Luận văn Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty international sos Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ********* NGUYỄN DUY CƯỜNG ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN VỚI CƠNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - 2009 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ********* NGUYỄN DUY CƯỜNG ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN VỚI CƠNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP.HỒ CHÍ MINH - 2009 LỜI CẢM ƠN *** Để hồn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tơi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và gĩp ý nhiệt tình của quý thầy cơ trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trước hết, tơi xin chân thành cảm ơn đến quí thầy cơ trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là những thầy cơ đã tận tình dạy bảo cho tơi suốt thời gian học tập tại trường. Tơi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Phĩ giáo sư – Tiến sĩ Trần Kim Dung đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp. Cơ đã dành cho tơi cả một mùa hè để tận tụy sửa từng câu chữ cũng như đã khơng nề hà gì khi cung cấp cho tơi những tài liệu tham khảo, những quyển sách quý... giúp tơi cĩ một luận văn hồn chỉnh. Đồng thời, tơi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo cơng ty International SOS Việt Nam đã tạo điều kiện cho tơi điều tra khảo sát để cĩ dữ liệu viết luận văn. Mặc dù tơi đã cĩ nhiều cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sĩt, rất mong nhận được những đĩng gĩp quí báu của quí thầy cơ và các bạn. TP. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2009 Học viên Nguyễn Duy Cường TĨM TẮT ĐỀ TÀI Đề tài luận văn tốt nghiệp “Đo lường mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam” được thực hiện nhằm: - Đo lường mức độ thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên đối với tổ chức. - Đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với cơng việc đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên đối với tổ chức. - Đề nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực cĩ giới hạn. Dựa trên việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước của Trần Kim Dung (2005,2007) và trao đổi với cấp trên các phịng ban, giám đốc nhân sự cũng như đồng nghiệp trong cùng cơng ty. Đề tài đã xác định được 7 thành phần cần thiết đối với sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam, đĩ là: 1. Tính chất cơng việc ; 2. Lương/Thưởng ; 3. Hợp tác với đồng nghiệp 4. Lãnh đạo ; 5. Cơ hội thăng tiến ; 6. Phúc lợi cơng ty ; 7. Mơi trường làm việc. Nghiên cứu kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên theo Kpi (Key Performance Indicator) được thực hiện thơng qua việc lấy ý kiến nhận xét và đánh giá của các Trưởng bộ phận đơn vị cơng ty. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thơng qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết kích thước mẫu là 219. Song song đĩ là việc tham khảo ý kiến đánh giá kết quả làm việc từ các Trưởng bộ phận, Giám đốc nhân sự dựa vào các tiêu chí đánh giá theo Kpi. Tồn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS. Thang đo được đánh giá thơng qua phân tích Cronbach alpha và phân tích nhân tố để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị. Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thơng qua phương pháp phân tích tương quan với hệ số Pearson và hồi qui tuyến tính bội. Kết quả tìm thấy chỉ cĩ 3 khía cạnh của sự thỏa mãn với cơng việc là ảnh hưởng tích cực và cĩ ý nghĩa thống kê đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên là phúc lợi của cơng ty (ß = 0.119), mơi trường làm việc - đồng nghiệp (ß = 0.112), cơ hội thăng tiến - cơng bằng (ß = 0.062). Đề tài chứng minh sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Cuối cùng đề tài nghiên cứu trình bày các giải pháp dựa trên phân tích trực tiếp các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, từ đĩ giúp cho ban lãnh đạo cơng ty International SOS Việt Nam đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên cơng ty. KẾT CẤU LUẬN VĂN *** MỤC LỤC Lời cảm ơn Mục lục Danh sách các bảng biểu và hình vẽ TỔNG QUAN 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài .......................................................................... 1 2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................3 3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu ............................................................3 4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .................................................................4 5. Cấu trúc nghiên cứu ......................................................................................4 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM & BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH CẤP CỨU (nơi được chọn để minh họa cho việc xác định KPI - Key Performance Indicator cĩ nghĩa là “chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc”). 1.1 Khái quát hoạt động SXKD của cơng ty International SOS Vietnam .........5 của tổ chức cơng ty......................................................................8 1.2 Đặc trưng 1.3 Giới thiệu về bộ phận Điều hành cấp cứu (Alarm Center) ..........................9 1.4 Đặc trưng cơng việc của nhân viên phịng Điều hành cấp cứu …………. 11 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận ..............................................................................................15 2.1.1 Các khái niệm về sự thoả mãn trong cơng việc .........................................15 2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên..................................22 2.1.3 Các Kpi đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo cá nhân ( minh họa cho nhân viên bộ phận Điều hành cấp cứu ) .............................26 2.2 Mơ hình nghiên cứu ...................................................................................35 CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU, TRÌNH BÀY VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu .....................................................................38 3.2 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu ..................................................40 3.3 Cơ cấu của mẫu nghiên cứu ........................................................................41 3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha ...............................42 3.5 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................................46 3.6 Hiệu chỉnh mơ hình ....................................................................................49 3.7 Phân tích tương quan tuyết tính...................................................................50 3.8 Phân tích hồi qui tuyến tính bội...................................................................52 3.9 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc theo từng nhĩm yếu tố ...............................................................56 3.10 Thảo luận kết quả .......................................................................................62 CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY INTERNATIONAL SOS VN 4.1 Thực tiễn mức độ thỏa mãn với cơng việc tại cơng ty International SOS Vietnam và kết quả thực hiện cơng việc ......................................................................................................................63 4.2 Giải pháp.......................................................................................................64 KẾT LUẬN Hạn chế trong nghiên cứu ...................................................................................73 Hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................................................................74 Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài Nhiều nghiên cứu cho thấy cĩ tới 87% người Mỹ khơng yêu thích cơng việc của mình (Forbes, 2005). Trang web zhaopin.com tiến hành cuộc khảo sát mang tên "cơng việc hạnh phúc" tại 12 thành phố, trong đĩ cĩ Thượng Hải, Nam Kinh, Hàng Châu và Quảng Châu. Kết quả cho thấy 62,28% người lao động Trung Quốc cũng khơng cảm thấy hài lịng với cơng việc của mình. (Chinanews, 2005). Dẫu vậy, phần lớn trong số chúng ta đều khơng thể dễ dàng rời bỏ cơng việc, Jane Boucher, tác giả bài viết "Làm thế nào để yêu thích cơng việc mà mình căm ghét", nĩi.(Vnexpress, 2005) Rõ ràng, nhiều người lao động đã mất đi cảm giác nhiệt tình của ngày đầu mới đi làm, nhưng họ lại khơng sẵn sàng tìm một cơng việc mới. Và kết quả là: những nhân viên bắt đầu “cĩ vấn đề”. Đĩ là vấn đề gì? - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi cơng việc thiếu hiệu quả. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khĩ lường, bởi nĩ gây một ảnh hưởng tiêu cực tới tồn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hĩa cơng ty và vơ số những ảnh hưởng tiêu cực khác. Cũng trong cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm cơng: cứ trong bốn người thì cĩ một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây. Trước những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ra rằng lực lượng lao động đang là thách thức khơng chỉ đối với bản thân mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong mơi trường cạnh tranh tồn cầu vì chúng ta hiểu rằng nguồn nhân lực chính là tài sản vơ giá của các doanh nghiệp, nĩ quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Do đĩ, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lịng của nhân viên trong mơi trường mình làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được quan tâm nghiên cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với cơng việc của mình điều này giúp họ luơn bền bỉ phấn đấu để 2 hồn thành cơng việc ngày một tốt hơn, luơn tin tưởng và trung thành với cơng ty mình đang phục vụ. Và do vậy, hiệu suất và hiệu quả giải quyết cơng việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp cơng ty khơng chỉ tồn tại mà cịn phát triển trong mơi trường kinh tế cạnh tranh rất khắc nghiệt như hiện nay. Theo như Dennis Kinlaw “Mức độ khao khát cống hiến trong hành động khơng đơn thuần là sự bằng lịng. Mức độ này cần là sự ưu tiên, vượt trội và thể hiện yếu tố nổi bật. Mệnh lệnh khiến các nhân viên thực hiện cơng việc sao cho đạt yêu cầu tối thiểu, cịn họ chỉ thực hiện cơng việc một cách xuất sắc khi họ muốn làm như vậy”. (Hardcover, 2007) Tuy nhiên, tại cơng ty International SOS Việt Nam đang tồn tại những vấn đề rất bất cập về tình hình nhân sự, như: nhân viên thờ ơ khơng quan tâm đến chất lượng dịch vụ từ đĩ gây ra khơng ít sai sĩt và than phiền từ phía khách hàng và đối tác, nhân viên rời bỏ doanh nghiệp ngày càng nhiều mặt dù tình hình kinh tế thế giới khơng mấy sáng sủa như hiện nay…, xuất phát từ lý do trên, mà đề tài: “Đo lường mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam” được thực hiện. Theo ơng Lim Siong Guan Trưởng ban cơng chức Singapore: “Đừng đối xử với con người như cây chuối. Giống cây đĩ ra một vụ thì người ta chặt nĩ đi, khơng ra vụ nào thì người ta cũng chặt nĩ đi. Bởi lẽ cây chuối chỉ tạo ra một vụ mùa một năm. Hãy đối xử với con người như những cây ăn trái tạo quả năm này qua năm khác. Chúng ta phải bảo đảm rằng cây ăn trái đĩ cĩ đủ ánh nắng mặt trời và mưa. Nếu khơng đủ mưa, chúng ta phải tưới chúng. Tưới bao nhiêu nước, tưới khi nào và tưới ở đâu cịn tùy thuộc giống cây và mùa màng. Chúng ta cũng phải quan tâm đến vấn đề thốt nước và phân bĩn. Chúng ta phải ngăn cản cơn trùng và chim chĩc tàn phá cây. Chúng ta làm tất cả những điều này để cây cĩ thể tạo ra quả tốt nhất năm này qua năm khác”. (Tuổi trẻ, 2007) 3 2. Mục tiêu của đề tài Nghiên cứu được thực hiện nhằm: - Đo lường mức độ thỏa mãn đối với cơng việc của nhân viên đối với tổ chức. - Đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với cơng việc đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên đối với tổ chức. - Đề nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực cĩ giới hạn. Hi vọng nghiên cứu cung cấp thơng tin giúp cho lãnh đạo tổ chức tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, mức độ ảnh hưởng của nĩ đến kết quả thực hiện cơng việc. Để thực hiện được các mục tiêu này, Các câu hỏi sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài: - Nhân viên cĩ thỏa mãn khi đi làm khơng? - Mức độ thỏa mãn với cơng việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên? 3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại nơi làm việc của nhân viên trong cơng ty International SOS Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc tại cơng ty International SOS Việt Nam, cỡ mẫu của đề tài là 219 và đại diện cho các bộ phận khác nhau, bao gồm nhân viên thuộc lĩnh vực y tế và các lĩnh vực khác trong cùng cơng ty. Phương pháp nghiên cứu: để làm sáng tỏ những nội dung trên, phục vụ cho mục tiêu của đề tài, luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu cụ thể như: - Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp định tính thơng qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên cĩ nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc, thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp (Phụ lục 1). - Nghiên cứu chính thức được sử dụng bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thơng qua việc khảo sát 219 nhân viên trong cơng ty. Thu thập và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS. 4 4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Thơng qua việc đánh giá và tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại thơng qua báo cáo phân tích kết quả khảo sát về: - Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong cơng ty. - Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình, hiểu rõ hơn nhân viên và tìm ra các giải pháp nào cần tập trung thực hiện để cĩ thể thu hút, gìn giữ, nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực cĩ giới hạn. 5. Cấu trúc nghiên cứu Ngồi phần tổng quan và kết luận, nghiên cứu gồm cĩ 4 chương: • Chương 1: Tổng quan về cơng ty International SOS Việt Nam & bộ phận Điều hành cấp cứu (nơi được chọn để minh họa việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI - Key Performance Indicator). • Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu. • Chương 3: Thiết kế, trình bày và thảo luận kết quả nghiên cứu. • Chương 4: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và kết quả làm việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam. 5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM & BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH CẤP CỨU Chương 1 giới thiệu sơ lược về cơng ty International SOS Việt Nam nơi tiến hành nghiên cứu và bộ phận Điều hành cấp cứu (Alarm Center) làm minh họa cho việc xác định KPI của International SOS Việt Nam. Các qui định trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của nhân viên bộ phận làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho nghiên cứu. Ngồi ra, chương này cũng tập trung phân tích các đặc điểm của tổ chức, cơng việc của nhân viên trong bộ phận cĩ thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc, và mức đơ thỏa mãn trong cơng việc. 1.1 Khái quát hoạt động SXKD của cơng ty International SOS Vietnam International SOS Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngồi với hoạt động chuyên ngành dịch vụ y tế và hỗ trợ cấp cứu. Năm 2006, Cơng ty International SOS Việt Nam được cơng nhận là một trong 40 nhà đầu tư nước ngồi tiêu biểu tại vùng tứ giác động lực Đơng Nam Bộ. Cuộc bình chọn do các sở kế hoạch - đầu tư TP Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Đồng Nai và Bình Dương phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gịn tổ chức, đánh giá cơng ty là đơn vị cĩ vốn đầu tư nước ngồi duy nhất hoạt động trên lĩnh vực hỗ trợ y tế đạt hiệu quả cao về kinh tế - xã hội trong năm 2003. Với đối tác nước ngồi là International SOS - tập đồn hàng đầu thế giới trên lĩnh vực hỗ trợ y tế - International SOS Việt Nam phát huy thế mạnh của hệ thống cơ sở y tế của cơng ty ở 35 tỉnh, thành phố trên cả nước kết nối với mạng hỗ trợ y tế tồn cầu của International SOS. 15 năm nay International SOS Việt Nam đã hỗ trợ y tế hiệu quả cho ngành cơng nghiệp dầu khí, các cơng trình, dự án đầu tư và hỗ trợ y tế cho khách du lịch quốc tế ở Việt Nam. Cơng ty đặc biệt cĩ uy tín đối với cộng đồng người nước ngồi ở Việt Nam về khả năng tổ chức, điều hành hỗ trợ y tế đạt 6 tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và đã được Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng ba vì “đã gĩp phần ổn định mơi trường đầu tư tại Việt Nam”. Hiện nay, hơn 1.000 tập đồn, cơng ty, cơ quan đại diện ngoại giao, đại diện các tổ chức quốc tế, văn phịng đại diện, chi nhánh các cơng ty nước ngồi đang làm việc tại Việt Nam và hơn 350 hãng bảo hiểm quốc tế là khách hàng thường xuyên của cơng ty. Năm 2003 cơng ty tiếp tục mở rộng hệ thống cơ sở y tế, hỗ trợ đầu tư và du lịch phát triển đến những vùng xa như Sa Pa, Lai Châu, Quảng Ngãi, Bình Thuận, Phú Quốc, đồng bằng sơng Cửu Long và những trung tâm thu hút đầu tư mới như Bình Dương, Đồng Nai. Cơng ty đã khám - chữa bệnh cho hơn 45.000 bệnh nhân, hỗ trợ vận chuyển cấp cứu ra nước ngồi hàng trăm ca an tồn và thực hiện hàng trăm ngàn xét nghiệm y tế, khám sức khỏe cho hàng ngàn lượt người nước ngồi làm việc tại các dự án, huấn luyện sơ cứu, an tồn lao động cho gần 1.000 lượt nhân viên an tồn lao động tại các dự án, tiếp tục cử hàng ngàn lượt bác sĩ, nhân viên y tế ra phục vụ tại các giàn khoan, các dự án đầu tư. Năm 2003, cơng ty đưa vào thực hiện chương trình “Hỗ trợ người Việt Nam ra nước ngồi khám, chữa bệnh, cấp cứu”. Chương trình mới đưa vào thực hiện đã được hoan nghênh vì quan tâm đến nhu cầu về hỗ trợ y tế của người Việt Nam. International SOS Việt Nam mang lại cho khách hàng của mình một hệ thống các dịch vụ từ chăm sĩc sức khỏe ban đầu đến các dịch vụ cấp cứu y tế 24/24 giờ - 365 ngày trong một năm, bao gồm việc phối hợp trong các ca vận chuyển cấp cứu và vận chuyển cấp cứu về nước. International SOS Việt Nam cũng cung cấp dịch vụ chăm sĩc y tế và cấp cứu cho cơng nhân tại các cơng trường và dự án, bao gồm dịch vụ cấp cứu khẩn cấp 24/7 thơng qua Trung tâm Báo động - nơi cĩ các bác sĩ luơn thường trực. Ngồi ra, SOS International đã ký kết Hợp đồng hợp tác cung cấp dịch vụ cho các cơng ty bảo hiểm lớn của Việt Nam. Theo đĩ, International SOS Việt Nam sẽ cùng hợp tác để thiết lập một tổng đài điện thoại nhằm cung cấp cho các khách hàng đường dây nĩng phục vụ 24/24 để liên lạc khi cĩ nhu cầu về các dịch vụ y tế nêu trên. 7 Vào tháng 4 năm 2009, International SOS Việt Nam đã khai trương Phịng Khám mới và Phịng Điều hành cấp cứu họat động 24/7 tại địa điểm 167A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3. Tại đây dịch vụ y tế và nha khoa theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ được tiếp tục cung cấp bởi đội ngũ y bác sỹ. ™ Một số dịch vụ của International SOS Việt Nam bao gồm: - Cử nhân viên y tế tới làm việc tại các cơng trình, dự án - Cung cấp các túi sơ cứu - Tổ chức các khĩa huấn luyện về sơ cứu - Tham vấn về sức khỏe nghề nghiệp - Vận chuyển cấp cứu và vận chuyển cấp cứu về nước - Khảo sát về y tế các địa điểm cho các cơng trình, dự án - Các phịng Khám Đa khoa (Khám nhi, Phám phụ khoa, Khám tim mạch, Nha khoa, Tư vấn tâm lý, Cấp cứu) - Chữa bệnh nội trú - Khám sức khỏe định kỳ - Phịng cấp cứu bệnh nhân, phịng xét nghiệm cận lâm sàng, X-Ray, siêu âm. - International SOS Việt Nam cịn đáp ứng các nhu cầu về tham vấn y tế, khảo sát về y tế các địa điểm cho các cơng trình, dự án, các nhu cầu về thiết bị y tế, nhân viên y tế và các hàng hĩa-vật dụng về y tế, các khĩa huấn luyện về sơ cứu hoặc thơng tin về an ninh-an tồn. - Phịng điều hành cấp cứu International SOS phục vụ 24/24 giờ cĩ thể đáp ứng các yêu cầu của Bạn về y tế và hỗ trợ vận chuyển cấp cứu. 8 ™ Địa chỉ các chi nhánh: 1. Tại Hà Nội: Địa chỉ: 31 Hai Bà Trưng, Quận Hồn Kiếm ĐT: 84-4-934 0666 Trung tâm điều hành cấp cứu ĐT: 84-4-934 0555 Fax: 84-4-934 0556 2. Tại TP. Hồ Chí Minh Địa chỉ: 65 Nguyễn Du, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh ĐT: 84-8-829 8520 Fax: 84-8-8298551 và 167A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quân 3, Tp. HCM ĐT: 84-8-829 8520 Fax: 84-8-8298551 3. Tại TP. Vũng Tàu Địa chỉ: 1 Lê Ngọc Hân, Vũng Tàu ĐT: 84-64-858 776 Fax: 84-64-858 779 Website: www.internationalsos.com. 1.2 Đặc trưng của tổ chức cơng ty: - Cơng ty International SOS Việt Nam cĩ hơn 500 nhân viên làm việc tại 4 cơ sở từ Bắc chí Nam, bao gồm: bác sỹ, dược sỹ, điều dưỡng, nhân viên văn phịng ... - Người lao động (cả người Việt Nam và nước ngồi), cũng là người làm thuê cho chủ sở hữu. Do đĩ mọi vấn đề về kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiền lương, tiền thưởng đối với người lao động, đều phải được sự đồng ý của chủ doanh nghiệp (DN). - Người lao động được trả lương cao hơn lương tối thiểu. Tuy nhiên, doanh nghiệp đều lấy mức đĩ làm mức sàn để trả lương cơ bản (khơng cĩ hệ số). Điều đáng nĩi là tiêu chí nâng lương lại khơng chủ yếu dựa theo bằng cấp, tiêu chí thâm niên, do đĩ sẽ cĩ hiện tượng lao động làm việc lâu dài mà lương lại khơng đổi, cĩ bằng cấp cao mà khơng được đề bạt thăng tiến. 9 - Về các điều kiện đảm bảo an tồn – vệ sinh trong doanh nghiệp, như: xây dựng nhà vệ sinh, phịng thay quần áo, nhà ăn tập thể. Nhìn chung đều cĩ tuy nhiên rất nhỏ, một mặt vì chi phí thuê mặt bằng cao mặt khác do tận dụng triệt để khơng gian để xây dựng các phịng khám bệnh, các phịng y tế chức năng … do vậy cơng ty khơng thể xây dựng thêm nhà tắm và phịng nghỉ cho nhân viên. - Là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngồi do vậy hoạt động của tổ chức cơng đồn khơng được chú trọng phát triển và cũng chưa phát huy được tính hiệu quả mà nĩ hướng tới như: thăm hỏi đồn viên, thực hiện chức năng đại diện, bảo vệ, tham gia giải quyết tranh chấp lao động, tham gia xây dựng doanh nghiệp … Về phía cơng đồn: Cán bộ CĐCS hầu hết là kiêm nhiệm, hưởng lương của doanh nghiệp, khơng cĩ nhiều thời gian làm cơng tác cơng đồn. Các thỏa thuận đạt được của cơng đồn cĩ lợi hơn cho người lao động theo quy định của pháp luật rất ít, nhưng khơng được đưa vào thỏa ước. Mặt khác, Cơng đồn cũng chưa cĩ một mơ hình mới về tổ chức và phương thức hoạt động phù hợp với loại hình doanh nghiệp này. Cơng đồn địa phương chưa thực sự quan tâm đầy đủ đến việc vận động thành lập và hoạt động của tổ chức cơng đồn trong doanh nghiệp. 1.3 Giới thiệu về bộ phận Điều hành cấp cứu (Alarm Centers) Bộ phận Điều hành cấp cứu tại Tp. Hồ Chí Minh (tên tiếng Anh: Ho Chi Minh Alarm Center – là nơi được chọn để minh họa cho việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo chỉ số KPI - Key Performance Indicator trong nghiên cứu này) là 1 trong 26 Alarm Centers trên tồn thế giới, hoạt động liên tục 24/24 giờ mỗi ngày. Cĩ thể nĩi được trên 90 ngơn ngữ và tiếng địa phương khác nhau. 1.3.1 Chức năng và nhiệm vu: - Hỗ trợ thơng tin về an ninh và trợ giúp về y tế tồn cầu 24/24 giờ. - Quản lý hệ thống đặt chỗ trực tuyến trên các hãng hàng khơng và khách sạn trên tồn thế giới. - Cung cấp mạng lưới hỗ trợ tồn cầu về an ninh hàng khơng và thủ tục hải quan 10 - Quản lý hệ thống mạng lưới tồn cầu về các dịch vụ chăm sĩc ý tế, điều trị, luật pháp và an tồn. - Hỗ trợ cấp cứu tồn cầu: o cung cấp lời khuyên và thơng tin trước chuyến đi o cung cấp, tu vấn và giới thiệu về bác sỹ và bệnh viện điều trị o bảo lãnh viện phí trên tồn thế giới. o gủi bác sỹ và chuyên viên đến các nơi cĩ nhu cầu. o vận chuyển cấp cứu và hồi hương bệnh nhân o hồi hương thi hài o hỗ trợ khủng hoảng - Dịch vụ hỗ trợ đặc biệt: du lịch, mua nhà và xe, dịch vụ vui chơi giải trí, mua quà, gủi hoa và thiệp chúc mừng, cung cấp đường dây nĩng hỗ trợ y tế, hỗ trợ bệnh nhân và các dịch vụ khác. - Dịch vụ đưa ra ý kiến thứ 2 về y tế (được cung cấp bởi bệnh viện Johns Hopkins ở Baltimo, Trường Y Havard và trung tâm y tế Cedars Sinai tại Los Angeles) - Dịch vụ quản lý và chăm sĩc sức khỏe. 1.3.2 Mơ tả tính chất cơng việc của nhân viên phịng Điều hành cấp cứu 1.3.2.1 Yêu cầu chung: Đảm bảo tất cả khách hàng và hội viên của tập đồn International SOS nhận được chất lượng dịch vụ tốt nhất mỗi lần họ liên lạc với cơng ty. 1.3.2.2 Yêu cầu riêng biệt: - cung cấp sự cảm thơng, chất lượng dịch vụ tới khách hàng - làm việc cĩ kế hoạch, luơn cập nhật thơng tin đúng lúc và kịp thời - giải quyết cơng việc và trả lời điện thoại khách hàng với hiệu suất cao nhất - luơn là người tin cậy cho khách hàng liên lạc đầu tiên - duy trì việc thực hiện cơng việc theo nội quy và quy trình cơng việc mà tập đồn đã đề ra. 11 - trả lời tất cả các cuộc gọi của khách hàng một cách lịch sự, nhã nhặn, chu đáo, tận tâm và đảm bảo rằng luơn chuyển tất cả các cuộc gọi về mặt y khoa cho bác sỹ điều phối. (Coordinating Doctor) - đảm bảo rằng bác sỹ trực luơn nắm bắt được tất cả các hồ sơ bệnh án của bệnh nhân và hành động hiệu quả. - phải đảm bảo rằng cấp trên luơn phải nắm bắt được tất cả những trường hợp đang cĩ nguy cơ mắc phải sự than phiền từ khách hàng. - duy trì chất lượng trong cơng tác giao ban phải thật chính xác, rõ ràng cho bác sỹ trưởng và nhân viên ca sau. - tuân thủ những kế hoạch cơng việc đã được đề ra trong thời gian giao ban. - cung cấp thơng tin kịp thời và chính xác cho các bộ phận cĩ liên quan đảm bảo cơng việc được vận hành thơng suốt. - sử dụng nội quy và bảng chỉ dẫn thực hiện cơng việc - sử dụng tất cả những biểu mẫu của cơng ty đề ra, để đảm báo tính chuyên nghiệp và chất lượng những tài liệu khi gửi cho khách hàng. - sử dụng email, fax, trang thiết bị … theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra - báo cáo kịp thời cho Giám đốc y khoa vùng tất cả các trường hợp vận chuyển cấp cứu trong trường hợp vắng mặt Trưởng bộ phận. - báo cáo cho Trưởng bộ phận những khách hàng cá nhân, khách hàng mới - duy trì tốt cơng tác giao tiếp với cấp trên, các bộ phận, với khách hàng và các Trung tâm cấp cứu khác trên tồn thế giới - cam kết giữ vững và tuân thủ những chính sách và qui định của cơng ty - tham gia và phối hợp tốt trong cơng tác đào tạo nhân viên mới - tuân thủ các cam kết về việc duy trì chất lượng dịch vụ - tuân thủ các cơng việc khác như được chỉ dẫn 1.4 Đặc trưng cơng việc của nhân viên phịng Điều hành cấp cứu: 1.4.1 Nguyên tắc tiến hành cơng việc: Tuân thủ 4 nguyên tắc sau: - Luơn phải báo cáo lên các cấp cao hơn (Escalation) - Luơn tuân thủ các nguyên tắc nội qui của cơng ty ( Procedure & Policy) 12 - Duy trì tốt cơng tác dịch vụ khách hàng (Customer service) - Theo sát cơng việc và chấp nhận bị giám sát bởi cấp trên (Monitoring) 1.4.2 Đặc trưng cơng việc: - Do tính chất cơng việc địi hỏi nhân viên bộ phận Điều hành cấp cứu phải luơn sẵn sàng và linh hoạt khi phục vụ khách hàng, điều này cĩ nghĩa là phải phục vụ khách hàng vào mọi lúc họ cần, phải gặp mặt hoặc trả lời khách hàng 24/24 giờ, phải gặp gỡ khách hàng vào thứ Bảy, Chủ nhật hay các ngày Lễ Tết khi họ cĩ nhu cầu cần trợ giúp trong khi đĩ với nhiều người thì cuối tuần hay Lễ Tết thường là thời gian nghỉ ngơi và “sạc” năng lượng cho cơ thể sau một tuần mệt mỏi; cũng là dịp dành thời gian cho những người thân yêu. Nhưng với cơng việc của một nhân viên Điều hành cấp cứu thì ngày cuối tuần hay Lễ Tết họ vẫn đến cơ quan làm việc, điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều đến cuộc sống riêng tư và thĩi quen sinh hoạt của nhiều nhân viên bộ phận. Đơi lúc việc phân chia lịch nghỉ ngơi và làm việc cho nhân viên cũng gây khơng ít bất mãn và hiềm khích trong nội bộ. - Nhân viên phải luơn thể hiện sự linh hoạt trong việc lấy thơng tin phục vụ cho khách hàng ngay cả khi những thơng tin đĩ khơng nằm trong lĩnh vực chuyên mơn. Địi hỏi nhân viên phải luơn nhạy bén, linh hoạt và cĩ kiến thức rộng trong nhiều lĩnh vực. - Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh (nĩi và viết). - Cam kết bảo mật mọi thơng tin cĩ liên quan đến cơng việc kinh doanh của ISOS. - Yêu thích và tận tụy khi làm việc và hỗ trợ khách hàng của ISOS: Do tính chất đặc thù của cơng việc phịng Điều hành cấp cứu là sự kết hợp giữa cơng việc của một nhân viên dịch vụ khách hàng và cơng việc của một nhân viên điều phối cấp cứu về y tế do vậy nhân viên luơn bị sức ép về mặt tâm lý. Cơng việc buộc họ phải luơn mỉm cười và cư xử lịch thiệp với khách hàng song mặt khác phải nhanh nhẹn, khéo léo nhưng phải luơn cận trọng trong việc giải quyết tình huống. Bất kể khi nào mọi người buộc phải kìm nén cảm xúc thực của mình. Luơn phải quan niệm rằng 'khách hàng là thượng đế'. 13 - Họ cũng là người trực tiếp nhận các ý kiến từ phía khách hàng về dịch vụ hay sản phẩm để đảm bảo rằng khách hàng hài lịng với dịch vụ cơng ty. Tất cả nhân viên đều cĩ chung một mục đích và trách nhiệm là giúp khách hàng thỏa mãn và giữ vững niềm tin với cơng ty. Vì vậy, cơng việc luơn bị giám sát chặt chẽ và phải tuân thủ rất nhiều qui tắc điều lệ trong cơng việc. Chính việc làm này cũng gây ra khơng ít mặt tiêu cực, như: nhân viên luơn cĩ tâm lý bị theo dõi, giám sát, từng lời nĩi hành động với khách hàng đều bị kiểm sốt gắt gao thơng qua hệ thống ghi âm… dẫn đến hậu quả là nhân viên cĩ tâm lý khơng tự do khi làm việc và khơng thể phát huy hết khả năng và sức sáng tạo của mình, vì thế những nhân viên khơng chịu đựng được thường từ bỏ bộ phận và cơng ty. - Cĩ khả năng giải quyết vấn đề và chịu áp lực cao trong cơng việc: Giải quyết những vấn đề của khách hàng. Đơi khi phải là người để cho khách hàng xả được cơn tức giận của họ. - Cĩ tinh thần đồng đội: đặc điểm cơng việc tại phịng Điều hành cấp cứu địi hỏi phải cĩ sự tham gia của nhiều thành viên cho một cơng việc nên kỹ năng làm việc theo nhĩm luơn được phát huy, chỉ cần 1 thành viên trong nhĩm làm việc ít hiệu quả cĩ thể gây ảnh hưởng đến tồn bộ hiệu quả cơng việc của cả nhĩm. - Tự tin, sáng kiến, am hiểu địa lý, - Chấp nhận đi cơng tác xa - Cĩ lịng trắc ẩn, sự bình tĩnh, cĩ khả năng ra quyết định một cách chính xác. Dịch vụ y tế là loại hàng hố gắn liền với sức khoẻ, tính mạng con người nên khơng giống các nhu cầu khác, khi bị ốm, tai nạn … bệnh nhân cần được hỗ trợ kịp thời, khơng cĩ thời gian cho sự chờ đợi, bên cạnh đĩ tâm lý bệnh nhân cũng khơng ổn định, do vậy cơng việc của nhân viên phịng Điều hành cấp cứu là làm sao trong thời gian ngắn nhất cĩ thể phải liên hệ các nhà cung cấp dịch vụ để hỗ trợ kịp thời cho bệnh nhân về mặt y tế, song song đĩ phải đảm bảo liên hệ với cơng ty bảo hiểm của bệnh nhân hay đối tác … để đảm 14 bảo việc thanh tốn cho các dịch vụ được cung cấp. Việc làm này đơi lúc gây nên sức ép tâm lý và sự quá tải trong cơng việc cho nhân viên bộ phận. - Biết đối nhân xử thế, biết lắng nghe và quản lý thời gian hợp lý. - Biết khắc phục tốt tình trạng bất đối xứng thơng tin: giữa bên cung cấp dịch vụ và bên sử dụng dịch vụ. Trên thực tế, bệnh nhân hiểu biết rất ít về bệnh tật và các chỉ định điều trị, do vậy hầu như người bệnh hồn tồn phải dựa vào các quyết định của thầy thuốc trong việc lựa chọn các dịch vụ y tế. Do vậy nhân viên phịng Điều hành phải làm trung gian giữa bệnh nhân và bên cung cấp dịch vụ y tế, cĩ thể đứng ra để giải thích, thơng dịch, liên lạc qua lại giữa nguyện vọng của bệnh nhân và những phản hồi từ nhà cung cấp dịch vụ y tế. Vì thế, nếu nhân viên khơng am hiểu về những thuật ngữ bằng tiếng Anh trong ngành y tế thì đây cũng là một trở ngại khơng nhỏ trong cơng việc. - Bị ảnh hưởng bởi tâm lí “phĩ mặc”của khách hàng, bởi vì như đã trình bày ở phần 1, SOS International đã ký kết Hợp đồng hợp tác cung cấp dịch vụ cho các cơng ty bảo hiểm lớn của Việt Nam. Theo đĩ, International SOS Việt Nam sẽ cùng hợp tác để thiết lập một tổng đài điện thoại nhằm cung cấp cho các khách hàng đường dây nĩng phục vụ 24/24 để liên lạc khi cĩ nhu cầu về các dịch vụ y tế, do vậy một khi đã cĩ bảo hiểm bệnh nhân sẽ hồn tồn ủy thác cho SOS trong việc liên hệ với bảo hiểm của bệnh nhân trong việc bảo lãnh thanh tốn viện phí, các dịch vụ phát sinh khác từ bên thứ 3. Bên cạnh đĩ SOS phải cĩ trách nhiệm liên hệ với bệnh viện nơi bệnh nhân đang được điều trị để cĩ được đầy đủ hồ sơ bệnh án cần thiết của bệnh nhân nhằm báo cáo cho bộ phận y khoa để kiểm chứng bệnh án sau đĩ phải tiến hành thơng báo cho cơng ty bảo hiểm để tìm kiếm sự bảo lãnh cách chi phí phát sinh. 15 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiên cứu liên quan trước đây làm cơ sở xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát triển thành các giả thuyết nghiên cứu. Chương này gồm cĩ ba phần chính: (1) Các khái niệm về sự thoả mãn, (2) Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, (3) Đo lường mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc. 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Các khái niệm về sự thoả mãn trong cơng việc: 2.1.1.1 Quan niệm về sự thoả mãn: Cĩ nhiều định nghĩa về sự thoả mãn như: Theo Kotler (2001), mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đĩ. Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong cơng việc là trạng thái mà người lao động cĩ định hướng hiệu quả rõ ràng đối cơng việc trong tổ chức. Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đĩ là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong cơng việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với cơng việc của họ. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong cơng việc là phản ứng tích cực đối với cơng việc. Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong cơng việc là thái độ về cơng việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. 2.1.1.2 Quan niệm về sự thỏa mãn đối với cơng việc: Là thái độ chung của một nhĩm cá nhân đối với cơng việc của cá nhân đĩ. Cơng việc của một người địi hỏi sự kết hợp và tương tác với những người khác, sự tuân thủ các luật lệ, qui định và các tính chất của tổ chức, đạt các tiêu chuẩn thực hiện và làm việc trong mơi trường cơng việc. Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người 16 lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với cơng việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt. (Clark, 1998) Sự thỏa mãn đối với cơng việc đơn giản là mọi người cảm thấy như thế nào về cơng việc của họ và các khía cạnh khác nhau của cơng việc. Đây là mức độ mà mọi người hài lịng hoặc khơng khơng thỏa mãn cơng việc của mình. (Spector, 1997) 2.1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn với cơng việc và cách đo lường: Mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong cơng việc (bản chất cơng việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ (Smith P.C. Kendal L.M. and Hulin C.L 1969). Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của cơng việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mơ tả cơng việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969). Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer & Schoorman 1992; 1997) Theo nghiên cứu Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), về sự hài lịng của cơng việc và nhận thức mơi trường làm việc giữa các bác sĩ tại một bệnh viện đại học ở Delhi, các thành phần trong nghiên cứu bao gồm: - Sự thỏa mãn về số giờ lao động mỗi ngày - Nhận thức về mơi trường làm việc - Nhận thức của các mối quan hệ với các đồng nghiệp tại nơi làm việc - Sự hài lịng với mức lương - Sự hài lịng với nghề Theo nghiên cứu của R. Factor (1982), về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất cơng việc, sự thỏa mãn gồm cĩ các thành phần: - Những ảnh hưởng tâm lý của nội dung cơng việc, - Sự kết hợp của việc làm với nhu cầu cá nhân, - Sự thích hợp của các hệ thống khen thưởng, - Việc sử dụng hiệu quả thẩm định và đánh giá tiền lương, - Các nhu cầu của người lao động, 17 - Các đặc tính của mơi trường làm việc - Và các yêu cầu của tổ chức. Theo nghiên cứu của Engstrưm M, Ljunggren B, Lindqvist R, Carlsson M. (2006) tại Khoa Y tế cộng đồng của Đại học Uppsala, Thụy Điển nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lịng của nhân viên với cơng việc và chất lượng cơng việc trong việc chăm sĩc cho người cao tuổi thuộc Khoa Thần kinh. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy mơ hình giải thích rằng 41% sự biến thiên của biến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên theo các yếu tố: - sự căng thẳng trong cơng việc, - cĩ được sự hỗ trợ của các dụng cụ y tế hiện đại, - khối lượng cơng việc, - hợp tác trong cơng việc, - mong đợi và nhu cầu phát triển cá nhân Theo kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005,2007) các yếu tố thỏa mãn với cơng việc được điều chình từ thang đo (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969), gồm cĩ: - Yếu tố cơng việc - Lương/thu nhập - Hỗ trợ từ cấp trên - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp - Các phúc lợi mà cơng ty mang lại cho người lao động - Mơi trường làm việc Trong nghiên cứu này, 7 thành phần trong mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005,2007) được sử dụng vì 7 yếu tố được phát triển từ thang đo nổi tiếng (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969) được kiểm định nhiều lần ở nước ngồi đã bao hàm đươc các khía cạnh căn bản trong của cơng việc và thang đo này đã được kiểm đinh ở Việt Nam. Cách thức đo lường mức độ thỏa mãn trong cơng việc: ™ Yếu tố cơng việc (Work) được đo lường bởi 4 biến quan sát: 18 - Cơng việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân Để tạo cho nhân viên cảm giác đang thực hiện cơng việc phù hợp năng lực và phát huy khả năng sáng tạo, nhà quản trị cần thiết kế cơng việc một cách hợp lý dưới 2 dạng: Một là, phải khéo dùng nhân viên, “biết tuỳ tài mà dùng người”. Thực tế, trong đội ngũ nhân viên của một tổ chức, một doanh nghiệp, một bộ phận hay một phịng ban “khơng cĩ ai cái gì cũng tốt, cái gì cũng hay”; mỗi người đều cĩ mặt mạnh, điểm yếu, sở trường, sở đoản. Vì thế, để cho cơng việc thành cơng phải “khéo dùng người’’, phải “biết tuỳ tài mà dùng người” . Hai là, “phải dùng người đúng chỗ, đúng việc”. Điều đĩ cĩ nghĩa là, tuỳ từng nơi và tính chất cơng việc mà “phân phối nhân sự cho đúng”. Dùng người đúng chỗ, đúng việc sẽ phát huy được tài năng, thế mạnh của từng cán bộ trong cơng việc - yếu tố quyết định đến kết quả, hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ. - Cơng việc rất thú vị - Cơng việc cĩ nhiều thách thức Khơng ai muốn làm một cơng việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Nhà quản lý cĩ thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những cơng việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vịng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình cĩ ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. Đối với từng người, yếu tố khiến họ cảm thấy bị thu hút ở mỗi người lại mỗi khác. Mỗi người chúng ta sẽ cảm thấy sự hấp dẫn bởi những giá trị khác nhau. Một số người quan tâm sâu sắc đến những mối quan hệ xã hội và quan hệ bạn bè mà họ cĩ khả năng tạo lập được. Người khác lại quan tâm đến cơ hội thể hiện ĩc sáng tạo của mình. Bên cạnh đĩ lại cĩ những người mong muốn kiếm được thật nhiều tiền với một cơng việc linh hoạt, càng ít ràng buộc càng tốt. Một số người lại muốn đền ơn người khác hoặc tạo ra một điều gì đĩ thay đổi lâu dài cho thế giới này. 19 Chúng ta cũng muốn làm việc theo những phong cách hết sức khác nhau. Cĩ người thích làm những cơng việc lặp đi lặp lại, người khác lại thích những cơng việc cĩ tính kết cấu cao. Cĩ người thích làm việc theo nhĩm, người khác lại thích làm việc độc lập. Cĩ người thích làm việc dưới sự hướng dẫn chỉ bảo hàng ngày. Người khác lại làm việc với năng suất cao nhất khi để họ một mình tự giải quyết riêng cơng việc đĩ. Chúng ta bị thu hút và hấp dẫn bởi các định hướng nghề nghiệp và mục tiêu khác nhau. Một số người yêu thích rủi ro và cũng thích “dấn thân” vào những mơi trường cĩ tính rủi ro cao nhưng cũng đem lại lợi nhuận cao. Một số người khác lại mong muốn cĩ những bước tiến thật sự ổn định và vững chắc trong cơng việc của mình. Nhưng nhìn chung, người lao động cĩ xu hướng làm những cơng việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do, sự phản hồi về cơng việc. Những đặc tính này tạo cho cơng việc mang tính thách thức, chính cơng việc cĩ tính thách thức sẽ tránh đi sự nhàm chán cho nhân viên trong cơng việc. Sự thách thức cĩ nghĩa là khơng quá dễ song cũng khơng khĩ quá, một cơng việc mang tính thách thức sẽ làm hài lịng và thỏa mãn người lao động. - Cĩ thể thấy được kết quả hồn thành cơng việc ™ Lương/thu nhập (Pay) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đĩ của Netemeyer & ctg, 1997. Nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc. Ngồi ra cũng phân tích lý thuyết tiền lương của W.Petty và quan điểm trả lương của A.Smith và Ricardo. Ơng cho rằng tiền lương khơng thể thấp hơn chi phí tối thiểu cho cuộc sống của cơng nhân. Nếu quá thấp họ sẽ khơng làm việc và bỏ ra nước ngồi. Tiền lương cao sẽ kích thích tiến bộ kinh tế bởi vì nĩ làm tăng năng suất lao động. Và quan điểm trả lương của Ricardo. Giá cả tự nhiên của lao động bằng với giá trị tư liệu sinh họat cần thiết cho cuộc sống của người cơng nhân và gia đình anh ta. Nĩ phụ thuộc vào 20 điều kiện lịch sử, trình độ phát triển, thuyền thống và hình thức tiêu dùng của mỗi dân tộc. Tiền lương được đo lường bằng 4 biến: - được trả lương cao - cĩ thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ tổ chức/cơng ty - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc - Tiền lương, thu nhập được trả cơng bằng ™ Mối quan hệ với đồng nghiệp (Corworker) được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đĩ của ( Hart & ctg, 2000). - Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu - Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt - Những người mà anh/chị làm việc rất thân thiện - Những người mà anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau ™ Thành phần Hỗ trợ từ cấp trên (Leadership support), được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên những nghiên cứu của (Netemeyer & ctg, 1997). Các biến này được cập nhật và phát triển dựa trên thang đo trước đĩ bởi (Hartline & Ferrell, 1996). - Cấp trên hỏi ý kiến khi cĩ vấn đề liên quan đến cơng việc của anh/chị - Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên - Lãnh đạo cĩ tác phong lịch sự, hịa nhã - Nhân viên được đối xử cơng bằng, khơng phân biệt ™ Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được đo lường bởi 4 biến quan sát. Các biến này dựa trên nghiên cứu lý thuyết của Frederick Herzberg đưa ra: - Cĩ nhiều cơ hội thăng tiến - Chính sách thăng tiến của cơng ty cơng bằng - Cơng ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân - Được đào tạo cho cơng việc và phát triển nghề nghiệp ™ Các phúc lợi mà cơng ty mang lại cho người lao động, được đo lường bởi 4 biến quan sát: 21 - Các chương trình phúc lợi của cơng ty rất hấp dẫn - Các chương trình phúc lợi của cơng ty rất đa dạng - Các chương trình phúc lợi của cơng ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của cơng ty đối với CBNV - Anh/Chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của cơng ty ™ Mơi trường làm việc được đo lường bởi 3 biến quan sát: - Khơng bị áp lực cơng việc quá cao - Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ - Khơng phải lo lắng mất việc làm - Cơng ty bảo đảm tốt các điều kiện an tồn, bảo hộ lao động Các yếu tố này là phù hợp với đặc điểm, tính chất văn hĩa, mơi trường làm việc cụ thể, tình hình nhân sự tại cơng ty International SOS Việt Nam. 2.1.1.4 Lợi ích của việc đo lường mức độ thỏa mãn với cơng việc: Nghiên cứu độ hài lịng của người lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát giúp phát họa thái độ và ý kiến của người lao động. Những cuộc khảo sát như vậy đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp trải qua những thay đổi như sa thải, xác nhập cơng ty hay bổ nhiệm một trưởng bộ phận mới. Nhiều nghiên cứu quy mơ cho thấy những người lao động tận tâm và trung thành cĩ tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nghiên cứu độ hài lịng của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp thấu hiểu các ý kiến được chia sẽ rộng rãi của họ về những vấn đề tại nơi làm việc, qua đĩ doanh nghiệp: - Tìm ra các vấn đề liên quan tới nơi làm việc, con người, tổ chức và cĩ bước hành động. - Thúc đẩy và định hướng những thay đổi, đồng thời xác định các cơ hội cần cải thiện; - Ghi nhận hạn mức đo lường tiến độ phát triển; - Tạo sự nhất trí về các tác vụ ưu tiên hay các vấn đề cần được xử lý; - Thơng tin hai chiều với người lao động. 22 - Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài; - Tăng năng suất, doanh thu & lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh; - Giảm chi phí hoạt động; - Nâng cao tinh thần, lịng trung thành, sự tận tâm và gắn kết của nhân viên; - Đo lường cấp độ chấp nhận hay phản kháng để thúc đẩy đổi mới và vạch ra hướng phát triển của cơng ty; - Nâng cao hiệu quả truyền đạt, chia sẻ thơng tin vì mục tiêu chung; - Kêt nối ban lãnh đạo và nhân viên cùng chung mục tiêu phát triển cơng ty 2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên: 2.1.2.1 Khái quát chung về đánh giá thực hiện cơng việc: a) Khái niệm: Đánh giá thực hiện cơng việc: “là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả cơng việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng cĩ liên quan đến cơng việc” (Trính từ tài liệu trên website www.cafesangtao.com) Kết quả cơng việc (bao gồm cả khối lượng và chất lượng) và mức độ hồn thành chỉ tiêu cơng việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào hai tiêu chí này thì kết quả đánh giá cĩ thể bị phiến diện. Đánh giá kết quả cơng việc phải được tiến hành một cách cĩ hệ thống, nghĩa là phải xem xét một cách tồn diện các yếu tố cĩ liên quan. Đánh giá kết quả làm việc là quá trình thường xuyên, liên tục chứ khơng phải là việc mỗi năm làm một lần. Các doanh nghiệp cĩ thể thực hiện đánh giá kết quả cơng việc vì những mục đích sau: - Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. - Đánh giá xem các cá nhân cĩ xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay khơng (khen thưởng). 23 - Sốt xét lại cơng việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết - Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân cĩ thể phát triển sự nghiệp của mình sau này - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. - Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai. - Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của DN. - Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV. b) Mục tiêu (kết quả) của đánh giá cơng việc: - Xác định và xây dựng những nội dung cơng việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đĩ làm việc - Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đĩ sẽ đạt được trong cơng việc sau một khoảng thời gian nhất định - So sánh mức độ kết quả thành tích cơng việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để cĩ chế độ thưởng thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thơng qua kết quả cơng việc thực tế - Xác định các cá nhân cĩ khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay khơng. - Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi. - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện cĩ và tiềm ẩn phục vụ cơng tác lập kế hoạch nhân lực cho DN. - Cải thiện sự trao đổi 24 c) Lợi ích của đánh giá kết quả cơng việc: Đối với DN - Giúp cho người quản lý cĩ được một bức tranh rõ nét, hồn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. - Hệ thống đánh giá kết quả cơng việc cĩ ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN địi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nĩ. - Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới cĩ thể điều chỉnh kịp thời theo hướng cĩ lợi cho bản thân anh ta và cho DN. Đối với nhân viên: Nếu trong DN khơng cĩ một hệ thống đánh giá cơng việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: - họ sẽ khơng nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sĩt hay lỗi của mình trong cơng việc; - họ sẽ khơng cĩ cơ hội được đánh giá xem mình cĩ thể được xem xét đề bạt hay khơng; - họ sẽ khơng được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thơng qua đào tạo; - và họ sẽ ít cĩ cơ hội trao đổi thơng tin với cấp quản lý... 2.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cho nhân viên cơng ty International SOS theo KPI (Key Performance Indicator) là khác nhau tùy theo tính chất, yêu cầu và đặc thù riêng cho từng cơng việc và vị trí … Do vậy, mỗi phịng ban, mỗi bộ phận trong cơng ty chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI sẽ hồn tồn khác nhau. a) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân: - Tuân thủ quy tắc và nội quy cơng việc - Đảm bảo chất lượng dịch vụ 25 - Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hĩa đơn, chứng từ - Kiến thức nhân viên - Sự cải thiện về hiệu suất trong cơng việc a) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên làm thủ tục tại sân bay: - Tuân thủ quy tắc và nội quy cơng việc - Đảm bảo chất lượng dịch vụ - Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hĩa đơn, chứng từ - Kiến thức nhân viên - Sự cải thiện về hiệu suất trong cơng việc - Giải quyết thủ tục tại sân bay b) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên mạng lưới (network): - Quản lý và duy trì hệ thống SPIN (service providers in network), đảm bảo tất cả thơng tin về nhà cung cấp dịch vụ được cập nhật thường xuyên vào hệ thống. Đảm bảo tất cả thơng tin trên phải chính xác và tin cậy. - Hỗ trợ phịng GAN (global assistance network) phát triển mạng lưới y tế địa phương trên lãnh thổ Việt Nam - Hỗ trợ phịng GAN duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ trên tất cả các tỉnh, thành - Giúp đỡ các bộ phận khi cĩ yêu cầu về thơng tin trong SPIN - Chuẩn bị các báo cáo và thống kê số liệu của Bộ phận - Đảm trách các cơng việc hành chánh của Bộ phận c) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên làm việc từ xa: 26 - Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của cơng ty tại các tỉnh, thành trên cả nước. - Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội. 2.1.3 Các KPIs (Key Performance Indicators: chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc) đánh giá cơng việc theo cá nhân cho nhân viên (minh họa trong bộ phận Điều hành cấp cứu): a) Các KPIs đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên dịch vụ khách hàng: Tiêu chí 1: Tuân thủ quy tắc và nội quy cơng việc - Kpi 1: Tuân thủ nghiêm ngặt qui định đối với việc đệ trình lên cấp trên. Đối với những ca cĩ than phiền phải điền vào mẫu đơn SRS (service recovery system) và trình lên cấp cao hơn giải quyết. - Kpi 2: Tuân theo qui tắc cơng ty - Kpi 3: Tuân thủ qui tắc làm dịch vụ vận chuyển cấp cứu - Kpi 4: Ghi lại đầy đủ thơng tin về cuộc đàm thoại với khách hàng, đối tác, … vào hệ thống Magellan, những email đi và đến cũng được lưu trữ một cách đầy đủ - Kpi 5: Tuân thủ với những qui định trong hệ thống Magellan và bản dự thảo (như qui định kinh doanh và các bản chỉ dẫn khác) Tiêu chí 2: Đảm bảo chất lượng dịch vụ - Kpi 1: Trả lời các cuộc điện thoại gọi đến trong vịng 10 giây - Kpi 2: Giảm số lượng các cuộc gọi mà khơng cĩ người trả lời - Kpi 3: Trả lời và xử lý các cuộc gọi theo tiêu chuẩn cơng ty đề ra - Kpi 4: Duy trì mức độ hài lịng của khách hàng Tiêu chí 3: Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hĩa đơn, chứng từ - Kpi 1: Lưu giữ đầy đủ các hĩa đơn, chứng từ kế tốn khơng để xảy ra tình trạng thất lạc, hư hỏng 27 - Kpi 2: Giải quyết tất cả các hĩa đơn đến từ phịng khám hay từ bên thứ 3, trong thời gian sớm nhất từ ngày nhận, khơng kéo dài thời gian thanh tốn - Kpi 3: Nhập dữ liệu vào hệ thống và gửi thư bảo đảm than tốn một cách chính xác Tiêu chí 4: Kiến thức của nhân viên - Kpi 1: Hồn thành chính xác các bài trắc nghiệm về kiến thức cơng việc một cách chính xác - Kpi 2: Tham dự đầy đủ các cuộc họp, các buổi đào tạo, tập huấn của cơng ty, của bộ phận và của khách hàng. Tiêu chí 5: Sự cải thiện về hiệu suất trong cơng việc - Kpi 1: Khơng lập lại những lỗi đã phạm phải - Kpi 2: Tham dự đầy đủ các chương trình đào tạo của cơng ty, bộ phận … - Kpi 3: Đi làm đúng giờ và theo thời gian biểu đã qui định - Kpi 4: Hạn chế tối đa việc ra khỏi bàn làm việc và luơn để điện thoại ở chế độ sẵn sàng b) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên làm thủ tục tại sân bay: Ngồi 5 tiêu chí và các Kpi địi hỏi như trên, nhân viên làm thủ tục sân bay cần phải cĩ thêm 1 tiêu chí sau đây: Tiêu chí 6: Giải quyết thủ tục tại sân bay - Kpi 1: Đảm bảo các ca vận chuyển cấp cứu, hồi hương thi hài, … vận hành một cách trơi trảy, khơng cĩ bất kỳ sự trậm trễ nào do thủ tục hải quan tại sân bay và tại các cửa khẩu. Hoặc sự trì hỗn do các thủ tục về pháp lý tại cơ quan hoặc địa phương sở tại. - Kpi 2: Luơn báo cáo kịp thời về những thay đổi liên quan đến thủ tục, vé máy bay, các đặt chỗ, visa … c) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên network: 28 Tiêu chí 1: Quản lý và duy trì hệ thống SPIN, đảm bảo tất cả thơng tin về nhà cung cấp dịch vụ được cập nhật thường xuyên vào hệ thống. Đảm bảo tất cả thơng tin trên phải chính xác và tin cậy. - Kpi 1: Duy trì và cập nhật tất cả thơng tin về nhà cung cấp dịch vụ trong SPIN. Cố gắng đạt 100% trong việc cung cấp tài liệu chứng tỏ nhà cung cấp dịch vụ đĩ đạt “Sự chọn lựa hàng đầu” và “Ưa chuộng” - Kpi 2: Thường xuyên tìm kiếm nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới cĩ chất lượng để Int’l SOS cĩ thể tận dụng tối đa những nhà cung cấp này Tiêu chí 2: Hỗ trợ Trưởng phịng GAN phát triển mạng lưới y tế địa phương trên lãnh thổ Việt Nam - Kpi 1: Hỗ trợ phịng GAN để lan rộng mạng y tế địa phương đến những tỉnh, thành nơi mà Int’l SOS cĩ thể làm kinh doanh - Kpi 2: Di chuyển đến tỉnh, thành để xây dựng và thiết lập mạng y tế Tiêu chí 3: Hỗ trợ phịng GAN duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ trên tất cả các tỉnh, thành - Kpi 1: Thăm hỏi và trao quà để cung cố mối quan hệ tốt với các bệnh viện và các bác sĩ địa phương - Kpi 2: Gọi điện hỏi thăm đến các nhà cung cấp dịch vụ mà khơng thể đến thăm được vì bất kỳ những lý do nào - Kpi 3: Kết hợp chặt chẽ với đơn vị hành chánh sự nghiệp các tỉnh, thành phố Tiêu chí 4: Giúp đỡ các bộ phận khi cĩ yêu cầu về thơng tin trong SPIN - Kpi 1: Hỗ trợ phịng Điều hành - Kpi 2: Hỗ trợ phịng khám - Kpi 3: Hỗ trợ phịng Marketing & GMS (Global Medical Service) Tiêu chí 5: Chuẩn bị các báo cáo và thống kê số liệu của Bộ phận Tiêu chí 6: Đảm trách các cơng việc hành chánh của Bộ phận d) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cá nhân dành cho nhân viên làm việc từ xa: 29 Tiêu chí 1: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của cơng ty tại các tỉnh, thành trên cả nước. - Kpi 1: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ tại địa phương - Kpi 2: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ngồi lĩnh vực y tế - Kpi 3: Phát hiện khả năng mà cơng ty cĩ thể khai thác từ hệ thống mạng hiện tại - Kpi 4: Phát hiện và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ mới, mà trong tương lai cơng ty cĩ khả năng cần dung đến - Kpi 5: Đảm bảo sự hỗ trợ hiệu quả tất cả mọi nhu cầu từ phía Phịng điều hành - Kpi 6: Báo cáo chính xác các thơng tin trong hệ thống giúp cho sự phát triển của phân khúc mà cơng ty chọn - Kpi 7: Thiết lập và xây dựng qui trình thực hiện cơng việc với nhà cung cấp dịch vụ - Kpi 8: Huấn luyện nhân viên, làm các cơng việc hành chánh khác Tiêu chí 2: Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội. - Kpi 1: Tổ chức lại bảng giá dịch vụ và hệ thống phân phối - Kpi 2: Tiên phong trong việc chủ động thanh tốn và tri trả bằng tiền mặt - Kpi 3: Xem xét chi phí và giảm giá chi phí cho phịng khám và Phịng điều hành e) Cách thức thực hiện quá trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI: - Bước 1: Cứ 6 tháng 1 lần, nhân viên được phát cho bảng “Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc” (như trên), Anh (Chị) ta phải tự đánh giá về chất lượng thực hiện cơng việc của bản thân mình trong vịng 6 tháng vừa qua, bằng cách tự cho điểm vào cột “Điểm tự đánh giá của NV” theo thang điểm từ 1 đến 5. Với: 30 1. 1 điểm: “Khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc, cần xem xét tính phù hợp với cơng việc” 2. 2 điểm: “Chưa hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện cơng việc cần phải cải thiện” 3. 3 điểm: “Hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc” 4. 4 điểm: “Hồn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, đơi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc” 5. 5 điểm: “Hồn thành xuất sắc cơng việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội” - Bước 2: Sau khi nhân viên tự đánh giá, bảng trên sẽ được trả về cho Trưởng các bộ phận. Vị Trưởng bộ phận này sẽ đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của từng nhân viên trong bộ phận mình, cũng bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 ở cột “Điểm do cấp trên đánh giá” - Bước 3: Sau khi cả nhân viên và Trưởng bộ phận đã đánh giá xong (bằng cách hồn thành việc cho điểm), cả 2 sẽ cùng ngồi lại với nhau để thương lượng, chia sẻ quan điểm, phân tích và thống nhất ý kiến để đi đến kết quả cuối cùng là cho điểm vào cột thứ 3 “Điểm đánh giá tổng hợp”. - Bước 4: Sau đĩ Trưởng bộ phận sẽ đưa ra các các nghị dành cho nhân viên của mình dựa trên bảng đánh giá kết quả cuối cùng. Nếu cả 2 đều nhất trí và thống nhất quan điểm, cả 2 sẽ cùng ký tên vào bảng trên và kết quả trên sẽ được chuyển về cho Phịng nhân sự. - Trong trường hợp cả 2 khơng thống nhất được quan điểm dẫn đến việc khơng thể hồn thành cột điểm thứ 3 “Điểm đánh giá tổng hợp”. Việc này sẽ được báo cáo lên cấp quản lý cao hơn để xem xét và giải quyết. 31 f) Tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng thực hiện cơng việc theo KPI: Tổng hợp kết quả đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI được thực hiện theo cơng thức: Kết quả thực hiện cơng việc theo KPI = Σ Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí 1 + Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí 2 + Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí thứ n Trong đĩ: - Điểm số kết quả đánh giá của từng tiêu chí (từ mức xếp loại kém tương đương 1 điểm đến xuất sắc tương đương 5 điểm) - Trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng tiêu chí - Tỷ lệ % theo trọng số = Σ Điểm đánh giá tổng hợp / nKPI x Tỷ lệ % trọng số đánh giá Ví dụ: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI cho nhân viên dịch vụ khách hàng tên Tom tại bộ phận Điều hành cấp cứu cơng ty International SOS Việt Nam: Tỷ lệ xếp loại Giải thích 5 Hồn thành xuất sắc cơng việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4 Hồn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, đơi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3 Hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc 2 Chưa hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện cơng việc cần phải cải thiện 1 Khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc, cần xem xét tính phù hợp với cơng việc 32 S T T Các tiêu chí KPIs Điểm tự đánh giá của NV Điểm do cấp trên đánh giá Điểm đánh giá tổng hợp 1 Tuân thủ quy tắc (Trọng số đánh giá: 35%) Tuân thủ nghiêm ngặt qui định đối với việc đệ trình lên cấp trên. Đối với những ca cĩ than phiền phải điền vào mẫu đơn SRS và trình lên cấp cao hơn giải quyết. 4 3 3 Tuân theo qui tắc cơng ty 3 3 3 Tuân thủ dịch vụ vận chuyển cấp cứu 4 4 4 Ghi lại đầy đủ thơng tin về cuộc đàm thoại với khách hàng, đối tác, … vào hệ thống Magellan, những email đi và đến cũng được lưu trữ một cách đầy đủ 4 3 3 Tuân thủ với những qui định trong hệ thống Magellan và bản dự thảo (như qui định kinh doanh và các bản chỉ dẫn khác) 3 3 3 Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 1) = 3 + 3 + 4 + 3 + 3 = 16/5 = 3.2 x 35% = 1.12 2 Chất lượng dịch vụ (Trọng số đánh giá: 35%) Trả lời các cuộc điện thoại gọi đến trong vịng 10 giây 3 3 3 Giảm số lượng các cuộc gọi mà khơng cĩ người trả lời 3 3 3 Trả lời và xử lý các cuộc gọi theo tiêu chuẩn cơng ty đề ra 4 3 3 Duy trì mức độ hài lịng của khách hàng 4 4 4 Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 2) = 3 + 3 + 3 +4 = 13/4 = 3.25 x 35% = 1.1375 33 3 Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hĩa đơn (Trọng số đánh giá: 20%) Lưu giữ đầy đủ các hĩa đơn, khơng xảy ra tình trạng thất lạc, hư hỏng 4 4 4 Giải quyết tất cả các hĩa đơn đến từ phịng khám hay từ bên thứ 3, trong thời gian sớm nhất từ ngày nhận, khơng kéo dài thời gian thanh tốn 3 3 3 Nhập dữ liệu vào hệ thống và xuất thư bảo đảm chính xác 4 4 4 Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 3) = 4 + 3 + 4 = 11/3 x 20% = 0.733 4 Kiến thức nhân viên (Trọng số đánh giá:5%) Hồn thành chính xác các bài trắc nghiệm về kiến thức cơng việc một cách chính xác 4 4 4 Tham dự đầy đủ các cuộc họp của khách hàng 4 3 3 Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 4) = 0.175 5 Sự cải thiện về hiệu suất (Trọng số đánh giá: 5%) Khơng lập lại những lỗi đã phạm phải 4 4 4 Tham dự đầy đủ các chương trình đào tạo của cơng ty, bộ phận … 3 3 3 Đi làm đúng giờ và theo thời gian biểu đã qui định 4 3 3 Hạn chế tối đa việc ra khỏi bàn làm việc và luơn để điện thoại ở chế độ sẵn sàng 4 4 4 Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 5) = 0.175 Tổng điểm ( Overall Rating Summary) Ghi chú Điểm tổng 1. Tuân thủ qui tắc 1.12 2. Chất lượng dịch vụ 1.13 3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hĩa đơn 0.733 4. Kiến thức của nhân viên 0.175 5. Sự cải thiện về hiệu suất 0.175 Tổng: 3.33 34 Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá: Điểm Tỷ lệ xếp loại Giải thích 4.60 – 5.00 5 Hồn thành xuất sắc cơng việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4.00 – 4.59 4 Hồn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, đơi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3.00 – 3.99 3.33 3 Hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc 2.00 – 2.99 2 Chưa hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện cơng việc cần phải cải thiện 0.50 – 1.99 1 Khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc, cần xem xét tính phù hợp với cơng việc Theo ví dụ trên, anh nhân viên tên Tom được 3.33 điểm và xếp loại 3 cĩ nghĩa là anh Tom đã hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao, đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc. Ghi chú: cách thức xếp loại & tiêu chuẩn đánh giá này được áp dụng cho tồn thể nhân viên cơng ty International SOS từ Bắc chí Nam. Nhưng các tiêu chí để đánh giá theo KPI thì mỗi phịng ban, mỗi bộ phận trong cơng ty sẽ hồn tồn khác nhau dựa vào tính chất và đặc thù riêng cho từng cơng việc và vị trí. g) Bảng tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPI cho nhân viên phịng Điều hành cấp cứu cơng ty International SOS Việt Nam theo các chức danh khác nhau và chức vụ (xin tham khảo phụ lục 2) 35 2.2 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Theo David Maister (1999) đã ghi lại mối liên kết giữa nhân viên hài lịng với lợi nhuận tài chính trong cuốn sách của mình, Practice What You Preach (Tạm dịch: thực hành điều bạn muốn thuyết giáo). David tin rằng, những nhân viên hạnh phúc thực sự định hướng cho sự thành cơng về tài chính và đã tìm kiếm bằng chứng thực tế. Vì vậy, trong năm 1999, ơng đã tiến hành điều tra 5.500 nhân viên của một tập đồn quảng cáo và truyền thơng lớn làm việc ở 139 văn phịng tại 15 quốc gia trên tồn thế giới. Cuộc điều tra của ơng đã cho thấy một cơng ty cĩ thể nâng thêm 42% kết quả tài chính bằng cách tăng sự hài lịng của nhân viên lên 20%. Theo Eskildsen và Dahlgaard (2000) mức độ hài lịng của nhân viên với những gì họ làm cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lịng của khách hàng với các dịch vụ và sản phẩm của họ. Theo nghiên cứu Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), cho thấy sự hài lịng của cơng việc và nhận thức mơi trường làm việc giữa các bác sĩ tại một bệnh viện đại học ở Delhi ảnh hưởng đến sự hài lịng của bệnh nhân, chất lượng chăm sĩc bệnh nhân, ngồi ra cịn ảnh hưởng đến cơng việc, chất lượng cuộc sống, thành tựu và mục tiêu phát triển cá nhân. Dẫn đến việc vắng mặt tăng lên, xung đột làm giảm chất lượng và số lượng cơng việc. Việc làm hài lịng cũng rất quan trọng cho việc tuyển dụng tương lai của các bác sĩ mới và giữ chân các bác sĩ hiện tại. Theo nghiên cứu của R. Factor (1982), cho thấy cĩ mối quan hệ giữa hai yếu tố sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất cơng việc. Nghiên cứu của Engstrưm M, Ljunggren B, Lindqvist R, Carlsson M. (2006) tại Khoa Y tế cộng đồng của Đại học Uppsala, Thụy Điển nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lịng của nhân viên với cơng việc và chất lượng cơng việc trong việc chăm sĩc cho người cao tuổi thuộc Khoa Thần kinh. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy mơ hình giải thích rằng 41% sự biến thiên của biến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. 36 Các nghiên cứu của Mayer và Schoorman (1992); Deconinck và Bachman (1994); Fletcher và Williams (1996) cũng cho thấy cĩ mối quan hệ giữa hai yếu tố sự thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc. Thơng qua cơ sở lý luận, mơ hình nghiên cứu tập trung phân tích, đo lường sự tác động của 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn với cơng việc bao gồm: (1) Cơng việc, (2) Lương/thu nhập, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Hỗ trợ từ cấp trên, (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (6) Các phúc lợi cơng ty, (7) Mơi trường làm việc với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Và được mơ hình hĩa dưới dạng sau: Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc. Các giả thuyết nghiên cứu dự kiến: - H1: Sự thỏa mãn với cơng việc cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc - H2: Sự thỏa mãn với lương/thu nhập cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên (1) Cơng việc (2) Lương/thu nhập (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp (4) Hỗ trợ từ cấp trên (5) Sự thăng tiến & phát triển nghề nghiệp (6) Các phúc lợi cơng ty (7) Mơi trường làm việc Kết quả thực hiện cơng việc (KPI) 37 - H3: Sự thỏa mãn với các yếu tố quan hệ với đồng nghiệp cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc - H4: Sự thỏa mãn lãnh đạo cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc - H5: Sự thỏa mãn với yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. - H6: Sự thỏa mãn phúc lợi của cơng ty cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. - H7: Sự thỏa mãn với điều kiện làm việc tốt cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Thiết lập hồi qui bội dự kiến: Mơ hình hồi qui bội (dự kiến) giữa Kết quả làm việc của nhân viên và các yếu tố tác động: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (KQCV) = ß + ß1 CƠNG VIỆC + ß2 LƯƠNG/THU NHẬP + ß3 ĐỒNG NGHIỆP + ß4 HỖ TRỢ TỪ CẤP TRÊN + ß5 THĂNG TIẾN + ß6 PHÚC LỢI + ß7 MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC. Tĩm tắt chương 2: Nội dung chương này trình bày về cơ sở lý luận của nghiên cứu làm nền tảng lý luận cho các biến nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu tổng thể. Biến nghiên cứu chính (biến phụ thuộc) chính là kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, đồng thời thơng qua phân tích đã xác định các yếu tố tác động (biến độc lập) đến kết quả làm việc của nhân viên. Cĩ 7 yếu tố tác động đến biến nghiên cứu bao gồm: Yếu tố cơng việc, Lương/thu nhập, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Hỗ trợ từ cấp trên, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Các phúc lợi cơng ty, Mơi trường làm việc. Trên cơ sở đĩ tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu, thiết lập mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu và đề xuất thiết lập hồi qui bội. Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ tiếp tục thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và trình bày các giả thuyết nghiên cứu. 38 CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU TRÌNH BÀY VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ Trong chương 3 sẽ trình bày cách thiết kế nghiên cứu, bao gồm: xây dựng qui trình nghiên cứu, qui trình chọn mẫu ,cách thức thu thập số liệu, xây dựng thang đo, cơng cụ thống kê được sử dụng để giải quyết vấn đề đặt ra trong muc tiêu nghiên cứu. Sau đĩ, sẽ xử lý và phân tích số liệu nghiên cứu thơng qua mẫu thu thập được và tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với mẫu thu được, chúng ta sẽ hiệu chỉnh lại mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Tiếp theo chúng ta tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính bội và phương sai để thiết lập phương trình hồi qui và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. 3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu: Nghiên cứu được thơng qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá): Dựa trên việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước của Trần Kim Dung (2005,2007) và trao đổi với cấp trên các phịng ban, giám đốc nhân sự cũng như đồng nghiệp trong cùng cơng ty. Qua kết quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 7 thành phần cần thiết đối với sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam, đĩ là: 1. Tính chất cơng việc ; 2. Lương/Thưởng ; 3. Hợp tác với đồng nghiệp 4. Lãnh đạo ; 5. Cơ hội thăng tiến ; 6. Phúc lợi cơng ty ; 7. Mơi trường làm việc. Đồng thời qua nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 28 biến quan sát làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi. Các thơng tin cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên mơn, thời gian làm việc ở cơng ty cũng được thiết kế trong bảng câu hỏi theo thang đo danh xưng để đo lường sự khác biệt khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố. 39 3.1.2 Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thơng qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết với 235 bảng câu hỏi được phát đi cho nhân viên các phịng ban trong cơng ty. Sau khi thu về và tiến hành sàng lọc, tổng số phỏng vấn hợp lệ là 219 bảng. Song song đĩ là việc tham khảo ý kiến đánh giá kết quả làm việc từ các Trưởng bộ phận, Giám đốc nhân sự dựa vào các tiêu chí đánh giá theo Kpi. Tồn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS. Sau khi mã hĩa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các bước sau: - Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đĩ. Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đĩ các biến khơng phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu từ 0.6 trở lên. - Tiếp theo phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm. Các biện cĩ hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” được sử dụng kèm với phép quay “Varimax”. Điểm dừng trích khi các yếu tố cĩ “Initial Eigenvalues” > 1. - Kiểm định mơ hình lý thuyết. - Hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%. KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (KQCV) = ß + ß1 CƠNG VIỆC + ß2 LƯƠNG/THU NHẬP + ß3 ĐỒNG NGHIỆP + ß4 HỖ TRỢ TỪ CẤP TRÊN + ß5 THĂNG TIẾN + ß6 PHÚC LỢI + ß7 MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC. Đề tài thực hiện qui trình nghiên cứu như sau: Quy trình nghiên cứu được thực hiện từng bước như sau: trước tiên phải xác định được mục tiêu nghiên cứu, sau đĩ đưa ra mơ hình nghiên cứu, kế tiếp là đưa ra các thang đo sơ bộ, tiếp theo thực hiện nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu (n=5) từ đĩ đưa ra mơ hình và thang đo hiệu chỉnh, bước kế tiếp thực hiện 40 nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với N=219). Bước kế tiếp là xử lý dữ liệu thu thập được để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Crobach’s Alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến... Bước cuối cùng là thảo luận kết quả và đưa ra phải pháp. Bảng 3.1: Qui trình nghiên cứu 3.2 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu: 3.2.1 Thực hiện phương pháp điều tra bảng câu hỏi: Thực hiện phương pháp định lượng, thực hiện với số mẫu điều tra là 219 người. Đối tượng điều tra là các nhân viên người Việt Nam thuộc cơng ty, trong đĩ cĩ lưu ý đến việc đảm bảo đủ các thành phần, trình độ, lứa tuổi, bao gồm các nhân viên cơng tác trong lĩnh vực y tế (như bác sỹ, nha sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên…). Kết quả điều tra thu được 219 phiếu điều tra được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ. Câu hỏi phỏng vấn và đối tượng phỏng vấn được cụ thể trong phần phụ lục 3. Giả thuyết nghiên cứu Thang đo dự kiến Nghiên cứu định tính Thang đo chính thức Nghiên cứu định lượng với mẫu Kiểm định thang đo Cronbach Mơ hình nghiên cứu Cơ sở lý luận Phân tích nhân tố (EFA) Phân tích Hồi qui Báo cáo kết quả & đề xuất giải pháp 41 Nghiên cứu mức độ hài lịng của nhân viên được thực hiện thơng qua việc điều tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lịng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu. Nghiên cứu kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên theo Kpi được thực hiện thơng qua việc lấy ý kiến nhận xét và đánh giá của các Trưởng bộ phận đơn vị cơng ty. 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu được thực hiện như sau: - Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, các biến cĩ tương quan tổng < 0.3 và các thang đo cĩ hệ số Cronbach Alpha < 0.6 sẽ bị loại bỏ - Phân tích tương quan và hồi qui - Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu 3.3 Cơ cấu của mẫu nghiên cứu: Loại thơng tin Tần suất % % cĩ giá trị Nam 101 46.1 46.1 Giới tính Nu 118 53.9 53.9 Duoi 25 31 14.2 14.2 Tu 25 den 34 72 32.9 32.9 Tu 35 den 44 85 38.8 38.8 Độ tuổi Tu 45 den 55 31 14.2 14.2 Trung cap 45 20.5 20.5 Cao dang 61 27.9 27.9 Trình độ học vấn Dai hoc tro len 113 51.6 51.6 Duoi 5 83 37.9 37.9 Tu 5 den duoi 10 90 41.1 41.1 Thâm niên cơng tác Tu 10 tro len 46 21.0 21.0 Ghi chú: N = 219 42 3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha: Chúng ta sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách chạy Cronbach’s Alpha cho thang đo sự thỏa mãn cơng việc. Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo, chúng ta sẽ loại trừ các yếu tố cĩ độ tin cậy thang đo thấp và đồng thời kết hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra tiến hành đưa các yếu tố đạt tiêu chuẩn của độ tin cậy thang đo vào mơ hình nghiên cứu chính thức. Để bảo đảm cho nghiên cứu cĩ được độ tin cậy của các thang đo cao, chúng ta cần bảo đảm hai tiêu chí sau: - Chỉ chọn những quan sát thuộc các yếu tố cĩ hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên để đưa vào mơ hình nghiên cứu. (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2005). - Các biến quan sát cĩ hệ số tương quan biến tổng (corrected item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại (Nunnaly & Burstien 1994, Pschy chometric Theory, 3rd edition, New York, McGraw Hill). Đánh giá thang đo sự thỏa mãn cơng việc được thể hiện trong bảng sau: Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến Cơng việc Work1 15.89 3.883 -.055 .325 Work2 16.51 2.554 .282 -.217a Work3 15.79 2.977 .184 -.025a Work4 15.35 4.173 -.055 .291 Cronbach's Alpha = (.174) Số biến quan sát: 4 Tiền lương Pay1 12.90 4.834 .298 -.024a Pay2 13.05 6.387 -.097 .453 Pay3 12.59 4.014 .317 -.125a Pay4 12.61 5.477 .034 .303 Cronbach's Alpha = (.238) Số biến quan sát: 4 Đồng nghiệp Cow3 5.42 .778 .841 .a Cow4 5.33 .884 .841 .a 43 Cronbach's Alpha = (.913) Số biến quan sát: 4 Lãnh đạo Sup1 14.31 10.314 .517 .795 Sup2 14.30 8.991 .682 .719 Sup3 14.39 8.845 .648 .734 Sup4 15.34 8.281 .625 .749 Cronbach's Alpha = (.801) Số biến quan sát: 4 Thăng tiến Prom1 12.00 7.826 .809 .702 Prom2 12.03 8.018 .850 .683 Prom3 12.33 8.956 .674 .772 Prom4 11.05 12.804 .316 .900 Cronbach's Alpha = (.827) Số biến quan sát: 4 Phúc lợi Ben1 9.39 13.872 .952 .960 Ben2 9.59 13.004 .904 .973 Ben3 9.41 13.353 .965 .955 Ben4 9.47 13.149 .917 .969 Cronbach's Alpha = (.973) Số biến quan sát: 4 Mơi trường làm việc Env1 10.58 3.244 .713 .400 Env3 9.92 3.797 .689 .438 Env4 9.31 7.013 .320 .850 Cronbach's Alpha = (.723) Số biến quan sát: 4 Bảng 3.1: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo mức độ thỏa mãn với cơng việc Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các yếu tố thỏa mãn cơng việc được trình bày ở bảng 3.1 với các kết quả được giải thích như sau: ™ Khía cạnh “cơng việc” cĩ hệ số Cronbach’s Alpha thấp (0.174); các biến quan sát lần lượt work 1,2,3,4 cĩ hệ số tương quan biến tổng đều nhỏ hơn 0.3. Vì thế, thành phần “cơng việc” khơng bảo đảm độ tin cậy nên sẽ bị loại khỏi thang đo. 44 Giải thích: Yếu tố thỏa mãn cơng việc khơng đủ độ tin cậy cĩ thể là do tính đa dạng về cơng việc của đội ngũ nhân viên cơng ty, họ bao gồm là những nhân viên khối hành chánh văn phịng, nhân viên cơng tác trong lĩnh vực y tế (như bác sỹ, nha sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên…), nhân viên làm việc từ xa, … Nhĩm bác sỹ, nha sỹ … cĩ thể rất hài lịng với cơng việc của họ, nhưng các nhĩm nhân viên khác như nhân viên hành chánh văn phịng, nhân viên lễ tân, hộ lý, nhân viên vệ sinh … lại cảm thấy khơng hề hài lịng với cơng việc của mình chút nào. ™ Khía cạnh “Thỏa mãn với tiền lương” cĩ Crobach’s Alpha thấp (0.238); các biến quan sát trong thành phần này cĩ hệ số tương quan biến tổng đều nhỏ hơn 0.3. Vì thế, biến “Thỏa mãn với tiền lương” khơng bảo đảm độ tin cậy nên bị loại khỏi thang đo. Để lý giải cho những điều này, xin cĩ một số ý kiến như sau: ƒ Là do tính đa dạng về cơng việc của đội ngũ nhân viên cơng ty, do vậy mức độ thỏa mãn về lương mỗi người là hồn tồn khác nhau tùy thuộc vào tính chất cơng việc và đặc thù cơng việc của họ. ƒ Cơng ty đang áp dụng chính sách bình quân về lương cho những nhân viên cĩ cùng cấp bậc trong bộ phận, mơ hình chung làm cho những nhân viên đã làm một vị trí trong nhiều năm nhưng chưa cĩ cơ hội thăng tiến cĩ mức lương bằng với những nhân viên mới được tuyển dụng, điều này đã gây ra cho nhân viên tâm lý tiền lương, thu nhập khơng được trả cơng bằng. ƒ Tỷ lệ tăng lương cho một nhân viên mỗi năm khoảng 5% – 8% là quá thấp trong tình hình lạm phát như hiện nay thì việc tăng lương như vậy là khơng thể đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Chính vì thế, muốn tuyển được nhân viên mới buộc cơng ty phải trả lương bằng với những nhân viên đã làm việc ở cùng một vị trí trong nhiều năm. Thậm chí, phải trả lương cao hơn chút đỉnh để họ chấp nhận cơng việc trong tình hình khan hiếm nhân sự cho bộ phận. Từ đĩ, lại gây ra sự mất cân bằng giữa nhân viên cũ và nhân viên mới. Bản chất của vấn đề là “doanh nghiệp chưa tạo điều kiện cho người cũ phát triển, chưa giải quyết tốt cơng tác đào tạo phát triển và phân cấp phân 45 quyền, xây dựng lộ trình cơng danh cho nhân viên. Từ đĩ, người cũ thiếu cơ hội hơn so với người mới đến. ƒ Cơng ty International SOS Việt Nam là một cơng ty 100% vốn nước ngồi do vậy việc tuyển dụng nhân viên khơng chỉ dựa vào bằng cấp, mà dựa trên chính kinh nghiệm và phong cách làm việc của bản thân nhân viên, do vậy điều này giải thích cho việc nhân viên cĩ trình độ đại học trở lên là những người khơng hài lịng với tiền lương nhiều nhất. ƒ Trong khi đĩ thì nhân viên cơng tác trong lĩnh vực y tế (như bác sỹ, nha sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật viên…) họ cĩ cơ hội và điều kiện để kiếm thêm các khoản thu nhập khác từ bên ngồi cơng việc cơng ty. ™ Khía cạnh “Thỏa mãn với yếu tố hợp tác với đồng nghiệp” cĩ Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (0.913), sau khi loại các biến cow 1,2. ™ Khía cạnh “Thỏa mãn với cấp trên” cĩ Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (0.801), cả 4 biến quan sát trong thành phần này cĩ hệ số tương quan biến tổng cao đều lớn hơn 0.4. ™ Khía cạnh “Thỏa mãn với sự thăng tiến trong cơng việc”cĩ Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (0.827); 4 biến quan sát trong thành phần này cĩ hệ số tương quan biến tổng cao đều lớn hơn 0.3. ™ Khía cạnh “Phúc lợi cơng ty” cĩ Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (0.973), cả 4 biến quan sát trong thành phần này cĩ hệ số tương quan biến tổng cao đều lớn hơn 0.6. ™ Khía cạnh “Mơi trường làm việc” cĩ Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (0.723), sau khi loại biến quan sát Evn2. Giải thích: Biến Evn2 1 tượng trưng cho yếu tố “nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ”. Biến trên khơng cĩ ý nghĩa thống kê cĩ thể là do tính chất quá đa dạng về cơng việc của đội ngũ nhân viên cơng ty, như đội ngũ y bác sỹ phải làm việc tiếp xúc với bệnh nhân, các nhân viên vệ sinh … họ thường xuyên phải tiếp xúc với mầm bệnh nguy hiểm, hoặc như nhân viên điều hành cấp cứu văn phịng của họ được bố trí rất gần khu vực cấp cứu bệnh nhân, nguy cơ lây lan bệnh là rất cao. Cịn các nhân viên làm các 46 cơng việc hành chính khác như kế tốn, nhân sự, đối ngoại … lại được bố trí văn phịng ở khu vực khác sạch đẹp, vệ sinh, an tồn và cách ly với khu vực khám chữa bệnh. Kết luận: Như vậy, sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách chạy Cronbach’s Alpha và so sánh từng hệ số tương quan biến tổng của lần lượt các biến quan sát, ta thấy rằng biến “cơng việc”, “tiền lương” khơng bảo đảm độ tin cậy nên sẽ bị loại khỏi thang đo. Như vậy chỉ cịn lại 5 biến đĩ là: “đồng nghiệp”, “cấp trên” , “thăng tiến” , “phúc lợi cơng ty” và “mơi trường làm việc”. 3.5 Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Trong phần này chúng ta sẽ lần lượt thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các thành phần cần thiết đối với sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên cơng ty, đĩ là: 1. Hợp tác với đồng nghiệp ; 2. Lãnh đạo (cấp trên) ; 3. Cơ hội thăng tiến ; 4. Phúc lợi cơng ty ; 5. Mơi trường làm việc. Để đảm bảo độ chính xác cao trong phân tích mẫu nghiên cứu (N=219) đã thu thập được, chúng ta thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) dựa trên các tiêu chí sau: - Đánh giá chỉ số KMO (KMO and Bartlett's ) để xem sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA), chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 262) - Kiểm định Bartlett để xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng khơng trong tổng thể. Kiểm định Bartlett phải cĩ ý nghĩa thống kê ( Sig < hoặc = 0.05 ) thì các biến quan sát cĩ tương quan với nhau trong tổng thể (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 262) - Hệ số tải nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 (Hair & ctg, 1998, 111) - Thang đo được chấp nhận khi tổng thể phương sai trích phải > hoặc = 50% và Eigenvalues cĩ giá trị lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson 1988, An Update Paradigm for Scale Development Incorporing Unidimensionality and Its Assessment, Journal of Marketing Research, Vol.25, 186 – 192). 47 - Sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > hoặc = 0.3 để bảo đảm giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al – Tamimi 2003, Measuring perceived service quality at UEA commercial banks, International Journal of Quality and Reliability Management, 20,4). Phân tích nhân tố khám phá (EFA), phần mềm SPSS cho ta kết quả sau: Kiểm định KMO and Bartlett's Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .706 Approx. Chi-Square 4311.759 df 120.000 Bartlett's Test of Sphericity Sig. .000 Tổng phương sai trích tích lũy Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 6.808 42.552 42.552 6.808 42.552 42.552 2 3.260 20.372 62.924 3.260 20.372 62.924 3 1.725 10.782 73.707 1.725 10.782 73.707 4 1.200 7.498 81.204 1.200 7.498 81.204 5 .912 5.702 86.907 6 .572 3.577 90.484 7 .493 3.081 93.565 8 .296 1.849 95.414 9 .188 1.176 96.590 10 .175 1.092 97.681 11 .139 .869 98.551 12 .082 .510 99.060 13 .068 .428 99.488 14 .039 .245 99.734 15 .028 .173 99.907 16 .015 .093 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 48 Ma trận xoay nhân tố Nhân tố Quan sát 1 2 3 4 ben3 .953 ben1 .951 ben4 .927 ben2 .877 prom3 .713 cow4 .787 env3 . .770 cow3 .729 env1 .712 env4 .619 sup3 .550 prom1 .903 prom2 .869 sup4 .675 sup2 .832 sup1 .735 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations. Đánh giá các chỉ số: - Chỉ số KMO = 0.706 > 0.5, như vậy phân tích EFA hồn tồn thích hợp - Kiểm định Bartlett cho giá trị p- value (Sig) = 0.000 < 0.05, như vậy các biến quan sát cĩ tương quan với nhau trong tổng thể - Từ bảng ma trận xoay nhân tố, ta chỉ chọn các quan sát cĩ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) từ 0.5 trở lên - và sự khác biệt Hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > hoặc = 0.3 Từ bảng phương sai trích tích lũy, giá trị của tổng phương sai trích tích lũy = 81.204 > 50%, chứng tỏ thang đo được chấp nhận. 49 3.6 Hiệu chỉnh mơ hình: Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo cho tất cả các quan sát thuộc từng yếu tố một. Chúng ta tiếp tục loại khỏi mơ hình các yếu tố cĩ độ tin cậy thang đo thấp: Cronbach’s Alpha < 0.6 và các biến quan sát cĩ hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Chúng ta thu được tổng cộng 4 biến được tĩm tắt trong bảng sau: Bảng 3.2: Mơ hình nghiên cứu chính thức (sau khi hiệu chỉnh) Các giả thuyết nghiên cứu sau hiệu chỉnh: - H1: Sự thỏa mãn phúc lợi của cơng ty và cơ hội phát triển cá nhân cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên - H2: Sự thỏa mãn mơi trường làm việc và đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên - H3: Sự thỏa mãn với yếu tố cơ hội thăng tiến và cơng bằng cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. - H4: Sự thỏa mãn cấp trên hỏi ý kiến & hỗ trợ trong cơng việc cĩ quan hệ dương với kết quả thực hiện cơng việc 3.7 Phân tích tương quan tuyến tính Trong phần này chúng ta sẽ tiến hành phân tích tương quan tuyến tính giữa nhân tố mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Các phúc lợi cơng ty Mơi trường làm việc & đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau Cĩ cơ hội thăng tiến & cơng bằng Cấp trên hỏi ý kiến & hỗ trợ trong cơng việc Kết quả thực hiện cơng việc 50 Ý nghĩa của phân tích tương quan: • Xem xét mối liên hệ tuyến tính giữa các cặp biến về chiều hướng (thuận hay nghịch) và độ lớn tương quan (mạnh hay yếu). • Tương quan tuyến tính: được sử dụng để đo lường mối quan hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng (interval/ratio variables) Ỉ sử dụng hệ số tương quan Pearson r. Hệ số tương quan r cho chúng ta biết hướng tương quan (thuận hay nghịch) cũng như độ lớn của tương quan tuyến tính giữa hai biến. Hệ số r nằm trong đoạn [-1;+1]. • Giá trị r càng gần 1 (+1 hoặc -1) thì tương quan giữa hai biến càng mạnh. • Giá trị r càng gần 0 (cách xa +1/-1) thì tương quan càng yếu. • Nếu r = +0.82 cho thấy hai biến cĩ tương quan thuận và mạnh; ngược lại r = 0.24 thì hai biến tương quan thuận và yếu. • Tương tự, r = -0.79 và r=-0.31 cho thấy hai biến cĩ tương quan nghịch mạnh và nghịch yếu. 51 Bảng 3.9: Kết quả phân tích được trình bày qua bảng sau đây: Giải thích: Ma trận tương quan ở bảng đã trình bày các hệ số tương quan Pearson ( r ) giữa các biến nghiên cứu. Hệ số được xem xét cĩ ý nghĩa nếu giá trị Sig. (2-tailed) nhỏ hơn hoặc bằng 0.05. Kết quả phân tích cũng chỉ ra rằng cĩ mối tương quan giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc, cụ thể như sau: Các tương quan giữa nhân tố mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên KPI Phuc loi Moi truong lam viec va dong nghiep Thang tien va cong bang Cấp trên hỏi ý kiến & hỗ trợ trong cơng việc Pearson Correlation 1.000 .556** .434** .502** .326** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 KPI N 219.000 219 219 219 219 Pearson Correlation .556** 1.000 .303** .594** .230** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 Phuc loi N 219 219.000 219 219 219 Pearson Correlation .434** .303** 1.000 .348** .485** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 Moi truong lam viec va dong nghiep N 219 219 219.000 219 219 Pearson Correlation .502** .594** .348** 1.000 .292** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 Thang tien va cong bang N 219 219 219 219.000 219 Pearson Correlation .326** .230** .485** .292** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 Cấp trên hỏi ý kiến & hỗ trợ trong cơng việc N 219 219 219 219 219.000 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2- tailed). 52 - Kết quả thực hiện cơng việc cĩ tương quan tích cực vừa phải với yếu tố cấp trên hỏi ý kiến và hỗ trợ trong cơng việc (r = 0.326; Sig. < 0,05) - Kết quả thực hiện cơng việc cĩ tương quan tích cực vừa phải với yếu tố thăng tiến và cơng bằng (r = 0.502; Sig. <0,05) - Kết quả thực hiện cơng việc cĩ tương quan tích cực vừa phải với yếu tố phúc lợi và cơ hội phát triển cá nhân (r = 0.556; Sig. <0,05) - Kết quả thực hiện cơng việc cĩ tương quan tích cực vừa phải với yếu tố mơi trường làm việc và đồng nghiệp (r = 0.434; Sig. <0,05) 3.8 Phân tích hồi qui tuyến tính bội: Trong phần này chúng ta sẽ tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính bội với 4 biến tác động: yếu tố cấp trên hỏi ý kiến và hỗ trợ trong cơng việc, thăng tiến và cơng bằng, phúc lợi và cơ hội phát triển cá nhân, mơi trường làm việc và đồng nghiệp và 1 biến phụ thuộc: kết quả thực hiện cơng việc (theo KPI) Nguyên tắc phân tích hồi qui tuyến tính bội: - Phương pháp đưa biến vào phân tích hội qui tuyến tính bội là phương pháp đưa biến vào mơ hình một lượt (phương pháp Enter). - Kiểm tra hệ số xác định đã được hiểu chỉnh (Adjusted R Square) để xét mức độ phù hợp của mơ hình hội qui tuyến tính bội - Kiểm định thống kê F để xem mối quan hệ tuyến tính giữa các biến tác động và biến nghiên cứu trong mơ hình hồi qui tuyến tính tổng thể, xem xét mức độ phù hợp của mơ hình hồi qui tổng thể. - Kiểm định thống kê T để xem xét ý nghĩa của hệ số hồi qui - Đo lường mức độ đa cơng tuyến của mơ hình thơng qua phân tích hệ số phĩng đại của phương sai (Variance inflation factor – VIF) - Đánh giá mức độ tác động (mạnh hay yếu) giữa các biến tác động thơng qua hệ số Beta - Mức ý nghĩa được xác lập cho các kiểm định và phân tích là 5% (độ tin cậy 95%) 53 Kết quả phân tích hổi qui được trình bày qua các bảng sau đây: Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .645a .416 .405 .30583 1.879 a. Predictors: (Constant), Lanh dao, Phuc loi va co hoi phat trien ca nhan, Moi truong lam viec va dong nghiep, Thang tien va cong bang b. Dependent Variable: KPI - Bảng Model Summary cho ta hệ số xác định R2 đã hiệu chỉnh (Adjusted R Square) bằng 0.405 (40.5%), điều này cĩ ý nghĩa là mơ hình hồi qui là phù hợp và mơ hình hồi qui giải thích được 40.5% sự biến thiên của biến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên theo các yếu tố lãnh đạo, thăng tiến, phúc lợi. Phân tích ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 14.249 4 3.562 38.087 .000a Residual 20.016 214 .094 1 Total 34.265 218 a. Predictors: (Constant), F6, F4, F5 b. Dependent Variable: KPI - Bảng Anova cho thấy thống kê F hồn tồn cĩ ý nghĩa thống kê (giá trị p – value = 0.000 < 5%), như vậy mơ hình hồi qui là hồn tồn phù hợp xét trong phạm vi tổng thể. 54 Phân tích các hệ số hồi qui (Coefficientsa ) Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF (Constant) 2.450 .146 16.744 .000 Phuc loi .119 .022 .358 5.462 .000 .636 1.572 Moi truong lam viec va dong nghiep .112 .031 .220 3.556 .000 .710 1.409 1 Thang tien va cong bang .062 .022 .189 2.817 .005 .608 1.645 Cap tren hoi y kien & ho tro trong cong viec .032 .023 .082 1.350 .178 .747 1.339 a. Dependent Variable: KPI - Từ bảng Coefficients chúng ta thấy trong 4 biến tác động đưa vào mơ hình phân tích hồi qui chỉ cĩ 3 biến tác động cĩ mối quan hệ tuyến tính với biến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Đĩ là các biến: phúc lợi của cơng ty với Sig = 0.000 (<5%), biến mơi trường làm việc và đồng nghiệp với Sig = 0.000 (<5%), biến cơ hội thăng tiến và cơng bằng = 0.000 (<5%). Các quan hệ tuyến tính này đều là quan hệ tuyến tính dương. - Phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau: KQ cơng việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của cơng ty + 0.112 * Mơi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và cơng bằng. - Khi các điều kiện khác khơng thay đổi thì khi các yếu tố về phúc lợi, mơi trường làm việc, cơ hội thăng tiến tăng thêm 1 đơn vị sẽ làm cho kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên tăng thêm tương ứng là 2.450 đơn vị, 0.119 đơn vị, 0.112 đơn vị và 0.062 đơn vị. - Hệ số Beta của các biến tác động lần lượt là 0.358, 0.220 và 0.189. Như vậy nếu so sánh mức độ tác động thì yếu tố phúc lợi cơng ty tác động mạnh nhất đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. 55 - Hệ số phĩng đại của phương sai (VIF) đều cĩ giá trị nhỏ hơn 10, như vậy mơ hình hồi qui hồn tồn khơng bị đa cộng tuyến (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 218) - Vậy chúng ta kết luận các giả thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận. Giả thuyết H4 hiện tại chưa cĩ ý nghĩa thống kê khi xem xét trong mối quan hệ của phương trình hồi qui. - Cũng cĩ nhiều nghiên cứu khác lại tìm thấy cĩ mối quan hệ thay đổi khác biệt giữa hai yếu tố này. Như một bài nghiên cứu Tây Ban Nha (Llorente và Macias, 2003) đã kết luận rằng cĩ ít hoặc khơng cĩ sự tương quan giữa sự hài lịng của cơng việc và chất lượng cơng việc. Thứ nhất, bằng cách sử dụng ISSP năm 1997, các tác giả khám phá ra rằng khơng sự khác biệt giữa các quốc gia về sự hài lịng của cơng việc cĩ thể được giải thích bởi chất lượng cơng việc liên quan đến các biến, chẳng hạn như thời gian làm việc, tiền lương, cấp trên … Thứ hai, sử dụng SQLW năm 2000 như một nghiên cứu trường hợp, các tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng cơng việc và sự hài lịng của cơng việc. Trong cả hai trường hợp, “việc làm hài lịng khơng cĩ mối quan hệ rõ ràng cĩ liên quan đến các chỉ số mục tiêu khác về chất lượng cơng việc”. Để giải thích nghịch lý này, tác giả đưa ra hai cơ chế phản ứng: việc đầu tiên sẽ là quá trình mà qua đĩ những cơng nhân khơng hài lịng với cơng việc hay cấp trên của họ cĩ xu hướng rời khỏi nĩ và tìm một cơng việc tốt hơn. Quá trình này sẽ lên đến trong những người lao động tìm việc làm phù hợp hơn, và do đĩ nâng cao mức độ hài lịng của cơng việc. Cơ chế thứ hai những cơng nhân khơng thể tìm thấy một cơng việc phù hợp hơn và phải thay đổi và thích ứng với sự mong đợi cơng việc của họ hoặc với cấp trên của mình. Điều này quá trình thích ứng cĩ thể dẫn đến tăng mức độ khai báo của họ về sự hài lịng của cơng việc. - Hoặc theo chương trình khảo sát quốc tế xã hội năm 1997 của nước Tây Ban Nha xem sự khác biệt giữa các quốc gia trong việc làm hài lịng người lao động cĩ thể giải thích bởi các biến được coi như là cĩ liên quan đến chất 56 lượng cơng việc, như giờ làm việc, tiền lương … kết quả khơng hỗ trợ việc sử dụng sự hài lịng của cơng việc như là một thước đo chất lượng cơng việc. 3.9 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc và theo từng nhĩm yếu tố Bảng 3.9.1 : Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn với các thành phần. Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn F1: CONG VIEC 219 4.00 7.00 5.2945 .54396 F2: LUONG/THUONG 219 1.00 6.00 4.2626 .67738 F3: HOP TAC DONG NGHIEP 219 3.50 7.00 5.2979 .66961 F4: CAP TREN 219 2.00 6.75 4.8619 .97417 F5: THANG TIEN 219 2.25 6.00 3.9509 .99375 F6: PHUC LOI 219 1.00 5.25 3.1553 1.21222 F7: MOI TRUONG LAM VIEC 219 3.00 7.00 5.1530 .81380