Luận văn Chương trình quản lý kinh doanh

Luận Văn Đề Tài Quản lý kinh doanh Lời mở đầu Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những kiến thức đã học cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở chi nhánh xăng dầu Hải Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh. Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong những năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển. Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các đơn vị trong ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp đợc tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình. Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này. Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn thành tốt bài chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn. Sinh viên thực hiện Phần I: Quản lý kinh doanh Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó các thị trờng đợc mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng đợc gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trờng cạnh tranh rất gay gắt và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Để đáp ứng đợc những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp Việt Nam với t cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ quan trọng để Nhà nớc thực hiện các chính sách kinh tế của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đờng lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lợng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. I. Khái niệm quản lý kinh doanh I.1. khái niệm kinh doanh Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm. Theo cách hiểu thông thờng, kinh doanh là việc đa ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trờng để thu một lợng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó. Trớc đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thờng chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trờng, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) đợc thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh. I.2. khái niệm quản lý kinh doanh Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tợng quản lý là tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối u. II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là: - Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp. - Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành. 2 - Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác). - Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép. - Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng với các biến động của môi trờng). III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định. III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau: Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật. 3 Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý). Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng hiện đại, dự đoán, xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…); và biết sử dụng cơ chế quản lý (nh quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính, v.v..) Bốn là, phải dựa trên sự định hớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ thuật). III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng ngời quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v.. Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm đợc đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số ngời đợc đào tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện. Ngời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí làm 4 giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v.. IV. Vai trò quan trọng của quản lý Để tồn tại và không ngừng phát triển, con ngời có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con ngời trong tổ chức. Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đa ra một hình tợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng". Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân c đến một đất nớc và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên đại thể đợc chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phơng, một nớc…) Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết. V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý kinh doanh Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tợng lao động, t liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao. Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạch định đợc chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trờng hoạt động thuận lợi (trớc hết là luật pháp, chính sách và sự hớng 5 dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nớc). VI. Các phơng pháp quản lý kinh doanh VI.1. khái quát chung Các phơng pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý (cấp dới và tiềm năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trờng kinh doanh) để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phơng pháp đợc sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống. Các phơng pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tợng quản lý cũng nh năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn phơng pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh cha lờng trớc. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phơng pháp quản lý. Vì vậy, sử dụng các phơng pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý. Có nhiều cách phân loại phơng pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành: - Các phơng pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp - Các phơng pháp tác động lên khách hàng - Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ - Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác) - Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp A. Tác động lên con ngời: Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng pháp giáo dục. a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao động theo hai hớng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý. Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp 6 bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làm chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định mới đợc thay đổi quyết định, cấp dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa chọn. Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau: Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ. Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời thi hành quyết định. Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp. b. Các phơng pháp kinh tế tác động vào đối tợng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp qua các phơng án đợc lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép ngời lao động tự lựa chọn phơng án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ. Đặc điểm của các phơng pháp kinh tế là tác động lên đối tợng quản lý không bằng sự c• ỡng chế hành chính, mà đa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và những phơng tiện vật chất có thể huy động đợc để thực hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. Do đó, các phơng pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy đợc tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của ngời lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ. Với các phơng pháp kinh tế, ngời quản lý giảm đợc nhiều việc điều hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Ngời quản lý doanh nghiệp sử dụng các phơng pháp kinh tế theo hớng sau: + Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thởng phạt về vật chất. + Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế 7 + Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thởng, phạt về vật chất. Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phơng pháp kinh tế là xu hớng chung của các nớc theo kinh tế thị trờng; trong đó chú trọng các vấn đề sau: + Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lơng, tiền thởng… + Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý - điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dới. + Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc. c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của ngời lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công). Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc trng và tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo. B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình kinh doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông tin, .v.v.. Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phơng pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật t, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý chuyên ngành đợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng). C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần đợc tác động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh doanh, phơng án sản phẩm… Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị. a) Phơng pháp điều tra xã hội học 8 Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. - Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó: + Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an toàn và hạnh phúc. + Trí tởng tợng tạo ra những ấn tợng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn). + Mong muốn bức thiết đợc đáp ứng. - Yếu tố môi trờng của ngời tiêu dùng gồm: + Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, d luận về tiêu dùng + Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cới, vợ chồng già, goá bụa, giới tính…) + Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo) + Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tởng tợng) + Mức thu nhập, khả năng mua sắm + Tính tình, thói quen tiêu dùng. - Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lợng nhu cầu: + Tính năng, hình dáng, chất lợng sản phẩm đem ra bán. + Giá cả hiện hành, giá cả trong tơng lai gần, giá cả của sản phẩm thay thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. + Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng). - Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trờng vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối ngoại (với nớc ngoài, với địa phơng khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn định chính trị - xã hội. Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu đợc mô tả trên sơ đồ sau 9 Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ của doanh nghiệp trên thị trờng nói chung và thị trờng mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp. Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị tr ờng; nó có tác động rất to lớn và đợc là một bộ phận hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều n• ớc, chi phí chiêu thị trờng chiếm 10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm). Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm: - Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Ngời chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh tranh tơng tự…) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả. - Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ngời tiêu dùng. Các phơng tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả. - Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo, công phu, nh: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm… D. Các phơng pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh Các phơng pháp chủ yếu là cạnh tranh, thơng lợng và né tránh a) Các phơng pháp cạnh tranh Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải 10 hợp pháp và có lơng tâm (đầu cơ lành mạnh). b) Các phơng pháp thơng lợng Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà, các bên đều có lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu đợc lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn". c) Các phơng pháp né tránh Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi cha giải pháp khác. d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng, bán thành phẩm); thờng hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh. Phơng pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phơng (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng). e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính trị, hành chính, kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự cha hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức. Cần sử dụng kết hợp các phơng pháp sau: a) Chủ động trong t thế ngời nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Không đặt mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng t vấn pháp lý trớc khi thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh doanh. Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hớng dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng. Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung. b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều tra, kiểm 11 sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý. c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nớc, mà tránh biến sự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá. d) Luật pháp có ảnh hởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v.. VII. Các chức năng quản lý kinh doanh VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hớng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc. Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đợc phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lợt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển. VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác nhau: a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý (từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý). Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra). Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức 12 năng cụ thể. Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay đ ợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lợng công việc và nguồn lực. b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm: - Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng) - Quản lý chiến lợc kinh doanh - Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ) - Quản lý cung ứng vật t kỹ thuật - Quản lý tài chính - Quản lý bộ máy và con ngời Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài. VII.2 Chức năng hoạch định VII.2.1 khái niệm Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp. Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng nh cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lợc (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện. VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng nh sau: a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tợng và tơng lai, làm tăng khả năng đạt đợc các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lợc trong quản lý. b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trờng kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý. c) Hớng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt đợc mục tiêu với kết quả tối u, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết đợc mọi ngời ở mọi vị trí cùng hành động theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý. 13 e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý. VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định: a) Hoạch định chiến lợc: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hớng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối u các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà ngời quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); đợc chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trờng). Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng đợc các chiến l ợc sau: - Chiến lợc ổn định: hầu nh không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với môi trờng ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phơng thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại chiến lợc mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng. Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lợc này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thờng của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn. - Chiến lợc phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phơng thức dịch vụ… Với sự phát triển của thị trờng nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lợc này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; đợc dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động đ ợc. - Chiến lợc cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu t và quy mô hoạt động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn…). - Chiến lợc kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lợc kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian). Đây là vấn đề lớn và phức tạp. b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định l• ợng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tơng đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn 14 (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm). Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; đợc bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lợc để thực hiện từng bớc chiến lợc, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chơng trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này đợc thực hiện theo ph ơng pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects). Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nớc: 1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trờng, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp… 2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lợng) ở từng thời điểm với thứ tự u tiên. 3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trờng kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch. 4. Xây dựng các phơng án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phơng án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phơng án ít tính khả thi. 5. Phân tích, so sánh các phơng án; xem xét các u điểm và hạn chế của từng phơng án (tốt nhất là lợng hoá đợc các yếu tố so sánh). 6. Xác định một phơng án tối u đợc lựa chọn qua so sánh. Cũng có trờng hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phơng án thích hợp với từng điều kiện. Phơng án tối u không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phơng án ít nhợc điểm lớn và khả thi hơn cả; đợc lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phơng pháp thực nghiệm (thí điểm), phơng pháp nghiên cứu và phân tích. 7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…) 8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lợng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lợng của kế hoạch. 15 Sơ đồ: Các bớc của quy hoạch lập kế hoạch VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh a) Cơ cấu trực tuyến Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là: - Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp. - Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng) - Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý) - Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp qua từng cấp (không vợt cấp). Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu đợc áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp. Cơ cấu này đòi hỏi ngời quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt. b) Cơ cấu chức năng: Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (nh các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện. Với các hoạt động kinh doanh tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp đợc sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên 16 gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhợc điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hớng cục bộ, bản vị. Do đó, thờng ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này. c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng Ngời quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) đợc sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trởng đợc chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dới đợc hớng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhợc điểm là thủ trởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức. Tơng tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song đợc một nhóm chuyên gia tham mu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham m u là cố vấn, t vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phơng án xử lý), không hớng dẫn và kiểm tra cấp dới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trởng song vẫn sử dụng đợc trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn. d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng Thờng đợc áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trờng rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn. Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trờng (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty. Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo đ ợc cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao. e. Tuyển dụng lao động 17 là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trờng làm việc). - Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phơng pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bớc chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số l• ợng, loại và chất lợng); lựa chọn phơng pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bớc 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý. - Trả lơng và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lơng (hoặc tiền công) và tiền thởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trờng làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trờng). Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lơng tháng, lơng công nhật (tiền công), tiền thởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trờng độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo. Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - t ơng quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hởng đến lơng và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau: 18 Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hởng đến đãi ngộ Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thờng xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu… Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thơng nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động. Thơng nghị tập thể là nền tảng của mối tơng quan giữa các cấp quản lý với tập thể ngời lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với t cách là đại diện lợi ích của ngời lao động. Kết quả các cuộc thơng nghị giữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ớc tập thể (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thơng nghị tập thể đợc tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục. Giải quyết các tranh chấp về lao động đợc thực hiện khi có khiếu nại của ngời lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần. 19 Phần II Thực trạng quản lý kinh doanh ở chi nhánh xăng dầu Hải Dơng I. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh xăng dầu Hải dơng I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp. Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng Trụ sở chính: Km4 đờng Nguyễn Lơng Bằng – Thành phố Hải Dơng – tỉnh Hải Dơng. Điện thoại: 0320.890589 FAX: 0320.890.709 Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Công ty xăng dầu B12 – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dơng có quy mô lớn: Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau: STT Nội dung Số liệu 31/12/2004 01 Tài sản lu động 4.013.575.376 02 Tài sản cố định 16.800.289.234 03 Tổng doanh thu 4.543.700.000 04 Nộp ngân sách 1.126.602.496 05 Lợi nhuận trớc thuế 3.980.000.000 06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000 Nội dung Số lợng 01 Trình độ đại học 53 02 Trình độ cao đẳng 11 20 03 Trình độ trung cấp 94 04 Công nhân kỹ thuật 250 Tổng cộng 408 Số lợng, chất lợng của lao động của Chi nhánh năm 2004 I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng dầu B12 - Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận, vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống cho các công ty trong ngành và trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho mọi nhu cầu trên địa bàn tỉnh. Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng STT Thời điểm Sự kiện 1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hng và kho KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hng 2 Năm 1999 Đón nhận Huân chơng lao động hạng 3 nhà nớc trao tặng 3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hng 4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hng 5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng 6 Từ năm 1996 đến năm 2000 5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững mạnh 7 Năm 2001 Đón nhận Huân chơng lao động hạng nhất do nhà nớc trao tặng. II. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu t Hải Dơng cấp 03/02/1997. Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật t. Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đờng ông đảm bảo nguồn lực cho các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đờng ống xăng dầu nh: Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội). Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho K133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135). Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ kiện Gas trên địa 21 bàn tỉnh Hải Dơng, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn. Xuất bán xăng dầu bằng lu lợng kế thông qua hệ thống tự động hoá bến xuất ô tô sitec của chi nhánh. II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp đang kinh doanh * Về phần hàng hoá Các nhóm hàng hoá kinh doanh Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas Dầu biến thế Mỡ các loại Nguồn: Phòng Kinh doanh * Về phần dịch vụ Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống. Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh và vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu. III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình nhập xuất Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đờng ống và đờng bộ Chú thích: 22 Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ III.2. Nội dung cơ bản của các bớc công việc trong quy trình công nghệ Sau khi xăng dầu đợc nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá đợc bơm chuyển ra ngoài bể chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự động từ đó xăng dầu đợc xuất qua các họng xuất (do bằng đồng hồ lu lợng kế) và Sitec ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống Cửa hàng bán lẻ của Chi nhánh, các Công ty trong ngành (Hng Yên, Thái Bình, Bắc Thái..), các Tổng đại lý và đại lý. IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy quản lý công ty IV.1. Cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng Hải Dơng đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng: Số cấp quản lý 2 cấp. Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban Cấp quản lý thứ hai: kho, đội Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều phối, kiểm tra. Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu đợc minh hoạ tổng quát qua sơ đồ sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng 23 Chú thích: : Chỉ đạo trực tuyến : Quan hệ phối hợp Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là ngời quyết định công việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, những nội dung tham mu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi đợc thông qua hệ thống trực tuyến để chuyển xuống cấp dới thực hiện. Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiện và hoàn thành mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyên môn chỉ tham mu và làm nhiệm vụ nghiệp vụ và đối với cấp dới là quan hệ hớng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để thực thi những mệnh lệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyết định mệnh lệnh. Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng áp dụng mô hình quản lý này là phù hợp với qui mô và tầm hoạt động hiện tại, thực hiện đợc chế độ một thủ trởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng chéo công việc nhng vẫn phát huy đợc năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vực khác nhau. Nếu thực hiện phân công theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vì một ngời không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh vực trong doanh nghiệp. IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý. * Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi nnhánh. Chịu trách nhiệm chính trớc Nhà nớc về hoạt động SX - KD trong Chi nhánh 1 Giám đốc có nhiệm vụ sau: - Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nớc giao cho quản lý sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lợc phát triển kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và phơng án đầu t, phơng án tổ chức quản lý hàng năm của Chi nhánh. - Tổ chức điều hành, kiểm tra hoạt độnấnhnr xuất kinh doanh toàn Chi nhánh. Thực hiện phân công phụ trách công việc với các phó Giám đốc. 24 - Xây dựng và ban hành các định mức kinh tế - kỹ thuật, đơn giá tiền lơng, công tác khoán, các quy định quản lý nội bộ. Quyết định giá kinh doanh, mua bán sản phẩm, dịch vụ v.v 2 Giám đốc có quyền hạn: - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật các chức danh trong Chi nhánh theo quy định phân cấp quản lý công tác tổ chức và cán bộ. Đề nghị với cơ quan cấp trên về quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật đối với chức danh phó Giám đốc, kế toán trởng Công ty. - Báo cáo cơ quan chức năng quản lý về kết quả hoạt động SX - KD của Chi nhánh. Trớc khi quyết định những vấn đề lớn Giám đốc phải bàn bạc và thống nhất ý kiến trong tập thể lãnh đạo Chi nhánh. - Chịu sự kiểm tra của cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền về mọi mặt công tác của Chi nhánh. Định kỳ sinh hoạt giao ban để nghe báo cáo tình hình thực hiện SXKD trong Chi nhánh và các đơn vị thành viên, triển khai thực hiện nhiệm vụ tháng, quý sau. *Phó giám đốc kinh doanh: là ngời giữ vai trò giám sát hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Giúp giám đốc phụ trách những mặt công tác quan trọng: sản xuất, kinh doanh. Thay mặt Giám đốc trong trờng hợp Giám đốc đi vắng và đợc uỷ quyền * Phó giám đốc kỹ thuật: là ngời giữ vai trò giám sát các hoạt động về lĩnh vực kỹ thuật. Thay mặt Giám đốc trong trờng hợp Giám đốc đi vắng hoặc đợc uỷ quyền * Kế toán trởng - Kế toán trởng là ngời tham mu, giúp việc Giám đốc, đợc Giám đốc giao nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi công việc về kế toán, thống kê trong Công ty. Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc và Công ty về hoạt động tài chính của đơn vị. Đợc tham gia các hội nghị bàn về các nhiệm vụ SX - KD trong Công ty. - Có quyền từ chối việc mua bán, cấp phát, chi tiêu không đúng với chế độ tài chính của Nhà nớc. * Phòng kinh doanh: lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng kỳ, hợp đồng kinh tế điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. * Phòng tài vụ - Tham mu, quản lý công tác kế toán - thống kê theo pháp lệnh kế toán - thống kê và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nớc, quản lý sử dụng có hiệu quả tài sản. 25 - Tổ chức thực hiện công tác hạch toán trong Công ty. Phản ánh đầy đủ kịp thời chính xác chi phí và kết quả SX - KD. - Quản lý khai thác sử dụng vốn tài sản doanh nghiệp có hiệu quả, đúng mục đích và đảm bảo chế độ chính sách quy định của Nhà nớc và Công ty. Lập kế hoạch thu chi tài chính, tín dụng ngân hàng và quản lý quỹ tiền mặt. * Phòng tổ chức - Hành chính a. Công tác Tổ chức - Tham mu quản lý công tác tổ chức của Công ty. Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ SX - KD của Công ty để định mô hình sản xuất, bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của mỗi phòng ban đơn vị chức danh. - Lập kế hoạch về lao động, bảo hộ lao động. Theo dõi hớng dẫn thực hiện. Quản lý Hồ sơ lý lịch CBCNV, sổ BHXH, sổ lao động. Thực hiện chế độ chính sách Nhà nớc đối với CBCNV nh nâng lơng, nâng bậc, BHXH, BHYT, trang bị phòng hộ lao động, nghỉ phép năm v.v, - Quản lý lao động, HĐLĐ. Đào tạo bồi dỡng điều phối CBCNV, giải quyết thuyên chuyển tuyển dụng theo yêu cầu SX - KD. b. Công tác Hành chính - Công tác văn th lu trữ: Tiếp nhận công văn báo chí đi đến, quản lý ấn tín con dấu, đánh máy, in ấn tài liệu, theo dõi mua cấp phát văn phòng phẩm. Công tác quản trị hành chính: Quản lý, tu sửa, mua sắm trang bị làm việc. - Công tác Bảo vệ cơ quan: Thờng trực, theo dõi kiểm tra đảm bảo an toàn tài sản, trật tự trị an trong cơ quan. Phối hợp với địa phơng sở tại quản lý hộ khẩu, đăng ký tạm trú, tạm vắng và các công việc liên quan đến trật tự trị an trong cơ quan. * Phòng kỹ thuật - Tham mu quản lý công tác kỹ thuật, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật. Xây dựng quy trình sản xuất - công nghệ, định mức kỹ thuật và hớng dẫn kiểm tra thực hiện. - Tổ chức kiểm tra chất lợng sản phẩm công trình, vật t kỹ thuật (KSC) và đề xuất biện pháp quản lý đảm bảo chất lợng. Chủ trì việc phối hợp nghiệm thu nội bộ, lập hồ sơ hoàn công. 26 - Thực hiện công tác quản lý thiết bị, phơng tiện. Lập kế hoạch sửa chữa, lập hồ sơ lý lịch theo dõi thiết bị đăng kiểm. - Bồi dỡng nâng cao nghề nghiệp thu bậc CNKT cho ngời lao động. Theo dõi công tác phát minh sáng kiến, cải thiện điều kiện làm việc hay môi trờng làm việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. IV.3. Nhiệm vụ quyền hạn của các đơn vị sản xuất: Xí nghiệp, đội, xởng IV.3.1 Các cửa hàng,đại lý, đội, xởng là đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Chi nhánh, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc - Hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi ngành nghề cho phép và nhiệm vụ Công ty giao. Trực tiếp quản lý và sử dụng lao động, tài sản Chi nhánh giao. - Thực hiện đầy đủ kịp thời nghĩa vụ theo quy định của Nhà nớc và Chi nhánh. Bảo vệ đơn vị, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh, trật tự an toàn đơn vị. - Từ định hớng của Chi nhánh, chủ động xây dựng phơng án kế hoạch sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trờng. - Tạo mối quan hệ và phối hợp chính quyền sở tại giải quyết những công việc liên quan ở địa bàn hành chính. Tích cực tham gia hoạt động công tác xã hội, từ thiện. IV.3.2 Trởng đơn vị là Cửa hàng trởng, Đội trởng, Quản đốc xởng, Giám đốc kho chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Chi nhánh về mọi mặt hoạt động của đơn vị và có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây - Ký nhận tài sản, lao động Chi nhánh giao trực tiếp quản lý sử dụng. Phát huy có hiệu quả và bảo toàn tài sản. Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ Chi nhánh giao, điều hành mọi mặt hoạt động sản xuất- kinh doanh của đơn vị. - Bố trí sắp xếp lao động dây chuyền sản xuất. Đề nghị miễn nhiệm tổ trởng, tổ phó sản xuất. Đề nghị khen thởng, kỷ luật, nâng lơng cho Cán bộ công nhân viên. - Xây dựng trình Giám đốc Chi nhánh duyệt phơng án kế hoạch sản xuất kinh doanh, định mức kinh tế kỹ thuật đơn giá tiền lơng. Quyết định giá mua vật t, giá bán sản phẩm dịch vụ phù hợp với quy định và chỉ đạo của chi nhánh. - Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc, phòng ban Chi nhánh và tập thể lao động ở đơn 27 vị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị theo định kỳ tháng, quí, năm hoặc theo yêu cầu báo cáo nhanh đột xuất. Tạo điều kiện để các phòng ban thực hiện chức năng hớng dẫn kiểm tra công tác quản lý ở đơn vị. V. Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp. Sơ đồ kết cấu sản xuất của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng . Bộ phận sản xuất chính Bộ phận sản xuất phụ Tổ cơ điện Tổ vệ sinh công nghiệp độ bảo vệ cơ động đội bảo vệ phòng cháy Tổ sữa chữa Tổ bể Tổ bơm Tổ hoá nghiệm Tổ kíp điều độ kho 28 29 Bộ phận sản xuất phụ trợ phục vụ cho bộ phận sản xuất chính, nếu bộ phận sản xuất chính hoàn thành nhiệm vụ. VI-Thực trạng quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng . VI.1-Thực trạng ngành xăng dầu Việt Nam Theo thống kê, cả nớc hiện có khoảng 290 tổng đại lý và 9000 cửa hàng kinh doanh xăng dầu. Có tới hơn nửa trong số này có biểu hiện kinh doanh không lành mạnh, gây rối loạn thị tr• ờng. ông Mai Văn Chiến, Giám đốc Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ cho biết, qua kiểm tra tổng thể các đại lý kinh doanh xăng dầu gần đây, có tới 57% cửa hàng xăng dầu vi phạm các quy định hiện hành. Trong đó các thủ đoạn phổ biến vẫn dùng là dùng mức thù lao cao để giành giật hệ thống bán hàng, hay các hành vi đong thừa bán thiếu, pha màu xăng còn tiếp diễn khắp nơi. Hiện chỉ có 2 đơn vị gồm Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty Dầu khí Sài Gòn (Saigon Petro) là có hệ thống đại lý trực tiếp, các đơn vị còn lại chỉ bán hàng thông qua tổng đại lý. Do vậy, tình trạng các tổng đại lý chậm thanh toán và cố tình chiếm dụng vốn của công ty xăng dầu đầu mối đang diễn ra tràn lan. Phổ biến nhất phải kể đến “chiêu thức” nhận hàng của đơn vị này nhng lại chào bán hàng vào hệ thống đại lý của đơn vị khác bằng cách sử dụng mức thù lao (tính theo giá bán) hấp dẫn hơn, nhằm chèo kéo khách hàng, làm rối loạn hệ thống phân phối. Quyết định 0676 ngày 30/05/2004 của Bộ Thơng mại và công văn 814 số ra ngày 11/05/2004 của Petromex quy định, giá bán cho các đại lý đợc hình thành trên các nguyên tắc: giá giao = giá bán lẻ (vùng 1 hoặc vùng 2) - thù lao - chi phí vận chuyển và chi phí khác. Nhng các đơn vị cạnh tranh “Lách luật” và nhằm vào kênh bán trực tiếp. Nếu đơn vị nào chào giá cao hơn đối thủ khoảng 10-30 đồng/lít là bị “chia sẻ” khách hàng và thị phần ngay. Năm 2004, xí nghiệp bán lẻ của Công ty Xăng dầu Khu vực 2 đã mất 4 đại lý, khách hàng Hualon, Fujitsu của công ty Petechim và Petec cạnh tranh với mức giá thấp hơn. Theo đánh giá, “cuộc chiến” của tổng đại lý biến tớng dới nhiều hình thức khiến các đầu mối xăng dầu không thể kiểm soát đợc. Các đầu mối chỉ quan tâm đến lợng hàng mà tổng đại lý nhận khỏi kho và thanh toán, chứ không kiểm soát lợng hàng này đợc đa về khu vực, thị trờng nào và tiêu thụ ra sao. Do vậy đã xuất hiện tình trạng, nhiều tổng đại lý không có đủ điều kiện (nh thiếu số lợng đại lý, thiếu kho, thiếu nhân sự...) nhng khai gian, ký hợp đồng với nhiều đầu mối để đầu cơ, gây sốt ảo cho thị trờng. Không ít tổng đại lý của một số công ty thành viên thuộc Petrolimex treo biển hiệu Petrolimex nhng chính sách bán hàng (thù lao, thời hạn, định mức nợ....) của tổng đại lý và công ty thành viên cùng địa bàn ở một số thời điểm lại khác nhau, làm ảnh hởng đến hệ thống 30 đại lý của một số công ty trong ngành. Do sợ mất khách hàng, các công ty bán hàng qua tổng đại lý cha kiên quyết yêu cầu các tổng đại lý kinh doanh nghiêm túc, sòng phẳng, phân tích đối tợng khách hàng của bạn. Và mặc dù giá xăng dầu trên thị trờng thế giới liên tục biến động. Nhng tại thị trờng Việt Nam giá xăng dầu bán lẻ chỉ có tăng chứ không có giảm khi giá xăng dầu trên thị trờng quốc tế giảm. Dù nhà nớc đã co lúc hạ mức thuế nhạp khẩu xăng dầu xuống còn 0% VI.2 - Thực trạng quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng . Kênh phân phối của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng gồm những hình thức: 2 Bán hàng qua đờng ống 3 Bán hàng qua tổng đại lý 4 Bán qua các hệ thống bán lẻ Chi nhánh xăng dầu có những đối tác, khách hàng thờng xuyên nh: Công ty xăng dầu H ng Yên, Công ty xăng dầu Thái Bình, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.... Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng trực thuộc công ty xăng dầu B12 tự cân đối thu chi tạo vốn kinh doanh. Do vậy, cùng với thực hiện kinh doanh mở rộng thị trờng, chăm sóc khách hàng....theo sự chỉ đạo của Công ty xăng dầu B 12; Quản lý kinh doanh của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng còn mang bản sắc riêng đó là những khách hàng tự tìm kiếm thị trờng tiềm năng do Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng thâm nhập. Với sự quản lý kinh doanh của Công ty xăng dầu B12, Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng phải thực hiện các biện pháp quản lý kinh doanh sau: VI.3 - Quy định mức thù lao đại lý bán xăng dầu của Chi nhánh xăng dầu Hải D• ơng dựa theo quyết định của Bộ Thơng mại. Quy định tạm thời mức thù lao tối đa đại lý các mặt xăng dầu (xăng, diesel, dầu hoả) đối với từng khu vực, áp dụng trong thời kỳ giá xăng dầu thế giới tăng cao Nhà nớc phải thực hiện cơ chế bù lỗ đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu đối với các đơn vị kinh doanẫng dầu trên địa bàn nh sau : 170 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế. Hoặc: 160 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế. - Mức thù lao tối đa với Tổng đại lý không quá 15 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế. - Mức thù lao trên không áp dụng đối với lợng xăng dầu bán cho các hộ tiêu dùng trực tiếp. Thù lao đại lý quy định trên là mức thù lao tối đa tại cửa hàng / trạm / điểm bán xăng dầu đại lý đã bao gồm thuế giá trị gia tăng và lợi nhuận định mức; Không bao gồm chi phí vận chuyển từ kho của bên giao đại lý đến cửa hàng/trạm/điểm bán xăng dầu của đại lý; gắn liền với mức công nợ (nếu có) tối đa không quá 7 ngày (đại lý chậm thanh toán tiền hàng không tính 31 lãi); không gắn liền với chính sách đầu t hỗ trợ bán hàng của bên giao đại lý cho đại lý. Chi nhánh cũng quy định: đơn vị cửa hàng, đại lý nhập khẩu xăng dầu đầu mối dùng bất cứ hình thức nào để tăng thù lao đại lý cao hơn mức thù lao đã quy định, nh thanh toán cớc vận chuyển cao hơn đơn giá cớc Nhà nớc đã quy định (đối với trờng hợp đại lý tự vận chuyển); hoặc cao hơn giá cớc thị trờng trên cùng một tuyến đờng cùng một loại hình vận tải; khuyến mãi; giảm giá bán; chi thù lao bổ sung..... VI.4 - Quy định về kiểm tra việc giao nhận lấy mẫu và lu mẫu xăng dầu tại hệ thống đại lý bán lẻ ( đảm bảo chất lợng xăng dầu ) VI.4.1 - Giao nhận bằng ô tô sitéc của chi nhánh tại cửa hàng đại lý. a. Giao nhận về số lợng. * Đo tính kiểm tra xitéc ô tô trớc khi nhập xăng dầu vào bể. + Đo kiểm tra tại xe: - Dùng thớc đo dầu đo mức xăng dầu thực tế trong xitéc, xác định mức chênh lệch giữa tấm mức xitéc với chiều cao thực tế và so sánh mức chênh lệch ghi trên hoá đơn bán hàng với (xác định +/- tấm mức). - Dùng nhiệt kế cốc bao đo nhiệt độ tại xitéc ô tô khi nhận hàng so sánh với nhiệt độ ghi trên hoá đơn bán hàng (nhiệt độ tại bến xuất Chi nhánh). + Kiểm tra ô tô xitéc trớc khi nhập hàng: - Kiểm tra hóa đơn bán hàng (03 liên) - Giấy chứng nhận kiểm định dung tích xitéc ô tô. - Hệ thống thoát khí của xitéc ô tô. - Vị trí xác định của tấm mức chứa hàng so với giấy chứng nhận kiểm định. - Kiểm tra các vị trí niêm phong hàng hoá (bao gồm: Tình trạng con niêm, độ căng của giấy niêm, độ chặt và tính nguyên vẹn của con niêm), đối chiếu số hiệu từng con niêm đã ghi trong hoá đơn với thực tế, chứng từ hàng hoá v.v... * Kiểm tra sau nhập hàng: + Kiểm tra xitéc ô tô: Kiểm tra hết hàng trong xitéc ô tô. * Xác định dung tích thực nhận: + Tính toán lợng bằng thừa thiếu: - Căn cứ vào hệ số giãn nở vì nhiệt đối với xăng dầu: Xăng=0.0013; Diezel=0.0009; Dầu hoả=0.0010/10C. - Căn cứ những thông tin trên hoá đơn kiểm phiếu xuất kho và xác nhận tại nơi xuất hàng nh: Nhiệt độ, D/15, VCF, +/- Tấm Mức....) -Nếu có thừa thiếu phát sinh thì hai bên (Đại lý và lái xe) lập biên bản xác định rõ nguyên nhân thừa thiếu và quy trách nhiệm cụ thể. * Xử lí hàng thừa thiếu (nếu có). 32 - Thừa hàng: Vì bất kỳ lý do gì mà lợng hàng thực tế tại xitéc nhiều hơn lợng hàng theo hoá đơn (vợt quá 0,5% so với giấy chứng nhận kiểm định xitéc ô tô), thì hai bên lập biên bản cụ thể về lợng hàng thừa đó và cáo Giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng xin ý kiến chỉ đạo. - Thiếu hàng: Nếu thiếu hàng do lỗi của lái xe bên giao nhận đại lý thì lái xe phải chịu trách nhiệm bồi thờng vật chất đối với toàn bộ số lợng hàng hoá thiếu đó theo giá bán lẻ hiện hành (tại thời điểm giao nhận). - Nếu thiếu hàng do lỗi bên Đại lí thì bên giao Đại lí không chịu trách nhiệm đối với lợng hàng thiếu đó. b. Giao nhận về chất lợng. * Kiểm tra chất lợng trớc khi nhập hàng vào bể. - Kiểm tra giấy chứng chỉ phẩm chất (kết quả thử nghiệm) của từng xe nhập hàng. - Kiểm tra nớc tự do (xả van xả cặn hoặc họng xuất) * Lấy mẫu và lu mẫu + Lấy mẫu: - Chai lấy mẫu: Chai thuỷ tinh màu trắng loại 500ml hoặc 650ml đợc xúc sạch (Chai chứa mẫu trớc khi lấy đợc xúc sạch bằng loại hàng mẫu và sử dụng riêng cho từng loại hàng). - Lấy mẫu: Lấy 01 chai mẫu, thực hiện niêm phong kẹp chì và lập biên bản bàn giao (theo mẫu đính kèm) có xác nhận của lái xe bên giao và bên nhận đại lí. Khi lấy mẫu lu, niêm phong kẹp chì phải có hai ngời của Đại lí và lái xe của Chi nhánh và cùng ký xác nhận vào biên bản giao mẫu. + Lu mẫu: - Mẫu lu đợc lu tại cửa hàng đại lí (để nơi khô ráo, không có ánh nắng và đảm bảo an toàn PCCC). - Thời gian lu mẫu: Mẫu lu và biên bản mẫu lu từ khi lấy mẫu đến sau khi nhập 02 xe hàng cùng loại tiếp theo. VI.4.2 - Giao nhận tại bến xuất ô tô chi nhánh đối với ô tô xitéc của Tổng Đại lí, Đại lí tự vận chuyển. a.Giao nhận về số lợng. * Số lợng hàng hoá giao nhận: + Xuất bán tự động: Số lợng hàng hoá đợc xác định theo hóa đơn bán hàng và giao nhận theo tấm mức của xitéc ô tô ghi trong giấy chứng nhận dung tích hợp pháp của xitéc. + Xuất tự động ( theo lu lợng kê). Số lợng hàng hoá đợc xác định theo hoá đơn bán hàng và giao hàng theo mức chứa hàng thực tế trong xitéc so với tâm mức của xitéc. * Giao nhận chì niêm phong: Số hiệu của con niêm đợc ghi cụ thể trên hoá đơn bán 33 hàng. b.Giao nhận về chất lợng. + Kiểm tra giấy chứng chỉ phẩm chất (kết quả thử nghiệm) của từng xe hàng nhập. + Kiểm tra nớc tự do (xả từ van xả cặn hoặc họng xuất của xitéc ô tô). + Giao nhận con niêm ở các vị trí niêm phong của xitéc ô tô (đợc ghi và ký nhận và hoá đơn bán hàng). Trong quá trình thực hiện các bộ phận liên quan, các bên tham gia giao nhận vận chuyển cần phối hợp thống nhất với nhau, nếu có vấn đề vớng mắc không tự giải quyết đợc báo cáo thủ trởng đơn vị xin ý kiến chỉ đạo cụ thể. VI.5 - Quản lý về biển hiện quảng cáo Các hạng mục quảng cáo bắt buộc tại cửa hàng xăng dầu, đại lý; Biển trng chữ P; biển hiệu; sơn riềm mái che. Phơng thức thực hiện: có 02 phơng thức nh sau: + Công ty và đơn vị đầu t, lắp đặt biển hiệu quảng cáo cho đạilý, tổng đại lý. + Nếu đại lý, tổng đại lý tự làm , Công ty ( Chi nhánh, xí nghiệp ) giao cho đại lý, tổng đại lý gia công, lắp đặt theo mẫu quy định của Tồng công ty xăng dầu Vịêt Nam và hỗ trợ chi phí, đại lý, tổng đại lý cung cấp hoá đơn giá trị gia tăng của Công ty ( Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng nhánh, Xí nghiệp) Để làm thủ tục thanh quyết toán. Trớc mắt, đề nghị đại lý, tổng đại lý thực hiện việc treo biểu trng chữ P trớc, tháo dỡ và xoá bỏ các quảng cáo trớc đây trái với quy định của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam và của Công ty xăng dầu B12. Về mức hỗ trợ: Quy định mức hỗ trợ tối đa đối với 01 cửa hàng/ đại lý nh sau: -Đại lý, cửa hàng trên bộ :05 triệu - Đại lý trên sông( cửa hàng Bến Hàn….) 04 triệu Mức hỗ trợ thực tế theo hoá đơn gia công, lắp đặt các hạng mục quảng cáo nhng không v ợt quá mức tối đa trên. VI.6. Quản lý hệ thống bán lẻ Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã ký hợp đồng với hệ thống đại lý và bán lẻ trong bảng nh sau: Hệ thống tổng đại lý và đại lý bán lẻ đã ký hợp đồng với chi nhánh Tính đến thời điểm 31/12/2004 34 Sản lợng đăng ký trong hợp đồng bình quân tháng(M3, Tấn) Tổng số Xăng 90 Xăng 92 DIEZel Dầu hoả Mazut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Tổng đại lý I Doanh nghiệp t nhân Mạnh Cờng Ga Phú Thuỵ- Dơng Xá- Gia lâm - Hà Nội 048 765 108 1 550 260 530 710 50 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B CHXD Phú Thuỵ Dơng Xá- Gia Lâm -Hà Nội 150 2 CH Đại Lý của Bên B 1487 300 587 550 50 2.1 Đại lý bán lẻ xăng dầu Hải Linh Hội Xá- Gia Lâm -Hà Nội 48 765 882 135 15 70 50 2.2 Đại lý bán lẻ xăng dầu Láng Thợng Láng Thợng- Đống Đa- Hà Nội 330 60 200 20 50 2.3 Doanh nghiệp XD Đỗ Kính Đông Kết- Khoái Châu -Hng Yên 321 910 401 65 20 15 30 2.4 Doanh nghiệp T nhân Ngọc Hớng Hàn Mãn- Thuận Thành- Bắc Ninh 241 866 146 50 10 20 20 2.5 Đại lý bán lẻ xăng dầu Cửu Cao Cửu Cao- Văn Giang- Hng Yên 321 931 182 60 15 25 20 2.6 Đại lý bán lẻ xăng dầu Đông Kết Đông Kết- Khoái Châu-Hng Yên 70 20 20 30 2.7 Đại lý bán lẻ xăng dầu An Vĩ An Vĩ- Khoái Châu -Hng Yên 80 25 25 30 2.8 Đại lý bán lẻ xăng dầu Bút Tháp Bút Tháp- Thuận Thành- Bắc Ninh 241 866 146 47 10 7 30 2.9 Công ty cơ khí 30.4 Trâu Quỳ-Gia Lâm- Hà Nội 48 766 798 100 15 35 50 2.10 Đại lý bán lẻ xáng dầu Tân Dân Tân dân- Khoái Châu- Hng Yên 321 910 152 60 10 20 30 2.11 Công ty TNHH Mai Linh Nghĩa Hiệp- Yên Mỹ Hng Yên 321 964 802 90 20 20 50 2.12 Doanh nghiệp t nhân Thông Thái Minh Châu- Yên Mỹ- Hng Yên 321 975 105 50 10 15 25 213 Doanh nghiệp t nhân Ngọc Lợi Khoái Châu- Hng Yên 321 713 249 45 10 15 20 2.14 Doanh nghiệp t nhân Mong Nga Khoái Châu- Hng Yên 321 715 816 55 10 15 30 2.15 Doanh nghiệp t nhân Hồng Nhất Minh Châu- Yên Mỹ- Hng Yên 321 975 031 30 5 10 15 2.16 Doanh nghiệp t nhân Thành Huệ Thành Huệ- Khoái Châu -Hng Yên 55 10 15 30 2.17 Cửa hàng xăng dầu Bình Minh Bình Minh- Khoái Châu- Hng Yên 321 915 847 65 15 20 30 2.18 Doanh nghiệp t nhân Tuấn Thành TT Bần- Yên Nhân- Hng Yên 50 10 20 20 2.19 Cửa hàng Xăng dầu Hoàng Long Văn Lâm- Hng Yên 50 10 20 20 II Doanh nghiệp T nhân Hoàng Long Dơng Xá- Gia Lâm -Hà Nội 48 766 648 1000 50 150 800 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B 630 40 70 490 30 1.1 CHXD Phú Thuỵ Gia Lâm- Hà Nội 48 766 648 530 40 70 390 30 1.2 CHXD Cảng Tây Sơn Sơn tây-Hà Tây 34 832 440 100 100 2 CH Đại lý của Bên B 657 85 134 428 10 35 2.1 XHXD Minh Huệ Hà Tây Phú Xuyên- Hà tây 60 10 20 20 10 2.2 CTy TNHH Thành Công Phờng Phơng Lâm- TX Hoà Bình 150 10 20 120 2.3 CHXD Chính Ngân Yên Phụ- Yên Phong- Bắc Ninh 241 880 534 10 4 3 3 2.4 CHXD Hồng Thoại Yên Phong -Bắc Ninh 241 860 856 15 3 3 9 2.5 DNTN Trung Đông Đông Tiến- Yên Phong- Bắc Ninh 16 4 4 8 2.6 DNTN Khơng Thoa Yên Phong- Bắc Ninh 16 4 4 8 2.7 CHXD Yên Viên Hà Nội Thạch Đà- Mê Linh -Vĩnh Phúc 250 20 40 190 2.8 DNTM Hoa Đông Thạch Đà- Mê Linh - Vĩnh Phúc 45 10 10 25 2.9. CHXD Việt Hùng Việt Hùng- Đông Anh- Hà Nội 45 10 10 25 2.10 Doanh nghiệp t nhân Anh quân Hồng Quang- Ân- Thỉ trấn Hng Yên 50 10 20 20 III Xí nghiệp Vật t và xăng dầu Hải D• ơng Phờng Hải Tân- TP Hải Dơng 320 860 600 600 87 107 826 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B 770 55 55 660 0 1.1 Cửa hàng số 1 Hải Tân Hải Tân- Hải Dơng 320 860 600 300 20 20 260 1.2 Cửa hàng xăng dầu Quý Cao Tứ Kỳ- Hải Dơng 320 749 411 150 20 20 110 1.3 Cửa hàng Diezel Hng long Ninh Giang- Hải Dơng 320 769 269 250 250 1.4 Cửa hàng xăng dầu Đức Xơng Gia Lộc-Hải Dơng 70 15 15 40 2 CH Đại lý của Bên B 160 42 37 81 VII. Phơng pháp quản lý hệ thống bán lẻ Hệ thống bán lẻ của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng nhánh Xăng dầu Hải Dơng rất rộng với bao gồm trên 28 cửa hàng tại các huyện và thành phố trong tỉnh. Vì vậy việc quản lý rất phức tạp, mà công việc quản lý chủ yếu do phòng kinh doanh thực hiện.Việc giao nhận xăng dầu tới các cửa hàng chủ chốt là 3 hình thức: Đờng ống, xe tec và đờng thuỷ. Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dơng và phòng kinh doanh chủ yếu quản lý hệ thống bán lẻ trên cơ sở giấy tờ sổ sách nh: biên bản giao nhận hàng, biên bản bán lẻ trong ngày,biên bản kiểm tra màu xăng, biên bản kiểm tra tỷ lệ dầu trong xăng, biên bản kiểm tra kẹp chì tại các cột bơm xăng.. Và phòng kinh doanh thờng xuyên kiểm tra đột xuất hệ thống bán lẻ về thái độ của nhân viên đối với khách hàng, công tác phòng cháy, chữa cháy, tổng tiền hàng trong ngày đợc báo về phòng kinh doanh và phòng tài vụ trong ngày, các phòng lập báo cáo để báo cáo lên Giám đốc Chi nhánh và các phòng ban khác, dựa theo báo cáo đó, lãnh đạo chi nhánh sẽ có phơng pháp xử phạt, khen thởng đối với các cửa hàng, đại lý kinh doanh – sản xuất tốt hoặc cha tốt. Đó là những phơng pháp quản lý hệ thống bán lẻ của chi nhánh xăng dầu Hải Dơng hiện nay. VIII. Thực trạng hiệu quả quản lý kinh doanh của chi nhánh xăng dầu Hải Dơng 36 trong năm 2004 1. Chịu trách nhiệm kinh doanh trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng Ttrong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, phụ trách về mảng kinh doanh chỉ có 01 Phó Giám Đốc kinh doanh và phòng kinh doanh trong đó cơ cấu của Phòng kinh doanh bao gồm 10 ngời có cơ cấu nh sau: 37 Tuy nhiên với số nhân viên hạn chế và phải quản lý, chăm sóc khánh hàng , mở rộng thị trờng nhng kết quả kinh doanh đạt đợc trong năm 2004 là: Bán hàng qua đờng ống cho các công ty Xăng dầu Thái Bình, Hng Yên, Hà Sơn Bình... đạt doanh thu 300.000 tỷ đồng và bán cho hệ thống bán lẻ đạt doanh thu là 20.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là 3.980.000.000 đồng, thu nhập bình quân là:1.860.000đ Phòng kinh doanh phải tuân theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo Chi nhánh về phơng án chăm sóc khách hàng, mở rộng thị trờng. Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp chỉ đạo Trởng phòng kinh doanh và phối hợp với trởng phòng kinh doanh lãnh đạo nhan viên của phòng kinh doanh. IX. Một số tồn tại của hệ thống cửa hàng bán lẻ của chi nhánh xăng dầu Hải D ơng 1. Tồn tại Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu đối với sản xuất, đời sống và an ninh quốc phòng, nó có ý nghĩa chiến lợc đối với phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. Với ý nghĩa quan trọng đó, từ nhiều năm nay Nhà nớc Việt Nam luôn quan tâm và có những chính sách nhằm đảm bảo ổn định thị trờng xăng dầu trên cả nớc. Trên địa bàn tỉnh Hải Dơng những năm qua, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế trong tỉnh, hệ thống bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên địa bàn đã và đang phát triển lớn mạnh cả về số lợng và chất lợng. Bên cạnh những kết quả đạt đợc, hoạt động kinh doanh xăng dầu cũng còn bộc lộ một số những hạn chế, tồn tại cần đợc khắc phục. I. Thực trạng hoạt động kinh doanh xăng dầu trên địa bàn 1. Cơ sở vật chất của hệ thống phân phối xăng dầu Theo báo cáo tổng hợp đề án " Quy hoạch tổng thể phát triển thơng mại Hải Dơng đến 38 năm 2010" đã đợc UBND tỉnh Hải Dơng phê duyệt tại Quyết định số 3651/QĐ-UB ngày 04/12/2000, khảo sát thực trạng năm 1999 cả tỉnh mới có 77 cửa hàng kinh doanh xăng dầu đ ợc phân bổ đều khắp tại các huyện thành phố trong tỉnh, trong đó 42 cửa hàng của các DNNN, 25 cửa hàng của DN ngoài quốc doanh và có 10 cửa hàng của các hộ kinh doanh cá thể. Sau 3 năm phát triển, tháng 12 năm 2004 qua khảo sát thực tế tại 12 huyện, thành phố trong tỉnh - số cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã tăng thêm 66 cửa hàng đa tổng số cửa hàng bán lẻ xăng, dầu cả tỉnh lên 143 cửa hàng, trong đó DNNN có 56 cửa hàng, DN ngoài quốc doanh có 46 cửa hàng và hộ kinh doanh cá thể có 41 cửa hàng. Các cửa hàng kinh doanh xăng dầu chủ yếu đợc bố trí trên các hệ thống giao thông đờng bộ, các sông lớn có lợng tầu thuyền qua lại th ờng xuyên và các trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị của tỉnh, huyện và các xã phờng trên địa bàn. Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã phát triển đợc 28 cửa hàng đại lý trên địa bàn tỉnh. Còn các đại lý khác tuy không trực thuộc Chi nhánh nhng lại là khách hàng nhập xăng dầu của Chi nhánh. Hiện nay, công tác phục vụ và trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên Chi nhánh tham gia kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh đợc nâng lên và cải thiện đáng kể; Hệ thống trang thiết bị kinh doanh đợc đầu t hiện đại, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và phục vụ đời sống nhân dân. Các đơn vị tham gia kinh doanh xăng dầu trực thuộc Chi nhánh đều cơ bản chấp hành tốt các điều kiện cần thiết nh: phòng chông cháy nổ, vệ sinh môi trờng… đáp ứng yêu cầu bảo vệ quyền lợi cho ngời tiêu dùng và hạn chế thấp nhất thiệt hại tài sản của Nhà nớc cũng nh của nhân dân. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh Với hệ thống trên 28 cửa hàng kinh doanh xăng dầu đợc phân bố khắp nơi trên địa bàn tỉnh, hoạt động kinh doanh, cung ứng xăng dầu những năm qua đã đáp ứng tốt mọi nhu cầu của đông đảo nhân dân cũng nh nhu cầu phục vụ sản xuất và an ninh quốc phòng. Kết quả kinh doanh cụ thể qua các năm nh sau: - Năm 2003 có 20 cửa hàng kinh doanh, đảm bảo duy trì việc làm thờng xuyên cho gần 200 lao động, thực hiện kinh doanh khoảng 84.190 m3 xăng dầu các loại và nộp ngân sách Nhà nớc trên 32,4 tỷ đồng. - Năm 2004 có 28 cửa hàng kinh doanh, đảm bảo duy trì việc làm thờng xuyên cho gần 300 lao động, thực hiện kinh doanh khoảng 102.190 m3 xăng dầu các loại và nộp ngân sách Nhà nớc trên 52 tỷ đồng. 3. Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu * Tồn tại: Còn khá nhiều các cửa hàng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn cha phù hợp với quy 39 hoạch phát triển kinh doanh xăng dầu trong báo cáo tổng thể quy hoạch phát triển thơng mại Hải Dơng đến năm 2010 đã đợc UBND tỉnh phê duyệt. Trong tổng số trên 20 cửa hàng hiện nay, mới chỉ có 15 cửa hàng phù hợp với quy hoạch phát triển, số còn lại (5 cửa hàng) cha phù hợp với quy hoạch phát triển kinh doanh xăng dầu trên địa bàn đến năm 2010. Do còn gần 20 cửa hàng mới xây dựng và đang xây dựng sau năm 2004 đang kinh doanh hoặc chuẩn bị kinh doanh cha đợc bổ sung vào quy hoạch mạng lới bán lẻ xăng dầu của Chi nhánh nên hiện tại, 20 cửa hàng này cha đợc Sở Thơng mại - Du lịch Hải Dơng cấp giấy chứng nhận ĐĐKKD xăng, dầu theo Nghị định số 11/1999 của Bộ Thơng mại "Hớng dẫn điều kiện kinh doanh xăng, dầu". Tham gia kinh doanh xăng dầu trên địa bàn hiện nay còn khá nhiều các hộ kinh doanh cá thể với phơng thức quản lý còn nhiều bất cập; việc ghi chép, hạch toán kế toán và tính trách nhiệm của những đơn vị này con bộc lộ nhiều hạn chế so với các đơn vị đăng ký kinh doanh dới hình thức doanh nghiệp. Cá biệt còn một số các cửa hàng kinh doanh không đảm bảo đúng các thông số kỹ thuật về chất lợng xăng dầu bán ra, do nhập từ nhiều nguồn trôi nổi trên thị trờng; các thiệt bị, dụng cụ đo lờng không thờng xuyên đảm bảo có độ chính xác cao; hiện tợng đầu cơ găm hàng vì lợi ích cụ bộ có lúc nhiều cửa hàng đóng cửa chờ giá lên làm ảnh hởng tới sản xuất kinh doanh và quyền lợi của ngời tiêu dùng. Và ảnh hởng tới uy tín của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng. Vì đa số ngời dân quan niệm là: các cửa hàng, đại lý xăng dầu trên địa bàn tỉnh đều trực thuộc Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng. * Nguyên nhân: - Một số huyện khi lập quy hoạch cha tính đợc nhu cầu tăng nhanh của mặt hàng xăng dầu nên không quy hoạch các cửa hàng xăng dầu ở các thị trấn, thị tứ, các tuyến giao thông quan trọng hoặc bỏ sót các cửa hàng không đa vào quy hoạch. Công tác theo dõi, giám sát hoặc bỏ sót các cửa hàng không đa vào quy hoạch. Công tác theo dõi, giám sát đối với việc phát triển, xây dựng mới các cửa hàng kinh doanh bán lẻ xăng dầu cha đợc chặt chẽ, dẫn tới các cửa hàng của Chi nhánh nằm tại địa bàn đã có cửa hàng xăng dầu của đơn vị , cá nhân khác. - Trong việc kinh doanh xăng dầu, các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh phát triển nhanh chóng song Nhà nớc cha xây dựng đợc một chính sách quản lý phù hợp với thực tế. Công tác kiểm tra, kiểm soát việc kinh doanh xăng dầu cha thờng xuyên, còn bất cập, thiếu các công cụ kiểm tra thực hiện, cha xử lý nghiêm đối với những cửa hàng có vi phạm nên hiện tợng tái vi phạm khá phổ biến. - Việc phân bổ mạng lới kinh doanh xăng dầu của tỉnh cơ bản đã hợp lý song ở một số địa bàn trọng điểm, các đô thị, các quốc lộ, có mức tiêu thụ xăng dầu lớn còn có hiện tợng các cửa hàng xây dựng với mật độ quá dày gây lãng phí và làm xuất hiện tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đơn vị kinh doanh. 40 - Cá biệt còn một số cửa hàng xây dựng trớc năm 1997, trang thiết bị cũ, mặt bằng chật hẹp, không đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, điều kiện trong kinh doanh xăng dâu. Một số cửa hàng trên danh nghĩa là đại lý cho Chi nhánh song thực chất là mua đứt bán đoạn nguồn hàng nhập vào không ổn định, hàng bán ra không đúng chất lợng và số lợng dẫn đến những vi phạm trong kinh doanh, làm mất uy tín cho Chi nhánh. II. Phơng hớng tăng cờng quản lý trong thời gian tới 1. Để tình hình kinh doanh xăng, dầu trên địa bàn tỉnh phát triển ổn định phù hợp với cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, bảo đảm cung cấp đầy đủ cho mọi nhu cầu cho sản xuất, kinh doanh và đời sống nhân dân; đảm bảo an toàn năng lợng quốc gia trong thời gian tới Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng sẽ triển khai hoạt động sau: 2. Triển khai thực hiện Quyết định số 187/2003/QĐ- TTg ngày 15/9/2003 của Thủ tớng Chính phủ về "Quy chế quản lý kinh doanh xăng, dầu" và Quyết định số 1505/2003/QĐ - BTM ngày 17/11/2003 của Bộ Thơng mại về việc ban hành " Quy chế đại lý kinh doanh xăng dầu" để các cơ quan quản lý và các đơn vị tham gia kinh doanh xăng, dầu trên địa bàn hiểu và thực hiện. Nhằm hình thành hệ thống kinh doanh xăng dầu theo tinh thần mới. Giúp các cửa hàng, đại lý đầu mối kịp thời thiết lập hệ thống phân phối xăng dầu. - Chỉ đạo phòng kế hoạch - tài chính, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật phối hợp cùng các cửa hàng, đại lý hớng dẫn các cửa hàng đại lý bán lẻ xăng dầu mua hàng của Chi nhánh việc treo biển hiệu và mua, bán các sản phẩm của Chi nhánh xăng mà cửa hàng đã ký hợp đồng với Chi nhánh. Tuân thủ nghiêm các nội dung quy định trong hợp đồng đại lý, đặc biệt là các nội dung quy định về chất lợng và giá cả xăng dầu. - Tăng cờng công tác thanh tra, kiểm tra đối với tất cả các cửa hàng kinh doanh xăng dầu trực thuọc Chi nhánh trên địa bàn. Đình chỉ kinh doanh đối với tất cả các cửa hàng kinh doanh xăng dầu không thuộc hệ thống đại lý của các Chi nhánh xăng dầu mà treo biển hiệu của Chi nhánh. Kiên quyết xử lý những cửa hàng kinh doanh vi phạm pháp luật, vi phạm các điều kiện kinh doanh và không phù hợp với quy hoạch chung của Chi nhánh và của tỉnh. A. Đánh giá thực hiện kế hoạch năm 2004 ******************************* I. Xuất bán trực tiếp 1. Đối với bán lẻ trực tiếp - Các cửa hàng đã thực hiện tốt công tác quản lý và bán hàng phát huy tinh thần trách nhiệm, vận dụng tốt chính sách bán hàng và công tác văn minh thơng mại, có cơ chế khuyến khích khách hàng hợp lý do vậy đã thu hút đợc nhiều khách hàng thờng xuyên ổn định. - Năm 2004 chi nhánh đã tiến hành giao khoán sản lợng bán lẻ bình quân cả năm nên đã tạo đợc tính chủ động, thúc đẩy công tác tiếp thị thu hút khách hàng. 41 - Sản lợng bán lẻ năm 2004 dự kiến đạt 17.707 M3 đạt 93% kế hoạch. * Nguyên nhân cơ bản không đạt kế hoạch bán lẻ: - Cửa hàng Thống nhất ngừng hoạt động do Công ty công trình giao thông HĐ thanh lý hợp đồng từ 17/7/2004. Cửa hàng TP Hải Dơng bị giải toả do mở rộng đờng cửa ô phía đông TP từ ngày 15/9/2004. - Một số cửa hàng khác sản lợng giảm so với cùng kỳ năm 2003 (Do nhu cầu xăng dầu đối với các dự án làm đờng, san lấp mặt bằng tại các địa bàn đã giảm). * Nguyên nhân chủ quan: một số cửa hàng vận dụng cơ chế bán hàng còn sơ cứng, cha khai thác triệt để các khách hàng công nghiệp thuộc địa bàn. 2. Đối với bán tổng đại lý, đại lý bán lẻ và bán buôn Năm 2004 là năm đầu tiên thực hiện Quyết định 187/2003/QĐ - TTg của Thủ tớng Chính phủ và quyết định 1505/2003/QĐ - BTM của Bộ Thơng mại về quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu. Ngay từ cuối tháng 12 năm 2003, Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã triển khai ký kết hợp đồng đại lý bán lẻ và đề nghị công ty cho ký hợp đồng Tổng đại lý với một số khách hàng. Kết quả thực hiện hợp đồng cơ bản đạt đợc nh sau: a. Đại lý bán lẻ (tại thời điểm 0/12/2004): Gồm 24 đại lý (với 28 điểm, cửa hàng). Năm 2004 sản lợng thực hiện ớc đạt 17.888 M3. b. Tổng đại lý: Thực hiện với 6 hợp đồng TĐL (trong đó có 1 TDL do công ty ký và 5 TĐL do chi nhánh ký trực tiếp). Năm 2004 sản lợng ớc đạt 74.819 M3. - Ký kết hợp đồng đại lý bán lẻ, TĐL Nhìn chung việc ký kết hợp đồng, bổ sung phụ lục hợp đồng kinh tế với TĐL, đại lý bán lẻ thực hiện đúng nguyên tắc, đúng quy định và theo đúng pháp luật. - Thực hiện hợp đồng năm 2004: Các bên tham gia đã thực hiện tơng đối tốt các điều khoản đã đợc thoả thuận trong hợp đồng. Tuy nhiên cũng còn một số đại lý bán lẻ, TĐL thực hiện kế hoạch sản lợng cha đảm bảo theo đăng ký, có thời điểm không nhận hàng theo tiến độ. - Chế độ báo cáo, thống kê: hàng tháng Tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của Nhà nớc (gửi đơn vị đầu mối, Sở Thơng mại địa phơng), tuy nhiên việc lập và gửi báo cáo còn chậm về thời gian, báo cáo cha đạt nội dung so với yêu cầu đề ra. - Việc kiểm tra, kiểm soát: Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát của chi nhánh đối với các cửa hàng đại lý bán lẻ trực thuộc, hệ thống phân phối của TĐL theo quyết định số 187 và 1505 cha đáp ứng yêu cầu. - Về thông báo giá và niêm yết giá: Thông báo kịp thời đối với TĐL, đại lý bán lẻ khi có 42 thay đổi giá đồng thời xem xét việc quản lý giá bán niêm yết tại cửa hàng bán lẻ. B. Giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2005 I. Tình hình thị trờng xăng dầu trên địa bàn tỉnh Hải Dơng năm 2005 1. Đặc điểm tình hình - thị trờng Hải Dơng tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của một số đơn vị đầu mối nh: chi nhánh Petex Hải Phòng, xí nghiệp chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ (PDC) chi nhánh Hà Nội nhập khẩu vào cảng Hải Phòng chào bán vào thị trờng Hải Dơng và một số khách hàng của chi nhánh. - Các đối tác cạnh tranh đa ra mức giá giao (gồm; thù lao + cớc vận tải) hấp dẫn nhằm vào các đối tợng là Tổng đại lý (có sản lợng tiêu thụ từ 400m3 trở lên), thu hút khách hàng trong giai đoạn cuối tháng 12/2004 (thời điểm ký kết hợp đồng mới với mức cụ thể nh: - Tại thị trờng Hải Dơng * Chi nhánh Petex Hải Phòng, xí nghiệp chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ (PDC) Hải Phòng: trả thù lao Tổng đại lý là: + Xăng: 285 đồng/Lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải) + Dầu: 275 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). Mức thù lao trên cao hơn mức thù lao của chi nhánh hiện tại đối với Tổng đại lý là: Xăng là 70 đồng/lít và dầu là 60 đồng/lít. - Tại thị trờng Hà Nội Chi nhánh Petex Hà Nội hiện đang chào bán với mức thù lao cho các tổng đại lý nh sau: + Xăng: 310 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). + Dầu: 295 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). Mức thù lao trên cao hơn mức thù lao của chi nhánh hiện tại đối với tổng đại lý của chi nhánh thuộc địa bàn Hà Nội là: Xăng là 65 đồng/lít và dầu là 50 đồng/lít. III. Xây dựng kế hoạch năm 2005 1. Kế hoạch sản lợng 2. Một số giải pháp thực hiện kế hoạch a. Đối với bán lẻ trực tiếp - Hoàn thiện và nâng cao hơn nữa trình độ tổ chức, điều hành của các cửa hàng trởng. - Thực hiện tốt công tác quản lý và bán hàng, phát huy tinh thần trách nhiệm, vận dụng tốt chính sách bán hàng, công tác văn minh thơng mại nhằm thu hút đợc nhiều khách hàng th• ờng xuyên ổn định. - Khai thác triệt để các khách hàng công nghiệp, chủ động đi tìm khách hàng tiêu dùng trực tiếp. 43 b. Đối với bán Tổng đại lý, đại lý bán lẻ và bán buôn - Tiếp tục nghiên cứu và xây dựng cơ chế chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp với từng thời điểm đáp ứng đợc lợi ích của chi nhánh và của khách hàng. Nhằm giữ vững khách hàng hiện có và phát triển thêm mạng lới khách hàng mới. - Chi nhánh xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với khách hàng, thông tin thờng xuyên về tiến độ nhận hàng, giải quyết kịp thời những vớng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. - Về cơ chế giám sát việc thực hiện hợp đồng, tiếp tục thực hiện nghiêm túc các quy định của Nhà nớc, của ngành cũng nh của công ty xăng dầu B12. Đồng thời cần tăng cờng phối hợp với các Tổng đại lý trong việc quản lý về nguồn hàng,chất lợng hàng hoá của các đại lý bán lẻ thuộc Tổng đại lý. - Thực hiện chủ trơng chăm sóc khách hàng thờng xuyên trao đổi, gặp gỡ nắm bắt những khó khăn của khách hàng để cùng bàn bạc tháo gỡ trên tinh thần hợp tác hai bên cùng có lợi. - Thờng xuyên nắm bắt thông tin diễn biến về cơ chế chính sách của các đối tác kinh doanh xăng dầu để kịp thời xử lý những tình huống, động thái trong kinh doanh c. Đối với xuất bán điều động nội bộ ngành và di chuyển nội bộ công ty - Thực hiện tốt công tác chuẩn bị nguồn hàng, phơng tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện bơm chuyển và giao nhận xăng dầu với các đơn vị trong ngành khi có lệnh của công ty. - Để hoàn thành kế hoạch sản lợng xuất H101 = 729.900 M3/năm. Chi nhánh cần nhận đ ợc sự chỉ đạo cụ thể của công ty B12 và sự phối hợp, điều hành một cách khoa học của toàn hệ thống (các kho giao, nhận trên tuyến ống) và tận dụng tối đa quỹ thời gian cho bơm chuyển). Trên đây là một số nội dung cơ bản về tình hình thực hiện kế hoạch năm 2004 và một số biện pháp thực hiện kế hoạch năm 2005. Kế hoạch sản lợng năm 2005 ( dự tính ) STT Diễn giải Tổng số Trong đó Tổng số Xăng Diezel DH Mazut I Tồn kho 01.01.2005 8.290 3.997 3.316 977 0 II Tổng nhập 1.412.634 749.969 657.833 4.352 480 1 Nhập di chuyển 1.412.154 749.969 0 4.352 0 2 Nhập điều động 480 0 0 480 44 III Tổng lực lợng 1.420.924 753.966 661.149 5.329 480 IV Tổng quát 1.411.305 749.748 656.815 4.262 480 1 Xuất bán trực tiếp 106.155 36.168 65.762 3.745 0 - Đại lý 19.094 8.836 10252 6 480 - Bán buôn 780 150 150 0 0 - TĐLý +CTy CPhần 67.471 17.281 46.528 3.662 0 - Bán lẻ 18.810 9.901 8.832 77 0 2 Xuất điều động 1.253.300 688.700 564.300 300 0 - Xuất ống 1.225.300 675.600 549.700 0 0 + Xuất H101 729.900 476.800 253.100 0 0 + Xuất K133 244.400 96.300 148.100 0 0 + Xuất K135 251.000 102.500 148.500 0 0 - Đờng bộ Thái Bình 28.000 13.100 14.600 300 0 3 Xuất di chuyển 50.030 23.620 26.200 210 0 - Hng Yên 45.800 22.400 23.200 200 0 - A318 4.230 1.220 3.000 10 0 4 Xuất hao hụt 1.820 1.260 553 7 V Tồn kho 31.12.2005 9.619 4.218 4.334 1.067 0 Dự kiến kế hoạch sản lợng năm 2005 Đơn vị tính: m, mazut: tấn Trong đó Chi tiết xăng 90 Xăng 92 1Xuất trực tiếp 106.155 36.168 8.239 27.929 65.762 480 3.745 1.1Bán buôn cho hộ tiêu dùng trực tiếp 780 150 30 120 150 480 0 45 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.2Bán qua đại lý bán lẻ 19.094 8.836 2.612 6.224 10.252 0 6 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.3Bán qua tổng đại lý 67.471 17.281 3.277 14.004 46.528 0 3.662 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.4Bán lẻ trực tiếp 18.810 09.901 2.320 7.581 8.832 0 77 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 2Xuất bản nội bộ ngành 1.253.300 688.700 171.600 517.100 564.300 0 300 Xuất bản NB cho các công ty trong ngành 1.253.300 688.700 171.600 517.100 564.300 0 300 3Xuất hao hụt 1.820 1.260 345 915 553 - 7 Lợng 1.820 1.260 345 915 553 7 Tỷ lệ tổng hợp 0.13 0.17 - - 0.08 - 0.16 Xây dựng kế hoạch sản lợng xuất bán năm 2005 Mặt hàng DMN - Gas hoá lỏng STT Diễn giải Thực hiện năm 2004 Kế hoạch năm 2005 1 Dầu nhờn 133 143 2 Gas hoá lỏng 138 158 Kế hoạch hao hụt năm 2005 Nội dung Khối lợng (M3, tấn) Tỷ lệ (%) hao hụt Lợng hao hụt (M3, tấn) Đơn giá (Đ.lít) Thành tiền (Đồng) B 1 2 3 4 5 Xăng Mogas 90 345 1.929.800.000 Hao hụt vận chuyển 169.750 265 1.484.000.000 -Bán buôn 30 0.07 - - - Bán lẻ 2.320 0.07 - - - Bán nội bộ ngành 167.400 0.16 265 5.600 1.484.000.000 Hao hụt tại cửa hàng BL 2.320 0.48 11 5.400 59.400.000 Hao hụt tại kho 69 386.400.000 46 - Xuất 17.329 0.12 23 5.600 128.800.000 - Tồn chứa 30.413 0.15 46 5.600 257.600.000 Xăng Mogas 92 915 5.117.200.000 Hao hụt vận chuyển 515.901 780 1.367.800.000 -Bán buôn 120 0.07 - - Bán lẻ 7.581 0.07 1 4.000 5.400.000 - Bán nội bộ ngành 508.200 0.15 779 4.400 4.362.400.000 Hao hụt tại cửa hàng BL 7.581 0.44 33 4.000 178..200.000 Hao hụt tại kho 79.864 102 571..200.000 - Xuất 55.557 0.12 65 4.400 364.000.000 - Tồn chứa 24.307 0.15 37 4.400 207.200.000 Diezel 0.5%S 553 2.265.700.000 Hao hụt vận chuyển 558.682 448 1.836.700.000 -Bán buôn 150 0.035 - - Bán lẻ 8.832 0.035 1 4.000.000 - Bán nội bộ ngành 549.700 0.08 447 1.832.700.000 Hao hụt tại cửa hàng BL 8.832 0.17 15 60.000.000 Hao hụt tại kho 139.319 90 369.000.000 - Xuất 106.562 0.08 84 344.400.000 - Tồn chứa 32.757 0.02 6 24.600.000 Dầu hoả 7 28.700.000 Hao hụt vận chuyển 77 - -Bán buôn - - - - Bán lẻ 77 0.04 - - Bán nội bộ ngành - - - Hao hụt tại cửa hàng BL 77 0.26 - Hao hụt tại kho 11.836 7 28.700.000 - Xuất 4.255 0.10 5 20.500.000 - Tồn chứa 7.581 0.02 2 4.400 8.200.000 47 Tổng cộng 0.13 1.820 4.400 9.344.400.000 48 Tài liệu tham khảo - Giáo trình khoa học quản lý vận dụng vào quản lý doanh nghiệp - Trờng Đại học Quản lý và kinh doanh. Hà Nội - 1999. - Giáo trình quản trị kinh doanh - NXB Lao động - xã hội. Hà Nội -2004 - Giáo trình tổ chức Quản lý - Trờng đại học Quản lý và kinh doanh. Hà Nội - 2000. - Tạp chí: Thời báo Kinh tế - Tháng 8 năm 2003. - Trang web: DatViet. Com - Trang web: Vnn. Vn. - Trang web: diendan. edv. - Thế giới quả là rộng lớn - kimWochung Mục lục 49