Luận văn Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty thuốc lá Bắc Sơn

1 Luận văn Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn 2 LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế kinh tế toàn cầu, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn, người ta nhắc nhiều đến đường biên giới mềm hơn là đường biên về địa lý. Chính vì thế sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nên vô cùng gay gắt. Để đứng vững và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải có những chiến lược, định hướng rõ ràng nhất là các chiến lược về nhân sự.Công ty thuốc lá Bắc Sơn cũng không là ngoại Trong lệ, ý thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển của mình công ty luôn chú trọng đến các hoạt động nhân lực để biến yếu tố con người thành một lợi thế cạnh tranh của mình. Qua t×m hiÓu c«ng t¸c tæ chøc lao ®éng t¹i c«ng ty thuốc lá Bắc Sơn ®· cho thÊy vai trß vµ tÇm quan träng cña c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn trong doanh nghiÖp ®èi víi sù tr­ëng thµnh vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. C«ng ty ®· gÆt h¸i ®­îc nh÷ng thµnh c«ng lín trªn th­¬ng tr­êng, s¶n phÈm c¹nh tranh cao. C«ng ty kh«ng ngõng n©ng cao xu thÕ c¹nh tranh, nhËp míi thiÕt bÞ. §Ó ®¸p øng sù thay ®æi ®ã c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn ®èi víi c«ng ty hiÖn nay ®ang chiÕm mét vÞ thÕ rÊt lín. Xong qua thùc hiÖn vµ nhËn thøc vÒ c«ng t¸c nµy cßn mét sè vÊn ®Ò h¹n chÕ, lµm hiÖu qu¶ ®µo t¹o ch­a ®¸p øng næi nhu cÇu. ChÝnh v× vËy víi ®Ò tµi “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn ” ®­îc thùc hiÖn nh»m gi¶i quyÕt vÊn ®Ò trªn. Kết cấu đề tài gồm 3 phần: PHẦN 1: Cơ sở lý luận chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp PHẦN 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc Sơn PHẦN 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc Sơn 3 PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm về nhân lực Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động), bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong,… dường như là vô tận. Thể lực là sức cơ bắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi. Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí tuệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng, có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ. 1.1.2 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp Đối với nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ chức) là mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan Nhà nước,… Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Hay nói một cách khác, nhân lực của tổ chức là sự tổng hợp những nguồn lực của mọi người trong tổ chức đó sao cho tạo nên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn nhiều so với sự cộng gộp đơn thuần của từng cá nhân trong tổ chức đó. Số lượng của lao động của một tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của tổ chức và thường được xác lập thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên. Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước tiên phải có con người có khả năng đổi mới. 4 Đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ (gọi chung là các doanh nghiệp), trong quá trình tổ chức lao động người ta chia toàn bộ cán bộ công nhân viên chức thành: Lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, trong đó: - Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh. Là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm. -Lao động quản lý là những người làm công tác lãnh đạo, chuẩn bị về mọi mặt cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Đây là loại lao động mà hoạt động của họ chủ yếu là về trí óc, đó là “ Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng trí lực và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động ” . Đối với lao động quản lý của các doanh nghiệp, theo tính chất hoạt động, chức năng đảm nhiệm người ta thường chia thành: + Cán bộ lãnh đạo + Các chuyên gia + Nhân viên thực hành kỹ thuật Sự phân loại này xuất phát từ thực tế là: Bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng được tạo thành từ những công việc lãnh đạo ( tức công việc tổ chức hành chính ) và những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết cho việc thực hiện các công việc lãnh đạo, trong đó: + Cán bộ lãnh đạo là những lao động trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo như: Giám đốc, Phó giám đốc… Đây là những người làm nhiệm vụ lựa chọn, đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, kiểm tra và điều chỉnh chu trình sản xuất. Hoạt động lao động của họ là hoạt động thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và thực hiện các quyết định đó. + Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: Các cán bộ kinh tế, cán bộ thiết kế và công nghệ… Nhiệm vụ của họ là nghiên cứu và đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuất mới, những quy trình công nghệ mới. Các chuyên gia đề gia giải pháp tốt nhất, trình các giải pháp đó lên lãnh đạo, giúp cán bộ lãnh đạo triển khai và kiểm tra các quyết định quản lý. Nói một cách gián tiếp, hoạt động của họ cũng mang tính chất lãnh đạo. 5 + Nhân viên thực hành kỹ thuật: là những người lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục vụ như: các kỹ thuật viên kiểm định, đo lường, giao nhận, nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho…Nhiệm vụ của họ là giải quyết các thông tin liên ban đầu và sử lý chúng cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các hoạt động văn bản khác nhau. 1.2 VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại, các công việc trước mắt, đặc biệt là những kỹ thuật quản lý. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành, là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụng lao động. Đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực nhằm bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện những khả năng cho người lao động để đáp ứng cho trách nhiệm trong tương lai. Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là công tác tổ chức những cơ hội cho CBCNV trong doanh nghiệp học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại các kết quả cụ thể: + Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ đã biết những gì mà họ không biết trước đây (kiến thức ). + Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ có thể làm được những gì mà họ không thể làm được trước đây (kỹ năng ). + Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được sự thay đổi về năng lực cá nhân (năng lực cá nhân ). Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, phương thức đạo tạo cũng như các nguồn lực phục vụ cho đào tạo. 6 - Kế hoạch đào tạo nhân lực là xây dựng những mục tiêu và các hoạt động cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng trong một thời gian nhất định, đó là phương án hành động trong tương lai, bao gồm cả mục tiêu và phương hướng để đạt được mục tiêu đó. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải cụ thể cho từng đối tượng lao động trên cơ sở nắm vững được thực trạng về đội ngũ lao động, trong mỗi kỳ kế hoạch phải xác định cho được mục tiêu và đối tượng đào tạo để trên cơ sở đó xây dựng các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo. - Nội dung đào tạo: để xây dựng nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối tượng đào tạo. Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng có các nội dung khác nhau. Dựa vào đồi tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung đào tạo cần thiết. Như vậy căn cứ để xây dựng nội dung đào tạo chính là tiêu chuẩn CBCNV ứng với các đối tượng đào tạo đã được xác định qua kế hoạch đào tạo. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại và trong thời gian tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: một là tuyển dụng them bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động. Hai là sắp xếp lại lực lượng lao động. Ba là đào tạo lại nhân lực trong doanh nghiệp. Trong bất kì cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo một cách năng động, linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất. 7 Có nhiều cách tiếp cận để phân tích công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Sau đây là một trong những cách tiến hành, có thể thực hiện quy trình đào tạo nhân lực theo quy trình đào tạo sau: Sơ đồ : Quy trình đào tạo nhân lực ( Theo Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân ) 1.2.2 Môi trường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Như chúng ta đã biết, môi trường xung quanh doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong các hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng phải hết sức chú ý đến môi Định rõ nhu cầu đào tạo Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương án thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá các chương trình đào tạo M«i truêng bªn trong M«i tr­êng bªn ngoµi 8 trường xung quanh. Ở đây chúng ta chia môi trường ra làm hai loại: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số. Lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể… Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp, các cổ đông tổ chức công đoàn… Từ việc phân tích kỹ các yếu tố thuộc môi trường xung quanh đó ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu của toàn doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. Dựa vào các hoạch định chiến lược này, các bộ phận phòng ban chuyên môn trong đó có phòng tổ chức, đào tạo nhân lực sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận của mình. Như vậy, trong tiến trình đào tạo nhân lực, cần hết sức chú ý đến môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. 1.2.3 Mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân lực Đây là giai đoạn quan trọng nhất bởi lẽ các doanh nghiệp muốn thực hiện bất cứ một chương trình đào tạo nào đều phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Để hoạt động đào tạo có hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu. Đối với một doanh nghiệp mới thành lập, kinh doanh trong một lĩnh vực mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị tinh vi mà không có người biết điều khiển thì cũng trở nên vô ích. Ngoài ra trong việc điều hành doanh nghiệp cũng cần nghiệp vụ, kĩ năng quản trị. Còn với một doanh nghiệp lâu năm thì nhu cầu đào tạo cũng quan trọng không kém. Qua kinh nghiệm, doanh nghiệp cũng đã xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc để khi tuyển nhân viên mới họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kĩ năng nào. Dù trước hay sau thì những người mới được tuyển cũng phải qua một thời kì đào tạo. Các kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo: 9  Kỹ thuật đánh giá nhu cầu cá nhân: + Phân tích công việc. + Tự đánh giá của cá nhân. + Quan sát. + Kiểm tra thi sát hạch. + Quản lý bằng mục tiêu.  Kỹ thuật đánh giá nhu cầu của nhóm và doanh nghiệp: + Xác định và phân tích vấn đề. + So sánh. + Điều tra nhu cầu của các nhóm. + Quản lý bằng mục tiêu. + Đánh giá của chuyên gia và tư vấn bên ngoài. + Phân tích những thay đổi về môi trường kinh doanh. Sö dông tèi ®a nguån nh©n lùc lµ môc ®Ých cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc. §µo t¹o ng­êi lao ®éng lµ ®Ó chuÈn bÞ cho con ng­êi thùc hiÖn chøc n¨ng, nhiÖm vô mét c¸ch tù gi¸c vµ tè h¬n, tù nguyÖn gi÷a nh÷ng ng­êi lao ®éng vµ bé phËn qu¶n lý. Nã còng ph¸t triÓn nh÷ng kü n¨ng vµ nh÷ng hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh trong qu¶n lý ®Ó cã thÓ ®¶m b¶o mét sù hîp t¸c tõ mçi bé phËn kh¸c nhau vµ c¸c cÊp d­íi cña hä. Môc tiªu cuèi cïng cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ ®¹t ®­îc hiÖu qu¶ cao nhÊt vÒ tæ chøc. V× vËy, ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ nh©n tè quan träng quyÕt ®inh sù thµnh ®¹t cña tæ chøc, nã gåm cã c¸c môc tiªu c¬ b¶n sau: Trùc tiÕp gióp nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc kh«ng ®¸p øng ®­îc c¸c môc tiªu chuÈn mÉu, hoÆc khi nh©n viªn nhËn c«ng viÖc qu¸ míi. CËp nhËt c¸c kü n¨ng, kiÕn thøc míi cho nh©n viªn, gióp hä cã thÓ ¸p dông thµnh c«ng c¸c thay ®æi c«ng nghÖ, kü thuËt trong doanh nghiÖp. Tr¸nh t×nh tr¹ng qu¶n lý lçi thêi. C¸c nhµ qu¶n trÞ cÇn ¸p dông c¸c ph­¬ng ph¸p qu¶n lý sao cho phï hîp ®­îc nh÷ng thay ®æi vÒ qui tr×nh c«ng nghÖ, kü thuËt vµ m«i tr­êng kinh doanh. 10 Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò tæ chøc. §µo t¹o vµ ph¸t triÓn cã thÓ gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ gi¶I quyÕt c¸c vÊn ®Ò m©u thuÉn, xung ®ét gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ gi÷a c«ng ®oµn víi c¸c nhµ qu¶n trÞ, ®Ò ra c¸c chÝnh s¸ch vÒ qu¶n lý nguån nh©n lùc cña doanh nghiÖp cã hiÖu qu¶. H­íng dÉn c«ng viÖc cho nh©n viªn míi. Nh©n viªn míi th­êng gÆp nhiÒu khã kh¨n, bì ngì trong nh÷ng ngµy ®Çu lµm viÖc trong tæ chøc, doanh nghiÖp, c¸c ch­¬ng tr×nh ®Þnh h­íng c«ng viÖc ®èi víi nh©n viªn míi sÏ gióp cho hä mau chãng thÝch øng c«ng viÖc míi cña doanh nghiÖp ChuÈn bÞ cho ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n kÕ cËn.§µo t¹o vµ ph¸t triÓn gióp cho nh©n viªn cã ®­îc nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt cho c¸c c¬ héi th¨ng tiÕn vµ thay thÕ cho c¸c c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n khi cÇn thiÕt Tho¶ m·n nhu cÇu ph¸t triÓn cho nh©n viªn. §­îc trang bÞ nh÷ng kü n¨ng chuyªn m«n cÇn thiÕt sÏ kÝch thÝch nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®¹t ®­îc nhiÒu thµnh tÝch tèt h¬n, muèn ®­îc trao nh÷ng nhiÖm vô cã tÝnh th¸ch thøc cao h¬n cã nhiÒu c¬ héi th¨ng tiÕn. 1.2.4 Phương pháp đào tạo nhân lực Sau khi đã xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đạo tạo, phù hợp với đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và phát triển như sau: + Đào tạo tại chỗ là để khai thác hết khả năng của làm việc của ngưòi lao động. Đó là hình thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng, trình độ thực hiện công việc. + Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức đào tạo mà doanh nghiệp chọn ra một số ngưòi lao động ưu tú cho ra nuớc ngoài học tập, trao dồi thêm kiến thức hoặc gửi đến các truờng dạy nghề trong nước, các trường đại học để học tập. + Ph­¬ng ph¸p d¹y kÌm: §©y lµ ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i chç ®Ó ph¸t triÓn cÊp qu¶n trÞ trªn c¬ së mét kÌm mét. Mét sè c«ng ty lËp ra c¸c chøc vô phô t¸ hay trî lý còng nh»m môc ®Ých nµy. C¸ nh©n ®­îc chøc vô nµy, ng­êi ta ph¶i theo s¸t cÊp trªn 11 cña m×nh. §Ó ®¹t ®­îc kÕt qu¶ c¸c cÊp qu¶n trÞ d¹y kÌm nµy ph¶i cã kiÕn thøc toµn diÖn vÒ c«ng viÖc liªn hÖ tíi c¸c môc tiªu cña c¬ quan. + Ph­¬ng ph¸p héi nghÞ: lµ ph­¬ng ph¸p huÊn luyÖn ®­îc sö dông réng r·i. Trong ®ã, c¸c thµnh viªn cã chung mét môc ®Ých th¶o luËn vµ cè g¾ng gi¶i quyÕt vÊn ®Ò. Th«ng th­êng ng­êi ®iÒu khiÓn lµ mét cÊp qu¶n trÞ nµo ®ã, cã nhiÖm vô gi÷ cho cuéc th¶o luËn diÔn ra tr«i ch¶y vµ tr¸nh ®Ó mäi ng­êi ra ngoµi ®Ò. Khi th¶o luËn th× cÊp trªn ph¶i l¾n nghe vµ cho phÐp c¸c thµnh viªn ph¸t biÓu gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò. + Ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy Ph­¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy hay ®µo t¹o xö lý c«ng v¨n giÊy tê còng nh­ lµ mét ph­¬ng ph¸p quan träng ®èi víi nh© viªn v¨n phßng, lµ ph­¬ng ph¸p m« pháng trong ®ã thµnh viªn tr¸nh cÊp trªn giao cho mét sè giÊy tê kinh doanh nh­: C¸c b¶n th«ng t­ néi bé hoÆc c¸c b¶n ghi nhí, c¸c b¶n tr×nh b¸o c¸o, c¸c tin tøc do c¸c cuéc ®iÖn ®µm ®iÖn tho¹i göi l¹i. C¸c hå s¬ nµy kh«ng ®­îc s¾p xÕp theo mét thø tù ®Æc biÖt nµo mµ cÇn s¾p xÕp ph©n lo¹i tõ lo¹i cÇn xö lý khÈn cÊp tíi lo¹i xö lý b×nh th­êng. C¸c thµnh viªn trong v¨n phßng ®­îc yªu cÇu xem c¸c th«ng tin nªu trªn vµ s¾p xÕp theo thø tù ­u tiªn. §©y lµ mét ph­¬ng ph¸p h÷u hiÖu gióp cho nhµ qu¶n trÞ gi¶i quyÕt vÊn ®Ò cã tÝnh thñ tôc mét c¸ch nhanh gän, ®ång thêi gióp cho nhµ qu¶n trÞ còng nh­ nh©n viªn trong v¨n phßng lµm viÖc mét c¸ch khoa häc. + Ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c Ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c hay c«ng viÖc lµ ph­¬ng ph¸p chuyÓn c¸n bé, nh©n viªn hoÆc cÊp qu¶n trÞ tõ c«ng t¸c nµy sang c«ng t¸c kh¸c nh»m môc ®Ých cung cÊp cho hä nh÷ng kinh nghiÖm réng h¬n, kh«ng nh÷ng thÕ ph¶i cho nh©n viªn trong v¨n phßng th­êng xuyªn tiÕp xóc víi nh÷ng kü thuËt hiÖn ®¹i míi nh­ m¹ng Internet, m¹ng LAN. Ngoµi môc ®Ých nªu trªn, ph­¬ng ph¸p lu©n phiªn cßn t¹o høng thó cho c¸n bé nh©n viªn thay ®æi c«ng viÖc v× qu¸ nhµm ch¸n lµm mét c«ng viÖc suèt ®êi nµo ®ã. Ngoµi ra, nã cßn gióp cho c¸n bé, nh©n viªn trë thµnh ng­êi ®a n¨ng, ®a d¹ng ®Ó ®èi phã víi mäi t×nh huèng x¶y ra sau nµy. +Phương pháp đào tạo tại chỗ còn được gọi là phương pháp kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc cùng với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công 12 nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này cỉ có kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau đây : Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng Cấp trên phải là một người biết lắng nghe + Phương pháp đào tạo học nghề là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với đào tạo tại chỗ. Phương pháp nàychủ yếu áp dụng với nghề đòi hỏi khéo tay như cơ khí, điện tử ... Thời gian huấn luyện có thể từ 1 năm đến 6 năm tuỳ từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là nhân viên có tay nghề cao. + Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : Dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống như trong thực tế. Trong một số trường hợp có ưu điẻm là đỡ tốn kém và bớt nguy hiểm. + Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc là phương pháp mà máy móc thiết bị đặt ở xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ quá trình sản xuất. Việc lựa chon các phương pháp đào tạo là hết sức cân thiết và quan trọng. Ngày nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau áp dụng cho từng cấp quản trị hay công nhan trực tiếp sản xuất. Nhìn chung, tên gọi của mỗi phương pháp là khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có những phương pháp đào tạo đòi hỏi sự tinh vi và rất tốn kém nhưng bên cạnh đó lại có nhưng phương pháp đào tạo đơn giản , ít tốn kémvà không kém phần hiệu quả. Do vậy chúng ta phải lựa chọn phương pháp đào tạonào phù hợp nhất với điều kiện doanh nghiệp như: Cơ sở vật chất, kinh phí, trình độ của chuyên viên đào tạo ... để sao cho đảm bảo tính hiệu quả cao nhất của chương trình đào tạo. 1.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo nhân lực  Lựa chọn phương tiện đào tạo: Cùng với việc lựa chọn phương pháp đào tạo, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn phương tiện đào tạo. Mỗi một chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào tạo, mục đích đào tạo,… khác nhau thì có một số phương tiện đào tạo khác nhau. … Theo phuơng pháp giảng dạy: 13 Nếu giảng dạy lý thuyết thì phương tiện là giấy, bảng, bút, giáo trình, giảng viên. Nếu giảng dạy thực hành thì phương tiện là mô hình, máy móc, phương tiện thực tế… Nếu giảng dạy qua máy tính thì phương tiện là máy tính, đĩa mềm… Nếu giảng dạy theo phương pháp hội nghị thì cần hội trường, bảng bút… Theo địa điểm đào tạo thì: Nếu đào tạo xa nơi làm việc thì cần chuẩn bị xe cộ… việc chuẩn bị đầy đủ và đúng số lượng, chât lượng, phương tiện đào tạo sao cho tiết kiệm nhất, kinh tế nhât, cũng góp phần tạo điều kiện đảm bảo cho chương trình đào tạo đạt được kết quả tốt nhất.  Thực hiện chương trình đào tạo: Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp đã lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đồng thời cũng đã lựa chọn các phương tiện đào tạo thích hợp thì doanh nghiệp tiến hành thực hiện chương trình đào tạo – phát triển. Trong giai đoạn này thì việc đảm bảo số lượng và chất lượng học viên là rất quan trọng. Do nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho học viên không thật sự quan tâm tới khoá đào tạo chặng hạn như tâm lý nhiều người có tuổi ngại học hoặc tiếp thu bài giảng không được tốt, nhiều học viên đi học để chiếu lệ, đối phó với yêu cầu công việc, yêu cầu của doanh nghiệp… Do vậy doanh nghiệp cần cho các học viên thấy rõ tầm quan trọng của chương trình đào tạo, sự cần thiết của kiến thức nội dung đào tạo, khuyến khích bằng vật chất và tinh thần để học viên có thể yên tâm học tập. Ngoài ra doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ nội dung đào tạo để tăng tính hấp dẫn , gây hưng phấn trong quá trình đào tạo bằng việc đưa ra tình trạng thực tế cũng như nguy cơ tụt hậu của doanh nghiệp nếu như không có các trương trình đào tạo nâng cao trình độ quản lý, trình độ tay nghề cho các bộ công nhân viên. Doanh ngiệp cần tạo bầu không khí vui vẻ, đưa ra các nội dung thi đua trong đào tào để nâng cao hiệu quả đào tạo * Phân loại chương trình đạo tạo: 14 Phân loại theo yêu cầu công việc - Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay: tập trung vào các kiến thức, kĩ năng và năng lực của người lao động để giúp họ hoàn thành công việc theo mục tiêu định trước. Chương trình đào tạo này thường không yêu cầu tính hệ thống mà thực hiện theo phương thức thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực nào thì đào tạo kiến thức, kĩ năng, năng lực đó. Chương trình đào tạo này thường mang tính hệ thống và tương đối đồng bộ nhưng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát chứ không đi sâu vào các vấn đề cụ thể. Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay thường được thiết kế với thời hạn rất ngắn và rất sát với công việc hiện tại. - Chương trình đào tạo cho công việc sắp tới bao gồm các kiến thức, kĩ năng và các năng lực mới mà ở công việc hiện tại chưa yêu cầu hoặc là cán bộ quản lí chưa được đào tạo. Chương trình đào tạo này thường được thực hiện đối với các đối tượng trong diện quy hoạch và các chức vụ cao hơn, thuyên chuyển công tác hoặc trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng các nghành nghề kinh doanh mới hoặc là các kĩ năng mới mà người lao động cần có trong tương lai gần như việc giao tiếp bằng ngoại ngữ hay kĩ năng sử các công nghệ thông tin. Nội dung các chương trình đào tạo này được thiết kế hệ thống và thời gian đào tạo phải tương đối tập trung. Chương trình đào tạo này còn yeu cầu phải có sự kết hợp thật hài hoà giữa lý thuyết và thực hành. - Chương trình đào tạo cho tương lai: Chưa mang lại hiệu quả tức thời nhưng lại là chương trình đào tạo cần sự đầu tư nhiều nhất và nghiêm túc nhất của doanh nghiệp muốn thực hiện thành công chiến lược phát triển của mình. Chương trình đào tạo cho tương lai yêu cầu tính hệ thống và thường mang tính chuyên nghiệp cao nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có tầm nhìn, có năng lực cá nhân và khả năng thực hiện công việc vượt trội hẳn so với đội ngũ nhân viện hiện tại và sẵn sàng thích nghi với những nhu cầu mới, khó khăn mới và thách thức mới. - Việc phân loại các chương trình đào tạo trên chỉ là tương đối trong các trường hợp cụ thể việc thiết kế chương trình đào tạo có thể kết hợp nội dung của các chương 15 trình đào tạo trên thành một chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng học viên. 1.2.6 Trách nhiệm thực hiện trương trình đào tạo Vấn đề ai là người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và ai là người thực hiện công việc đó là một vấn đề quan trọng cần được xác định rõ ngay từ trong chiến lựợc đào tạo và các kế hoạch triểu khai công tác đào tạo. - Phòng ban đơn vị phụ trách đào tạo: trong quá khứ trách nhiệm đào tạo thuộc về các phòng ban chuyên trách công tác này. Gần đây các phòng đào tạo bị phê phán nhiều vì những lý do như: quá cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của tổ chức, chi phi quá nhiều cho các công việc hành chính, lạc hậu về các nhu cầu thay đổi kỹ năng của các công nhân trực tiếp sản xuất … Mặc dù người ta phê phán như vậy nhưng xu hướng trở về với trường lớp xưa vẫn là xu hướng phổ biến hiện nay, chấp nhận trở về với cách đào tạo cổ điển một phần là do rẻ hơn nhiều so với việc thuê thày thuê phương tiện. - Các tổ chức về vấn đề đào tạo: Đây là những người có thể mang lại hiệu quả to lớn cho công tác đào tạo. Họ có thể mang đến cho doanh nghiệp những dịch vụ tư vấn đào tạo tiên tiến và những kiến thức chuyên ngành sâu rộng mà một doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có thể có được. - Công tác đào tạo và quản trị trực tiếp: Để chấm dứt sự thiếu linh hoạt của các phòng ban phụ trách đào tạo nhân sự, người ta đã trao cho cấp quản trị cơ sở nhiều quyền hạn và chức năng quản lý nhân sự bao gồm cả chính sách đào tạo. 1.2.7 Đánh giá chương trình đào tạo Sau khi kết thúc khóa đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đạo tạo là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Không những thế thông qua quá trình kiểm tra đánh giá này mà cấp quản trị thấy được những mặt hạn chế, những thiếu sót trong quá trình đào tạo nhân lực sau này.  Yêu cầu đặt ra khi dánh giá công tác đào tạo: 16 Việc đánh giá được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lí của cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính,hoạt động đào tạo và phát trỉên nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doạnh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải có công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Đây là việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng. Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo 1 cách cụ thể và chính xác. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận thị phần của doanh nghiệp trên thị trường…  Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực : Được hiểu như sau: - Một là : Được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao. - Hai là: Được đào tạo tốt, người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu của thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước. - Ba là: Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện đựoc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra. - Bốn là: Đào tạo nhân lực sẽ tạo ra được đội ngũ công nhân viên kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp.  Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo : Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu này sẽ góp phần vào việc thực hiện công tác đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. 17 Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lí hay bộ phận trực tiếp. Nhược điểm của chỉ tiêu này khó có thể lượng hoá được 1 cách chính xác.  Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ: Hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp, đối với lao động trực tiếp người ta dựa vào trình độ lành nghề, kĩ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.  Đánh giá lợi ích của đào tạo: Đào tạo đựoc xem như 1 cách đầu tư giống như khi doanh nghiệp đầu tư vào mua sắm 1 thiết bị máy móc hay 1 chương trình tiếp thị…  Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số phương pháp: Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo. Việc đánh giá chương trình đạo tạo là 1 việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá đựoc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì  Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực: Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là 1 việc làm tương đối phức tạp nhưng là 1 việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kĩ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lí và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 18 1.3.1.1 Vấn đề khách hàng Đối với bất kì một doanh nghiệp,để tồn tại và phát triển đòi hỏi cần phải bán được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình. Điều đó đồng nghĩa với việc làm thế nào để tăng thị phần khách hàng của tổ chức. Một trở ngại đặt ra với các công ty trong thời điểm nền kinh tế hiện nay đó là đòi hỏi của khách hàng đối với loại hình dịch vụ mà họ sử dụng ngày càng cao và khắt khe cả về chất lượng lẫn hình thức. Điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh hợp lí về nhiều mặt, trong đó yếu tố chất lượng lao động là một trong những yếu tố chủ chốt. Để cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, chất lượng lao động cũng phải được nâng cao, người lao động phải được cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới phù hợp với môi trường làm việc hiện tại. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng các khóa đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên, nhằm cải thiện chất lượng công việc, nâng cao khả năng tay nghề cho người lao động. 1.3.1.2 Yếu tố văn hóa Trong bất cứ hoàn cảnh nào,yếu tố văn hóa luôn có sự ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng để đưa ra cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bào lâu dài. Điều đó cũng đặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải có những điều chỉnh trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực khác nhau, từ đó có những kĩ năng phù hợp với các thay đổi đó. 1.3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh Đây là một yếu tố có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức. Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đang trong giai đoạn khó khăn, suy thoái. Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài ngành với nhau là rất gay gắt. Tất cả đều muốn làm sao để tiêu thụ thật nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đều muốn có những bí quyết kinh doanh, sản xuất riêng. Có được như vậy thì mới có thể đảm bảo cho họ giữ vững được thị phần khách hàng cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Để đạt được điều này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL cũng có ý 19 nghĩa lớn, chất lượng đào tạo có được nâng cao, quy trình đào tạo có được cải tiến để phù hợp với môi trường cạnh tranh thì mới giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng, nắm bắt được các kĩ năng mới, từ đó cải thiện quá trình sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới thu hút khách hàng hơn 1.3.1.4 Thị trường lao động Thị trường lao động được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng lao động. Với một thị trượng lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tuyển được người lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đào tạo lại. Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ có chất lượng thì công tác đào tạo của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy. Ngược lại nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại. Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Lực lượng lao động dồi dào, đó là điều kiện thuận lới để phát triển nền kinh tế đất nước với đa dạng ngành nghề.tuy nhiên chất lượng lao động còn kém, số lượng lao động chưa qua đào tạo hoặc đã qua đào tạo nhưng khả năng tác nghiệp còn kém là lớn. Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm thế nào để tận dụng và phát huy được nguồn nhân lực hiện có. 1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được. Cụ thể có các nhân tố sau gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp: 1.3.2.1 Các chính sách và quan điểm của tổ chức Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương, tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động… 20 Chính sách đề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người. Thường thì sự đề bạt gắn liền với sự thăng tiến, chính sách này nếu được chú trọng sẽ có tác dụng khuyến khích được người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự đi đào tạo để có nhiều cơ hội thăng tiến. Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo được động lực để người lao động tham gia vào các khóa đào tạo,nâng cao tay nghề nhằm đạt được nhiều tiêu chuẩn trong công việc qua đó sẽ được hưởng những khuyến khích cao hơn của công ty. Ngoài các chính sách thì quan điểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của các nhà lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL. Khi nhà lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và nắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của tổ chức mình để đáp ứng nhu cầu. Mặt khác nếu những nhà lãnh đạo quan tâm và nhận thưc tốt về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL thì họ sẽ phân bổ chi phí đào tạo hợp lí cũng như tạo mọi điều kiện cho người lao động được tham gia vào những khóa đào tạo tốt nhất, thu hút được nhiều người lao động tham gia. 1.3.2.2 Nguồn lực của tổ chức Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực về con người và nguồn lực về công nghệ. Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởng tới sự tồn vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng được công việc thì doanh nghiệp sẽ phả tốn ít chi phí và thời gian hơn để tổ chức đào tạo cho người lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh các kiến thức được bổ sung. Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao hơn. Nhưng nếu doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ qua.,mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn. Tình hình tài chính cũng ảnh hưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hứa hẹn trả các 21 khoản tiền lương và phúc lợi cho nhân viên hậu hĩnh. Ngược lại nếu tình hình tài chính của doanh nghiệp không khả quan thì việc đầu tư cho công tác đào tạo sẽ rất khó khăn và gặp nhiều hạn chế. Điều đó dẫn đến chất lượng các khóa đào tạo sẽ giảm sút. Yếu tố công nghệ cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển. Với một doanh nghiệp có qui trình công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến thì để đảm bảo có thể vận hành trơn tru qui trình đó sao cho đem lại hiêu quả tốt nhất doanh nghiệp cần phải trang bị cho đôi ngũ lao động trong tổ chức có được các kiến thức kĩ năng phù hợp.Muốn vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo có chất lượng, qua đó vừa cung cấp kiến thức cho người lao động vừa có thể đánh giả hiệu quả làm việc thực tế của họ. 1.3.2.3 Các nhân tố khác Ngoài các nhân tố trên còn có các nhân tố ảnh hưởng khác. Cụ thể là việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làm người lao động mong muốn phấn đấu học tập để có cơ hội phát huy khả năng, cải thiện đời sống. Đồng thời về phía doanh nghiệp việc bố trí và sử dụng lao động hợp lí sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình độ hôn nhân… cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Thông thường những người trẻ tuổi sẽ tham gia tích cực vào các khóa đào tạo và khả năng nắm bắt các kiến thức mới nhanh hơn những người lớn tuổi Hay những người chưa lập gia đình có điều kiện về thời gian hơn là những người đã có gia đình. Do đó công tác đào tạo trong doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến các đối tượng khác nhau mà có các cách bố trí khác nhau. 22 1.4 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG TY NHÀ NƯỚC 1.4.1 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực luôn ở vị trí trung tâm, đóng vai trò quan tọng quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau đây: - Nhân lực quyết định chiến lược của doanh nghiệp: Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các lực lượng cạnh tranh và tiềm lực thực tế của doanh nghiệp, cán bộ quản lý tiến hành dự báo các xu hướng, các chỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, xã hội … có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp làm căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược chỉ ra cho doanh nghiệp cần đi đến đâu và vạch ra cho doanh nghiệp con đường đi đến đó bằng cách nào. - Nhân lực quyết định kết quả thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp: Không phai ai khác lực lượng nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đối với kết quả tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. - Thực hiện việc chỉ đạo kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp: Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra công việc đã giao, đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận trực thuộc để tin chắc rằng những kết quả đạt được của các cá nhân và bộ phận phù hợp với kế hoạch. Việc kiểm tra còn có ý nghĩa xác định kế hoạch được lập ra có phù hợp với tình huống thực tiễn hay không để có biện pháp điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đã quyết định trước đó. 1.4.2 Sự cần thiết của việc tăng cường đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp Tăng cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là tất yếu trong quá trình chuyển hoạt động của doanh nghiệp sang cơ chế thị trường và chủ động hội nhập quốc tế. Để các doanh nghiệp giữ được vị thế cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trong 23 nhiều giải pháp để đổi mới và phát triển các doanh nghiệp thì các giải pháp tăng cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là rất cấp bách vì: - Nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quá trình đổi mới, phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, chỉ khi nào nhân lực trong doanh nghiệp thay đổi được nhận thức, được trang bị đầy đủ kiến thức và thực hiện được các mục tiêu đổi mới và phát triển của doanh nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực. - Để nâng cao hiệu quả hoạt động thì các doanh nghiệp phải nâng cao năng suất lao động, mà muốn nâng cao năng suất lao động thì phải tăng cường đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đào tạo nhân lực phải được ưu tiên như là một chương trình trọng tâm của doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực cuả tổ chức.Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có 1 đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn,vừa năng động sáng tạo, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh..... Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đứng trước quá trình hội nhập, các doanh nghiệp đều phải điều chỉnh về cơ bản chiến lược phát triển của mình. Do vậy, để thực hiện thánh công chiến lược kinh doanh, không còn con đường nào khác các doanh nghiệp phải tăng cường đầu tư, đào tạo nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Tóm lại, từ việc nghiên cứu về doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp và những yếu tố cơ bản của đào tạo trong doanh nghiệp ta khẳng định rằng việc nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đề xuất một số giải pháp đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp nhăm đáp ứng nhu cầu vừa cấp bách hiện nay nhưng lại vừa là nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và phát triển và trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hiện đại hóa đất nước. 24 PHẦN 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN 2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN 2.1.1 Tổng quan về công ty thuốc lá Bắc Sơn *Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Bắc Sơn - Tên giao dịch: Công ty thuốc lá Bắc Sơn. - Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Bắc Sơn. - Ngày thành lập: 15 tháng 02 năm 1968 - Diện tích mặt bằng 4ha. Công ty thuốc lá Bắc Sơn được hình thành từ bộ phận T2 của Nhà máy thuốc lá Thăng Long sơ tán lên Lạng Sơn, địa điểm sơ tán tại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn. Sau gần 2 năm vừa sản xuất và chiến đấu. Để đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày càng tốt hơn, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 113/CNn/TCCB ngày 15/02/1968 thành lập Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn. Những năm đầu mới thành lập, được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và các cơ quan địa phương giúp đỡ, hỗ trợ. Nhà xưởng nơi sơ tán và thiết bị còn lạc hậu thiếu thốn, cán bộ công nhân viên Nhà máy phải khắc phục khó khăn, nhiều công đoạn sản xuất phải làm thủ công nguyên phụ liệu cho sản xuất chủ yếu nhập ngoại. Các sản phẩm chính ra đời khi đó là Tam Thanh, Nhị Thanh, D’rao, Sông Cầu, Bắc Sơn… chất lượng luôn được người tiêu dùng tín nhiệm. Tháng 4/1970 Nhà máy trả lại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn di chuyển về Đáp Cầu-Thị xã Bắc Ninh-Tỉnh Hà Bắc theo chủ trương của Bộ Công Nghiệp Nhẹ. 25 Từ năm 1975 khi đất nước hoàn toàn giải phóng, Nhà máy đã nhanh chóng củng cố cơ sở vật chất, đẩy mạnh sản lượng và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Năm 1881 theo nhu cầu của ngành, Nhà máy thuốc lá Bắc sơn trực thuộc Xí Nghiệp Liên Hợp thuốc lá I quản lý. Tháng 10/1992, chuyển đổi Tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp thuốc lá Việt Nam thành Tổng Công ty thuốc lá việt Nam, Từ ngày 01/10/2006 Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn chuyển thành Công ty TNHH môt thành viên thuốc lá Bắc Sơn theo quyết định số 321/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ. Trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển nhà máy luôn phát huy truyền thống khắc phục khó khăn hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch nhà nước giao, những thành tích đó đã được Đảng và nhà nước ghi nhận, tặng thưởng huân chương lao động hạng I, II, III và huân chương độc lập hạng III. *Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty thuốc lá Bắc Sơn Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh. STT Chi tiết ĐVT 2006 2007 2008 1 Doanh thu Triệu đ 277.708,3 289.545,05 269.257 2 Lợi nhuận Triệu đ 6.086,6 7.215,6 5.102 3 Nộp ngân sách Triệu đ 102.000 120.160 110.000 4 quỹ lương chi cho người lao động Triệu đ 17.637,07 19.603,83 16.828 5 Thu nhập bình quân Đ/ng/th 2.999.849 2.830.667 2.616.667 Nguồn: số liệu thống kê hàng năm của nhà máy Ta thấy doanh thu các năm của Công ty Bắc Sơn giảm trong năm 2008 điều này cho thấy Công ty cũng chịu ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái toàn cầu. tuy nhiên mức giảm của Công ty không mạnh như các ngành khác do đó vẫn đảm bảo thu 26 nhập cho người lao động trong Công ty. Với mức thu nhập trung bình là 2.616.676 bình quân mỗi công nhân so với bình diện trung trong tỉnh là cao so với một số ngành như may mặc, dệt may... Tuy nhiên chúng ta có thể thấy một xu thế là thu nhập của người lao động trong Công ty ngày càng giảm điều này đòi hỏi người quản lý trong Công ty phải sắp xếp lại cơ cấu, nâng cao hiệu quả tiêu thụ hơn để đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định. * Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp: - Hoạt động sản xuất kinh doanh là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập với chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất thuốc lá điếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng nội địa và xuất khẩu, thông qua các hệ thống đại lý với mạng lưới nhân viên tiếp thị của nhà máy ở các tỉnh thành phố trong cả nước. - Công ty đã và đang duy trì phát triển sản xuất để sản phẩm của nhà máy đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của mọi tầng lớp dân cư trong và ngoài nước. * Quy trình công nghệ. Phần nguyên liệu là lá thuốc được Công ty thu mua từ các Công ty nguyên liệu thuốc lá thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam và từ các vùng nguyên liệu nhập vào kho nguyên liệu của Công ty. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, khả năng tiêu thụ của thị trường, nguyên liệu được xuất cho phân xưởng Sợi. Phần nguyên liệu bằng lá thuốc được tước cuộng riêng, phần lá riêng sau đó thông qua hệ thống thiết bị công nghệ của phân xưởng như máy hấp Trung Quốc, máy thái Tây Đức máy sấy và hấp sợi Trung Quốc… sợi thành phẩm được đóng thùng trữ sợi. Sợi thành phẩm được xuất sang các phân xưởng Bao cứng và Bao mềm để cuốn điếu đóng bao vào tút, đóng thành các kiện thành phẩm nhập kho và chở đi tiêu thụ, Toàn bộ quá trình được sự kiểm tra chặt chẽ của các kỹ sư công nghệ, các nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm, các nhân viên kỹ thuật cơ điện, nhân viên phòng kế hoạch… theo một quy trình công nghệ khép kín nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động, tiết kiệm vật tư, nguyên liệu. 27 Sơ đồ : Quy trình công nghệ hiện nay của Công ty. Nguồn: Phòng TC-HC Quy trình công nghệ hiện nay đã đổi mới về chất so với thời điểm trước năm 1999. Từ công nghệ của Công ty STC (Singapore TOBACCO Company) đã sử dụng, dây chuyền máy MK8-MAX3-HLP2-BOXER_ME4 chuyển giao cho Công ty thuốc lá Bắc Sơn từ tháng 11/1991 cho đến ngày 02/3/1992. Toàn bộ máy móc được đưa vào Công ty, sau hơn 2 tháng lắp đặt dây chuyền máy đã đi vào hoạt động. Đến tháng 4/2000 Công ty tiếp tục đầu tư thêm một dây chuyền (tương tự dây chuyền đầu tư tháng 11/1991). Quy trình công nghệ cũ không sản xuất được thuốc đầu lọc. Quy trình công nghệ mới có đầy đủ các bước để tiến hành sản xuất ra sản phẩm bảo đảm chất lượng. Được bổ xung thêm máy móc thiết bị mới làm tăng năng suất lao động tăng sản lượng sản phẩm,bảo đảm quy cách chất lượng sản phẩm. Bảo đảm được tính chủ động trong sản xuất kinh doanh. Năng suất đóng bao thủ công = 250 bao/công, năng suất đóng bao máy = 3.300 bao/công, năng suất lao động gấp 13 lần. NL Phân loại Lên men Bảo quản Làm ẩm Phân phối Gia liệu Trữ lá Thái sợi Sấy sợi Loại tạp phẩm Trữ sợi Cuốn điếu Sấy điếu Trữ điếu Đóng bao TP lưu kho 28 Thay đổi quy trình công nghệ thì việc bố trí lao động cũng phải thay đổi đó là nhu cầu về trình độ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, xử lý lao động dôi dư do tăng năng suất lao động, quy trình công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của Công ty. Tình hình tiêu thụ sản lượng hàng hóa: + Phương thức tiêu thụ: Chở hàng cho các đại lý, các đại lý phải thế chấp tài sản cho Công ty. Hình thức thế chấp chủ yếu bằng tiền mặt hay sổ tiết kiệm… + Các thị trường chính như: Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc… 2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực tại công ty thuốc lá Bắc Sơn * Đặc diểm kinh doanh: - Thứ nhất, Cty là một doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc lá. Tuy nhà nước đã có chính sách không khuyến khích phát triển thuốc lá nhưng nó là nhu cầu không thể thiếu của một bộ phận dân cư và có đóng góp lớn cho ngân sách Nhà nước; vì vậy, sự thay đổi của Cty cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của nền kinh tế quốc dân. Hoạt động kinh doanh của Cty chịu sự điều tiết rất chặt chẽ của nhà nước về thuế, nhất là thuế tiêu thụ đặc biệt, nên hiệu quả sản xuất kinh doanh không rõ ràng, phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách và sự điều tiết của nhà nước nên chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho Cty đổi mới để nâng cao sức cạnh tranh. Đó là nguyên nhân làm cho Cty thiếu cơ sở để đánh giá năng lực của đội ngũ lao động, không có môi trường để lao động thể hiện rõ trình độ, năng lực thực sự của bản thân. Do vậy, nhu cầu đào tạo nhân lực không đặt ra cấp bách như các doanh nghiệp khác. Đó là một trong những nguyên nhân làm cho sự quan tâm đối với đào tạo nhân lực trong thời gian qua còn hạn chế. - Thứ hai: là doanh nghiệp ngành chủ đạo của nhà nước nên Cty phải tổ chức kinh doanh trên phạm vi toàn quốc, phải thực hiện việc sắp xếp nghành thuốc lá, phải thu nạp các đơn vị sản xuất thuốc lá của địa phương, mở rộng hoạt động kinh doanh đến vùng sâu, vùng xa nên chất lượng đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp không đồng đều và bị phân tán. 29  Đặc điểm tổ chức: - Thứ nhất, Cty hoạt động sản xuất kinh doanh khắp cả nước nên có thị trường kinh doanh rộng lớn, thuận lợi trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng lại phải kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt cả với sản phẩm trong và ngoài nước, hàng dỏm, hàng giả. Mặc khác Cty còn phải thực hiện các chính sách xã hội như xóa đói giảm nghèo, tham gia các hoạt động từ thiện, phải phát triển nguyên liệu ở những vùng sâu vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn dẫn đến năng suất lao động chung của Cty thấp, chi phí kinh doanh cao. Điều đó là cho khả năng cạnh tranh của Cty thấp so với các doanh nghiệp địa phương sản xuất cùng loại sản phẩm. Do vậy, việc Cty phải tiếp tục sắp xếp, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao năng suất lao động là yêu cầu đặt ra rất gay gắt hiện nay. Để thực hiện được nhiệm vụ này việc đào tạo nhân lực là rất quan trọng. - Hai là, cty hiện có 3 cấp quản lý: công ty (nhà máy), Chi nhánh (Trạm, trại), Xí nghiệp (phân xưởng) nên lao động quản lý chiếm tỷ trọng cao, bộ máy quản lý của cty cồng kềnh, nhiều cấp trung gian, nên khi triển khai chương trình đào tạo thường mất nhiều thời gian, kinh phí đào tạo lớn và khó có thể thực hiện theo đúng kế hoạch. *Đặc điểm sản phẩm và công nghệ: - Thứ nhất, thuốc lá điếu và thuốc lá nguyên liệu là hàng hóa có tính đặc thù, thuộc điều kiện sản xuất thuộc loại năng nhọc, độc hại, sản phẩm dễ xuống cấp, đòi hỏi lao động của Cty phải có những hiểu biết nhất định về quy trình quy phạm trong sản xuất, giao nhận, bảo quản. Do đó người lao động cần thiết phải có các chương trình đào tạo riêng về các kiến thức, kỹ năng sản xuất và quản lý sản phẩm đặc thù này. - Hai là, sản xuất thuốc lá theo phân loại thuộc sản phẩm công nghiệp thực phẩm nhưng hoạt động sản xuất mạng nặng yếu tố kỹ thuật, việc điều hành hoạt động có nhiều công đoạn sản xuất có những yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quy phạm kỹ thuật nên cán bộ quản lý doanh nghiệp cần phải có kiến thức toàn diện cả về kinh doanh cả về kỹ thuật. - Ba là, thuốc lá là mặt hàng kinh doanh có điều kiện dễ gây cháy và ô nhiễm môi trường và có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người công nhân. Vì vậy, người 30 lao động ngoài việc phải có những kiến thức nhất định về phòng cháy, chữa cháy, vệ sinh an toàn lao động, bảo đảm an toàn môi trường và còn phải có tinh thần trách nhiệm cao. 2.1.3 Phân tích thực trạng về đội ngũ lao động của công ty thuốc lá Bắc Sơn * Về số lượng lao động Tổng số lao động của nhà máy đến thời điểm 31-12-2008 là 487 người,nếu tính cả lao động thuê bán hàng tại các thị trường,lao động thời vụ thì tổng số lao động của công ty lên tới gần 616 người. số lượng lao động tuyển dụng chính thức để đóng bảo hiểm còn hạn chế. * Về cơ cấu của đội ngũ lao động Sản xuất thuốc lá thuộc nghành công nghiệp thực phẩm được xếp vào nghành nghề nặng nhọc nóng và độc hại (lao động nhóm IV và nhóm V), lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Cơ cấu lao động của nhà máy ( tính đến 31-12-2008 ) STT Cơ cấu lao động số lượng(người) Tỷ trọng (%) trên tổng số 1 Tổng số lao động 434 -Lao động nữ 239 55.06% 2 Cơ cấu lao động -lao động trực tiếp 386 90.10% -lao động gián tiếp 48 9.90% 3 Cơ cấu lao động theo đào tạo *lao động đã qua đào tạo 394 90.70% -Đại học 26 5.9% -Cao đẳng 1 0.2% -Trung cấp 37 8.5% -Công nhân kỹ thuật 330 76.03% *lao động phổ thông 40 9.2% 31 4 Cơ cấu lao động theo tuổi -Dưới 30 tuổi 2 0.46% -Từ 30 dến dưới 40 tuổi 117 26.95% -Từ 40 dến dưới 50 tuổi 267 61.5% - Từ 40 dến dưới 50 tuổi 48 11% Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của công ty Qua biểu trên ta thấy lực lượng lao động của nhà máy có những đặc điểm sau: -Lao động nữ chiếm tỷ trọng khá đông trong tổng số lao động của nhà máy,chiếm 55.06% -Lao động gián tiếp chiếm 9.9%,lao động trực tiếp chiếm từ 90.1%.Đây là tỷ trọng tương đối phù hợp trong các doanh nghiệp. -Cơ cấu lao động theo tuổi: +Dưới 30 tuổi chiếm 0.46% + Từ 30 dến dưới 40tuổi chiếm 26.95% + Từ 40 dến dưới 50 tuổi chiếm 61.5% +Trên 50 tuổi chiếm 11% Độ tuổi bình quân: Nam = 46 tuổi Nữ = 44 tuổi độ tuổi bình quân của nhà máy là 45 tuổi. Do một thời gian dài chậm đổi mới sản xuất gặp nhiều khó khăn,sản lượng thuốc bao thấp,công nhân biên chế cũ còn phải nghỉ luân phiên nên nhà máy lao động vào làm lực lượng lao động lâu dài được mà chỉ tuyển lao động hợp đồng thời vụ làm các công việc đơn giản như tước cuộng lá, đóng bao thủ công hoặc một số lao động thuê bán hàng tại địa phương (nhà máy trả đủ lương thuê khoán và đóng đủ chế độ bảo hiểm theo luật lao động). Đến năm 2009 nhà máy bắt đầu tuyển thêm 7một số lao động mới. -Cơ cấu lao độngtheo trình độ: + Bậc thợ bình quân của nhà máy là 5/6 32 + Công nhân kỹ thuật từ bậc 3 đến bậc 7 chiếm 76.03% + Lao động có trình độ trung cấp chiếm 8.5% + Lao động có trình độ cao đẳng chiếm 0.2% + Lao động có trình độ đại học chiếm 5,9% + Lao động có trình độ trên đại học hiện đang đào tạo. + Lao động phổ thông chiếm 9,2% Cơ cấu tổ chức của Công ty. Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Bắc Sơn. Chủ tịch Nguồn: Phòng TC-HC Giám đốc Phó giám đốc PX. Bao cứng PX. Bao mềm PX. Sợi PX. Cơ điện P.Kế hoạch vật tư P TC- HC P. TC- KT P. TT- TT P. Kỹ thuật P. KCS Đội bảo vệ 33 Là một doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập, trực thuộc tổng Công ty thuốc lá Việt Nam, Công ty thuốc lá Bắc Sơn tổ chức sắp xếp một bộ máy quản lý vơi các chức năng nhiệm vụ như sau: * Chủ tịch Công ty Chủ tịch Công ty do chủ sở hữu Công ty quyết định bổ nhiệm có thời hạn miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật. Nhiệm kỳ của Chủ tịch Công ty là 5 năm và có thể được bổ nhiệm lại. Chủ tịch Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu Công ty và trước pháp luật về các quyết định của mình, thực hiện các nghĩa vụ quy định tại điều 86 Luật doanh nghiệp. Chủ tịch Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của mọi chủ sở hữu Công ty quy định tại Điều 12 của Điều lệ này. * Giám đốc Công ty. Giám đốc Công ty do chủ tịch Công ty tuyển chọn, bổ nhiệm, ký hợp đồng có thời hạn (tối đa là 5 năm) Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước pháp luật về mọi hoạt động điều hành của Công ty. Giám đốc Công ty có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:Quyết định các vấn đề thuộc phạm vi điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động và dự án đầu tư đã được phê duyệt. Quyết định các dự án đầu tư, các hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị dưới 10% tổng giá trị tài sản ghi trong bào cáo tài chính gần nhất của Công ty theo phân cấp của Chủ tịch Công ty và kế hoạch hàng năm đã được Chủ tịch Công ty phê duyệt. Khiến nghị Chủ tịch Công ty quyết định phương án tổ chức sản xuất kinh doanh, quy chế quản lý Công ty, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, phương án liên doanh liên kết.Bổ nhiệm, miễn nhiêm, cách chức, khen thưởng các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức 34 danh do Chủ tịch Công ty bổ nhiêm. Quyết định lương, phụ cấp đối với người lao động trong Công ty và cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc. Báo cáo Chủ tịch Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Chịu sự kiểm tra giám sát của Chủ tịch Công ty, của chủ sở hữu Công ty đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật và Điều lệ này. Quyết định ban hành nội quy, quy định quản lý nội bộ trong Công ty. Các quyền và nhiệm vụ khác theo quyết định của Chủ tịch Công ty và Điều lệ này. * Phòng Kế hoạch- Vật tư. Phòng Kế hoạch- Vật tư có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện chức năng quản lý sản xuất kinh doanh về các lĩnh vực kế hoạch hóa điều hành sản xuất kinh doanh, thống kê, giá cả, vật tư, nguyên liệu thô và các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về phương án sản phẩm, vật tư nguyên liệu, giá thành sản phẩm… lập các dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Xây dựng các cân đối trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong kế hoạch ngắn, trung và dài hạn làm căn cứ giúp lãnh đạo Công ty điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổ chức điều động kế hoạch sản xuấtphân tích kết quả thực hiện kế hoạch của Công ty. Đề xuất với lãnh đạo Công ty những vấn đề cần giải quyết và giúp lãnh đạo Công ty đôn đốc kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao cho các đơn vị cá nhân. Công tác thống kê và báo cáo tổng hợp. Công tác quản lý vật tư, nguyên liệu kho tàng. Tổ chức hệ thống kho hàng gọn gàng ngăn nắp, sạch sẽ dễ lấy kiểm tra, bảo quản, đảm bảo an toàn,nắm chắc số lượng vùng cấp, chủng loại vật tư, phụ tùng cung cấp mọi số liệu kịp thời khi có yêu cầu. Cấp phát kịp thời đầy đủ, đúng chất lượng các loại vật tư thiết bị bảo hộ lao động cho sản xuất theo định mức kinh tế kỹ thuật và lệnh của giám đốc. * Phòng tài chính kế toán. 35 Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực tài chính,kế toán, thống kê của Công ty theo các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. Nhiệm vụ chủ yếu. Nghiên cứu xây dựng trình lãnh đạo Công ty ban hành các quy chế, quy định hướng dẫn liên quan đến việc quản lý tài chính – kế toán – thống kê thuộc thẩm quyền của Công ty. Trong hoạt động nghiệp vụ chuyên môn, phòng tài chính kế toán hoạt động theo điều lệ, quy chế của Tổng Công ty và Công ty. Đồng thời phải tuân theo các quy định của nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền. Tổ chức thu thập thông tin, ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống về tình hình biến động vốn, kết quả sản xuất kinh doanh, thực hiện kế hoạch nộp ngân sách, tình hình biến động đầu vào đầu ra để tổng hợp, phân tích đề xuất các biện pháp với lãnh đạo Công ty cho ý kiến xử lý. * Phòng tiêu thụ thị trường. Phòng tiêu thụ thị trường có chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty giám đốc về chiến lược và chính sách về sản phẩm, giá cả, phương thức phân phối, chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước. Thực hiện việc quản lý ô tô để vận chuyển vật tư, hàng hóa theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản lý thành phẩm, sợi vật tư và kho tàng. * Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực, công tác tổ với người lao động theo các qui định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền, đào tạo, lao động tiền lương, Hành chính quản trị, thi đua khen thưởng, thực hiện chế độ đối với người lao động trong công ty. 36 * Phòng kỹ thuật. Phòng kỹ thuật có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về khoa học công nghệ theo các quy định của Công ty và của cơ quan có thẩm quyền . * Phòng KCS. Phòng KCS có chức năng tham mưu giúp Ban lãnh đạo Công ty quản lý tiêu chuẩn đo lường và chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu theo các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. * Đội bảo vệ. Đội bảo vệ có chức năng tham mưu, đề xuất giúp ban Giám đốc về công tác bảo vệ, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ, chống bão lụt và công tác quân sự dân quân tự vệ theo các qui định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền. * Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các phân xưởng. Các phân xưởng có chức năng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoặc phục vụ sản xuất. Tổ chức sản xuất, phục vụ theo tiến độ kế hoạch nhà máy giao cho về sản lượng, quy cách sản phẩm, khối lượng công việc. Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế, kỷ luật lao động, quy trình công nghệ, chất lượng sản phẩm và các quy định khác của Công ty. Quản lý chặt chẽ, sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu… theo các quy định về quản lý vật tư. Thực hiện quản lý máy móc thiết bị và các tài sản của Công ty giao cho đơn vị. Chấp hành tốt quy định về an toàn lao động, công tác PCCC, vệ sinh công nghiệp, trang bị BHLĐ, bố trí sắp xếp phân xưởng gọn gàng sạch sẽ. Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, ghi chép chính xác số liệu ban đầu theo quy định, phân tích hoạt động kinh tế nội bộ đơn vị. Tạo điều kiện để khách hàng đến tham quan khi có yêu cầu của Công ty, phản ánh kịp thời những vướng mắc và bất hợp lý trong quá trình sản xuất cho các đơn vị liên quan hoặc ban giám đốc biết. 37 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN 2.2.1 Kết quả đào tạo của công ty thuốc lá Bắc Sơn từ năm 2005-2008 * Về trình độ đào tạo của đội ngũ lao động Nhìn chung, đội ngũ lao động của nhà máy đã được đào tạo,bồi dưỡng,có tay nghề khá đã tạo điều kiện tốt cho việc sử dụng và vận hành máy móc,thiết bị phục vụ cho sản xuất. Biểu thống kê lao động của nhà máy theo trình độ đào tạo từ năm 2004_2008 đã thể hiện điều đó: Thống kê lao động của nhà máy theo trình độ đào tạo từ 2004-2008 Số thứ tự Năm Tổng số cố có mặt đến 31/12 hàng năm Trong đó trên đại học Đại học và cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông 1 2004 443 27 43 329 41 2 2005 443 27 43 327 36 3 2006 430 26 40 328 36 4 2007 434 27 37 330 40 5 2008 434 28 38 330 40 Nguồn: số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy Qua biểu trên ta thấy: - Số lao động có trình độ đại học,cao đẳng trở lên năm 2008 là 28 người chiếm 6% trong đó số cán bộ đang đi học thạc sĩ la 5 người;qua các năm cán bộ có trình độ đại học tăng 1 người,năm 2008 là 28 người.số lao động có trình độ đại học sử dụng đúng nghề là 2 người,chiếm 78.6%,6 người làm trái nghề chiếm 21.3%.Số làm công tác quản lý từ phó phòng trở lên là 13 người chiếm 46.4% và đa số đã phát huy được những kiến thức đã học ở trường. 38 -Số lao động có trình độ trung cấp kỹ thuật, nghiệp vụ là 38 người chiếm 8.7% tổng số lao động. Qua các năm, số lượng cán bộ có trình độ trung cấp nghiệp vụ không tăng lên mà còn giảm đi 2 người, từ năm 20004 là 43 người xuống còn 38 người năm 2008. Số lao động bố trí đúng nghề đào tạo là 20 người chiếm 52.6%,18 người làm trái nghề chiếm 47.4% do cơ cấu tuyển dụng, đào tạo chưa phù hợp và một số trường hợp do không phát huy được kiến thức được kiến thức đã học. -Số lao động là công nhân kỹ thuật làm lao động trực tiếp sản xuất và phục vụ chiếm 75.68% trong tổng số. Số lao động này chiếm 10% tốt nghiệp tại các trường đại học chính quy theo hình thức đào tạo tập trung, số còn lại chủ yếu được đào tạo nâng bậc hàng năm, kèm cặp tại chỗ cho phù hợp với công việc được giao. - Số lao động còn lại là lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 40 người chiếm 9,17% trong tổng số. Số này chủ yếu làm các công việc đơn giản như vệ sinh công nghiệp, vận chuyển không đòi hỏi kỹ thuật. * Về phân công đội ngũ lao động theo lĩnh vực sản xuất Thống kê lao động trong nhà máy phân chia theo từng lĩnh vực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ (CMNV) , phụ trợ, trực tiếp sản xuất ta thấy: Phân chia lao động theo lĩnh vực Danh mục Đại học Cao đẳng và trung cấp Công nhân 6-7 Công nhân bậc 3-4 Lao động phổ thông Năm 2005 Quản lý 14 3 6 CMNV 6 14 2 Phụ trợ 3 8 9 49 5 Lao động Trực tiếp 4 18 71 200 31 Cộng 27 43 88 249 36 Năm 2006 Quản lý 13 2 6 CMNV 6 13 2 4 39 Phụ trợ 3 8 10 51 6 Lao động Trực tiếp 4 17 73 182 30 Cộng 26 40 91 237 36 N ăm 2007 Quản lý 13 2 6 CMNV 6 12 2 Phụ trợ 4 7 16 43 15 Lao động Trực tiếp 4 16 65 189 25 Cộng 27 37 99 231 40 Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy. Lực lượng quản lý phần lớn có trình độ đại học nhiều nghành nghề khác nhau. Trình độ đại học chiếm 61.9%, trình độ trung cấp chiếm 9.5% và trưởng thành từ thực tế chiếm 28.6%. Đây là lực lượng quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đa số cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng tương đối cơ bản về lý luận,chính trị, về khoa học kỹ thuật, về quản lý kinh tế doanh nghiệp… ngày càng nhiều. Phần lớn cán bộ đã nhậy bén học tập cái mới, bắt đầu những hiểu biết, tích luỹ kinh nghiệm mới về kinh tế thị trường, kinh tế đối ngoại, về pháp luật, về quản lý vĩ mô. Bên cạnh những ưu điểm, đội ngũ cán bộ quản lý đang bộc lộ những yếu kém, bất cập so với yêu cầu nhiệm vụ của thời kỳ đổi mới. Một bộ phận cán bộ năng lực yếu, chưa đủ sức đảm đương nhiệm vụ, không xử lý tốt những vấn đề mới nảy sinh, gặp nhiều vấp váp trong thực tiễn. Đội ngũ cán bộ quản lý nhà máy được hình thành phát triển qua nhiều thời kỳ, được đào tạo bồi dưỡng từ nhiều nguồn, số lượng không đồng bộ. Phần lớn cán bộ đã cao tuổi và tuổi bình quân là 50. Trong đó tuổi bình quân của nam là 51 tuổi và của nữ là 46 tuổi, chưa có cơ cấu hợp lý về độ tuổi, về trình độ đào tạo. 40 - Việc quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố trí,sử dụng, quản lý cán bộ làm chưa tốt, chưa dự báo đón đầu được tình hình. Chậm có định hướng đúng, rõ ràng, cụ thể để chủ động chuẩn bị độ ngũ, đáp ứng đòi hỏi của chiến lược phát triển của nhà máy. - Đã xây dựng được quy chế về đánh giá tuyển chọn, sử dụng cán bộ nhưng thực hiện quy chế còn nhiều lung túng. * Một số kết quả đào tạo Kêt quả thực hiện công tác đào tạo chung của nhà máy trong năm năm 2004-2008 được thể hện ở bảng dưới đây: Kết quả đào tạo của nhà máy 2004-2008 TT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng số I Lượt người tham gia 1 Trên đại học 5 5 -kỹ thuật -kinh tế,luật 5 5 2 Đại học -kỹ thuật 1 1 -kinh tế,luật 1 2 1 1 5 3 Trung cấp 2 2 -kỹ thuật -kinh tế,luật 2 2 4 Chuyên môn,nghiệp vụ Bồi dưỡng ngắn ngày 28 36 47 57 45 213 5 Lý luận chính trị Bồi dưỡng ngắn ngày 2 4 5 3 2 16 41 6 Tham quan học tập nước ngoài 5 3 4 11 7 30 7 Đào tạo nâng bậc 15 6 7 5 4 37 8 Ngoại ngữ 5 5 9 Học khác 56 61 72 88 69 346 II Kinh phí đào tạo(đv:triệu đồng) 75.5 84.6 91.6 112.3 97.5 461.5 Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của nhà máy Để đáp ứng yêu cầu về việc xây dựng một nguồn nhân lực với chất lượng cao, phục vụ cho công sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá, công tác đào tạo nguồn nhân lực nhà máy rất được chú trọng. Ban giám đốc đã quan tâm chỉ đạo việc đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo lao động kỹ thuật đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của nhà máy. Trong những năm qua, công tác đào tạo, bổ xung nguồn nhân lực của nhà máy đã có một sự cố gắng đáng kể góp phấn cung cấp cho các phòng ban phân xưởng một nguồn nhân lực có chất lượng khá. Nhà máy trong những năm qua đã rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, đã cử nhiều đoàn cán bộ và nhân viên đi nước ngoài thăm quan, học tập kinh nghiệm, quản lý kinh tế, tìm hiểu thị trường, công nghệ sản xuất của các nước tiên riến trên thế giới như: Mỹ, Singapore, Malaysia, Thái lan… Bên cạnh việc cử cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật của các nước tiên tiến trên thế giới, nhà máy còn chú trọng khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ tại chỗ bằng các hình thức hỗ trợ bằng tiền, dành thời gian cho đi học, hoặc tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như marketing, chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ quản lý, kiến thức pháp luật, lý luận chính trị. 42 Qua số liệu biểu trên ta thấy: - Đào tạo trên đại học nhà máy chưa có trình độ trên đại học, từ năm 2008 chính thức cử 5 cán bộ quản lý đi học lớp cao học quản trị kinh doanh do trường đại học Bách Khoa Hà Nội mở, nhà máy hỗ trợ 50% kinh phí đào tạo. - Đào tạo đại học không thường xuyên chủ yếu là hình thức tại chức các nghành kinh tế. Số người tham gia đào tạo này chủ yếu là do nguyện vọng cá nhân, do xu hướng của người lao động mong muốn được nâng cao kiến thức cho phù hợp với tình hình hiện tại. - Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của nhà máy chỉ mới đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, chưa có kế hoạch tổng thể dài hạn. Hàng năm hầu hết CB-CNV nhà máy đều được tổ chức học tập về công tác an toàn lao động với số lượng người tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn hàng năm là 110 lượt người (không kể huấn luyện an toàn bảo hộ lao động ). Những khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn chỉ truyền đạt những thông tin, kiến thức giúp cán bộ triển khai thực hiện được việc cập nhập kiến thức và kỹ năng mới nhằm nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho người lao động. Hàng năm nhà máy đều tổ chực đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Những năm gần đây số công nhân đăng ký nâng bậc và thi đạt yêu cầu giảm dần là do công nhân tuổi cao, trình độ bị hạn chế, một số yêu cầu thực tế do nhà máy đặt ra công nhân không đáp ứng được yêu cầu, do việc giải quyết chính sách đối với người lao động lâu năm sắp về hưu, hội đồng nâng bậc nhà máy có vận dụng nâng bậc để đóng góp bảo hiểm xã hội, thực tế nhà máy vẫn thiếu công nhân có kỹ thuật lành nghề. - Trong xu thế hội nhập, quan hệ với đối tác nước ngoài, nhu cầu giao tiếp bằng ngoại ngữ là tất yếu. Nhà máy đã có 28 người có trình độ A, 7 người có trình độ B, 5 người có trình độ C tiếng anh, 2 người có trình độ sơ cấp tiếng Trung, thực tế mới sử dụng ở mức trình độ dịch văn bản ở mức thông thường, chưa đạt mức độ nghe, nói, đọc, viết. khi làm việc thực sự với các đối tác nước ngoài vẫn phải thuê phiên dịch, phần nào cũng ảnh hương đến hiệu quả đàm phán khi phải qua người thứ ba. 43 Ứng dụng tin học vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả kinh tế to lớn. Nhà máy đã nối mạng với tổng công ty và nối mạng nội bộ với 25 máy tính, các đơn vị phòng ban, phân xưởng đều được trnag bị máy tính đã góp phần hệ thống hoá số liệu, tăng năng suất quản lý, cung cấp thông tin nhanh chóng chính sác cho lãnh đạo điều hành sản xuất kinh doanh kip thời. Tuy nhiên việc tổ chức học tập tin học chưa co chương trình cụ thể, chủ yếu học tập theo kiểu kèm cặp. Thời gian tới cần xem xét tuyển dụng kỹ sư tin học để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của việc trang bị máy tính và sử lý thông tin. - Tổng kinh phí cho đào tao trong 5 năm qua là 361.5 triệu đồng,bình quân mỗi năm chi 92.3 triệu, nếu tính chi phí đào tạo bình quân thì mỗi CB-CNV được chi phí đào tạo là 211.100 đồng/người/năm. Như vậy mức chi phí đầu tư cho đào tạo của nhà máy trong những năm vừa qua còn ở mức khiêm tốn. 2.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo - Phòng tổ chức hành chính xác lập kế hoạch và chịu trách nhiệm tổ chức duy trì các hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty. Tổ chức thực hiện các kế hoạch đã được phê duyệt, theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Lưu chữ hồ sơ đào tạo. - Các phòng ban xác định nhu cầu đào tạo của mình để nghi vào biểu mẫu theo mẫu sau: QT03.02.ĐT.F01 - Các đơn vị khác biên soạn hoạc tham gia biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công của công ty gửi phòng tổ chức hành chính. - Tham gia đào tạo theo sự phân công - Gửi kết quả đào tạo về phong TC_HC theo biểu mẫu: QT03.02.ĐT.F04 - Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của đơn vị,hàng năm các phòng ban, phân xưởng lập phiếu yêu cầu đào tạo thi bậc cho công nhân ,yêu cầu đào tạo nâng cao trình độ và gửi về phòng TC_HC theo biểu mẫu QT03.02.ĐT.F02 và QT03.02.ĐT.F04.Từ đó phòng TC_HC căn cứ vào quy hoạch đào tạo dài hạn, phương hướng phát triển sản xuất, tình hình thay đổi thiết bị công nghệ, ý kiến chỉ đạo của giám đốc và nhu cầu đào tạo của các đơn vị tiến hành lập kế hoạch đào tạo hàng năm theo biểu mẫu 44 QT03.02.ĐT.F03 để trình lên giam đốc phê duyệt. Sau khi kế hoạch đào tạo được duyệt, phòng TC_HC thông báo cho các đơn vị có liên quan để thực hiện Các chương trình đào tạo được áp dụng ở công ty: Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường thuốc lá ngày càng đòi hỏi phải đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới để nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm. Với yêu cầu đó công ty thuốc lá Bắc Sơn phải đào tạo được 1 đội ngũ lao động lành nghề. Các cán bộ, kĩ sư, kĩ thuật viên tay nghề thấp, kinh nghiệm còn non nớt trước những công nghệ máy móc hiện đại. Trước thực tế như vậy, công ty đã áp dụng những hình thức đào tạo sau: + Đào tạo trong các hợp đồng, dự án lắp đặt thiết bị: Trong các hợp đồng mua sắm và lắp đặt thiết bị, hai bên giao kết 1 khoản mục dành cho đào tạo. Bên đối tác sẽ đề xuất địa điểm , nội dung, thời gian, số lượng, đối tượng học viên và giảng viên. Tổng công ty căn cứ vào mục đó sẽ ra văn bản trong đó nêu rõ tên, trích ngang từng thành viên lớp học và gửi sang đối tác. Nếu lớp học được tổ chức tại nước ngoài, công ty làm văn bản gửi bộ công nghiệp đề nghị ra quyết định cho các học viên này, nếu lớp học được tổ chức trong nước thì công ty ra quyết định gửi các phòng ban có cá nhân đi học được biết để bổ sung và bố trí lao động hợp lý. + Gửi đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo và các trường đại học khác : Theo yêu cầu hiện đại của các đơn vị về nâng cao và bổ sung nghiệp vụ chuyên môn, công ty sẽ ra quyết định cử người đi học, học viên tự đăng kí dự thi và nhập học. Tuỳ theo nhu cầu của đơn vị mà cấp kinh phí cho các cá nhân có nhu cầu và được lãnh đạo đơn vị đề nghị tự túc đi học ngoại ngữ, vi tính ngắn hạn. Đối với các lớp học theo hợp đồng dự án thì chủ yếu là : học tập tại nước ngoài, phòng TCHC của công ty sẽ tiến hành làm thủ tục cho đoàn, mọi kinh phí do đối tác tài trợ. Các lớp học tổ chức trong nước sẽ do phòng TCHC liên hệ địa điểm, dự trù thành phần, kinh phí. Chi phí do đối tác thanh toán. + Kèm cặp tại chỗ: Đây là cách tranh thủ tối đa trình độ tri thức và kĩ năng của các chuyên gia, công nhân lành nghề. Đây là phương pháp đào tạo có hiệu quả nhất trong giai đoạn mới lắp đặt máy mới và đối với đội ngũ lao động mới được 45 tuyển dụng. Với sự cầu thị cao, công nhân viên đã nhanh chóng nắm bắt được công việc của mình. + Đào tạo nâng bậc : Xuất phát từ nhu cầu không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển của công nhân viên, hàng năm các đơn vị đều tự tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. + Tổ chức hội thảo: Phưong pháp này chủ yếu được áp dụng trong các cuộc hội thảo công nghệ với mục đích tìm ra các giải pháp công nghệ mới. Ngoài ra còn có nhiều cuộc hội thảo ngắn nhằm chuyển giao công nghệ giữa các nhà cung cấp thiết bị kĩ thuật và đơn vị sử dụng thiết bị. Qua hội thảo đội ngũ cán bộ kĩ thuật được tiếp cận với các chuyên gia kĩ thuật của nước ngoài. + Đào tạo quản trị: Song song với việc triển khai quy hoạch cán bộ, công ty đã tổ chức nhìêu lớp quản trị doanh nghiệp, nhiều lớp quản trị kinh doanh, 1 lớp đào tạo chính trị cao cấp cho các cán bộ cấp cao : chủ tịch, giám đốc, phó giám đốc…Đối với các lớp học ngắn hạn khác công ty liên hệ địa điểm, thành phần, chi phí và làm công văn triệu tập học viên tham dự. Những lớp học bổ túc nghiệp vụ tự túc cho cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tiến hành tương tự. 2.2.3 Đánh giá công tác đào tạo giai đoạn 05-07 của công ty *Đánh giá về mặt hạn chế -Hạn chế về mặt tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo: Một là: Về mặt hình thức công tác đào tạo của công ty được tổ trức chưa bài bản chưa thể hiện rõ sự phân cấp giữa các công ty và các đơn vị thành viên, lãnh đạo công ty và lãnh đạo các đơn vị thành viên chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo. Do đó, khi xét kết quả thực hiện thì việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo đã bộc lộ nhiều vấn đề tồn tại. Cụ thể: + Sự quan tâm chỉ đạo của các cấp lãnh đạo không liên tục, chưa quyết liệt nên công tác đào tạo của công ty chưa có sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực, tác dụng của đào tạo còn hạn chế nên chưa thu hút đựoc sự quan tâm của cán bộ lãnh 46 đạo, những người quản lý và học viên nên công tác đào tạo của công ty ngày càng mờ nhạt. + Bộ máy tham mưu về đào tạo cho lãnh đạo công ty hoạt động không hiệu quả Cụ thể : + Chưa có hội đồng đào tạo hay bộ phận phụ trách công tác đào tạo của công ty bao gồm các cán bộ lãnh đạo công ty, lãnh đạo 1 số đơn vị, trưởng 1 số phòng nghiệp vụ để đưa ra chương trình hoạt động cụ thể. Mặt khác chưa có các chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực đào tạo nên thiếu các thông tin cần thiết về những chương trình đào tạo phù hợp, thiết thực đối với nhu cầu đào tạo. Do vậy, khả năng tham mưa của phòng tổ chức hành chính trong lĩnh vực đào tạo cho lãnh đạo còn hạn chế. + Phòng tổ chức hành chính vừa có chức năng tham mưu, vừa trực tiếp triển khai kế hoạch đào tạo cụ thể của công ty nhưng hiện nay công ty chưa có những kế hoạch đào tạo dài hạn hay ngắn hạn cụ thể. Mặt khác do chưa có bộ phận chuyên trách nên hầu hết thời gian của phòng tổ chức hành chính dành cho công tác khác nên việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo hàng năm, thời gian và công sức dành cho nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo công ty rất ít nên kết quả còn hạn chế, ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo của công ty. Hai là : Cơ chế tổ trức thực hiện công tác đào tạo chưa được đổi mới, việc thực hiện công tác đào tạo phải trình duyệt qua nhiều khâu, do nhiều người quyết định nhưng không có người chịu trách nhiệm cuối cùng nên công tác đào tạo vẫn nằm trong tình trạnh trì trệ, bị các chương trình công tác khác của doanh nghiệp lấn át làm cho các chương trình đào tạo thường không thực hiện được theo kế hoạch, kết quả công tác đào tạo ngày càng tụt hậu và kém hiệu quả Ba là : Hầu hết các đơn vị chưa bố trí cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo, cán bộ được phân công kiêm nhiệm thiếu nghiệp vụ và kinh nghiệm tổ chức, triển khai các chương trình đào tạo nên mới chỉ thực hiện các công việc mang tính thủ tục của công tác đào tạo. Còn những phần việc quan trọng khác của công tác đào tạo như nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo, xây dựng và lập kế hoạch dài hạn 47 hàng năm, áp dụng những tiến bộ kĩ thuật mới vào đào tạo chưa có khả năng và điều kiện thực hiện nên kết quả thực hiện còn hết sức khiêm tốn so với yêu cầu. -Hạn chế về mặt xây dựng kế hoạch đào tạo: Việc đào tạo không có kế hoạch dài hạn, chủ yếu thực hiện theo công văn chiêu sinh của các cơ sở đào tạo nên nội dung đào tạo không hệ thống, đối với mỗi nội dung đào tạo do nhiều cơ sở đào tạo thực hiện nên kết quả đào tạo mới chỉ dừng lại ở mức nâng cao nhận thức và bổ xung kiến thức, kĩ năng cho cá nhân mà chưa tác động nhiều đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc triển khai kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc vào kế hoạch của các cơ sở đào tạo bên ngoài nên công ty chưa có điều kiện đổi mới phương pháp đào tạo phù hợp với lực lượng lao động của mình nhằm tạo ra sự hứng thú cho người học, giải quyết các vấn đề đặt ra trong thực tiễn nhằm đem lại hiệu quả thiết thực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo dài hạn ở trong nước chưa được kế hoạch hoá, việc cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo ở nước ngoài thường bị động và thường dựa vào các nguồn kinh phí tài trợ của các nhà cung cấp nên hiệu quả đạt được thấp. - Hạn chế về mặt xác định nhu cầu đào tạo: Như đã phân tích giai đoạn 2004- 2008 công ty không có kế hoạch đào tạo dài hạn nên công tác đào tạo nói chung thiếu định hướng, dẫn đến không xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực. Các nhu cầu đào tạo chủ yếu xuất phát từ nhu cầu đào tạo cá nhân, không xuất phát từ nhu cầu của tổ chức và của công việc cụ thể: + Nhu cầu đào tạo xuất phát từ doanh nghiệp không rõ ràng + Chưa phân tích kết quả thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo: Khi chuyển sang cơ chế thị trường thuốc lá là nghành hàng còn mang nặng tính độc quyền. chỉ có 1 số nhà máy quốc doanh sản xuất, là mặt hàng cần thiết cho nhu cầu tiêu dùng của nhân dân. Do đó, trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp không nhận được những yêu cầu của khách hàng về chất lượng công việc do họ thực hiện, cũng trong thời gian này do chính sách giá, thuế do nhà nước quản lý nên các đối thủ cạnh tranh mới được thành lập trong giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất và chiếm 48 lĩnh thị phần, họ cần phải tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí nên chưa tạo ra sức ép đối với công ty. Kết quả là đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn tư tưởng bao cấp, nhận thức về kinh tế thị trường và quản lý doanh nghiệp còn mơ hồ. -Hạn chế về đầu tư cho đào tạo: + Sự quan tâm của các cấp lãnh đạo để tháo gỡ vướng mắc, thúc đẩy công tác đào tạo chưa thường xuyên và chưa ngang tầm với yêu cầu và phát triển của công tác đào tạo, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. + Chưa mạnh dạn đầu tư cho các hợp đồng nghiên cứu, tư vấn của các chuyên gia thuộc các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước trong việc xâu dựng kế hoạch đào tạo cụ thể , dài hạn đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong từng thời kỳ. *Đánh giá sự đáp ứng về trình độ đào tạo nhân lực của công ty Nguồn nhân lực của công ty tương đối già, đa phần có trình độ trung cấp và kĩ thuật tương đương, trong đó đa số được đào tạo về kĩ thuật công nghệ chế biến thuốc lá, hoá công nghệ, kĩ thuật trồng và chăm sóc cây thuốc lá, cơ khí sửa chữa máy móc, các nghiệp vụ kinh tế… Tuy nhiên hạn chế ở chỗ việc đào tạo công nghệ sản xuất thuốc lá và kĩ thuật trồng trọt cây thuốc lá tại các trường đại học và cao đẳng còn chưa đáp ứng với công việc thưc tế ( vì các trường không có chuyên ngành này). Do đó việc phát triển các loại nguyên liệu thuốc lá có chất lượng cao và phối chế các mác thuốc điếu phù hợp với nhu cầu để có thể cạnh tranh trên thị trường còn gặp nhiều lúng túng. Các đợt lắp đặt máy móc thiết bị mới đều có đào tạo nhưng tiến hành với thời gian ngắn và tại nước ngoài, do đó không được đầy đủ và kĩ lưỡng, các kĩ sư hoá công nghệ đều không được học nhiều về công nghệ sản xuất thuốc lá tại các trường đại học và rất kém thực hành. Một số khác làm kĩ thuật thuốc lá điếu lại không có trình độ về công nghệ thuốc lá mà các trình độ khác như hoá hữu cơ, hoá thực phẩm nói chung… 49 Mặt khác trình độ ngoại ngữ tin học của đội ngũ này còn yếu, chưa có thể giao tiếp và làm việc với đối tác nước ngoài trong khi công việc tương lai đòi hỏi cần phải làm việc và trao đổi với đối tác cũng như đọc tài liệu nước ngoài Hạn chế tiếp theo là đội ngũ nhân viên thị trường hiện nay vẫn chưa theo kịp với thời buổi kinh tế thị trường, giao tiếp với khách hàng chưa lôi cuốn, nghiệp vụ thâm nhập và phân tích thông tin còn yếu. Đa phần là công nhân trực tiếp sản xuất do nhu cầu và có sức khỏe tốt đã được sử dụng và đào tạo ngắn hạn về mặt nghiệp vụ thị trường chứ chưa tạo được sự tin yêu thân thiện của khách hàng. Đôị ngũ cán bộ quản lý tuy đông nhưng xảy ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Thừa người không biết làm và thiếu những người đủ năng lực trình độ, có khả năng đảm đương việc điều hành trong các phòng ban. 2.2.4 Các biên pháp làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực Muốn tăng hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực, trước hết cần xây dựng một trương trình đào tạo nhân lực phù hợp với yêu cấu thực tế, đáp ứng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.do vậy việc xác định đúng yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Do việc đầu tư cho công tác đào tạo tương đối lớn nên cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý sẽ dẫn đến việc bỏ ra chi phí đào tạo lớn và không đem lại hiệu quả gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ dẫn đến không khuyến khích họ lao động. Ngoài ra việc xây dựng một chương trình đào tạo ngoài việc đáp ứng những nhu cầu thực tế trước mắt mà còn mang tính chiến lược. Để trong tương lai, khoảng năm mười năm tới công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ tay nghề cao, trình độ quản lý, trình độ chuyên môn vững vàng. Do vậy, các cấp, lãnh đạo công ty cần thấy rõ những thay đổi về công nghệ sản xuất mà nảy sinh những yêu cầu về công việc khó khăn hơn trong vài năm tới để có chương trình đào tạo phát triển đón đầu phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế. 50 Cần chuẩn bị tốt cơ sở vật chất, quản lý và con người cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể về các mặt của: -Về tổ chức -Về quản lý -Về cơ sở vật chất kỹ thuật -Về con người -Về vấn đề sử dụng sau đào tạo 51 PHẦN 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY TRONG TƯƠNG LAI * Mục tiêu tổng quát Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với tâm lý, thị trường người tiêu dung. Nâng cao chất lượng sản phẩm theo hướng đầu lọc hóa và giảm dần chất độc hại, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Tăng lợi nhuận bằng những sản phẩm chất lượng cao để tạo nguồn cho ngân sách và giải quyết việc làm. Mở rộng thị trường tiêu thụ Đẩy mạnh sản xuất thuốc lá điếu sang các nước Trung Đông, Châu Phi, và lân cận Đổi mới máy móc thiết bị và nâng cao trình độ khoa học công nghệ ngang tầm với trình độ các nước trong khu vực, để có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tiêu chuẩn quốc tế với năng suất lao động cao, giá thành hạ ,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Thực hiện đầy đủ trách nhiện và nghĩa vụ của nhà máy đối với nhà nước và xã hội. Đảm bảo ổn định việc làm, từng bước nâng cao đời sống thu nhập cho người lao động * Mục tiêu cụ thể Về sản lượng: Căn cứ vào tỷ lệ tăng bình quân từ 2004_2007 là 14%, định hướng mức độ tăng trưởng của Công ty, dự báo về nhu cầu tăng trưởng và khả năng đáp ứng của Nhà máy, từ nay đến năm 2010, phấn đấu sản lượng thuốc lá điếu sản xuất và tiêu thụ đạt 100 triệu bao. Với cơ cấu chủng loại đa dạng, chất lượng cao phù hợp với tâm lý thị hiếu người tiêu dùng. Về xuất khẩu: Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành thuốc lá Việt Nam và tình hình xuất khẩu thuốc lá điếu trong 2 năm trở lại đây dự kiến từ nay đến năm 2010, nhà máy sẽ dự kiến phấn đấu xuất khẩu thuốc lá điếu là 6,5 triệu bao/năm 52 Về nghĩa vụ đối với Nhà nước: Dự kiến nộp ngân sách đạt 200 tỷ đồng vào năm 2010 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY Trong việc thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian tới, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng, là nhân tố quyết định thành công của chiến lược được đề ra.Công ty thuốc là Bắc Sơn đã xác định phát triển nguồn nhân lực theo hướng sau: -Đối với lực lượng lao động trực tiếp sản xuất +Đào tạo công nhân lành nghề : Song song với việc đầu tư thay thế, đổi mới thiết bị sản xuất và bố trí sắp xếp lại lao động sản xuất và lao động chuyển giao kĩ thuật công nghệ cho công nhân theo từng dự án đầu tư. Phối kết hợp với các trường kĩ thuật công nghệ đào tạo công nhân kĩ thuật có tay nghề cao để có đủ trình độ tiếp nhận công nghệ mới. Ngoài ra thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo laị lực lượng công nhân trồng trọt, công nhân công nghệ sản xuất thuốc lá, công nhân cơ khí có tay nghề cao để chủ động kĩ thuật vận hành thiết bị sản xuất thuốc lá. -Đối với lực lượng lao động gián tiếp +Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý, nghiên cứu khoa học: Tinh giảm bộ máy quản lý, đào tạo lại cán bộ quản lý và nghiên cứu khoa học trong các lĩnh vực chuyên môn, ngoại ngữ và tin học. Kết hợp với các trường đại học trong nước thường xuyên mở lớp đào tạo cán bộ quản lý kiến thức về quản trin kinh doanh trong cơ chế thị trường. Nâng cao nhận thức chính trị cho cán bộ quản lý thông qua các lớp bồi dưỡng lý luận chính trị trung, cao cấp. Có cơ chế, chính sách phù hợp để động viên sức sáng tạo của cán bộ khoa học kĩ thuật. +Tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo: Tranh thủ sự hỗ trợ của các đối tác nước ngoài trong việc cử cán bộ quản lý, nghiên cứu khoa học đi tu nghiệp ở nước ngoài. Tăng cường hợp tác quốc tế trong khu vực, trong công tác nghiên cứu và chuyển giao công nghệ. 53 Trong tương lai công ty sẽ đào tạo các chuyên nghành chính tại các đơn vị cuả mình như sau: Một là: Chuyên nghành công nghệ sản xuất thuốc lá yêu cầu có kiến thức về hóa thực phẩm (cao học, đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật ), có khả năng xử lý trong việc phối chế, sản xuất các loại thuốc lá điếu bằng các thiết bị máy móc chuyên nghành thuốc lá. Hai là: chuyên nghành nông nghiệp về cây thuốc lá yêu cầu kiến thức về trồng trọt, bảo vệ thực vật, kỹ thuật trồng và chăm sóc cây thuốc lá nguyên liệu (cao học, đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật ), có khả năng xử lý trồng và hướng dẫn nông dân trồng và chăm sóc cây thuốc lá. Ba là: chuyên nghành về máy móc thiết bị của nghành thuốc lá yêu cầu có kiến thức về cơ khí, điện, cơ điện tử, sửa chữa máy… Ngoài ra có kiến thức cơ bản về công nghệ sản xuất thuốc lá. Bốn là: Chuyên nghành đầu tư, xây dựng cơ bản yêu cầu có kiến thức về xây dựng cơ bản các công trình chuyên nghành thuốc lá… Ngoài ra có kiến thức cơ bản về kế toán trong việc thanh quyết toán các công trình và hiểu rõ quy trình và trình tự đấu thầu. Trình độ yêu cầu từ đại học trở lên. Năm là: Chuyên nghành kinh doanh thuốc lá điếu yêu cầu có kiến thức về thương mại, thị trường … Trình độ yêu cầu là đại học, trung cấp. Sáu là: Chuyên nghành vật tư, kế hoạch yêu cầu có trình độ về kế hoạch, đồng thời có kiến thức về máy móc thiết bị, chế biến nguyên liệu, sản xuất thuốc lá điếu để có thể tham gia lựa chọn, mua sắm các thiết bị máy móc sản xuất thuốc lá điếu và các vật tư thiết yếu khác phục vụ cho công việc. Trình độ yêu cầu đại học, trung cấp. Bảy là: Chuyên nghành lao động tiền lương, bảo hộ lao động, định mức lao động, đào tạo: yêu cầu có trình độ về lao động, tiền lương, quản trị kinh doanh, ngoài ra phải có trình độ ngoại ngữ tối thiểu trong làm việc với các đối tác nước ngoài và có hiểu biết cơ bản về công nghệ sản xuất thuốc lá. Yêu cầu trình độ đại học trở lên. 54 Tám là: các chuyên nghành khác phục vụ cho công tác quản lý, phụ trợ như kế toán, nghiệp vụ xuất nhập khẩu, hành chính, y tế… Yêu cầu trình độ theo tiêu chuẩn chung. 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN 3.3.1 Giải pháp hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào và mục tiêu đào tạo  Xác định nhu cầu đào tạo Bất kì một chương trình đào tạo nào nếu muốn thành công đều phải xác định đúng nhu cầu đào tạo. Công ty căn cứ vào các nhu cầu thực tế của các phòng ban, đơn vị để xây dựng các chương trình đào tạo. Các đơn vị căn cứ vào các yêu cầu nhiệm vụ và khả năng phát triển của mình lập kế hoạch đào tạo cho thời gian trước mắt và lâu dài. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, phòng TC-HC chỉnh sửa bổ xung và trình lãnh đạo công ty phê duyệt. Kế hoạch đào tạo của công ty phải bao gồm các nội dung sau: Một là: mục đích, nội dung của từng khóa đào tạo. Hai là: Đối tượng đi học Ba là: Số lượng CB-CNV dự kiến cử đi học Bốn là: Thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc khóa học Năm là: Chi phí dự kiến, nguồn kinh phí. Trong quá trình xây dựng nhu cầu đào tạo thì việc dự đoán những thay đổi công nghệ trong tương lai cũng như chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty cũng hết sức quan trọng. Dự báo những thay đổi công nghệ trong tương lai giúp công ty xây dựng được nhu cầu đào tạo đón đầu cán bộ kỹ thuật đó. Phòng TC-HC phải có trách nhiệm tìm các lớp học, các trường học hợp lý, chất lượng tốt phù hợp với nội dung đào tạo hoặc các chương trình học thích hợp, mới để CB CNV trong công ty đăng ký. - Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo: + xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty. Như trên phân tích, mục tiêu kinh doanh của công ty trong tương lai: Phát huy nội lực trong điều kiện hội 55 nhập, chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, lựa chon công nghệ hiện đại, tăng cường hợp tác quốc tế… Đội ngũ CB CNV trong công ty đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện các mục tiêu trên. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty phải hướng vào việc thực hiên các mục tiêu trên. + Nhu cầu đào tạo đối với từng đối tượng phải được đánh giá, phân tích, dự báo toàn diện trên cả ba quá trình thực hiện công việc hiện tại, sắp tới và tương lai. Trên cơ sở đó tổng hợp được các nhu cầu đào tạo sát với thực tế, phù hợp với yêu cầu của từng đối tượng. + Nhu cầu đào tạo không chỉ xác định đối với đội ngũ CB CNV hiện tại mà còn xác định đối với đội ngũ CB CNV dự kiến bổ xung trong tương lai. - Phương pháp xác đinh nhu cầu đào tạo: Được thực hiện bằng cách đánh giá kết quả thực hiện công việc thực tế của từng vị trí công tác. Người đánh giá là thủ trưởng quản lý trực tiếp, cán bộ hỗ trợ là trưởng phòng TC-HC. Thời điểm đánh giá là một năm đối với đào tạo dài hạn và sáu tháng đối với đào tạo ngắn hạn. Nội dung đánh giá theo mẫu sau: Phiếu đánh giá ncông việc hiện tại Người đánh giá Người được đánh giá Người tham gia Đơn vị công tác Thời gian đánh giá Chức vụ Nội dung công việc kết quả thực hiện công việc Lý do không đạt Nhu cầu đào tạo Đạt Không đạt Phiếu đánh giá công việc sắp tới Người đánh giá Người được đánh giá Người tham gia Đơn vị công tác Thời gian đánh giá Chức vụ 56 Nội dung công việc Mức độ năng lực hiện có Mức độ năng lực cần có Nhu cầu đào tạo Đối với công việc xác định nhu cầu đào tạo trong tương lai cũng như cho các công việc mới, công ty căn cứ vào xu thế chung của thời đại là hội nhập và đa dạng hoá nghành nghề. Chính vì lẽ đó mà nhu cầu đào tạo trong tương lai của công ty là công nghệ và kỹ thuật sản xuất thuốc lá, ngoại ngữ và tin học. Trên cơ sở các phiếu đánh giá của từng vị trí công tác, phòng TC-HC sẽ tổng hợp thành nhu cầu đào tạo của công ty.  Công tác xác định mục tiêu đào tạo Việc ấn định các mục tiêu cụ thể của chương trình đào tạo cho chúng ta biết doanh nghiệp kì vọng gì ở chương trình đào tạo. Thông qua quá trình tìm hiểu, đánh giá, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, qua đánh giá chất lượng và số lượng nguồn nhân lực mà công ty đang quản lý, thông qua việc phân tích những yêu cầu công việc cần làm trước mắt, lâu dài và đặc biệt là xuất phát từ nhu cầu đào tạo mà xác định mục tiêu đào tạo. Công ty cần xác định rõ mục tiêu đào tạo là gì? Trong mục tiêu đào tạo cần nêu cụ thể nội dung của chương trình đào tạo, số lượng, chất lượng, đối tượng đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo … Mỗi một chương trình đào tạo đều có một mục tiêu cụ thể khác nhau. - Mục tiêu đối với chương trình đào tạo dành cho đội ngũ cán bộ quản lý: Tương lai của công ty nằm trong tay các nhà quản lý, đây là nhân tố quyết định sự thành bại của công ty. Có rất nhiều công ty vẫn số công nhân đó, cũng vẫn cơ chế của nhà nước quy định đó, nhưng một vị giám đốc mới về có trình độ, có khả năng nhạy bén và năng động đã làm cho công ty đó khởi sắc và phát triển nhanh. Do đó mục tiêu sẽ là hầu hết cán bộ quản lý trong công ty phải nắm vững chủ trương, chính sách của đảng, của nhà nước, của nghành và của công ty, quy trình làm việc, 57 nguyên tắc hành chính, thông thạo chuyên môn, tranh thủ ý kiến các cấp. Bổ xung cập nhật các kiến thức về tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị để theo kịp thời đại