Luận văn Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Constrexim số 1

Luận văn Đề tài: “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnConstrexim số 1" MỤCLỤC Lời nói đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 7 1.1. Các khái niệm cơ bản 7 1.1.1. Kế hoạch hoá 7 1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 7 1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 8 1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. 8 1.2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cóảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. 9 1.2.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 9 1.2.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. 9 1.3. Các nhân tốảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10 1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức 10 1.3.2. Tính không ổn định của môi trường 10 1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10 1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực 11 1.4. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 11 1.4.1. Phân tích công việc 11 1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh 12 1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc 14 1.4.4. Định mức lao động 14 1.5. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 15 1.5.1. Dựđoán cầu nhân lực 15 1.5.1.1. Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn 15 1.5.1.2. Dựđoán cầu nhân lực dài hạn 17 1.5.2. Dựđoán cung nhân lực 21 1.5.2.1. Dựđoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức 21 1.5.2.2. Dựđoán cung nhân lực từ bên ngoài 23 1.6. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu 27 1.6.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) 27 1.6.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) 28 1.6.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) 30 Chương 2 : Tổng quan về công ty constrexim số 1vàđặc điểm nguồn nhân lực của công ty 31 2.1. Tổng quan về công ty 31 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Constrexim số 1 31 2.1.2. Các giai đoạn phát triển nổi bật của Công ty cổ phần Constrexim số 1 31 2.1.3. Mối quan hệ giữa Công ty Cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ Constrexim Holdings 32 2.1.3.1. Quan hệ giữa Công ty cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ Constrexim Holdings 32 2.1.3.2. Quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty cổ phần Constrexim số 1 đối với Công ty mẹ 33 2.1.4. Mô hình tô chức bộ máy quản lý của Công ty 34 2.1.4.1. Đại Hội đồng cổđông 35 2.1.4.2 . Hội đồng quản trị 35 2.1.4.3. Ban kiểm soát 35 2.1.4.4. Giám đốc công ty 36 2.1.4.5. Phó giám đốc 36 2.1.4.6. Phòng Tổ chức hành chính 36 2.1.4.7. Phòng kế hoạch kỹ thuật 37 2.1.4.8. Phòng tài chính kế toán 38 2.1.4.9. Các xí nghiệp sản xuất 38 2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của công ty 39 2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty 41 2.1.6.1. Đặc thù của ngành xây dựng. 41 2.1.6.2. Những đặc điểm của sản xuất trong xây dựng 43 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Constrexim số 1 43 2.2.1. Cơ cấu lao động công ty theo phòng ban, chức năng. 43 2.2.2. Cơ cấu ngành nghềđược đào tạo của cán bộ quản lýnhân viên 45 Chương 3: Kế hoạch hoá nguồn nhân lựccho công ty cổ phần constrexim số 1 47 3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. 47 3.1.1. Nguyên nhân: 47 3.1.2. Ý nghĩa 48 3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1 49 3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu. 50 3.2.2. Dựđoán cung nhân lực. 54 3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dựđoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. 54 3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài 56 3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) 56 3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) 57 3.2.3.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) 57 3.2.3.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối) 57 3.2.4. Thực hiện các chính sách 58 3.2.5. Kiểm tra vàđánh giá: 58 3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 58 3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 58 3.3.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 , 2004 58 3.3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 60 3.3.1.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2006 – 2007 62 3.3.2. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2003 trở lại đây 64 3.3.3. Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần constrexim số 1 đến năm 2009 65 3.4. Các phương pháp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty. 68 Sưu tầm by: kenhdaihoc.com Kết Luận 69 Tài liệu tham khảo 70 LỜINÓIĐẦU Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò quyết định. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất về lực lượng lao động trong doanh nghiệp, dựđoán nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, dài hạn vàđưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức. Công ty cổ phần Constrexim số 1 là doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời trong ngành xây dựng. Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định trong ngành xây dựng và phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Đặc biệt, ngày 30/06/2002 Công ty đã tiến hành cổ phần hoá chuyển sang thời kỳ phát triển mới – thời kỳ mọi người lao động đều làm chủ thông qua cổ phần của mình. Từđó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển và lớn mạnh của Công ty. Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Constrexim số 1, em đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổích cũng như kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em nhận thấy công tác quản trị nhân lực của Công ty kháđầy đủ tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chếđặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) công ty vẫn chưa thực hiện. Với mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đãđược giảng dậy trong nhà trường, tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học đểđề xuất phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) cho Công ty, góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty nên em đã chọn đề tài: “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnConstrexim số 1"làm chuyên đề thực tập . Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố liên quan đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) của Công ty cổ phần constrexim số 1. Từ cơ sở lý luận chung về kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL), đặc điểm của Công ty vàđưa ra phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) cho Công ty. Kết cấu của chuyên đề thực tập : chuyên đềđược trình bày ở ba chương : Chương I: cơ sở lý luận công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Chương II : Tổng quan về công ty constrexim số 1 vàđặc điểm nguồn nhân lực của công ty Chưong 3 : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho công ty cổ phần constrexim số 1. CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝLUẬNCÔNGTÁCKẾHOẠCHHOÁ NGUỒNNHÂNLỰC 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Kế hoạch hoá Kế hoạch hoáđược hiểu là sự tiên liệu, dựđoán những thay đổi, biến thiên phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao. 1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính,quản trị sản xuất,marketing và quản trị nhân lực.Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đềđã vàđang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dựđoán vàđối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủđộng, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đãđược đưa ra, cụ thể: “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trinh đánh giá ,xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đểđáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đểđáp ứng được các nhu cầu đó” (Quản trị nhân lực–Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng chủ biên)[1;65] “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. (Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998)[2;96] “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ cóđúng số lượng, đúng chất lượng được bố tríđúng lúc đúng lúc, đúng số lượng chất lượng, đúng vị trí vàđúng chỗ”. (Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống kê, 1996)[3;122] 1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết ,đã vàđang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉđến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại vàđứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá chiến lựơc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) giúp cho tổ chức chủđộng thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại vàđịnh hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lí trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đóđược sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực cóảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức;năng lực của tổ chức;và sự thay đổi của môi trường. Do đó,khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh. 1.2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cóảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đểđạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức kỹ năng và khả năng cần thiết. 1.2.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?… trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức. 1.2.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa lao động. 1.3. Các nhân tốảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh vàđưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. 1.3.2. Tính không ổn định của môi trường Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Từđóảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực 1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Độ dài thời gian của KHHNNL(Kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến KHHNNL, KHHNNL có thểđược lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế chính trị, xã hội thau đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm; dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu…thì thưòng xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm . Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt…thìđộ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm. 1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bản chất của các công việc sẽđược thực hiện. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽđược thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽđược thu hút từđâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?... Những nhân tố trên cần được xem xét vàđánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 1.4. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.4.1. Phân tích công việc Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sởđể thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sởđầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu vàđánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần cóđể thực hiện công việc. 1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên) các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần được làm?…Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và dịch vụ nào cóích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động dưói tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực… Mỗi thay đổi này có thể cóảnh hưỏng nhất định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức. Một tổ chức không thểđạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nguồn nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét lại cho phù hợp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Biểu hiện như doanh sốbán ra; số lưọng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như lợi nhuân năng xuất lao động… Đểđạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc đểđạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thưòng đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt là những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao. Đểđạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết đểđạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trác nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao đông ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tam nghỉ việc? trong thời gian bao lâu? chếđộ với những người nghỉ việc như thế nào?... 1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc Khi dựđoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳđánh giá thực hiện công việc. Đánh giá công việc được hiểu là một sựđánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận về kết quảđánh gía với từng người lao động. Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thìđánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng nhưđưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động. Trong tổ chức, ĐGTHCV cóý nghĩa quan trọng vì: - Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật lao động. - Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và người lãnh đạo cấp cao có thểđánh giáđược thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. - Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL. - ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sởđể hoạch đinh, tuyển mộ, tuyển chọn, khen thưởng, kỷ luật và trả lương một cách công bằng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vàđặc biệt là KHHNNL. Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị. 1.4.4. Định mức lao động Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu vàáp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định. Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiết để thực hiên một khối lượng công việc nào đó. Ta có thể tính được mức lao động dựa vào năng suất lao động của từng người. W=Q/L Hoặc L=Q/W Trong đó: W: Năng suất lao động. L: Số lao động. Q: Khối lượng công việc. Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này. 1.5. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1.5.1. Dựđoán cầu nhân lực 1.5.1.1. Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm, phương pháp chủ yếu để dựđoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn là phân tích nhiệm vụ / phân tích khối lượng công việc. Xác định nhiệm vụ / khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành. Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao ssộng cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc / mỗi loại sản phẩm. Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề , mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức, vàđược thông qua các phương pháp sau: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới ( năm kế hoạch ) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lao động hao phíđể hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n Công thức: t i SL i D = i = 1 Tn K m Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người) ti: Lượng lao động hao phíđể sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ – mức) SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người) Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề. Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bản cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tốảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật,tổ chức…đểước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Phương pháp tính theo năng suất lao động Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch sẽđược cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Công thức: Q D = ------- W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận . Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ. Dựđoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học ( lớp 1, lớp 2… ) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; vàđịnh mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch. 1.5.1.2. Dựđoán cầu nhân lực dài hạn Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Dựđoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau,trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứvào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dựđoán những thay đổi ve kỹ thuật, công nghệ,tác động của môi trường…để dựđoán cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dựđoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề,từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch. Có nhiều phương pháp dựđoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp: Phương pháp dựđoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lýở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dựđoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ sẽđược tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lýở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ,sản lượng, khối lượng công việc… màđơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dựđoán được một số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Nhược điểm của phương pháp này làđể có số liệu cần thiết cho dựđoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý của từng bộ phận, đơn vị có htể sử dụng những giảđịnh khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dựđoán cầu nhân lực. Để khác phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dựđoán cầu nhân lực của đơn vị mình. Phương pháp ước lượng trung bình Dựđoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng;hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ – mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch.Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. Công thức: D = (Q*t)/ T Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch. Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch . t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch. T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. Phương pháp dựđoán xu hướng Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức…so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này, công việc dựđoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước tính thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào một số liệu của thời kỳ trước đó. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; sốhọc sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhạp trường thời kỳ kế hoạch…để dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Đểáp dụng phương pháp này cần thu nhập số liệu phản ánh mốt quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chẳng hạn: y = f (X1,X2,X3…) Chuỗi thời gian thu nhập được số liệu càng dài thì kết quả dựđoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác. Phương pháp chuyên gia Dựđoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên giacó kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể làý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc làý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn.Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họđã từng tích luỹđược sẽđưa ra phương án dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Đểđạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quảước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đẫ hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy 3 phương pháp sau: Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình vềước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng làý kiến thống nhất của các chuyên gia vềước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp 3: Để thưc hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dựđoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện của công việc sau: Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức kinh nghiệm dựđoán nhân lực. Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dựđoán nhân lực: khó khăn, thuạn lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai. Soạn một bảng hỏi về dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dựđoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn, nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dựđoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ýđóđén người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dựđoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. Với phương pháp nay, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngai bất đồng quan điểm…) trong thảo luận nhóm. 1.5.2. Dựđoán cung nhân lực Sau khi dựđoán cầu nhân lực, cần tiến hành dựđoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dựđoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dựđoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. 1.5.2.1. Dựđoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức Kế hoạch hoá ngừôn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lưỡng lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây: Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau nhe: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức khoẻ; thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát triển vàđề bạt… làm cơ sở cho phân tích. Phân tích nhân lưc hiện có trong tổ chức: Nội dung phân tích Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữđểđánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo các nghề, loại công việc. Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc (chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…), so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đãđược đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc. Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch. Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loai công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động. Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạc thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủđộng. Phương pháp phân tích Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức vứi yêu cầu công việc mà họđang đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạc sắp tới nhằm đạt dược mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức. - Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được thu nhập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiệc công việc thường kỳ của người lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật; lịch sử vềđào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khoẻ của người lao động… Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hoá nhân lực mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hoá sản xuất,thị trường, tài chính. 1.5.2.2. Dựđoán cung nhân lực từ bên ngoài Dựđoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này phảI tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dựđoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõtiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết. Dựđoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hoá, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh hưởng đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đén tăng giảm các nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã vàđang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từđó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyyẻn mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội.Trong kho đóở các nước chậm phát triển vàđang phát triển như nước ta, do kết quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những năm 70 vàđàu những năm 80, số lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào. Do đó, khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao động, duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lượng, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành nghề. Khi đánh giá và dựđoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây: Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số củ thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm.Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng, hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng. Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội Các thông tin và số liệu thu nhập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và cacs cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong các thành phần kinh tế. Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từđó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Chất lượng nguồn nhân lực được phân thích theo các tiêu thức: Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi hỏi của tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường… Ngày nay, lực lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhu cầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn làm những công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gán bó suốt đời với tổ chức (biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ bao cấp trước đây. Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực từ bên ngoài và có biện pháp để thu hút được những lao động có chất lượng cao vàđối xử, đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họở lại với tổ chức. Tình hình giáo dục vàđào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục nghề nghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại hoc, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc. Ở Việt Nam hiện nay, mặc dù số lượng nguồn nhân lực phong phú nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp: 84,49% lực lượng lao động không có chuyên môn kỹ thuật, lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp, học nghề chỉ có 15,51%. Hệ thống giáo dục phổ thông, đào tạo nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng vàđại học còn nhiều bất hợp lý cộng với tâm ký thích vào đại học của đa số thanh niên sau khi tốt nghiệp phổ thông đã làm cho cấu trúc đào tạo của lực lượng lao động đã qua đào tạo rất hợp lý. Năm 1996 cấu trúc đào tạo là 1 – 1,7 – 2,4 (tức ứng với 1 lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên thì có 1,7 lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và 2,4 lao động có trình độ sơ cấp/học nghề/công nhân kỹ thuật). Năm 2000 cấu trúc này là 1 – 1,2 – 1,7. Phân tích tình hình di dân Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố cóảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từđó sẽảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đăc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã vàđang tạo lên những biến động lớn về nguồn nhân lực. Dựđoán nguồn lao động từ nước ngoài về Trong điều kiện hiện nay của việt nam có nguồn lao động dồi dào vàđang tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu A: Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia… cũng như các nước châu Phi, châu Âu như: Li Bi, Cộng hoà Ship, Liên Xô cũ… Đồng thời với việc đưa lao động đI nước ngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hết thời hạn trở về và có nhu cầu được làm việc. Đây cũng là nguồn cung cấp lao động cho các tổ chức. Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phat triển của các nghề nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong mỗi thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm xuất hiện những nghề nghiệp mới trong khi một số nghề nghiệp cũ có thể mất đi hoặc bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của các nghề nghiệp. Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên ngoài, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dựđoán tổng số lao động sẵn sàng cung cấp cho tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc cụ thể như thế nào? Vào từng thời điểm cụ thể trong thời kỳ kế hoạch. 1.6. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu Sau khi dựđoán cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực); cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực); Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp cụ thểđòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng. 1.6.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau: Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng vàđào tạo lại những người lao động hiện cóđể họđảm nhận được những chỗ trống cho tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trường bên ngoài . Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng người lao động có thểđảm nhận được ở vị trí công việc ở vị trí cao hơn. Kế hoạc hoá kế cận và phát triển quản lý: thu nhập và nắm các thông tin về các chức vụ/ vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc sẽđược thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người đủ tài, đức thực hiện công việc hoăch lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụđang trống đểđào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từng bước vàđảm nhận được công việc. Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức. Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm. Biện pháp thuê những lao động làm việc không chọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt. Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp được áp dụng trong thời gian ngắn vàđược coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộ Luật lao động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của người lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khoẻ của người lao động không được đảo bảo. chẳng hạn theo Bộ Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam điều 69 trang 49: “người sử dụng lao động và người lao động có thể thoả thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm. 1.6.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút do với kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động . Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau: Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực. Tạm thời không thay thế những người chuyển đi . Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp giảm giờ làm chỉáp dụng đối với những nhân viên làm thêm giờ Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc . Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụđược giao thường ở mức thấp. Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường được áp dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn. Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm nữa sẽđến tuổi nghỉ hưu nhưng đã cóđủ số năm đóng bảo hiểm xã hội nhưđiều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu. Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chếđộ trợ cấp một lần: Có thểáp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn. Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫncho nhân viên nhanh chóng thích nghi bới điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn làm việc ở tổ chức. 1.6.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức. Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là: Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức. Thực hiện hế hoạch hoá kế cận. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thểáp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc. Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn… CHƯƠNG 2 : TỔNGQUANVỀCÔNGTYCONSTREXIMSỐ 1 VÀĐẶCĐIỂMNGUỒNNHÂNLỰCCỦACÔNGTY 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Constrexim số 1 - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Constrexim số 1 - Tên tiếng anh: Constrexim 1 Joint - Stock company - Tên viết tắt: CONSTREXIM.No.1JSC. Trụ sở chính Công ty - Địa chỉ: Số 02 Nguyên Hồng, Ba Đình, Hà Nội - Điện thoại: (84).04.8352387 - Fax: (84). 04.7722136 - E-mail: Constrexim 1 @fpt.Việt Nam Công ty Constrexim No.1 là Công ty con của Công ty Constrexim Holdings trong tổ hợp công ty mẹ con. Công ty con được thành lập theo Quyết định số 321/TCHC ngày 20 táng 06 năm 2002 của Tổng giám đốc Công ty Constrexim Holdings và quyết định số 2025/QĐ-BXD ngày 20 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Công ty là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức Công ty cổ phần được tổ chức và hoạt động theo tinh thần luật doanh nghiệp và tuân thủđầy đủ các quy định trong điều lệ thíđiểm tổ chức và hoạt động của Công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam (Constrexim Holdings) cũng như các quy định hiện hành của pháp luật nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam 2.1.2. Các giai đoạn phát triển nổi bật của Công ty cổ phần Constrexim số 1 Khi mới thành lập, Công ty mẹ (Constrexim Holdings) có tên là Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu kỹ thuật xây dựng. Đến ngày 18 tháng 04 năm 2002 theo quyết định số 11/2002/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc tổ chức lại Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu và kỹ thuật xây dựng thành Công ty mẹ trong mô hình thíđiểm Công ty mẹ - Công ty con, và có tên là Công ty Đầu tư Xây dựng và Xuất nhập khẩu Việt Nam. Công ty cổ phần Constrexim số 1 được hình thành và phát triển qua các giai đoạn nổi bật sau. Công ty cổ phần Constrexim số 1 được thành lập và phát triển qua các giai đoạn nổi bật sau. Giai đoạn 1: Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu và kỹ thuật xây dựng theo quyết định số 704/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng ngày 14 tháng 08 năm 1996. Giai đoạn 2: Xí nghiệp xây dựng được đổi tên thành Xí nghiệp Xây dựng số 1 trực thuộc Công ty Xây lắp, xuất nhập khẩu vật liệu và kỹ thuật xây dựng theo quyết định số 102/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng ngày 24 tháng 02 năm 1997. Giai đoạn 3: Công ty Xây lắp và Xuất nhập khẩu số 1 được thành lập trên cơ sở Xí nghiệp xây dựng số 1 theo quyết định số 321/TCHC của tổng giám đốc Công ty Đầu tư Xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam ngày 20 tháng 06 năm 2002. Giai đoạn 4: Công ty Xây lắp và Xuất nhập khẩu số 1 được chuyển thành Công ty cổ phần Constrexim số 1 theo quyết định số 2025/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng ngày 20 tháng 12 năm 2004. 2.1.3. Mối quan hệ giữa Công ty Cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ Constrexim Holdings 2.1.3.1. Quan hệ giữa Công ty cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ Constrexim Holdings Công ty cổ phần Constrexim số 1 là Công ty con của Công ty Đầu tư Xây dựng và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings) trong tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con. Công ty mẹ Constrexim Holdings và Công ty cổ phần Constrexim số 1 là các pháp nhân độc lập, quan hệ hợp tác bình đẳng trên cơ sở hợp đồng kinh tế. Công ty cổ phần Constrexim số 1 có các quyền lợi và nghĩa vụ là Công ty con được quy định trong Điều lệ thíđiểm tổ chức và hoạt động, và quy chế tài chính nội bộ cua Công ty mẹ Constrexim Holdings, phù hợp với pháp luật hiện hành. Khi có sự thay đổi vềđịa lý của Công ty mẹ, thì sẽ bổ sung, sửa đổi phù hợp. 2.1.3.2. Quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty cổ phần Constrexim số 1 đối với Công ty mẹ Được sử dụng thương hiệu Constrexim Holdings với tư cách là Công ty mẹ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (bao gồm: Logo, tên gọi, năng lực kinh doanh vàđịa vị pháp lý của Công ty mẹ). Được tham gia vào các dựán đầu tư kinh doanh do Công ty mẹ là chủđầu tư hoặc do Công ty mẹ khai thác, tìm kiếm được. Được Công ty mẹ hỗ trợ trong các hoạt động tìm kiếm, khai thác và mở rộng thị trường, đầu tư nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật công nghệ sản xuất, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật. Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo đăng ký hàng năm với Công ty mẹ. Thực hiện nghĩa vụ chi trả lợi tức cổ phần cho Công ty mẹ theo đúng quy định đối với các cổđông của Công ty. Thực hiện chếđộ báo cáo thống kê tài chính, kế toán và các báo cáo khác đối với Công ty mẹ. Chịu trách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính và các hoạt động đầu tư vào các mục đích kinh doanh khác của Công ty; đảm bảo tuân thủ quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chếđộ kiểm toán do Nhà nước và Công ty mẹ quy định. Chịu sự kiểm tra, giám sát việc sử dụng phân vốn góp của Công ty mẹ tại Công ty cổ phần Constrexim số 1. Chịu trách nhiệm trước Công ty mẹ về các khoản tín dụng đãđược Công ty mẹ bảo lãnh cho Công ty vay theo hợp đồng bảo lãnh. 2.1.4. Mô hình tô chức bộ máy quản lý của Công ty Hình 1: Sơđồ cơ cấu tổ chức của công ty Constrexim Số 1 Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Để thấy rõđược điều nay ta đi tìm hiểu cụ thể nhiệm vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cụ thể như sau. 2.1.4.1. Đại Hội đồng cổđông Đại hội đồng cổđông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, gồm Đại hội đồng cổđông thường niên vàĐại hội đồng cổđông bất thường. Quyền lực của Đại hội đồng cổđông được thực hiện thông qua; Cuộc họp của Đại hội đồng cổđông thành lập, các cuộc họp của Đại hội đồng cổđông thường niên vàĐại hội đồng cổđông bất thường. Nghị quyết của Đại hội đồng cổđông được thông qua khi được số cổđông đại diện cho 51% vốn điều lệ dự họp chấp nhuận. 2.1.4.2 . Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của công ty giữa hai nhiệm kỳĐại hội cổđông. Hội đồng quản trị có 5 thành viên, do Đại hội đồng cổđông bầu hoặc miễn nhiệm. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổđông. 2.1.4.3. Ban kiểm soát Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cho cổđông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính. Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kêt quả hoạt động, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình các báo cáo, kết luận vàý kiến lên Đại hội đồng cổđông. Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý. 2.1.4.4. Giám đốc công ty Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty. 2.1.4.5. Phó giám đốc * Phó giám đốc: Giúp giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng kế hoạch -kỹ thuật, phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu, ban đầu tư các dựán của công ty. Thay giám đốc giải quyết công việc mỗi khi giám đốc đi công tác. * Phó giám đốc hành chính: Giúp giám đốc phụ trách việc điều hành công việc kinh doanh, tài chính, phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính - kế toán. Thay giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng. 2.1.4.6. Phòng Tổ chức hành chính - Chức năng: Thực hiện công tác pháp chế hành chính quản trị. Xây dựng bộ máy quản lý chung. Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty. Quản lý vệ sinh lao động và quỹ tiền lương, phân phối tiền lương trong công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: + Hành chính: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế hành chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác lễ tân, sắp xếp các cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; Lập vàđiều độ lịch công tác của Giám đốc; ấn loát công văn giấy tờ, in đồán, thực hiện quan hệ giao dịch với các địa phương nơi công ty đặt trụ sở. + Quản trị: Quản lý mặt bằng, đất đai, nhà xưởng và hệ thống điện nước, thông tin liên lạc, trang thiết bị hành chính của công ty; Quản lýđời sống công cộng ở công ty:Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an ninh, bố tríđiều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới các công trình hạ tầng của công ty. + Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đềán thiết kế và ban chủ nhiệm công trình thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chếđộđối với người lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chếđộ chính sách,nội quy, quy chế của công ty; Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chếđộ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty . 2.1.4.7. Phòng kế hoạch kỹ thuật - Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng các công trình nói chung của toàn công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉđạo của Giám đốc phối hợp với các đơn vị trong và ngoài công ty đểđưa việc về cho công ty, giúp Giám đốc làm các thủ tục, hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn vị trong công ty; Nghiên cứu giúp Giám đốc điều hoà công việc cho các đơn vị sản xuất, tổng hợp kế hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện chếđộ báo cáo định kỳ về kế hoạch và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh toán ở các hợp đồng kinh tế với các khách hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa và quản lý thiết bị thi công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất. 2.1.4.8. Phòng tài chính kế toán - Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số iệu hoạt động kinh doanh của công ty. Tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lýđiều hành về lĩnh vực tài chính, kế toán của công ty. - Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ của công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụđội ngũ kế toán ở các cửa hàng; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của công ty. 2.1.4.9. Các xí nghiệp sản xuất - Chức năng: Khảo sát - Thiết kế - lập dự toán thi công công trình, Tổ chức thi công xây lắp các công trình bể nước, nhà xưởng… - Nhiệm vụ cụ thể: Căn cứ kế hoạch, chỉ thị công tác được giao, xí nghiệp tiến hành lập phương án và tiến độ thi công, lập dựán thi công nội bộ, nêu ra các vấn đề về thiết bị lao động và các yêu cầu khác; Cùng phòng kế hoạch kỹ thuật giải quyết các yêu cầu công trình đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng, phối hợp với phòng kế hoạch kỹ thuật, tài chính kế toán và kinh doanh và XNK để nghiệm thu công trình, thu vốn của khách hàng nộp cho công ty; Tổ chức quản lý lao động, chăm lo đời sống, an toàn lao động cho công nhân, thực hiện hạch toán sản xuất theo các chỉ tiêu được trên giao khoán, quản lý khai thác tốt lực lượng sản xuất đúng chếđộđiều lệ của công ty, hàng quý phải báo cáo quyết toán với công ty. Nhận xét: Công ty cổ phần Constrexim số 1 hoạt động theo chếđộ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có một bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng. Nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết định đến thành bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu do Công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ sư và công nhân là tài sản lớn nhất của công ty cổ phần Constrexim số 1 2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của công ty Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty không có gì thay đổi. Công ty cổ phần Constrexim số 1 có ngành nghề kinh doanh chính là: - Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình dân dụng và công nghiệp. - Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các công trình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ; - Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…); - Thi công các công trình điện, thuỷđiện loại vừa và nhỏ, trạm biến thếđiện tới 500KVA; - Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ - điện - nước công trình, lắp đặt thiết bịđiện lạnh; - Thực hiện các hợp đồng thi công các công trình ở nước ngoài; - Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình; - Xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi công. - Thực hiện đầu tư các dựán khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêu thị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ; - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản là một trong các ngành sản xuất vật chất quan trọng mang tính chất công nghiệp, có chức năng xây dựng và lắp đặt nhằm tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế quốc dân. Phải kểđến ởđây đó là các Công ty, xí nghiệp kinh doanh xây lắp cũng như các ngành sản xuất khác. Quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này thực chất là quá trình biến đổi đối tượng lao động thành sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh xây lắp cũng có những đặc điểm riêng khác biệt với các ngành sản xuất khác. Nhưđãđề cập ở trên ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm từ hoạt động thi công, lắp đặt kết cấu công trình, trang trí nội ngoại thất, xuất nhập khẩu đến các ngành nghề khác theo luật định. Hoạt động xây lắp của Công ty được thực hiện thông qua hình thức nhận thầu. Sản phẩm xây lắp là các công trình, hạng mục công trình, vật kiến trúc… có quy mô lớn, kết cấu phức tạp,mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuất sản phẩm xây lắp lâu dài, địa điểm thi công phân tán… Đối với mỗi sản phẩm lại có nhiều phương thức kỹ thuật thi công khác nhau dẫn đến giá trị công trình khác nhau do đó việc tổ chức quản lý và hạch toán sản phẩm xây lắp nhất thiết phải lập dự toán gồm có dự toán thiết kế và dự toán thi công, giá hợp lý chính sẽđược công nhận là giá dự toán. Trong suốt quá trình xây lắp phải lấy giá dự toán làm thước đo để giám sát quản lý chi phí thực tế và mốc để bên A giám sát bên B cả về giá cả và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm xây lắp hoàn thành không nhập kho mà tiêu thụ ngay theo giá dự toán được duyệt hoặc giá thoả thuận với chủđầu tư từ trước (giáđấu thầu) nên tính chất hàng hoá của sản phẩm thể hiện không rõ (do giá cảđãđược quy định trước khi tiến hành xây dựng,thi công thông qua hợp đồng giao nhận thầu. Nói cách khác đối với sản phẩm xây lắp, giá cả sản phẩm đãđược ấn định trước khi chế tạo sản phẩm. Sản phẩm xây lắp thường cốđịnh tại nơi sản xuất (đồng thời là nơi sử dụng khi công trình hoàn thành), còn các điều kiện sản xuất như máy móc thiết bị thi công, lao động, vật tư… phải di chuyển theo địa điểm, mặt bằng thi công. Mặt khác,hoạt động xây lắp tiến hành ngoài trời, thường chịu ảnh hưởng của các nhân tố khách quan như thời tiết, khí hậu nên dễ dẫn đến tình trạng hao hụt, mất mát, lãng phí vật tư, hư hỏng tài sản làm tăng thêm chi phí sản xuất. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý sử dụng và hạch toán chi phí. Chất lượng công trình xây lắp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như khảo sát, thiết kế, thi công. Đặc biệt trong khâu thi công, thời gian sử dụng lại lâu dài. Do đó, trong quá trình xây lắp phải tổ chức quản lý và hạch toán sao cho có thể giám sát chặt chẽ chất lượng công trình, đảm bảo đúng dự toán thiết kế, bảo hành thi công (5% giá trị công trình sẽđược chủđầu tư giữ lại trong một năm sau khi tiêu thụ sản phẩm để rành buộc trách nhiệm của đơn vị thi công trong thời gian bảo hành). Tổ chức sản xuất trong Công ty cổ phần Constrexim số 1 được áp dụng theo phương thức khoán gọn các công trình,hạng mục công trình hay khối lượng công việc cho các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp (Xí nghiệp, tổ, đội sản xuất). Trong giá khoán gọn không chỉ có tiền lương mà còn cóđủ các chi phí về vật liệu, công cụ dụng cụ thi công, chi phí chung của bộ phận nhận khoán. 2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty 2.1.6.1. Đặc thù của ngành xây dựng. - Khái quát về sản phẩm của ngành xây dựng. Sản phẩm của ngành xây dựng với tư cách là các công trình xây dựng theo nghĩa rộng là tổng hợp và kết tinh sản phẩm của nhiều ngành sản xuất như chế tạo máy, hoá chất, luyện kim,…và dĩ nhiên là của ngành xây dựng, ngành đóng vai trò tổ chức cấu tạo công trình ở khâu cuối cùng và quyết định để tạo nên công trình vàđưa chúng vào hoạt động. Sản phẩm trực tiếp của ngành công nghiệp xây dựng bao gồm các công việc kiến tạo các kết cấu xây dựng làm chức năng bao che và nâng đỡ các công việc lắp đặt các thiết bị, máy móc cần thiết vào công trình xây dựng đểđưa chúng vào hoạt động . Vì các sản phẩm của các công trình xây dựng thường có quy mô lớn và tiến hành trong thời gian dài, nên để phù hợp với yêu cầu cung cấp nhân viên thì cần phân biệt giữa sản phẩm trung gian và sản phẩm cuối cùng của ngành xây dựng, các giai đoạn hoặc đợt xây dựng đã hoàn thành và bàn giao. Sản phẩm cuối cùng là các công trình hay hạng mục công trình xây dựng hoàn chỉnh vàđã có thể bàn giao đưa vào sử dụng Công trình xây dựng bao gồm một hay nhiều hạng mục công trình nằm trong dây chuyền công nghệđồng bộđể làm ra sản phẩm cuối cùng được nêu ra trong bản luận chứng kinh tế kỹ thuật. Liên hợp công trình xây dựng bao gồm nhiều công trình xây dựng tập trung tại một địa điểm hay một khu vực, hình thành các giai đoạn sản xuất rõ rệt và có liên quan hữu cơ với nhau về mặt công nghệ sản xuất, để làm sản phẩm cuối cùng. - Các đặc điểm của sản phẩm xây dựng Đặc điểm của sản phẩm xây dựng cóảnh hưởng rất lớn đến tổ chức sản xuất, quản lý của doanh nghiệp. Sản phẩm xây dựng với tư cách là công trình xây dựng hoàn chỉnh thường có các đặc điểm sau: Sản phẩm của ngành xây dựng là các công trình nhà cửa, trạm xưởng, đường xá… được xây dựng và sử dụng tại chỗ, đứng cốđịnh tại địa điểm xây dựng và phân bố tản mạn ở nhiều nơi trên lãnh thổ. Đặc điểm này làm ch sản xuất xây dựng có tính lưu động cao và thiếu ổn định. Sản phẩm xây dựng phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện địa phương, mang nhiều tính đa dạng và cá biệt cao về công dụng, về cách cấu tạo và phương pháp chế tạo Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn , chi phí lớn , thời gian xây dựng và sử dụng lâu dài. Do đó, những sai lầm về xây dựng có thể gây nên lãng phí lớn . tồn tại lâu dài và khó sửa chữa. Sản phẩm xây dựng chủ yếu đóng vai trò nâng đỡ và bao che, không tác động trực tiếp lên đối tượng lao động trong quá trình sản xuất Sản phẩm xây dựng có liên quan đến nhiều ngành cả về phương tiện cung cấp nguyên vật liệu cả về phương tiện sử dụng sản phẩm do ngành xây dựng tạo ra. Sản phẩm xây dựng mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn hoá, nghệ thuật và quốc phòng. 2.1.6.2. Những đặc điểm của sản xuất trong xây dựng Điều kiện sản xuất trong xây dựng thiếu tính ổn định, luôn biến đổi theo các giai đoạn xây dựng và theo trình tự công nghệ xây dựng. Trong xây dựng, con người và công cụ lao động luôn luôn phải di chuyển từ công trưòng nay đến công trường khác, còn sản phẩm xây dựng thì hình thành vàđứng yên tại chỗ , một đặc điểm hiếm thấy từ các ngành khác. Các phương án xây dựng về mặt kỹ thuật và tổ chức sản xuất cũng luôn luôn phải thay đổi theo từng địa điểm và giai đoạn xây dựng .Đặc điểm này gây ra những khó khăn cho việc tổ chức sản xuất, khó cải thiện điều kiện cho người lao động. Số lao động luôn biến đổi theo mùa vụ nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn nhưng lúc có nhiều công trình thì phòng tổ chức – hành chính lại thiếu nhân viên để tuyển thêm lao động cho công ty…. Do các phòng ban không nằm chung ở cùng một địa điểm nên việc giao kết hợp tác rất khó khăn gây ra những hạn chế trong công tác phối hợp làm việc như phòng nay thiếu người thì có thể bỏ xung từ phòng khác trong thời gian thiếu. 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Constrexim số 1 2.2.1. Cơ cấu lao động công ty theo phòng ban, chức năng. Bảng 1. cơ cấu lao động công ty theo phòng ban chức năng TT Các đơn vị/chức danh Trưởng/ phó Đội trưởng Kỹ sư cán bộ chuyên môn Công nhân kỹ thuật Nhân viên Tổng cộng A Lãnh đạo A.1 Giám đốc 01 01 A.2 Phó giám đốc 02 02 A.3 Giám đốc xí nghiệp 03 03 A.4 Phó Giám đốc Xí nghiệp 03 02 B Các phòng ban B.1 Phòng Tổ chức -hành chính 01 02 01 02 06 B.2 Phòng kế hoạch-Kỹ thuật 01 04 05 B.3 Phòng Tài chính-Kế toán 01 04 05 B.4 Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu 01 B.5 Ban đầu tư các dựán 01/01 03 04 C Các xí nghiệp, các đội xây dựng, dựán, cửa hàng, đại lý 03 05 C.1 Xí nghiệp xây dựng số 1 10 01 11 C.2 Xí nghiệp xây dựng số 2 10 01 11 C.3 Xí nghiệp xây dựng số 3 10 01 11 C.4 Đội thi công số 1 (3) 14 22 03 42 C.5 Đội thi công số 2 (3) 14 22 03 42 C.6 Dựán đầu tư 1 01 02 03 C.7 Dựán đầu tư 2 01 02 03 C.8 Dựán Đầu tư 3 01 02 03 C.9 Cửa hàng 1 01 01 02 C.10 Cửa hàng 2 01 01 02 C.11 Đại lý 01 02 03 Tổng cộng 21 06 79 45 15 167 (Trích thống kê lao động của công ty) Nhìn vào cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng ta thấy khi chuyển sang công ty cổ phần cơ cấu tỏ chức của công ty được bố trí lao động một cách gọn nhẹ, cán bộ lãnh đạo quản lý chiếm một tỷ lệ vừa phải trong tổng số lao động của công ty. Các phòng ban chức năng số lao động được bố trí một cách hợp lý theo trình độ và cố gắng bố tríđể tiết kiệm lao động ở các vị trí không cần thiết. Bên cạnh đó khi nhìn cơ cấu trên ta thấy việc bố trí như thế sẽ giúp những người có trình độ chuyên môn chức năng được bố trí vào một phòng, một đội theo hình thức chuyên mỗn hoáđể từng hoạt động của công ty có thể tiến hành một cách chính xác, đạt yêu cầu về kỹ thuật với các đơn vị xây dựng (nhờ những người có trình độ chuyên môn giống nhau vào một phòng ban, một đội sẽ góp phần phát huy được trình độ chuyên môn của các cá nhân nhờ việc học hỏi). Tóm lại việc bố trí lao động như trên theo em là tương đối hợp lý. 2.2.2. Cơ cấu ngành nghềđược đào tạo của cán bộ quản lýnhân viên Trong thời gian đầu hoạt động, trước mắt sử dụng lại toàn bộ nhân lực hiện có của công ty Xây lắp và XNK số 1 để tạo sựổn định và có thời gian cọ sát với yêu cầu của công ty cổ phần. Tuy nhiên định hướng chung về cơ cấu nghề tổng hợp theo bảng dưới đây, đểđảm bảo phát triển của Công ty trong vài năm tới. Bảng 2: Bảng phân loại cơ cấu lao động công ty theo ngành nghềđào tạo TT Ngành nghềđược đào tạo Sốđang làm việc Số thử việt Tuyển thêm năm 04/05 Tổng số A Cử nhân 11 12 23 01 Cử nhân kinh tế 06 03 9 02 Cử nhân tài chính kế toán 02 04 06 03 Cử nhân các ngành nghề 03 05 08 B Kỹ sư, kiến trúc 35 32 67 01 Kỹ sư xây dựng 21 06 27 02 Kỹ sư kinh tế xây dựng 03 05 08 03 Kỹ sư cầu đường 02 03 05 04 Kiến trúc sư 03 03 06 05 Kỹ sư máy xây dựng 01 03 04 06 Kỹ thuật Trác đạc 02 02 04 07 Kỹ sưđiện 0 05 05 08 Kỹ sư các ngành nghề khác 05 07 12 C Kỹ thuật viên 04 06 10 01 Trắc đạc 04 02 03 02 Xây dựng 02 02 04 03 Điện lạnh 01 02 03 D Cán sự 05 02 07 E Công nhân kỹ thuật 25 20 45 F Nhân viên 11 04 15 Tổng số: 92 96 167 (Trích thống kê lao động theo ngành nghềđào tạo) Nhìn vào cơ cấu lao động theo ngành nghềđược đào tạo ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công nhân là rất cao. Số nhân viên có trình độ cử nhân chiếm 13,77% ( 23 người), Số lao động có trình độ kỹ sư, kỹ thuật viên chiếm 46,11% (77 người). Với đội ngũ lao động được đào tạo như vậy chắc chắn sẽ là lợi thế rất lớn cho công ty trong việc thực hiện các công trình xây dựng đạt các yêu cầu về kỹ thuật đề ra. CHƯƠNG 3 KẾHOẠCHHOÁNGUỒNNHÂNLỰC CHOCÔNGTYCỔPHẦNCONSTREXIMSỐ 1 3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. 3.1.1. Nguyên nhân: Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của phòng là rất đa dạng nhưng nóđãđược công ty lập trình đểáp dụng từ khi bắt đầu cổ phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người làđủ cho khối lượng công việc trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn. Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng phòng) đã qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích được công việc của toàn công ty vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn . Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải bỏ ra một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoáđược hoàn thành với một đội ngũ am hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này. Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế hoạch hoá chưa cần thiết đối với công ty nên công ty đã không xây dựng qui trình kế hoạch hoá. Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân của nó là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công ty đã chưa có phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công ty chủ yếu sử dụng nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới tuyển thêm người. Công ty cổ phần Constrexim số 1 là công ty con của công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam ( Constrexim Holdings ) trong tổ hợp công ty mẹ _ công ty con nên công ty cổ phần Constrexim số 1 chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty mẹ , quá trình tuyển thêm người, xin tham gia quá trình xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực… phải thông qua công ty mẹ, các dựán đầu tư kinh doanh phải được công ry mẹ cho phép. Chính vì vậy công ty sẽ không kế hoạch hoáđược số lao động cần thiết khi không biết được mình cóđược nhận dựán đó hay không, quá trình tuyển thêm người chỉđược xét duyệt khi công ty mẹ ký và xác định cần người cho giai đoạn sau. Không những thếđặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ theo hợp đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một người am hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây dựng là có thể quản lýđược số lao động đó, chính vì lẽđó nên nhu cầu xác định nguồn nhân lực quản lý cho tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty. 3.1.2. Ý nghĩa Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoáđất nước mạnh mẽ vì thế cơ hội cho công ty cổ phần Constrexim số 1 là không ít vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh với công ty tư nhân và công ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ. Do đóđể tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Không những thế nhu cầu lao động của công ty là kháđa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ có kế hoạch hoá công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công ty trong tương lai. Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu quả nhất khi thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người. Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. Chi phí lập qui trình ít tốn kém. 3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1 - Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty cổ phần Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động. - Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm kế hoạch hoá nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họđể tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này. + Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tưđể cóđủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. + Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực, biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao. + Công ty đầu tư chi phíđể qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui trình sau. 3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu... Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn. Ngắn hạn: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu... Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từđó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từđó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=ni=1Qi*ti Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động. T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động. Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=Mi*Ki*ti Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy : D=M/Mpv*k Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó. Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên: Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dựđoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: Lqli =Ty/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Đểđơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từđó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này làđơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dựđoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phương pháp sau: Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Phương pháp hồi qui tuyến tính. Phương pháp định tính: Tuy nhiên ởđây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại. G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. Phương pháp định tính gồm: + Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này kháđơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tựđưọc qui định đểđi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành: Đưa ra chủđề thảo luận. Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. Tiến hành thảo luận. Xắp xếp các thứ tự các ý kiến. Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễđi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bịảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai, các bước: Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họđọc tất cả các ý kiến khác nhau. Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dựđoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác. Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần. Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. 3.2.2. Dựđoán cung nhân lực. Dựđoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài. 3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dựđoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt. Số người đang làm việc. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Cơ cấu lao động theo giới. Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự báo nhân lực bên trong. Bước 1: Phân tích công việc. Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau. _ Bản chất công việc. _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. _ Sựđòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm. Công thức có thểđược sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thểđáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các đánh giá vềđiểm mạnh điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc vàđịa điểm làm việc. Ngày dựđịnh nghỉ hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. Thông tin về các kỳđánh giá thực hiện công việc vàý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dựđoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lýđểđơn giản hoá công tác quản lý. 3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. Tình hình di dân. Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng. Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. Tình hình giáo dục vàđào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực. 3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển đểđáp ứng nhu cầu sản xuất. + Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp. + Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu, sản lượng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Giáng chức: ngược lại với thăng chức. - Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thểđáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thểáp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động. 3.2.3.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) Các biên pháp có thể sử dụng: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Tạm thời không thay thế. Chia sẻ công việc, làm chung công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Cho tạm thời nghỉ việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Giảm thợ. 3.2.3.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối) Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có, có thể nói thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp. 3.2.4. Thực hiện các chính sách Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận chuyên trách. Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từđó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận đểđáp ứng nhu cầu ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đãđề ra. 3.2.5. Kiểm tra vàđánh giá: Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra vàđánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp. 3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 , 2004 Bảng 3. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 Tên chỉ tiêu Đơn vị Kết quả năm 2003 Kết quả năm 2004 (+,) tuyệt đối % (+,-) I.Doanh thu Trđ 44.549 75.000 30.451 68.35 II. Chi phí quản lý (bao gồm cả lãI tiền vay) Trđ 1.079 1.200 121 11,21 III. Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.064 1.220 156 14,66 IV. Lao động và tiền lương Trđ 1. Lao động Trđ - Tổng số CBNV (HĐ,KXĐ/HĐXĐ thời hạn) Trđ 9/71 12/80 - Tổng số lao động ký hợp đồng thời vụ Trđ 04 04 0 0 2. Thu nhập bình quân người/tháng Trđ 1,3 1,5 0,2 15,38 V. Lợi nhuận sau thuế Trđ 658 697 39 5,93 VI. Lợi tức trên vốn chủ sở hữu 11.6% (Trích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 2 năm 2003. 2004 ) Cổ tức năm 2004 được chia theo thời gian thực tế kể từ ngày Công ty cổ phần bắt đầu hoạt động. Nhận xét: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 thì ta thấy năm 2004 các các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, thu nhập bình quân của người lao động đều tăng cụ thể là : Doanh thu của doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 là 30451 triệu động tương ứng với 68,35 % Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 156 triệu đồng tương ứng với 11,21%. Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2004 tăng 39 triệu đồng tương ứng với 5,93%. Thu nhập bình quân của 1 lao động của công ty tăng 0,2 triệu đồng tương ứng với 15,38 %. Đây là những con sốđáng mứng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng tăng trưởng và phát triển. Nó phản ánh tính chất hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá. Mặc dù chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 tăng so với năm 2003 song với số lượng lao động của doanh nghiệp tăng nên, và những kết quả về lợi nhuận và thu nhập bình quân đạt được thì khoản chi phí tăng nên trong quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Song nếu có thể tiết kiệm hơn nữa thì sẽ là một tìm hiểu hơn nữa cho doanh nghiệp. 3.3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 Với kết quả sản xuất kinh doanh mà năm 2004 mà doanh nghiệp đãđạt được sau 1 năm cố phần hoá, năm doanh nghiệp đã vạch ra phương hướng và nhiệm vụ mà phảI đạt được ngay từđầu khi bước sang năm 2005. Với những mục tiêu mà doanh ngiệp đãđề ra doanh nghiệp đã không ngứng phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Ta có thể thấy được những thành tựu mà doanh nghiệp đãđạt được trong 2005 qua bảng sau. Bảng 4 : Thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2005 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2005 Thực hiện 2005 A B 1 2 I. Giá trị sản xuất và kinh doanh Tr.đồng 88,000.000 90,230.92 1.GTSX xây lắp (kể cả KL do A cấp vật tư) Tr.đồng 88,000.000 90,230.92 2. GTKD vật liệu xây dựng Tr.đồng II Tổng giá trị kim ngạch XNK (ngoại tệ) 1000USD 40.00 1. Nhập khẩu 1000USD 40.00 2. Xuất khẩu 1000USD III. Tổng doanh thu Tr.đồng 80,000.000 82,110.36 1. Doanh thu xây lắp Tr.đồng 80,000.000 82,110.36 2. Doanh thu kinh doanh vật liệu xây dựng Tr.đồng 1. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu % 1.35 1.32 2. Tỷ suất lợinhuận sau thuế trên doanh thu % 0.98 0.95 VII. Tỷ suất LN sau thuế trên nguồn vốn Chủ sở hữu % 13.00 13.00 VIII. Lao động và thu nhập Người 1. Lao động bình quân (kể cả HĐ) Người 500.00 515.00 2. Thu nhập bình quân người/tháng 1000đ 1,600.00 1,600.00 ( Trích báo cáo tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005) Căn cứ vào tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 so với kế hoạch ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 thực hiện vượt mức 2,53 % tương ứng với 2230,92 trđ. Các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên nguồn vốn chủ sở hữu, thu nhập bình quân một lao động của công ty đều hoàn thành kế hoạch. Bên cạnh đó do hoàn thành vượt mức giá trị sản xuất mà công ty phải tuy động thêm số lao động vì vậy mà số lao động bình quân của doanh nghiệp năm 2006 tăng so với năm 2005 là 3% tương ứng với 15 người. Ngoài rat a còn thấy trong năm qua theo dự tính doanh nghiệp sẽ phảI nhập khẩu một lượng hàng hoá, vật liệu có giá trị là 400$ nhưng thực tế doanh nghiệp không phải nhập khẩu. Điều đó phản ánh khả năng tận dụng được các nguyên, nhiên vật liêu… sẵn có của công ty. Nhờđó mà chắc chắn doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ nhờ tận dụng nguồn lực tại chỗ. Trên đây là những tín hiệu đáng mừng phản ánh khả năng hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp, cũng như phương hướng, nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt ra là hợp lý. Bên cạnh đó cũng khẳng định sự chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần là hoàn toàn đúng đắn đáp ứng được yêu cầu của công ty trong giai doạn mới. Tuy nhiên, nhìn vào tình hình hoàn thành kế hoạch ta thấy còn có hạn chếở chỗ tổng giá trị sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng nên song tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế trên doanh thu đều thấp hơn kế hoạch. Điều đó phản ánh sựđầu tưđể tăng giá trị sản xuất kinh doanh của công ty đang có xu hướng hiệu quả giảm dần. Nhìn vào bảng số liệu 1 và 2 ta còn thấy được rằng tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp năm 2005 còn khả quan và hiệu quả hơn cả năm 2004. Như vậy trong 2 năm sau cổ phần hoá khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng tăng trưởng và phát triển. 3.3.1.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2006 – 2007 Xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong những năm qua và cân nhắc giữa khả năng thực tế của công ty hiện nay, dựđoán nhu cầu thị trường tương lai trong vòng 2 năm tời mà ban lãnh đạo công ty đãđề ra mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được trong 2 năm tới. Ta có thể thấy rõ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong 2 năm tới qua bảng sau: Bảng 5. Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm tới (NĂM 2006, 2007) Đơn vị: triệu Đồng Tên chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 I. Doanh thu 120,000 130,000 II. Giá vốn + Chi phí trực tiếp 116,850 126.600 III. Lợi nhuận gộp 3,150 3,400 IV. Chi phí quản lý 2,045 2,216 V. Lợi nhuận trước thuế 1,105 1,185 VI. Thuế TNDN 309 332 VII. Lợi nhuận sau thuế 796 853 VIII. Lãi cổ tức/năm 13,3% 14,2% IX. Phân phối lợi nhuận 796 853 - Trích lập qũy dự phòng bắt buộc (5%) 40 43 - Trích lập qũy khen thưởng, phúc lợi (2%) 16 17 - Quỹđầu tư mở rộng (5%) 40 43 - Lợi nhuận chia cổ tức (88%) 700 750 + LãI cổ tức phân chia 11.7% 12.5% X. Lao động và tiền lương 1. Số lao động (sử dụng bình quân) 200 240 2. Thu nhập bình quân người/tháng (tr.đồng) 2.0 2.2 ( Trích báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005) Nhìn vào mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới ta thấy doanh nghiệp dự kiến trong những năm tới sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tiết kiệm lao động hao phí bằng cách giảm số lao động không cần thiết; bên cạnh đó sẽ không ngứng nâng cao thu nhập cho người lao động công ty thông qua phấn đấu đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, phấn đấu có tốc độ tăng trưởng ổn định vững chắc với các chỉ tiêu: tổng doanh thu, lợi nhuận, lãi cổ tức trên năm mỗi năm trên 10%. 3.3.2. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2003 trở lại đây Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính...v.v. nếu nó không kết hợp được với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thểđạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn đểđo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Đểđo dược hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty cổ phần costrexim số 1 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau: Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 2003 đến năm 2007 Sự biến động nhân lực Cơ cấu lao động . +Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:. Bảng 6 : Sự biến động về lao động qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 Tổng cán bộ công nhân viên (người) 151 167 178 200 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh (triệu đồng) 45549 75000 90230 120000 Lao động gián tiếp ( người) 21 27 32 35 Lao động trực tiếp ( người) 130 140 146 165 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1) Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực, chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh, nhưng nó không theo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi vì công ty đã không nghiên cứu kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 3.3.3. Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần constrexim số 1 đến năm 2009 Sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn Theo công thức : Tổng số lao động qua các năm D = ----------------------------------------- Tổng số năm qua các năm Vậy số lao động cần thiết năm 2007 là : 151+167+178+