Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Hoạt động phân phối là một hoạt động rất quan trọng trong cạnh tranh, nó quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo cho quá trình vận hành nhanh chóng, tạo mối quan hệ với khách hàng và mở rộng thị trường. Những phân tích về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối tại Công ty cho thấy có khá nhiều vấn đề đáng quan tâm mà nếu không sớm khắc phục thì sản lượng tiêu thụ những năm tới có thể còn giảm mạnh hơn nữa như Công ty chưa xác định thị trường mục tiêu cụ thể dẫn đến việc đầu tư dàn trải trong khi nguồn lực còn hạn chế, công ty đang sử dụng chung hệ thống phân phối trên tất cả các thị trường, mà mỗi khu vực thị trường có nhiều điểm khác nhau như quy mô thị trường, hành vi mua của khách hàng, yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, khoảng cách địa lý… vì vậy sử dụng chung một mô hình kênh phân phối như hiện nay hiệu quả sẽ ra sao? Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên sản xuất các mặt hàng như: săm lốp ô tô, xe máy… là doanh nghiệp lớn ở khu vực miền trung và tây nguyên và có mạng lưới rộng khắp trên cả nước. Với mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường nội địa tiềm năng nên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi vấp phải sự cạnh tranh rất gay gắt từ hai đối thủ chính là Công ty Cao su Sao vàng, cao su miền nam. Để tạo thuận lợi cho những mục tiêu chiến lược của mình thì phải có những giải pháp về phân phối hợp lí. Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối lốp ô tô tại công ty cho thấy có khá nhiều vấn đề đáng quan tâm như: - Công tác kiểm tra, kiểm soát đối với các đại lý còn hạn chế. - Chưa có sự đồng nhất, thống nhất trong công tác tiêu thụ, bán hàng giữa các đại lý. - Yêu cầu của đại lý chưa được như khuyến mãi, số lượng hàng… Chính vì tầm quan trọng của hệ thống phân phối và thực trạng hệ thống phân phối mà công ty gặp mà tôi chọn đề tài nghiên cứu: "Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng’’ 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: + Khắc phục một phần những hạn chế của hệ thống phân phối hiện tại. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 + Tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu với chi phí hợp lý. + Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Tăng mức độ kiểm soát và quản lý các thành viên trong kênh phân phối, động viên và thúc đẩy nỗ lực bán hàng của các thành viên trong kênh nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa công ty với các trung gian. 3. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu thông qua: - Các báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập và các tài liệu tham khảo có liên quan. - Các ý kiến của các nhân viên trong công ty thực tập. 4. Phạm vi nghiên cứu: - Thời gian: Tính đến năm 2005, gắn với chiến lược kinh doanh của Công ty. - Không gian: Gắn với hệ thống phân phối của Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. 5. Hướng giải quyết vấn đề: - Phân tích, đánh giá các báo cáo, các thông tin thu thập được. Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và của hệ thống phân phối hiện tại. - Dự trên cơ sở lí luận và tình hình thực tiễn của công ty đề ra hướng giải quyết và xử lý cho công ty. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 MỤC LỤC MỞ ĐẦU PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ..... 1 1.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................... 1 1.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 1 1.1.2. Vai trò của phân phối ......................................................................................... .1 1.2.3. Chức năng của phân phối(b) ................................................................................. 2 1.1.4. Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing-mix .............................................. 3 1.1.5. Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh .................................................... 3 1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI ........ 4 1.2.1. Thị trường mục tiêu ............................................................................................ 4 1.2.2. Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối ........................................... 5 1.2.2.1. Đặc điểm thị trường ......................................................................................... 5 1.2.2.2. Đặc điểm sản phẩm(c) ....................................................................................... 6 1.2.2.3. Đặc điểm của công ty(c) .................................................................................... 6 1.2.3. Xác định hình thức phân phối ............................................................................. 8 1.2.4. Các dạng kênh phân phối .................................................................................... 9 1.2.5. Tổ chức kênh phân phối(b) ……………… ........................................................... 9 1.2.6. Hoạt động của kênh phân phối(b) ........................................................................ 10 1.2.6.1. Hoạt động của kênh phân phối (b) ..................................................................... 10 1.2.6.2. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối ................................... 10 1.2.7. Xác nhận những phương án chính của kênh phân phối ........................................ 11 1.2.7.1. Các loại trung gian ........................................................................................... 11 1.2.7.2. Số lượng trung gian .......................................................................................... 12 1.2.7.3. Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh(b)...................................... 12 1.2.7.4. Đánh giá các phương án chính của kênh(b) ........................................................ 12 1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........................................................................ 13 1.3.1. Hoạch định và quyết định kênh phân phối ........................................................... 14 1.3.2. Tổ chức hệ thống bán lẻ ...................................................................................... 16 1.3.2.1. Theo mức độ phục vụ, gồm có ......................................................................... 16 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 1.3.2.2. Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại: ........................................................... 16 1.3.2.3. Theo giá bán, người ta phân biệt ...................................................................... 16 1.3.2.4. Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có: ............................................................... 16 1.3.2.5. Cửa hàng chuỗi (Chain Store) .......................................................................... 17 1.3.2.6. Hợp tác xã tiêu thụ .......................................................................................... 17 1.3.2.7. Tổ chức độc quyền kinh tiêu ............................................................................ 17 1.3.3. Tổ chức hệ thống bán sĩ ..................................................................................... 17 1.3.3.1. Nhà bán sĩ thương nghiệp ................................................................................ 18 1.3.3.2. Các nhà môi giới và đại lý ……………………………………………. ............ 18 1.3.3.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất ……………………………. ............ 18 1.3.3.4. Các nhà bán sĩ tạp loại ……………………………………………… ............... 18 1.3.3.5. Tổ chức lực lượng bán hàng ………………………………………… .............. 18 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI – TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CAO SU ĐÀ NẴNG ................................................................................................................... 21 I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẨN CAO SU ĐÀ NẴNG ............................ 21 1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................. 21 a/ Quá trình hình thành ................................................................................................ 21 b/ Quá trình phát triển của DRC................................................................................... 22 c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua ............................................................. 23 2. Chức năng và nhiệm vụ của DRC:........................................................................... ... 24 a/ Chức năng của DRC................................................................................................ ... 24 b/ Nhiệm vụ của DRC............................................................................................... 24. 3/ Sơ đồ tổ chức công ty............................................................................................... ... .26 a/ Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................. 26 b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận........................................................................... ............. .27 II. KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC................................................. ........ 28 1/ Cơ cấu lao động của công ty........................................................................... ........... 28 2/ Vật chất kỹ thuật và công nghệ........................................................................ ........... 30 a/ Tình hình sử dụng đất đai:............................................................................... ............ 30 b/ Tình hình sử dụng máy móc thiết bị và công nghệ:......................................... ........... 30 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 3/ Tình hình tài chính............................................................................................ ........... 31 III/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 – 2008............................. ..... 33 1. Các chỉ tiêu kinh doanh.................................................................................... ........... 33 a/ Về sản xuất kinh doanh:...................................................................... ....................... 33 b/ Báo cáo thu nhập…………………………………………………………… ............. 34 c/ Các thông số tài chính chủ yếu……………………………………………… ........... 36 IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiện nay……… ................................................................................................................... 39 1/ Môi trường vĩ mô:…………………………………………………………. ............. 39 a/ Môi trường kinh tế…………………………………………………………. ............. 39 b/ Môi trường công nghệ………………………………………………………. ........... 39 c/ Môi trường nhân khẩu học………………………………………………… ............ 40 d/ Môi trường chính trị -pháp luật……………………………………….. ................... 40 e/ Môi trường văn hoá xã hội……………………………………………. .................... 41 2. Môi trường vi mô………………………………………………………… ................ 41 a/ Khách hàng……………………………………………………………… ................. 41 b/ Đối thủ cạnh tranh:……………………………………………………… ................. 42 c/ Nhà cung cấp……………………………………………………………. .................. 42 d/ Đối thủ cạnh tranh tiềm tang………………………………………… ..................... 43 e/ Giới hữu quan………………………………………………………….. .................. 44 3. Đánh giá các cơ hội – Đe dọa và Điểm mạnh – Điểm yếu……………….................. 44 a/ Điểm mạnh……………………………………………………………… ................. 44 b/ Điểm yếu………………………………………………………………… ................ 44 c/ Cơ hội……………………………………………………………………… ............. 45 d/ Đe dọa………………………………………………………………………. ............ 45 V. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG ........................................................................... 45 1/ Chính sách phân phối ................................................................................ 45 2/ Phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối lốp ô tô tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng ................................................................................................................... 46 3/ Các xung đột trong kênh phân phối........................................................................... 48 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 a/ Mâu thuẫn theo chiều ngang:………………………………………….. .................... 48 b/ Mâu thuẫn theo chiều dọc:…………………………………………… ...................... 49 4/ Đánh giá những thành công và tồn tại……………………………………….. ........... 49 a. Những thành công đã đạt được………………………………………………. ........... 49 b. Những tồn tại………………………………………………………………. .............. 50 c. Nguyên nhân………………………………………………………………… ............ 51 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG…………. ....... 52 I/ Các cơ sở đề xuất giải pháp…………………………………………………. .......... 52 1/ Mục tiêu ………………………………………………………………………. ......... 52 2/ Phương hướng hoạt động…………………………………………………… ........... 53 3/ Định vị sản phẩm…………………………………………………………… ............ 53 4/ Các chính sách Marketing hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng………………………………………………………….. ..................... 54 a/ Chính sách sản phẩm…………………………………………………………… ....... 54 b/ Chính sách giá………………………………………………………………….......... 54 c/ Chính sách quảng cáo và khuyến mãi, công tác PR…………………………… ....... 55 d/ Công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại ................................................................. 55 II/ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG ……………………………………………… .... 56 1 Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối………………….. ........... 56 2/ Hoàn thiện chính sách giá……………………………………………………. ........... 56 3/ Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên……………………………… ............. 57 4/ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:………………………………… .............. 57 5/ Kiểm tra các trung gian phân phối………………………………………… .............. 59 6/ Giải quyết xung đột kênh …………………………………………………… ........... 59 PHẦN KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 DANH SÁCH BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Sơ đồ Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix……………………… ........ 3 Sơ đồ các dạng kênh…………………………………………………………….. ....... 9 Sơ đồ tổ chức của công ty …………………………………………………… ........... 26 Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty.................................................................. ......... 29 Bảng 2: Diện tích mặt bằng công ty..................................................................... ........ 30 Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty......................... .30 Bảng 4: Bảng cân đối kế toán .............................................................................. ........ 31 Bảng 5: Các chỉ tiêu kinh doanh................................................................................... 33 Bảng 6: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................ ........ 34 Bảng 7: Các thông số tài chính năm 2006 – 2008................................................ ........ 36 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối ………………………………………………… ........ 46 Bảng 8: Doanh số bán hàng qua các kênh phân phối................................. ................. 47 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 PHẦN I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 1.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường(a). Tham gia vào hoạt động phân phối cơ bản - Nhóm người cung ứng và tiêu dùng cuối cùng là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua. - Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào các hoạt động lưu thông hàng hóa, với những chức năng và mức độ chi phí thị trường khác nhau. - Hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển làm nhiệm vụ bảo quản, dự trữ lưu thông hàng hóa, được liên kết chặt chẽ với một số hệ thống các loại cửa hàng, cửa hiệu, trưng bày và bán hàng. - Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hoạt động mua bán hỗ trợ phân phối. 1.1.2. Vai trò của phân phối Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợp đồng hết sức chặt chẽ. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng một vai trò một cầu nối sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường. - Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa nhà sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu, bù đắp những chỗ khuyết thiếu về thơi gian, về Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 địa điềm và về quyền sở hữu. Theo ý nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội. - Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện việc tiết kiệm nhiều tầng cho nhà sản xuất. - Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. - Làm thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. - Chính sách phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là một nội dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng của phân phối (b) - Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng sau cùng. Vì vậy, phân phối phải đảm nhận các chức năng sau: - Điều tra nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi. - Cổ động: Triển khai và tuyên truyền những thông tin có sức thuyết phục về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. - Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng. - Cân đối: điều tiết hàng hóa cung ứng theo yêu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như phân đẳng cấp, phân chủng loại và đóng gói… - Thương thảo: Đại diện cho bên mua hoặc bên bán tham gia vào việc đàm phán về giá cả và các điều kiện giao dịch khác để đi đến thống nhất ký hợp đồng cuối cùng, thực hiện việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa. - Tài trợ: thu thập và phân tán vốn để gánh vác một phần hoặc toàn bộ chi phí cần thiết cho công tác phân phối tiêu thụ. - Chia sẻ rủi ro: cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân phối. Các chức năng trên có thể thay đổi giữa các thành viên trong kênh. Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển giao cho giới trung gian thì chi phí và giá cả sẽ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian. Vấn dề ai thực hiện mỗi chức năng của kênh là do năng suất và hiệu quả quyết định (i) 1.1.4. Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp. Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm - chính sách giá - chính sách tuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiến hàng hóa. Do đó, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả. 1.1.5. Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hóa chi phí phát sinh, Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ "ngầm", không chính thức ra đời và nó diều tiết hoạt động của toàn hệ thống. Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng dến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh ps. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Marketing mix Thị trường mục tiêu Phân phối (Place) + Chọn trung gian + Yếu tố liên quan Cổ động (Promotion) + Quảng cáo + Xúc tiến + Tiếp thị Sản phẩm (Product) + Kênh phân phối + Thương hiệu + Mẫu mã Giá cả (Price) + Chiết khấu + Tiêu dùng … Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu "chắp vá". Nhà quản lý trực tiếp "quản lý" kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả. 1.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Thị trường mục tiêu: Tập hợp những khách hàng mà doanh nghiệp dồn mọi nỗ lực Marketing tác động đến họ để tìm các đáp ứng mong muốn. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu: Đánh giá: Doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố là quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu, những mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp (b). Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Lựa chọn thị trường mục tiêu: dựa trên kết quả đánh giá phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu. Có năm cách để lựa chọn thị trường mục tiêu như sau: Tập trung vào một phân đoạn thị trường: công ty lựa chọn một đoạn thị trường và tập trung khai thác đoạn thị trường đó. Chuyên môn hóa có chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường khác nhau, mỗi phân đoạn có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một thị trường. Chuyên môn hóa sản phẩm: doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường. Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách hàng những sản phẩm mà họ cần đến. 1.2.2. Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối 1.2.2.1. Đặc điểm thị trường Bốn biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh đó là (c): Địa lý thị trường: Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường "Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian và sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp". Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của thị trường. Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết. Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian. Mật độ thị trường: là số lượng các đơn vị mua (người tiêu dùng hoặc khách hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích. Nhin chung thị trường càng phân tán (mật độ thị trường càng thấp) thì phân phối khó khăn. Thị trường càng phân tán thì Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 càng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung gian. Hàng vi thị trường: Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua? 1.2.2.2. Đặc điểm sản phẩm (c) Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí vận chuyển lớn nên cấu trúc kênh cho các sản phẩm này càng ngắn càng tốt. Trừ trường hợp khách hàng mua các khối lượng nhỏ và cung cấp nhanh có thể cần phải dụng đến các trung gian. Tính dễ bị hư hỏng: Các sản phẩm tươi sống và các sản phẩm dễ bị lỗi thời gọi là sản phẩm dễ bị hư hỏng. Khi người sản xuất và người tiêu dùng ở gần, cấu trúc kênh thường là ngắn. Khi khoảng cách xa hơn có thể sử dụng một vài trung gian. Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càng nên dài. Tính mới lạ: nhiều sản phẩm mới cả thị trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp do đó yêu cầu xúc tiến mạnh mẽ ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn hơn được xem là lợi thế để đạt được sự chấp nhận sản phẩm. 1.2.2.3. Đặc điểm của công ty (c) Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Quy mô công ty: sẽ quyết định đến khả năng của công ty timg được các thành viên kênh thích hợp. Các công ty lớn có khả năng linh hoạt cao hơn trong việc chọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ. Khả năng tài chính: khả năng tài chính của công ty càng lớn thì càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng phân phối nào và nhường cho các thành viên khác những chức năng nào. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Các mục tiêu và chiến lược. Mục tiêu và chiến lược marketing của công ty khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau. Một số điểm yếu của ngành phân phối Việt Nam. Thứ nhất, đó là hiện tượng chồng lấn giữa phân phối và bán lẻ. Một doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường (theo luật cạnh tranh của Việt Nam thì một doanh nghiệp chiếm trên 30% thị trường được coi là có vị trí thống lĩnh) lại đồng thời thực hiện cả phân phối và bán lẻ là điều không dễ chịu đối với các doanh nghiệp bán lẻ khác. Các cơ quan kiểm soát cạnh tranh nhiều nước đã có những quy định rất cụ thể một doanh nghiệp chỉ được phép làm như vật ở quy mô nào và với tỉ lệ bao nhiêu. Thứ hai, do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực nên hiện nay một doanh nghiệp có thể phân phối nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau. Trường hợp FPT phân phối điện thoại di động cho cả Nokia, Motorola, và Samsung như trên là một trong các ví dụ. Tất nhiên các nhà sản xuất không cảm thấy dễ chịu với điều này và họ không ngừng tìm kiếm cơ hội để có nhà phân phối riêng cho sản phẩm của họ. Thứ ba, cũng như trong bán lẻ, ngành phân phối phải có cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ bảo đảm việc phân phối có hiệu quả với chi phí thấp nhất, từ đó cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng được lợi. Cũng ví dụ về FPT cho thấy ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp đủ mạnh, về vốn cũng như về uy tín, để có thể tạo ra môi trường cạnh tranh trong ngành phân phối. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 1.2.3. Xác định hình thức phân phối Đặc trưng Phân phối độc quyền Phân phối chọn lọc Phân phối rộng rãi Mục tiêu Tạo ra uy tín, biểu tượng riêng của công ty, kiểm soát kênh phân phối và đảm bảo môi trường ổn định, lợi nhuận ở mức cao. Hoạt động trong quy mô thị trường vừa phải, xây dựng hình tượng vững mạnh, kiểm soát một số kênh phân phối, đạt được lượng bán vừa phải và lợi nhuận cao Hoạt động trong khu vực thị trường rộng lớn, tranh thủ sự ủng hộ của các kênh phân phối, tạo ra lượng bán và lợi nhuận cao. Các kênh thành viên Số lượng ít, cửa hàng có danh tiếng, có thâm niên kinh doanh tốt Số lượng vừa phải, các cửa hàng có thâm niên kinh doanh tốt Số lượng rất nhiều, mọi loại cửa hàng Khách hàng Số lượng ít, những người đi đầu về mốt, sẵn dàng tới các cửa hiệu, trung thành với nhãn mác Số lượng vừa phải, quan tâm đến nhãn mác, có phần sẵn sàng tới các cửa hiệu Số lượng rất nhiều, thích sự thuận tiện Các đặc trưng marketing Bán hàng theo kiểu riêng lẻ cho từng khách hàng, điều kiện mua hàng thoải mái, chất lượng phục vụ tốt Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp, điều kiện mua hàng thỏa mái các dịch vụ tốt Quản cáo nhiều, địa điểm gần, hàng hóa đầy đủ trong kho. Nhược điểm chính Lượng bán tiềm năng có giới hạn Khó có thể nhận thấy các điểm có lợi trên thị trường Bị hạn chế trong việc kiểm soát kênh phân phối Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 1.2.4. Các dạng kênh phân phối Kênh cấp 0 hay còn gọi là kênh phân phối trực tiếp. Phân phối trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ sản phẩm không phải chuyển qua tay bất kỳ trung gian nào như bán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng hay qua các cửa hàng bán lẻ của công ty. Kênh cấp 1: là loại kênh chỉ có một trung gian bán hàng. Trên thị trường hàng tiêu dùng trung gian đó thường là nhà bán lẻ. Kênh cấp 2: Là loại kênh có hai trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng trung gian đó thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh cấp 3:là loại kênh có ba trung gian. Chen giữa nhà bán sẽ và bán lẻ là các môi giới. 1.2.5. Tổ chức kênh phân phối (b) - Kênh truyền thống: Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sẽ và nhà bán lẽ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp. Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Môi giới Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Hệ thống marketing dọc: Hệ thống này bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sĩ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ quyền độc lập kinh doanh, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia buộc phải hợp tác. - Hệ thống marketing ngang: hệ thống mà hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing nào đó. Họ có thể phối hợp với nhau trên cơ sở nhất thời hoặc lâu dài hoặc hình thành một công ty mới. .. - Hệ thoongsm arketing đa kênh: marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. 1.2.6. Hoạt động của kênh phân phối (b) 1.2.6.1. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối - Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. - Mâu thuẫn chiều ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh phân phối. - Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. 1.2.6.2. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối Nhà sản xuất Người tiêu dùng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán sĩ Nhà sản xuất Người Tiêu dùng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 - Mâu thuẫn về mục đích: trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng chính sách giá thấp thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. - Mâu thuẫn do vai trò và quyền lợi của các thành viên không rõ ràng. - Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan. Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. 1.2.7. Xác định những phương án chính của kênh phân phối Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình thì việc tiếp theo là xác định những phương án chính của kênh phân phối, mỗi kênh phân phối được mô tả bằng ba yếu tố chính: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của một thành viên(b). 1.2.7.1. Các loại trung gian Nhà bán buôn: nhà bán buôn thươn nhân, người môi giới hay nhà đại lý, chi nhánh và văn phòng tiêu thụ của nhà sản xuất và các cửa hàng bán lẻ; các nhà bán buôn khác. Nhà bán lẻ gồm nhà bán lẻ có cửa hàng, nhà bán lẻ không có cửa hàng và tổ chức bán lẻ. Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối của mình. Ngoài ra Công ty có thể đưa vào kênh phân phối các trung gian như: đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện, hay internet, các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có. Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém, khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công. Ưu Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này (d) 1.2.7.2. Số lượng trung gian Doanh nghiệp phải quyết định số lượng nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Tùy thuộc vào phương thức phân phối độc quyền, chọn lọc hay rộng rãi mà doanh nghiệp sẽ xác định số lượng trung gian cần thiết. 1.2.7.3. Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh (b) Người sản xuất phải định rõ ở các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham giak ênh phân phối bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: - Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ. - Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng các khoản chiết khấu tiền mặt…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định…) - Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối: cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng. Ngoài ra người sản xuất cần phải là rõ trách giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như: quảng cáo, hợp tác, tư vấn quản trị… 1.2.7.4. Đánh giá các phương án chinh của kênh (b) + Tiêu chuẩn kinh tế Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian, tiếp theo cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp. + Tiêu chuẩn kiểm soát Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối, mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở độc lập thường quan tâm đến vấn đề lợi nhuận của chính nó. + Tiêu chuẩn thích nghi Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cao kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh.Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing. 1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối. Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình. Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh. Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ (như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ sở chế tạo một sản phẩm thiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics); hãng phân phối sản phẩm (W.W. Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ một công ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hay một nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp. Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống. Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau. Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh. Hai nội dung quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn dề rất phổ biến. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đói tác ( 1.3.1. Hoạch định và quyết định kênh phân phối Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chung. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc. Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho…) đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing). Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát. Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Tuyển chọn thành viên của kênh. Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai. Kích thích thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối. - Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số. - Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. - Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá. 1.3.2. Tổ chức hệ thống bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sĩ, họ dông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh số tới hàng ngàn tỉ đô la. Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 tỷ đến 40 tỷ đô la hàng năm. Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng. 1.3.2.1. Theo mức độ phục vụ, gồm có: - Bán lẻ tự phục vụ. - Bán lẻ phục vụ có giới hạn - Bán lẻ phục vụ toàn phần 1.3.2.2. Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại: - Cửa hàng chuyên doanh - Cửa hàng bách hóa - Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng 1.3.2.3. Theo giá bán, người ta phân biệt - Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn. - Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ) 1.3.2.4. Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có: - Bán qua bưu điện - Bán qua catalog - Bán qua điện thoại - Bán hàng bằng máy bán hàng tự động - Bán lẻ tận nhà Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 1.3.2.5. Cửa hàng chuỗi (Chain Store) Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa. 1.3.2.6. Hợp tác xã tiêu thụ Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoạc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ. 1.3.2.7. Tổ chức độc quyền kinh tiêu Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mưới trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao. 1.3.3. Tổ chức hệ thống bán sĩ Bán sĩ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sĩ, giao dịch chủ yếu đối Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sĩ khác. Nhà bán sĩ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. Giới bán sĩ thường được phân phối thành bốn nhóm: 1.3.3.1. Nhà bán sĩ thương nghiệp Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sĩ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sĩ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sĩ phục vụ giới hạn (bán sĩ tiền mặt tự chở, nhà bán sĩ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà bán sĩ ký gửi và bán sĩ theo đơn đặt hàng. 1.3.3.2. Các nhà môi giới và đại lý Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng : đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sĩ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng. 1.3.3.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô. 1.3.3.4. Các nhà bán sĩ tạp loại Gồm các nhà bán sĩ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá… Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sĩ tiến bộ đang thích ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch. 1.3.3.5. Tổ chức lực lượng bán hàng Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh giá những đại diện bán hàng của công ty. Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng mới. Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố ván, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng. Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ cũn tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu. Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển kai những chiến lược cùng kế hoạch marketing. Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ. Họ phải là người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác. Đó cũng là những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ mình với khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ. Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn - khi đó họ có thể Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn. (Youtemplates.com). Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 PHẦN II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI – TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CAO SU ĐÀ NẴNG. I. Giới thiệu về công ty cổ phần cao su cổ phần 1. Quá trình hình thành và phát triển Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng Tên giao dịch: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANY Tên viết tắt: DRC Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Quận Ngũ Hành Sơn-TP. Đà Nẵng Website: drc.com.vn hoặc drc.vn Email: drcmarket@dng.vnn.vn. Điện thoại: 0511.3950824-3954942-3847840 Fax: 0511.3836195 Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe các loại thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp. Các sản phẩm chính của DRC: 1 Sản phẩm truyền thống: săm lốp xe đạp, xe máy. 2 Sản phẩm chủ lực: lốp ôtô tải 3 Sản phẩm phụ: lốp ôtô đắp, các sản phẩm cao su kỹ thuật khác. Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng. a/ Quá trình hình thành: Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiền thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguỵ được Tổng cục hóa chất Việt Nam tiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975. Ban đầu khi mới tiếp quản do cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn cùng với những dấu tích của chiến tranh để lại, toàn thể nhân viên công ty cùng với sự giúp đỡ của các doanh nghiệp khác như công ty Cơ khí Đà Nẵng, công ty cao su Sao Vàng..đã từng bước khắc phục được những khó khăn ban đầu và tiếp tục sản xuất. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Trải qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chất tương đối hoàn chỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượng và luôn được thị trường chấp nhận. b/ Quá trình phát triển của DRC: có thể chia thành các giai đoạn *Giai đoạn 1 từ 1975 - 1985: giai đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hoá tập trung của Nhà nước. Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lực sản xuất lẫn chủng loại sản phẩm. Năm 1975 hình thành xưởng đắp lốp ôtô, lốp xe đạp, xe máy. Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nâng công suất từ 500 ngàn lốp lên 1 triệu lốp/năm. Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắp lên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách. *Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầu hết đến các doanh nghiệp. Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban lãnh đạo nhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô đầu tiên tại Việt Nam với công suất 20 nghìn bộ/năm. *Giai đoạn 3 từ 1991 - 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh như Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CaoSuMina) và các hãng lớn của nước ngoài nhập vào. Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng cho việc lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại nhất Việt Nam có công suất 60 ngàn bộ/năm mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty. Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng. *Giai đoạn 4 từ 1996 - nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn. Mục tiêu chiến lược là chuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO với phương châm “Thoả mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện”. Định hướng vào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thống Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 nhất lấy thông điệp: “chất lượng, an toàn và hiệu quả”, nâng công suất lên 500 ngàn bộ săm lốp ôtô/năm. -Ngày 10/10/2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng. -Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850 ngày 31/12/2005 do sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp. Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng. →Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong những doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệp cao su và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ. c/ Các thành tích đạt được trong thời gian qua. Cùng sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 33 năm sản xuất các sản phẩm cao su, DRC đã chứng tỏ sự trưởng thành của mình qua từng giai đoạn. Điều này cũng có nghĩa là DRC đang từng bước chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường. DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong giai đoạn phát triển của thành phổ Đà Nẵng và tự hào với những giải thưởng, thành tích: 1 Trong nhiều năm liền, DRC được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2008) 2 DRC đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004, 2006, 2008 3 Đạt thương hiệu chứng khoán uy tín , Công ty Cổ Phần hàng đầu Việt Nam 2008. 4 DRC thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2008. .... Ngoài ra, công ty còn nhận nhiều huân huy chương khác được các tổ chức có uy tín cấp. Điều này đánh giá sự trưởng thành, lớn mạnh của công ty trong 33 năm hoạt động và phát triển. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 2. Chức năng và nhiệm vụ của DRC: a/ Chức năng của DRC Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanh các mặt hàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắp và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác. Bên cạnh đó, DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành để xuất khẩu. Ngoài ra, nó còn là một trong những lá cờ đầu trong tiến trình phát triển kinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng. Sản phẩm lốp ôtô OTR được chọn làm một trong những sản phẩm chiến lược, chủ lực trong thời kỳ này. b/ Nhiệm vụ của DRC Với các chức năng đó, DRC với tư cách là một đơn vị kinh doanh độc lập trong Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam, trước hết nó phải thực hiện các chỉ tiêu hàng năm của mình chủ yếu là các nhiệm vụ: 1 Sản xuất các sản phẩm và tiến hành phân phối trên thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng. 2 Nghiên cứu, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, phát triển các nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu đó. 3 Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo lợi ích khách hàng, bảo toàn và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng. 4 Thực hiện phân phối cho nguồn lao động kết hợp với công tác tái đầu tư vào nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực.. 5 Tiến hành nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất vì lợi ích kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng cao năng lực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài. Ngoài mục tiêu cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đòi hỏi công ty quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán và đào tạo một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và hiểu được tâm lý khách hàng… Đó là một trong những nhiệm vụ khó khăn, thách thức doanh nghiệp trong thời kỳ phát triển, cạnh tranh ngày nay. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 3. Sơ đồ tổ chức của công ty a/ Sơ đồ tổ chức QUAN HỆ TRỰC TUYẾN QUAN HỆ CHỨC NĂNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÔNG TY BAN KIỂM SOÁT PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KẾ TOÁN TRƯỞNG PH Ò N G H À N H C H ÍN H PH Ò N G T Ổ C H Ứ C B A N Đ Ầ U T Ư B A N IS O P. K T C Ơ N Ă N G & A T P. K TS X N X Ă M L Ố P Ô T Ô X N X L X E Đ Ạ P, X E X N Đ Ắ P LỐ P X N C Á N L U Y Ệ N X N C Ơ K H Í & N L P. K Ế H O Ạ C H Đ Ầ U T Ư P. B Á N H À N G C N M IỀ N B Ắ C P. K T C A O S U C N M IỀ N N A M C N M IỀ Ả M T U N G P. T À I C H ÍN H K Ế T O Á N Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Hội đồng Quản trị công ty: Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm. Hội đồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kế hoạch được thực hiện thông qua Ban Giám Đốc. Bên cạnh đó ban kiểm soát cũng là một cơ quan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, giám sát, theo dõi mọi hoạt động của HĐQT và ban điều hành cũng như báo cáo và chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật. Ban giám đốc: Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm là cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT, ĐHĐCĐ đã thông qua. Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó tổng giám đốc. Tổng Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào khả năng và nhu cầu quản lý để thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạn nhất định cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hành chuyên môn. b/ Nhiệm vụ của từng bộ phận Dựa trên quy mô và ngành nghề, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được phân chia theo chức năng, bao gồm: Ban giám đốc công ty: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật và trước Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam. Giám đốc có quyền uỷ quyền cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạch định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án đầu tư, ban hành những quyết định xuống cấp dưới thi hành. Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh một cách thống nhất giữa các xí nghiệp. Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách định kỳ. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả. Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ công tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội... Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý. Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Xây dựng các định mức tiền lương lao động, các chế độ khen thưởng cho người lao động Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường để thu thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ. Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đồng thời cũng chịu trách nhiệm về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sản phẩm… Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất, họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, dữ trữ bao nhiêu để đáp ứng được tồn kho nếu có sự biến đọng của thị trường. Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc lập, được giao quyền trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực ca của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất. Gồm các xí nghiệp: xí nghiệp săm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp - xe máy, xí nghiệp đắp lốp, xí nghiệp cơ khí, xí nghiệp năng lượng động lực. Các chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tổng giám đốc Bán hàng, có nhiệm vụ phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, phát hiện nhu cầu và các biến động của thị trường. Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc. Ngoài ra, trong công ty còn có các tổ chức đoàn thể chính trị Chi bộ, Công đoàn và Đoàn thanh niên hoạt động trên cơ sở luật pháp của Nhà Nước và Điều lệ của các tổ chức này. II. KHÁI QUÁT CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC. 1/ Cơ cấu lao động của công ty Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ người lao động trong Công ty. Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượng nguồn lao động, tăng năng suất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ở mức hợp lý. Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số 1415 100 1393 100 1401 100 Phân theo trình độ ĐH và trên ĐH 170 12,61 181 12,99 183 13,06 CĐẳng, trung cấp 25 1,77 29 2,08 31 2,22 Công nhân KT 1167 82,47 1146 82,77 1152 82,22 LĐ pthông 53 3,57 37 2,66 35 2,5 Phân theo tính chất công việc LĐ gián tiếp 153 10,81 175 12,56 183 13,06 LĐ trực tiếp 1262 89,19 1218 87,44 1218 86,94 (Nguồn phòng Tổ chức) Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn nhiều đến chất lượng của đội ngũ nhân viên: số lượng lao động, bậc thợ ngày càng có tay nghề cao, trình độ đại học ngày càng tăng. Nhận xét: Qua bảng thống kê, ta thấy đội ngũ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học ngày càng tăng. Số lượng nhân viên kỹ thuật giảm là do công ty mua máy móc thiết bị hiện đại hơn, sử dụng tự động hoá ngày càng nhiều hơn ví vậy nhân viên giảm. Đầu tháng1/2006, cùng với việc cổ phần hoá, công ty đã tinh giảm một số lượng lao động không cần thiết. Hằng năm công ty có nhiều đợt tuyển nhân sự và đào tạo, huấn luyện cho công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề. Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức các cuộc đào tạo cho nhân viên kỹ thuật, cử kỹ sư đi học và khảo sát thị trường nước ngoài(đặc biệt là Nga và Trung Quốc) cũng như mở lớp :công nghệ Radial, đánh giá nội bộ, lớp chuyên viên Marketing, vận hành máy luyện kim… Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 2/ Vật chất kỹ thuật và công nghệ. a. Tình hình sử dụng đất đai: Bảng 2: Diện tích mặt bằng công ty. (Nguồn phòng Tổ chức) Nhận xét: Tiền thân là một xưởng đắp lốp của quân đội hiện nay Công ty Cao su Đà Nẵng đã sở hữu một diện tích đất đai khá rộng chiếm 100.000 m2 trong đó phần diện tích chưa sử dụng tương đối chiếm hơn 37% tổng diện tích đất đai của Công ty. Với phần diện tích này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có thể mở rộng sản xuất. Hiện nay Công ty đang tập trung cho kế hoạch sử dụng đất ở khu công nghiệp Hòa Khánh nhằm chuẩn bị cho việc di dời Công ty. b. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị và công nghệ: Bảng 3: Bảng kê khai tình hình sử dụng máy móc thiết bị tại công ty Danh mục sản phẩm Loại máy phục vụ Số lượng(máy) Công xuất thiết kế(lốp/năm) Công xuất bình quân thực tế(lốp/năm) Săm, lốp Xe máy Xe đạp Máy cán trắng Máy cán tanh Máy thành hình Máy lưu hóa 3 2 13 64 2.000.000 3.500.000 500.000 70.000 1.860.000 3.100.000 468.000 63.000 STT Danh mục Diện tích (m2) Tỷ trọng % 1 Đất đã liên doanh 8.200 8.2 2 Nhà làm việc 600 0.6 3 Nhà xưởng 20.000 20 4 Nhà kho 15.000 15 5 Đường xá 10.000 10 6 Cơ sở hạ tầng 9.000 9 7 Chưa sử dụng 37.200 37.2 Tổng diện tích 100.000 100 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Săm lốp ô tô Máy cán trắng Máy cán tanh Máy thành hình Máy lưu hóa 3 4 5 9 800.000 800.000 150.000 75.000 715.000 730.000 142.000 65.000 Săm lốp ô tô đắp Máy cán trắng Máy cán tanh Máy thành hình Máy lưu hóa 9 3 2 10 120.000 180.000 200.000 22.000 110.000 169.000 187.000 19.500 Nguồn: Phòng kỹ thuật cơ năng Nhận xét: Máy móc thiết bị chủ yếu là nhập khẩu từ các nước như Nga, Nhật, Trung Quốc, Đài Loan, Tiệp…Ngoài ra có một số máy móc có thể tự sản xuất trong nước như: Máy lưu hóa nhỏ, máy lưu hóa săm xe máy, máy hút bụi,…Các máy móc thiết bị của Công ty hoạt động hầu như dưới công suất thiết kế điều này cho phép Công ty có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải mua thêm máy mới hoặc thuê từ công ty khác. Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến, những máy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mới do đó công ty luôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. 3/ Tình hình tài chính. Bảng 4: Bảng cân đối kế toán ĐVT :Triệu đồng S T T Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2007/2006 Năm 2008/2007 Chênh lệch TT % Chênh lệch TT % I Tài sản ngắn hạn 362,303 437,692 423,73 6 75,389 20,81 - 13,956 -3 1 Tiền và các khoản tương đương tiền 32,964 36,039 14,761 3,075 9,33 - 21,278 -59 2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 9 - 9 3 Các khoản phải thu ngắn hạn 101,868 151,669 120,87 1 49,801 48,89 - 30,798 -20 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 4 Hàng tồn kho 221,486 240,136 276,35 7 18,649 8,42 36,220 15 5 Tài sản ngắn hạn khác 5,984 9,847 2,746 3,862 64,53 - 7,100 -72 II Tài sản dài hạn 146,390 146,714 185,51 0 324 0,22 38,795 26 1 Các khoản phải thu dài hạn - - 2 Tài sản cố định 142,034 142,813 156,48 5 779 0,55 13,672 25 - Tài sản cố định hữu hình 140,561 140,181 3,245 - 379 (0,27) - 136,93 6 12 - Tài sản cố định vô hình 791 791 19,434 - 18,642 310 - Tài sản cố định thuê tài chính - - - Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 681 1,840 1,158 170,1 - 1,840 956 3 Bất động sản đầu tư - - 4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 716 716 - - 716 -100 5 Tài sản dài hạn khác 3,640 3,185 6,344 - 455 (12,5) 3,159 99 II I TỔNG CỘNG TÀI SẢN 508,694 584,407 609,24 6 75,713 14,88 24,839 4 IV Nợ phải trả 367,572 375,874 398,52 6 8,301 2,26 22,652 6 1 Nợ ngắn hạn 233,906 261,801 303,19 7 27,895 11,93 41,395 16 2 Nợ dài hạn 133,665 114,072 95,329 - 19,593 (14,66 ) - 18,742 -16 V Vốn chủ sở hữu 141,121 208,533 210,72 0 67,411 47,77 2,186 1 1 Vốn chủ sở hữu 66,936 47,25 1 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 141,659 208,596 211,37 7 2,781 - Vốn đầu tư của chủ sở hữu 92,475 130,385 153,84 6 37,910 4 1 23,460 18 - Thặng dư vốn cổ phần 3,281 3,281 3,281 - - - Cổ phiếu quỹ - - - Chênh lệch đánh giá lại tài sản - - - Chênh lệch tỷ giá hối đối - - - Các quỹ 3,987 5,471 3,987 1,484 37 - Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 45,903 70,942 48,778 25,038 54,55 - 22,163 -31 - Nguồn vốn đầu tư XDCB - - 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác -537 -62 - 657 475 88,35 - 595 950 - Quỹ khen thưởng phúc lợi -537 -62 - 657 475 88,35 - 595 950 - Nguồn kinh phí - - - Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ - - VI TỔNGCỘNG NGUỒN VỐN 508,694 584,407 609,24 6 75,713 14,88 24,839 4 Nguồn : Phòng kế toán cung cấp Nhận xét: Về tài sản và nguồn vốn của công ty cho thấy hầu hết các chỉ tiêu Tài sản, Nguồn vốn của DRC từ năm 2006 – 2008 đều tăng, một số chỉ số thậm chí còn tăng rất nhiều. Tài sản ngắn hạn năm 2008 giảm nhẹ so với năm 2007( giảm 3%) do lượng tiền và tài sản ngắn hạn khác giảm mạnh, thay vào đó là tài sản dài hạn tăng( tăng 26%) do sự tăng đột biến của tài sản vô hình( tăng 310%) và chi phí xây dựng cơ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 bản dở dang (tăng 956%). Do tài sản dài hạn tăng nhiều hơn sự giảm của tài sản ngán hạn nên tổng tài sản năm 2008 tăng so với năm 2007 là 4%, tổng tài sản tăng do có sự đóng góp của hang tồn kho. Về nguồn vốn: Nhìn số liệu ta thấy tổng nguồn vốn qua các năm đều tăng. Trong đó việc góp phần làm tăng nguồn vốn là do nợ phải trả (chủ yếu là nợ ngắn hạn). Vốn chủ sở hữu đang có xu hướng tăng đồng thời nợ phải trả chiếm phần lớn trong tổng nguồn vốn. III/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 – 2008. 1. Các chỉ tiêu kinh doanh a/ Về sản xuất kinh doanh: Số liệu các chỉ tiêu kinh doanh chính 3 năm qua: Bảng 5: Các chỉ tiêu kinh doanh ĐVT: tỷ đồng 2006 2007 2/1 2008 4/2 1 2 3 4 5 Giá trị SXCN 600,428 715,115 119,1% 747,178 104,5% Doanh thu 926,161 1182,138 127,6% 1317,078 111,4% Lợi nhuận 55,378 70,867 127,9% 51,789 73,0% Các năm 2006-2007 có bước tăng trưởng rất ấn tượng. Năm 2006 là năm đầu tiên hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, giá trị sản xuất công nghiệp chỉ tăng 6% nhưng doanh thu tăng 27% và lợi nhuận tăng 37 lần so với năm 2005. Sang năm 2007 giá trị sản xuất công nghiệp tăng 19%, doanh thu tăng 27,6% và lợi nhuận tăng 27,9% so với năm 2006. Năm 2008 chịu ảnh hưởng chung của lạm phát và suy thoái, công ty không đạt kế chỉ tiêu hoạch đề ra, tăng trưởng bị chậm lại. Giá trị sản xuất công nghiệp chỉ tăng 4,5%; doanh thu tăng 11,4% và lợi nhuận chỉ bằng 73% so với năm 2007. Mặc dù không đạt chỉ tiêu lợi nhuận nhưng trong bối cảnh chung của kinh tế Việt Nam và toàn cầu đây là nỗ lực lớn của Hội đồng quản trị và Ban điều hành Công ty. b/ Báo cáo thu nhập. Bảng 6: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ĐVT: Triệu đồng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 S T T Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2007/2006 Năm 2008/2007 Chênh lệch TT% Chên h lệch TT% 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 930,89 2 1,182,1 3 7 1,317,0 7 4 251,245 26,99 134,937 11,41 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 4,730 12,356 26,557 7,626 161,2 0 14,200 114,92 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 926,16 1 1,169,7 8 0 1,290,5 1 7 243,619 26,30 120,736 10,32 4 Giá vốn hàng bán 810,26 1 1,029,4 1 0 1,138,8 0 3 219,149 27,05 109,393 10,63 5 LN gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 115,89 9 140,369 151,71 3 24,470 21,11 11,343 8,08 6 Doanh thu hoạt động tài chính 317 1,704 10,088 1,387 437,0 6 8,383 491,74 7 Chi phí tài chính 26,567 25,022 65,206 - 1,545 5,82 40,184 160,59 8 Chi phí bán hàng 21,403 25,904 34,020 4,501 5,96 8,115 102,86 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 13,355 17,378 19,857 4,023 21,03 2,478 31,33 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 54,890 73,768 42,718 18,878 30,13 31,050 14,26 11 Thu nhập khác 3,682 4,029 3,837 346 34,39 - 192 (42,09 ) 12 Chi phí khác 3,194 6,931 74 3,736 9,42 - 6,856 (4,77) 13 Lợi nhuận khác 488 -2,901 3,763 - 3,389 116,9 5 6,664 (98,92 ) Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 55,378 70,867 46,481 15,488 (694, 39) 24,386 (229,7 0) 15 Thuế thu nhập doanh nghiệp - - 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 55,378 70,867 46,481 15,488 27,97 - 24,386 (34,41 ) 17 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 7,858 5,435 3,021 - 2,423 (30,8 3) - 2,414 (44,42 ) 18 Cổ tức trên mỗi cổ phiếu (*) - - Nguồn : Phòng kế toán cung cấp Nhận xét: Dựa vào bảng số liệu của bảng trên, từ năm 2006 – 2008 doanh thu qua các năm đều tăng nhưng trong đó năm 2007 tăng mạnh nhất, trong khi đó hầu hết các chi phí hoạt động của năm 2007 đều giảm so với năm 2006 thì chi phí của năm 2008 lại tăng đọt biến so với năm 2007 đặc biệt là chi phí lãi vay tăng gấp 2 lần so với năm trước. Chính vì chi phícao hơn doanh thu nên lợi nhuận của năm 2008 giảm nhiều so với năm 2007. Số liệu trên đây cho thấy năm 2007 là năm công ty hoạt động có hiệu quả hơn so với năm 2008 do năm 2007 công ty mở rộng sản xuất, đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị tốt cho hoạt động sản xuất. Trong khi đó năm 2008 là năm nền kinh tế lạm phát cao cộng với suy thoái kinh tế toàn cầu, nên Việt Nam cũng có ảnh hưởng một phần. Đối với sản phẩm cao su thì bị ảnh hưởng trực tiếp do giá dầu thế giới lien tục tăng trong 6 tháng đầu năm 2008, vật tư phục vụ cao su như vải mành, hóa chất thuộc nhóm hóa dầu vì thế trong 6 tháng đầu năm luôn bị tác động bởi giá dầu. Chi phí vật tư nhập khẩu chiếm gần 40% giá thành. Đây là khó khăn đối với công ty, ngoài biến động giá dầu, còn bị biến động của tỷ giá đôla (USD) trong quý III. Sự thay đổi qua các chỉ tiêu cụ thể như sau: - Doanh thu thuần năm 2007 tăng 26,30% nhưng năm 2008 chỉ tăng 10,32%. - Lợi nhuận năm 2007 tăng 27,97% nhưng năm 2008 lại giảm tới 34,41%. Lợi nhuận giảm là do chi phí tăng mạnh trong năm 2008. - Chi phí năm 2008 tăng so với năm 2007. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 + Chi phí tài chính tăng 160,59% trong đó chi phí lãi vay tăng 102,86%, chênh lệch tỷ giá USD tăng. Chi phí này tăng cao do 6 tháng cuối năm tỷ lệ vay ngân hàng tăng số lượng tiền vay cũng tăng do lượng vật tư dự trữ tăng, vật tư chủ yếu nhập khẩu vì thế chịu sự biến động bởi tỷ giá USD làm cho chi phí tăng. + Chi phí bán hàng tăng so với năm 2007 là 31,33%. Lẽ ra tăng 10,32% là phù hợp chi phí năm 2007. Nhưng năm 2008 đầu ra của sản phẩm khó khăn trong sáu tháng cuối năm nên công ty tăng chế độ khuyến mãi để bán và thu tiền hàng nhanh nên tăng 20% so với năm 2007. + Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng so với năm 2007 là 14,26%. Chi phí này tăng do lệ phí ngân hàng tăng, các chi phí quản lý khác tăng theo giá thi trường. Vậy tổng các yếu tố chi phí tăng trong năm 2008 so với năm 2007 đã làm cho lợi nhuận giảm. c/ Các thông số tài chính chủ yếu. Bảng 7: Các thông số tài chính năm 2006 – 2008. Chỉ số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 I, Thông số khả năng thanh toán 1, Khả năng thanh toán hiện thời = TSNH / Nợ ngắn hạn 1.55 1.67 1.4 2, Khả năng thanh toán nhanh = TSNH-Tồn kho/ Nợ ngắn hạn 0.6 0.75 0.49 II, Thông số hoạt động 1, Kỳ thu tiền bình quân( ngày) = Khoản phải thu x 360/ DTT 39.6 46.68 33.72 2, Thời gian giải tỏa hàng tồn kho (ngày) = Tồn kho x 360/ Gía vốn hàng bán 86.09 73.9 77.09 3, Hiệu suất sử dụng TSCĐ = Doanh thu tuần/ Tài sản cố định ròng 6.52 8.19 7.2 4, Hiệu suất sử dụng toàn bộ TS = Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 1.82 2 2.12 5, Vòng quay vốn luân chuyển ròng (vòng) 7.21 6.65 10.71 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 = Doanh thu thuần/ Vốn luân chuyển ròng III, Thông số đòn bẩy 1, Tỷ số nợ = Tổng nợ/ Tổng tài sản 0.72 0.64 0.65 2, Khả năng thanh toán lãi vay = EBIT(LNTT trả lãi vay)/ Lãi vay 3.36 4.21 2.04 3, Tỷ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần = Nợ dài hạn/ Nợ dài hạn+ VCSH 0.95 0.55 0.45 4, Tỷ số tổng TS trên vốn cổ phần = Tổng TS/ VCSH 3.6 2.8 2.89 IV, Thông số khả năng sinh lời 1, Tỷ suất lợi nhuận ròng biên = Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0.06 0.06 0.04 2, Tỷ suất lợi nhuận trên tổng TS (ROA) = LNST/ Tổng TS = LN ròng biên x Vòng quay TS. 0.11 0.12 0.08 3, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn cổ phần (ROE) = LNST/ VCSH = ROA x Số nhân vốn chủ. 0.39 0.34 0.22 Nhận xét: - Thông số thanh toán: Tỷ số thanh toán hiện hành là thước đo khả năng thanh toán được sử dụng rộng rãi nhất. Tỷ số thanh toán của công ty năm 2008 là 1.4 cho thấy công ty có 1.4đ tài sản lưu động đảm bảo cho 1đ nợ đến hạn trả. Tỷ số này nhỏ hơn tỷ số của 2 năm trước, chứng tỏ năm 2008 công ty thanh toán nợ kém hơn, nhưng tỷ số này vẫn lớn hơn 1 cho thấy công ty có khả năng thanh toán nợ khi đến hạn. - Tỷ số thanh toán nhanh của DRC qua 3 năm có xu hướng giảm mạnh ở năm 2008 (cụ thể là 0.486) thấp hơn nhiều so với khả năng thanh toán hiện hành qua đó cho thấy công ty có quá nhiều hàng tồn kho, mỗi đồng nợ của vcoong ty được đảm bảo bởi 0.486đ tài sản. Nếu không có chính sách giải quyết tốt hàng tồn kho thì công ty sẽ mất khả năng thanh toán đối với các khoản nợ khi đến hạn. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 - Tỷ số hoạt động: Kỳ thu tiền bình quân của DRC qua 3 năm tương đối ngắn (công ty bị chiếm dụng vốn hoặc vướng phải những khoản nợ khó đòi) và có xu hướng giảm trong năm 2008, nguyên nhân là do tình hình tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn vào cuối năm nên công ty đã tiến hành khuyến mãi để bán hàng thu tiền nhanh. Điều này khá tốt nhưng như vậy trong dài hạn sẽ làm giảm đi sức cạnh tranh của công ty. Thời gian giải tỏa hàng tồn kho của công ty có xu hướng giảm (13 ngày) từ năm 2006 – 2007 và tăng lại nhưng ít hơn (4 ngày) vào năm 2008 chính vì lý do bán hàng thu tiền nhanh ở trên. Tuy nhiên thời gian giải tỏa hàng tồn kho của DRC vẫn ở mức cao. - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định và toàn bộ tài sản của DRC qua 3 năm là rất cao (tuy có hơi giảm trong năm 2008). Điều này chứng tỏ công ty quản lý và sử dụng tài sản rất tốt và hoạt động hầu như gần hết công suất của mình, nếu trong tương lai công ty muốn mở rộng thêm sản xuất thì cần phải đầu tư them vào tài sản. Tỷ số đòn bẩy tài chính: Tỷ số nợ của DRC có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây (tăng nhẹ trong năm 2008) nguyên nhân là do công ty sử dụng nhiều đòn bảy tài chính hay nói cách khác là công ty sử dụng nhiều vốn vay vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này tốt hay xấu còn tùy thuộc vào việc công ty có sử dụng hiệu quả đòn bẩy này hay không. Tuy nhiên đây được coi là một hệ số khuếch đại để làm tăng một số tỷ số khác. Ở đây tỷ số nợ của DRC là tương đối cao. -Khả năng thanh toán lãi vay của công ty rất tốt có nghĩa là công ty thừa khả năng thanh toán các khoản lãi từ tiền vay của mình. - Tỷ số khả năng sinh lời : Tỷ số lợi nhuận ròng biên của DRC là rất thấp và đang có xu hướng giảm trong 3 năm, ta có thể thấy rõ rang điều này qua việc Lợi nhuận sau thuế của DRC rất thấp so với Doanh thu thuần mà nguyên nhân chính lad do tổng chi phí cuae DRC qua 3 năm ngày càng tăng, đặc biệt trong năm 2008 chi phí tăng rất mạnh do hậu quả của lạm phát và suy thoái toàn cầu. - ROA của DRC đang ở mức thấp và có xu hướng giảm, 1đ tài sản của DRC trong năm 2008 chỉ tạo ra được 0,076đ lợi nhuận. Nguyên nhân chính ở đây là do DRC có mức sinh lợi thấp và chi phí lãi vay cao. - ROE của DRC đang có xu hướng giảm trong 3 năm trở lại đây và tỷ số ROE của công ty cao hơn ROA. Sở dĩ ROE của DRC cao hơn trong khi ROA thấp như vậy là Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 do tỷ số nợ của DRC rất cao và đây chính là một tỷ số khuếch đại ROE của công ty DRC. Điều này được thể hiện rõ qua công thức liên quan giữa ROA và số nhân vốn chủ. So sánh ROA và ROE của công ty ta thấy ROE lớn hơn so với ROA, nghĩa là công ty sử dụng nguồn vốn vay để kinh doanh hiệu quả. IV/ Phân tích môi trường kinh doanh của DRC trong giai đoạn hiện nay: Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các điều kiện, những tác nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1/ Môi trường vĩ mô: Hoạt động trong môi trường kinh doanh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, DRC phải phân tích, đánh giá các ảnh hưởng này đến kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình. Đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn hiện nay-khi tình hình kinh tế thế giới đang khủng hoảng nghiêm trọng. a/ Môi trường kinh tế Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế đã có những chuyển biến tích cực. Thu nhập bình quân đầu người tăng lên, nhận thức về những sản phẩm có chất lượng không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà phải không gây ảnh hưởng đến môi trường-nơi họ đang sinh sống. Bên cạnh đó, việc hạ lãi suất vay cho các doanh nghiệp(xuống 4%/năm) đã kích thích doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào sản xuất. Nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu vào năm 2008, kinh tế thế giới trở nên ảm đạm, tâm lý “giữ ngoại tệ” hầu như phổ biến. Mọi người ít tiêu dùng hơn mặc dù giá cả đã giảm xuống và chất lượng có thể cao hơn. Chỉ số lạm phát trong thời gian qua tăng lên đáng kể, đặc biệt là do nguồn cung không ổn định, chất lượng nguyên vật liệu bị ảnh hưởng bởi thời tiết…nên giá cả nguyên vật liệu đầu vào của DRC tăng lên gấp 1,5-2 lần so với năm 2006. b/ Môi trường công nghệ Cùng với sự phát triển chung của toàn thế giới, công nghệ đã đóng góp một phần đáng kể trong công cuộc chống lại suy thoái kinh tế toàn cầu. Hiện nay, đã có nhiều phát minh mới về những nguyên vật liệu siêu nhẹ, siêu bền…có thể thay thế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 lâu dài cho nguyên vật liệu có nguồn gốc tự nhiên. Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển lâu dài. Thứ hai, công nghệ Lốp Radial là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp các loại( đặc biệt là lốp ôtô) và theo dự kiến, đến năm 2010 DRC sẽ hoàn thành việc lắp đặt hệ thống sản xuất này, đáp ứng hơn nữa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thứ ba, sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã đưa các doanh nghiệp “lại gần nhau hơn”. Mọi người có thể cập nhật thông tin bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu và có thẻ chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, đã xuất hiện nhiều phần mềm quản lý hiệu quả, giúp doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí. c/ Môi trường nhân khẩu học Với dân số hơn 84 triệu người mà đa số phương tiện đi lại của họ là xe đạp, xe máy, ôtô..đây là một thuận lợi để các công ty trong ngành cao su có thể phát huy hết tiềm năng sản xuất của mình đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ. Hơn thế, thu nhập bình quân trên đầu người tăng theo thời gian, nhận thức về tầm quan trọng của sức khoẻ hiện tại và trong tương lai…điều này là một thách thức để DRC tồn tại và phát triển. Bên cạnh đó, đây là thời gian kinh tế Việt Nam phát triển nhiều cơ sở hạ tầng phục vụ cho công cuộc đổi mới. Vì thế sẽ có nhiều xe tải các loại tham gia vào quá trình vận chuyển vật liệu xây dựng trong thời gian này. Điều đó cũng có nghĩa là cơ hội đang đến với DRC khi sản phẩm chủ lực của công ty là săm lốp ôtô. d/ Môi trường chính trị -pháp luật Trong giai đoạn mở cửa và hội nhập như ngày nay, chính phủ đã có nhiều chính sách thông thoáng hơn, tạo điều kiện cho tất cả các doanh nghiệp cùng phát triển trong đó có DRC. Trong 2 năm qua(2007-2008), Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia thu hút được nhiều đầu tư của nước ngoài nhất, là đất nước “hoà bình”nhất… Không những thế, để tạo đòn bẩy kinh tế cũng như giúp các doanh nghiệp Việt Nam khắc phục ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, chính phủ đã đưa ra chính sách với lãi vay thấp nhất trong thời gian qua (4%/năm) để công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào sản xuất và cắt giảm một phần đáng kể chi phí vay. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 e/ Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội của Việt Nam tương đối ổn định. Với phương tiện truyền thống là xe đạp, hiện nay hầu hết các gia đình Việt Nam đã chuyển sang xe máy và một số di chuyển bằng phương tiện công cộng (xe buýt, taxi...). Bên cạnh đó, với mục tiêu hoà nhập chứ không hoà tan, các doanh nghiệp Việt Nam đều có khuynh hướng áp dụng những công nghệ mới, kỹ thuật mới vào qui trình sản xuất và dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Đặc biệt trong giai đoạn phát triển ngày này, đạo đức kinh doanh luôn được coi trọng. Vì nó liên quan đến sức khoẻ của người tiêu dùng và sự phát triển lâu dài của toàn xã hội điều này cũng có nghĩa là công ty phải quan tâm đến môi trường, bảo vệ môi trường và sản xuất ra các sản phẩm “sạch”- không có hại cho sức khoẻ người tiêu dùng trong hiện tại và tương lai. 2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp bao nhiều nhiều yếu tố: a/ Khách hàng Khách hàng là người sử dụng, đánh giá sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng là mục tiêu và mục đích hướng tới của bất kỳ doanh nghiệp nào. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là tìm kiếm nhu cầu khách hàng, tìm ra nguyên nhân nào mà khách hàng không hài lòng về công ty…Tóm lại, để tồn tại và phát triển, công ty phải lấy khách hàng làm trung tâm. Khách hàng của DRC đa số là khách hàng tổ chức và một số ít là khách hàng tiêu dùng. Khách hàng tổ chức của công ty là các đại lý, các nhà phân phối và các nhà sản xuất, lắp ráp ôtô, xe máy…trong nước và nước ngoài. Do nhu cầu vận chuyển ngày càng lớn, khả năng sửa chữa và thay mới săm lốp sẽ nhiều hơn. Điều này kích thích các doanh nghiệp sản xuất nhiều các sản phẩm hơn. Hơn nữa, do nhu cầu của thị trường tiêu dùng cuối cùng rất đa dạng, mà mục tiêu hướng tới của các nhà phân phối, đại lý hay các công ty lắp ráp là đáp ứng thị trường này, nên bắt buộc DRC phải luôn cải tiến kỹ thuật, sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Ngoài ra, một đặc điểm của khách hàng DRC nữa là mức độ phân bố không đồng đều, phân tán trên khắp cả nước…nên cũng gây khó khăn cho việc vận chuyển và đáp ứng nhu cầu khi nhu cầu khách hàng tăng cao đột biến. b/ Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DRC trên thị trường nội địa là Công ty cao su Sao Vàng SRC, công ty cao su Miền Nam(Casumina) và các công ty tư nhân, liên doanh hay có 100%vốn nước ngoài khác… Tại mỗi một công ty đều có những ưu thế khác nhau. Nếu như Công ty Cao su Sao Vàng là doanh nghiệp có bề dày trong hoạt động sản xuất săm lốp xe đạp, có uy tín lớn trong ngành, sản phẩm của Công ty Sao Vàng đa dạng , có chất lượng cao, hình thức đẹp. Cao su Sao Vàng hiện nay đang khống chế thị trường miền Bắc, Bắc Trung Bộ và đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Với tài chính mạnh, Công ty Cao su Sao Vàng đã đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng, phân phối, quảng cáo sản phẩm. Tuy nhiên, tại thị trường miền Trung - Tây Nguyên Cao su Sao Vàng vẫn chưa tạo được chỗ đứng. Caosumina là doanh nghiệp hoạt động trên vùng thị trường miền Nam. Công ty có uy tín lớn đối với sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy. Hiện nay, Công ty Cao su Miền Nam đang đẩy mạng công tác quảng cáo tiếp thị sản phẩm trên cả nước nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Các cơ sở sản xuất tư nhân: có mặt hầu hết ở các tỉnh thành trong cả nước, họ chủ yếu cung cấp các sản phẩm là săm lốp xe đạp với giá rẻ. Khả năng tài chính không cho phép họ đầu tư lớn, quảng cáo, khuyến mãi,...Sản phẩm của họ chủ yếu tiêu thụ ở thị trường nông thôn. Các sản phẩm nhập ngoại: chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản,...Điểm mạnh của sản phẩm nhập ngoại là chất lượng cao, mẫu mã đẹp và phong phú, tuy nhiên giá còn cao. Các chính sách hạn chế nhập khẩu của Nhà nước làm tăng giá hàng nhập ngoại, làm giảm tính cạnh tranh của nó với sản phẩm trong nước. c/ Nhà cung cấp Cao su, vải mành, thép tanh, hoá chất là các nguyên liệu chính sản xuất ra các sản phẩm DRC trong đó cao su chiếm tỷ trọng lớn. Ngoài ra còn có các thiết bị Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 phụ mua ngoài như van xe các loại...Các loại nguyên liệu được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau có cả trong nước lẫn nhập từ nước ngoài. - Cao su: được cung cấp chủ yếu từ các nông trường cao su trong cả nước như Đồng Nai, Tây Ninh, Đaklak, Quảng Bình...Nguồn cung cấp này ổn định về số lượng, chất lượng, giá cả. Đây cũng là yếu tố thuận lợi của Công ty trong việc đảm bảo nguồn Cao su cung cấp cho sản xuất. Tuy nhiên so với Caosumina, chi phí vận chuyển nguồn nguyên liệu của DRC cao hơn. Do đó có ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Một điểm bất lợi là nguồn cung cấp cao su trong nước chủ yếu là cao su thiên nhiên chưa qua chế biến, Công ty còn phải nhập cao su nguyên liệu tổng hợp từ nước ngoài, giá thành cao ảnh hưởng đến giá thành. - Hoá chất: đây là thành phần rất quan trọng làm tăng cường đặc tính lý hoá của sản phẩm. Phần lớn các hoá chất sử dụng trong quá trình sản xuất đều phải nhập từ nước ngoài, tuy nhiên đây cũng là khó khăn chung cho toàn ngành chứ không riêng Công ty Cao su Đà Nẵng. - Vải mành: nhập từ các nước trong khu vực, chủ yếu là Trung Quốc. Đối với loại nguyên liệu này trong tương lai Công ty có thể xem xét các sản phẩm của các Công ty dệt trong nước để đáp ứng nhu cầu của mình, giảm bớt chi phí sản xuất. - Thép tanh: mua từ nhiều nguồn cả trong nước và nhập từ nước ngoài. Tóm lại, do nguyên vật liệu hầu hết được cung cấp qua các trung gian là công ty nhập khẩu nên muốn có nguồn nguyên vật liệu ổn định cả về chất lượng và giá thì DRC phải đặt mối quan hệ với nhà cung cấp. Mối quan hệ này rất quan trọng trong công cuộc mở rộng sản xuất trong và trên thị trường thế giới. Một mặt để giảm bớt sự cạnh tranh về giá, mặt khác giữ nguồn cung ổn định và tìm kiếm những nguyên vật liệu có chất lượng cao hơn. d/ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp là các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ..chuyên mua bán các loại săm lốp hoặc bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tham gia vào ngành cao su. Trong thời gian tới, sự cạnh tranh sẽ diễn ra khốc liệt hơn, các công ty nước ngoài bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam… Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân thì sẽ không gây nhiều khó khăn cho DRC vì DRC đã có một vị trí tương đối vững chắc trong lòng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 nhà tiêu dùng cũng như xây dựng được một số mối quan hệ chiến lược với một số nhà phân phối, lắp ráp ôtô trong nước e/ Giới hữu quan Quan hệ giữa DRC với các giới hữu quan tương đối tốt. Một mặt, do DRC là một trong doanh nghiệp dẫn đầu ở thị trường Miền Trung-Tây Nguyên đặc biệt sản phẩm lốp ôtô là một trong năm sản phẩm chiến lược của thành phố Đà Nẵng trong công cuộc đổi mới và phát triển. Hơn nữa, trong những năm trở lại đây, DRC đã quan tâm nhiều hơn đến môi trường, đã có nhiều đóng góp cho công tác xã hội như xây nhà tình nghĩa, tài trợ cho bóng đá(trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng), ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, các chương trình ủng hộ người nghèo, bão lụt… Bên cạnh đó, việc làm ăn có hiệu quả, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho người lao động đặc biệt là khu vực Quảng Nam-Đà Nẵng đã để lại ấn tượng tốt cho chính quyền cũng như khu dân cư xung quanh khu vực sản xuất. 3. Đánh giá các cơ hội – Đe dọa và Điểm mạnh – Điểm yếu. a/ Điểm mạnh Là một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong nhiều năm sản xuất, đội ngũ nhân viên dồi dào, được đào tạo bài bản với máy móc thiết bị hiện đại cùng với sự khuyến khích giúp đỡ của chính quyền địa phương và sự quản lý sáng suốt của hội đồng quản trị DRC, hứa hẹn rằng trong thời gian tới DRC vẫn là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh nhất khu vực Miền Trung-Tây Nguyên và đóng góp nhiều vào tỉ trọng xuất khẩu của Việt Nam trong ngành Cao su. b/ Điểm yếu Tuy được nhiều sự giúp đỡ của chính quyền các cấp, nhưng do trình độ lao động kỹ thuật còn có hạn, chưa nắm bắt kịp những công nghệ mới nên chưa khai thác hết tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp. Mặt khác, có một số bộ phận vẫn chưa phát huy hết khả năng hoạt động và có lúc thiếu tinh thần trách nhiệm,…Đặc biệt do công tác dự đoán chưa tốt nên khi tình hình nguyên vật liệu dao động mạnh, công ty không có phương án đề phòng có khi dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu với giá cao thì thời gian sau giá nguyên vật liệu giảm xuống…làm thiệt hại rất lớn đến tình hình kinh doanh chung của cả công ty. c/ Cơ hội Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Đỗ Văn Tính SVTH: Phan Thị Nga - Lớp QT06 Cơ hội đang đến với DRC khi Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới(WTO). Đặc biệt là với sự giúp đỡ của chính phủ trong việc giảm lãi vay xuống 4%/năm đã tạo điều kiện cho công ty đầu tư nhiều hơn vào sản xuất cũng như vượt qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra, khi Internet trở nên phổ biến, việc tiếp cận thông tin khách hàng ngày càng dễ hơn, DRC có thể phân phối, bán sản phẩm đến tất cả các nơi trên thế giới mà không sợ khoảng cách về địa lý cũng như áp dụng những công nghệ hiện đại nhất vào trong sản xuất và quản lý của mình. Cơ hội thứ ba là khi thu nhập người dân ngày càng nâng cao, đã có xu hướng chuyển từ phương tiện xe đạp sang xe máy, xe ôtô..với mẫu mã đa dạng, đạt nhiều tiêu chuẩn như ISO 9001:2000, tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS)...DRC có khả năng chiếm lĩnh được thị trường này nếu công ty sản xuất những sản phẩm “có chất lượng” d/ Đe dọa Đe doạ chủ yếu của công ty là nguồn cung không ổn định cả về số lượng lẫn chất lượng do phải phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp. Thứ hai là khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều doanh nghiệp sản xuất săm lốp nước ngoài có thể thâm nhập vào thị trường này và tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt hơn- đặc biệt là các doanh nghiệp có nguồn tài chính vững mạnh. Mặc khác, do tại khu vực Miền Trung ngày càng xuất hiện nhiều bão lũ, siêu bão… đe doạ đến hoạt động sản xuất và vận chuyển của công ty. V. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LỐP Ô TÔ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG. 1. Chính sách phân phối. Công ty hiện thực hiện chính sách phân phối rộng rãi để đưa hang hóa tới tay người tiêu dùng. Chính sách phân phối này có ưu điểm là tăng cường khả năng bao phủ thị trường, tăng tính sẵn sang cho sản phẩm để mỗi khi người tiêu dùng mua hàng thì tiện lợi trong việc tìm kiếm cũng như vận chuyển. Do đó, giúp công ty tăng sản lượng bán, tăng thị phần. T