Luận văn Giải pháp chuyển đổi công ty cổ phần xuất nhập khẩu intimex thành tập đoàn kinh tế

-1- LỜI MỞ ĐẦU Kể từ khi Việt Nam tiến hành đường lối đổi mới kinh tế vào năm 1986, sau 25 năm, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biến quan trọng đưa nước ta thoát khỏi tình trạng khó khăn, nghèo đói, bắt đầu phát triển vượt bậc trên mọi phương diện kinh tế, xã hội, thương mại và quan hệ quốc tế. Vị thế của Việt Nam không ngừng được củng cố, nâng cao và ngày càng vững mạnh. Ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Việc gia nhập WTO đã tạo những tiền đề quan trọng cho nước ta tiếp tục phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu. Việc mở cửa thị trường theo nghĩa vụ thành viên cũng khiến thị trường Việt Nam chịu tác động trực tiếp từ thị trường thế giới. Điều đó vừa là cơ hội vừa là thách thức. Vị thế Việt Nam tiếp tục được nâng lên trên trường quốc tế. Hội nhập đã mở ra cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, mở rộng sự tham gia của các thành phần vào mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Thị trường xuất khẩu được mở rộng, các doanh nghiệp có cơ hội phát triển mối liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để hình thành các chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, tiếp thu chuyển giao công nghệ, nhanh chóng làm quen với luật chơi mới và tích lũy kinh nghiệm. Mở cửa thị trường sẽ làm cho hoạt động của các doanh nghiệp có sự thay đổi căn bản. Doanh nghiệp trở thành động lực của nền kinh tế và trực tiếp đối đầu với các vần đề của cạnh tranh quốc tế. Là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp, Công ty Cổ Phần XNK Intimex nhận thấy sự cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường Việt Nam và Thế giới. Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp mang tính chiến lược, thay đổi cơ cấu tổ chức Công ty, hình thành Tập Đoàn để nâng cao năng lực cạnh tranh là điều tất yếu mà Công ty đang tính đến. -2- 1.Tính cấp thiết của đề tài : Công Ty Cổ Phần XNK Intimex là một công ty lớn trong lĩnh vực xuất khẩu nông sản, luôn là một trong ba đơn vị xuất khẩu cà phê và hô tiêu lớn nhất Việt Nam. Hệ thống phân phối rộng khắp, hệ thống các công ty thành viên và công ty liên kết ngày càng tăng lên. Công ty không ngừng mở rộng ngành nghề kinh doanh, hợp tác đầu tư….Chính điều này đòi hỏi Công ty phải có chiến lược và bước đi phù hợp trong thời gian tới, mà việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn là một bước đi hợp lý. Việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế sẽ có những lợi thế sau : Thứ nhất, Công ty được thành lập cách đây trên 5 năm từ việc cổ phần hóa chi nhánh Công ty Intimex Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Chính vì thế từ lâu nhiều người vẫn lầm tưởng Công ty cổ phần XNK Intimex là Công ty cổ phần Intimex Việt Nam. Với việc phát triển mạnh mẽ như hiện nay, Công ty cổ phần XNK Intimex cần xây dựng cho mình một thương hiệu riêng nhằm tránh sự nhầm lẫn này. Thứ hai, với hệ thống công ty thành viên ngày càng phát triển, việc chuyển đổi theo mô hình tập đoàn kinh tế sẽ giúp công ty tăng cường hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí, làm cho Công ty ngày càng lớn mạnh, các công ty thành viên trong tập đoàn có thể sử dụng thương hiệu của tập đoàn. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc lựa chọn chuyển đổi theo mô hình tập đoàn kinh tế đảm bảo cho Công ty phát triển bền vững không ngừng. Thứ ba, với việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế sẽ phát huy được lợi thế của kinh tế quy mô lớn, khai thác một cách triệt để thương hiệu, hệ thống dịch vụ đầu vào, đầu ra và dịch vụ chung của cả tập đoàn. Đồng thời, khi chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, công ty mẹ và các công ty thành viên liên kết sẽ có mối quan hệ chặt chẽ hơn tạo điều kiện cho chúng thống nhất phương hướng, chiến lược trong phát triển kinh doanh, tăng cường sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của từng công ty thành viên. Thứ tư, khi chuyển sang mô hình tập đoàn kinh tế, với cương vị tập đoàn kinh tế nếu xây dựng được một thương hiệu lớn mạnh có tiếng, sẽ là giải pháp bảo vệ sản xuất trong nước, cạnh tranh lại với các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn của các nước khác. -3- Ngoài ra, còn có thể vươn ra và không ngừng mở rộng, củng cố thị trường trên thế giới, kể cả thị trường các nước phát triển. Thứ năm, với mô hình tập đoàn kinh tế sẽ có điều kiện đa dạng hóa về ngành nghề kinh doanh, kết hợp với việc phát huy các ngành thế mạnh sẵn có đòi hỏi công ty phải mở rộng sản xuất kinh doanh, cần một lượng vốn lớn để hoạt động. Chính vì thế khi chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, công ty mẹ và các công ty con có thể dễ dàng tiếp cận và huy động được các nguồn vốn đa dạng với chi phí hợp lý thông qua các kênh như niêm yết và phát hành thêm cổ phần, phát hành trái phiếu, thu xếp vốn phục vụ cho đầu tư dự án, tiếp cận với các nguồn vốn từ nước ngoài… Thứ sáu, với định hướng trở thành một tập đoàn kinh doanh nông sản và thực phẩm hàng đầu Việt Nam, trong đó mũi nhọn là cà phê, hồ tiêu và các loại nông sản – thực phẩm khác, khi chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn kinh tế, Công ty sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để tập hợp các công ty thành viên chuyên về cà phê thành Tổng Công ty Cà Phê Intimex và các công ty nông sản còn lại khác để thành Tổng Công ty Nông sản – Thực phẩm Intimex (trực thuộc Tập đoàn Intimex). Với những tổng công ty chuyên ngành này, Tập đoàn Intimex sẽ vừa có được những “quả đấm thép” tạo ra nguồn doanh thu lợi nhuận lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh chủ đạo của mình, vừa đảm bảo được mục tiêu đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn. Xuất phát từ những đòi hỏi cấp thiết đó, tác giả đã chọn đề tài :“ Giải pháp chuyển đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế ” để làm luận văn thạc sĩ của mình. 2.Mục đích nghiên cứu : Hệ thống hóa được những khái niệm cũng như những yếu tố để hình thành tập đoàn kinh tế. Xác định được những mặt tồn tại trong quá trình thí điểm chuyển một số tổng công ty nhà nước sang mô hình công ty mẹ-công ty con. Xác định được những thuận lợi, hạn chế của Công ty cổ phần XNK Intimex hiện nay khi chưa chuyển sang mô hình tập đoàn. -4- Tìm được những giải pháp hữu hiệu nhằm từng bước giúp Công ty cổ phần XNK Intimex chuyển sang mô hình tập đoàn. 3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex từ năm 2006 đến năm 2010 trước khi chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CTM- CTC. Từ đó kiến nghị những giải pháp nhằm chuyển Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành Tập Đoàn Kinh Tế. 4.Phƣơng pháp nghiên cứu : Cơ sở lý luận của luận văn là những lý thuyết về kinh tế học, các quan điểm của Đảng và Nhà nước ta, Luật doanh nghiệp nhà nước(DNNN), Luật doanh nghiệp, các văn bản pháp luật liên quan và những kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới về mô hình tập đoàn kinh tế. Luận văn áp dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp. Trên cơ sở đó, luận văn xây dựng cơ chế hoạt động và giải pháp nhằm chuyển đổi Công ty cổ phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế. 5.Bố cục luận văn : Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau: Chương 1 : Cơ sở lý luận hình thành tập đoàn kinh tế và mô hình CTM-CTC Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động tại Công ty Cổ Phần XNK Intimex. Chương 3 : Những Giải pháp nhằm chuyển đổi Công ty Cổ Phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế. -5- CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HÌNH THÀNH TĐKT VÀ MÔ HÌNH CTM-CTC 1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế 1.1.1. Khái niệm: Các nhà kinh tế học đã đưa ra nhiều định nghĩa về TĐKT như sau “TĐKT là một tập hợp các công ty hoạt động kinh doanh trên các thị trường khác nhau dưới sự kiểm soát về tài chính hoặc quản trị chung, trong đó các thành viên của chúng ràng buộc với nhau bằng các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau trên cơ sở sắc tộc hoặc bối cảnh thương mại” (Leff, 1978); Còn theo Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương CIEM thì : "Khái niệm tập đoàn kinh tế được hiểu là một tổ hợp lớn các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt động trong một hay nhiều ngành khác nhau, có quan hệ về vốn, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các bên tham gia. Trong mô hình này, "công ty mẹ" nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của "công ty con" về tài chính và chiến lược phát triển." Nhìn chung Tập đoàn kinh tế có thể được định nghĩa theo cách này hoặc cách khác nhưng có những đặc trưng cơ bản sau: - Giữa các thành viên trong tập đoàn có mối liên kết nhất định; - Trong tập đoàn có một hạt nhân đóng vai trò nòng cốt; - Tập đoàn là một liên hiệp các pháp nhân chứ không phải là một pháp nhân. Tổ chức thành lập tập đoàn phải dựa trên nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, tích cực giúp đỡ nhau, tối ưu hóa tổ hợp, kết cấu hợp lý, dựa vào khoa học kỹ thuật, làm tăng sức mạnh cho tổ chức. Vì vậy, trong cơ cấu tổ chức của tập đoàn sẽ bao gồm CTM đóng vai trò là hạt nhân cho các CTC. -6- 1.1.2. Các phƣơng thức hình thành tập đoàn kinh tế trên thế giới Phương thức hình thành các tập đoàn kinh tế(TĐKT) diễn ra thông qua hai hình thức cơ bản là phân nhánh và thâu tóm. 1.1.2.1. Phƣơng thức phân nhánh Khi CTM phát triển mạnh về mô hình, có tiềm lực về tài chính mạnh và muốn mở rộng phạm vi hoạt động sả006E xuất kinh doanh(SXKD) trên nhiều quốc gia để bành trướng về quy mô hoạt động SXKD, CTM đầu tư thành lập các CTC có tư cách pháp nhân phù hợp với ngành nghề kinh doanh của CTM. 1.1.2.2. Phƣơng thức thâu tóm Khi CTM có tiềm lực lớn về tài chính, muốn thâu tóm dần quyền lực kiểm soát của các công ty khác thông qua các phương thức sau: Phương thức sát nhập (Merger): Khi một hoặc nhiều công ty từ bỏ pháp nhân của mình (gọi là công ty bán) để gia nhập vào công ty khác có điều kiện tốt hơn và sử dụng pháp nhân của công ty này để hoạt động (gọi là công ty mua) nhằm các mục tiêu như tập trung vốn hoạt động, giảm số lượng công ty để tập trung hỗ trợ cần thiết, tăng lợi nhuận do giảm chi phí quản lý, tăng hiệu năng trong SXKD nhờ lợi thế về quy mô, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường,...Công ty mua sẽ thu nhận các tài sản và công nợ của công ty bán với một giá nhất định nào đó. Công ty sẽ trả cho chủ sở hữu của công ty bán bằng tiền mặt hoặc bằng chứng khoán của chính công ty mua. -7- Sơ đồ 1.1 : Mô hình sát nhập Phương thức hợp nhất (Unification): khi các công ty có sức mạnh ngang nhau sẽ từ bỏ pháp nhân của mình để hình thành một pháp nhân mới nhằm thực hiện những hoạt động của công ty hợp nhất với các mục tiêu như tập trung vốn hoạt động, giảm số lượng công ty để tập trung hỗ trợ cần thiết, tăng lợi nhuận do giảm chi phí quản lý, tăng hiệu năng trong sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế về qui mô, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường... Sơ đồ 1.2 : Mô hình hợp nhất Phương thức mua lại (Acquisition): việc mua lại sẽ không tạo ra một công ty mới và diễn ra dưới hai phương thức: - Phương thức mua lại cổ phần: công ty mua lại cổ phần của công ty bán trực tiếp từ các cổ đông của công ty bán. Việc mua bán này không phụ thuộc vào sự đồng ý hay không đồng ý của lãnh đạo công ty bán và thường khó dẫn đến sự sát nhập hay hợp nhất hoàn toàn vì công ty bán vẫn hoạt động với tư cách pháp nhân của mình. Quyền lợi của công ty mua lúc này là quyền lợi của nhà đầu tư. Công Ty X Công Ty X Công Ty Y Công Ty Z Công Ty X Công Ty Y -8- - Phương thức mua lại tài sản: công ty mua lại tài sản trực tiếp từ công ty bán. Với hình thức mua lại tài sản, công ty mua không cần thiết phải đánh giá lại nợ của công ty bán, vì nó không phụ thuộc trách nhiệm của công ty mua. Hình thức phổ biến của các nước trên thế giới là mua lại cổ phần. Nếu công ty mua lại trên 50% số cổ phần của công ty bán thì quan hệ giữa hai công ty là quan hệ CTM- CTC. CTM là công ty thu nhận, CTC là công ty bị thu nhận. Với hình thức mua lại, các CTC không bị mất tư cách pháp nhân, sau khi mua lại, CTM và CTC cùng tồn tại và cùng hoạt động với hai tư cách pháp nhân khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau về sở hữu vốn. Công ty con B(Công ty ẹ sở hữu 100% vốn) Công ty mẹ A Công ty con C(Công ty mẹ sở hữu 75% vốn) Công ty con D(Công ty mẹ sở hữu 51% vốn) Sơ đồ 1.3 : Mô hình mua lại (Mô hình công ty mẹ – công ty con) 1.1.3. Các hình thức liên kết của các tập đoàn kinh tế trên thế giới 1.1.3.1. Tập đoàn kinh tế liên kết theo hàng ngang TĐKT liên kết theo hàng ngang là TĐKT liên kết những công ty trong cùng một ngành nhằm hạn chế sự cạnh tranh bằng thỏa thuận thống nhất về giá cả, phân chia thị trường tiêu thụ, … Hình thức liên kết này thường dẫn đến độc quyền hạn chế cạnh -9- tranh, đi ngược với xu thế của cơ chế thị trường. Hình thức liên kết này thể hiện rõ nét trong Cartel, Syndicate, Trust ...Chúng xuất hiện phổ biến ở các nước phát triển vào thế kỷ thứ XIX đến những năm 20 của thế kỷ XX. Hiện nay hình thức liên kết này không được phổ biến nữa, do nguồn vốn tập trung vào một ngành thường có rủi ro lớn và nhà nước ngăn cấm, hạn chế vì nó tạo độc quyền, hạn chế cạnh tranh, đi ngược với một nguyên tắc cơ bản của kinh tế thị trường. 1.1.3.2.Tập đoàn kinh tế liên kết hàng dọc TĐKT liên kết theo hàng dọc là TĐKT liên kết giữa các ngành trong cùng một dây chuyền công nghệ. Cùng với sự phát triển của thị trường và nhu cầu ngày càng gia tăng của người tiêu dùng, các doanh nghiệp sản xuất trong cùng ngành kinh tế – kỹ thuật có xu hướng ngày càng gia tăng quy mô sản xuất. Vì vậy tất yếu xảy ra sự liên kết, tập hợp của các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành. Lúc này hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất liên kết với nhau lại tiếp tục gặp khó khăn trong việc đáp ứng các nhu cầu về các đầu vào của quy trình sản xuất và việc tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Vì vậy, các doanh nghiệp thương mại được liên kết chuyên đảm nhận các chức năng cung ứng sản phẩm đầu vào và đảm nhận chức năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Sự liên kết các doanh nghiệp theo quy trình trên, hình thành TĐKT liên kết theo hàng dọc. Trên thế giới có rất nhiều tập đoàn lớn thuộc dạng này như Concern, Conglomenrate, Cheabol… Chúng vẫn còn phổ biến trong giai đoạn hiện nay và bành trướng hoạt động SXKD sang hầu hết các nước trên thế giới. 1.1.3.3.Tập đoàn kinh tế liên kết hỗn hợp TĐKT liên kết hỗn hợp là TĐKT đa ngành liên kết các doanh nghiệp không cùng lĩnh vực hoạt động SXKD, không cạnh tranh lẫn nhau và không cùng dây chuyền công nghệ. Hình thức TĐKT này đang được ưa chuộng và trở thành xu hướng chính hiện nay, có cơ cấu gồm có ngân hàng hoặc công ty tài chính, công ty thương mại và công ty sản xuất công nghiệp. Hoạt động tài chính ngân hàng là một bộ phận rất quan trọng, nó là hoạt động không thể tách rời trong cơ cấu kinh doanh của các TĐKT lớn. -10- 1.1.4.Đặc điểm của tập đoàn kinh tế Qua nghiên cứu về các TĐKT trên thế giới, dù tên gọi khác nhau với phương thức hình thành và nội dung liên kết hoạt động không giống nhau, nhưng các TĐKT có một số đặc điểm cơ bản sau: 1.1.4.1.Quy mô rất lớn về vốn, doanh thu, lao động, phạm vi hoạt động Hầu hết các TĐKT lớn ngày nay đều là các TĐKT đa quốc gia, hoạt động SXKD mang tính toàn cầu với mạng lưới chi nhánh rộng khắp thế giới với quy mô rất lớn về vốn, doanh thu, lao động: Quy mô vốn: Trong TĐKT vốn được tập trung từ nhiều nguồn khác nhau, cả trong và ngoài nước, được bảo toàn và phát triển không ngừng, đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn cho tập đoàn. Xem xét quá trình phát triển của các TĐKT trên thế giới ta thấy rằng, tích tụ vốn, đầu tư có hiệu quả và đa dạng hoá đầu tư vốn theo lãnh thổ địa lý, ngành nghề kinh doanh là nền tảng để một doanh nghiệp không ngừng phát triển, từ một công ty thành một TĐKT hùng mạnh. Điều căn bản nhất là TĐKT có thể tự tạo ra vốn để hoạt động. Doanh thu: Nhờ ưu thế về vốn, TĐKT có khả năng chi phối và cạnh tranh trên thị trường, mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, ứng dụng công nghệ hiện đại, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, do đó đạt doanh thu lớn. Lực lượng lao động: Lực lượng lao động trong tập đoàn không chỉ lớn về số lượng mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo rất nghiêm ngặt. Phạm vi hoạt động: TĐKT có phạm vi hoạt động rất rộng, không chỉ ở phạm vi lãnh thổ một quốc gia, mà nhiều quốc gia hoặc phạm vi toàn cầu. Nhờ ưu thế về vốn, nguồn nhân lực, áp dụng sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại... TĐKT đã phân công lao động trong nội bộ trên phạm vi toàn cầu. TĐKT thực hiện chiến lược cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường quốc tế, mở rộng quy mô bằng cách thành lập chi nhánh ra nước ngoài tăng cường hợp tác, liên doanh liên kết và phân công quốc tế. -11- 1.1.4.2.Hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực Các tập đoàn hầu hết đều hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ban đầu các tập đoàn có thể hoạt động trong một hoặc một số ngành nghề, trong quá trình phát triển thì chiến lược phát triển và hướng đầu tư luôn thay đổi để phù hợp với sự phát triển của tập đoàn và môi trường kinh doanh quốc tế, nhưng mỗi ngành nghề đều có định hướng chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩm đặc trưng của tập đoàn. Bên cạnh các đơn vị sản xuất, thường có các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, thương mại, dịch vụ, nghiên cứu khoa học và đào tạo,... Ví dụ tập đoàn Mitsubishi- là một trong những TĐKT lớn của Nhật Bản, các hoạt động kinh doanh của nó trải rộng trên nhiều lĩnh vực như sắt thép, cơ khí đóng tàu, hoá chất và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, ngoại thương, vận tải,... Trong đó ngành mũi nhọn là công nghiệp nặng và phát triển tài nguyên. Tập đoàn Petronas (Malaysia) hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực như: thăm dò và khai thác dầu khí, lọc dầu, hoá dầu, kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí hàng hải, kinh doanh bất động sản, siêu thị, vui chơi giải trí,… có cả học viện công nghệ, Học viện hàng hải và Trung tâm đào tạo kỹ thuật công nghệ… Xu hướng chung là các tổ chức tài chính, ngân hàng và nghiên cứu ứng dụng ngày càng được chú ý hơn, vì đó là đòn bẩy cho sự phát triển TĐKT. Hoạt động đa ngành đã góp phần phân tán rủi ro của các tập đoàn, bảo đảm cho hoạt động của các tập đoàn được an toàn và hiệu quả hơn trên thương trường kinh doanh quốc tế. 1.1.4.3.Về cơ cấu tổ chức Đa số các tập đoàn được tổ chức theo mô hình CTM – CTC. CTM sở hữu số lượng lớn vốn cổ phần trong các công ty con. Nó chi phối các công ty con về phương diện tài chính, công nghệ và trên cơ sở đó chi phối về chiến lược phát triển. Công ty mẹ thường là công ty cổ phần được thành lập và hoạt động theo luật công ty của nước sở tại, có thể có vốn góp của chính phủ. Công ty con cũng thường được tổ chức dưới dạng công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân riêng. Công ty mẹ sở hữu 100% hoặc ít nhất 50% -12- cổ phần có quyền biểu quyết trong Công ty con, hoặc Công ty mẹ có khả năng kiểm soát, khống chế mặc dù không nắm trên 50% cổ phần của Công ty con. Công ty mẹ thành lập hoặc tham gia góp vốn hay mua cổ phần của các công ty con. Các công ty con lại đi đầu tư vào các công ty khác(gọi là công ty cháu). Phần lớn các công ty con, công ty cháu mang họ của công ty mẹ. 1.1.4.4.Về quản lý, điều hành: Công ty mẹ thông qua quyền lực tương ứng với tỷ lệ phần vốn góp của mình để tham gia vào hội đồng quản trị của công ty con nhằm thực hiện việc điều hòa, huy động vốn, quản lý vốn, xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược đầu tư, đào tạo nhân sự... cho tập đoàn. Các chiến lược của tập đoàn được soạn thảo từ cơ quan đầu não của CTM và thực hiện thống nhất cho các CTC. Nhờ việc thực hiện chiến lược tổng quát như vậy mà tập đoàn vừa tạo được sức mạnh thống nhất tập trung lại vừa tạo ra sự năng động, linh hoạt cho các công ty con trong việc lựa chọn chiến lược phát triển cho riêng mình và tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.4.5.Về quan hệ nội bộ trong tập đoàn CTM và các CTC có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính, tín dụng, đầu tư, quyền tài sản, phân phối lợi ích, trao đổi thông tin, nhân sự, văn hóa tập đoàn. Giữa các công ty thành viên có mối quan hệ ràng buộc, phụ thuộc chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào CTM nhằm phục vụ mục tiêu chung của tập đoàn. Mục tiêu của CTC thường trùng với CTM. Tập đoàn chỉ tồn tại và phát triển vững mạnh khi xây dựng cơ chế hoạt động dựa trên sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng CTC với lợi ích chung của cả tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế. Các công ty thành viên trong tập đoàn được phân công hoạt động SXKD theo từng phân đoạn chuyên ngành, theo sản phẩm đầu ra hoặc theo khu vực hoạt động không trùng lắp và không cạnh tranh nội bộ. -13- 1.2.Những vấn đề cơ bản về mô hình CTM-CTC ở các tập đoàn kinh tế. 1.2.1.Tổng quan về mô hình công ty mẹ – công ty con. Qua nghiên cứu khái niệm về mô hình công ty mẹ – công ty con ở một số nước trên thế giới, có thể nêu khái niệm chung về mô hình công ty mẹ-công ty con như sau: Công ty mẹ-công ty con là một tổ hợp gồm nhiều doanh nghiệp có tư cách pháp nhân độc lập, trong đó doanh nghiệp có tiềm lực mạnh nhất về vốn, công nghệ, thị trường đầu tư và chi phối doanh nghiệp khác trở thành công ty mẹ; doanh nghiệp nhận vốn đầu tư và bị doanh nghiệp khác chi phối trở thành công ty con. Việc chi phối, kiểm soát chủ yếu là về vốn, công nghệ, thị trường, thương hiệu. Một công ty mẹ với nhiều công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhiều địa bàn khác nhau, tạo nên một thế mạnh chung gọi là “tập đoàn”. Các mối quan hệ về vốn, về quyền, nghĩa vụ, lợi ích giữa công ty mẹ và các công ty con được xác định rõ ràng trên cơ sở vốn đầu tư. Đây là điểm mấu chốt trong mô hình công ty mẹ-công ty con. Ở Việt Nam theo Điều 18 Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 9/8/2004 của Chính phủ: “TCT theo mô hình CTM-CTC là hình thức liên kết và chi phối lẫn nhau bằng đầu tư, góp vốn, bí quyết công nghệ, thương hiệu, thị trường giữa các doanh nghiệp(DN) có tư cách pháp nhân, trong đó có một công ty nhà nước(CTNN) giữ quyền chi phối các doanh nghiệp thành viên(DNTV) khác gọi là CTM và các DNTV khác bị CTM chi phối gọi là CTC hoặc có một phần vốn góp không chi phối của CTM gọi là công ty liên kết.” Theo Điều 3 Luật DNNN thì “CTNN giữ quyền chi phối DN khác là công ty sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp trên 50% vốn điều lệ của DN khác, giữ quyền chi phối đối với DN đó” và “Quyền chi phối đối với DN là quyền định đoạt đối với điều lệ hoạt động, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý chủ chốt, việc tổ chức quản lý và quyết định quản lý quan trọng khác của DN đó”. -14- 1.2.2.Đặc trƣng của mô hình công ty mẹ – công ty con. Tuy cách diễn giải khác nhau nhưng có thể rút ra một số đặc trưng của quan hệ công ty mẹ – công ty con như sau: - Công ty mẹ và công ty con đều là doanh nghiệp độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có vốn và tài sản riêng, bình đẳng với nhau về địa vị pháp lý. - Mối quan hệ giữa công ty mẹ – công ty con không mang tính cấp trên cấp dưới, mà là mối quan hệ về sở hữu vốn với doanh nghiệp có vốn đầu tư của mình và được xác định theo các quy định của pháp luật và điều lệ của công ty. Ngoài mối quan hệ về sở hữu thì các mối quan hệ khác về kinh tế như mua – bán, thuê-cho thuê đều là mối quan hệ giữa hai pháp nhân kinh tế. - Công ty mẹ thực hiện quyền kiểm soát, chi phối công ty con tương ứng với tỷ lệ vốn góp, vốn cổ phần đầu tư ở công ty con và bằng hình thức như quyền bỏ phiếu chi phối đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội đồng quản trị(HĐQT), Ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành. - Vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai công ty với nhau và mang tính tương đối, nghĩa là công ty con này hôm nay là công ty con của công ty mẹ song ngày mai có thể chỉ là công ty liên kết hoặc hoàn toàn độc lập với công ty mẹ. - Trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con là trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi phần vốn góp hay cổ phần của công ty mẹ ở công ty con. - Cấu trúc trong mô hình quan hệ này thường có nhiều cấp: công ty mẹ, công ty con, công ty cháu… Ở mỗi cấp đều có các đơn vị hạch toán độc lập và phụ thuộc. 1.2.3.Những ƣu và nhƣợc điểm của mô hình công ty mẹ – công ty con 1.2.3.1.Ƣu điểm Các nghiên cứu về mô hình CTM-CTC ở các Tập đoàn kinh tế trên thế giới cho thấy mô hình này có những ưu điểm sau: -15- - Mô hình này không hạn chế dòng vốn đầu tư trong một khuôn khổ tổ chức – hành chính, trong một lĩnh vực ngành nghề được quy định trước hay trên một địa bàn khép kín nào đó. Vì vậy, CTM có thể đầu tư vào nhiều CTC với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, do đó có thể phân tán rủi ro trong hoạt động SXKD và đầu tư tài chính của CTM. - Do tính linh động trong đầu tư vốn, CTM có thể chủ động tái cấu trúc lại cơ cấu đầu tư vốn của mình để phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh và mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất bằng cách mua hoặc bán cổ phần sở hữu tại các CTC. - CTM dễ dàng điều chỉnh quy mô của tập đoàn phù hợp với từng thời kỳ của nền kinh tế. - Cơ cấu tổ chức công ty mẹ – công ty con cho phép công ty mẹ kiểm soát một cách hiệu quả các công ty con mà không cần phải sở hữu 100% vốn điều lệ của công ty con. Hơn nữa CTM có vốn góp chi phối ở CTC, có thể thông qua CTC đó để đầu tư vốn vào công ty cháu và CTM có thể nắm quyền chi phối ở các công ty cháu đó. Với kiểu quan hệ nhiều tầng bậc như thế CTM có thể khống chế và điều tiết được một lượng vốn lớn hơn rất nhiều lần so với vốn điều lệ của CTM. - Thông qua công ty tài chính trong tập đoàn, tập đoàn có thể tập trung, điều hòa vốn, khắc phục được tình trạng hạn chế vốn ở từng đơn vị riêng lẻ. Các công ty trong tập đoàn có thể huy động vốn trong nội bộ tập đoàn dễ dàng, nhanh chóng và giảm chi phí sử dụng vốn hơn so với huy động vốn trên thị trường. - Mô hình này làm tăng sức mạnh và khả năng cạnh tranh của các công ty trong tập đoàn. Mối quan hệ trong các công ty thành viên hạn chế tối đa sự cạnh tranh giữa các công ty thành viên trong tập đoàn, tạo điều kiện thống nhất phương hướng, chiến lược SXKD của cả tập đoàn. - Mô hình CTM-CTC góp phần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh của cả tập đoàn. Vì việc nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, đòi hỏi khả năng tài chính lớn với đội ngũ cán bộ nghiên cứu chuyên môn cao mà mỗi công ty thành viên không có khả năng thực hiện được. -16- 1.2.3.2.Nhƣợc điểm: Tuy mô hình công ty mẹ công ty con có những ưu điểm trên nhưng cũng phát sinh một số nhược điểm: Khi công ty mẹ tái bố trí lại cơ cấu đầu tư thì công ty con có thể bị gạt bỏ ra khỏi tập đoàn thông qua việc bán phần vốn góp của công ty mẹ. Có thể nảy sinh một số mâu thuẫn giữa các công ty con và cả tập đoàn. Một số hoạt động của một công ty con sẽ có lợi cho công ty đó, nhưng lại bất lợi cho cả tập đoàn. Một công ty con có thể muốn đầu tư phát triển sản phẩm mới, vì có thể các hoạt động này được thực hiện ở công ty khác có lợi hơn. Mô hình này thường dẫn đến độc quyền, hạn chế cạnh tranh, nên có thể gây tổn thất cho nền kinh tế. Vì thế chính phủ các quốc gia phải thực hiện tốt vai trò quản lý vĩ mô của mình để hạn chế những mặt trái này.Tuy nhiên, với những ưu điểm vượt trội nên công ty mẹ – công ty con là mô hình hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp trong các nước theo nền kinh tế thị trường và nhất là các tập đoàn kinh tế. 1.3.Những kinh nghiệm tổ chức tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới 1.3.1.Hàn Quốc Kinh nghiệm của Hàn Quốc trong việc điều hành Cheabol Minh bạch hoá quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh, điều hành chaebol Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn. Xác lập và khống chế các tỉ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỉ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%. Tập trung vào ngành nghề chuyên môn nhằm gia tăng tính cạnh tranh ở mức độ toàn cầu. Quy trách nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia đình chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo tập đoàn. Huỷ bỏ hội đồng các tổng giám đốc, các công ty mẹ cũng như cơ quan điều hành các hoạt động ngoài ngành. Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số. -17- Đánh thuế lên giá trị quà tặng nhằm công khai và tránh hối lộ. Cấm các chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng. Khống chế đầu tư lòng vòng vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau. Nghiêm cấm lễ lộc, quà cáp, hình thức tác động không hợp lệ đối với những người thừa kế chaebol. 1.3.2.Nhật Bản Trước chiến tranh thế giới thứ 2, nền kinh tế Nhật Bản có nhiều chuyển biến, nổi bật là sự xuất hiện của các tập đoàn kinh tế lớn gọi là các Zaibatsu. Đặc điểm chính của các Zaibatsu: Các công ty trong ngành công nghiệp khác nhau gắn bó với nhau vì cùng nguồn gốc và cùng chung một quyền sở hữu, cùng được một ngân hàng cung cấp tiền và thường buôn bán giao dịch với nhau. Mỗi Zaibatsu có một ngân hàng hoạt động với chức năng cung cấp tiền. Tiền gửi của công chúng được đưa tới các công ty thành viên khác của nhóm bằng những khoản vay hoặc bảo hiểm cho việc phát hành cổ phần và giấy nợ. Khả năng dễ dàng huy động vốn đã cho phép các Zaibatsu dẫn đầu trong công cuộc phát triển công nghiệp nặng nhiều vốn như cơ khí và hoá chất giữa hai cuộc đại chiến thế giới. Quy mô và mức độ chi phối nền kinh tế: Phần lớn nền kinh tế công nghiệp Nhật Bản lúc bấy giờ bị chi phối bởi bốn Zaibatsu lớn là Mitsubishi, Yasuda, Iwasaki, Mitsui và một số Zaibatsu nhỏ. Vào năm 1941 thì bốn Zaibatsu này có thể kiểm soát 39% đầu tư toàn quốc vào ngành công nghiệp nặng. Kinh nghiệm trong việc điều hành Các Zaibatsu Các vị trí quan trọng của công ty con phải là người do công ty mẹ đề cử. Một mặt, phát triển ổn định và bền vững những lĩnh vực kinh doanh truyền thống. Mặt khác, nghiên cứu và phát triển những ngành kinh doanh mới. -18- 1.3.3.Trung Quốc Ở Trung Quốc các tập đoàn kinh tế được biết đến với tên gọi là các tập đoàn xí nghiệp. Do yêu cầu cạnh tranh của thị trường, một số xí nghiệp đã liên kết lại với nhau thành một thực thể kinh tế. Lấy xí nghiệp lớn và trọng tâm làm cốt lõi, có thực lực kinh tế hùng hậu, có vị trí tương đối quan trọng trong nền kinh tế. Tập đoàn xí nghiệp ở Trung Quốc có nhiều chức năng như sản xuất, nghiên cứu khoa học, tiêu thụ, phục vụ. Các xí nghiệp thành viên trong tập đoàn xí nghiệp có mối quan hệ trao đổi, tức là thực hiện nguyên tắc lãi cùng hưởng, lỗ cùng chịu, khuyến khích cạnh tranh và gắn bó chặt chẽ với nhau. Sự ra đời của các tập đoàn xí nghiệp ở Trung Quốc là sự phát triển quan trọng trong việc liên hợp kinh tế ngang, nó thích ứng với yêu cầu hợp tác sản xuất lớn, chuyên môn hoá, xã hội hóa, nâng cao hiệu quả kinh tế và tỏ ra có sức sống khá mạnh trong nền kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa. 1.3.4.Thái Lan Hoạt động của các doanh nghiệp ở Thái lan đã có những bước tiến đáng kể để hoà nhập với nền kinh tế thế giới và chính sự xuất hiện của TĐKT Thái Lan đã chứng minh cho quá trình hội nhập này. Có thể đơn cử cho sự phát triển của tập đoàn xi măng SIAM là ví dụ: Tập đoàn ximăng SIAM được hình thành trên cơ sở phát triển công ty xi măng Siam. Từ một công ty với nhiệm vụ ban đầu là sản xuất và cung ứng xi măng, đến nay tập đoàn SIAM đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều ngành sản xuất và thương mại khác nhau. Sự phát triển của tập đoàn được thực hiện chủ yếu bằng hai cách: Thứ nhất là các bộ phận của các công ty do sự phát triển của sản xuất, các bộ phận của các công ty tự lớn lên và khi có đủ khả năng sản xuất đã tách thành những công ty độc lập nhưng vẫn là thành viên của tập đoàn để đáp ứng nhu cầu trong nước tăng nhanh. Thứ hai là hàng loạt các công ty thành viên của tập đoàn được thành lập theo kiểu công ty liên doanh với nước ngoài. Phát triển các công ty liên doanh cho phép khai -19- thác được các nguồn đầu tư và công nghệ nước ngoài để phát triển sản xuất kinh doanh phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh trong nước và xuất khẩu. Sự phát triển và mở rộng sản xuất, kinh doanh của tập đoàn xi măng Siam chủ yếu tập trung vào 20 năm trở lại đây. Hàng loạt các công ty mới được hình thành và các công ty liên doanh ra đời từ sau những năm 80. Điều đó phản ánh một thực tế khách quan là sự phát triển của tập đoàn gắn bó chặt chẽ với tình hình phát triển và tăng trưởng kinh tế của Thái Lan, đồng thời nó góp phần thúc đẩy nền kinh tế Thái Lan phát triển nhanh hơn. 1.4.Khái quát quá trình hình thành tập đoàn kinh tế theo mô hình CTM-CTC ở Việt Nam 1.4.1.Sự ra đời TĐKT ở Việt Nam Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước chủ trương hình thành một số tập đoàn kinh doanh đa ngành trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động cả trong và ngoài nước, có trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự gắn kết trực tiếp, chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh. Ở Việt Nam, mô hình TĐKT liên kết theo hàng ngang đã có mầm mống hình thành từ những năm giữa của thập kỷ 90; Ví dụ cụ thể là ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu có một số công ty xoay quanh như công ty xây dựng An Cư, Công ty xây dựng Tam Thắng, công ty thương mại Việt – Trung, công ty thương mại Việt – Mỹ,... Mặc dù quy mô của chúng còn khá khiêm tốn, nhưng một số chuyên gia cho rằng từ mô hình này có thể phát triển hiệu quả thành một TĐKT thực thụ với trung tâm điểm (công ty mẹ) là ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu và các vệ tinh (công ty con) là công ty thương mại Việt – Trung, công ty thương mại Việt – Mỹ. Mô hình tập đoàn kinh tế liên kết hàng dọc được phát triển rộng rãi với việc hình thành một số tổng công ty(TCT) như TCT nhựa lấy công ty nhựa Bình Minh làm nòng cốt, TCT rượu bia trong đó công ty bia Sài Gòn là công ty chủ chốt... -20- Mô hình tập đoàn liên kết hỗn hợp ở nước ta hình thành trên cơ sở kinh doanh và phân phối nhiều loại hàng khác nhau không nhất thiết do chính tập đoàn này sản xuất. Đó là dạng mô hình TCT thương mại Sài Gòn có trên 20 công ty là thành viên. Thời gian gần đây, với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là sự phát triển của thị trường chứng khoán, khá nhiều các TĐKT tư nhân hình thành và phát triển mạnh như: tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, tập đoàn Hoà Phát, tập đoàn Gạch Đồng Tâm, tập đoàn Mai Linh… Bên cạnh đó, các tập đoàn kinh tế Nhà nước hàng đầu cũng đã được hình thành từ việc chuyển đổi các TCT Nhà nước như: tập đoàn Điện Lực, tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông, tập đoàn Dầu Khí, … 1.4.2.Những thành quả và hạn chế. 1.4.2.1.Những thành quả đạt đƣợc Sau mười năm, kể từ năm 2001, vừa làm vừa rút kinh nghiệm các TĐKT theo mô hình CTM-CTC, chúng ta đã đạt được những kết quả tích cực. Theo như hội nghị thường niên giữa Thường trực Chính phủ và các Tập đoàn ngoại trừ Vinashin, tổng doanh thu năm 2010 của 21 tập đoàn, tổng công ty 91 còn lại ước đạt 1.173.489 tỷ đồng, tăng 22% so với kế hoạch. Cũng trong năm 2010, 21 tập đoàn, tổng công ty 91 đã nộp ngân sách nhà nước đạt 173.549 tỷ đồng, tăng 31% so với thực hiện năm 2009. Phương thức hình thành tổ hợp CTM-CTC ở nước ta thời điểm qua đã thể hiện rất rõ sự đa dạng, có trường hợp hình thành từ Viện nghiên cứu khoa học (trường hợp Viện máy và dụng cụ công nghiệp). Từ công ty thành viên hạch toán độc lập của TCT Nhà nước; từ công ty Nhà nước độc lập; từ TCT Nhà nước. Đa số các trường hợp là chuyển đổi, tổ chức từ mô hình TCT cũ như TCT Công nghiệp tàu thủy, TCT Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, TCT Điện Lực Việt nam, TCT Bảo Hiểm Việt Nam, TCT Bưu Chính Viễn Thông… Một số trường hợp lại do DNNN chủ động góp vốn với các DN khác để thành lập những pháp nhân mới và hoạt động theo Luật doanh nghiệp mà điển hình là Công ty may Việt Tiến đã góp vốn với DNNN của tỉnh Cần Thơ để hình thành công ty may Tây Đô, với DNNN của tỉnh Đồng Nai để thành lập công ty -21- may Đồng Tiến. Hiện nay Việt Tiến là CTM trong TCT may Việt Nam, điều hành tới 33 đầu mối sản xuất kinh doanh trong tổ hợp của mình. Trên thực tế, nhìn chung các đơn vị thí điểm đều hình thành CTM vừa trực tiếp SXKD một lĩnh vực chính, vừa đầu tư tài chính vào DN khác. Điều này cũng là hợp lý vì trong giai đoạn đầu, CTM cần phải nắm giữ một số hoạt động SXKD chính nhằm duy trì vị thế và khả năng chi phối và hỗ trợ đối với CTC, đặc biệt là bảo lãnh tín dụng và sử dụng thương hiệu chung. Sau khi mô hình đã vận hành trôi chảy. CTM sẽ tăng dần tỷ trọng hoạt động đầu tư tài chính so với hoạt động trực tiếp SXKD. Khi tập trung hoạt động đầu tư tài chính, CTM có điều kiện tập trung tối đa hóa hiệu quả đầu tư phát triển, tập trung vào định hướng chiến lược hoạt động cho tổ hợp nghiên cứu đổi mới công nghệ, cơ cấu sản phẩm, phát triển thị trường, phát huy được lợi thế so sánh về vốn, công nghệ, thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tổ hợp mẹ – con còn tạo điều kiện cho các đơn vị giảm chi phí sản xuất do giảm được chi phí kinh doanh trung gian, thay chi phí giáo dục bằng các chi phí giao dịch nội bộ, giảm lao động gián tiếp do bớt một số đầu mối, phòng ban chuyên môn trước đây có ở tất cả các thành viên nay chỉ tồn tại ở CTM. Các TCT Bia, rượu, nước giải khát đã rất hiệu quả xét trên khía cạnh này. Mô hình CTM-CTC cũng làm thay đổi căn bản quan hệ, trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích giữa CTM với các CTC, công ty liên kết từ điều hành quản lý kiểu CTM tham gia quản lý CTC với tư cách là cổ đông, thành viên góp vốn, nhận cổ tức từ CTC theo tỷ lệ vốn góp, xóa bỏ việc thu phụ phí quản lý từ các CTC, CTC tự chủ trong hoạt động kinh doanh, mọi quan hệ về thương mại với CTM đều thông qua hợp đồng kinh tế, từ đó tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ hợp với CTM đó là sự gắn kết bằng lợi ích kinh tế. Về phía mình, các công ty thành viên đã được cổ phần hoá và hoạt động theo mô hình mới, là pháp nhân độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đã khắc phục được tình trạng trông chờ, ỷ lại vào CTM về mọi vấn đề sản xuất kinh doanh như trước kia. Các CTC đã thật sự linh hoạt trong quản lý, điều hành, chuyên môn hóa sản phẩm để tối đa hóa lợi nhuận, tự do nâng cao năng lực cạnh tranh cho cả tổ hợp. Chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CTM-CTC, tạo điều kiện cho các công ty Nhà nước độc lập làm ăn có hiệu quả có thể mở rộng hoạt động kinh doanh -22- của mình bằng cách tách các bộ phận độc lập tương đối để hình thành những thực thể kinh doanh mới và qua đó cho phép các công ty có tiềm lực có thể vươn lên để thành những tổ hợp tập đoàn lớn có sức cạnh tranh mạnh. Mô hình CTM-CTC tạo động lực và điều kiện để các TCT Nhà nước đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa công ty thành viên. Trước đó các TCT còn rất e ngại cổ phần hóa, vì càng cổ phần hóa càng giảm bớt doanh nghiệp thành viên. Mô hình mới tạo điều kiện cho các TCT, công ty Nhà nước thực hiện việc đa dạng hóa các khoản vốn đầu tư nhằm phân tán rủi ro, linh hoạt hơn trong điều chỉnh vốn từ những nơi kém hiệu quả từ công ty con, công ty liên kết thua lỗ chuyển sang doanh nghiệp có hiệu quả hơn, huy động rộng rãi tiềm năng về vốn ngoài xã hội cho sự phát triển của cả TCT. Việc thí điểm cho thấy những mặt được và tác dụng của chuyển đổi sang mô hình mới, không chỉ là đối với các doanh nghiệp chuyển đổi, mà quan trọng hơn là nhờ đó rút ra được những kinh nghiệm đối với các cơ quan Nhà nước. Việc chuyển đổi các TCT, các công ty thành viên TCT xác định rõ được địa vị pháp lý, tư cách pháp nhân, tránh tình trạng pháp nhân trong pháp nhân như hiện nay giữa TCT Nhà nước và công ty thành viên hạch toán độc lập. Tóm lại, các kết quả đạt được của mô hình CTM-CTC tại các đơn vị thực hiện chuyển đổi trong thời gian vừa qua chỉ dừng lại ở kết quả của việc thực hiện cổ phần hoá các DNNN. Cho đến nay, hiệu quả của TĐKT là chưa có, vì các doanh nghiệp đang trong quá trình quá độ để phát triển thành TĐKT. Vì vậy, để các tổ hợp CTM-CTC trở thành TĐKT cần phải có thời gian hoà nhập và những giải pháp định hướng để các DNNN nói riêng và TĐKT tại Việt Nam nói chung phát triển thành TĐKT thực thụ. 1.4.2.2.Những hạn chế cần khắc phục Chuyển đổi tổng công ty Nhà nước sang mô hình công ty mẹ - công ty con là một hướng đi phù hợp với xu thế phát triển của doanh nghiệp theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên, đây là giai đoạn quá độ hình thành các TĐKT nên phát sinh một số vấn đề cần tháo gỡ để quá trình chuyển đổi mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và Nhà nước: Vấn đề năng lực và cách điều hành của CTM -23- Mặc dù chuyển sang mô hình CTM - CTC một số doanh nghiệp vẫn giữ thói quen điều hành bằng mệnh lệnh hành chính trong mối quan hệ giữa “mẹ” với “con”. Điều lệ hoạt động của khá nhiều công ty mẹ – con chưa thể hiện sự bình đẳng các doanh nghiệp pháp nhân độc lập, dành quyền cho công ty mẹ quá nhiều và cho công ty con quá ít. CTM hầu hết vẫn là công ty 100% vốn Nhà nước. Chưa dám cổ phần hóa nên nguồn lực tài chính của CTM còn yếu, vì vậy chưa thực sự làm được vai trò của CTM. Nhiều CTM chưa xác định và thực hiện đầy đủ quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người chủ sở hữu đối với phần vốn góp chi phối tại các CTC. Quy chế hoạt động và báo cáo của người đại diện chủ sở hữu chưa rõ, dẫn đến CTM không nắm chắc được toàn bộ hoạt động kinh doanh của CTC. Nhiều CTM chưa đủ vốn điều lệ theo yêu cầu. Một số CTM tuy tiềm lực tài chính yếu nhưng vẫn cứ duy trì là công ty Nhà nước giữ 100% vốn điều lệ nên khả năng chi phối, hỗ trợ các công ty con rất hạn chế, làm cho hiệu quả hoạt động chung của tổ hợp không cao. Trong một vài trường hợp, khi các CTC có nhu cầu nâng quy mô vốn để đầu tư phát triển bằng cách phát hành thêm cổ phiếu thì công ty mẹ không đủ khả năng tiếp tục đầu tư vốn mua cổ phần để chi phối CTC. Khi đó, CTM có thể sẽ dùng quyền phủ quyết để không tăng vốn. Đây là một nguy cơ cản trở CTC phát triển đã diễn ra trong thực tế. Vấn đề cơ cấu tổ chức của CTM Hiện nay tại Việt Nam mô hình CTM có HĐQT được áp dụng phổ biến nhất và cũng là mô hình được quy định trong Luật DNNN 2003. Tuy nhiên, theo mô hình này, cơ cấu tổ chức không khác gì, cơ cấu tổ chức của TCT. Vẫn là cơ cấu tổ chức ấy, vẫn những con người ấy và vẫn cách điều hành ấy, có nghĩa là trên phương diện giấy tờ văn bản thì một tổ chức mới đã thay thế cho tổ chức cũ, nhưng bộ máy hoạt động thì chưa thực sự có những đổi mới cần thiết. Mâu thuẫn về thẩm quyền và lợi ích. Trong mô hình CTM-CTC sẽ tồn tại hai dòng thẩm quyền và hai lợi ích: thẩm quyền và lợi ích của cả tập đoàn và thẩm quyền và lợi ích nội bộ của các công ty thành viên. Khi hai dòng thẩm quyền cùng tác động tạo ra khó khăn trong quản lý điều hành -24- và khi hai loại lợi ích không thống nhất sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các chủ thể. Một thành viên HĐQT của một công ty thành viên cũng có hai loại bổn phận và trách nhiệm. Thứ nhất, người đó phải trung thành với lợi ích của các cổ đông của công ty, những người đã ủy thác tài sản cho họ. Thứ hai, họ phải trung thành với những lợi ích của cả tập đoàn. Mâu thuẫn về lợi ích có thể nảy sinh giữa các công ty thành viên và cả tập đoàn. Một số hoạt động của một công ty thành viên sẽ có lợi cho công ty đó, nhưng lại bất lợi cho cả tập đoàn. Một công ty thành viên có thể muốn đầu tư phát triển sản phẩm mới, mua thêm máy móc thiết bị, tăng số lượng công nhân nhưng xét trên bình diện cả tập đoàn thì điều này lại không có lợi, vì có thể các hoạt động này được thực hiện ở các công ty khác sẽ phù hợp hơn. Một CTC có thể muốn theo chiến lược phát triển nhanh, nhưng CTM tại muốn CTC đó theo chiến lược duy trì, vì đã có một số CTC khác triển vọng phát triển tốt hơn theo chiến lược phát triển nhanh. Nếu CTM sở hữu toàn bộ CTC thì vấn đề này dễ giải quyết, vì lợi ích của cả tập đoàn là mục tiêu cuối cùng, nhưng nếu CTC còn có các cổ đông nhỏ khác thì đây là một vấn đề nan giải, vì trong quan hệ lợi ích người này được thì người kia sẽ mất. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Việc Xây dựng và phát triển các TĐKT là một công việc khó khăn và phức tạp, cần phải có thái độ khoa học, thật sự cầu thị, mạnh dạn học hỏi các quốc gia khác, nhất là kinh nghiệm xây dựng TĐKT của các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan. Từ đó đặt ra sách lược và bước đi thích hợp với tình hình của Việt Nam, đưa tư tưởng kinh doanh lên đỉnh cao, thúc đẩy cạnh tranh trong nền kinh tế, đồng thời hướng hoạt động của các TĐKT ra nước ngoài. Phần kế tiếp luận văn sẽ đi vào phân tích thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex. -25- CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX 2.1.Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần XNK Intimex 2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Intimex, tên viết tắt là Intimex HoChiMinh, được thành lập theo chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103004940 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 26/06/2006. Công ty chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 01/07/2006. Tiền thân của Công ty là Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc Công ty XNK Intimex – thuộc Bộ Thương mại, được thành lập theo Quyết định số 590/ IN/TCCB ngày 14/08/1995 của Công ty Xuất nhập khẩu Dịch vụ Thương mại Intimex. Công ty được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định số 3200/QĐ-BTM ngày 30/12/2005 của Bộ trưởng Bộ Thương mại về việc phê duyệt phương án cồ phần hóa Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại thành phố Hồ Chí Minh và chuyển Công ty thành Công ty cổ phần. Vốn điều lệ hiện tại : 115.200.000.000 đồng Các thành tích đạt đƣợc Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những thành tích và các danh hiệu cao quý như: + Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 2006 do Bộ Thương mại cấp. + Doanh nghiệp có kim ngạch xuất khẩu xuất sắc 2006 do Ủy ban Quốc gia và Hợp tác Kinh tế và Báo Thương mại cấp. + Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2007 do Bộ Công Thương bầu chọn. + Doanh nghiệp đã có thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác năm 2007 do Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tặng. + Top 15 Doanh nghiệp Thương mại Dịch vụ xuất sắc năm 2008 do Bộ Công Thương, Báo Công Thương tổ chức. -26- + Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 05 ở Việt Nam năm 2008 do Báo Vietnamnet và Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500. + Được Bộ Công Thương, Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh trao giải “Doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2008”. + Top Doanh nghiệp tiêu biểu 3 năm liên tiếp đoạt giải thưởng Thương mại Dịch vụ Việt Nam (2007-2008-2009) do Bộ Công Thương, Báo Công Thương tổ chức. + Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 10 ở Việt Nam năm 2009 do Báo Vietnamnet và Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500. + Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 13 ở Việt Nam năm 2010 do Báo Vietnamnet và Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500. 2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ Phần XNK Intimex Mua bán nông, lâm, lương thực, máy móc thiết bị phụ tùng, phương tiện vận tải, nguyên liệu phục vụ sản xuất, vật liệu xây dựng khoáng sản, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), các loại đá quý, điện thoại các loại, rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá điếu sản xuất trong nước (không kinh doanh dịch vụ ăn uống). Kinh doanh và xây dựng nhà ở, văn phòng, văn phòng cho thuê kho, bãi, nhà xưởng. Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường bộ. Dịch vụ giao nhận hàng hóa. Đại lý mua bán, gửi hàng hóa. Dịch vụ khai thuê hải quan. Mua bán thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, nguyên phụ liệu sản xuất bánh, kẹo, sữa và các sản phẩm từ sữa, thiết bị điện công nghiệp – điện gia dụng – điện lạnh – điện tử - công nghệ thông tin, thiết bị văn phòng, phụ tùng và linh kiện của chúng, sản phẩm ngành may mặc – ngành nhựa – ngành giấy – ngành cao su và nguyên phụ liệu, phụ gia của chúng. Mua bán, sơ chế, chế biến sản phẩm nông sản. Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa. Mua bán: xe ô tô, xe gắn máy có động cơ và linh kiện, phụ tùng, sắt thép, kim loại màu, vật liệu xây dựng. -27- Dịch vụ định giá bất động sản, sàn giao dịch bất động sản, quản lý bất động sản, môi giới bất động sản. Kinh doanh dịch vụ trò chơi điện tử và hoạt động chiếu phim cố định (không hoạt động tại trụ sở). Tuy hoạt động nhiều ngành nghề nhưng chỉ có một vài ngành nghề truyền thống mang lại hiệu quả, là do cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành vẫn như cũ, chưa có sự phối hợp đầu tư giữa các ngành nghề bổ trợ nhau để đạt hiệu quả thật sự. Mặt khác, trình độ chuyên môn hóa chưa cao, cán bộ kiêm nhiệm nhiều nảy sinh yếu tố chủ quan trong quản lý từ đó ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh doanh của toàn Công ty. 2.1.3.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động Về cơ cấu tổ chức, Công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng. Trong đó vai trò của Tổng Giám Đốc có ảnh hưởng lớn nhất trong hoạt động của Công ty. Các phòng chức năng có vai trò ngang nhau về quyền hạn và chịu sự kiểm soát chi phối của Tổng Giám Đốc -28- Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiểm soát Phó Tổng giám đốc nội chính Phó Tổng giám đốc kinh doanh P.Kinh Tế tổng họp P.Tổ chức hành chính P.Kế toán tài chính P.Đầu tƣ xây dựng cơ bản P.Kinh doanh XNK Trung tâm thƣơng mại Các chi nhánh Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức tại Công ty mẹ Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty có quyền quyết định các chiến lược, cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, và quyết định thành lập các chi nhánh trực thuộc công ty. -29- Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông. Được quyền quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty để huy động vốn. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác. Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh tại công ty. Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến hoạt động của công ty. Tổng Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị. Có quyền quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động hàng ngày của công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty. Phó tổng giám đốc nội chính : Quản lý phòng tổ chức hành chính và phòng kinh tế tổng hợp. Được Tổng giám đốc ủy quyền thực hiện các nhiệm vụ tổ chức hành chính, lập kế hoạch kinh doanh, kiểm tra giám sát tình hình hoạt động kinh doanh. Phó tổng giám đốc kinh doanh : Tổ chức toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh trong công ty. Thực hiện các kế hoạch và định hướng kinh doanh do Tổng giám đốc phê duyệt Phòng kinh tế tổng hợp: Làm nhiệm vụ tổng hợp, báo cáo tình hình hoạt động của công ty. Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các kế hoạch kinh doanh của công ty. Bộ phận tin học quản lý hệ thống thông tin trong công ty. Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, đôn đốc việc chấp hành điều lệ, kỷ luật lao động trong cán bộ, nhân viên công ty, giải quyết chế độ tiền lương, và các chế độ khác theo quy định. -30- Tuyển dụng, bố trí lao động theo đúng yêu cầu công việc. Tổ chức bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng tài chính kế toán: Quản lý về mặt tài chính của công ty, theo dõi tình hình thu chi của đơn vị, tính toán hiệu quả hoạt động của công ty thông qua doanh lợi hàng năm. Tham mưu cho Ban Giám đốc về hiệu quả kinh tế, hiệu quả sử dụng vốn trong quá trình hoạt động kinh doanh. Thực hiện các chức năng, chế độ tài chính kế toán do Nhà nước quy định. Đồng thời hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện tốt công tác kế toán theo đúng chế độ của Nhà nước. Làm tốt công tác cân đối phục vụ kinh doanh bằng cách tận dụng mọi nguồn vốn nhàn rỗi, tránh không bị chiếm dụng vốn, đảm bảo phát lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên kịp thời, đầy đủ. Phòng đầu tƣ xây dựng cơ bản: Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. Quản lý, Giám sát các dự án xây dựng do công ty làm chủ đầu tư. Phòng kinh doanh: Phòng có nhiệm vụ cân đối và điều hành, lên kế hoạch Xuất nhập khẩu các mặt hàng để tiến hành giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng mua bán ngoại thương, đảm bảo được tiến độ kinh doanh. Đồng thời cân đối khả năng nguồn lực của công ty, phân phối giao quyền cho các đơn vị trực thuộc để thực hiện đúng kế hoạch đề ra. Công việc chủ yếu là nghiên cứu thị trường về các mặt hàng mà công ty kinh doanh, tìm khách hàng trong và ngoài nước. Tổ chức và thực hiện các hoạt động liên quan đến Xuất nhập khẩu như: Xin giấy phép xuất nhập khẩu, khai báo hải quan, nhập và xuất kho hàng hóa, lập các chứng từ thanh toán… Tổ chức và trực tiếp thực hiện các hợp đồng, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng đó. Tiếp cận thị trường, thăm dò nhu cầu, thị hiếu về các mặt hàng, giá cả, nguồn hàng, vị thế thị trường, định hướng kinh doanh thích hợp cho toàn công ty. -31- Lập kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở báo cáo thống kê định kỳ và thực tế của thị trường, đề ra những biện pháp để thực hiện kế hoạch kinh doanh. Trung Tâm Thƣơng Mại : Khai thác kinh doanh các mặt hàng nhập khẩu như : gà đông lạnh, gia dụng, thép, các mặt hàng khác. Phát triển kinh doanh siêu thị, xúc tiến thương mại cho thị trường nội địa. Hệ thống các đơn vị trực thuộc -Chi nhánh Tây Ninh -Chi nhánh Buôn Ma Thuột -Chi nhánh Thăng Long -Trung tâm Thương mại Intimex Buôn Ma Thuột -Chi nhánh Cần Thơ Các đơn vị thành viên gồm: -Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước -Công ty cổ phần Intimex Bình Dương -Công ty cổ phần XNK cà phê Intimex Nha Trang -Công ty cổ phần đầu tư Intimex -Công ty cổ phần bê tông Hòa Cầm Intimex -Công ty cổ phần Intimex Đăk Nông -Công ty cổ phần Intimex Long Khánh -Công ty cổ phần Intimex Bảo Lộc 2.2.Phân tích môi trƣờng bên ngoài Về nhân tố bên ngoài, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: 2.2.1.Chính sách tiền tệ Chính sách tài chính: đối với ngành xuất khẩu hàng nông sản(Tiêu, cà phê, điều, nông sản khác,..) hiện nay thuế xuất khẩu 0%. Nhưng thuế VAT đối với các mặt -32- hàng này tại thị trường nội địa là 5% đã làm giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường nội địa rất nhiều. Tỷ giá hối đoái: Chính sách tỷ giá hối đoái của nhà nước thường xuyên thay đổi, ảnh hưởng nhiều đến tình hình mua bán ngoại tệ của Công ty Lãi suất ngân hàng: Hầu hết vốn lưu động của Công ty đều phải vay ngân hàng và giá trị cho các lô hàng xuất khẩu lớn nên chi phí lãi vay rất cao, sự thay đổi lãi suất của các ngân hàng sẽ tác động không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Mức độ lạm phát: Trong giai đoạn hiện nay lạm phát cao ảnh hưởng rất lớn đến chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.2.Chính sách pháp luật Tình hình chính trị ổn định, và hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện, cơ cấu chính sách ngày càng phù hợp đối với nền kinh tế thị trường, đã tạo điều kiện cho Công ty tiếp cận với môi trường kinh doanh quốc tế tốt hơn. Trong nhiều năm qua nhà nước ta đẩy mạnh phát triển xuất khẩu nông sản, cụ thể nhà nước triển khai các gói hỗ trợ tín dụng cho các doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng nông sản đã góp phần to lớn vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công Ty. 2.2.3.Về nhân tố tự nhiên Đặc trưng của ngành hàng nông sản phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố tự nhiên như: Khí hậu, thời tiết, đất đai, điều kiện thổ nhưỡng… tại Việt Nam sản xuất các mặt hàng nông sản như cà phê, hồ tiêu, hạt điều theo mùa vụ. Do vậy, vào lúc cao điểm thu hoạch cũng là lúc các doanh nghiệp kinh doanh nông sản đẩy mạnh thu mua để có đủ nguồn nguyên liệu chế biến cho nhu cầu xuất khẩu và tiêu thụ của doanh nghiệp mình. Trong thời gian này các doanh nghiệp chuẩn bị về vốn, bao bì, phương tiện vận chuyển, kho chứa, máy móc thiết bị, nhân sự ở mức tốt nhất để có thể thu mua đạt được kế hoạch đề ra. 2.2.4.Về đối thủ cạnh tranh Đối với cà phê -33- Hiện nay, tổng sản lượng xuất khẩu cà phê của cả nước ước bình quân đạt khoảng 1,1 triệu tấn/năm. Theo Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam (VICOFA), hiện nay đã có 5/10 nhà kinh doanh cà phê nguyên liệu lớn nhất thế giới có mặt tại thị trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh hoặc độc lập, tiến hành xây dựng nhà máy, thu mua và chế biến đa dạng nhiều mặt hàng cà phê tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu đi nhiều quốc gia. Số lượng cà phê thu mua của họ chiếm khoảng 40% tổng sản lượng cà phê Việt Nam. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cà phê nội địa đang bị doanh nghiệp nước ngoài tranh mua nguyên liệu ngay trên sân nhà. Đây có thể được xem là một trong những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty. Hiện tại có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chế biến cà phê chất lượng cao xuất khẩu như: Công ty Vinacafe Buôn Mê Thuột, Công ty TNHH cà phê Hà Lan – Việt Nam (Ned Coffee), Công ty liên doanh chế biến cà phê xuất khẩu Man – Ban Mê Thuột, Công ty TNHH MTV 2/9 Daklak, Công ty TNHH thương phẩm Atlantic VN, … nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành là rất lớn. -34- Bảng 2.1 : Một số nhà máy chế biến cà phê nhân trên toàn quốc STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH CÔNG SUẤT (tấn/năm) 1 Công ty CP tập đoàn Thái Hòa Đắk Lắk, Đồng Nai 100.000 2 Công ty Olam – Daklak Đắk Nông 30.000 3 Công ty TNHH cà phê Hà Lan – Việt Nam Đắk Lắk 100.000 4 Công ty liên doanh chế biến cà phê xuất khẩu Buôn Ma Thuột – Dak Man Đắk Lắk 30.000 5 Công ty CP XNK cà phê Tây Nguyên – Vinacafe Buôn Ma Thuột Đắk Lắk 150.000 6 Công ty CP đầu tư XNK Daklak – Inexim Daklak Đắk Lắk 20.000 7 Công ty TNHH MTV 2/9 Daklak – Simexco Daklak Đắk Lắk 20.000 8 Công ty cà phê Đức Nguyên Đắk Lắk 20.000 9 Công ty cà phê Phước An Đắk Lắk 20.000 10 Công ty TNHH MTV kinh doanh nông sản Tín Nghĩa Đồng Nai 90.000 11 Công ty CP cà phê Petec Lâm Đồng 20.000 12 Công ty TNHH Louis Dreyfus VN Gia Lai 30.000 “Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại” Đối với hồ tiêu Việt Nam hiện có 17 nhà máy chế biến hồ tiêu lớn, với công nghệ máy móc thiết bị tiên tiến, không dùng các loại hóa chất tẩy rửa độc hại, với năng lực chế biến đạt 60.000 tấn/năm (theo số liệu báo cáo của VPA 2010). Trong đó có 10 nhà máy với công nghệ chế biến khá hiện đại, xử lý hạt tiêu qua hơi nước, tạo sản phẩm sạch, đạt tiêu chuẩn ASTA, ESA, Nhật Bản nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng kể cả khách hàng ở những khu vực khó tính như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Châu Âu. -35- Theo thống kê của hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA) về năng lực sản xuất và tiêu chuẩn đang áp dụng của một số nhà máy sản xuất hồ tiêu tại Việt Nam như sau: Bảng 2.2 : Một số nhà máy sản xuất hồ tiêu ở Việt Nam STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH TIÊU CHUẨN 1 Công ty Maseco Gia Lai ISO 9001-2008 HACCP 2 Công ty Olam Đồng Nai HACCP 3 Công ty Phúc Sinh Bình Dương ASTA 4 Công ty Trường Lộc TP HCM ASTA 5 Công ty Pitco Bình Dương ASTA 6 Công ty Nedspice Bình Dương ISO 9001-2008 HACCP 7 Công ty Thạnh Lộc TP HCM ASTA 8 Công ty Ngô Gia Bình Dương ASTA 9 Công ty VLK Bình Dương ASTA 10 Intimex Bình Dương Bình Dương ASTA, ISO 9001-2008 “Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại” Đối với các mặt hàng nông sản khác: Bảng 2.3 : Một số đối thủ cạnh tranh cho các mặt hàng nông sản khác STT TÊN DOANH NGHIỆP MẶT HÀNG 1 Công ty TNHH Thái Sơn Hạt điều 2 Công ty TNHH Hưng Phú Hạt điều 3 Công ty TNHH Minh Lâm Hạt điều 4 DNTN Trung Thành Hạt điều 5 Cty TNHH TM Thành Tâm Sắn lát 6 Cty TNHH Quốc Đản Sắn lát “Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại” Trong những năm qua, ngoài hai mặt hàng chủ lực là cà phê và hồ tiêu, Công ty cũng đã đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng hạt điều và định hướng đưa mặt hàng này trở thành một trong những mặt hàng xuất khẩu chính của Công ty, bên cạnh đó các đơn vị -36- trong hệ thống của Công ty cũng chủ động mở rộng hoạt động kinh doanh sang các mặt hàng khác như: cao su, cơm dừa, tinh bột sắn, sắn lát, gạo... tuy với số lượng chưa nhiều nhưng việc xuất những mặt hàng này bước đầu khẳng định hướng phát triển chuyên môn hóa và đa dạng hoá mặt hàng làm tăng kim ngạch của Công ty trong những năm qua. 2.3.Phân tích môi trƣờng bên trong 2.3.1.Các hoạt động mang lại giá trị cho công ty Hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty bao gồm các hoạt động chính như sau: Hoạt động kinh doanh xuất khẩu: hoạt động này chiếm khoảng 80% trong tổng doanh thu năm, riêng năm 2010 đạt khoảng 74% tổng doanh thu. Các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Công ty là nông sản như: Cà phê, hồ tiêu, hạt điều trong năm 2010 Công ty cũng đã chú trọng đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng nông sản khác như sắn lát, tinh bột sắn, gạo, cao su… Hoạt động nhập khẩu và kinh doanh nội địa: phát triển và tăng mạnh trong những năm qua, trong năm 2010 hoạt động này có sự giảm sút nhẹ so với năm 2009 tuy nhiên vẫn duy trì và đóng góp được 26% tổng doanh thu của toàn Công ty. Các mặt hàng kinh doanh nội địa và nhập khẩu các loại hàng hóa phân phối cho thị trường nội địa như: thực phẩm đông lạnh, thép, điện gia dụng, xe ô tô … và các loại hàng hóa khác. Các hoạt động kinh doanh dịch vụ khác: ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh hàng hóa, Công ty còn thực hiện một số dịch vụ khác cho khách hàng như dịch vụ giao nhận, cho thuê kho bãi, cân hàng … và một số dịch vụ khác. Kế thừa và phát huy thế mạnh về uy tín, Công ty đã xây dựng được hệ thống các khách hàng đầu ra, đầu vào ổn định và tăng qua các năm. Đặc biệt là gần 5 năm sau khi cổ phần hóa Công ty đã được các đối tác trong và ngoài nước biết đến như một đơn vị xuất nhập khẩu uy tín với các mặt hàng nông sản xuất khẩu như cà phê, hồ tiêu, hạt điều, gạo, sắn lát…; các mặt hàng nhập khẩu như điện gia dụng, thực phẩm đông lạnh, thép, xe ô tô tải… -37- Hiện nay, Công ty đã xây dựng và phát triển chuỗi hệ thống các chi nhánh và các đơn vị thành viên rộng khắp tại các vùng nguyên liệu trọng điểm như: Đăk Lăk, Đăk Nông, Lâm Đồng, Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh… cung cấp cà phê, hồ tiêu với khối lượng lớn thuận lợi cho việc thu mua, chế biến hàng nông sản chất lượng cao xuất khẩu. Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ, đây là kế hoạch dài hạn, là định hướng phát triển và chiến lược về lâu dài của Công ty như đã đưa Trung tâm thương mại Buôn Ma Thuột vào hoạt động và tiếp tục xây dựng thêm Trung tâm thương mại tại Tây Ninh. Kim ngạch Xuất Nhập Khẩu : Bảng 2.4 : Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty Đvt : triệu USD Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Kim ngạch XNK 191,07 291,75 314,81 277,39 519,98 “Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010” Bảng 2.5 : Nộp ngân sách nhà nƣớc Đvt : tỷ đồng Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Nộp ngân sách 49,29 144,92 288,01 345,51 332,21 “Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010” Bảng 2.6 : Doanh thu qua các năm Đvt : tỷ đồng Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu 2.026 5.203 7.023 7.048 12.498 “Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010” Nhận xét : Trong năm 2009 kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty không hoàn thành kế hoạch mà Đại hội cổ đông đã giao do diễn biến thị trường không thuận lợi về mặt giá cả, lãi vay ngân hàng tăng cao và đầu tư vào các dự án chưa mang lại hiệu quả rõ rệt. -38- Kết quả năm 2010 hoàn thành vượt mức kế hoạch. Trong khi hoạt động kinh doanh của tất cả doanh nghiệp cùng ngành đều gặp nhiều khó khăn, thua lỗ thì kết quả đạt được trong năm 2010 đã khẳng định sự phát triển liên tục và bền vững của Công ty, đánh dấu một bước tiến dài sau hơn 5 năm hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần. Hạn chế : Hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản của Công ty chủ yếu là cà phê, hồ tiêu đây là những mặt hàng luôn chịu sự ảnh hưởng của sự biến động giá trên thị trường thế giới. Các hoạt động kinh doanh mới chưa có sự phát triển ổn định và lâu dài như ngành hàng bán lẻ, xây dựng, chế biến. Do chưa có sự đầu tư chiều sâu cũng như chưa có kinh nghiệm trong quản lý. Mặt khác, Công ty mới chỉ tập trung thu mua nông sản để xuất khẩu, chứ chưa chú trọng vào công nghệ chế biến sau thu hoạch để nâng cao chất lượng và giá trị gia tăng cho sản phẩm. Chính điều này làm cho sản phẩm của Công ty chưa được nhận diện, chưa tạo được hình ảnh, lợi thế riêng. Sản phẩm mang thương hiệu Intimex chưa trực tiếp đến tay người tiêu dùng nước ngoài, do Công ty xuất khẩu hàng hóa thông qua các đối tác nước ngoài. Nguồn nguyên liệu đầu vào cũng là yếu tố quyết định đến hoạt động kinh doanh. Dịch bệnh, thời tiết, mất mùa… sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn cần nguồn vốn lớn nhưng phần lớn nguồn vốn của Công ty là vốn vay, nên khi có biến động về lãi suất hay các chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.3.2.Nguồn nguyên vật liệu Hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản của Công ty chịu tác động lớn bởi nguồn nguyên liệu đầu vào. Mặt khác, các mặt hàng nông sản luôn chịu sự biến động giá trên thị trường thế giới do các yếu tố thời tiết, dịch bệnh, mất mùa, đầu cơ,…. Vì vậy, nguồn nguyên liệu là yếu tố rất quan trọng của Công ty. -39- Công ty đa dạng nguồn thu mua nguyên liệu từ các tỉnh ở vùng nguyên liệu trọng điểm Tây Nguyên (Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Lâm Đồng,...), Bình Dương và Đồng Nai. Đây là khu vực có nguồn nguyên liệu dồi dào, đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất và thương mại của Công ty. Một số các nhà cung ứng nông sản cho Công ty: Cà phê: Bảng 2.7 : Các nhà cung ứng cà phê tiêu biểu cho Công ty STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH 1 DNTN Trung Thành Đồng Nai 2 Công ty TNHH Hương Bản Lâm Đồng 3 Công ty TNHH Ngọc Hùng Đak Lak 4 DNTN Hà Bình Đak Lak 5 DNTN Loan Bang Gia Lai 6 DNTN TM & CB nông sản Phượng Hoàng Hồ Chí Minh 7 Công ty TNHH CP Thu Lợi Đăk Nông 8 Cty TNHH Toàn Tâm Đăk Lăk 9 DNTN TM Phúc Minh Đăk Lăk 10 XNTD TM Hòa Thuận Đăk Lăk 11 DNTN Hoàng Long 2 Đồng Nai 12 Công ty CP Anh Linh Bình Dương 13 Các doanh nghiệp khác… Các tỉnh thành cả nước “Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty” -40- Hồ tiêu: Bảng 2.8 : Các nhà cung ứng hạt tiêu tiêu biểu cho Công ty STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH 1 DNTN Hoàng Long II Đồng Nai 2 DNTN Loan Bang Gia Lai 3 Cty TNHH TM Đức Hạnh Bình Dương 4 Cty TNHH Phúc Sinh Bình Dương 5 Cty TNHH TM & SX Trường Lộc Bình Dương 6 Cty TNHH Tô Ngọc Hành Bình Dương 7 DNTN Trung Thành Bình Dương 8 Công ty TNHH Thủy Ngân Đăk Nông 9 Cơ cở thu mua Đinh Thiện Trọng Bình Phước 10 Trạm kinh doanh nông sản Tám Liên Bình Dương “Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty” Các mặt hàng nông sản khác: Bảng 2.9 : Các nhà cung ứng các nông sản khác tiêu biểu cho Công ty STT TÊN DOANH NGHIỆP MẶT HÀNG 1 Công ty TNHH Thái Sơn Hạt điều 2 Công ty TNHH Hưng Phú Hạt điều 3 Công ty TNHH Minh Lâm Hạt điều 4 Cty TNHH TM Thành Tâm Sắn lát 5 Cty TNHH Quốc Đản Sắn lát “Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty” Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống các đơn vị thành viên hoạt động trong lĩnh vực cùng ngành bao phủ khắp cả nước, nên có thể tận dụng để thu mua nguyên liệu tại các vùng nguyên liệu chính phục vụ cho việc sản xuất và thương mại của Công ty. Nhưng trong thực tế Công ty chưa có cơ chế quản lý tốt giá cả thu mua nguyên liệu cho các đơn vị thành viên và chi nhánh nên dẫn đến tình trạng tranh mua tranh bán giữa các -41- đơn vị thành viên với nhau gây thiệt hại rất lớn đến hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Vì thế, Việc xây dựng cơ chế chung để quản lý các đơn vị thành viên là nhu cầu cần thiết mà CTM cần triển khai và nghiêm túc thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Mặt khác, trong thời gian gần đây với sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài như Olam, Amajaro, Louis …tại Việt Nam. Đây là những doanh nghiệp kinh doanh nông sản hàng đầu trên thế giới, tiềm lực tài chính mạnh họ đã vào Việt Nam đặt các cơ sở thu mua nông sản tại địa phương tranh thu mua nguyên liệu với các công ty trong nước. Vì vậy, việc chuyển sang mô hình tập đoàn nhằm huy động sức mạnh của các doanh nghiệp cùng ngành là nhu cầu cấp thiết mà Công ty phải thực hiện. 2.3.3.Hoạt động marketing Hiện nay Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về marketing. Mặt khác, Công ty chỉ đẩy mạnh kinh doanh ở Miền Nam và Tây Nguyên trong khi các vùng miền khác Công ty chưa chú trọng phát triển điều này có thể dẫn đến việc công ty mất dần thị trường vào tay đối thủ cạnh tranh và không phát triển mạnh được thương hiệu của mình. Ngành hàng nhập khẩu và kinh doanh nội địa chiếm khoảng 15%  20% doanh thu trong Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nhập khẩu như sắt, thép, thực phẩm đông lạnh, hàng điện tử gia dụng,… chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa. Vì vậy, cần phải thành lập phòng marketing nhằm phát triển thị trường nội địa, quảng bá thương hiệu và từng bước xây dựng hệ thống bán lẽ, bán buôn trong toàn quốc. 2.3.5.Hoạt động đầu tƣ : Đầu tƣ xây dựng : -Triển khai xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tây Ninh, dự kiến hoàn thành vào quí IV năm 2011, với tổng diện tích xây dựng 3.000m2 . Tổng giá trị xây dựng cơ bản dự toán là 32 tỷ đồng(xem phụ lục 01) - Nhà máy chế biến cà phê chất lượng cao Ban Mê Thuột, dự kiến hoàn thành vào quí IV năm 2011. Tổng giá trị xây dựng cơ bản dự toán là 30 tỷ đồng (xem phụ lục 02). -42- - Tham gia đầu tư vào các công trình xây dựng nhà cao tầng, trung tâm thương mại, các công ty cổ phần phục vụ cho phát triển đa dạng của Công ty Đầu tƣ tài chính : Công ty đang tiếp tục triển khai mua cổ phần chi phối(51%), đối tượng là các công ty có điều kiện : phải đảm bảo kinh doanh bình thường theo chức năng nhiệm vụ đang hoạt động và có điều kiện cơ sở vật chất để tham gia các hoạt động sản xuất và kinh doanh, đặc biệt là các trung tâm thương mại, và các nhà máy chế biến nông sản. Nguồn vốn chủ yếu vay từ ngân hàng(tối thiểu 70% trên tổng vốn đầu tư), còn lại là vốn trích từ lợi nhuận của Công ty. Tham gia góp vốn đầu tư các công trình xây dựng cảng biển, nạo vét sông lạch,… Với những chiến lược đầu tư dài hạn Công ty cần có nguồn tài chính đủ mạnh. Do đó, kế hoạch chuyển sang mô hình tập đoàn là cần thiết nhằm có điều kiện thuận lợi cho việc huy động vốn trong nội bộ tập đoàn, hỗ trợ vốn cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ cho các dự án đầu tư sẽ giảm được chi phí sử dụng vốn. 2.3.6.Phân tích khả năng tài chính Tình hình tài chính của Công ty qua các năm 2006 – 2010 được thể hiện bằng bảng số liệu sau : -43- Bảng 2.11 : Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2006-2010 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tài sản lƣu động và đầu tƣ ngắn hạn 404.795 672.774 954.388 1.479.211 2.081.590 Tiền 18.441 14.833 44.065 132.026 120.400 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 9.318 8.356 36.012 19.064 Các khoản phải thu 285.749 378.659 629.602 895.924 885.669 Hàng tồn kho 68.341 214.826 201.890 347.341 958.012 Tài sản ngắn hạn khác 32.264 55.138 70.475 67.908 98.445 Tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn 13.833 22.005 82.252 158.929 169.411 Tài sản cố định 13.159 19.474 64.009 101.103 105.309 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0 1.820 17.232 50.085 55.185 Tài sản dài hạn khác 674 711 1.011 7.741 8.917 Tổng Cộng tài sản 418.628 694.779 1.036.640 1.638.140 2.251.001 Nợ phải trả 401.945 636.094 968.137 1.493.999 2.108.929 Nợ ngắn hạn 392.088 631.148 949.591 1.493.999 2.048.017 Nợ dài hạn 9.857 4.946 18.546 ` 60.912 Vốn chủ sở hữu 16.683 58.685 68.503 104.107 142.072 Vốn chủ sở hữu 16.679 58.616 67.847 102.644 142.072 Nguồn kinh phí và quỹ khác 4 69 656 1.463 Tổng cộng nguồn vốn 418.628 694.779 1.036.640 1.598.106 2.251.001 “Nguồn : Phòng Tài chính kế toán văn phòng Công ty” -44- Bảng 2.12 : Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2006-2010 STT CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 2009 2010 I KHẢ NĂNG THANH KHOẢN 1 Khả năng thanh toán ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện hành 100,71% 105,77% 98,58% 96,43% 98,70% Khả năng thanh toán nhanh 77,58% 62,35% 70,94% 68,81% 49,12% 2 Hoạt động Vòng quay các khoản phải thu 7,09 13,74 11,15 7,87 14,11 Kỳ thu tiền bình quân 51,49 26,57 32,72 46,40 25,87 Vòng quay hàng tồn kho 29,13 23,71 34,00 19,70 12,76 Vòng quay các khoản phải trả 5,17 8,24 7,40 4,72 6,10 Kỳ thanh toán bình quân 70,65 44,28 49,35 77,38 59,81 II HIỆU QUẢ HĐKD 1 Hiệu quả hoạt động Vòng quay TSCĐ và đầu tư dài hạn 153,93 244,32 86,44 46,61 77,87 Vòng quay Tổng tài sản 4,84 7,49 6,77 4,30 5,55 Vòng quay Vốn chủ sở hữu 121,45 88,76 103,51 68,66 87,97 2 Khả năng sinh lợi Tỷ suất lợi nhuận biên tế 0,10% 0,42% 0,27% 0,20% 0,24% Tỷ suất lợi nhuận / tổng TS(ROA) 0,50% 3,14% 1,85% 0,85% 1,36% Tỷ suất lợi nhuận / vốn CSH(ROE) 12,60% 37,19% 27,93% 13,45% 21,54% III CẤU TRÚC TÀI CHÍNH Tổng các khoản phải trả/Vốn CSH 2409,31% 1083,91% 1413,28% 1473,52% 1484,41% Tổng nợ / Tổng tài sản 96,01% 91,55% 93,39% 93,64% 93,69% Nợ vay / Tổng tài sản 96,01% 91,55% 93,39% 93,64% 93,69% Nợ dài hạn / Tổng tài sản 2,35% 0,71% 1,79% 2,44% 2,71% “Nguồn : Tính toán của tác giả” -45- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán : - Tỷ số khả năng thanh toán hiện hành : cho chúng ta biết Doanh nghiệp có tài sản lưu động gồm tiền, nợ phải thu và hàng tồn kho có trang trải được các khoản nợ ngắn hạn khi đến hạn hay không Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán hiện hành từ năm 2006 đến năm 2010 dao động từ 96% đến 105% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán ngắn hạn của Công ty trong quá trình kinh doanh. -Tỷ số khả năng thanh toán nhanh cho chúng ta biết trong tài sản lưu động sau khi trừ đi hàng tồn kho thì tiền và các khoản phải thu có khả năng trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn là bao nhiêu Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán nhanh từ năm 2006 đến năm 2010 dao động từ 49% đến 77% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán nhanh của Công ty. -Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn cho chúng ta biết trong cơ cấu nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm bao nhiêu phần trăm, nếu tỷ lệ nợ phải trả trên vốn cao thì công ty phải chịu chi phí sử dụng vốn cao làm giảm hiệu quả kinh doanh, ngược lại chi phí sử dụng vốn thấp làm tăng hiệu quả kinh doanh. Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn dao động từ 91% đến 96% đây là mức tỷ lệ cao, nên chi phí sử dụng vốn của Công ty là rất cao. Trong đó cao nhất là năm 2010 lãi vay phải trả ngân hàng là trên 139 tỷ(Theo số liệu bảng 2.13). Các chỉ tiêu đo lƣờng khả năng sinh lời: Các chỉ tiêu đo lường khả năng sinh lời của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 được thể hiện qua bảng 2.12 -Tỷ suất lợi nhuận biên tế : là tỷ số đo lường lượng lãi ròng có trong 1 đồng doanh thu thu được. Qua bảng số liệu cho thấy tỷ suất lợi nhuận biên tế của Công ty vào năm 2007 tăng hơn gấp 4 lần năm 2006(từ 0,1% tăng lên 0,42%) cho thấy hiệu quả của đơn vị từ khi cổ phần hóa(ngày 01/07/2006 Công ty chuyển sang mô hình cổ phần). Tuy nhiên, từ năm 2008 đến 2010 tỷ suất lợi nhuận giảm và giữ mức ổn định 0,2% đến 0,27%. Từ năm 2008 đến 2010 do lãi suất ngân hàng tăng cao trong khi nguồn vốn kinh doanh chủ yếu của Công ty là nguồn vốn vay ngân hàng nên tỷ suất lợi nhuận biên tế giảm. -46- -Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA) : là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp. Năm 2006 ROA chiếm 0,5% tăng lên 3,14% vào năm 2007 từ năm 2008 đến năm 2010 ROA giảm còn 1,85% đến 0,85% là do Công ty đầu tư Nhà máy chế biến cà phê sạch tại Mỹ Phước và Xây dựng Trung Tâm Thương Mại tại Buôn Ma Thuột, khởi công xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tại Tây Ninh và Nhà máy chế biến cà phê tại Buôn Ma Thuột. -Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu(ROE) : đo lường hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường. Năm 2007 ROE đạt cao nhất 37,19%, thấp nhất là năm 2006 ROE là 12,6%. Qua các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận biên tế, ROA, ROE từ năm 2006 đến 2010 cho thấy số liệu hiệu quả hoạt động của Công ty không ổn định, tuy có lợi nhuận nhưng còn rất thấp, năm 2007 hiệu quả tăng cao là do giá nông sản tăng đột biến nên hiệu quả này của Công ty thiếu bền vững. 2.4.Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần XNK Intimex 2.4.1.Kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010 -47- Bảng 2.13:Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010 ĐVT :Triệu đồng “Nguồn : Phòng Tài chính kế toán Văn phòng Công ty” Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.025.611 5.202.518 7.025.030 7.047.539 12.498.187 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 2.377 0 289 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.025.611 5.202.518 7.022.653 7.047.539 12.497.898 4. Giá vốn hàng bán 1.991.032 5.093.552 6.863.837 6.842.468 12.223.095 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 34.579 108.966 158.816 205.071 274.803 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.085 7.676 86.145 65.759 147.272 7. Chi phí tài chính 14.041 32.002 122.584 117.149 207.308 - Trong đó: Chi phí lãi vay 6.749 18.880 70.767 61.278 139.629 8. Chi phí bán hàng 10.958 43.555 78.180 111.197 135.530 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.807 21.194 24.377 34.298 45.793 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.858 19.891 19.820 8.186 33.444 11.Thu nhập khác 65 2.081 3.980 10.137 4.324 12. Chi phí khác 3 146 4.669 2.039 2.792 13. Lợi nhuận khác 62 1.935 -689 8.098 1.532 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2.920 21.826 19.131 16.284 34.976 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 818 0 0 2.280 4.372 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại - 0 0 0 0 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 2.102 21.826 19.131 14.004 30.604 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0,001460 0,015000 0,006642 0,002430 0,005310 -48- Bảng 2.14 : So sánh các chỉ tiêu trong bảng kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm Chỉ tiêu tỷ lệ 2007 so với 2006 2008 so với 2007 2009 so với 2008 2010 so với 2009 Doanh thu 156,84% 35,03% 0,32% 77,34% Giá vốn 155,82% 34,76% -0,31% 78,64% Lợi nhuận gộp 215,12% 45,75% 29,12% 34,00% Doanh thu hoạt động tài chính 607,47% 1022,26% -23,66% 123,96% Chi phí tài chính 127,92% 283,05% -4,43% 76,96% Chi phí bán hàng 297,47% 79,50% 42,23% 21,88% Chi phí quản lý 171,47% 15,02% 40,70% 33,52% Lợi nhuận thuần 595,98% -0,36% -58,70% 308,55% Lợi nhuận trước thuế 647,47% -12,35% -14,88% 114,79% “Nguồn : tính toán của tác giả” Năm 2007 lợi nhuận trước thuế tăng cao trên 21 tỷ tăng cao gấp 10 lần so với năm 2006 là do năm 2007 giá cả các mặt hàng nông sản tăng nên thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong giai đoạn 2008-1010 kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, lãi suất trong nước tăng cao đã làm cho lợi nhuận trước thuế của Công ty giảm trong 2 năm 2008, 2009. Đầu năm 2010 do giá cả cà phê xuất khẩu giảm mạnh để hỗ trợ đầu ra cho người dân hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, Bộ Công Thương, Bộ Tài Chính đã kiến nghị và được chính phủ chấp thuận cho tạm trữ 200.000 tấn cà phê để bình ổn giá thị trường. Là doanh nghiệp đứng đầu trong xuất khẩu cà phê Công ty đã đăng ký mua tạm trữ và được Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn chấp nhận, lúc này giá cà phê nhân thu mua của người dân có 22.000 VND/1kg. Với chính sách hỗ trợ này của chính phủ lập tức đẩy giá cà phê tăng lên 25.000 VND/1kg Công ty có lãi cao từ khoản tạm trữ này. Do đó, nhìn vào lợi nhuận trước thuế năm 2010 tăng cao nhưng chưa ổn định và thiếu bền vững. -49- Sự tăng trưởng trên doanh thu qua các năm cho thấy hiệu quả sau khi đơn vị cổ phần hoá. Nhưng với mức tăng trưởng chi phí cao hơn so với mức tăng trưởng doanh thu qua các năm cho thấy việc kiểm soát chi phí chưa hiệu quả. Trong thời gian tới, bộ phận kiểm soát nội bộ của Công ty cần xây dựng kế hoạch kiểm soát chi phí hiệu quả hơn. Năm 2010 hàng loạt các công ty vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nông sản bị phá sản do tiềm lực tài chính yếu. Do đó, để ổn định và phát triển lâu dài Công ty cần có chiến lược liên kết các doanh nghiệp kinh doanh khác nhằm tạo nên sức mạnh tổng hợp mà hướng đi thích hợp là xây dựng mô hình tập đoàn. 2.4.2.Phân tích tình hình nhân sự Từ khi thành lập Công đã xây dựng, sắp xếp bộ máy tổ chức dần đi vào hoạt động và từng bước ổn định: Bảng 2.15 : Bảng thống kê nhân sự trong giai đoạn 2006-2010 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số lao động 60 70 85 300 434 Trong đó Trên đại học, đại học và cao đẳng 30 36 40 130 195 Trung cấp, CNKT,sơ cấp 20 22 30 90 130 Lao động chƣa qua đào tạo 10 12 15 80 109 Thu nhập bình quân (triệu VND/tháng) 3,00 3,30 4,00 4,60 5,00 “Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty” Tổng số lao động tăng dần qua các năm, đặc biệt năm 2009, 2010 số lượng lao động tăng cao là do Công ty tuyển dụng nhân sự phục vụ cho hệ thống bán lẻ. Thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên trong những năm qua không ngừng tăng lên. -50- Công ty đã thực hiện hoàn tất dự án "xây dựng quy chế lương" mới, bao gồm việc hoàn tất xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho các vị trí, hoàn tất đánh giá vị trí công việc đề ra cấp bậc công việc cho từng vị trí công việc, xây dựng tiêu chí đánh giá, quy chế khen thưởng, xây dựng cấu trúc lương cạnh tranh trên thị trường, thu hút nhân sự tạo động lực phát triển cho từng cá nhân thúc đẩy sự phát triển toàn diện của tập thể. Tuy nhiên, Công ty chưa chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ quản lý các cấp và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. 2.5.Những thuận lợi và những mặt hạn chế của Công ty khi chƣa chuyển sang TĐKT: 2.5.1.Những thuận lợi Xây dựng được hệ thống khách hàng, các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào lâu năm và uy tín. Có nguồn cung nguyên liệu ổn định, chất lượng nên các sản phẩm của Công ty luôn được đánh giá cao. Thiết lập được mối quan hệ thương mại với trên 100 quốc gia và lãnh thổ trên thế giới, có thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng lớn. Ban lãnh đạo Công ty là những người có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên và công nhân có tinh thần trách nhiệm cao. Kim ngạch xuất khẩu của ngành nông sản Việt Nam ngày càng tăng và thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho Công ty trong việc xuất khẩu hàng nông sản. Với việc mở rộng sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực thì việc thu hút thêm nguồn vốn đầu tư là rất cần thiết, không chỉ có vậy việc xuất khẩu cà phê và hồ tiêu là các mặt hàng có nhu cầu cao trên thế giới nên Công ty có nhiều cơ hội và lợi thế để thu hút vốn và hợp tác với các công ty nước ngoài. Sự hợp tác này vừa tạo ra nguồn vốn và có thể đem đến cho Công ty nhiều cơ hội mới như về công nghệ, cách thức quản lý… -51- 2.5.2.Những hạn chế 2.5.2.1.Về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và ngành nghề kinh doanh Hoạt động của CTM chưa thực sự là một thực thể kinh tế thống nhất. Vì vậy chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. CTM chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh chung. Do không có chiến lược và mục tiêu kinh doanh chung cho sự phát triển của toàn Công ty, mỗi Công ty thành viên có một mục tiêu hoạt động riêng, hoạt động một cách riêng lẻ độc lập nhau và có sự trùng lắp trong lĩnh vực kinh doanh, không phân khúc thị trường giữa các thành viên trong toàn Công ty. Chính điều này gây nên tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các Công ty thành viên với nhau và cạnh tranh cả với CTM. Ví dụ điển hình là Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước và Công ty cổ phần Intimex Nha Trang là hai đơn vị thành viên của CTM cùng hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu cà phê. Vì không phân khúc thị trường, dẫn đến tình trạng cùng một khách hàng cung cấp nguồn hàng, cả hai đơn vị cùng phát giá thu mua khác nhau. Điều này không những gây tác động xấu trong quan hệ nội bộ, đồng thời còn tạo một cái nhìn không tốt của khách hàng đối với CTM. Mặc dù ngành nghề kinh doanh mà Công ty đã đăng ký là rất rộng, tuy nhiên các ngành nghề mang lại hiệu quả kinh doanh chỉ là ngành xuất nhập khẩu nông sản. Chưa có sự đầu tư đúng tầm cho các ngành nghề khác. Cần đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh nhằm đa dạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả. 2.5.2.2.Vấn đề cơ cấu quản lý và điều hành của công ty mẹ CTM chưa xây dựng được bộ máy để phục vụ việc quản lý và điều hành các hoạt động chung của toàn Công ty. Bộ máy quản lý điều hành và các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ của CTM chủ yếu chỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại CTM. Vì vậy, công tác quản lý chung để vận hành toàn hệ thống của CTM chưa đạt hiệu quả, chỉ mang tính hình thức. Riêng công tác báo cáo quản trị toàn Công ty cũng không có tính hệ thống và thường xuyên, chất lượng báo cáo cung cấp rất thấp, không có độ tin -52- cậy cao, vì vậy không cung cấp được thông tin cho HĐQT và Ban Lãnh Đạo CTM để thực hiện tốt công tác quản lý trong toàn Công ty. 2.5.2.3.Hạn chế về vốn Nguồn vốn chủ yếu của CTM là nguồn vốn vay ngắn hạn. Trong khi phần lớn các kế hoạch đầu tư của Công ty(Xây dựng siêu thị tại Buôn Ma Thuột, Tây Ninh, Nha Trang,…) là các kế hoạch dài hạn. Nếu không có chiến lược huy động vốn phù hợp thì sẽ thiếu vốn kinh doanh, chi phí sử dụng vốn sẽ tăng cao. 2.5.2.4.Hạn chế đầu tƣ công nghệ kỹ thuật Công ty chưa có trung tâm nghiên cứu và ứng dụng nhằm nâng cao giá trị sản phẩm do Công ty cung cấp. Hệ thống máy móc trang bị cho khâu sản xuất, chế biến chỉ ở dạng sơ chế nên sản phẩm làm ra mang giá trị thấp không thể cạnh tranh với các công ty được đầu tư hệ thống sản xuất ở mức độ tinh chế đạt chất lượng cao hơn. Bộ phận tin học chưa đủ mạnh để hỗ trợ tốt công tác quản lý hệ thống thông tin trong Công ty. Cán bộ chuyên trách công nghệ thông tin chưa được tiếp cận với các công nghệ tiên tiến. Quá trình đầu tư hệ thống phần mềm và phần cứng chưa đồng bộ. Hệ thống phần mềm ứng dụng chưa đáp ứng tốt nhu cầu quản lý. 2.5.2.5.Về đại diện chủ sở hữu Các đại điện chủ sở hữu của CTM tại CTC là thành viên trong HĐQT của CTC. Tuy nhiên, hầu hết họ không thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với CTM. Vì mọi quyền lợi của người đại diện chủ sở hữu vốn của CTM tại CTC gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của CTC, nên họ chỉ thực hiện chức năng điều hành, quản lý CTC để đảm bảo hiệu quả riêng lẻ của CTC mặt dù hiệu quả của CTC đó có mâu thuẫn với lợi ích của CTM. -53- 2.5.2.6.Về quan hệ nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty phụ thuộc còn nhiều bất cập: Chưa khoa học, không chuyên nghiệp, kém thống nhất, mang tính chủ quan…Điều này ảnh hưởng đến công tác quản lý và điều hành của CTM đối với các công ty phụ thuộc và gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cả CTM. Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đang thực hiện chuyển đổi và quan hệ CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đã thực hiện chuyển đổi không có sự khác biệt lớn. Chính vì vậy CTM chưa thoát khỏi cách quản lý theo mô hình cũ(điều hành mệnh lệnh), điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Mặc dù đã chuyển đổi dần sang hoạt động theo mô hình CTM-CTC, nhưng quan hệ giữa CTM với các công ty thành viên vẫn còn tồn tại kiểu quan hệ cấp trên – cấp dưới. Chính kiểu quan hệ này đã dẫn đến tình trạng chủ quan, ỷ lại của các Công ty thành viên. Mặc dù các Công ty thành viên đã cổ phần hoá vẫn còn tâm lý trông chờ vào sự hỗ trợ của CTM về vốn, thị trường… 2.5.2.7.Về công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty Công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty được xây dựng trên cơ sở cộng dồn theo từng chỉ tiêu tương ứng từ các báo cáo tài chính riêng lẻ của các Công ty thành viên lại với nhau. Vì vậy, báo cáo chưa được loại trừ các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty. Do đó, báo cáo chưa phản ánh được hợp lý kết quả kinh doanh thực sự của toàn Công ty, vì vậy không đáp ứng được yêu cầu quản trị của Ban lãnh đạo CTM để có cơ sở hoạch định chiến lược và ra quyết định hợp lý. 2.5.2.8.Hạn chế về khả năng xuất nhập khẩu chiếm lĩnh thị trƣờng Hàng hóa xuất khẩu của Công ty chưa có thương hiệu trên thị trường thế giới vì tất cả các mặt hàng nông sản xuất khẩu của Công ty đều thông qua các công ty nước ngoài. Vì vậy, đầu ra hàng hóa nông sản trên thị trường của Công ty phụ thuộc chủ yếu các doanh nghiệp này. -54- Ngành hàng bán lẽ và bán buôn còn khá mới mẽ đối với Công ty nên việc khai thác, phát triển các ngành hàng này gặp nhiều khó khăn và chưa mang lại hiệu quả ổn định. Mặt hàng thực phẩm đông lạnh nhập khẩu trong những năm qua có sự phát triển mạnh về doanh thu nhập khẩu. Công ty luôn là doanh nghiệp đứng đầu trong nhiều năm về kim ngạch nhập khẩu về ngành hàng này. Tuy nhiên, hệ thống phân phối trên thị trường nội địa phát triển chậm chưa có thương hiệu nên thường hàng hóa nhập khẩu về bán lại cho các đơn vị phân phối lẽ. Vì thế, tỷ suất sinh lợi giảm đáng kể. 2.5.2.9.Chức năng kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Công ty: Tại CTM và các công ty thành viên đều thành lập Ban kiểm soát theo luật định. Tuy nhiên, hoạt động của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chưa mang lại hiệu quả và chưa thực hiện đúng được chức năng, nghĩa vụ của mình theo luật định và theo yêu cầu quản lý của công ty mẹ đối với các công thành viên. Cụ thể như sau: Thứ nhất, Ban kiểm soát chưa đóng góp hiệu quả vào mục tiêu bảo vệ vốn và tài sản của toàn Công ty nói chung và của CTM nói riêng. Thứ hai, thông tin do Ban kiểm soát cung cấp chủ yếu là thông tin kế toán chưa kịp thời và đầy đủ cho việc ra các quyết định sản xuất kinh doanh và kiểm soát tài chính trên bình diện toàn Công ty. Thứ ba, Ban kiểm soát chưa đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và chưa ngăn chặn được tình trạng lãng phí, thất thoát tài sản vật chất trong các quyết định mua sắm, đấu thầu, công trình xây lắp. Thư tư, Ban kiểm soát chưa thực hiện được nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty. Nguyên nhân của thực trạng trên là Công ty chưa xây dựng quy chế hoạt động của Ban kiểm soát trong toàn Công ty, công tác kiểm tra tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chỉ mang tính hình thức. Hầu hết các thành viên của Ban kiểm soát đều là kiêm nhiệm, họ chưa dành đủ thời gian cần thiết để thực hiện công tác kiểm tra, giám sát của mình. Phần lớn công việc của Ban kiểm soát đều dừng lại ở việc hậu kiểm tra. Các kiến nghị và ý kiến của -55- Ban kiểm soát còn chưa khách quan, chưa độc lập tuyệt đối với ý kiến của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc của công ty. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Thực trạng về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006- 2010 cho thấy sự thành công trong quá trình cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, với những hạn chế nêu trên muốn phát triển ổn định, hiệu quả và lâu dài Công ty cần nghiên cứu các giải pháp phát triển toàn diện nhằm đưa Công ty hướng tới đa ngành, đa quốc gia và trở thành tập đoàn kinh tế. -56- CHƢƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX THÀNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ 3.1.Mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Công ty 3.1.1.Mục tiêu tổng quát Xây dựng chuỗi nhà máy chế biến nông sản: cà phê, hồ tiêu, hạt điều và các mặt hàng nông sản khác. Đặc biệt đầu tư vào hệ thống sản xuất kinh doanh cà phê từ khâu trồng trọt tại các nông trường đến nhà máy chế biến thô, chế biến tinh và hệ thống phân phối đến người tiêu dùng trong và ngoài nước. Xây dựng các chuỗi trung tâm thương mại, siêu thị, hệ thống phân phối và bán lẻ. Đầu tư mua bán doanh nghiệp, đấu thầu các công trình xây dựng sử dụng vốn ODA, đầu tư vào các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Xây dựng các công ty có trụ sở tại Trung Đông, Hoa Kỳ, Tây Âu, Đông Nam Á… phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh các mặt hàng đang là thế mạnh của Công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vững mạnh và có chiều sâu. 3.1.2.Mục tiêu cụ thể: Kế hoạch 5 năm 2011 – 2016 là : - Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 tỷ USD/năm. - Doanh thu đạt 30.000 tỷ VND/Năm. - Lợi nhuận sau thuế 50 tỷ VND/Năm. -57- 3.1.3.Định hƣớng Hoàn thiện và phát triển Công ty Cổ Phần XNK Intimex theo mô hình tập đoàn kinh tế, trở thành một tập đoàn mạnh đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh XNK nông sản. Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp công ty mẹ và các đơn vị thành viên, từng bước đưa tập đoàn hoạt động bền vững và phát triển nhanh. Bên cạnh việc phát triển ngành nghề kinh doanh chính là nông sản, tập đoàn cũng có định hướng kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnh vực trọng tâm là nông sản xuất khẩu, gắn kết chặt chẽ với các lĩnh vực thương mại, siêu thị, bất động sản, sản xuất vật liệu…để phát huy sức mạnh tổng hợp của các công ty thành viên. Phấn đấu tăng trưởng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng yêu cầu về đầu tư và phát triển, tham gia góp vốn vào các doanh nghiệp khác. Phát triển và nâng cao giá trị thương hiệu Intimex, đưa thương hiệu Intimex trở thành một thương hiệu mạnh không chỉ ở trong nước mà còn ở các thị trường quốc tế. Xây dựng và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, phân phối, đại lý, khách hàng… trên cơ sở cùng chia sẻ lợi ích. Xây dựng trung tâm tin học để nâng cao hiệu quả quản lý tập đoàn và tham gia đưa các sản phẩm vào thị trường công nghệ thông tin. Hiện đại hóa quản lý bằng cách tái cấu trúc bộ máy, phát triển nguồn nhân lực, thu hút chất xám trong và ngoài nước, tin học hóa ứng dụng các phần mềm quản lý và sản xuất, nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn ISO và các hệ thống quản lý tiên tiến nhất. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi đối với người lao động, chia sẻ lợi nhuận với những người có quá trình làm việc và đóng góp cho sự phát triển của Tập đoàn thông qua các kế hoạch thưởng hoặc bán cổ phần cho cán bộ công nhân viên. -58- 3.2.Mô hình tập đoàn của Công ty Cổ Phần XNK Intimex 3.2.1.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động Khi chuyển từ Công ty cổ phần Intimex sang hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh tế tên đơn vị được đề xuất chuyển đổi thành + Tập đoàn INTIMEX + Tên tiếng anh: INTIMEX GROUP Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của tập đoàn bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành, các Ban chức năng, các Trung tâm nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ, các Công ty con thành viên trong tập đoàn Intimex. Mô hình này được xây dựng dựa trên mục tiêu phát triển chiến lược của Tập đoàn, tuân thủ theo các quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định tại Điều lệ của Tập đoàn. Mô hình tổ chức này xác định cơ cấu quản trị rõ ràng, áp dụng các chuẩn mực trong quản trị điều hành, xác định trách nhiệm và mối quan hệ của Công ty mẹ và các Công ty con thành viên. Qua đó việc quản trị doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn: vừa có khả năng kiểm soát, giám sát, vừa tạo điều kiện cho Ban Điều hành các Công ty con thành viên, đem lại hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. - 59- ĐHĐ cổ đông TCT ST.TTTM Phó TGĐ1Phó TGĐ3Phó TGĐ2 TGĐ điều hành Ban kiểm soát HĐQT TCT cà phê TCT nông sản TCT xây dựng, BĐS Siêu Thị Intimex Bê Tông Hòa Cầm Intimex Long Khánh Intimex Bình Dƣơng Intimex Bảo Lộc Intimex Đăknông Intimex Nha Trang Intimex Mỹ Phƣớc BĐS- Intimex Ban ĐT Ban TCKT Ban Kế Hoạch TTTM Intimex Intimex ĐT Chi nhánh VPCT Phát triển NNL Quan hệ CĐ TTNC ứng dụng KHCN Ban KD XNK Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ tổ chức được đề xuất của Intimex Group Đại Hội đồng cổ đông(ĐHĐCĐ) Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Tập đoàn theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Tập đoàn, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông ủy quyền. ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Tập đoàn, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan điều hành và quản lý hoạt động của Tập đoàn... Hội đồng quản trị(HĐQT) HĐQT do ĐHĐCĐ bầu ra, quản trị Tập đoàn giữa hai kỳ Đại hội, là cơ quan quản lý cao nhất của Tập đoàn, có toàn quyền nhân danh Tập đoàn để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Tập đoàn, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền - 60- ĐHĐCĐ quyết định. HĐQT xây dựng định hướng, chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của ĐHĐCĐ thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Thành viên có nhiệm kỳ 05 năm và có thể được bầu lại tại cuộc họp ĐHĐCĐ tiếp theo. Ban kiểm soát Là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Tập đoàn nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát Tập đoàn có nhiệm kỳ 05 năm. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban điều hành. Thành viên Ban kiểm soát có thể là người của các công ty con thành viên. Ban điều hành Do HĐQT bổ nhiệm, gồm có Tổng Giám đốc có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn theo những chiến lược và kế hoạch đã được HĐQT và ĐHĐCĐ thông qua. Dưới Tổng Giám Đốc là (03) Phó Tổng Giám đốc. Mỗi Phó Tổng Giám đốc sẽ phụ trách và có trách nhiệm riêng đối với mỗi mảng hoạt động của Tập đoàn: Phó TGĐ1: là Phó tổng giám đốc nội chính: Chuyên về các vấn đề nội chính của Tập đoàn. Tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động của các phòng ban thuộc thẩm quyền quyết định của mình. Phó TGĐ2: là Phó tổng giám đốc chuyên về nông sản: Tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty chuyên về lĩnh vực nông sản. Phó TGĐ3: là Phó tổng giám đốc chuyên về bất động sản, xây dựng và các dịch vụ khác (siêu thị, trung tâm thương mại, công ty đầu tư): Tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty chuyên về các lĩnh vực trên. Các ban chức năng Ban Chiến lƣợc – Kế hoạch Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược Tập đoàn, bao gồm: Định hướng đầu tư, quyết định các hướng đầu tư mới, hoạch định chuyên môn hóa trong các Công ty thành viên, hỗ trợ các Công ty thành viên hoạch định và thực hiện chiến lược. Nghiên