡ dần. Do không ngừng cải tiến, đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại nên sản phẩm của xí nghiệp được khách hàng ưa chuộng và ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động ở thị trường "khu vực II" như cộng hoà liên bang Đức, Nhật Bản, Bỉ, Đài Loan, Hồng Kông, Canada…. Hàng năm, xí nghiệp xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, hàng trăm nghìn áo jacket và nhiều sản phẩm may mặc khác. Như vậy, với tinh thần đoàn kết vượt khó, May 10 lại một lần nữa chứng tỏ bản lĩnh của mình. Hoà chung với những thắng lợi to lớn của công cuộc đổi mới và căn cứ vào những bước tiến đáng khích lệ của xí nghiệp, từ tháng 11 năm 1992, bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định chuyển xí nghiệp May 10 thành công ty May 10 với tên giao dịch quốc tế là "GARCO 10". Đây là một vinh dự, vừa là trách nhiệm nặng nề đối với doanh nghiệp. Bởi vì, việc chuyển đổi tổ chức theo mô hình từ xí nghiệp thành công ty không phải chỉ là việc thay đổi hình thức tên gọi, mà còn đòi hỏi thay đổi cả tư duy lẫn nội dung hoạt động để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong thời kỳ mới. Lúc này, nhiệm vụ kinh doanh ngang tầm với sản xuất. Do đó, hoạt động kinh tế của công ty May 10 toàn diện hơn. Sản xuất và kinh doanh, hai nhiệm vụ phải đồng bộ, phải đem đến kết quả cuối cùng là thu được lợi nhuận cao nhất để đóng góp cho ngân sách. Một lần nữa công ty May 10 không chịu dừng lại trước những khó khăn mới xuất hiện như vốn, trình độ máy móc thiết bị, trình độ tay nghề công nhân… mà tìm mọi cách để đi lên bằng đôi chân và khối óc của mình. Công ty đã vận dụng linh hoạt, sáng tạo các biện pháp đồng bộ: mạnh dạn đầu tư chiều sâu, trang bị thêm kỹ thuật và công nghệ mới, đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý, cải tạo xây dựng mới nhà xưởng sản xuất, chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên chức, mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước, tranh thủ sự giúp đỡ của anh em, bè bạn…. Thành công của May 10 là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất và tiêu thụ, đặc biệt là lựa chọn được sản phẩm mũi nhọn - áo sơmi. Từ đó, công ty tập trung mọi điều kiện sản xuất để có được sản phẩm có chất lượng cao nhất, tạo uy tín to lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Trong khi nhiều nhà sản xuất chỉ chú ý đến thị trường xuất khẩu, công ty May 10 từ sớm đã xác định được tầm quan trọng của thị trường trong nước. Công ty lấy tiêu chuẩn xuất khẩu để sản xuất hàng tiêu thụ trên thị trường nội địa. Do đó, từng bước sản phẩm của công ty đã chiếm lĩnh được cả thị trường trong nước lẫn ngoài nước. Đồng thời qua đó trình độ kinh doanh thương mại của công ty cũng được nâng cao. Sau 6 năm hoạt động với một cái tên mới, công ty May 10 đã có được những bước tiến nhanh, rộng. Giá trị sản phẩm hàng hoá, doanh thu, thu nhập bình quân đều tăng và tăng nhanh. Trong 6 năm số lao động tăng 1.28 lần và đầu tư gần 30 tỷ đồng bằng nguồn tự bổ sung là chủ yếu, công ty đã đạt: - Tổng doanh thu năm 1997 so với năm 1992 tăng 4.33 lần - Lợi nhuận tăng 2.38 lần - Nộp ngân sách tăng 5.12 lần - Bình quân thu nhập theo đầu người tăng hơn 4 lần Với những thành tích trên công ty May 10 đã nhận được nhiều phần thưởng cao quý: huân chương các loại cho tập thể và cá nhân, cờ thi đua của Chính phủ, tổ chức Đảng luôn đạt danh hiệu Vững mạnh, các tổ chức quần chúng đạt danh hiệu Tiên tiến, Xuất sắc…. Luôn đứng vững trên quan điểm của mình, ngoài các biện pháp thực hiện như huy động vốn, huy động tiềm năng và mở rộng thị trường, công ty May 10 còn đặc biệt quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức. Công ty May 10 xây dựng kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại số cán bộ quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật và đào tạo các kỹ sư, cử nhân. Kết hợp đào tạo, bồi dưỡng trong nước, công ty cũng đề nghị được cấp trên tạo điều kiện cho gửi đi đào tạo ở nước ngoài để có những chuyên gia giỏi, những chuyên viên đầu ngành, gắn bó chặt chẽ với công ty. Đặc biệt, công ty cũng bồi dưỡng vật chất thích đáng đối với công nhân giỏi, và đội ngũ cán bộ khoa học, kỹ thuật có tâm huyết. Với những gì đã làm và sẽ làm, công ty May 10 đã và sẽ trở thành trung tâm hướng dẫn và chi phối thị trường, mở rộng kinh doanh với nhiều vùng, nhiều thành phố, thị xã và thị trấn. Hiện nay, công ty May 10 đang rất có thuận lợi về địa thế, nằm ở cửa ngõ thủ đô, gần trung tâm công nghiệp, nằm trên trục đường 5 với nhiều thuận lợi về giao thông, sân bay, bưu điện. Vì thế, việc giao dịch trong nước cũng như quốc tế đều rất dễ dàng. Mục tiêu 10 năm qua (1995- 2005) của cty là phấn đấu hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đẩy mạnh nâng cấp về mọi mặt nhằm tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân hàng tháng cho công nhân. Cho đến nay, công ty vẫn tiếp tục thực hiện kế hoạch của mình và đã có những bước phát triển mạnh. Thực hiện nghị quyết của Đảng, cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, công ty May 10 đã trở thành một công ty cổ phần với những thuận lợi cũng như khó khăn và thách thức mới. Tuy nhiên, với một tinh thần "nhiệm vụ nào cũng hoàn thành, khó khăn nào cũng vượt qua, kẻ thù nào cũng đánh thắng", cán bộ, công nhân viên công ty May 10 đã, đang và sẽ vượt qua tất cả, đạp bằng gian khó, vươn lên khẳng định mình và khẳng định vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp may mặc nói riêng. II- Các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật 1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và quản lý Công ty cổ phần May 10 trước đây là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (VINATEX). Theo quyết định số 105/2004/QĐ-BCN ban hành ngày 05/10/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp, công ty May 10 đã chuyển đổi sang công ty cổ phần (15/12/2004) với cơ cấu tổ chức như trang 14. Hiện nay, công ty có 5 xí nghiệp may, phòng ban nghiệp vụ chính tại thị trấn Sài Đồng - Long Biên - Hà Nội, 6 xí nghiệp là công ty tại Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng, 3 văn phòng đại diện và hơn 60 cửa hàng và đại lý ở các tỉnh và thành phố cả nước. Lãnh đạo Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức, phân công trách nhiệm cụ thể trong ban lãnh đạo cũng như các phòng ban, đơn vị thực hiện cơ cấu tổ chức uỷ quyền từng bước một cách hợp lý. Trách nhiệm quyền hạn của từng cấp, từng đơn vị được xác định rõ ràng, mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận được quy định cụ thể trong các quy trình, hướng dẫn của từng bước công việc. Nhờ đó, việ truyền đạt và triển khai các kế hoạch hoạt động được một cách thống nhất là có hiệu quả. Phòng đảm bảo chất lượng (QA) (bao gồm cả bộ phận kiểm tra chất lượng) được biên chế độc lập, đủ năng lực (con người, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn) và điều kiện để triển khai kế hoạch, duy trì và đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận chức năng trong Công ty, tạo thành một Hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ và hoạt động có hiệu quả. Kinh doanh trong nước và xuất khẩu do hai phòng riêng biệt quản lý, nhằm tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn về thị trường, xây dựng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Công ty. Chức năng và nhiệm vụ chính ở một số phòng ban nghiệp vụ của công ty May 10: Ban giám đốc - Tổng giám đốc: Có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong công ty, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Phó tổng giám đốc: Giúp Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được giao. Trực tiếp quản lý các phòng: Phòng kế hoạch; Xí nghiệp 1, 2, 5; Phòng kinh doanh; Phòng QA; Đại diện cho người lao động về chất lượng. Ba giám đốc điều hành: Giúp Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc về các công việc được giao. Trực tiếp quản lý các phòng ban: Phòng tài chính kế toán; Ban đầu tư; Trường đào tạo; Văn phòng; Phòng kỹ thuật; VESTON 1, 2; Phân xưởng phụ trợ; Phòng kho vận; Xí nghiệp địa phương và liên doanh; Đại diện cho người lao động về môi trường và an toàn sức khoẻ. Phòng kế hoạch: - Tổng hợp năng suất lao động của từng đơn vị hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. - Tình hình xuất nhập nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứng của từng nhà thầu phụ - Theo dõi sự thay đổi về giá cả, chất lượng, phương thức giao hàng, thanh toán của công ty và đối thủ cạnh tranh - Xác định trước những nguy cơ cạnh tranh và thử thách mới - Xác định dự đoán những cơ hội kinh doanh mới - Tình hình thay đổi thị trường theo từng khu vực - Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứngcảu từng nhà thầu phụ theo định hướng sản phẩm Phòng kinh doanh: - Thông tin về nhu cầu khách hàng để cải tiến chất lượng, kiểu dáng, màu sắc, nguyên liệu phù hợp với thị hiếu và điều kiện từng vùng - Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả… nhằm cải tiến sản phẩm, tìm ra sản phẩm hàng đầu, nâng cao khả năng cạnh tranh - Tình hình thay đổi thị trường theo từng khu vực - Báo cáo doanh thu hàng tháng - Tốc độ và khả năng tiêu thụ của từng mã hàng - Lượng hàng dự trữ và tồn kho - Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứng của từng nhà thầu phụ theo định hướng sản phẩm Phòng kỹ thuật, QA: - Theo dõi tiến bộ máy móc, thiết bị, công nghệ mới, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm - Thông tin về các nguồn nguyên phụ liệu đầu vào: chủng loại, tình trạng chất lượng ở từng loại và từng nhà cung cấp - Mức độ đảm bảo chất lượng qua các quá trình sản xuất và tiêu thụ - Tiếp thu và giải quyết các phàn nàn và khiếu nại của khách hàng Phòng tài chính - kế toán: - Doanh thu hàng tháng cho từng mặt hàng - Lãi suất cho từng đơn hàng, khách hàng - Nợ phải đòi, phải trả Mỗi một phòng ban đều có chức năng riêng của mình nhưng cũng có sự liên kết, tương quan lẫn nhau, không có sự tách rời thể hiện bằng một khối thống nhất. Nhìn chung, bộ máy tổ chức của công ty May 10 là tương đối đơn giản, không bị chồng chéo giữa các đơn vị. 2. Đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các thuận lợi riêng có của ngành may nói chung và công ty CP May 10 nói riêng như vốn đầu tư ít, nhanh thu hồi vốn, nguồn lao động dồi dào, có tay nghề, tính kỷ luật, tổ chức cao, giá nhân công rẻ, kinh nghiệm lâu năm trong quản lý sản xuất, cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo…đã tạo ra nhiều lợi thế trong việc thu hút các nước có giá lao động cao để tăng sức cạnh tranh trên thị trường thế giới cũng như tăng sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nước ngoài tìm đến Việt Nam để đặt gia công. Tuy nhiên cũng gặp không ít khó khăn, đặc biệt là sau sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu. Sau khi mất thị trường lớn truyền thống, May 10 đã phải cố gắng duy trì thị trường truyền thống còn lại là Hungary với việc chấp nhận giá bán thấp. Sau nhiều năm, bằng lao động cần cù, sáng tạo, kỷ luật cao, May 10 đã đứng vững và phát triển thị phần trên thị trường Hàn Quốc, đồng thời đã giữ được thị trường Hungary. Để củng cố và phát triển, May 10 luôn tìm cách duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, lâu dài bằng các chính sách ưu đãi của mình song song với việc đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm và giao hàng đúng tiến độ. Và chính nhờ sự nỗ lực đó, cho đến nay sản phẩm của May 10 đã xâm nhập và đứng vững ở nhiều thị trường lớn như EU, Nhật Bản, Mỹ….Và đây cũng chính là những thị trường chính của May 10 (chiếm tới 85% sản lượng sản phẩm). Song song với việc từng bước ổn định và mở rộng thị trường xuất khẩu, lãnh đạo công ty đã nhận thấy việc mở rộng thị trường trong nước là cần thiết. Việc bỏ trống thị trường trong nước để tìm kiếm thị trường nước ngoài quả là một yếu kém của các công ty may mặc Việt Nam. Mặt khác, một khó khăn trên thực tế là hàng dệt may Trung Quốc, Hồng Kông, Thái Lan tràn ngập và không bỏ ngỏ bất kỳ một lĩnh vực nào: từ các loại quần áo lót đến quần áo ngủ, mặc ở nhà, mặc đi làm, dạ hội, trang phục 4 mùa… với giá rẻ hơn, cạnh tranh gay gắt với hàng may trong nước. Sau khi nhận thức được tầm quan trọng của thị trường trong nước, công ty CP May 10 đã có chủ trương đẩy mạnh thị trường nội địa bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu. Cùng với việc nghiên cứu thị trường, tổ chức sản xuất các mặt hàng, mẫu mã mà chính thị trường cần, May 10 đã lo tốt công tác chuẩn bị mẫu mã, vật tư sản xuất, sử dụng có hiệu quả các nguyên, phụ liệu tiết kiệm sau sản xuất cũng như tìm kiếm các nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao, giá thành hạ. Thêm vào đó, May 10 chuyển dần phương thức sản xuất hàng xuất khẩu từ gia công sang kinh doanh thương mại (FOB). Để đẩy mạnh sức tiêu thụ, May 10 đã tổ chức được một hệ thống các cửa hàng của mình trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh…với đội ngũ nhân viên bán hàng được trang bị kiến thức tiếp thị, bán hàng theo phong cách mới, vừa bán sản phẩm vừa làm công tác tiếp thị cho công ty, giúp công ty đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, May 10 còn tích cực tham gia các hội chợ quảng cáo trong và ngoài nước cùng với việc cải tiến chất lượng, không ngừng đa dạng mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng hàng hoá. Kết quả là May 10 đã dần chiếm lĩnh được thị trường nội địa, các sản phẩm bán ra trên thị trường đã thực sự được người tiêu dùng cả nước biết đến với sự tín nhiệm cao. Tính đến năm 2005, thị trường chính của công ty CP May 10 vẫn là thị trường nước ngoài với những bạn hàng truyền thống cũng như mở rộng quan hệ với bạn hàng mới, và tập trung chủ yếu vào thời trang nam (sơ mi, quần âu, complê…). Nhưng May 10 vẫn tiếp tục phát triển các mặt hàng dành cho nữ giới, trẻ em và mở rộng thị trường trong nước. 3. Đặc điểm về sản phẩm Công ty cổ phần May 10 ra đời năm 1946 với tiền thân là những xưởng may quân trang được thành lập ở các chiến khu. Gần 60 năm qua, May 10 có rất nhiều thay đổi và ngày càng vững mạnh. Ban đầu, sản phẩm của May 10 chỉ là những sản phẩm quân trang, quân dụng phục vụ cho quân đội với lĩnh vực sản xuất là chủ yếu. Hiện nay, nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đều được chú trọng phát triển đồng đều. Sản phẩm chính của May 10 đó là quần áo may mặc thông dụng như sơmi, jacket, quần âu, quần soóc, quần áo trẻ em. Sản phẩm của May 10 ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chủng loại và kiểu dáng. Các sản phẩm đều được chú trọng phát triển, tuy nhiên mặt hàng sơmi vẫn là một thế mạnh và đang là sản phẩm mũi nhọn của công ty. Dưới đây là bảng số liệu về sản lượng các sản phẩm chính của công ty bình quân hàng năm. bảng 1: Sản lượng và tỷ trọng các sản phẩm chính của công ty cp May 10 Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm bình quân năm (chiếc) Tỷ trọng (%) Sơmi các loại 9.600.000 73.4 Jacket 480.000 3.7 Quần soóc 3.000.000 22.9 Tổng 13.080.000 100 update to october.,2004 Qua bảng số liệu này, ta cũng nhận thấy sơmi là mặt hàng chiếm một khối lượng lớn và là nguồn thu chủ yếu của May 10. Đối với mặt hàng này lại bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, trong đó sơmi nam lại chiếm ưu thế. Đây là mặt hàng được coi là truyền thống và là điểm mạnh của May 10. Đối với một cơ cấu sản phẩm như vậy May 10 có được rất nhiều thuận lợi như: Thứ nhất, đây là sản phẩm truyền thống đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường trong và ngoài nước, phát huy được điểm mạnh của chính mình. Thứ hai, đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, thị trường rất rộng, dễ tìm kiếm thị trường mới và mở rộng. Thứ ba, có sự chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, tức là công ty có sản phẩm nòng cốt, có sản phẩm phụ. Điều này tận dụng được tối đa các nguồn lực, tăng năng suất và doanh thu. Và nhiều thuận lợi khác về trình độ tay nghề công nhân, máy móc thiết bị, thị trường, khách hàng truyền thống…. Tuy nhiên, không phải là không có những khó khăn. Đây là mặt hàng cần có sức cạnh tranh cao vì có rất nhiều sản phẩm cùng loại với nhiều mẫu mã và kiểu dáng khác nhau. Bên cạnh đó là "sự khó tính" của khách hàng, khách hàng luôn mong muốn có được những sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và phải hợp thời. Vì vậy, cần phải có những kế hoạch phát triển cụ thể, rõ ràng và cập nhật thông tin từ thị trường trong cũng như ngoài nước. Thứ nữa, sản phẩm của công ty tới 85% là xuất khẩu, yêu cầu càng khắt khe và khó khăn hơn nữa. Những thị trường khó tính và cạnh tranh gay gắt luôn đặt ra những trở lực lớn hơn rất nhiều. Và nhiều khó khăn khác đặt ra đối với công ty để có thể đứng vững, cạnh tranh thị trường nước ngoài, và phát triển thị trường trong nước. 4. Đặc điểm về lao động Hiện nay, công ty đang có hơn 7000 lao động kể cả tại trụ sở chính và những công ty thành viên Bảng 2: số lao động của công ty Tổng lao động Lao động Lao động trực tiếp gián tiếp Số lượng (người) 6.500 5.830 670 Tỷ trọng (%) 100 89.69 10.31 Nguồn: công ty CP May 10 Bảng số liệu này thể hiện rõ đặc trưng của công ty May 10, đó là công ty sản xuất. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (89.69%), trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một số lượng nhỏ (10.31%). Như vậy, nhìn một cách tổng quát, việc sử dụng và phân bổ lao động của May 10 là tương đối hợp lý - một công ty sản xuất cần phải có một số lượng lớn lao động trực tiếp, giảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp. Tuy nhiên, để đánh giá trình độ sử dụng lao động ở May 10 không chỉ xét đến khía cạnh số lượng mà cả chất lượng. Vì thế, ta có bảng số liệu sau: bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty cổ phần May 10 Đại học Cao đẳng Trung cấp Bậc tay nghề 1 2 3 4 5 6 Số lượng (người) 285 350 280 250 720 900 780 500 120 Tỷ trọng (%) 6.8 8.4 6.7 6.0 17.2 21.5 18.6 11.9 2.9 Nguồn: công ty CP May 10 Với bảng số liệu trên, trình độ của lao động không cao. Lực lượng lao động có trình độ đại học chỉ chiếm một phần rất nhỏ (6.8%) tuy nhiên lực lượng này chủ yếu là lao động gián tiếp, quản lý. Nếu so với lượng lao động gián tiếp thì chiếm khoảng 42.54%, như vậy lại khá hợp lý, trình độ lao động gián tiếp khá cao. Trình độ lao động trực tiếp còn chưa cao. Công nhân bậc 2,3,4 chiếm tỷ trọng lớn. Điều này cho thấy, bậc tay nghề công nhân ở May 10 ở mức trung bình. Như vậy, May 10 cần phải đào tạo nâng cao tay nghề công nhân hơn nữa, để đáp ứng được yêu cầu về trình độ lao động của công ty. Đây là một phần công việc giúp phát triển đội ngũ lao động, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Trong thời gian tới, May 10 cần phải chú trọng hơn vào việc mở lớp đào tạo, đào tạo lại để có thể có được đội ngũ lao động tiên tiến đáp ứng yêu cầu đặt ra. Nói riêng về lực lượng lao động trực tiếp: bảng 4: Số lượng lao động trực tiếp công ty cp may 10 S T T Xí nghiệp Công nhân hợp đồng Tổng CN HĐ CN học nghề Tỷ lệ % CNH N/TL Đ Tổng lao động Na m % Nữ % 1 XN 1 106 15 483 68 589 121 17 710 2 XN 2 108 14.9 556 76.9 664 59 8.2 723 3 VESTON2 52 16.2 247 76.9 299 22 6.9 321 4 VESTON1 93 20.2 244 53 337 123 26.8 460 5 XN 5 142 18.8 503 66.7 645 109 14.5 754 6 Thiên Nam 105 23.3 225 50 330 120 26.7 450 7 Vị Hoàng 54 12.2 388 87.8 442 0 0 442 8 Đông Hưng 45 13.7 163 49.7 208 120 36.6 328 9 Thái Hà 128 16.7 476 62.1 604 163 21.2 767 1 0 Hưng Hà 110 23.3 327 69.1 437 36 7.6 473 1 1 Bỉm Sơn 98 25.4 279 72.3 377 9 2.3 386 1 2 Hà Quảng 12 3.4 40 11.2 52 304 85.4 356 update to january.,2005 Một đặc điểm dễ nhận thấy khi đọc bảng số liệu này đó là tỷ lệ công nhân nữ lớn hơn nhiều công nhân nam. Điều đó thể hiện tính đặc thù lĩnh vực hoạt động của May 10 là chuyên sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may - một lĩnh vực đòi hỏi sự khéo léo và cẩn thận của người phụ nữ. Bên cạnh đó, tỷ lệ công nhân học nghề tương đối thấp, lượng công nhân này được đào tạo để tăng cường lực lượng lao động sau này của May 10. Tỷ lệ này là thấp so với công nhân hợp đồng, tuy nhiên ở một số xí nghiệp lại cao, thậm chí là cao hơn rất nhiều như ở Hà Quảng (85.4%). Lý do là vì xí nghiệp này mới được thành lập, đang trong quá trình đào tạo công nhân. Về vấn đề tiền lương và thời gian làm việc của người lao động, công ty CP May 10 thực hiện theo đúng các quy định đặt ra trong Bộ luật lao động, cũng như những cam kết của lãnh đạo công ty. Thời gian làm việc trong tuần là 6 ngày, mỗi ngày 8 tiếng. Riêng đối với công nhân, làm việc trong 2 ca: ca 1 từ 6h sáng đến 2h15 với 45 phút ăn trưa, ca 2 từ 2h15 đến 10h30 tối với 45 phút ăn tối. Thời gian làm việc thêm giờ từ 0.5 đến 0.6h một ngày, từ 3 đến 3.5h một tuần. Đối với việc làm thêm giờ thì công nhân có quyền từ chối nếu họ muốn, và có quyền đề nghị làm thêm giờ với tổ trưởng hoặc người quản lý xí nghiệp và phải được sự đồng ý của người quản lý và giám đốc. Công ty CP May 10 thực hiện mức lương tối thiểu theo đúng quy định là 290.000đ/tháng. Tỷ lệ tiền lương làm thêm giờ được chia thành 3 mức so với tiền lương bình quân ngày: - 1,5 lần đối với ngày thường - 2 lần đối với chủ nhật - 3 lần đối với ngày lễ, ngày tết Ngoài ra, người lao động còn được hưởng những phúc lợi do công ty đem lại như: được đào tạo, đảm bảo an toàn về sức khoẻ, tính mạng. Hàng năm, để đáp ứng được những yêu cầu của kế hoạch sản xuất, mục tiêu đề ra, công ty May 10 thực hiện chọn lọc, tuyển lựa đội ngũ lao động. Ngoài việc tuyển chọn trực tiếp công nhân có tay nghề vào làm việc luôn, công ty còn tuyển chọn công nhân chưa có tay nghề để đào tạo, học nghề (tại trường học nghề hoặc tại công ty). Vì thế, công ty luôn có một lực lượng lao động tiềm năng, đồng thời cũng góp phần giải quyết và tạo công ăn việc làm cho một số lượng lớn người lao động. 5. Đặc điểm nguyên vật liệu và nguồn cung ứng Nguyên vật liệu là yếu tố trực tiếp tạo nên thực thể sản phẩm, vì vậy nếu thiếu nguyên liệu hoặc việc cung ứng nguyên vật liệu bị gián đoạn thì kế hoạch sản xuất sẽ bị ảnh hưởng đến tiến độ. Bảng 5: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu của Công ty cổ phần May 10 Stt Tên Đơn vị Định mức (áo) 1 Nguyên liệu Vải Mex m m 1,5 0,2 2 Phụ liệu Chỉ may Nhãn dệt Nhãn cỡ số Nhãn sử dụng Cúc Xương cá Nhãn treo Túi PE Ghim Đạn bắn cuộn chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc cái viên 3 1 1 1 12 2 1 1 9 1 3 Hòm hộp chiếc 1 Nguồn: Phòng kế hoạch - Công ty Cổ phần May 10 Đây là một công ty chuyên sản xuất quần áo và phụ liệu ngành may. Vì thế nguyên vật liệu chính của công ty là vải, chiếm tới 95% trong kết cấu của một sản phẩm quần áo. Ngoài ra còn có các phụ liệu như cúc, mex, chỉ, khoá, cầu vai, nhãn mác, bao bì, túi PE.… Hàng năm, để phục vụ cho quá trình sản xuất và đòi hỏi của thị trường, May 10 phải nhập một lượng lớn nguyên liệu và phụ liệu. Trung bình để phục vụ cho sản xuất, May 10 phải nhập gần 20.000.000 mét vải. Hiện nay, May 10 chưa có một dây chuyền sản xuất vải, vì thế, đều được nhập, mà chủ yếu là nhập từ nước ngoài. Các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho công ty CP May 10 đó là: Erauan textile co.,ltd (Thái Lan), P.T gistex nisshinbo indonesia, Thai textile industry public company limited (Thái Lan), PT.Unilon textile industries (Indonesia), S.A.S Weaving co.,ltd (Thái Lan)….Ngoài ra, còn có một số nhà cung cấp nguyên liệu nội địa cho May 10 như: Công ty hữu hạn dệt Choongnam Việt Nam (Đồng Nai), Công ty Pangrim (Việt Trì - Phú Thọ)…. Với một phương hướng phát triển mở rộng ra thị trường nước ngoài, phục vụ thị trường quốc tế là chính, xâm nhập vào các thị trường khó tính để khẳng định mình, đã thúc đẩy May 10 phải cố gắng, nỗ lực rất nhiều. Và điều này dẫn đến tất yếu các nguyên liệu của May 10 cũng cần phải đạt tiêu chuẩn. Do vậy, hầu hết (tới 80%) nguyên liệu của May 10 được nhập từ nước ngoài. Đây là một thuận lợi cho công ty CP May 10 để có được sản phẩm tốt, chất lượng cao, được khách hàng quốc tế đón nhận. Không những thế phụ liệu cũng được nhập từ bên ngoài: nội địa và nước ngoài. Nhà cung cấp phụ liệu chính của công ty CP May 10 là Wendler Interlining H.K.ltd (Hồng Kông), Hingloong trading co. (Hồng Kông), Công ty TNHH sản xuất - thương mại Nhất Lợi (Q6 - TpHCM), Công ty TNHH Song Tạo (Q1), Công ty TNHH sản xuất - thương mại Cẩm Phát (Q.Tân Phú)…. Phụ liệu cũng một phần được nhập khẩu, vì thế cũng gây không ít khó khăn cho May 10 về vấn đề vận chuyển, giá thành. Để giải quyết những khó khăn đó, hiện nay May 10 đang cố gắng tìm kiếm, khai thác các nhà cung ứng nội địa tiềm năng, đầu tư phát triển dây chuyền sản xuất nguyên phụ liệu (tự cung ứng). Đây là một trong những giải pháp khá hiệu quả. Tuy nhiên, việc tự cung ứng sẽ gây khó khăn lớn cho May 10: đầu tư một khoản tiền lớn đồng thời lại có độ rủi ro cao khi tự sản xuất nguyên phụ liệu. Bên cạnh đó, một thực tế cho thấy, chất lượng vải của Việt Nam chưa đạt được các tiêu chuẩn quốc tế. Vì vậy, việc tìm kiếm thị trường nguyên phụ liệu nội địa là rất khó. Chính vì thế, công ty CP May 10 cần phải có những định hướng đúng đắn, cũng như có một kế hoạch lâu dài và hoàn thiện. 6. Đặc điểm về công nghệ, thiết bị Để đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng của khách hàng và tạo điều kiện cho phát triển bền vững, máy móc, thiết bị của công ty CP May 10 chủ yếu được nhập từ các nước có công nghệ phát triển cao như Nhật Bản, Đức, Mỹ… nhằm phục vụ cho sản xuất. Trong quá trình sản xuất, hệ thống trang thiết bị máy móc của May 10 luôn được bảo dưỡng định kỳ nhằm đảm bảo tuổi thọ cho thiết bị. Cùng với sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, May 10 cũng luôn quan tâm tới sự cải tiến nhằm có được một hệ thống trang thiết bị hiện đại cho năng suất cao nhất. Bảng 6 : Bảng danh sách các loại máy móc, thiết bị của công ty cp May 10 stt tên máy hãng sản xuất slượng 1 Máy 1 kim Juki, Pfaff, Durkopp, Adler, Shanggong 2029 2 Máy 2 kim Juki, Singer, Yamato, Pegarsur 141 3 Máy 4 kim Kansai, Pegarsur, Pfaff 43 4 Máy vắt sổ Juki, Kingtex, Siruba, Pegarsur 190 5 Máy cuốn ống Juki 83 6 Máy đính cúc Juki, Singer, Brother 125 7 Máy chặn bọ Juki 57 8 Máy thùa Juki 101 9 Máy thùa đầu tròn Minerva, Reec, Singer, Juki 32 10 Máy vắt gấu Juki, Singer, yamato, treasure 25 11 Máy dán đường may HTM - 3500/3577 7 12 Máy zic zắc Juki, Singer, Brother, pegasus 12 13 Máy bổ túi cắt chỉ tự động Juki, durkopp 3 14 Máy dập mex ns520, atom 2 15 Máy ép mex KDK, kannegiesser, kobe press top, veit 5350… 22 16 Máy ép lộn cổ ngaising, kobe press hcp-3 26 17 Máy lộn bác tay ngaising, kannegiesser 16 18 Máy đột cúc ts-47, taiwan, Việt Nam 54 19 Máy là kannegiesser 16 20 Nồi hơi minaomoto, veit, covemat 91 21 Bàn là minaomoto, veit, covemat 171 22 Bàn gấp ngaising, kannegiesser 88 23 Máy cắt vòng bk-900 (japan), ebk-d 36 24 Máy cắt tay eastman, hitaka, km 55 25 Máy thêu 24 đầu tajima 2 26 Hệ thống giặt hnw-250, 450sa, ns-221 12 27 Máy sấy hnd-200, nông sản-2310, lds-200 16 28 Máy vắt ns-2536, she-42 4 29 Máy nén khí boge, fini, abac 10 30 Máy quay vải 10 31 Hệ thống giác mẫu lectra, gerber 2 32 Thiết bị may veston mitsubishi, weishi, juki, fuji, durkopp 99 33 Máy dệt nhãn mbj-3, mvc-200 2 update to january.,2005 Bảng 7: Giá trị máy móc thiết bị trong những năm qua Năm 2001 2002 2003 Năm đưa vào sử dụng 1954-2001 1981-2002 1981-2003 Giá trị ban đầu 107.557.866.734 72.837.123.396 147.852.326.597 Đã khấu hao 53.487.272.325 44.383.454.201 83.784.731.414 Khấu hao năm 9.411.224.234 18.832.990.284 Giá trị còn lại 54.070.594.409 28.453.669.195 64.067.595.183 Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính - Công ty Cổ phần May 10 Với một hệ thống máy chuyên dụng tự động, công ty CP May 10 đã, đang và sẽ tạo ra những sản phẩm có tính chất kỹ thuật hiện đại, chất lượng tốt. Các hệ thống máy móc này được nhập đồng bộ và tương thích, hầu hết được sản xuất mới và sử dụng công nghệ tiên tiến, ngoài ra còn dễ sử dụng, phù hợp với khả năng sản xuất của người công nhân Việt Nam để cho năng suất tối đa và chất lượng. Trong đó, các hệ thống máy móc tiêu biểu là: - Các hệ thống thiết bị công nghệ CAD/CAM của hãng SCHMIDT - Mỹ và LECTRA SYSTEM - Pháp dùng để thiết kế thời trang, thiết kế mẫu, truy nhập mẫu và giác sơ đồ cắt. - Máy kiểm tra vải MANSANG dùng để kiểm tra lỗi vải và chiều dài của cuộn vải trước khi đưa vào sản xuất. - Máy là ép thân và máy thổi KANNEGIESSER đảm bảo làm phẳng hết diện tích áo cho tất cả các loại nguyên liệu khác nhau. 7. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm Thị trường chính của công ty CP May 10 là châu Âu, Mỹ, Nhật Bản…. 85% sản lượng của May 10 được xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, CHLB Đức, Hungary, EU, Mỹ…, 15% sản lượng được tiêu thụ ở trong nước: Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh…. Khách hàng chính hiện nay của công ty cổ phần May 10 là: * Nước ngoài: Seidensticker - Đức Mangraham - Mỹ Jensmark - Hồng Kông Grandola & Primo - Hungary Itochu - Nhật Bản Li & Fung - Hồng Kông * Trong nước: phục vụ mọi tầng lớp người tiêu dùng trong xã hội với những yêu cầu đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Thị trường của May 10 đều là những thị trường có sự cạnh tranh cao về sản phẩm may mặc. Đó đều là những thị trường không chỉ đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm mà còn đòi hỏi về số lượng, khả năng giao hàng đúng hẹn, các điều kiện làm việc của công nhân. Đây là những thách thức mà May 10 cần phải vượt qua để có thể đứng vững trên thị trường thế giới. 8. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất và quy trình sản xuất Sản phẩm chính của May 10 là quần áo, là sản phẩm may mặc. Vì vậy, quy trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm của May 10 rất đơn giản, không nhiều quy trình, giai đoạn. Hình 1: Quy trình sản xuất sản phẩm may mặc của công ty cp May 10 Kho nguyên liệu Kho phụ liệu Cắt Bao bì Thêu & in Là & gấp Bao gói may giặt Nguồn: công ty CP May 10 Đầu tiên là khâu chuẩn bị các nguyên vật liệu đầu vào như vải, chỉ, mex, cúc, trong đó vải là nguyên liệu chính. Nguyên liệu được đưa đến công đoạn cắt thành những miếng vải. Sau đó được chuyển đến công đoạn thêu in nếu cần, như thêu hình trên túi ngực. Tiếp đó là công đoạn may. Đây là công đoạn quan trọng nhất của quá trình, các miếng vải được may lại với nhau thành sản phẩm. Chất lượng của sản phẩm được thể hiện một phần rất lớn qua kết quả của công đoạn may. Các đường chỉ sẽ thể hiện rằng chiếc áo đó được làm từ bàn tay lao động nào hay trình độ tay nghề ra sao. Quá trình may cũng chiếm khá nhiều thời gian trong quy trình, nó tạo ra các sản phẩm thô. Sản phẩm thô được chuyển sang công đoạn giặt. Tại công đoạn này, chiếc áo không chỉ được giặt sạch mà còn được kiểm nghiệm, kiểm tra sản phẩm, kiểm tra độ co giãn của vải, màu sắc, sợi vải có bị co lại hay phần cổ áo có bị rộp lên. Đó là những lỗi cần được kiểm tra trong công đoạn giặt nhằm hạn chế sản phẩm kém chất lượng lọt ra thị trường và làm tăng chất lượng của thương hiệu May 10. Sản phẩm tốt sẽ được chuyển đến công đoạn là gấp. Công đoạn này tạo cho sản phẩm kiểu dáng khi đập vào mắt khách hàng lần đầu tiên, ấn tượng về sản phẩm. Sản phẩm được là phẳng, gấp và cài khung. Cuối cùng là công đoạn đóng gói bao bì. Sau khi sản phẩm được là gấp sẽ cho vào túi PE và đóng hộp, tạo thành áo sơmi thành phẩm. 9. Đặc điểm về tài chính Để đánh giá tình hình tài chính của công ty CP May 10 ta có bảng cân đối trang 31. Nhìn vào bảng cân đối này, tính đến cuối quý III, tổng nguồn vốn kinh doanh của May 10 là 211.246.893.189 đồng. Nguồn vốn này được huy động từ rất nhiều nguồn như vốn kinh doanh, các nguồn quỹ, lợi nhuận chưa phân phối, vay dài hạn, vay ngắn hạn….Trong đó: bảNG 8: cơ cấu nguồn vốn của công ty cp May 10 c h Ø t iª u s è t iÒn (® ) Tû t r ä n g (%) t æn g v è n 2 11 ,24 6 ,893 ,1 89 10 0 .00 v è n k d 40,254,966,080 19.06 l n c h ­ a ph ©n ph è i 3,433,753,430 1.63 c ¸ c q u ü 15,103,098,648 7.15 v a y n h 1,834,000,000 0.87 v a y d h 35,328,550,367 16.72 k h ¸ c 115,292,524,664 54.58 Nguồn: công ty CP May 10 Mặt khác: c h Ø t iª u sè t iÒn % t æn g n g u å n v è n 211,246,893,189 100.00 v è n ®i v ay 151,880,453,623 71.90 v è n t ù c ã 59,366,439,566 28.10 Nguồn: công ty CP May 10 Như vậy, công ty CP May 10 đã sử dụng vốn đi vay nhiều hơn là vốn tự có. Điều này thể hiện tính năng động của công ty, sử dụng vốn đi vay để đầu tư phát triển, đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất. Trong khi, vốn tự có được sử dụng làm vốn kinh doanh, làm các quỹ, các nguồn kinh phí, quỹ dự phòng đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro cho kế hoạch sản xuất thì vốn đi vay chủ yếu được sử dụng để đầu tư thêm dây chuyền công nghệ, xây dựng cơ bản…. Tuy nhiên, việc sử dụng vốn đi vay cũng sẽ gây không ít trở ngại cho May 10 . Thứ nhất, lãi suất phải trả làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, không ổn định, dễ gặp rủi ro như bị thu hồi vốn (người cho vay đòi) hay thiếu vốn (người cho vay đưa chậm) làm sản xuất bị ngưng trệ, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, mất uy tín với khách hàng do giao hàng chậm…, khó có thể vay được luôn khi cần thiết. III- Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cp May 10 Bằng nỗ lực của mình, May 10 đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân liên tục tăng với tốc độ tương đối cao. Đời sống của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là người lao động ngày càng được cải thiện, nâng cao. Thành công đó của May 10 là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất và tiêu thụ. Xác định và lựa chọn đúng sản phẩm mũi nhọn là áo sơmi. Từ đó, May 10 tập trung mọi điều kiện để sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao nhất tạo uy tín lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Sự tăng trưởng của May 10 trong những năm gần đây (2002-2004) thể hiện qua bảng sau: bảng 9: Kết quả hoạt động của công ty cp May 10 Nguồn: công ty CP May 10 Trong 3 năm trở lại đây, tốc độ tăng trưởng của May 10 ngày càng mạnh mẽ. Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập người lao động tăng lên đáng kể. Để đạt được những thành tựu trên, công ty CP May 10 đã thực hiện các biện pháp chủ yếu sau: Một là, thực hiện đầu tư đúng hướng, có trọng điểm theo chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường. - Khi mở ra thị trường mới, May 10 đã sớm xác định chiến lược sản phẩm, sau đó quyết định đầu tư, cải tạo nhà xưởng đảm bảo yêu cầu vệ sinh công nghiệp, trang thiết bị mới hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến. - Quan tâm đến chiến lược con người, nhanh chóng đào tạo đội ngũ cán bộ có đầy đủ năng lực và phẩm chất đảm đương nhiệm vụ mới. th ị tr ư ờ n g chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 03/02 04/03 1 Tổng doanh thu (tỷ) 302 357 450 1.18 1.26 2 Lợi nhuận (tỷ) 4.9 5.5 6 1.12 1.09 3 Thuế (tỷ) 2 3.1 4.2 1.55 1.35 4 Thu nhập bình quân (đ/người) 1.253.000 1.496.000 1.502.000 1.19 1.004 - Phương thức đầu tư dựa vào sức mình là chính, đồng thời tranh thủ sự hợp tác và giúp đỡ của các khách hàng cho mượn, cho vay vốn hoặc thiết bị để sản xuất được sản phẩm chất lượng cao. - Duy trì sản xuất 2 ca, sử dụng tốt năng lực thiết bị, mặt khác khấu hao nhanh thiết bị để tạo nguồn đầu tư mới. Nhằm thấy rõ hơn nữa sự phát triển của May 10, ta xem xét các biểu đồ sau. 302 357 450 0 100 200 300 400 500 2002 2003 2004 d o a n h t h u c ñ a c « n g t y g ia i ®o ¹ n 2 002 -2004 (t û ®å n g ) Tæng doanh thu 4.9 5.5 6 0 1 2 3 4 5 6 2002 2003 2004 Lî i n h u Ën t h ù c h iÖn c ñ a c « n g t y g ia i ®o ¹ n 2002 - 2004 (t û ®å n g ) Lî i nhuËn Th u n h Ëp b×n h q u ©n n g - ê i l a o ®é n g g ia i ®o ¹ n 2002 -2004 (®å n g / n g - ê i) 1,253,000 1,502,0001,496,000 1,100,000 1,200,000 1,300,000 1,400,000 1,500,000 1,600,000 2002 2003 2004 Thu nhËp b×nh qu©n Hai là, không ngừng nâng cao chất lượng lao động, cải thiện điều kiện làm việc và tăng thu nhập cho công nhân là yếu tố cơ bản phát triển nội lực của doanh nghiệp. - Tạo điều kiện cho người lao động được học tập kỹ thuật, nghiệp vụ. - Đầu tư, cải tạo nhà làm việc có tiện nghi tốt, mua sắm các thiết bị hiện đại, trang bị bảo hộ lao động… nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên. - Đời sống và thu nhập của người lao động được coi như mục tiêu phấn đấu hàng đầu của doanh nghiệp. Ba là, tăng cường điều hành sản xuất có hiệu quả thông qua hoạt động quản lý năng động của các phòng nghiệp vụ và các xí nghiệp thành viên. - Ngay từ những năm đầu, May 10 đã nhanh chóng khắc phục tình trạng quản lý phân tán kém hiệu quả của cả bộ máy quản lý bằng cách từng bước tìm ra mô hình tổ chức bộ máy hợp lý, xác định chức năng nhiệm vụ rõ ràng và bố trí đội ngũ cán bộ phù hợp. - Xoá dần sự ngăn cách giữa hoạt động của các phòng nghiệp vụ với các xí nghiệp thành viên, tạo ra sự gắn bó hữu cơ, sự cộng đồng trách nhiệm. - Thực hiện chế độ thủ trưởng - Thường xuyên mở rộng phân cấp quản lý cho các đơn vị Bốn là, phối hợp hoạt động tốt với các tổ chức kinh tế - xã hội. Năm là, nắm vững đường lối, chính sách, luật pháp để thực hiện đúng đồng thời tranh thủ sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo các cấp cũng như sự giúp đỡ của anh em bè bạn. Phần 2 Thực trạng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của công ty cổ phần May 10 I- Thực trạng phân phối sản phẩm tại công ty cp May 10 Trong những năm gần đây, hoạt động của thị trường ngày càng phức tạp, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, thị trường ngày càng mở rộng. Do đó, số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường ngày càng đông. Việc nhiều doanh nghiệp cùng cung cấp một loại hàng hoá khiến việc tiêu thụ trở nên khó khăn. Không những thế nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những thay đổi thích ứng đối với những sản phẩm của mình nhằm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đứng vững và phát triển trên thị trường trong nước đã rất khó khăn, để có thể xâm nhập được vào thị trường thế giới càng khó khăn hơn nữa, đặc biệt là các thị trường khó tính như Nhật Bản, EU, Mỹ…. Bởi tính cạnh tranh ở các thị trường này rất gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lược về tiêu thụ, phân phối sản phẩm một cách đúng đắn, thận trọng và có các quyết định chính xác. Là một công ty 85% là xuất khẩu ra nước ngoài, May 10 đã, đang và sẽ gặp phải những rào cản phải vượt qua, vững bước tiến vào thị trường thế giới. Và để làm được điều này có sự đóng góp không nhỏ của các kế hoạch, chiến lược, hiệu quả trong phân phối, và cần phải đặc biệt chú ý tới chất lượng trong phân phối. 1. Các hình thức kênh phân phối của công ty CP May 10 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá thành là bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây chính là chức năng phân phối và bán hàng của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối) của doanh nghiệp. Hơn nữa, kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Còn các chiến lược cắt giảm giá thành không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút, mất khả năng có lợi nhuận. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo lại thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và dễ mất tác dụng trong dài hạn. Vì thế, các doanh nghiệp đến lúc cần tập trung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối như một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Không nằm ngoài quy luật đó, May 10 đã sớm có những hoạt động nhằm có thể đưa ra các hình thức kênh phân phối hiệu quả nhất. Hệ thống kênh phân phối của May 10 hiện nay, gồm 3 kênh chủ yếu sau: Hình 2: các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10 kênh 2 Kênh 3 kênh 1 công ty cổ phần May 10 người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ bán buôn Người bán lẻ Kênh 1: May 10 trực tiếp bán cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại công ty. Đây là hình thức phân phối và bán hàng trực tiếp, đảm bảo uy tín, chất lượng sản phẩm của May 10. Vì tại đây, người tiêu dùng không phải lo lắng mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng. Kênh 2: Người bán lẻ là trung gian giữa công ty và người tiêu dùng. Người bán lẻ của May 10 thường là đại lý hoặc là cửa hàng của công ty. Hình thức phân phối và bán hàng này thấy rất rõ thông qua các cửa hàng, đại lý của May 10. Kênh 3: Đây là kênh phân phối thông qua hai trung gian. Hiện nay, hình thức phân phối và bán hàng này ở May 10 chưa rõ nét, đặc biệt là tại thị trường nội địa. Hình thức này thường được sử dụng đối với mặt hàng xuất khẩu. Người bán buôn này có thể là một doanh nghiệp nước ngoài đặt hàng với May 10. Sau khi nhận được hàng, có thể với chức năng là một doanh nghiệp bán buôn, doanh nghiệp này sẽ bán sản phẩm cho người bán lẻ, từ đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 2. Chính sách tiêu thụ (phân phối) của công ty CP May 10 2.1- Chính sách tiêu thụ của công ty cổ phần May 10 Với một thị trường rộng lớn, trong những năm qua, công ty CP May 10 đã có một chính sách phân phối hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài. May 10 đã áp dụng nhiều biện pháp kịp thời, giải quyết tốt các vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, đồng thời xử lý những vấn đề vướng mắc giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng. Đối với một doanh nghiệp với 85% là xuất khẩu, và là mặt hàng có rủi ro tương đối cao trong quá trình vận chuyển, đặc biệt là vận chuyển đường biển, vì thế May 10 rất chú trọng trong việc đảm bảo an toàn và giảm thiểu các rủi ro trong vận chuyển và bảo quản. Hơn nữa, vì là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc cung cấp chủ yếu cho các đối tác nước ngoài, là những khách hàng khó tính về thời gian, chất lượng sản phẩm, nên May 10 luôn luôn thực hiện "Just in time". Chính vì thế, lãnh đạo công ty đã luôn đưa ra được những chính sách tiêu thụ hợp lý với từng hoàn cảnh cụ thể, chứ không có một chính sách khuôn mẫu nào. Do đó, May 10 đã đang gặt hái được nhiều thành công, được sự tin tưởng của đối tác, tăng uy tín và đứng vững trên thị trường thế giới. Tuy vậy, chính sách tiêu thụ của May 10 vẫn tập trung vào một số điểm chủ yếu sau:  May 10 thiết lập mối quan hệ với khách hàng trên cơ sở trao đổi thông tin, từ đó tìm kiếm mối quan hệ với các đối tác khách hàng trong việc vận chuyển và bảo quản, thanh toán trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Quá trình phục vụ và thực hiện phân phối sản phẩm được thực hiện nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài.  Các hình thức phân phối và bán hàng chủ yếu: Đối với thị trường nước ngoài, hiện nay công ty CP May 10 đang thực hiện 2 hình thức xuất khẩu: - Thứ nhất, bạn hàng cung cấp nguyên phụ liệu, công ty gia công cho khách hàng. - Thứ hai, công ty tự cung cấp nguyên phụ liệu, sản xuất ra sản phẩm và cung cấp cho khách hàng -FOB. Mỗi một sản phẩm được cung cấp ở thị trường nào đều mang trên mình một nhãn hiệu riêng. Chẳng hạn, May 10 cung cấp cho thị trường châu Âu những sản phẩm mang nhãn hiệu Pieerecadin, Guy-Laroche; sang thị trường Mỹ lại có cái tên ấn tượng Express, ngoài ra còn có các nhãn hiệu khác như Gat…. Nói chung, đối với thị trường xuất khẩu, May 10 chủ yếu là làm theo đơn đặt hàng, từ đó thâm nhập sâu hơn vào thị trường. Với phương châm " đặt chữ tín lên hàng đầu", May 10 vẫn tiếp tục thu hút nhiều khách hàng nước ngoài đến với mình. Đối với hệ thống phân phối trong nước, công ty CP May 10 tổ chức một hệ thống các cửa hàng, đại lý bán sản phẩm tại các tỉnh thành trong cả nước. May 10 hiện nay đang áp dụng chính sách đại lý bao tiêu, chứ không còn đại lý hoa hồng như trước đây. Đây là một thuận lợi cho những đại lý của May 10 vì có lợi nhuận cao hơn 20% (trước đây với đại lý hoa hồng chỉ là 10%). Tuy nhiên, chính sách này cũng gây khó khăn và độ rủi ro cao cho các đại lý bao tiêu. Bởi các đại lý lúc này buộc phải có số vốn lớn (50 triệu đồng), có điều kiện thuận lợi cho kinh doanh, và vì lúc này các đại lý bán được bao nhiêu thì ăn bấy nhiêu, không được trả lại khi đã lỗi thời, hỏng, mốc…. Ngoài ra, May 10 luôn đảm bảo các cửa hàng, đại lý chỉ được bán các sản phẩm của May 10, ngoài ra cũng khuyến khích các cửa hàng bán sản phẩm khác, tuy nhiên chỉ được bán các sản phẩm mà May 10 không sản xuất như tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ…. Một yêu cầu nữa của May 10 đối với các cửa hàng, đại lý, đó là khoảng cách giữa 2 đại lý, cửa hàng phải trên 1km và là nơi tập trung đông dân cư, thuận tiện cho việc buôn bán. 2.2- Một số kết quả đạt được trong thời gian qua Ta có kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần May 10 trong các năm 2002- 2004 từ các bảng sau: Bảng 10: doanh thu sản phẩm của công ty cổ phần May 10 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu năm 2002 năm 2003 năm 2004 1- doanh thu xuất khẩu - doanh thu xuất khẩu gia công - doanh thu bán đứt 203.613 66.850 136.763 286.017 111.030 174.987 380.458 179.571 200.887 2- doanh thu nội địa 60.377 69.115 84.014 Nguồn: Công ty CP May 10 Bảng 11: kết quả tiêu thụ một số sản phẩm chính Đơn vị tính: chiếc sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1- xuất khẩu - Sơ mi - Jacket - Quần 7.603.522 6.723.887 125.476 754.159 7.014.024 6.224.635 113.392 675.997 7.855.475 6.987.475 122.752 745.248 2- Nội địa - Sơ mi - Jacket - Quần 668.916 559.485 56.255 53.176 749.076 605.734 84.840 58.502 831.583 675.482 87.954 68.147 Nguồn: Công ty CP May 10 Qua hai bảng trên, ta thấy áo sơ mi chiếm một số lượng lớn trong tổng số sản phẩm sản xuất ra. Đây là mặt hàng thế mạnh của công ty nên đang dần khẳng định mình trên thị trường thế giới và trong nước. Tại thị trường nội địa, May 10 đang dần mở rộng thị phần. Mục tiêu của May 10 không dừng lại tại thị trường ở các thành phố lớn, mà dần mở rộng ra thị trường toàn quốc. Nói riêng về thị trường nội địa, hệ thống các cửa hàng, đại lý của May 10 có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm, tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng và bán sản phẩm. Mỗi ngày, chủ cửa hàng, đại lý phải tổng hợp ý kiến của khách hàng (nếu có), ghi chép số lượng, chủng loại, kích cỡ… sản phẩm được bán, sau đó tổng hợp đối chiếu với hàng hoá trong cửa hàng. Hiện nay, May 10 có gần 62 đại lý, cửa hàng trên toàn quốc, trong đó riêng tại Hà Nội có khoảng 23 đại lý và 12 cửa hàng. Các cửa hàng của May 10 đều do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhiệm bán hàng, còn các đại lý là đại lý hoa hồng. Tại thị trường Hà Nội, May 10 cũng phân phối tới các cửa hàng, đại lý bán mặt hàng nào, chẳng hạn, ở Vincom, Tràng Tiền Palaza thì bán những mặt hàng cao cấp, còn ở các cửa hàng ở Ngô Quyền, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở công ty, cửa hàng ở Lý Thái Tổ, Hàng Bông, Huỳnh Thúc Kháng….bán những sản phẩm thông dụng, giá rẻ. Bảng 12: Bảng doanh thu tại một số cửa hàng, đại lý của May 10 tại Hà Nội stt cửa hàng/đại lý doanh thu đơn vị: 1000 đồng năm 2002 năm 2003 năm 2004 1 ch giới thiệu sản phẩm tại công ty 314.256 384.156 450.178 2 ch tràng tiền palaza 483.547 562.349 679.152 3 ch 214 hàng bông 425.784 489.451 584.125 4 ch 37 ngô quyền 390.278 551.245 598.675 5 ch 30 lý thái tổ 342.235 475.123 578.154 Nguồn: công ty CP May 10 Từ bảng doanh thu trên đây, chúng ta có thể thấy doanh thu của một số đại lý của May 10 tại Hà Nội liên tục tăng trong những năm gần đây. Điều đó chứng tỏ các sản phẩm của May 10 đang dần khẳng định mình trên thị trường nội địa, được người dân Việt Nam biết đến như một thương hiệu nổi tiếng, như một "đẳng cấp đã được khẳng định". Điều này buộc May 10 cần phải quan tâm hơn nữa tới chất lượng sản phẩm của mình, cùng với đa dạng hoá sản phẩm là nâng cao chất lượng, giảm giá thành. Hiện nay, mạng phân phối của công ty CP May 10 đang dần dần được mở rộng, rất nhiều cửa hàng mới mở với phong cách mới, mang một dáng vẻ hiện đại, sang trọng hơn, chẳng hạn như cửa hàng ở Kim Mã, Vincom…. 2. Hoạt động khuếch trương, khuyến mãi Để đưa sản phẩm của May 10 đến gần hơn với người tiêu dùng, ngoài hình thức thông qua hệ thống kênh phân phối, May 10 còn giới thiệu sản phẩm của mình thông qua các kênh quảng cáo, hội trợ triển lãm, đặc biệt là hội chợ triển lãm về chất lượng hàng tiêu dùng trong nước và quốc tế. Hiện nay, các khách hàng đều có thể biết đến May 10 thông qua trang web của công ty, hoặc những thông tin trên Internet, truyền hình, tạp chí, cataloge…. Đây là những kênh thông tin rất phổ biến, dễ dàng, nhanh chóng. Ngoài ra, năm nào ta cũng thấy May 10 có mặt trong Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với những hoạt động quảng bá sản phẩm, chất lượng sản phẩm sôi động đã thu hút được rất nhiều khách hàng đến tham quan, mua hàng, thậm chí đặt hàng với công ty. II- Chất lượng hoạt động phân phối và bán hàng của công ty trong thời gian qua Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng rất coi trọng hoạt động phân phối, bởi đây là một khâu đem lại doanh thu trực tiếp, là khâu tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng, thu thập các thông tin về sản phẩm mới, các mong muốn, nhu cầu của khách hàng. Vì thế, không chỉ May 10 mà tất cả các doanh nghiệp đều phải quan tâm tuyệt đối tới chất lượng trong phân phối, tìm mọi cách nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối nhằm mục đích đem lại lợi nhuận và lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Hiện nay, May 10 đang sử dụng các tiêu chí sau nhằm đánh giá chất lượng của hoạt động phân phối: 1. Tỷ lệ giữa thị phần đạt được so với thị phần theo kế hoạch 2. Doanh số thực hiện/doanh số kế hoạch 3. Số ngày công nợ quá hạn trung bình trong kỳ 4. Tỷ lệ số lần triển khai đúng hạn 5. Đánh giá của khách hàng về hoạt động triển khai 6. Số lần đáp ứng được yêu cầu hỗ trợ/số lần yêu cầu 7. Đánh giá của khách hàng về hoạt động hỗ trợ Trên đây là những tiêu chí đánh giá chất lượng của hoạt động phân phối tại May 10. Những tiêu chí này đều có thể tính toán dễ dàng, hầu hết là các chỉ tiêu định lượng, có một vài chỉ tiêu định tính, nhưng lại rất dễ tính. Chẳng hạn như chỉ tiêu số 5 và 7, để có thể tính toán được chỉ tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải tốn thời gian và tiền bạc để tổ chức một cuộc khảo sát, thăm dò ý kiến khách hàng, tuy nhiên lại tương đối dễ thực hiện. Chỉ tiêu thứ nhất dùng để đánh giá xem hiệu quả của hoạt động phân phối, có làm tăng thị phần sản phẩm hay không. Chỉ tiêu này là chỉ tiêu tương đối nhằm so sánh thị phần đặt ra với thị phần thực tế mà công ty đạt được. Nếu chỉ tiêu này lớn hơn 100% thì doanh nghiệp đã thành công với hoạt động phân phối của mình. Chẳng hạn, đối với May 10 ta có bảng sau: Bảng 13: Bảng so sánh thị phần thực hiện/kế hoạch đối với sản phẩm sơ mi của công ty cp May 10 Đơn vị tính: % năm 2002 năm 2003 năm 2004 110.25 114.2 120.58 Nguồn: công ty CP May 10 Qua bảng trên, ta thấy thị phần sản phẩm sơ mi của May 10 ngày một tăng, luôn luôn vượt quá kế hoạch đề ra. Như vậy, thị phần của May 10 ngày càng được mở rộng. Hoạt động phân phối ngày càng có hiệu quả, góp phần mở rộng thị phần sản phẩm, không chỉ trong nước mà cả ngoài nước. Chỉ tiêu thứ hai được tính theo hàng quý, là tỷ lệ giữa doanh số thực hiện/kế hoạch của một quý. Chỉ tiêu này đánh giá sâu hơn tới hiệu quả của hoạt động phân phối. Chỉ tiêu này cũng là chỉ tiêu tương đối nhằm so sánh giữa doanh thu đặt ra trong kế hoạch với thực tế đạt được. bảng 14: Bảng so sánh doanh số thực hiện/kế hoạch trong năm 2004 Đơn vị tính: % quý I quý ii quý iii quý iv 108.15 110.24 104.45 112.5 Nguồn: công ty CP May 10 So với kế hoạch, doanh số bán hàng của May 10 luôn luôn vượt mức kế hoạch. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân mà doanh số bán hàng vào quý III không tăng nhiều, chẳng hạn như do thời tiết nóng, sản phẩm sơ mi dài tay, quần jean,…không tiêu thụ được nhiều như là vào mùa đông hay thu…. Do vậy, May 10 nên chăng đa dạng hoá sản phẩm hơn nữa để có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu hơn nữa. Mặc dù vậy, May 10 vẫn rất thành công, luôn vượt quá chỉ tiêu đặt ra. Bảng 15: Số ngày công nợ quá hạn trung bình hàng tháng Đơn vị tính: ngày Năm 2004 Năm 2005 tháng 10 11 12 01 02 03 2 1 3 1 0 1 Nguồn: công ty CP May 10 Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của khách hàng. Đối với khách hàng là người nước ngoài, thì hầu hết là đặt hàng nên công ty thường được thanh toán một phần bằng tiền hoặc cung cấp nguyên vật liệu trước, vì thế May 10 luôn luôn đánh giá khách hàng trước khi ký kết hợp đồng, hoặc luôn giữ mối làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Còn đối với khách hàng trong nước thì chủ yếu là đối với các đại lý, trước đây, May 10 còn thực hiện hợp đồng đại lý hoa hồng thì vấn đề công nợ còn khó giải quyết nhanh chóng, nhưng hiện nay May 10 đã áp dụng hợp đồng bao tiêu nên buộc các đại lý phải thanh toán hết mới được lấy hàng. Chính vì thế vấn đề công nợ đã được khắc phục một phần. Không chỉ đánh giá khả năng thanh toán của khách hàng, May 10 còn đánh giá cả khả năng đáp ứng của mình thông qua chỉ tiêu tỷ lệ số lần triển khai đúng hạn. Đây là chỉ tiêu đánh giá số lần đáp ứng đúng, đủ theo hợp đồng đã ký kết với khách hàng. Theo bảng 16, May 10 vẫn chưa giao hàng đúng thời điểm một cách tuyệt đối, vẫn còn chậm trễ. Đây là một vấn đề còn tồn tại buộc các nhà lãnh đạo của May 10 phải quan tâm hơn nữa nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng, tạo chữ tín với khách hàng. Qua bảng số liệu 16, số lần triển khai đúng hạn qua các năm liên tục tăng, ngày càng tiến sát hơn tới 100%, chẳng hạn năm vừa qua (2004) đạt tới 99.7% đã là một thành công rất lớn của May 10. Tuy vậy, May 10 vẫn cần phải cố gắng hơn nữa để đạt 100% đúng hạn hợp đồng mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất. bảng 16: Tỷ lệ số lần triển khai đúng hạn Đơn vị tính: % năm 2002 năm 2003 năm 2004 98.5 98.9 99.7 Nguồn: công ty CP May 10 Đối với các hoạt động hỗ trợ bán hàng như, May 10 vẫn tiếp tục phát triển và đa dạng hoá hơn nữa các hình thức hỗ trợ nhằm tăng hiệu quả của hoạt động bán hàng. Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng đáp ứng được các yêu cầu hỗ trợ, tức là bao nhiêu lần yêu cầu hoạt động hỗ trợ bán hàng thì có bao nhiêu lần đáp ứng được các yêu cầu đó. Bảng 17: Bảng đánh giá khả năng của các hoạt động hỗ trợ bán hàng Đơn vị tính: % Năm 2002 Năm 2003 năm 2004 99.8 100 100 Nguồn: công ty CP May 10 Từ bảng trên ta thấy hiệu quả của hoạt động hỗ trợ bán hàng, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động bán hàng. Hơn nữa hỗ trợ bán hàng góp phần tăng hiệu quả của hoạt động bán hàng. Hai tiêu chí 5 và 7 là hai tiêu chí định lượng. Nhằm đánh giá khả năng của mình nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn, hàng quý May 10 tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng bằng nhiều hình thức như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vần qua điện thoại, phiếu thăm dò ý kiến khách hàng,… nhưng chủ yếu là dùng phiếu thăm dò. Để mang lại một kết quả tốt nhất, chính xác nhất, mỗi đợt thăm dò ý kiến May 10 đều sử dụng trên 1000 phiếu. Trong năm 2004, May 10 đã thăm dò tổng cộng hơn 4000 lượt khách hàng, kể cả khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng hay các đại lý. Kết quả như bảng sau: bảng 18: bảng đánh giá của khách hàng đối với các hoạt động của May 10 Đơn vị tính: % stt chỉ tiêu quý i quý ii quý iii quý iv 1 đánh giá tốt của khách hàng về hđ triển khai 93.56 95.23 95.46 96.15 2 đánh giá tốt của khách hàng về hđ hỗ trợ 94.19 94.85 95.46 95.97 Nguồn: công ty CP May 10 Bảng 18 cho ta thấy, các hoạt động phân phối của May 10 được khách hàng đánh giá rất tốt. Hiệu quả của các hoạt động này rất cao, đã mang lại cho May 10 nhiều khách hàng trung thành, lâu dài. Mặt khác, những đánh giá này theo chiều hướng tăng lên, chứng tỏ các hoạt động triển khai và hỗ trợ của May 10 ngày càng có những tiến bộ. Nhưng những tiến bộ này chưa đáng kể, có mức tăng không mạnh, không cao, chưa được rõ nét. May 10 cần phải cố gắng hơn nữa để tăng hiệu quả của các hoạt động này mạnh hơn nữa, khai thác triệt để hiệu quả của các hoạt động này hơn nữa nhưng trên cơ sở tận dụng tối đa cái gì mình có. Hiện nay, ngoài các tiêu chí trên, May 10 còn sử dụng nhiều tiêu chí khác như khả năng giao tiếp, bán hàng của các nhân viên dựa trên những đánh giá từ phía khách hàng, tính chân thật, lòng trung thành của các đại lý đối với May 10…. Cho đến nay có thể nói May 10 đã rất quan tâm đến hoạt động phân phối và chất lượng của nó. May 10 đã coi phân phối và bán hàng là một khâu cần phải có chất lượng và cần phải được quản lý. Tuy nhiên, hiện nay, May 10 vẫn rất coi trọng chất lượng trong khâu sản xuất. thiết kế hơn là phân phối. Vẫn có những thành công trong công tác phân phối và bán hàng, vẫn đem lại lợi nhuận, doanh thu, uy tín đối với bạn hàng, khách hàng nhưng bên cạnh đó vần còn nhiều vẫn đề buộc các nhà lãnh đạo của May 10 phải "sắn tay cùng làm" và quan tâm hơn nữa tới hoạt động phân phối. III- thực trạng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Trước năm 1998, phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm ở May 10 là phương pháp truyền thống - kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)- do phòng KCS của công ty CP May 10 đảm nhiệm. Lúc này, May 10 chưa có một hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh và bài bản. Xuất phát từ nhận thức cần nâng cao khả năng cạnh tranh tròng thời ký mới và nâng vao vị thế của May 10 trên thị trường. được sự giới thiệu của Tổng cục đo lường chất lượng và Tổng công ty dệt May 10 Việt Nam, May 10 đã quyết định xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 và đã đạt chứng nhận. Tháng 5 năm 1998, May 10 bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994 với sự tư vấn của tập đoàn APAVE ASCERT. Ngày 05/01/2000, công ty CP May 10 đã được tập đoàn này cấp giấy chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994. Cũng trong thời gian này, bộ tiêu chuẩn ISO cho ra phiên bản mới ISO 9000:2000. Đây là bộ tiêu chuẩn mới có nhiều sửa đổi phù hợp hơn và dễ thực hiện hơn. Do đó, cũng có nhiều doanh nghiệp đã, đang áp dụng ISO 9000:1994 dần chuyển sang phiên bản mới ISO 9000:2000. Và May 10 cũng không nằm ngoại lệ. May 10 đã rất tích cực trong việc chuyển sang áp dụng phiên bản mới, do đã có một nền tảng chất lượng vững chắc, May 10 cũng rất dễ dàng áp dụng phiên bản mới. Đến tháng 12 năm 2003, May 10 đã được chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Có thể nói, ngay từ những ngày đầu áp dụng hệ thống ISO 9000:1994. một sinh khí mới tràn ngập khắp May 10, từ nhận thức của cán bộ công nhân viên được nâng cao đến việc xây dựng được một hệ thống tài liệu đầy đủ gồm sổ tay chất lượng. các quy trình tác nghiệp, các văn bản hướng dẫn. Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống đều được kiểm soát toàn diện. Quy trình làm việc ở từng phòng ban, nơi sản xuất rõ ràng, dễ kiểm tra, công việc của từng người cụ thể, ngăn nắp, ý thức của mọi người được nâng cao rõ rệt. Chẳng hạn như, đối với việc hút thuốc của cán bộ công nhân viên trước đây rất bừa bãi, tuy không hút tại những nơi có biển cấm hút nhưng lại bạ đâu hút đấy. Nhưng cho đến nay, cán bộ công nhân viên đã có những điểm để hút thuốc và được mọi người chấp hành nghiêm chỉnh. Và tất cả đã tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp rất đẹp. Hiện nay, hệ thống chất lượng của May 10 có tất cả 19 quy trình chính và 9 quy trình tác nghiệp ở tất cả các khâu, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối, bán hàng thậm chí là sau bán hàng. ở mỗi khâu, vấn đề quản lý chất lượng đạt được nhiều thành tựu nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại. Đặc biệt, trong khâu phân phối, May 10 vẫn chưa thực sự coi trọng, mặc dù đó lại là bộ mặt của May 10. 1. Chính sách chất lượng của May 10 Chính sách chất lượng của công ty cổ phần May 10 được chính thức đưa ra từ năm 1998 khi May 10 bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994. Tuy nhiên nội dung cơ bản của chính sách này đã được May 10 xác định trong suốt quá trình phát triển và coi đó như mục tiêu quan trọng của mình, đó là trở thành công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc. Và cho đến nay, May 10 vẫn tiếp tục theo đuổi mục tiêu đó, tuy nhiên với cách nhìn toàn diện hơn, đầy đủ hơn. Nội dung chính sách chất lượng của May 10: Mục tiêu chung của Công ty May 10 là trở thành Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc. Công ty May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã được thoả thuận với khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với Công ty. Cùng với việc thường xuyên đầu tư máy móc, thiét bị hiện đại và áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến. Hệ thống chất lượng được cải tiến liên tục tạo lòng tin và thoả mãn những mong đợi của khách hàng. Công ty May 10 đảm bảo mọi Cán bộ công nhân viên đều được đào tạo thích hợp để có đủ trình độ và năng lực cần thiết hoàn thành công việc được giao. Công ty đảm bảo rằng Chính sách chất lượng và các quy trình kiểm soát được phổ biến và thấu hiểu tới mọi thành viên. Mỗi cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ các quy trình, thủ tục, hướng dẫn đã được xây dựng của hệ thống chất lượng. Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi vị trí công việc là "Trách nhiệm về chất lượng". Chính sách chất lượng của May 10 với câu từ đơn giản, gần gũi, dễ hiểu đã bao trùm toàn bộ các nội dung cơ bản nhất: - Mục tiêu chung của công ty - Coi chất lượng là yếu tố then chốt - Cải tiến việc kiểm soát các quá trình - Xây dựng quy trình làm việc tốt - Nhấn mạnh tới yếu tố con người, phát triển nguồn nhân lực - Định hướng khách hàng, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Nói chung, chính sách chất lượng của May 10 được xây dựng trên cơ sở thực tế cho nên rất dễ thực hiện. Bên cạnh đó, một ưu điểm nữa là chính sách chất lượng của công ty được để ở những nơi dễ nhận thấy nhất. Tuy nhiên, May 10 phải luôn khẳng định, không để chính sách chất lượng của mình chỉ là một cái bảng thông báo, mà cần phải thực hiện chúng và thực hiện một cách triệt để. Và nó cần có sự tham gia của tất cả mọi thành viên của công ty. 2. Thực trạng QLCL trong khâu phân phối và bán hàng ở công ty cổ phần May 10 Chính sách chất lượng của May 10 được xây dựng trên cơ sở thực tiễn và những điều kiện hoàn cảnh có thể thực hiện được. Hiện tại, May 10 đang là một trong những doanh nghiệp làm ăn kinh doanh hiệu quả nhất Tổng công ty dệt may Việt Nam, là con chim đầu đàn trong ngành Dệt May. May 10 luôn coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty, không chỉ thị trường nội địa, khách hàng trong nước mà vươn đến thị trường châu Âu, Nhật, Mỹ…và các khách hàng tên tuổi trên thế giới. Tất cả các khách hàng đều công nhận chất lượng và uy tín của sản phẩm May 10. Tuy nhiên, để nâng cao trách nhiệm chất lượng của mỗi vị trí công việc, May 10 sẽ phải loại bỏ các vấn đề còn tồn tại như nhận thức chưa đúng về chất lượng của một số cán bộ công nhân viên. Công ty CP May 10 luôn có những bạn hàng lớn mới. Trước khi đặt hàng của May 10, các khách hàng thường có đánh giá về chất lượng sản phẩm và các điều kiện sản xuất. Sau mỗi đợt đánh giá, May 10 đều có những kế hoạch cải tiến. Đây chính là các kế hoạch chất lượng của May 10 được xây dựng dựa trên các số `liệu, điều kiện, chất lượng thực tế sản xuất và được xây dựng bởi các chuyên gia đánh giá trung gian như ITS và các nhân viên của mình. Các kế hoạch chất lượng luôn có tính khả thi và không bị trùng lắp. Điều này giúp cho mức chất lượng luôn được cải tiến. Hiện nay, tại May 10 các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn rất ít, và chưa được đầu tư thoả đáng. Hoạt động chủ yếu chỉ là việc xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong phân phối và bán hàng, các hoạt động nhằm đảm bảo những yêu cầu, tiêu chuẩn đó được thực hiện như kiểm soát, quản lý các cửa hàng, đại lý của May 10, hay hoạt động tăng cường chống hàng giả, hàng nhái trong quá trình phân phối, hoạt động đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển, lưu kho…. Việc xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong quá trình sản xuất đã khó, việc xây dựng đó trong phân phối và bán hàng càng khó hơn, vì khâu này mang tính dịch vụ, khó có thể đưa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể. Hầu hết các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng đã được xây dựng cho mọi khâu, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối và bán hàng. Ngoài những yêu cầu, tiêu chuẩn chung nhất, mỗi một khâu lại có những yêu cầu, tiêu chuẩn riêng có, mang đặc điểm của khâu đó. May 10 đã thực hiện việc xây dựng trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn. Để triển khai được hoạt động này, May 10 đã thành lập một ban chuyên xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với tất cả các khâu. Ban này có một trưởng ban và các thành viên, chuyên nghiên cứu các đặc điểm, tính chất của từng quá trình, sản phẩm của từng quá trình đó, quy trình làm việc…để có thể đưa ra được những yêu cầu hợp lý, và chính xác nhất. Ngoài ra, trách nhiệm của ban này là phải nghiên cứu, theo dõi, đánh giá tính chính xác, sự phù hợp của các tiêu chuẩn, yêu cầu đó để đưa ra những sửa đổi, thay thế kịp thời cho phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, ban này không tồn tại độc lập như các phòng ban khác mà đó là sự tập hợp các cá nhân ở các phòng kỹ thuật, văn phòng công ty, phòng QA và hoạt động không mang tính chất liên tục, tức là không thường xuyên có sự quy tụ đầy đủ các thành viên, mà thường là khi phát sinh các vấn đề liên quan. Mặc dù vậy, ban này cho đến nay vẫn hoạt động hiệu quả. Việc xây dựng được các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng đã khó thì việc đảm bảo cho các yêu cầu, tiêu chuẩn đó được thực hiện nghiêm túc càng khó hơn. Bên cạnh đó, hoạt động phân phối và bán hàng rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nhưng cho đến nay, May 10 vẫn chưa khẳng định được: "chất lượng không chỉ trong sản phẩm mà trong phân phối và bán hàng cũng rất quan trọng". Vì thế, các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong phân phối và bán hàng chưa đầy đủ, còn nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý nhưng chưa được quy định bằng văn bản, hoặc có quy định nhưng chưa rõ ràng, đầy đủ. Chẳng hạn như hoạt động kiểm soát các cửa hàng, đại lý, May 10 thực hiện khá quy củ, có văn bản, quy trình cụ thể. Trong tập hồ sơ về ISO 9000:2000 của May 10 có ghi rõ các quy trình cụ thể, văn bản hướng dẫn, kiểm soát các cửa hàng, đại lý văn bản hướng dẫn 09.04. ở trong tài liệu hướng dẫn có ghi rõ trách nhiệm, quyền hạn, phương thức, quy trình kiểm soát. Dựa trên tài liệu này những người có liên quan rất dễ thực hiện. Việc làm theo đúng quy cách sẽ giúp rất lớn vào việc kiểm soát các cửa hàng, đại lý. Và cho đến nay, vấn đề đặt hàng, vận chuyển từ kho thành phẩm nội địa đến cửa hàng, đại lý và ngược lại được thực hiện rất chính xác. Điều này đã làm giảm thiểu các nguy cơ, rủi ro về mất hàng, cung cấp hay trao trả hàng kém chất lượng, không phải hàng công ty…. Tuy nhiên, một vấn đề phát sinh không phải trong quá trình vận chuyển, giao hàng giữa kho thành phẩm nội địa và cửa hàng, đại lý mà trong chính các cửa hàng, đại lý, trong việc bán sản phẩm, đó là việc trộn hàng, và vấn đề này thường xảy ra ở các đại lý của May 10. Trong hợp đồng cũng như là quy định của May 10 cho phép các đại lý bán các mặt hàng khác nhằm tăng thu nhập nhưng đó phải là những mặt hàng mà May 10 không sản xuất như mũ, găng tay, tất, đồ len dạ… và tuyệt đối không được bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của May 10. Để kiểm soát hoạt động này, hàng năm May 10 có tổ chức các cuộc thanh tra bất ngờ, không báo trước đối với các cửa hàng, đại lý và luôn phát hiện được hành vi trộn hàng của các đại lý. Đoàn thanh tra khi phát hiện được sẽ lập biên bản và sau đó sẽ trình lên lãnh đạo cấp cao rồi loại bỏ đại lý đó. Đây là một biện pháp khá khắt khe đối với các đại lý, tuy nhiên, để có thể đảm bảo uy tín với khách hàng, năm nào May 10 đã phải cắt đứt hợp đồng với một số các đại lý. bảng 19: Bảng số liệu về các đại lý bị loại bỏ do vi phạm hợp đồng Đơn vị tính: cái Năm 2001 năm 2002 năm 2003 năm 2004 3 2 2 2 Nguồn: công ty CP May 10 Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra đó là các hoạt động kiểm tra, kiểm soát việc trộn hàng này của May 10 không được quy định thành văn bản vì thế nó không được thực hiện một cách triệt để. Vấn đề trộn hàng làm cho khách hàng bị nhầm lẫn giữa sản phẩm của May 10 với các sản phẩm khác mới chỉ là một trong những thủ đoạn của các chủ cửa hàng, đại lý, là một hình thức gian lận tương đối đơn giản, dễ bị phát hiện. Một hoạt động tinh vi hơn làm cho khách hàng không còn là bị nhầm lẫn giữa các sản phẩm tưởng mua đúng hàng của May 10 đúng nhãn, đúng mác nhưng lại là hàng nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng. Hoạt động này sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng hơn, ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp. Vì thế hoạt động kiểm soát, chống hàng giả, hàng nhái của May 10 cũng rất chặt chẽ. Hiện nay, May 10 đang sử dụng các biện pháp chống hàng giả bằng sợi chống hàng giả trên nhãn chính, tem chống hàng giả trên mác áo. Đặc biệt, những sợi chống hàng giả và tem chống hàng giả của May 10 đều được nhập ngoại, đặt hàng từ nước ngoài với kỹ thuật cao, khó làm nhái được. Trên sợi chống hàng giả có hàng chữ "Garco 10", và chỉ có kính chuyên dùng mới có thể nhìn thấy. Còn trên tem chống hàng giả có in 7 lớp chữ "Garco 10" và cũng chỉ có thể nhìn thấy bằng kính chuyên dùng. Đây là những cái khó đối với những kẻ làm hàng giả nhưng lại cũng gây khó khăn cho người tiêu dùng trong việc xác định sản phẩm thật, giả. Vì vậy, trong tương lai không xa, May 10 đang cố gắng cho ra sợi chống hàng giả mới mà chỉ cần dùng kính lúp cũng có thể nhìn thấy. Mặt khác, để khách hàng không bị mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, May 10 đang phổ biến rất rộng rãi cách nhận biết sản phẩm trên mạng Internet, tại trang web chính của công ty. Để nhận biết được sản phẩm của May 10, khách hàng cần chú ý một số điểm sau: - Sản phẩm của May 10 được bao gói cẩn thận trong túi PE hoặc hộp CATION, bên ngoài có in logo May 10. - Trên sản phẩm của May 10 có gắn các loại nhãn: Nhãn dệt (vị trí giữa lót cầu vai), nhãn cỡ, nhãn sử dụng. - Mỗi sản phẩm đều có nhãn giá được bắn đạn nhựa, trên đó dán tem chống hàng giả. Dưới đây là một số nhãn sản phẩm của May 10:  áo sơmi  Quần Việc quản lý, kiểm tra chống hàng giả, hàng nhái không chỉ May 10 mà hầu hết tất cả các doanh nghiệp khác đều rất quan tâm và luôn có những sự đầu tư thích đáng nhằm giải quyết các vấn đề. Và hoạt động này cũng là một trong những hoạt động cần thiết nhằm tăng hiệu quả, chất lượng của phân phối. May 10 với hơn 80% sản phẩm xuất khẩu và sản xuất hàng gia công là chính thì việc quản lý chất lượng trong phân phối đối tượng chính không còn là các cửa hàng, đại lý mà là quy trình vận chuyển, bảo quản. Khách hàng trực tiếp cung cấp nguyên vật liệu cho May 10 và May 10 chỉ gia công thành sản phẩm và trao trả cho khách hàng. Như vậy, để có được sản phẩm đạt tiêu chuẩn, có chất lượng tốt, việc bảo quản nguyên vật liệu cũng như sản phẩm trước khi giao cho khách hàng được May 10 rất quan tâm. Các kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu của May 10 đều đạt tiêu chuẩn về độ sáng, thoáng, độ ẩm, cách thức sắp xếp tiện dụng. Thủ kho và các nhân viên kho luôn luôn làm sạch, hút ẩm kho và đặc biệt là những vùng chuẩn bị xếp hàng vào. Mỗi lần xếp hàng vào kho luôn có một nhân viên kiểm tra của phòng QA kiểm tra độ ẩm, độ thoáng, tình trạng kho xem có đảm bảo cho việc lưu trữ hay không. Tại kho cũng luôn có các nhân viên chịu trách nhiệm kiểm tra thường xuyên tình trạng của sản phẩm cũng như nguyên vật liệu đang được lưu trữ. Vì vậy, chất lượng của nguyên vật liệu cũng như sản phẩm không bị thay đổi, giảm phẩm cấp mà luôn đạt tiêu chuẩn đặt ra. Chính những hoạt động này cũng góp phần vào việc nâng cao chất lượng trong phân phối và là một hoạt động của quản lý chất lượng trong phân phối. Trên đây là những hoạt động điển hình nhất, thể hiện rõ nét nhất tình hình quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng ở công ty CP May 10. Hiện nay, May 10 đang thực hiện rất nhiều hoạt động nhằm giữ gìn uy tín, danh tiếng, thương hiệu của mình trên trường quốc tế cũng như thị trường nội địa. Và một trong những hoạt động cần thiết nhất hiện nay, được May 10 chú ý nhiều nhất đó là việc làm sao cho hoạt động phân phối của May 10 thực sự có hiệu quả, thực sự có chất lượng. Việc quản lý chất lượng ngày càng toàn diện hơn, nó không chỉ dừng lại ở sản xuất và thiết kế mà ở tất cả các khâu từ thiết kế đến phân phối, với mức độ quan trọng như nhau. Mọi hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng cũng cần được mọi nhân viên hiểu và tuân thủ như trong quá trình sản xuất và thiết kế. IV- Đánh giá tình hình qlcl trong phân phối và bán hàng tại May 10 Cần phải khẳng định một lần nữa, phân phối và bán hàng là hoạt động rất quan trọng, nó liên quan đến bộ mặt của doanh nghiệp. Đây là một khâu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nếu phân phối và bán hàng có hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vì thế, tất cả các doanh nghiệp dù sản xuất hay thương mại thì cũng cần phải đặt khâu này lên hàng đầu. IV- Những mặt đạt được Trong những năm qua, với tinh thần và ý chí mạnh mẽ của một người lính, May 10 đã mạnh dạn thay đổi để phù hợp với xu thế chung. Chính vì thế, May 10 không ngừng phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định mình trên thị trường. Với những cải tiến kỹ thuật, mẫu mã, chủng loại cùng với những yêu cầu khắt khe trong sản xuất, chất lượng sản phẩm của May 10 ngày càng hoàn thiện, đáp ứng được những tiêu chuẩn cao nhất của khách hàng. Hoạt động đảm bảo chất lượng của May 10 được thực hiện ở tất cả các khâu, các khía cạnh, các đối tượng. May 10 luôn coi chất lượng là ưu tiên số 1. Chính vì thế, trong những năm qua, May 10 đã không ngừng nỗ lực, phấn đấu xây dựng và phát triển tên tuổi của mình cả trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa, tạo dựng một uy tín lớn về chất lượng cho các bạn hàng. Để có thể làm được như vậy có đóng góp không nhỏ của bộ phận phân phối và bán hàng. Mặc dù cho đến nay, chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng chưa đạt được mức cao như trong sản xuất nhưng đã có những cải thiện đáng kể. Việc quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng ngày càng được quan tâm hơn, hoàn thiện hơn và đem lại nhiều thành công cho May 10. Chất lượng trong phân phối và bán hàng ngày càng nâng cao tỷ lệ thuận với sự gia tăng của lợi nhuận, đơn đặt hàng, uy tín, thị phần, hơn nữa May 10 ngày càng khẳng định mình trên thị trường. Hiện nay, May 10 được coi là một mô hình kinh doanh hiệu quả, lợi nhuận cao, phương thức làm việc quy củ, năng động, "có khuôn nếp". Bởi May 10 đã sớm nhận ra được lợi ích của việc áp dụng Hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Vì vậy, không tính bằng những con số, bằng lợi nhuận hay thị phần, May 10 đã có được rất nhiều thành công về chất lượng:  Ngày 27/12/99: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng "Giải vàng - Giải thưởng chất lượng Việt Nam" lần thứ nhất.  Ngày 05/01/2000: Được công ty AFAQ ASCERT của cộng hoà Pháp cấp chứng chỉ ISO 9002:1994.  Ngày 26/12/2000: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng "Giải vàng - Giải thưởng chất lượng Việt Nam" lần thứ hai.  Tháng 12/2003: được cấp chứng chỉ ISO 9000:2000  Đạt giải "Hàng Việt Nam chất lượng cao" trong các kỳ hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền. Vẫn tiếp bước cha anh, toàn thể cán bộ công nhân viên của May 10 vẫn không ngừng cố gắng nhằm đưa doanh nghiệp lên thành một trong những doanh nghiệp uy tín nhất, danh tiếng nhất về chất lượng của Việt Nam trên thị trường quốc tế. 2. Những tồn tại và nguyên nhân Tính từ khi May 10 áp dụng ISO, số đơn hàng bị trả lại, số phàn nàn của khách hàng về chất lượng cũng giảm hẳn, tuy nhiên May 10 hiện cũng có không ít những tồn tại cần phải giải quyết, tháo gỡ bằng cách triệt tiêu nguyên nhân của nó. Để xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh và rộng khắp, May 10 đã, đang gặp không ít khó khăn. Đó là do nhận thức của người lao động, của cán bộ công nhân viên đối với chất lượng, với quản lý chất lượng còn hạn chế, còn có những cái nhìn sai lệch. Còn rất nhiều cán bộ công nhân viên chưa có nhận thức đúng, đủ về chất lượng, về "trách nhiệm chất lượng". Vì thế dẫn đến thái độ bất hợp tác gây khó khăn cho nhân viên chất lượng trong công việc, hơn nữa còn gây ra nhiều thiệt hại và lãng phí cho công ty. Đặc biệt là nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về chất lượng trong chính công việc của họ. Hiện nay, công ty chưa có những đánh giá đúng về tầm quan trọng của hoạt động phân phối và bán hàng. Vì thế, chất lượng của hoạt động phân phối và bán hàng chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa có hiệu quả. Nguyên nhân của nó đó là do vai trò của lãnh đạo chưa phát huy mạnh mẽ tại khâu này, là do việc giáo dục ý thức chất lượng cho các nhân viên phân phối và bán hàng chưa triệt để. Tiếp nữa, các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa rõ ràng, cụ thể, một số hoạt động chưa được quy định thành văn bản, chưa có kế hoạch cụ thể, không có tổ chức. Điều này dẫn đến một tình trạng làm ăn qua quýt, trốn tránh, bao che của các nhân viên kiểm tra với đối tượng kiểm tra. Ngoài ra, các hoạt động này thường không phải do nhân viên phòng QA đảm nhiệm mà là do tổ thanh tra được thành lập khi có kế hoạch thanh, kiểm tra, thường thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhiệm. Như vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt động này sẽ không có, dễ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Một vấn đề đặt ra tiếp theo là hiện nay, nhiều doanh nghiệp cho rằng mô hình CRM - Quản lý quan hệ khách hàng - chỉ phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ. Thực chất của vấn đề này là CRM cần cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất và thương mại. May 10 là một doanh nghiệp sản xuất nên chưa đánh giá cao việc áp dụng CRM vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình. Vì vậy, việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mất rất nhiều thời gian. Việc thiết lập một mối quan hệ với khách hàng đã khó nhưng việc duy trì, củng cố và phát triển mối quan hệ đó càng khó hơn nữa. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp sản xuất cũng có thể áp dụng CRM thông qua các nguyên tắc, các bước xây dựng và các yêu cầu trong xây dựng cũng như trong việc duy trì mô hình đó. Tóm lại, quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của May 10 còn nhiều hạn chế, May 10 cần có những biện pháp để khắc phục, giải quyết các tồn tại trên để ngày càng hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý chất lượng cũng như hiệu quả của các hoạt động quản lý chất lượng. Phần 3 Biện pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cp May 10 I- Định hướng phát triển công ty trong những năm tới 1. Định hướng kinh doanh  Giữ vững sản phẩm hàng đầu là áo sơ mi cao cấp, đồng thời phát triển đa dạng hóa sản phẩm, bên cạnh đó tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới như quần âu, jacket, comple.  Ngoài những sản phẩm cao cấp Công ty sẽ nghiên cứu tìm nguồn nguyên liệu rẻ hơn sản xuất phục vụ cho những đối tượng có thu nhập thấp trong xã hội. Mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu tăng trưởng hàng năm đạt 25%  Giảm dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, nhằm thế chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu. Công ty đã và đang xây dựng các dây chuyền sản xuất phụ liệu may.  Tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cường nhiệm vụ marketing, tìm hiểu và có kế hoạch tiếp cận thị trường Mỹ – một thị trường mới có nhiều tiềm năng nhằm tăng tỷ trọng sản phẩm sản xuất với hình thức kinh doanh mua nguyên liệu bán thành phẩm. Cụ thể phấn đấu: Năm 2005 đạt 50%, năm 2010 đạt 100%.  Đầu tư chiều sâu về thiết bị và công nghệ tiên tiến hiện đại đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.  áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001, Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001, Hệ thổng trách nhiệm xã hội SA8000 tạo lòng tin và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước, đổng thời ngày một nâng cao, đảm bảo điều kiện làm việc, quyền lợi, môi trường làm việc của cán bộ công nhân trong công ty. 2. Mục tiêu hiện tại (năm 2005)  Đào tạo tuyển dụng thêm lao động mở rộng năng lực hiện có tại các xí nghiệp năm 2005 có 5000 lao động, sản lượng phấn đấu đạt mức tăng trưởng 10-15%/năm. Năm 2005 đạt 10 triệu sản phẩm/năm  Giữ vững mặt hàng mũi nhọn là áo sơ mi nam, phát triển thêm các sản phẩm khác là áo Jacket, quần âu…  Chuyển dần từ hình thức gia công sang hình thức mua đứt bán đoạn đến năm 2005 đạt 50%  Củng cố thị trường truyền thống là Nhật , EU, phát triển thị trường Mỹ.  Doanh thu phấn đấu tăng trưởng hàng năm đạt 10-15%/năm. Năm 2005 đạt 400 tỷ. 3. Mục tiêu 5 năm tới (2006 – 2010)  Xây dựng Công ty May 10 thành Trung tâm May và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất Đông Nam á. Trong đó hình thành các khu vực chính:  Khu vực sản xuất và thiết kế  Khu trung tâm thương mại  Khu vực sinh hoạt – giải trí – triển lãm  Tổng diện tích trên 50000m2, xây dựng thêm các nhà máy mới sản xuất áo sơ mi, quần âu, comple.. thu hút 7000 lao động. Đa dạng hoá sản phẩm song tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới: Sơ mi, quần âu, comple, jacket… Năm 2010 năng lực sản xuất đạt 15 triệu sơ mi chuẩn/năm. Ngoài ra còn kinh doanh thiết bị, các sản phẩm, nguyên phụ liệu trong ngành may. Tăng dần tỷ trọng sản xuất sản phẩm theo phương thức kinh doanh, thương mại mua đứt bán đoạn. Năm 2010 đạt 100%.  Chủ động các khâu phục v