Luận văn Động lực và hệ thống công cụ nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

LUẬN VĂN: Động lực và hệ thống công cụ nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Mở đầu Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhằm tạo lợi thế khi cạnh tranh trên thương trường. Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công ấy là nhân tố con người. Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, các báo cáo, thống kê cho thấy, nguồn nhân lực làm việc trong các doanh nghiệp khối nhà nước có trình độ chuyên môn, bằng cấp cao hơn hẳn khu vực tư nhân hoặc khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nhưng năng suất lao động của các doanh nghiệp quốc doanh lại thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Thực trạng này cho thấy việc sử dụng nguồn lực con người chưa hiệu quả của khối doanh nghiệp nhà nước. Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và hệ thống công cụ nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1. Động lực lao động 1.1.Khái niệm và vai trò của động lực lao động. Muốn hiểu thế nào là động lực lao động trước hết ta phải hiểu động cơ của người lao động là gì? Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của người lao động đối với hoạt động lao động. Nó phản ánh mục tiêu mà người lao động đặt ra một cách có ý thức và nó quyết định hành động để đạt được mục tiêu đó. Vậy mục tiêu của người lao động là yếu tố quyết định động cơ của người lao động. Nó thể hiện ở: (1) Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu bảo đảm sự tồn tại và phát triển của con người. (2) Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống về mặt vật chất ở một mức độ nào đó thì người lao động có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như trình độ chuyên môn của mình. (3) Mục tiêu thoả mãn hoạt động xã hội: con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội. Có hai loại động cơ lao động đó là: Động cơ lao động bên trong: là ý nguyện của người lao động được thể hiện thông qua mục tiêu mà người lao động đã xác định và nó trở thành động lực nội tại thúc đẩy con người hoạt động. Động cơ bên trong phụ thuộc vào giá trị cá nhân, nền văn hoá cộng đồng và nhận thức của người lao động về các vấn đề xã hội. Động cơ lao động bên ngoài: là điều kiện kích thích bên ngoài tạo nên cơ sở thúc đẩy động cơ bên trong phát triển. Động cơ bên ngoài của người lao động phụ thuộc chủ yếu vào tổ chức mà họ tham gia. Như vậy, có thể cho rằng sự hoạt động của tổ chức có thể củng cố và làm tăng cường động cơ làm việc của người lao động nhưng cũng có thể làm suy thoái động cơ làm việc đó của người lao động. Hoạt động của tổ chức tác động tới động cơ của người lao động trên các góc độ: Sự nhận thức và xác định của các nhà quản trị về động cơ của người lao động, sự nhận thức của người lao động về các chính sách của tổ chức, sự thực hiện các chức năng lãnh đạo và văn hoá tổ chức. Đến đây ta có thể hiểu động lực của người lao động như sau: “Động lực lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân người lao động.”* Động lực gắn liền với mỗi con người, mỗi tổ chức, mỗi công việc và mục tiêu làm việc cụ thể. Tuy rằng động lực không phải là nhân tố duy nhất quyết định tới năng suất lao động và hiệu quả công việc nhưng khi có động lực, người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, sáng tạo hơn. Họ sẽ bộc lộ hết tài năng của mình, phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để hoàn thành tốt nhất công việc mà tổ chức giao cho. Khi có động lực, năng suất và hiệu quả công việc bao giờ cũng cao hơn so với lúc không có động lực làm việc. Ví dụ, đối với một sinh viên nếu không đam mê yêu thích ngành học của mình thì không thể học tốt được, khi đó họ học chỉ đối phó cho qua, hay xa hơn nữa là lấy được cái bằng đại học. Nhưng khi họ nhận biết được và yêu thích ngành học của mình họ sẽ say mê học để tiếp thu được nhiều kiến thức, để đạt được bằng khá giỏi chứ không chỉ lấy bằng. Người lao động cũng vậy, khi không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc và nhiệm vụ của mình nhưng họ làm việc với tâm lý ngại việc, không ổn định, họ coi công việc như là một nhiệm vụ chứ không phải sự yêu thích và say mê. Vì vậy họ có thể có xu hướng rời xa tổ chức và sẽ gây ra một thiệt hại không nhỏ cho tổ chức. Tạo động lực lao động: được hiểu là hệ thống các biện pháp, chính sách, thủ thuật quản lý mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Vai trò của tạo động lực lao động. Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra hiệu quả tức thời, đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài *Đại học kinh tế quốc dân - Giáo trình Hành vi tổ chức - TS Bùi Anh Tuấn - Nxb Thống kê - 2004. nhưng nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả tổ chức, cho cả xã hội nữa. *Đối với người lao động . - Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực hơn, có nhiều sáng kiến từ đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Khi thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình. - Động lực lao động còn giúp người lao động hiểu rõ và yêu công việc của mình hơn. *Đối với tổ chức. - Người lao động có động lực lao động là điều kiện để tổ chức nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. - Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Giúp tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, có nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của tổ chức tăng lên. - Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức. Qua đó thu hút nhiều nhân tài về cho tổ chức. - Cải thiện các mối quan hệ giữa người lao động với người lao động trong tổ chức, giữa người lao động với tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty được lành mạnh tốt đẹp. *Đối với xã hội. Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức. Mà năng suất lao động của tổ chức tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Qua đó động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. Tạo động lực cho người lao động vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả công tác. Vì vậy các nhà quản lý phải tìm mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của người lao động trong khả năng và điều kiện cho phép để làm cho người lao động thỏa mãn với công việc, từ đó tạo động lực lao động. Nếu làm được việc này thì doanh nghiệp đã củng cố được lòng trung thành của người lao động và tận dụng được khả năng tiềm ẩn của họ để phục vụ cho sự phát triển dài lâu của doanh nghiệp. 1.2. Các học thuyết về động lực lao động. 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow. Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây: - Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. - Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm. - Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. - Nhu cầu về danh dự: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Nếu mức độ nhu cầu của con người ngày càng lên cao, càng thể hiện sự phát triển của xã hội. Khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì lập tức nhu cầu ở mức cao hơn sẽ chế ngự, nhưng không có nghĩa là nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ mất đi. Ví dụ như nhu cầu sinh lý được đảm bảo, con người có cơm ăn, áo mặc thì sẽ xuất hiện nhu cầu an toàn. Nhưng khi đó người ta lại xuất hiện nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp. Chính vì vậy không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để. Những nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn tác dụng tạo động lực lao động nữa, vấn đề của nhà quản lý là phải xác định được nhân viên của mình đang ở thứ bậc nhu cầu nào để có phương pháp kích thích tạo động lực lao động cho họ. Tuy nhiên ta không nên thỏa mãn tất cả các nhu cầu của họ vì khi đó sẽ không còn tác dụng tạo động lực lao động cho họ nữa, tất cả các nhu cầu của họ đã được thỏa mãn vì thế họ không còn hứng thú trong công việc nữa. Nhu cầu tự hoàn thiện NC được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Sơ đồ 1 - Hệ thống nhu cầu của Maslow Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế. Học thuyết này chỉ đúng với các nước Phương tây còn đối với một số nước khác do quan điểm truyền thống nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm các biện pháp để đáp ứng được những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. 1.2.2. Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg. Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo ông các yếu tố đó được chia thành 2 nhóm. Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm những nhân tố tạo ra sự thoả mãn về công việc của người lao động như: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm các chính sách của tổ chức, công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ nhân cách, sự an toàn và lương bổng. Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó chỉ mang đặc trưng là các yếu tố điều kiện. Nếu chúng tồn tại trong một môi trường làm việc với số lượng và chất lượng cao thì chúng không dẫn đến sự không vừa lòng nhưng cũng không có tác dụng thúc đẩy hay mang lại sự thoả mãn. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Theo ông để tạo động lực cho người lao động trong công việc của mình thì nên nhấn mạnh vào các yếu tố thúc đẩy. Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng học thuyết của Herzberg cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Từ học thuyết này giúp cho các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến cả hai nhân tố, kết hợp hai nhân tố để tạo động lực cho người lao động. Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức. Sơ đồ 2 - Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Kết quả cá nhân Nỗ lực cá nhân thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức. Kết quả cá nhân: người lao động có suy nghĩ như thế nào về kết quả mà mình đã làm được? Những kết quả đó có hấp dẫn họ không? Nếu kết quả hấp dẫn họ thì họ sẽ cố gắng để đạt được kết quả đó. Để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, công ty đưa ra các tiêu chí thưởng tương xứng với mỗi mức hoàn thành công việc, giúp người lao động thấy mục tiêu của mình tương ứng với hoàn thành công việc ở mức độ nào để có những cố gắng. Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động. Qua các học thuyết về động lực lao động ta thấy rằng động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể phân thành ba nhóm như sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm: - Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức. - Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân. - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động. - Đặc điểm tính cách của người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm: - Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp. - Mức độ chuyên môn hóa của công việc. - Mức độ phức tạp của công việc. - Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc. - Mức độ hao phí về trí lực. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: - Mục tiêu chiến lược tổ chức. - Văn hóa của tổ chức. - Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp). - Quan hệ nhóm. - Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xẩy ra các bước: Sơ đồ 3 : Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị. Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu đư ợc thỏa mãn Giảm sự căng thẳng Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay công tác tạo động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức do vậy cần tìm hiểu các hình thức tạo động lực hiện nay. 3. Các hình thức tạo động lực lao động. 3.1. Các công cụ tài chính. 3.1.1. Tiền lương. Tiền lương: Là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý….tiền lương thường được trả cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên ngành kĩ thuật…. Tiền lương là động lực tài chính chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, nhằm tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, giữ người lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống. Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động với công việc. Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học mỗi tổ chức cần phải xây dựng hệ thống trả lương sao cho tiền lương phải có tác dụng kích thích và tạo ra động lực lao động. Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau: + Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các lao động giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên giá cả thị trường. + Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Việc trả lương công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. 3.1.2.Tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công trả thêm cho người lao động hoàn thành tốt công việc. Tiền thưởng là động lực trực tiếp để thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng có tác dụng kích thích đối với người lao động do đó thưởng sẽ tạo động lực cho người lao động. Khi thực hiện các chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: -Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn thưởng. - Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài. - Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức tiền thưởng quá cao sẽ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. -Các tiêu chí thưởng phạt phải vừa đủ để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là được. Nếu tiêu chí thưởng quá cao, người lao động sẽ cố gắng hết sức mà vẫn không đạt được họ sẽ nản. Ngược lại, nếu tiêu chí thưởng quá thấp người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ không khuyến khích người lao động làm việc hết mình. -Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người. Thưởng phải đảm bảo sự công bằng khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗ lực đạt được xứng đáng tạo cho người lao động phấn khởi và thoả mãn với công việc. Với mức tiền thưởng nhận được người lao động sẽ thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày của họ. 3.1.3. Các phúc lợi và dịch vụ khác. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo hiểm như : bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp…. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. 3.2. Các công cụ phi tài chính. 3.2.1. Bản thân công việc. Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Công việc đó luôn luôn gắn liền với mục đích và động cơ của người lao động. Vì vậy, công việc đó phải tạo được sự hưng phấn đối với người lao động, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho người lao động bởi nó luôn phục vụ cho mục đích và động cơ của họ. Các yêu cầu về bản thân công việc để nó tạo ra động lực lao động cho người lao động là: công việc đó đem lại một khoản thu nhập xứng đáng với giá trị của công việc, nó có vị trí xác định trong hệ thống công việc, người lao động tự hào khi nói về ngành nghề của họ, mặt khác, công việc đó phải phù hợp với trình độ và tay nghề của người lao động, công việc quá khó hoặc quá dễ ràng với họ thì nó sẽ trở nên nhàm chán, tuyệt vọng, không những thế khi họ thực hiện công việc mà không được cấp trên đánh giá đúng và công bằng họ sẽ mất niềm tin ở ban lãnh đạo công ty bởi cái họ quan tâm chính là được công nhận thành quả của họ. Ngoài ra cái mà người lao động rất quan tâm đó là chổ đứng của họ trong tương lai như thế nào tại công ty và công việc đó có mang lại cơ hội thăng tiến cho họ hay không, vì vậy ban lãnh đạo công ty phải xây dựng cây “cơ hội thăng tiến” để tạo động lực cho người lao động. Một khi công việc đó thoả mãn được một số yêu cầu về cơ bản, nó có một ý nghĩa quan trọng: tạo hứng thú cho người đảm nhận công việc đó, họ cảm thấy tự hào vì đã được làm công việc đó. 3.2.2. Môi trường làm việc. Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức. Người lao động sẽ rất quan tâm họ đang làm trong một môi trường như thế nào? Họ sẽ không thể sáng tạo, hăng say làm việc trong một môi trường nhàm chán, căng thẳng hay quá thiếu thốn các phương tiện vật chất. Một môi trường làm việc thuận lợi là một môi trường: Thoải mái, đầy đủ tiện nghi, không gò ép, tập thể hoà đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, không gian làm việc phù hợp, kích thích người lao động hăng say làm việc, sáng tạo và tổ chức phục vụ nơi làm việc khoa học. Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm hiểu biết lẫn nhau cần phải tạo lập một môi trường cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, tranh luận nhưng không mâu thuẫn, tăng cường sự hiểu biết và hoà nhập giữa các thành viên để tạo sự nhất trí cao, thống nhất mục tiêu chung của tổ chức. Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động: Người lao động sẽ tự hào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động đó, họ có tinh thần trách nhiệm cao hơn và họ sẽ góp phần tạo dựng uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp. 3.2.3.Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao: Việc tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ thể thao sẽ giúp cho người lao động giao lưu, học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Bên cạnh đó phong trào này còn có tác dụng động viên người lao động nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu. Tổ chức thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ thấp lên trình độ cao hơn. Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung được giao. Bên cạnh đó các phong trào thi đua, các phong trào về văn nghệ, thể thao, giúp cho môi trường làm việc sôi nổi tạo khí thế làm việc cho người lao động trong tổ chức. Trên đây là toàn bộ những cơ sở lý luận về các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động. Để từ đó em vận dụng vào nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng mà em sẽ trình bày dưới đây. Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực đang áp dụng tại công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng. 1. Những đặc điểm cơ bản về công ty. 1.1.Lịch sử phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty: Công ty TNHH một thành viên công nghiệp tàu thuỷ và xây dựng Sông Hồng là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc tập đoàn kinh tế Vinashin được thành lập theo quyết định số: 290 QĐ/TCCB - LĐ ngày 16/8/1999. Có giấy phép kinh doanh số 110923 lần thứ nhất và lần thứ tư vào ngày 11/5/2005 của Bộ kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp.Công ty TNHH một thành viên công nghiệp tàu thuỷ và xây dựng Sông Hồng người đại diện theo pháp luật của Công ty là Tổng giám đốc, được hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sau: - Sửa chữa tàu thuỷ, thiết bị và phương tiện nổi, chế tạo kết cấu kim loại. - Xây dựng công trình thuỷ, nhà máy đóng tàu. - Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị cơ khí, phụ tùng phụ kiện và các loại hàng hoá liên quan đến ngành công ngiệp tàu thuỷ. - Đầu tư kinh doanh nhà, xây dựng dân dụng, khu đô thị và nhà ở. - Sản xuất lắp đặt trang thiết bị nội thất tàu thuỷ. - Lắp ráp, phục hồi, sửa chữa, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị giao thông vận tải. - Nghiên cứu khảo sát, thiết kế lập dự án, chế thử sản xuất sản phẩm phương tiện thuỷ. - Tư vấn khảo sát, lập dự án, giám sát các công trình xây dựng công nghiệp, khu đô thị, công trình thuỷ, công trình giao thông đường bộ và xây dựng dân dụng. Để tận dụng chủ trương phát triển kinh tế đa dạng của Nhà nước Công ty quyết định chuyển Công ty thành Công ty TNHH một thành viên công nghiệp tàu thuỷ và xây dựng Sông Hồng và quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và thành lập thêm 06 đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc, là một đơn vị kinh tế trực thuộc doanh nghiệp Nhà nước, được chuyển đổi từ Công ty công nghiệp tàu thuỷ và xây dựng Sông Hồng do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà nội cấp giấy phép kinh doanh số: 0104000395 ngày 03/05/2006 với nhiệm vụ sửa chữa tàu, thiết bị tàu, thiết bị và phương tiện nổi, chế tạo phi kết cấu kim loại, phi kim loại, xây dựng công trình thuỷ, nhà máy đóng tàu… Là một đơn vị chính thức đi vào hoạt động kinh doanh từ năm 2000 Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong cơ chế thị trường hiện nay. Tuy nhiên bằng sự nỗ lực vươn lên, Công ty đã từng bước tự khẳng định mình. Đó là qua các công trình thi công do các đơn vị trong và ngoài Tổng Công ty ký hợp đồng đều được bên A đánh giá tốt về chất lượng, thẩm mỹ, tiến độ và an toàn lao động trong thi công. Bằng những nỗ lực của mình Công ty được đánh giá là đơn vị điển hình trong việc áp dụng mô hình quản lý mới, những năm qua Công ty đã không ngừng lớn mạnh ngày càng có nhiều hợp đồng mới được ký kết. Trong đó tháng 10 năm 2005 có nhiều dự án lớn được ký cụ thể là: Xây dựng trường kỹ thuật và nghiệp vụ GTVT thuộc cơ sở sát hạch và cấp phép lái xe Sơn Tây; Công trình nhà làm sạch và xử lý bề mặt tôn- Bến Kiền thuộc Nhà máy đóng tàu Bến Kiền; Công trình đường nội bộ thuộc Nhà máy đóng tàu Hạ Long; Công trình phân xưởng vỏ thuộc Nhà máy đóng tàu Đà Nẵng; Công trình phân xưởng ống cơ khí thuộc Nhà máy đóng tàu Đà Nẵng. Với năng lực trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trong các lĩnh vực đóng tàu, sửa chữa phương tiện nổi, xây dựng đường giao thông, xây dựng thuỷ lợi, xây dựng nhà chung cư… Công ty đã hoàn thành nhiều công trình lớn có tầm cỡ. Hướng tới kinh doanh đa ngành nghề, tập trung đầu tư công nghệ hiện đại Công ty hiện đang đầu tư vào dự án khu đô thị mới, khu công nghiệp, nhà máy đóng tàu, nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng với mô hình tổ chức hợp lý, đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, sáng tạo đã xây dựng lên hình ảnh nhà đầu tư, nhà thầu chuyên nghiệp để khẳng định thương hiệu của Công ty. 1. 2.Cơ cấu tổ chức: 1.2.1.Hệ thống tổ chức bộ máy. Giám Đốc Phó Giám Đốc Phòng kế toán P. Kế hoạch thị trường P. Kỹ thuật sản xuất Nhà máy đóng tàu sông TT thiết kế sông Hồng P. Tổ chức hành chính 1.2.2. Quản lý và phân cấp quản lý. - Công ty TNHH một thành viên CNTT và XD Sông Hồng do Giám đốc lãnh đạo, Giám đốc chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Tổng Công ty và trước pháp luật. - Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho giám đốc theo những công việc cụ thể được giao và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về những công việc được giao. - Trưởng phòng kế toán giúp việc Giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác quản lý tài chính kế toán của Công ty. - Trưởng, Phó các phòng ban chức năng, đội trưởng sản xuất, các chủ nhiệm công trình chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ được giao, quy chế của Công ty và quy định của pháp luật. - Ban Giám đốc Công ty có quyền quyết định sắp xếp bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong Công ty trong từng thời gian đảm bảo tinh giảm gọn nhẹ có hiệu quả, cơ cấu tổ chức như sau: 1. Phòng Tổ chức - Hành chính. 2. Phòng Tài chính - Kế toán. 3. Phòng Kỹ thuật - Sản xuất. 4. Phòng Kế hoạch - Thị trường. 5.Nhà máy đóng tàu Sông Hồng. 6. Công ty xây dựng công trình Sông Hồng. 7.Trung tâm thiết kế sông Hồng. 1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. * Phòng Tổ chức- Hành chính. Làm công tác hành chính văn phòng, là bộ phận trung gian truyền đạt và xử lý thông tin giữa Giám đốc và phòng, ban, đơn vị trực thuộc Công ty, xử lý thông tin từ cấp trên cũng như các đơn vị khác là đối tác cũng như là một số thông tin của các đơn vị khác gửi đến. Lập kế hoạch về lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Quản lý thực hiện nghiệp vụ tổ chức lao động, tiền lương, nội quy về quản lý và lập kế hoạch bảo hộ lao động và tổ chức thực hiện chế độ chính sách cho người lao động. Tuyển dụng, hướng dẫn, đánh giá nhân sự, ký hợp đồng lao động, theo dõi, quản lý thực hiện chế độ BHXH, BHYT cho tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty. Đảm bảo môi trường hoạt động hiệu quả an toàn, công bằng cho tất cả cán bộ, nhân viên, xử lý các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình lao động. Phối hợp với các phòng chức năng xây dựng các định mức lao động, chi phí tiền lương và phân phối theo lao động, thực hiện việc theo dõi ngày, giờ công lao động, tính toán và thanh toán lương cho cán bộ công nhân viên. Soạn thảo các văn bản tài liệu và chịu trác nhiệm pháp lý cũng như hình thức của văn bản. Lưu giữ công văn đến và đi, trực điện thoại. Chịu trách nhiệm về công tác an ninh của Công ty, tổ chức các hoạt động văn thể chào mừng các ngày lễ, tết, hội nghị, có trách nhiệm trong quá trình đi công tác bằng các phương tiện ô tô, máy bay. Đào tạo: Đảm bảo tổ chức, phối hợp tổ chức các chương trình đào tạo của Công ty cho cán bộ công nhân viên để họ có đầy đủ kỹ năng, trình độ làm việc đáp ứng nhu cầu của vị trí công việc. Giám sát việc thực hiện các qui định, qui chế, các quyết định của các cấp quản lý. Tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động của tất cả cán bộ công nhân viên theo tiêu chuẩn của Công ty. Tổ chức hoạt động tập thể nhằm tạo môi trường công tác và sinh hoạt đoàn thể và thận lợi cho cán bộ công nhân viên, xây dựng văn hoá riêng cho Công ty. Trong quá trình thực hiện nếu có vấn đề gì phát sinh bất hợp lý, các phòng ban cần phản ánh và có ý kiến trình Giám đốc nghiên cứu bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phòng tài chính kế toán. Căn cứ tình hình thực tế hoạt động của Công ty, Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thống kê thông tin kinh tế, ghi chép phản ánh kiểm tra tình hình vận động của các loại tài sản, quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tình hình sử dụng vốn của Nhà nước cũng như của Công ty. Thực hiện nghiệp vụ kế toán trên cơ sở pháp luật Nhà nước và những qui định của Công ty. Thông qua quá trình phân phối và sử dụng vốn đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kiểm tra tính hợp lệ của các chứng từ kế toán, phân loại tổng hợp và báo cáo kế toán. Theo dõi tài sản cố định hiện có của Công ty, quá trình mua sắm, sử dụng, trích khấu hao và phân phối cho phù hợp. Thực hiện các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Theo dõi việc lưu chuyển tiền tệ, tiền mặt tại quỹ, tiền gửi ngân hàng, tiền vay… Đảm bảo kế hoạch tài chính, tín dụng phục vụ kịp thời có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh để lập chứng từ kế toán ghi sổ. Thanh toán các khoản chi phí của Công ty, các khoản chi phí với CBCNV (lương, phụ cấp lương, thưởng, BHXH, BHYT….), chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng ….. Thanh toán các khoản nợ và thu hồi nợ. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, quyết toán, thực hiện đúng các quy định của pháp lệnh kế toán thống kê lên cấp trên. * Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Giám sát. Thiết kế kỹ thuật, thiết kế công nghệ, lập các qui trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật để tham mưu giúp Giám đốc trong toàn bộ công tác quản lý, tổ chức, kiểm tra, hướng dẫn, theo dõi, thực hiện các quy trình sản xuất kinh doanh, các kỹ thuật trong an toàn lao động, vệ sinh lao động. Trực tiếp quản lý kỹ thuật, tham gia quản lý tài sản, trang thiết bị, máy móc. Trực tiếp chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong thi công xây dựng các công trình. Với các công trình hoặc các hạng mục công trình đã trúng thầu, được chỉ định thầu, bộ phận kỹ thuật có nhiệm vụ: - Thiết kế, vẽ, kiểm tra bản vẽ. - Tách bóc tiên lượng, khối lượng vật tư công trình. - Tổ chức, lập tiến độ, theo dõi và giám sát thi công. - Lập bản vẽ hoàn công, nghiệm thu kỹ thuật các giai đoạn thi công công trình bên A. - Phối hợp với các đơn vị, các phòng ban chức năng giải quyết vấn đề phát sinh, phối hợp thực hiện các thủ tục bàn giao, thanh toán, quyết toán công trình. * Phòng Kế hoạch - Thị Trường. Phải nắm bắt được thị trường, tiếp cận thị trường về nhu cầu và định hướng phát triển của ngành, của Công ty, phương hướng chiến lược phát triển, đầu tư xây dựng cơ bản và quan hệ khách hàng. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, báo cáo thực hiện kế hoạch. Nghiên cứu lập hồ sơ dự thầu. Xây dựng đơn giá, lập dự toán. Theo dõi, kiểm tra khối lượng, giá trị các công việc hoàn thành, công việc dở dang, những phát sinh, thay đổi giá cả và thị trường. Lập kế hoạch và cung ứng vật tư cho công trình và theo dõi tình hình thực hiện việc cung ứng vật tư theo tiến độ công trình. Tham mưu giúp Giám đốc thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh, soạn thảo hợp đồng kinh tế, phụ lục hợp đồng và thanh lý hợp đồng. Phối hợp với các phòng ban liên quan giải quyết những phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. Xây dựng các phương án kinh doanh và dịch vụ khác trong quý, năm và kế hoạch hàng năm… * Nhà máy đóng tàu. Nhà máy đóng tàu sông Hồng trực thuộc công ty, với quy mô lớn, hàng nghìn công nhân, có hệ thống tổ chức riêng, giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về điều hành các hoạt động của nhà máy theo chức năng và nhiệm vụ được phân công. Nhà máy đóng tàu sông Hồng là đơn vị trực thuộc công ty được banh lãnh đạo quan tâm nhất vì đây chính là nòng cốt cho sự phát triển lớn mạnh của công ty trong tương lai. * Công ty xây dựng sông Hồng: Đây là công ty con, được chủ động hạch toán kinh doanh, có nhiệm vụ đấu thấu và thi công các công trình xây dựng. Tuy không phải là ngành sản xuất chính của công ty nhưng trong những năm vừa qua, khi mà nhà máy đóng tàu sông Hồng còn chưa đi vào hoạt động thì công ty xây dựng sông Hồng là đơn vị đóng góp doanh số lớn trong nguồn thu của công ty me. * Trung tâm thiết kế sông Hồng: Tiền thân là phòng thiết kế của công ty, cùng với sự lớn mạnh của nhà máy đóng tàu sông Hồng đòi hỏi phải có sự thiết kế chuẩn xác và hiện đại, do đó mà phòng thiết kế phát triển thành trung tâm thiết kế Sông Hồng để chủ động nhận các đơn đặt hàng thiết kế tàu cho nhà máy đóng tàu sông Hồng và các nhà máy đóng tàu khác trực thuộc tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam Vinashin. 1.3.Đặc điểm về lao động. Theo báo cáo tổng hợp nhân sự tháng 12/2007 ta có bảng cơ cấu lao động theo giới tính, thâm niên công tác và chuyên môn được đào tạo sau: TT Trình độ chuyên ngành đào tạo  số người Nữ Thâm niên nghề nghiệp 1 năm 1-3 năm  5 năm 1 Kỹ sư chuyên ngành 43 01 20 15 08 2 Cử nhân đại học 23 12 5 13 05 3 Cử nhân, kỹ sư cao đẳng 10 04 03 02 05 4 Trung cấp 14 02 04 05 05 5 Trung học nghề 272 0 252 20 6 PTTH, lao động PT, lái xe 102 0 45 55 02 Tổng cộng 364 19 329 138 25 Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính. Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động của Công ty ta thấy số lao động nữ chiếm tỷ lệ khá nhỏ so với lao động nam, sở dĩ có sự chênh lệch này là do xuất phát từ chính lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là thi công các công trình xây dựng. Với đặc điểm của công việc khá vất vả, hoạt động sản xuất diễn ra trong điều kiện tương đối phức tạp, ngoài trời, trên cao…Mặt khác, sản phẩm mang tính chất cố định về mặt địa cư, thời gian sản xuất sản phẩm tương đối dài, khi kết thúc một công trình thì lại di chuyển. Công cụ phục vụ cho quá trình sản xuất là các loại máy móc, thiết bị… Vì vậy, công việc này đòi hỏi phải có sức lao động tốt, phù hợp với nam giới hơn, chính vì thế tỉ lệ nữ thấp hơn nam ở Công ty không ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra cũng xuất phát từ chính ngành nghề kinh doanh của Công ty nên số lượng kỹ sư chuyên ngành nhiều hơn cử nhân đại học, và sử dụng số lao động trung học nghề cao cũng như số lao động phổ thông cao là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, chính điều đó đã tiết kiệm chi phí tiền lương cho Công ty. 1.4.Đặc điểm sản xuất kinh doanh Ngoài cán bộ trên văn phòng công ty mẹ, đa số cán bộ và hàng gần hai trăm công nhân của công ty làm việc tại nhà máy đóng tàu sông Hồng – đây là nhà máy đóng tàu duy nhất của tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam Vinashina được nằm tại địa bàn thủ đô – khu vực sông Hồng, cảng Khuyến Lương. Tại đây, tuy hệ thống trang thiết bị nhà xưởng, hội trường của nhà máy rất khang trang trên diện tích 12 hecta , tuy nhiên do đặc thù phải đóng mới và sửa chữa những con tàu cao lớn như những tòa nhà ba, bốn tầng nên phần lớn công nhân làm việc tại các phân xưởng đóng tàu của nhà máy phải làm việc trực tiếp trên boong tầu. Do vậy mà tác động của yếu tố thời tiết tới sức khỏe của công nhân là rất lớn, theo công nhân làm việc tại đây thì thà trời mưa hay rét còn đỡ vất vả, chứ mùa hè là khoảng thời gian cực nhất, giữa trưa hè trời nóng trên bốn mươi độ C, mà đứng trên nóc tàu hàn, hay chui xuống dưới khoang đáy thì nóng như và ngột ngạt như lửa đốt. Đó là chưa kể tới những cơn gió thổi từ ngoài bãi đê vào mang theo đầy bụi cát rất khó chịu. Do đặc thù của công việc nên mặc dù công ty đã trang bị thiết bị bảo hộ lao động, đạt tiêu chuẩn chất lượng của Nhà nước quy định như: quần áo cán bộ quy định 6 tháng/1 bộ/1 người, quần áo công nhân 1 năm 02 bộ/1 người, ủng nhựa quy định 10 tháng 01 đôi, găng tay vải 3 tháng 01 đôi, găng tay cao su, mũ bảo hộ, khẩu trang, kính bảo vệ, giầy vải…nhưng nhìn chung, điều kiện làm việc của đa số cán bộ công nhân viên chức của nhà máy còn vất vả. Nên đòi hỏi, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm hơn nữa tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để khuyến khích, động viên họ quyết tâm vượt qua những khó khăn, gian khổ để nâng cao năng suất lao động góp phần đưa công ty ngày càng lớn mạnh. 2.Phân tích thực trạng tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức. 2.1 – Các động lực tài chính. 2.1.1 – Lương. Ngay từ những ngày đầu thành lập, lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, mức lương, thưởng ổn định và cao hơn hẳn so với mặt bằng chung của một số công ty đóng tàu khá trong nước. Tuy nhiên trong hai năm gần đây do công ty tập trung nguồn lực vào để xây dựng nhà máy đóng tàu sông Hồng nên nhiều khi nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản lấn cả vào quỹ phúc lương và quỹ phúc lợi của cán bộ công nhân viên chức. Do đó mà tiền lương của nhân viên công ty thường bị chậm một đến hai tháng, không những thế do đặc thù của ngành, lương công ty trả theo 2 kỳ: ngày 15 hàng tháng là lương khoán và cuối tháng là lương cơ bản. Cách tính lương cơ bản theo hệ số lương nhân với mức lương cơ bản theo quy định về tiền lương của Bộ tài chính. Mức lương khoán thường bằng chỉ xấp xỉ mức lương cơ bản nên đời sống của cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt là khi nhà máy đi vào hoạt động, quỹ lương chi trả hàng tháng rất lớn nên ít khi trả kịp thời mà thường từ tháng trước gối sang tháng sau. Thực trạng này gây tâm lý chán nản tới công việc của nhiều nhân viên trong công ty do phần lớn thu nhập của nhân viên và công nhân của nhà máy hoàn toàn trông vào đồng lương. Nguyên nhân của việc chậm chi lương cho cán bộ công nhân viên công ty ngoài những nguyên nhân khách quan như dùng trang trải cho đầu tư xây dựng, mua sắm nguyên vật liệu phục vụ sản xuất kinh doanh thì nguyên nhân chính là từ việc chưa nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo mà cụ thể là tổng giám đốc của công ty về tầm quan trọng của tiền lương, tiền công đối với người lao động đối với động lực làm việc. Nhận thức được khiếm khuyết này, từ cuối năm 2007, khi ban lãnh đạo mới của công ty có nhiều thay đổi, tổng giám đốc mới đã chỉ đạo chi phòng kế toán, phòng kế hoạch phải cân đối nguồn vốn kinh doanh, dứt khoát không được ứng từ nguồn quỹ trả lương cho cán bộ công nhân viên, do đó mà việc trả lương đã dần đi vào ổn định tạo sự hứng khởi để mọi người trong công ty yên tâm làm việc. Ngoài ra, theo dõi bảng lương bình quân của công ty quan 3 năm ta thấy rằng, mức lương của bình quân chung của năm 2007 của cán bộ nhân viên trong công ty đã cải thiện đáng kể so với hai năm trước đó Bảng so sánh mức lương của khối văn phòng công ty qua 3 năm. Đơn vị tính: đồng. STT Hä vµ Tªn HÖ sè l-¬ng L-¬ng N¨m 2005 L-¬ng N¨m 2006 L-¬ng n¨m 2007 I Ban L·nh ®¹o 1 V-¬ng ChÝ D©n 5.32 4.310.000 6.270.000 II Phßng Tæ chøc - hµnh chÝnh 2 NguyÔn Träng QuyÕt 4.33 3.510.000 5.100.000 3 Cao M¹nh C-êng 3.6 3.240.000 2.920.000 4.240.000 4 NguyÔn V¨n Thuú 1.99 1.790.000 1.620.000 2.350.000 5 Hoµng ThÞ Thu B×nh 2.34 1.890.000 2.760.000 6 NguyÔn ThÞ Thu HiÒn 1.53 1.240.000 1.800.000 7 §ç ThÞ Ngäc HiÒn 1.8 1.460.000 2.120.000 III Phßng KÕ to¸n TC 8 Vò ThÞ ViÖt Kim 5.32 4.780.000 4.310.000 6.590.000 9 Bïi BÝch Thuû 2.96 2.410.000 2.490.000 10 NguyÔn Quang Huy 2.65 2.110.000 2.150.000 3.120.000 11 §oµn ThÞ Hång H¹nh 2.37 2.130.000 1.920.000 2.790.000 12 D-¬ng ThÞ Sinh 2,34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 IV Phßng KH - TT 13 Ph¹m Hång Hµ 3.27 2.940.000 2.650.000 3.850.000 14 Cao V¨n Thµnh 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 15 Hoµng Thu Giang 2.65 2.390.000 2.150.000 3.120.000 16 TrÇn H¶i Nam 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 17 NguyÔn Th¸i S¬n 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 18 V-¬ng §×nh TiÕn 2.34 1.890.000 2.760.000 V Phßng KT - SX - GS 19 NguyÔn Tr-êng Minh 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 20 Vò §øc C-êng 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 VI Ban QLDA S«ng Hång 21 NguyÔn B¶o Ly 2.65 2.390.000 2.150.000 3.120.000 22 NguyÔn M¹nh C-êng 2.65 2.150.000 3.120.000 23 NguyÔn Sü Ngäc 1,8 2.120.000 24 Lª V¨n Huy 2.34 2.110.000 1.890.000 2.760.000 25 NguyÔn C«ng Th¶nh 1.99 1.790.000 1.610.000 2.340.000 26 NguyÔn ThÞ Mü H¹nh 2.65 2.390.000 2.150.000 3.120.000 Nguồn phòng Tổ chức – Hành chính. Ngoài nhân tố giúp tăng mức lương bình quân đó là mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định tăng lên thì mức lương khoán cũng góp phần quan trọng, từ bảng lương ta thấy, năm 2006 tình hình sản xuất khó khăn do công ty phải đầu tư nhiều vào nhà máy đóng tàu sông Hồng, mức lương khoán chỉ bằng một nửa mức lương cơ bản. Trong hội nghị tổng kết cuối năm, lãnh đạo công ty đã nhận định, tuy so với mặt bằng chung toàn ngành đóng tàu, mức thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty ở mức trung bình (đứng đầu toàn ngành đóng tàu là thu nhập bình quân của nhà máy đóng tàu Nam Triệu - Hải Phòng, Bến Kiền, Sông Gấm ) nhưng so với mức sống và mức thu nhập của các doanh nghiệp khác trên địa bàn Hà Nội thì mức thu nhập bình quân của mỗi nhân viên của công ty vẫn còn thấp chỉ ở mức xấp xỉ 2 triệu đồng/ tháng với công nhân và khoảng 2,5-5 triệu đồng với cán bộ công nhân viên công y. Do vậy mà công ty mẹ nói chung và nhà máy đóng tàu nói riêng chưa có lợi thế về thu nhập để thu hút các thợ bậc cao và kỹ sư giỏi về làm việc cho công ty. Thấy được hạn chế đó trong năm 2008, lãnh đạo công ty đã có những biện pháp để nâng cao thu nhập cho người lao động, đó là: - Thứ nhất: sắp xếp lại bộ máy tổ chức, tăng cường cán bộ, kỹ sư từ công ty mẹ xuống cho nhà máy và công ty con, hạn chế tuyển nhân viên hành chính mà chỉ tuyển nhân viên trực tiếp sản xuất. Ổn định các phân xưởng sản xuất để nhanh chóng làm ra sản phẩm mang lại thu nhập cho nhà máy. - Thứ hai: tách riêng mảng đấu thầu và kinh doanh xây dựng công trình cho công ty xây dựng sông Hồng để chủ động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, đóng góp vào chỉ tiêu doanh thu hàng năm cho công ty mẹ. - Thứ ba: công ty quan tâm nhiều hơn đến mức lương của kỹ sư tại nhà máy đóng tàu sông Hồng để thu hút người tài. Cụ thể mức lương cơ bản vẫn tính như cũ nhưng mức lương khoán của kỹ sư các bộ phận, các phòng quan chủ chốt của nhà máy như phòng thiết kế, tổ CMC… đều được nâng từ 1 lên 1,4 so với mức lương cơ bản. Bằng những giải pháp kịp thời về tiền lương, lãnh đạo công ty đã ổn định và đưa nhà máy đóng tàu đi vào hoạt động theo đúng tiến độ, bất kể sự gia tăng về giá nguyên vật liệu ảnh hưởng đáng kể tới tiến độ hoạt động của nhà máy. Không những thế, công ty dần thu hút được nhiều thợ có tay nghề cao, nhiều kỹ sư trong lĩnh vực đóng tàu như vỏ tàu, máy tàu… về làm việc cho nhà máy. Có nhiều tổ trưởng, quản đốc từ những nhà máy đóng tàu bạn đã hy sinh mức lương từ 10 đến 15 triệu đồng/ tháng để về làm việc tại nhà máy với mức lương chỉ bằng một phần 3 so với thu nhập trước đây của họ, bởi vì họ thấy những cơ hội lớn sau này của nhà máy - nằm trên địa bàn thủ đô có vị trí thuận lợi, được sự quan tâm của tập đoàn rõ ràng đây là những lợi thế không nhỏ của công ty. 2.1.2 - Thưởng. Các khoản tiền thưởng cố định: Theo nhận xét của nhân viên phòng hành chính tổng hợp của công ty thì những ngày đầu thành lập, nguồn vốn của công ty lớn cộng với mặt kinh doanh xây dựng công trình mang lại cho công ty nguồn lợi nhuận cao mặt khác số lượng nhân viên còn ít nên vào những ngày lễ tết như ngày thành lập công ty, ngày quốc tế lao động, ngày quốc tế phụ nữ, ngày tết dương lịch, tết cổ truyền để thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty hoàn thành tốt công việc, lãnh đạo công ty rất quan tâm tới tiền thưởng của toàn thể cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, khi nhà máy đóng tàu sông Hồng đi vào hoạt động, số lượng công nhân tăng nhiều khiến tiền thưởng của cố định vào những dịp lễ tết đã giảm so với năm trước, cụ thể: Bảng so sánh mức tiền thưởng bình quân qua các năm. Đơn vị tính: đồng. STT Hä vµ Tªn Sè tiÒn Th-ëng N¨m 2005 Sè tiÒn th-ëng n¨m 2006 Sè tiÒn th-ëng n¨m 2007 I Ban L·nh ®¹o 1 V-¬ng ChÝ D©n 4.710.000 6.970.000 II Phßng Tæ chøc - hµnh chÝnh 2 NguyÔn Träng QuyÕt 3.910.000 5.800.000 3 Cao M¹nh C-êng 3.940.000 3.320.000 4.940.000 4 NguyÔn V¨n Thuú 2.490.000 2.020.000 3.050.000 5 Hoµng ThÞ Thu 2.490.000 3.660.000 B×nh 6 NguyÔn ThÞ Thu HiÒn 1.640.000 2.700.000 7 §ç ThÞ Ngäc HiÒn 2.060.000 3.020.000 III Phßng KÕ to¸n TC 8 Vò ThÞ ViÖt Kim 5.680.000 4.910.000 7.490.000 9 Bïi BÝch Thuû 3.010.000 3.390.000 10 NguyÔn Quang Huy 2.810.000 2.550.000 3.820.000 11 §oµn ThÞ Hång H¹nh 2.830.000 2.520.000 3.690.000 12 D-¬ng ThÞ Sinh 3.010.000 2.490.000 3.860.000 IV Phßng KH - TT 13 Ph¹m Hång Hµ 3.840.000 3.250.000 4.750.000 14 Cao V¨n Thµnh 2.810.000 2.290.000 3.460.000 15 Hoµng Thu Giang 3.290.000 2.750.000 4.020.000 16 TrÇn H¶i Nam 2.810.000 2.290.000 3.460.000 17 NguyÔn Th¸i S¬n 2.810.000 2.290.000 3.460.000 18 V-¬ng §×nh TiÕn 2.290.000. 3.460.000 V Phßng KT SX - GS 19 NguyÔn Tr-êng Minh 2.810.000 2.290.000 3.460.000 20 TrÞnh V¨n Hoan VI Ban QLDA S«ng Hång 21 NguyÔn B¶o Ly 3.290.000 2.750.000 4.020.000 22 NguyÔn M¹nh C-- êng 2.550.000 3.820.000 23 NguyÔn Sü Ngäc 2.620.000 24 Lª V¨n Huy 2.810.000 2.290.000 3.460.000 25 NguyÔn C«ng Th¶nh 2.690.000 2.210.000 3.240.000 26 NguyÔn ThÞ Mü H¹nh 3.290.000 2.650.000 4.020.000 Nguồn phòng Tổ chức – Hành chính Tuy nhiên mức tiền thưởng cố định hàng năm đã được cải thiện vào năm 2007 nhưng nó vẫn chỉ ở mức trung bình so với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của nhà nước trên địa bàn Hà Nội, và chỉ bằng khoảng một phần ba số tiền thưởng cùng đợt của các nhà máy đóng tàu lớn khác nhưng lãnh đạo công ty khẳng định, cùng với sự phát triển của nhà máy trong các năm tới, công ty sẽ từng bước cải thiện thu nhập của các bộ nhân viên trong công ty, bên cạnh mức lương khoán sẽ cao hơn thì tiền thưởng sẽ phấn đấu ngang với các nhà máy đóng tàu lớn của Việt Nam như nhà máy đóng tàu Nam Triệu, nhà máy đóng tàu Hạ Long, nhà máy đóng tàu Phà Rừng. Các khoản tiền thưởng khuyến khích động viên khác: Trước kia, khi nhà máy chưa đi vào hoạt động mức tiền thưởng cho các sáng kiến, đề xuất nhằm nâng cao hiểu quả làm việc chưa có vì đặc thù công việc chỉ là các công việc văn phòng tại công ty mẹ, lãnh đạo công ty có thưởng cũng chỉ áp dụng cho các công trình xây dựng hoàn thành đúng tiến độ hay thưởng cho các phòng như phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch vì đã trúng thầu hay ký kết được các công trình xây dựng. Tuy nhiên mức thưởng này không đáng kể hơn nữa nó chỉ áp dụng được với một vài bộ phận nhân viên trong công ty khiến cho các nhân viên khác có tâm lý ghen tỵ, không thoải mái với công việc hiện tại của mình, vì vậy nó đi ngược lại tác dụng của tiền thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động. Không những thế, tiền thưởng cho những giải thưởng hoạt động phong trào như văn hóa, thể thao mà lãnh đạo công ty đã treo thưởng nhiều khi lại bị quên đi sau đó, hoặc trao thưởng sau một thời gian dài sau sự kiện nên nó không có tác dụng kích thích động lực làm việc, tham gia hoạt động của cán bộ nhân viên của công ty. Nguyên nhân của những hạn chế này là do lãnh đạo của công ty chưa đánh giá đúng vai trò của tiền thưởng trong việc tạo ra động lực lao động của nhân viên vì vậy mà mức thưởng thường chỉ dừng ở mức dành cho những dịp cố định, còn các mức thưởng khá như thưởng cho các sáng kiến, cải tiến nâng cao năng suất công việc, thưởng cho các thành tích mà cán bộ công nhân viên đạt được trong các phong trào thi đua lao động sản xuất, các giải thưởng thể thao văn nghệ do tập đoàn, do công ty tổ chức còn chưa có hoặc có nhưng trao rất chậm trễ sau khi sự kiện xảy ra nên không còn tính động viên cao cho những người đạt được thành tích đó. Do vậy lãnh đạo công ty nói chung và lãnh đạo nhà máy đóng tàu sông Hồng nói riêng cần có sự quan tâm hơn nữa tới tiền thưởng, để biến nó thành công cụ hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động. Không những thế công ty còn chưa xây dựng được một hệ thống quy định các tiêu chuẩn thưởng rõ ràng trên văn bản để mọi người cùng phấn đấu chứ không chỉ áp dụng trong một số phòng ban bộ phận của công ty. 2.1.3 - Phụ cấp và quỹ phúc lợi. Đây chính là các khoản thù lao gián tiếp mà các bộ công nhân viên của công ty nhận được, như đã nêu trong chương 1, phụ cấp có hai phần đó là phúc lợi bắt buộc theo quy định tại bộ luật lao động của nhà nước như các loại bảo hiểm như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Về phần phúc lợi bắt buộc này thì công ty thực hiện rất đầy đủ, hàng năm khi tuyển nhân viên mới vào làm việc tại công ty, kể cả nhân viên làm việc tại nhà máy, hay các nhân viên bảo vệ trực ca… công ty sau khi đã ký hợp đồng chính thức thì đều thực hiện kê khai và đóng bảo hiểm để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Đây là một việc làm bắt buộc trong bộ luật lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam nhưng thực tế có nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đang trong thời kỳ chuyển đổi khó khăn thì đây là một khoản tiền không nhỏ, do vậy họ đã cố tình không tuân thủ hoặc đóng chậm, dẫn đến nợ quỹ Bảo Hiểm Xã Hội quá nhiều, do đó mà khi người lao động đến tuổi nghỉ hưu hay gặp tai nạn, rủi ro họ sẽ không được nhận quyền lợi chính đáng mà lẽ ra họ được hưởng. Hiểu được nguyện vọng này của cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty, lãnh đạo công ty đã chỉ đạo kể cả khi gặp khó khăn về nguồn vốn của công trình chưa kịp dải ngân thì phòng tổ chức cũng luôn phải báo cáo đề xuất với lãnh đạo công ty để đảm bảo đầy đủ việc đóng góp các quỹ phúc lợi bắt buộc cho số lượng nhân viên đang làm việc tại công ty mẹ, các công ty con và nhà máy đóng tàu sông Hồng - số lượng công nhân viên lên tới gần ba trăm người nên số tiền đóng quỹ bảo hiểm xã hội (công ty đóng 15% mức lương/người) và quỹ bảo hiểm y tế (công ty đóng 3% mức lương/người) là rất lớn. Bảng tiền đóng BHXH của văn phòng công ty tháng 4 năm 2008 Đơn vị tính: đồng. STT Hä vµ tªn HÖ sè l¬ng Tæng sè tiÒn ®ãng bhxh Ngêi lao ®éng C«ng ty I Phßng TC - HC 1 NguyÔn Träng QuyÕt 4.73 587,466 153,252 434,214 2 Cao M¹nh Cêng 3.60 447,120 116,640 330,480 3 NguyÔn V¨n Thuú 1.99 247,158 64,476 182,682 4 Hoµng ThÞ Thu B×nh 2.34 37,908 12,636 25,272 5 NguyÔn ThÞ Thu HiÒn 1.53 190,026 49,572 140,454 6 §ç ThÞ Ngäc HiÒn 1.8 223,560 58,320 165,240 7 NguyÔn §×nh Thi 2.16 233,280 58,320 174,960 8 NguyÔn ThÞ Lan H- ¬ng 2.34 252,720 63,180 189,540 II Phßng KÕ to¸n TC 9 Vò ThÞ ViÖt Kim 5.32 660,744 172,368 488,376 10 Bïi BÝch Thuû 3.26 404,892 105,624 299,268 11 §oµn ThÞ Hång H¹nh 2.65 329,130 85,860 243,270 12 NguyÔn Quang Huy 2.95 366,390 95,580 270,810 III Phßng KH - TT 12 Ph¹m Hång Hµ 3.67 455,814 118,908 336,906 13 Hoµng Thu Giang 2.65 329,130 85,860 243,270 14 NguyÔn Th¸i S¬n 2.34 290,628 75,816 214,812 15 Cao V¨n Thµnh 2.64 327,888 85,536 242,352 16 V¬ng §×nh TiÕn 2.34 290,628 75,816 214,812 17 TrÇn H¶i Nam 2.34 290,628 75,816 214,812 IV Phßng KT - SX - GS 18 NguyÔn Trêng Minh 2.64 327,888 85,536 242,352 V Ban QLDA S«ng Hång 19 V¬ng ChÝ D©n 5.32 660,744 172,368 488,376 20 NguyÔn B¶o Ly 2.65 42,930 14,310 28,620 21 NguyÔn C«ng Th¶nh 1.99 247,158 64,476 182,682 22 NguyÔn M¹nh Cêng 2.95 366,390 95,580 270,810 23 Lª V¨n Huy 2.34 290,628 75,816 214,812 24 NguyÔn ThÞ Mü H¹nh 2.65 329,130 85,860 243,270 Tæng céng 71.19 8,229,978 2,147,526 6,082,452 Nguồn Phòng tổ chức hành chính Tuy nhiên, cũng cần nhìn nhận rằng, bên cạnh việc chấp hành các quy định của pháp luật về các quỹ phúc lợi bắt buộc dành cho người lao động thì công ty còn chưa quan tâm đúng mức đến các quỹ phúc lợi tự nguyện dành cho người lao động. Khoản phúc lợi tự nguyện lớn nhất là việc công ty tổ chức nấu cho mọi người bữa trưa tại phòng ăn của công ty để tiết kiệm thời gian nghỉ trưa cho người lao động nghỉ ngơi, phục hồi sức lao động. Mức tiền mà công ty hỗ trợ cho mỗi bữa ăn của một nhân viên là 8000đ một suất chưa kể tiền Gas và chi phí thuê người nấu bếp do công ty trả. Đơn vị tính: đồng. STT Hä vµ tªn Sè lîng Thµnh tiÒn I Phßng TC - HC 127 1,270,000 1 NguyÔn Träng QuyÕt 20 200,000 2 Cao M¹nh Cêng 20 200,000 3 NguyÔn V¨n Thuú 27 270,000 4 NguyÔn ThÞ Thu HiÒn 20 200,000 5 Hoµng Thu B×nh 20 200,000 6 §ç ThÞ Ngäc HiÒn 20 200,000 II Phßng KÕ to¸n - TC 103 1,030,000 7 Vò ThÞ ViÖt Kim 20 200,000 8 Bïi BÝch Thuû 19 190,000 9 NguyÔn Quang Huy 19 190,000 10 D¬ng ThÞ Sinh 20 200,000 11 §oµn ThÞ Hång H¹nh 20 200,000 12 NguyÔn Hång H¹nh 5 50,000 III Phßng KÕ ho¹ch 116 1,160,000 13 Ph¹m Hång Hµ 17 170,000 14 Hoµng Thu Giang 20 200,000 15 TrÇn H¶i Nam 20 200,000 16 Cao V¨n Thµnh 20 200,000 17 NguyÔn Th¸i S¬n 19 190,000 18 V¬ng §×nh TiÕn 20 200,000 IV Phßng Kü thuËt 20 200,000 19 NguyÔn Trêng Minh 0 20 TrÞnh V¨n Hoan 20 200,000 Tæng Céng 366 3,660,000 Nguồn Phòng Tổ chức hành chính. Ở đây cũng có nguyên nhân khách quan đó là do đặc thù cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, làm việc tại nhiều trụ sở khác nhau và cách xa về mặt địa lý, điều kiện đi lại còn khó khăn: trụ sở chính của khối văn phòng tổng công ty tại tòa nhà A3/52 đường Nguyễn Chí Thanh, còn trụ sở công ty con là công ty xây dựng sông Hồng nằm tại đường Nguyên Hồng và nhà máy đóng tàu sông Hồng ở ngoài đê, khu vực cảng Khuyến Lương bên cạnh đó số lượng công nhân làm việc tại nhà máy rất đông nên lãnh đạo công ty ít có cơ hội nắm bắt kịp thời ngay được các nguyện vọng của người lao động. Ngoài các quỹ phúc lợi tự nguyện như quỹ của công ty, quỹ phòng… để thăm hỏi công nhân viên cùng gia đình họ khi khó khăn, lãnh đạo công ty cần xem xét nâng cao nguồn vốn của quỹ phúc lợi tự nguyện để trang bị cho công nhân làm việc tại nhà máy những trang thiết bị bảo hộ an toàn lao động nhiều hơn, khuyến khích, động viên, trợ cấp cho những công nhân làm việc trong các tổ lao động nặng nhọc như tổ phun cát, tổ hàn tàu…để họ có thể bù đắp nhiều hơn cho sức khỏe và tinh thần sau những giờ làm việc vất vả. 2.2 - Động lực phi tài chính. 2.2.1 - Bản thân công việc. Xét tổng thể thì do đặc thù của công ty là hoạt động sản xuất kinh doanh chính trong ngành đóng tàu – là đơn vị trực thuộc tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam Vinashin, đây là một trong những tập đoàn kinh tế lớn và quan trọng của nhà nước đã được sự quan tâm rất lớn từ những vị lãnh đạo cao nhất của nhà nước như nguyên thủ tướng Phan Văn Khải và thủ tướng đương nhiệm Nguyễn Tấn Dũng nên tập đoàn Vinashin đã được nhà nước tạo nhiều điều kiện thuận lợi về vốn, như cho nhà nước cho tập đoàn vay toàn bộ vốn phát hành trái phiếu chính phủ ra quốc tế năm 2006 với lãi suất ưu đãi để tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tải trọng và hiện đại hóa những chiếc tàu biển được đóng để phấn đấu tới năm 2020 Việt Nam lọt vào tốp 10 cường quốc đóng tàu lớn nhất thế giới với tỷ lệ nội địa hóa lên đến 70% phụ tùng, thiết bị cấu thành con tàu. Nhờ được sự quan tâm lớn đó của chính phủ và phát huy được lợi thế quốc gia có bờ biển dài hơn 3000km nên trong những năm qua, tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đã ngày càng khẳng định được tên tuổi, thương hiệu của mình trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Riêng công ty công nghiệp tàu thủy sông Hồng với lợi thế được nằm tại thủ đô, có nhiều ưu thế để phát triển hơn nữa kể từ đầu năm 2008 trong thành phần ban lãnh đạo của công ty có sự chỉ đạo trực tiếp của chính phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất của tập đoàn Vinashin là chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty nên công ty có nhiều hợp đồng đóng tàu lớn được ký kết đủ công việc cho nhà máy làm đến hết năm 2010. Những thuận lợi này một lần nữa khẳng định thêm thương hiệu vững chắc và một môi trường làm việc ổn định năng động mà toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty nói riêng và của tập đoàn Vinashin nói chung được yên tâm tin tưởng vào công việc cũng như thu nhập của bản thân mình trong tương lai được đảm bảo. Bên cạnh những thế mạnh đó cũng phải thấy rằng, việc chăm lo, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho đóng tàu để thu hút được nhiều nhân tài là một việc làm cấp bách. Tại triển lãm về thành tựu ngành đóng tàu Việt Nam trong tháng 3 năm 2008 tại trung tâm hội nghị quốc gia Mỹ Đình, phó thủ tướng kiêm bộ trưởng bộ giáo dục đào tạo Nguyễn Thiện Nhân đã chỉ rõ những khó khăn mà chủ yếu là khó khăn về nguồn nhân lực chất lượng cao cho đóng tàu Việt Nam gặp phải trong những năm tới. Hiện nay, tại những nhà máy đóng tàu lớn như Nam Triệu, Phà Rừng, Bến Kiền, Hạ Long… những kỹ sư đóng tàu tốt nghiệp các trường đại học khối kỹ thuật như Hàng Hải, khoa chế tạo máy một số trường như Bách Khoa, Giao Thông, Thủy Lợi chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tổng số nhân viên và trong sự phát triển của ngành đóng tàu từ nay đến năm 2020 thì nếu tính theo tỷ lệ đào tạo như hiện này thì nhu cầu về nhân lực càng trở nên thiếu hụt trầm trọng. Đấy là chưa kể đến nguồn nhân lực cao đã được đạo tạo chuyên sâu ở nước ngoài mà hiện nay ở Việt Nam có rất ít, chủ yếu là những cán bộ thế hệ trước đã từng được tu nghiệp ở những nước có nền công nghiệp tàu thủy phát triển như Ba Lan, Liên Xô trước đây mà nay đã có tuổi hoặc đã tham gia công tác quản lý nên nhu cầu nhân lực cao đủ để thiết kế và thi công những con tàu có trọng tải lớn và hiện đại còn rất thiếu do chưa có đội ngũ kỹ sư trẻ được đào tạo bài bản kế cận. Những khó khăn như trên cho thấy công ty muốn thu hút và giữ chân những người tài làm việc tại công ty đòi hỏi lãnh đạo phải quan tâm đến thu nhập của họ hơn nữa. Vì nếu mức lương, mức đãi ngộ của công ty không cao hẳn so với các doanh nghiệp khác trên cùng địa bàn trả cho những kỹ sư thì họ nhiều khả năng vẫn sẽ chọn những nơi mà công việc của họ nhà hơn mà mức thu nhập lại tương đương – đó là các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài như Toyota, Honda, Ford… Ngoài ra, công ty cũng cần phải có một lộ trình thăng tiến hợp lý nhằm khuyến khích những người có năng lực gắn bó lâu dài với công ty để đảm nhiệm những vị chí quan trọng, dẫn dắt, hướng dẫn cho các kỹ sư trẻ lớp sau nhanh chóng kế cận, thích ứng được những đòi hỏi của công việc. Bên cạnh đó công ty cần xây dựng một bản đánh giá thực hiện công việc để thấy được sự cố gắng thực hiện và hoàn thành công việc của các nhân viên ở những vị trí khác nhau từ đó có những mức khen thưởng động viên để khích lệ những cố gắng của họ hợp lý để họ thấy được sự quan tâm đánh giá đúng đắn của lãnh đạo với những sức lực mà họ bỏ ra để hoàn thành tốt công việc được giao. 2.2.1 - Môi trường làm việc. Môi trường làm việc bao gồm toàn bộ những cơ sở hạ tầng, trang thiết bị vật chất phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động cũng như bầu không khí làm việc của tổ chức như sự quan tâm của lãnh đạo công ty, sự thoải mái hòa đồng giữa mọi người trong công việc… Công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng, do thành lập chưa lâu nên một số trang thiết bị làm việc còn hạn chế, cụ thể là văn phòng làm việc của tổng công ty mẹ tại Nguyễn Chí Thanh – Hà Nội và trụ sở của công ty xây dựng sông Hồng tại đường Nguyên Hồng là do thuê mặt bằng. Về lâu dài, đến năm 2010 khi trụ sở làm việc và khu văn phòng, chung cư cho cán bộ công nhân viên tại công ty được xây dựng hoàn tất tại đường Nguyễn Khang, quận Cầu Giấy thì cơ sở vật chất mới được trang bị đầy đủ. Hiện nay, tuy còn đang làm việc tại văn phòng có diện tích hạn hẹp chỉ là tòa nhà 5 tầng khoảng 80 m2 mặt bằng nhưng công ty cũng đã trang bị cho các phòng ban đủ những trang thiết bị cần thiết phụ vụ cho quá trình làm việc như bàn ghế cao cấp Xuân Hòa, máy tính để bàn, cặp, giá tài liệu, máy in, phòng điều hòa…nên điều kiện làm việc của khối văn phòng công ty mẹ và công ty xây dựng sông Hồng cũng khá khang trang và chuyên nghiệp. Còn riêng nhà máy đóng tàu sông Hồng, môi trường làm việc càng có ý nghĩa nhiều đến động lực làm việc của cán bộ công nhân của nhà máy, vì thời tiết ở đây nhất là vào mùa hè rất khắc nghiệt. Nhiệt độ ngoài trời buổi trưa và chiều toàn trên 40o C nên môi trường làm việc của người lao động ở đây mà cụ thể là công nhân làm việc tại các xưởng cơ khí rất hạn chế. Từ khi nhà máy hoạt động đến nay, hiểu được những khó khăn về môi trường làm việc đó, công ty đã trang bị và hoàn thiện lắp đặt máy điều hòa cho các phòng ban của văn phòng nhà máy và trang bị tôn cách nhiệt và đủ quạt gió cho các phân xưởng. Do đó mà điều kiện về môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên ở nhà máy mới dần ổn định. Đầu năm 2008, để bước đầu hiện đại hóa nhà máy và thu hút nhân tài về làm việc tại nhà máy, công ty đã trang bị cho phòng thiết kế của nhà máy đóng tàu sông Hồng toàn bộ 10 bộ máy vi tính mới để phụ vụ cho việc thiết kế bản vẽ kỹ thuật và hàng loạt máy móc phục vụ cho việc đóng tàu nhập ngoại… Với sự quan tâm, đầu tư đó của lãnh đạo công ty, thì môi trường vật chất phục vụ cho quá trình làm việc của cán bộ công nhân công ty đã tương đối khang trang điều này giúp cho người lao động được làm việc thoải mái trong một không gian yên tĩnh đầy đủ những tiện nghi cần thiết cho công việc. Bên cạnh môi trường vật chất đã ngày càng hoàn thiện thì một yếu tố nữa cũng rất quan trọng đó là không khí làm việc tại công ty, có thể coi đây như một môi trường làm việc “tinh thẩn” đối với người lao động. Tại công ty, do đặc thù là ngành sử dụng nhiều lao động nên tuổi đời của nhân viên tại công ty rất trẻ, chính nhờ sự trẻ trung năng động đó mà môi trường làm việc tại nhà máy đóng tàu sông Hồng nói riêng và công ty nói chung rất cởi mở. Mọi người đều hòa mình vào một tập thể hòa đồng hăng say với công việc, nhất là kể từ đầu năm 2008 khi sắp xếp lại tổ chức nhân sự trong công ty. Bộ máy tổ chức của khối văn phòng công ty đã gọn gàng hơn nhiều, công việc do đó cũng được phân công hợp lý hơn. Nếu như trước đây, tổng giám đốc cũ đã giao cho hai phòng kế hoạch và phòng kế toán đảm nhận nhiều công trình lớn, công việc mà phòng kế hoạch phụ trách lấn cả sang công việc của phòng kỹ thuật, như việc nhập lô máy móc, thiết bị trị giá hàng chục tỷ đồng về nhà máy mà không thông qua sự kiểm tra của nhân viên kỹ thuật. Chính điều này là nguyên nhân đã dẫn đến sự mất đoàn kết nội bộ giữa các phòng ban làm cho không khí làm việc không thoải mái. Rút kinh nghiệm từ sự phân công công việc không cụ thể này, kể từ khi tổng giám đốc mới được bổ nhiệm cuối năm 2007 đã chỉ đạo phòng tổ chức hành chính – nhân sự sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và trình lên để tổng giám đốc xem xét, phân công nhiệm vụ trong các buổi họp giao ban vào sáng thứ 7 hàng tuần. Chính nhờ sự chỉ đạo này mà công ty có một sự thay đổi đáng kể về mặt nhân sự, giúp những người có tài được phát huy khả năng của mình, mọi góp ý, đề xuất về công việc của nhân viên đều được lãnh đạo chú ý lắng nghe. Ban lãnh đạo cũng đoàn kết hơn từ đó dẫn đến không khí làm việc giữa mọi người, giữa các phòng ban trong công ty đoàn kết. Mọi người đều có tâm trạng thoải mái để tập trung vào công việc. Từ kinh nghiệm này, cho thấy rằng vai trò của nhà quản lý cao nhất trong công ty vô cùng quan trọng, chính phong cách lãnh đạo tiến tiến, luôn luôn lắng nghe nhân viên, sự làm việc công tâm và uy tín của họ sẽ giải quyết những mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp. Giúp cho môi trường làm việc của tổ chức thoải mái dễ chịu hơn. Hướng mọi người đoàn kết vào công việc chung, góp phần vào sự phát triển của tổ chức. 2.2.3 - Các hoạt động phong trào. Các hoạt động phong trào như các giải thi đấu thể thao, hội diễn văn nghệ, các cuộc dã ngoại, các hoạt động đi tập huấn, học tập… không những giúp người lao động thư giãn sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo tâm lý hứng khởi với công việc mà còn gián tiếp giúp người lao động giao lưu, học hỏi được những kinh nghiệm, kiến thức từ đồng nghiệp, tạo sự gắn bó, đoàn kết hơn trong tổ chức từ đó sẽ tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu cho công ty. Thấy được vai trò đó nên hàng năm lãnh đạo công ty, tổ chức công đoàn thường tổ chức các cuộc đi thăm quan, kết hợp với việc tập huấn, giao lưu với một số nhà máy đóng tàu bạn như nhà máy đóng tàu Hạ Long, nhà máy đóng tàu Bến Kiền… Cứ hai năm một lần tập đoàn tàu thủy Việt Nam lại tổ chức hội thao toàn tập đoàn, thi đấu các môn thể thao như : bóng đá, bóng bàn, bơi lội… và hội diễn văn nghệ quần chúng. Đây là sự kiện lớn, là cơ hội thi đấu giao lưu của toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại tập đoàn, nên nó cũng góp phần để khẳng định thương hiệu, tiềm lực của các tổng công ty trong tập đoàn. Do vậy, mà lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới sự kiện này bằng cách đầu tư cho các vận động viên tham gia được trang bị và tập huấn đầy đủ, kết hợp với thuê chuyên gia về hướng dẫn chuẩn bị trong những đợt tập huấn. Đơn vị tính: đồng. STT Nội dung Đơn vị Số lượng Đơn giá Thành tiền Ghi chú I Thể thao 8,800,000 Bãng ®¸ 1 Trang phục+ giầy bộ 12 100,000 1,200,000 2 Giầy đôi 12 40,000 480,000 3 Quả bóng quả 1 150,000 150,000 4 Thuê sân tập buổi 8 100,000 800,000 5 Tiền bồi dưỡng tập buổi 8 20,000 1,920,000 12 người Bãng bµn 1 Trang phục bộ 4 100,000 400,000 2 Giầy đôi 4 40,000 160,000 3 Vợt cái 2 100,000 200,000 4 Hộp quả bóng bàn hộp 2 15,000 30,000 5 Thuê cơ sở tập luyện buổi 4 50,000 200,000 6 Tiền bồi dưỡng tập buổi 4 20,000 320,000 4 người CÇu l«ng 1 Trang phục bộ 1 100,000 100,000 2 Giầy đôi 1 40,000 40,000 3 Hộp quả cầu hộp 1 50,000 50,000 4 Tiền bồi dưỡng tập buổi 2 20,000 40,000 1 người B¬i léi 1 Trang phục bộ 2 150,000 300,000 2 Thuê cơ sở tập luyện buổi 3 50,000 150,000 3 Tiền bồi dưỡng tập buổi 3 20,000 120,000 2 người Cê tíng 1 Trang phục bộ 1 100,000 100,000 2 Giầy đôi 1 40,000 40,000 Båi dìng tæng duyÖt c¸c m«n thÓ thao người 20 50,000 1,000,000 1 buổi Båi dìng thi ®Êu c¸c m«n thÓ thao người 20 50,000 1,000,000 1 buổi II Văn nghệ 46,500,000 1 Bồi dưỡng thầy dạy dàn dựng chương trình Tiết mục 5 1,600,000 8,000,000 2 Bồi dưỡng biên đạo múa Tiết mục 3 7,000,000 3 Bồi dưỡng thầy dạy đàn buổi 25 200,000 5,000,000 4 Âm thanh tổng duyệt buổi 4 700,000 2,800,000 5 Các phụ kiên phục vụ biểu diễn: hoa, cờ, dải lụa cái 500,000 6 Áo dài nữ bộ 15 250,000 3,750,000 7 Trang phục biểu diễn nam bộ 5 100,000 500,000 Thuê trang phục biểu diễn 8 Trang phục biểu diễn nữ bộ 5 100,000 500,000 9 Bồi dưỡng diễn viên tập luyện buổi 25 15,000 14,250,000 38 người 10 Bồi dưỡng tổng duyệt buổi 1 50,000 1,750,000 11 Bồi dưỡng diễn viên buổi biểu diễn chính thức buổi 1 50,000 1,750,000 12 Thuê trang phục múa bộ 14 50,000 700,000 III Diễu hành 2,180,000 1 Trang phục diễu hành là trang phục thi đấu + trang phục biểu diễn văn nghệ. 2 Ăn trưa người 60 28,000 1,680,000 3 Cờ đuôi nheo, hoa…. cái 1 500,000 500,000 Tổng cộng 57,480,000 Nguồn Phòng Tổ chức - hành chính. Mỗi đợt tổ chức như thế công ty phải bỏ ra khoảng 60 triệu đồng và nhiều ngày công để đội văn nghệ, đội thể thao chuẩn bị, tập luyện. Gần đây nhất vào tháng 7 năm 2006, đội văn nghệ, thể thao của công ty đã đạt được tổng số 8 huy chương các loại trong đó có 3 huy chương vàng nên đã xếp vị trí thứ 3 chung cuộc toàn đoàn. Thành tích này đã vượt ngoài dự kiến vì tuổi đời công ty còn trẻ, các vận động viên hoàn toàn do năng khiếu của bản thân chứ chưa được đầu tư bài bản như các đội tuyển của nhà máy đóng tàu bạn. Cũng cần phải nói rằng, thành tích này là sự nỗ lực, hăng say tập luyện, do sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vì so với những tổng công ty đóng tàu Hạ Long, sông Gấm, bến Kiền họ thường có hẳn một đội ngũ vận động viên chuyên nghiệp chỉ để đi giao lưu thi đấu thành tích cao, hàng năm kinh phí họ dành cho các hoạt động thể thao văn nghệ hàng tỷ đồng. Chính điều đó càng làm cho cán bộ công nhân viên của công ty càng phấn khởi, tự hào với những thành tích mà mình đạt được. Ở đây, cũng cần thấy được ưu thế của công ty đó là đội ngũ cổ động viên hung hậu do được tổ chức tại Hà Nội nên người thân và toàn thể nhân viên công ty cổ vũ, nhà máy đóng tàu sông Hồng đã bố trí hẳn một chuyến xe để công nhân làm việc ở dưới nhà máy cũng đến cổ vũ cho các vận động viên của công ty thi đấu. Sau những lần tham gia hội diễn như vậy không khí làm việc, lao động trong công ty rất cởi mở, khẩn trương hơn hẳn, do mọi người có tâm lý sảng khoái, sau một thời gian nghỉ ngơi, tham gia thi đấu. Có được điều này là do lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới phong trào của nhân viên, chủ động sắp xếp công việc hợp lý, để các vận động viên có thời gian luyện tập mà vẫn không ảnh hưởng tới công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng phải kể đến là sự đầu tư kinh phí cần thiết để cán bộ công nhân viên được chuẩn bị thi đấu chu đáo. Tuy nhiên, qua lần tổ chức này, lãnh đạo công ty còn thiếu xót là chưa có những khoản tiền thưởng đúng lúc để động viên những vận động viên đã đạt được thành tích khi thi đấu. Đây là một thiếu xót mà lãnh đạo công ty cần phải điều chỉnh để có thể động viên cán bộ công nhân viên có thể tích cực hơn nữa khi tham gia vào các hoạt động phong trào do tập đoàn, do công ty tổ chức. Do điều kiện khó khăn về cơ sở hạ tầng (trụ sở chính của công ty chưa xây dựng xong) nên cán bộ nhân viên khối văn phòng làm việc trên công ty mẹ chưa có điều kiện duy trì tập luyện các hoạt động thể thao thường ngày. Công ty mới chỉ quan tâm tổ chức duy trì được đội bóng đá của nhà máy do có sân bãi rộng để tập luyện sau những giờ làm việc tại nhà máy đóng tàu sông Hồng. Tuy nhiên, những khó khăn này sẽ được giải quyết khi trụ sở làm việc chính của công ty hoàn thành tại đường Nguyễn Khang - Cầu Giấy – Hà Nội khi đó chắc chắn các hoạt động phong trào của công ty sẽ có điều kiện tổ chức nhiều hơn. Trong điều kiện hạn chế về trụ sở làm việc của công ty, công ty nên tận dụng không gian rộng lớn của nhà máy đóng tàu sông Hồng để tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ định kỳ như: - Các buổi họp tổng kết, sơ kết từng quý, từng năm, công ty liên hoan ăn tiệc, tổ chức văn nghệ vào dịp lễ tất niên cho toàn thể các cán bộ công nhân làm việc tại công ty. - Các ngày lễ như 8-3, 20-10 tổ chức mitting và văn nghệ tại hội trường nhà máy để kỷ niệm ngày quốc tế phụ nữ và ngày phụ nữ Việt Nam. - Dịp 26-3 hay quốc khánh 2-9 công ty tổ chức giải thể thao như bóng đá, bóng bàn, kéo co… cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty về thi đấu tại nhà máy nhằm tăng sự liên hệ chặt chẽ giữa cán bộ và công nhân làm việc tại nhà máy. Và coi đây như một hoạt động thể thao thường niên để kiểm tra, phát hiện những nhân tố mới giúp cho phong trào thể thao văn nghệ của công ty của nhà máy phát triển bổ sung vào đội vận động viên tham gia thi đấu giao lưu với các công ty bạn hay tham gia các giải thi đấu do tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam tổ chức. - Hàng năm vào dịp hè hay ngày tế thiếu nhi 1-6 công ty nên tổ chức gặp mặt gia đình các cán bộ công nhân đang làm việc tại công ty, tổ chức phát quà cho các con em cán bộ có thành tích trong học tập hay tổ chức liên hoan, gặp mặt các gia đình để họ yên tâm gắn bó hơn giữa gia đình và cơ quan làm việc. Chính những hoạt động phong trào thể thao văn nghệ tổ chức định kỳ này sẽ nhằm động viên tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên, giúp họ có những động lực để làm việc hiệu quản và gắn bó hơn với công ty. 2.3. Đánh giá công tác tạo động lực hiện đang áp dụng tại công ty. Để đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng, em tiến hành bằng cách phát ngẫu nhiên 20 phiếu điều tra theo tỷ lệ 6 phiếu khối văn phòng chia đều cho công ty mẹ và 2 công ty con là công ty xây dựng sông Hồng và nhà máy đóng tàu sông Hồng, còn lại 14 phiếu được phát cho quản đốc và công nhân ba phân xưởng vỏ tàu, hàn tàu và gõ gỉ. Cuộc khảo sát lấy ý kiến từ phía người lao động quá trình khảo s át được tiến hành như sau: Thiết kế bảng hỏi Mục đích: Lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty về thu nhập và điều kiện làm việc. Kết quả điều tra là cơ sở cho việc rút ra các kết luận nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng. Do vậy rất mong được sự giúp đỡ của các chú, các anh, các chị. Ghi chú (vui lòng khoanh vào câu trả lời) Bảng hỏi gồm một số câu hỏi như sau: Câu 1:Công việc hiện nay của Anh (chị ) là gì? …………………………………………………………………………. Câu 2:Công việc có phù hợp với ngành nghề được đào tạo của Anh (chị ) không ? a. Phù hợp b. Bình thường c. Không phù hợp Câu 3: Lý do làm việc của anh chị tại công ty (nhà máy) là gì? a. Vì địa vị b. Vì thu nhập c. Vì muốn có công việc ổn định d. Theo lời khuyên của gia đình bạn bè e. Vì không muốn thất nghiệp Câu 4: Anh (chị ) có hài lòng với công việc hiện nay của mình hay không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng c. Bình thường d. Không hài lòng e. Rất không hài lòng Câu 5: Trong tương lai anh (chị) có định tìm một công việc khác phù hợp hơn không? a. Không b. Chưa biết c. Có Nếu có, anh chị vui lòng cho biết lý do thôi việc:……………………………... Câu 6: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng c. Bình thường d. Không hài lòng e. Rất không hài lòng Câu 7: Mức lương hiện nay có đảm bảo cuộc sống của Anh (chị ) và gia đình Anh (chị ) hay không? a. Rất sung túc b. Sung túc c. Khá sung túc d. Bình thường e. Không đủ Câu 8: Anh chị có hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hay không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng c. Bình thường d. Không hài lòng e. Rất không hài lòng Câu 9: Anh chị đánh giá thái độ của lãnh đạo với người lao động như thế nào? a. Rất thân thiện b. Thân thiện c. Không thân thiện Câu 10 : Anh chị đánh giá mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty như thế nào? a. Đoàn kết b. Bình thường c. Không đoàn kết Mục đích khảo sát của các câu hỏi là : Câu 1: Xác định công việc của người lao động Câu 2: Xác định sự phù hợp của người lao động với ngành nghề đào tạo (1điểm) Câu 3: Xác định lý do chọn nghề (1điểm) Câu 4: Xác định mức độ thoả mãn với nghề (1điểm) Câu 5: Xác định mức chi tiêu của cá nhân người lao động (1điểm) Câu 6: Xác định mức độ hài lòng của người lao động với tiền lương (2điểm) Câu 7: Xác định mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lương (1điểm) Câu 8: Mức độ hài lòng của người lao động với mức thưởng (1điểm) Câu 9: Đánh giá thái độ của lãnh đạo (1điểm) Câu 10: Đánh giá bầu không khí xã hội trong công ty (1điểm) Tiến trính khảo sát : Sau khi phát phiếu ngẫu nhiên theo cân bằng theo từng nhóm như khối văn phòng - khối nhà máy, khối kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật, tỷ lệ nam nữ thì số phiếu thu về là 20. Đánh giá và cho điểm: Tổng điểm mỗi phiếu là 10 điểm ứng với 9 câu hỏi trong đó câu hỏi về sự hài lòng đối với tiền lương là 2 điểm, còn lại các câu khác mỗi câu tối đa là 1 điểm nếu chọn phương án trả lời là a và giảm dần theo từng phương án trả lời. Trong câu hỏi có 3 phương án trả lời thì phương án a là 1 điểm, b là ½ điểm, c là 0 điểm. Trong câu có 5 phương án trả lời thì phương án a là 1 điểm, b là 2/3 điểm, c là ½ điểm, d là 1/3 điểm và e là 0 điểm. Riêng câu 6 có trọng số nhân đôi nên nếu trả lời phương án a được 2 điểm, phương án b được 4/3 điểm, phương án c được 1 điểm, phương án d được 2/3 điểm và phương án e là 0 điểm. Có 20 phiếu phát ra tương ứng với tối đa mức độ hài lòng tuyệt đối là 200 điểm và không hài lòng tuyệt đối là 0 điểm. Chia theo các mức sau: Từ 160 điểm đến 200 điểm: nhân viên rất hài lòng với công tác tạo động lực tại công ty. Từ 100 điểm đến 160 điểm: nhân viên tạm hài lòng với công tác tạo động lực tại công ty nhưng đòi hỏi lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa tới công tác này trong thời gian tới. Dưới 100 điểm: Nhân viên không hài lòng với công tác tạo động lực tại công ty. Kết quả thu về: Phát ngẫu nhiên 20 phiếu thu về 20 phiếu tổng số điểm là 107.25 điểm cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tạo động lực hiện nay công ty đang áp dụng là chưa cao. Dòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần sớm có những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên. 2.4. Những thuận lợi và khó khăn của công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng 2.4.1. Thuận lợi: - Thứ nhất: trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục phát triển, công ty đã ký kết được những hợp đồng đóng tàu lớn đảm bảo đủ công việc đến hết năm 2010. Do đó, mà cán bộ công nhân công ty sẽ có công việc ổn định, công ty cũng có điều kiện hơn để chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. - Thứ hai : Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên tuổi đời rất trẻ nhiệt huyết với công việc nên sẵn sang cống hiến cho sự phát triển chung của công ty. Nhất là đội ngũ công nhân, mặc dù thu nhập còn thấp, điều kiện làm việc của nhà máy từ những ngày đầu rất vất vả, thời gian đầu nhà máy mới đi vào hoạt động (cuối năm 2006) nguồn vốn còn eo hẹp, máy móc nhập về chậm chưa thể đi vào sản xuất ngay nên nhiều tháng còn chậm trả lương cho cán bộ công nhân làm việc tại nhà máy nhưng công nhân vẫn rất trung thành làm việc hăng say để cùng nhà máy vượt qua những khó khăn, thử thách đầu tiên để nhà máy có được sự phát triển như ngày hôm nay. - Thứ ba : Ban lãnh đạo mới của công ty được thanh đổi từ đầu cuối năm 2007 gồm những người có trình độ, có uy tín cao trong công ty và với tập đoàn. Do đó đã tạo được sức sống mới mạnh mẽ cho sự phát triển của công ty nói chung và nhà máy nói riêng. Kể từ đó đến nay, nhờ có những giải pháp kịp thời về điều chỉnh tiền lương, sắp xếp lại nhân sự mà người lao động trong công ty có động lực làm việc nhiều hơn. -Thứ tư : Công ty được hưởng nhiều sự quan tâm của lãnh đạo tập đoàn, có vị trí thuận lợi ở thủ đô nên vị trí, môi trường làm việc tuy ban đầu còn vất vả nhưng ổn định nên thu hút được nhiều thợ bậc cao về làm việc, điều đó gián tiếp thúc đẩy công nhân viên phải cạnh tranh làm việc hăng say hơn. 2.4.2. Những khó khăn: - Một là: Nhà máy vẫn đang trong giai đoạn đầu hoạt động nên năng suất lao động còn thấp, thêm vào đó là giá cả nguyên vật liệu ngày một tăng cao, như giá thép, giá điện, giá xăng dầu đã tăng gấp đôi gấp ba so với trước khiến giá thành sản xuất cao nên lợi nhuận t ăng chậm hơn so với mức tăng của doanh thu vì vậy mức thu nhập của cán bộ công nhân làm việc tại nhà máy còn chưa được cải thiện nhiều. Mà giá cả sinh hoạt ngày càng leo thang kiến đời sống công nhân rất khó khăn chưa thể hoàn toàn chú tâm vào công việc. - Hai là: Lãnh đạo công ty chưa thấy hết được tầm quan trọng của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Do đó chưa có một giải pháp tổng thể để khích lệ, động viên người lao động thường xuyên nên phần lớn những giải pháp đó đều không phát huy được hiệu quả, nhiều khi còn tạo sự tị nạnh giữa các phòng ban, đi ngược lại với tác dụng của công tác tạo động lực lao động. Trên đây là tổng quát về thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức đang được áp dụng tại công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng, với những ưu nhược điểm của những giải pháp đó. Từ việc phân tích này, em sẽ đề xuất một vài kiến nghị của mình để công tác tạo động lực cho người lao động được hoàn thiện hơn ở chương 3 sau đây. Chương 3 : Một vài giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao động lực lao động tại công ty Công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng. 1.Cơ sở khoa học để xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động 1.1.Cơ sở khoa học liên quan đến điều kiện lao động. Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định. Mỗi môi trường sản xuất khác nhau có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động.Tổng hợp các nhân tố ấy chính là điều kiện lao động.Nếu điều kiện lao động thuận lợi thì sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc. Điều kiện lao động có ảnh hưởng tới sức khoẻ và khả năng làm việc của con người. Điều kiện lao động trong thực tế rất phong phú và đa dạng.Người ta phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm nhân tố sau :  Nhóm điều kiện tâm sinh lý lao động + Sự căng thẳng về thể lực + Sự căng thẳng về thần kinh + Nhịp độ lao động + Tư thế lao động + Tính đơn điệu của lao động  Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường - Vì khí hậu - Tiếng ồn, rung động, siêu âm - Môi trường không khí - Tia bức xạ, tia hồng ngoại, ion hoá và chiếu sáng - Sự tiếp xúc với dầu mỡ, hoá chất độc - Phục vụ vệ sinh và sinh hoạt.  Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động + Bố trí không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ + Sự phù hợp của trang thiết bị với yêu cầu của thẩm mỹ + Một số nhân tố khác của thẩm mỹ như : âm nhạc, màu sắc, cảnh quan môi trường..  Nhóm điều kiện tâm lý xã hội - Bầu không khí tâm lý trong tập thể, tác phong của người lãnh đạo, khen thưởng và kỷ luật. - Điều kiện để thể hiện thái độ đối với người lao động, thi đua, phát huy sáng kiến.  Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi. + Sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ giải lao + Độ dài thời gian nghỉ, hình thức nghỉ Các nhân tố trên đây đều có tác động, ảnh hưởng đến sức khoẻ,khả năng làm việc của con người trong quá trình làm việc.Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động ảnh hưởng khác nhau.Trong bản thân từng nhân tố cũng có nhiều mức độ ảnh hưởng đồng thời sự kết hợp giữa các nhân tố cũng dẫn đến các tác động khác nhau. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được phân làm hai loại :  Loại tác động tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động  Loại tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có khi nguy hiểm dẫn đến những ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết những nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có tác động thúc đẩy củng cố sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Để đạt được mục tiêu đó các xí nghiệp cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, áp dụng các tiêu chuẩn của Nhà nước về vệ sinh, an toàn lao động.Có như vậy nguời lao động mới có điều kiện lao động thuận lợi, yên tâm sản xuất và có động lực trong lao động. 1.2.Cơ sở khoa học liên quan tới sự đơn điệu trong lao động Yếu tố này liên quan đến chính công việc mà người lao động phải thực hiện, có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của người lao động. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tính đơn điệu trong lao động xảy ra khi mà thời gian hao phí cho một thao tác là quá nhỏ và số lượng thao tác là quá ít trong một công việc nên sẽ dẫn đến mức độ lặp lại các thao tác lao động ở tần xuất rất lớn. Sự đơn điệu trong lao động sẽ dẫn đến sự mệt mỏi, sự căng thẳng về thần kinh của người lao động do đó dễ dẫn đến sự giảm hứng thú trong lao động, giảm sự sáng tạo trong lao động. 1.3.Cơ sở khoa học liên quan tới khả năng làm việc của con người Khả năng làm việc trong ngày là sự thay đổi của năng suất lao động trong ngày của người lao động trong những khoảng thời gian khác nhau. Khả năng làm việc của con người có thể chia làm 7 giai đoạn :  Giai đoạn 1 : giai đoạn trước lao động. Đây là giai đoạn người lao động lực chọn phương pháp lao động thích hợp trên cơ sở những điều kiện lao động đã có trước.  Giai đoạn 2 : giai đoạn bắt đầu lao động. Đây là giai đoạn người lao động đi tìm kiếm phương pháp lao động tối ưu.Trong giai đoạn này năng suất của người lao động bắt đầu tăng dần.  Giai đoạn 3 : giai đoạn tăng bù trừ.Trong giai đoạn này người lao đọng đi tìm kiếm tốc độ làm việc phù hợp. Năng suất lao động trong giai đoạn này cao hơn so với yêu cầu một chút sau đó giảm xuống trở về với yêu cầu.  Giai đoạn 4 : giai đoạn khả năng làm việc bù trừ hoàn toàn.Giai đoạn này người lao động đã xác định được phương pháp lao động, tốc độ làm việc nên năng suất lao động ổn định và duy trì trong một thời gian dài.  Giai đoạn 5 : giai đoạn bù trừ không hoàn toàn.Trong giai đoạn này năng suất lao động của người lao động giảm dần vì đã bắt đầu xuất hiện các yếu tố mệt mỏi sinh lý.  Giai đoạn 6 : giai đoạn mất bù trừ.năng suất lao động giảm nhiều, bắt đầu xuất hiện những sai sót trong lao động vì người lao động đã mệt mỏi về sinh lý và thần kinh.  Giai đoạn 7 : giai đoạn kiệt quệ. Đây là giai đoạn khả năng làm việc của con người giảm mạnh, sai sót trong lao động nhiều hơn.Nếu người lao động không được nghỉ thì trong một thời gian ngắn sau người lao động sẽ không làm việc được hoàn toàn.Sự cố lao động và đặc biệt tai nạn lao động thường xẩy ra trong giai đoạn này. 2- Các giải pháp đề xuất 2.1 - Tạo việc làm ổn định cho người lao động Như trên đã phân tích, một môi trường làm việc ổn định có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc, người lao động không thể yên tâm làm việc nếu như tương lai của họ bất bênh, trong thực tế thì tình trạng này đã xảy ra với nhất nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong ngành dệt may và ngành thủy sản. Do thị trường thiêu thụ sản phẩm của họ không bền vững nên có những thời gian họ làm không hết việc công nhân phải làm thêm ngoài giờ rất vất vả nhưng lại có những khoảng thời gian mà công nhân lại không có việc làm, thu nhập rất thấp không đủ trang trải cuộc sống. Mà cuộc sống của phần lớn công nhân có thu nhập ở mức vừa đủ cho sinh hoạt, họ có nguồn vốn tích trữ rất ít do vật nên khi mức lương thấp do công ty thiếu công việc đã ảnh hưởng nhiều đến đời sống của họ, thực thế là tầng lớp công nhân lao động và nông dân là những người dễ bị tổn thương nhiều nhất trước những sự biến động của thu nhập, giá cả leo thang và lạm phát. Tại ngành đóng tàu tuy ít xảy ra tình trạng này do đặc thù của ngành là việc ký kết các hợp đồng đóng tàu thường xảy ra trước một vài năm theo hợp đồng của các quốc gia, các công ty vận tải lớn trên thế giới. Tuy nhiên, do nhà máy đóng tàu còn non trẻ, nên lãnh đạo nhà máy phải chú ý đến giải pháp này, luôn chủ động tìm các cơ hội, tiếp xúc quảng bá tên tuổi, thương hiệu của công ty để tìm kiếm, ký kết các hợp đồng đóng tàu mới. Tận dụng những thế mạnh của mình là có sự ủng hộ mạnh mẽ từ phía tập đoàn, có được mối quan hệ tốt với các tổng công ty đóng tàu bạn để cùng hợp tác, chia sẻ những hợp đồng đóng tàu lớn. Trước mắt, khi năng suất lao động còn thấp nhà máy có thể nhận gia công từng thiết bị, từng mảng tàu từ các công ty bạn như Nhà máy đóng tàu Phà Rừng để cho công nhân có thể nhanh chóng tiếp cận với công việc và nâng cao thu nhập. Nhằm đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc trong môi trường ổn đinh, tương lai của họ được đảm bảo, họ không chỉ yên tâm rằng mình có việc làm ổn định lâu dài thì đây là một giải pháp quan trọng đối với lãnh đạo công ty trong việc thực hiện chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp cũng như trong công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động. 2.2 - Giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá công việc ánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, đối với người lao động qua việc đánh giá đó họ sẽ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, những mặt làm tốt và những mặt chưa tốt và để họ rút kinh nghiệm lần sau sẽ làm tốt hơn. Đồng thời người lao động sẽ biết được tổ chức đánh giá mình như thế nào về mình, để đưa ra mục tiêu phấn đấu cho bản thân. Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho các nhà quản lý trong công ty nắm bắt được các thông tin về kết quả thực hiện công việc, nguyện vọng cá nhân, triển vọng phát triển của mỗi người lao động. Để từ đó đưa ra những mức thù lao như lương, thưởng và các chế độ đề bạt, cất nhắc đãi ngộ nhân viên một cách hợp lý. Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo đủ 3 yếu tố sau: +Các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu hay tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Phải đặt ra các tiêu chuẩn thực hiên công việc là cần thiết bởi vì có như vậy người lao động mới biết được phải có biện pháp gì, cách thức gì để làm và đạt được các tiêu chuẩn đó. Tuy nhiên các tiêu chuẩn cần đảm bảo hai yêu cầu sau: -Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm và cần làm tốt đến mức nào? -Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phải phù hợp với năng lực, trình độ của người lao động. Tuy nhiên trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải dễ, đòi hỏi những người xây dựng phải có trình độ nhất định, am hiểu tường tận công việc. +Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn Kết quả của bước này là sẽ đưa ra các đánh giá có tính chất quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của người lao động, hay nói một cách cụ thể hơn là ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. +Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bước này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá, qua đó có thể xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thời nó có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. Bên cạnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc thì hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá.Do đó Nhà máy cần phân công những người không chỉ có trình độ, am hiểu công việc mà còn phải có kỹ năng và nghệ thuật đánh giá. Bên cạnh đó người đánh giá phải công tâm, đánh giá đúng và chính xác về kết quả lao động của công nhân tránh những lối như thiên vị, thái cực, định kiến ... Có như vậy người lao động mới thoả mãn với kết qủa lao động của mình và như vậy họ sẽ có động lực trong lao động. Có nhiều phương pháp đánh giá việc thực hiện công việc trong một tổ chức như: phương pháp thang điểm, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp bỏ phiếu bình bầu… Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm riêng và thích hợp trong từng điều kiện cụ thể, tại công ty công nghiệp tàu thủy và xây dựng sông Hồng, có thể sử dụng phương pháp cho điểm vì đây là một phương pháp có tính khoa học, có tính chính xác cao và ít bị chi phối bởi các yếu tố ảnh hưởng tới việc đánh giá như thiên vị, định kiến, ảnh hưởng của thời gian xảy ra sự kiện. Phương pháp n ày có thể đo lường chính xác kết quả thực hiện công việc của lao động quản lý, lao động gián tiếp và lao động hưởng lương theo thời gian.Theo phương pháp này người lao động sẽ được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến mức kém theo mỗi yếu tố đã được lựa chọn để đánh giá. Xuất sắc: 5 điểm, khá: 4 điểm, trung bình: 3 điểm, Yếu: 2 điểm, kém: 1 điểm -Thang điểm và các chỉ tiêu đánh giá đối với người lao động gián tiếp ( Nhân viên văn phòng, tạp vụ, lái xe...) stt Điểm Tiêu chí Xuất sắc (5 điểm ) Khá (4 điểm) Trung bình (3 điểm ) Yếu (2 điểm) Kém (1 điểm) 1 Số ngày công làm việc >24 ngày =24 ngày Từ 22- 23 ngày Từ 20-21 ngày < 20 ngày 2 Ý chấp hành kỷ luật 3 Tự giác trong công việc 4 Sáng kiến 5 Tính trung thực 6 Tinh thần hợp tác Tổng điểm cho 6 chỉ tiêu của lao động gián tiếp tối thiểu là 6 điểm và nhiều nhất là 30 điểm. Nếu mức điểm từ 25 – 30 : đạt loại A, từ 18 – 24 : đạt loại B, từ 6 – 17 điểm : đạt loại C. - Thang điểm và các chỉ tiêu đánh giá đối với lao động quản lý (Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng) stt Điểm Chỉ tiêu Xuất sắc (5 điểm) Khá (4 điểm) Trung bình (3 điểm) Yếu (2 điểm) Kém (1 điểm) 1 Số ngày công >26 ngày =26 ngày Từ 24-25 ngày Từ 20-23 ngày < 20 ngày 2 Tốc độ quyết địnhcông việc 3 Hiệu quả của cácquyết định 4 Sáng kiến 5 Lòngtrung thành 6 Tinh thần tập thể 7 Thái độ với cấp dưới 8 Khảnăng phán đoán 9 Ý thức tự giác 10 Cácquyết địnhchưa hợp lý Tổng điểm cho 10 chỉ tiêu ít nhất là 10 điểm và nhiều nhất là 50 điểm. Nếu mức điểm đạt 45 – 50 : là loại A, từ 25 – 49 : là loại B, từ 10 – 24 là loại C. -Thang điểm và các chỉ tiêu đánh giá đối với lao động trực tiếp (Chỉ áp dụng đối với lao động hưởng lương theo thời gian - phù hợp với việc chấm công cho công nhân hiện nay mà nhà máy đang áp dụng). stt Điểm Chỉ tiêu Xuất sắc (5 điểm) Khá (4 điểm) Trung bình (3 điểm) Yếu (2 điểm) Kém ( 1 điểm) 1 Số ngày công >26 ngày = 26 ngày Từ 24-25 ngày Từ 20- 23 ngày <20 ngày 2 Tính tự giác lao động 3 Tính trung thực 4 Ý thức chấp hành kỷ luật 5 Sáng kiến 6 Tinh thần hợp tác 7 Khối lượng công việc 8 Chất lượng công việc 9 Mức độ phức tạp của công việc 10 Nhanh nhẹn 11 Mức hao phí nguyên vật liệu Tổng điểm cho lao động trực tiếp ít nhất là 11 điểm và nhiều nhất là 55 điểm. Nếu tổng điểm đạt: Từ 50 – 55 thì xếp loại A, từ 40 – 49 thì xếp loại B, từ 11 – 39 thì xếp loại C. Dựa vào các chỉ tiêu trên, các cán bộ quản lý tiến hành theo dõi và cho điểm đối với nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của mình. Kết quả thu được sẽ thông báo công khai cho mọi người trong đơn vị của mình biết. Qua đó người lao động có thể biết được kết quả đánh giá của mình là được thực hiện một cách công bằng, chính xác. Tổng điểm của một cá nhân sẽ bằng tổng số điểm của mỗi chỉ tiêu mà cá nhân đó đạt được. Điểm của cả đơn vị =  điểm của các cá nhân. Lãnh đạo Xí nghiệp nên tính tổng số điểm mà các phòng, các đơn vị đạt được để thấy được ưu điểm và nhược điểm của bộ phận đó để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Thực hiện tốt công tác đánh giá sẽ giúp công tác tính lương, thưởng và đề bạt được công bằng, chính xác tạo ra sự thỏa mãn và hài lòng cho ngư