Luận văn Chiến lược với doanh nghiệp và việc xây dựng những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

LUẬN VĂN: Chiến lược với doanh nghiệp và việc xây dựng những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Lời nói đầu ( xin được trình bày về vai trò của chiến lược cũng như chiến lược đầu tư ) Tổ chức là một yếu tố cần thiết của xã hội loài người, từ xã hội sở khai đến xã hội hiện đại . Để tồn tại và phát triển , con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào một mục tiêu chung . Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao hơn đòi hỏi sự phân công , hợp tác để liên kết những con người trong tổ chức . Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và phương hướng đi của mình . Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức , giúp tổ chức thực hiện được mục đích của mình , đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn , tồn tại và phát triển không ngừng . Quản trị cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội . Quản trị không những giúp phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể , tạo nên tính trói để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao , mà còn giúp tổ chức thích nghi được với môi trường , nắm bắt tốt hơn các cơ hội , tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt tác động tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường . Các kế hoạch giúp nhà qủan tri xác định các mục tiêu và phương thức để đạt được những mục tiêu đã đặt ra đó . Không có kế hoạch nhà quản trị có thể sẽ không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả , thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch , tổ chức sẽ có ít cơ hội đạt được mục tiêu của mình , không biết khi nào và ở đâu phải làm gì . Lúc này việc kiểm tra cũng trở nên phức tạp… Một trong những kết quả quan trọng nhất của quá trình lập kế hoạch là chiến lược của tổ chức . Mặt khác ta biết đầu tư là hoạt động phối kết hợp các nguồn lực ở hiện tại nhằm đạt được những lợi ích trong tương lai . Bất kì hoạt động nào bỏ ra các nguồn lực nhằm thực hiện được một hay một số mục đích nào đó đều coi là đầu tư . Để hoạt động đầu tư thực sự đem lại kết quả , hiệu quả thì chúng cần được xây dựng một chiến lược , hay nói một cách khác hoạt đông đầu tư phải được thực hiện theo một kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu được xác định dựa trên những nguồn lực hiện tại. Phân tích hoạt động đầu tư : *Trước hết đầu tư là việc sử dụng các nguồn lực , phối kết hợp việc sử dụng chúng . Các nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm vốn bằng tiền , đất đai , máy móc, lao động , …Các nguồn lực này có thể có ngay ở hiện tại , cũng có thể được huy động theo một kế hoạch trong tương lai … *Sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu (kết quả đầu tư ) . Kết quả đầu tư là những mục tiêu , mục đích mà chủ đầu tư muốn đạt đến trong tương lai… để những mong muốn cuả chủ đầu tư có thể trở thành hiện thực chúng phảI được xác định dựa trên những nguồn lực hiện có , khả năng huy động thêm nguồn lực trong tương lai , môi trường kinh tế , … *Các nguồn lực bỏ ra ở hiện tại , nhưng kết quả lại thu được trong tương lai (độ trễ thơì gian ) . Tức là chủ đầu tư phải bỏ ra các nguồn lực của mình nhưng kết quả của việc này lại khó được xác định chính xác và phải trải qua một khoảng thời gian . *Mức độ rủi ro trong đầu tư cao , kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư chịu tác động của rất nhiều yếu tố , đặc biệt là yếu tố môI trường kinh tế , nó luôn thay đổi, biến động . Các nguồn lực đã bỏ ra ngay ở hiện tại mà những kết quả lại thu được trong tương lai . Những kết quả này lại phụ thuộc nhiều vào mong muốn chủ quan của nhà đầu tư. Ngay từ việc xác định mục tiêu không phù hợp đã có thể dẫn tới việc sử dụng các nguồn lực không hợp lý , kế hoạch sử dụng các nguồn lực không hợp lý… dễ dẫn đến không đạt được các mục tiêu , thậm trí không đạt được gì… *Đối tượng đầu tư : đầu tư vào tài sản hữu hình , tài sản vô hình… tuỳ vào mục đích mà chủ đầu tư muốn đạt đến mà có những danh mục những công việc cần tiến hành , những hoạt động chi tiêu cần thiết nhằm thu được các mục tiêu. Bài viết này tìm hiểu về việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp , mà cụ thể là chiến lược đầu tư hợp lý của doanh nghiệp , một trong những tổ chức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân . Tìm hiểu về tầm quan trọng của chiến lược với doanh nghiệp và việc xây dựng những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp. Chương I : một số lý luận chung về chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp I/ Những vấn đề chung về chiến lược: 1.Chiến lược -quản tri chiến lược và vai trò của nó: Ta biết rằng chiến lược được định nghĩa là một loai kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với tổ chức .vậy để hiểu rõ về chiến lược ta xem xét thế nào là kế hoạch và vì sao lại quan trọng đối với tổ chức ? 1.1.Kế hoạch và vai trò của nó trong tổ chức: 1.1.a.Kế hoạch và vai trò: Kế hoạch là hệ thống các đường lối và biện pháp nhằm phát triển tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu nhất định và các nguồn lực cần thiết phải sử dụng nhằm đạt được nhưng mục tiêu đó trong một khoảng thời gian được xác định cụ thể . Trên giác độ ra quyết định , lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ đạt đến .Ta biết quản lý có 4 chức năng là lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch được xem là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý. Lập kế hoạch không phảI là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng . Lập kế hoạch là một quá trình tiếp điễn phản ánh và thích ứngđược với những biến động diễn ra trong môI trường của mỗi tổ chức . Trên ý nghĩa này lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Tóm lại lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó . Không có các kế hoạch , nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả , tổ chức của họ sẽ ít có cơ hội để đạt được mục tiêu của mình . Không biết lúc nào , ở đâu , phảI làm gì và lúc này việc kiểm tra trở nên rất phức tạp . Những kế hoạch tồi còn ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức. 1.1.b.Hệ thống kế hoạch trong tổ chức: Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân loại theo một số các tiêu thức khác nhau: (1).theo cấp kế hoạch: Các tổ chức được quản lý bằng 2 cấp kế hoạch là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp .  Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức . Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với những con người của tổ chức khác . Thường được xác định cho khoảng thời gian từ 2 , 3 năm trở lên . Có tác động tới các mảng hoạt động lớn , liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức , thường mang tính định hướng.  Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm , hàng quý , hàng tháng , hàng tuần , thậm trí hàng ngày như kế hoạch nhân công , kế hoạch tiến độ , kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho . Mục tiêu đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định trách nhiêm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiên các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả như dự kiến . Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liên quan đến mối con người của chính tổ chức đó . Có thể hiểu rõ hơn các cấp kế hoạch thông qua sơ đồ sau: Được định ra bởi: Người sáng lập, Hội đồng quản trị,Ban giam đốc. Do hội đồng quản trị,Ban giám Xác định sứ mệnh Các kế hoạch chiến lược đốc và những nhà quản lý cấp cao. Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp. Hình1: Các cấp độ kế hoạch. (2).theo hình thức thể hiện: *Chiến lược : Là một loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức *Chính sách : Là quan điểm ,phương hướng và cách thức chung đề ra quyết định trong tổ chức . Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu . Các chính sách giúp cho việc giảI quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức . Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào đó tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức . *Thủ tục : Là các kế hoạch thiêt lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai . Đó là sự hướng dẫn hành động , là việc chỉ ra một cách chi tiết,biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phảI thực hiện . Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian , theo cấp bậc quản lý . *Quy tắc : GiảI thích rõ ràng những hành động nào đó có thể làm , những hành động nào không được làm . Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất . *Các chương trình : Bao gồm một số các mục đích , chính sách , thủ tục , quy tắc , các nhiệm vụ đựơc giao , các bước phải tiến hành , các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác . Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết . Một chương trình quan trọng ít khi đứng một mình , thường là một bộ phận cuả một hệ thống phức tạp các chương trình. Các kế hoạch tác nghiệp *Các ngân quỹ : Là bản tường trình các kết quả mong muốn đựơc biểu thị bằng các con số . Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền , mà còn có ngân quỹ thời gian , ngân quỹ nhân công , ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu , … (3).theo thời gian thực hiện kế hoạch: Kế hoạch dài hạn: cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch trung hạn: cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm. 1.2.Chiến lược và quá trình quản lý chiến lược: 1.2.1.Chiến lựơc: Năm 1962 , nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau : ”Chiến lược là việc xác định những định hướngvà mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng mục tiêu đó”. Vậy chiến lược là xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động đựơc . Lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó . Bởi chiến lược là kế hoạch phát triển của tổ chức trước những biến động cuả môi trường hoạt động của tổ chức . Những biến động của môi trường là không ngừng và khó có thể dự đoán , vì vậy các chiến lược cũng không ngừng thay đổi để đối phó phù hợp với những điều kiện của môI trường nhằm đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức . 1.2.2.Quản lý chiến lược: Việc quản lý chiến lược bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế hoạch đó . Như vậy quá trình quản lý chiến lược có thể phân làm 2 giai đoạn: a.Giai đoạn thứ nhất : là lập kế hoạch chiến lược , bao gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược .  Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn có thể đo lường đựơc kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn . Để xác định được mục tiêu , cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai . Nếu không làm như vậy , các mục tiêu đơn giản chỉ là các mơ ước của nhà quản lý mà thôi.  Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức . Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược . Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quả hoạt động tài chính khả quan _là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức . Mục tiêu chiến lược lại cần thiết là nó chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí của mình trong môi trường hoạt động của nó . Đối với một hãng kinh doanh , mục tiêu chiến lược liên quan nhiều tới tình hình cạnh tranh chung của công ty , đến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn mức trung bình của ngành , thị phần tăng , vượt lên trên các đối thủ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng,tiếng tăm của công ty được cải thiện , hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu về công nghệ . Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả tài chính tốt mà còn ở việc duy trì vị trí cạnh tranh và một tương lai dài hạn cho tổ chức . b.Giai đoạn thứ hai : là thực hiện chiến lược bao gồm công việc quản lý hành chính và kiểm tra chiến lược.  Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu , các nhà quản lý tiếp tục suy nghĩ về việc làm thế nào để đạt được chúng . Thực chất chiến lược chính là công cụ quản lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược . Việc thực hiện chiến lược liên quan trứơc tiên tới công tác quản lý hành chính , động chạm đến các sự vụ bên trong tổ chức . Những khía cạnh của công tác quản lý hành chính: - Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược. - Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối với sự thành công của chiến lược. - Động viên khuyến khích con ngừơI của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu , và nếu cần thiết có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược . - Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố gắng . - Tạo ra một môI trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược. - Ban hành một số chính sách , thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lựơc . - Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả . - áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược. Mục đích của quản lý hành chính là tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả . Sự ăn khớp càng lớn , việc thực hiện chiến lược càng thuận lợi . Những khía cạnh quan trọng nhất là sự ăn khớp giữa chiến lược với năng lực của tổ chức , giữa chiến lược với cơ cấu khuyến khích , giữa chiến lược với các chính sách và thủ tục bên trong , giữa chiến lược với văn hoá tổ chức . Quản lý hành chính là nhiệm vụ tương đối phức tạp và tốn nhiều thời gian nhất của quản lý chiến lược vì nó động chạm tới tất cả các mặt của quản lý và luôn phải bắt đầu từ các khía cạnh ở bên trong tổ chức .  Công việc cuối cùng của quản lý chiến lược là kiểm tra chiến lựơc . Kiểm tra chiến lược đôi khi đưa ra các thông tin khiến cho quá trình quản lý chiến lược lại bắt đầu lại từ đầu . Kiểm tra chiến lược nhằm theo dõi , đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức , theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến động đó đối với tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn . Có thể sự tăng trưởng hoặc xa sút đột biến trong hoạt động của tổ chức là dấu hiệu cho thấy cần phải xem xét lại một số mục tiêu hay cả chiến lựơc . Quá trình quản lý chiến lược được mô tả trong sơ đồ sau: Xác định mục tiêu Lập kế hoạch chiến lược Quản lý hành chính Thực hiện chiến lược Kiểm tra chiến lược Hình 2: Quá trình quản lý chiến lược. Như vậy quá trình quản lý chiến lược là một quá trình liên tục . Sự thay đổi của những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược . Ngoài ra Hình thành chiến lược , bốn bước của quản lý chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện chúng không phải bao giờ cũng cứng nhắc . 2.Các cấp chiến lược : Chiến lược có thể được phân chia theo 3 cấp độ : cấp độ tổ chức , cấp ngành và cấp chức năng . Chiến lược cấp tổ chức Các chiên lược cấp chức năng Hình 3: Các cấp độ kế hoạch chiến lược trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực. 2.1.Chiến lược cấp tổ chức: Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cấp cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức . Câu hỏi thường đặt ra cho cấp này là: - Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? - Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? - Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? 2.2.Chiến lược cấp ngành: Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực) của tổ chức . Các câu hỏi thường đặt ra cho cấp này là: Các chiến lược cấp ngành - Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? - Nên đưa ra những sản phẩm /dịch vụ nào? - Cần hướng phục vụ vào ai? - Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động , những nhà quản lý cấp cao thưỡng gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất . Một cách giải quyết đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược . Các đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau , mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể cuả tổ chức. 2.3.Chiến lược cấp chức năng: Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự , tài chính , marketing , nghiên cứu và phát triển ( R&D ) , sản xuất , … được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức . Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt đông chức năng , nhằm hỗ trợ chiến lựơc cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ,cách thức quản lý nhằm đạt đựơc các mục tiêu đặt ra đối với mỗi lĩnh vực chức năng đó . 3.Các mô hình phân tích đánh giá tình hình tổ chức: 3.1.Chiến lược cấp tổ chức: 3.1.1.Mô hình “Năm lực lượng” của Michael Porter: Mô hình “Năm lực lượng” nổi tiếng của M. Porter về chiến lược cấp tổ chức xem xét khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng của môi trường . Theo Porter , nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức . Năm lực lượng được Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác . Hình 3:Mô hình cạnh tranh “Năm lực lượng” của M. Porter Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau , sự cạnh tranh của tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra tương tự nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng . - Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm . Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ nặng ký mới . Mối đe doạ từ các đối thủ. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Khả năng thương lượng của khách hàng Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ. Mối đe doạ tù những sản phẩm,dịch vụ thay thế - Khả năng thương lượng ( vị thế ) của các nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội , việc áp dụng chiến lược nào , sự khác biệt của sản phẩm , các cơ hội liên kết … - Mối đe doạ từ những sản phẩm , dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh . - Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. 3.1.2.Mô hình Portfolio của nhóm tư vấn Boston(BCG): Ma trận BCG Tốc độ tăng trưởng của thị trường Thị phần tương đối - Ngành “nghi vấn” với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm . Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư , cần STARS (ngôI sao) Thuận lợi Tăng đầu tư( cask cows) QUESTION MARTS (nghi vấn) Cần tăng đầu tư để giữ thị phần chuyển sang stars CASK COWS (bò sữa) Sinh lời (dog) DOG (chó_bỏ đi) Báo động theo dõi tiềm năng , cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai nhằm hướng tới phần “ngôi sao”. - Ngành “ngôi sao” là ngành có mức lợi nhuận cao . Tuy nhiên nếu tiếp đầu tư vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước . - Ngành “ bò sữa ” với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận . Ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường.Nhưng rất có khả năng rơi sang ô “ bỏ đi ” . - Ngành “ bỏ đi ” được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác . 3.2.Chiến lược cấp ngành: 3.2.1.Mô hình điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội và đe doạ(SWOT) Ma trận SWOT Cơ hội(O): 1. … 2. … Đe doạ(T): 1. … 2. … Điểm mạnh(S): 1. … 2. … Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm yếu(W): 1. … 2. … Phối hợp W/O Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự , tài chính , công nghệ , uy tín , tiếng tăm , mối quan hệ ,văn hoá , truyền thống của tổ chức . Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối , chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. Phân tích về cơ hội,đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài . Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kĩ càng,sáng suốt,các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra . Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra sao, hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ . 3.2.2.Chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động(ngành) cụ thể của tổ chức. 3.3Các phương pháp khác nhằm đánh giá tình hình tổ chức: - Phương pháp dự báo hồi quy : là việc dùng các hàm đánh giá hoạt động của tổ chức qua một thời kì . - Phương pháp điều tra xã hội : là phương pháp phỏng vấn , thực nghiệm. - Phương pháp chuyên gia : là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau , rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. -Phương pháp vòng đời sản phẩm(cycle of life): doanh số bán ra Tăng Phồn Giaiđoạn trưởng thịnh Bão hoà thâm (phát (trì trệ) Vòng đời nhập thị triển) suy thoái trường (đổ vỡ) thời gian II/ Chiến lược Đầu tư trong doanh nghiệp : 1. Chiến lược với doanh nghiệp : Chiến lược doanh nghiệp là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh nghiệp , các mục tiêu cần đạt , các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự định trong thời hạn của chiến lược . Chiến lược -Quan điểm -Đường lối Các kế hoạch Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định , tổ chức thực hiện và kiểm tra , điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp đi , lặp lại thường xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp , hạn chế tối đa các điểm yếu , các nguy cơ và các hiểm hoạ có thể đạt tới các mục đích , mục tiêu của doanh nghiệp . Quản trị chiến lược doanh nghiệp Các mục tiêu lớn cần đạt -Các nguồn lực phải sử dụng -Các giải pháp thực hiện Các chiến thuật 2. Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp: 2.1.Đầu tư trong doanh nghiệp: *Đầu tư theo nghĩa chung nhất là sự bỏ ra hay sự hi sinh các nguồn lực ở hiện tại để tiến hành các hoạt động nào đó nhằm đạt được các kết quả , thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai. Đứng trên các góc độ khác nhau thì đầu tư lại được định nghĩa khácnhau: Theo quan điểm tài chính : đầu tư là một chuỗi các hoạt động chi tiêu để chủ đầu tư nhận về một chuỗi các dòng thu nhằm hoàn vốn sinh lời . Đứng trên góc độ tiêu dùng : Đầu tư là hình thức hạn chế tiêu dùng hiện tại để thu về một mức độ tiêu dùng nhiều hơn trong tương lai . Như vậy có những hoạt động đầu tư tạo ra tài sản mới , có những hoạt đông đầu tư không tạo ra tài sản mới . Trong khuôn khổ bài viết chỉ xét đến hoạt đông đầu tư có tạo ra tài sản mới của doanh nghiệp . Hoạt động đầu tư tạo ra tài sản mới cho doanh nghiệp gọi là đầu tư phát triển : Đầu tư phát triển trong doanh nghiệp là hoạt đông bỏ vốn cùng các nguồn lực khác trong hiện tại nhằm duy trì sự hoạt động và làm tăng thêm tài sản mới cho doanh nghiệp , tạo thêm công ăn việc làm và nâng cao đời sống của các thành viên trong doanh nghiệp . *Tác dụng của đầu tư phát triển trong doanh nghiệp : - Là yếu tố quyết định nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Tạo điều kiện để đổi mới công nghệ , trình độ khoa học kĩ thuật . - Tạo điều kiện nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp . Hiệu chỉnh Kiểm tra Tổ chức thực hiện Hoạch định chiến lược - Là cơ sở để đào tạo lại , đào tạo mới nguồn nhân lực . *Nội dung chủ yếu của đầu tư phát triển trong doanh nghiệp : - Đầu tư xây dựng cơ bản :- Xây lắp . - Mua sắm máy móc thiết bị. - Đầu tư phát triển nguồn nhân lực : - Cho hoạt động tuyển dụng. - Cho hoạt đông đào tạo (đào tạo lại , đào tạo mới , đào tạo nâng cao ,…) - Cho môi trường lao động . - Trả lương đúng và đủ cho người lao động. - Đầu tư nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ (D&R) - Đầu tư cho hoạt động Marketing (thương hiệu , khuyến mãi , hình thức sản phẩm , bán hàng ,…) . - Đầu tư vào hệ thống thông tin quản lý . - Đầu tư vào các tài sản vô hình khác ( quyền sử dụng đất , chi phí khai trương,… ) - Đầu tư ra ngoài doanh nghiệp (liên doanh , liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh ,…) - Đầu tư hàng tồn trữ ( nguyên vật liệu , bán thành phẩm ,các chi tiết phụ tùng và sản phẩm hoàn thành được tồn trữ trong doanh nghiệp ). 2.2.Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp : Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp là hệ thống các quan điểm , các mục tiêu chủ yếu và những giải pháp lớn về đầu tư của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở những dự báo khoa học về cầu thị trường , chiến lược và quy hoạch đầu tư phát triển ngành , vùng và chiến lược phát triển cuả doanh nghiệp trong một thời kì dài. Đứng trên góc độ sự phát triển của doanh nghiệp , chiến lược đầu tư là công cụ để triển khai các chiến lược phát triển của doanh nghiệp , chiến lược đầu tư là hệ thống các công việc cần làm , những nguồn lực cần có , thời gian , tiến độ để thực hiện các công việc nhằm đạt được những mục tiêu nào đó của chiến lược phát triển của doanh nghiệp . hay nói một cách khác , chiến lược hoạt động là mục tiêu , mục đích mà những chiến lược đầu tư cần đạt được ; chúng gắn liền với nhau không thể tách rời trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp . Căn cứ vào chiến lược phát triển để xây dựng chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong Chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược đầu tư phát triển doanh nghiệp 2.3. Sự cần thiết của chiến lược trong đầu tư : *Một dự án đầu tư có thể gặp rất nhiều rui ro khác nhau . Nếu liệt kê thì lượng rui ro mà dự án có thể gặp phải là vô tận . Có thể phân chia rủi ro theo quá trình ra quyết định như sau : - Rủi ro trước khi ra quyết định (rủi ro thông tin ) do thu thập thông tin không đầy đủ , chính xác dẫn đến nhận diện sai vấn đề . Do đó mà ra quyết định sai . - Rủi ro khi ra quyết định ( rủi ro cơ hội ) đó là rủi ro do chọn một phương án đầu tư ít hiệu quả hơn những phương án khác trong điều kiện nguồn lực xác định . -Rủi ro sau quyết định là rủi ro do sai lệch giữa dự kiến và thực tế . Môi trường bên ngoài *Một số loại rủi ro thường gặp ở một dự án đầu tư : - Thời gian thực hiện lâu hơn dự kiến ( do chậm giải phóng mặt bằng , do không huy động đủ vốn , do mua thiết bị không đúng chủng loại , tiến độ đấu thầu bị kéo dài ,… ) -Xảy ra khó khăn không lừơng trước ( thiên tai , dịch bệnh ,…) - Xảy ra những sự kiện bất ngờ ( hoả hoạn xảy ra làm hư hỏng một thiết bị quan trọng của dự án , không tìm được đồ thay thế , dự án liên quan đến thiết bị đành phải huỷ bỏ ,…) -Xảy ra những biến động ngắn hạn và áp lực cạnh tranh sẽ gây xáo chộn hoạt động chung ( Dự án đang định tung ra thị trường một sản phẩm mới , thì trước ngày công bố sản phẩm mới , đối thủ cạnh tranh lại tung ra một sản phẩm tương tự . Việc này làm cho mọi dự định của dự án bị thay đổi , không còn có thể sử dụng được nữa , để có thể bán được sản phẩm , doanh nghiệp buộc phải xây dựng một chiến lược bán hàng , marketing ,… mới nhằm thích nghi với tình hình cạnh tranh mới ) -Sự phối hợp giữa các bộ phận liên quan rất lỏng lẻo ( nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh , công suất máy đã được đẩy nhanh để đáp ứng nhưng mạng lưới bán hàng , hậu mãi vẫn chưa hình thành) . *Một hoạt động đầu tư không hiệu quả , thất bại ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp . Không chỉ gây thiệt hại thời gian , tiền bạc , nhân lực ,… mà nó còn làm cho doanh nghiệp mất nhiều cơ hội phát triển khác . Sự lãng phí nguồn lực cũng làm ngăn chặn bước tiến của doanh nghiệp . Để hoạt đông đầu tư thực sự đem lại hiệu quả , góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp , đầu tư thực sự cần được xây dựng một chiến lược . Chiến lược đâù tư giúp cho các quyết định đầu tư có căn cứ hơn hay nói cách khác , các quyết định đầu tư có tính khả thi hơn , giúp cho quá trình kiểm tra , điều chỉnh ngăn chặn những rủi ro có thể gặp phải trong đầu tư dễ dàng hơn ,… 3. Xây dựng chiến lược đầu tư cho doanh nghiệp : 2.1.Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược: - Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ. +Chủ quan duy ý trí. +Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. +Cho dự báo là chuyện hão huyền. - Các biến động vĩ mô là khó lường trước được hết. - Nhiệm kì có hạn mà chiến lược lại kéo dài. - Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực , phương tiện lại có hạn. 2.2.Các bước xây dựng chiến lược đầu tư: 2.2.1.Bước 1:Phân tích tình thế doanh nghiệp: Căn cứ vào các mô hình phân tích tình thế doanh nghiệp để trả lời câu hỏi : Doanh nghiệp đang ở đâu và sẽ đi đến đâu? Doanh nghiệp có thể : -Đang phát triển tốt -Đang khó khăn. -Đang khởi nghiệp. Căn cứ vào chiến lược phát triển cuả doanh nghiệp để xác định : mục tiêu của hoạt động đầu tư này nhằm đạt được gì ? Trên cơ sở phân tích những điều kiện , tình thế của doanh nghiệp để đưa ra những quyết định đầu tư . *Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: - Các ràng buộc siêu vĩ mô ( khu vực , thế giới ) - Các ràng buộc vĩ mô trong nước ( các chính sách pháp luật , các quy hoạch , kế hoạch phát triển kinh tế cuả vùng , ngành , …) - Đánh giá hệ thống thông tin kinh tế đối ngoại. - Tình thế biến động về công nghệ và sản phẩm. - Các đối thủ cạnh tranh ( trực tiếp , gián tiếp ). - Bạn hàng ( người cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp) - Khách hàng ( khách hàng mới , khách hàng trung thành ,…) *Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp. Nhân sự: - Thuận lợi , khó khăn. - Độ đoàn kết (chia rẽ ). - Cán bộ đầu ngành. - Bầu không khí làm việc của doanh nghiệp . - Nhu cầu trong tương lai ( mức sống , gia đình , sức khoẻ , tiến bộ , công bằng , được tôn trọng , học hỏi , nhà ở , giao tiếp ,…) - Thói hư tật xấu. Sản xuất: - Trình độ công nghệ. - Sức cạnh tranh. - Năng suất. - Quy mô, giá cả. - Phản ứng về môI trường. - Mặt bằng. Tài chính: - Tiền có - Nợ (ngắn hạn,dài hạn, đến hạn phảI trả , khả năng trả nợ,…) - Bị nợ. - Ngoại tệ v.v… Tiêu thụ sản phẩm: - Địa điểm . - Khối lượng . - Cách bán . - Phản ứng của khách hàng trong tiêu dùng . - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh . 2.2.2.Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lươc đầu tư: Mục tiêu là trạng thái mong đợi , cần có của doanh nghiệp sau một thời hạn đã định . Để các mục tiêu là hợp lý , có tính khả thi cần căn cứ vào sứ mệnh , định hướng và tình hình doanh nghiệp , các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp , các nguồn lực có thể huy động được trong tương lai , đảm bảo thực hiện mục tiêu… nếu không các mục tiêu chỉ là những mong ước không căn cứ của các nhà quản lý… Căn cứ vào các mục tiêu của chiến lược phát triển doanh nghiệp và tình thế doanh nghiệp xác định mục tiêu của chiến lược đầu tư : - Mục tiêu lợi nhuận . - Mục tiêu thị phần . - Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn , … 2.2.3.Bước 3: Xây dựng các chiến lược đầu tư. (1).Một số loại chiến lược phát triển cơ bản trong doanh nghiệp : a.Chiến lược cấp tổ chức: *Các chiến lược phân đoạn: Chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Marketing ( Phân đoạn thị trường ) . Phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức . Mục đích đặt ra là phân chia các hoạt động theo các nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm . Giai đoạn 1: Phân chia. Doanh nghiệp Tiêu thức để phân chia thành các đoạn chiến lược trong tổ chức là : - Loại khách hàng - Kênh phân phối - Mức độ cạnh tranh. Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược - Loại công nghệ. Giai đoạn 2: Tổ chức lại các nhóm. Tiêu thức để tổ chức lại nhóm là - Tính thay thế cho nhau - Sự chia sẻ nguồn lực với nhau . Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhau cho tổ chức . Các chiến lược này sẽ bao quát và đề cập được những mối liên hệ cơ bản nhất trong tổ chức . *Các chiến lược tiếp quản và sát nhập : Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện ngày nay . Hình sau mô tả các căn cứ cơ bản cho sát nhập và tiếp quản chiến lược : Sát nhập chiến lược Kinh tế quy mô. Cải thiện quản lý Tăng sức mạnh thị trường. hướng đích. Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Các nguồn giá trị Sự tiếp quản chiến lược Giảm rủi ro. Sức mạnh tài chính Giảm sức ép nợ. được nhìn rõ hơn. Trong xu hướng hoà nhập kinh tế toàn cầu hiện nay,chúng ta đã chứng kiến các cuộc sát nhập và tiếp quanr trên quy mô lớn của các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới . *Các chiến lược liên minh (hỗn hợp ) Các chiến lược liên minh đề cập nhiều loại liên minh, hiệp hội giữa các tổ chức như là hợp tác và bổ sung cho nhau , liên kết với nhau để tiến hành kinh tế quy mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức . b.Chiến lược cấp ngành: Mục đích của chiến lược cấp ngành của doanh nghiệp là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động cuả nó . Việc phân tích bên trong và bên ngoài giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh cuả ngành . Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như : chất lượng , giá cả , sự độc đáo , vị trí thuận tiện , tiếng tăm của nhãn hiệu ,… Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất , nhà quản lý sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác nó . Thông thường có 4 loại chiến lược cơ bản sau: *Chiến lược đi đầu về giá cả. Chiến lược đi đầu về giá cả chủ trương cạnhtranh bằng cách đưa ra giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh . ở đây , vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lương của sản phẩm hoặc dịch vụ ở một mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận được . Mọi sự nỗi lực tập trung vào các giải pháp để hạ thấp chi phí sản xuất . Các giải pháp kĩ thuật được xem là then chốt . Ngoài ra ,việc tiến hành kinh tế quy mô ( tăng quy mô sản xuất dẫn tới giảm giá thành ) cũng là giải pháp hay dùng . *Chiến lược đi đầu về chất lượng . Chiến lược đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh . Lúc này giá rẻ không phải là mục tiêu hướng tới . Chất lượng sản phẩm phảI cao để khách hàng có thể sẵn sàng trả giá cao hơn . Các hãng sản xuất để có thể áp dụng chiến lược này cần phải sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó . *Chiến lược đi đầu về sự khác biệt . Chiến lược đi đầu về sự khác biệt với chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng , hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại sự lựa chọn phong phú hơn . Lúc này , giá cả có thể cao. Việc áp dụng chiến lược này phải dựa trên những tìm tòi sáng tạo . Đối với các hãng sản xuất , điều đó có nghĩa là phải đi đầu về công nghệ sử dụng . Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép , bắt chước công nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng như tính độc nhất vô nhị của các sản phẩm sẽ không còn nữa . *Chiến lược tiêu điểm . Chiến lược tiêu điểm nhằm hướng vào một mảng hoạt động nhỏ nào đó mà dường như dành riêng cho tổ chức . ở mảng hoạt động đó , những lợi thế cạnh tranh cuả doanh nghiệp có thể khai thác triệt để . Các doanh nghiệp nhỏ không thể vươn ra cạnh tranh bằng giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó . Khi đó, chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó , tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt . (2).Chiến lược đầu tư cho doanh nghiệp . Trên cơ sở tình thế doanh nghiệp , các mục tiêu muốn đạt được của doanh nghiệp , đưa ra những quyết định đầu tư : *Với định hướng của doanh nghiệp nên : - Đầu tư theo dự án ( đối với những sản phẩm , dịch vụ mới …) - Đầu tư không theo dự án ( những sản phẩm dịch vụ đang được khai thác , đầu tư thường xuyên , đầu tư quy mô nhỏ ,…) *Quyết định các giải pháp cho đầu tư : - Đầu tư chiều rộng hay đầu tư chiều sâu . - Xây dựng mới hay cải tạo . - Tăng cường chuyên môn hoá hay phát triển tổng hợp . - Giải pháp về nguồn vốn đầu tư ( lấy ở đâu , khi nào có , chi phí cho nguồn vốn , thời hạn nguồn vốn ,…) *Kết quả sau khi thực hiện chiến lược đầu tư tạo điều kiện như thế nào cho các chiến lược đầu tư khác của doanh nghiệp ( sự phù hợp của chiến lược đầu tư với hoạt đông , phát triển của doanh nghiệp , cơ hội mới cho doanh nghiệp ) . *Đưa ra nội dung các mục đầu tư : Đầu tư cho những loại tài sản nào? mức đầu tư là bao nhiêu ? cần những nguồn lực nào ? khi nào sử dụng các nguồn lực đó ? lây những nguồn lực đó ở đâu ? chi phí khi sử dụng chúng ? …. Ví dụ như: - Doanh nghiệp thực hiện chiến lược chiếm lĩnh thị trường . Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp , doanh nghiệp quyết đinh chiếm lĩnh thị trường bằng cách bán ra các sản phẩm có nhiều sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . -Do mục đích là chiếm thêm thị phần cho những sản phẩm ,dịch vụ mà doanh nghiệp đã khai thác , mặt khác chiếm lĩnh bằng sự khác biệt (chúng luôn thay đổi theo thị hiếu) vì vậy chiến lược đầu tư được thực hiện theo một dự án được xác đinh thời hạn cụ thể . -Giải pháp được lựa chọn là đầu tư chiều sâu cho sản xuất , nhưng chỉ cải tạo chứ không xây dựng mới . -Nội dung các mục đầu tư : +Đầu tư nghiên cứu để tạo ra sự khác biệt có ích cho sản phẩm hay dịch vụ . +Đầu tư mua sắm thiết bị , máy móc , đào tạo nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất , tạo những tính năng mới cho những sản phẩm đang khai thác . +Đầu tư cho quảng cáo ,khuếch trương sản phẩm ,quảng bá nét khác biệt của sản phẩm . +Đầu tư cho khâu bán hàng , dịch vụ hậu mãi ,… + … 4.Tổ chức thực hiện chiến lược : * Thành lập bộ phận điều hành ( thường là bộ phận Marketing của doanh nghiệp) . * Công bố các mục tiêu chung cần đạt , các giải pháp , chính sách , các nguồn lực cần sử dụng . * Thành lập các mục tiêu của các chiến lược bộ phận ( chức năng ) * Thành lập sơ đồ mạng ( PERT ) tiến độ thực hiện ( Phương pháp mô hình mạng lưới PERT là khoa học sắp xếp , bố trí các công việc nhằm tìm ra khâu xung yếu nhất cần phảI biết để có biện pháp bố trí vật tư , thiết bị và nhân lực ;là cách làm việc vừa nắm được toàn cục vấn đề vừa nắm được từng phần cụ thể, chi tiết .Ưu điểm của mô hình mạng lưới so với các hình thức biểu diễn kế hoạch khác là ở chỗ nó nêu rõ tất cả các mối liên hệ lẫn nhau theo thời gian của các công việc : kế hoạch được thực hiện bằng sơ đồ mạng lưới có thể được chi tiết hoá ở mức độ bất kì tuỳ theo yêu cầu toàn bộ các công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực hiện các công việc đó) . 5.Kiểm tra , điều chỉnh , tổng kết việc thực hiện chiến lược : 5.1.Khái niệm: Chủ doanh nghiệp phải có các biện pháp kiểm tra sự thực hiện các chiến lược của mình . Đây là một quá trình kiểm tra , một công việc theo đó chủ doanh nghiệp soát xét và chỉ thị các công việc đang làm hay đã làm xong . Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp tới người phụ trách các bộ phận trong doanh nghiệp , thực chất của việc kiểm tra của doanh nghiệp là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong doanh nghiệp . 5.2.Nhu cầu kiểm tra : Kiểm tra là nhu cầu tối cần thiết của công tác quản trị , xét trên mọi phương diện ,điều này được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra . a.Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn , sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý doanh nghiệp . Nếu làm mà không tiến hành kiểm tra để rồi phát hiện ra cái sai thì nhiều khi không còn khả năng thay đổi hay hậu quả quá nghiêm trọng . Tốt nhất là không nên để xảy ra sai lầm . Chính nhờ kiểm tra mà nhà quản lý ngăn ngừa được các khả năng đưa hoạt động của doanh nghiệp phạm sai lầm . Sai lầm có thể xảy ra từ nhiều khâu , nhiều yếu tố , nhiều người trong doanh nghiệp , cho nên kiểm tra thực sự là một nhu cầu của những nhà quản lý , đặc biệt là giám đốc _người chịu hoàn toàn trách nhiệm mà họ sáng lập và điều hành hoạt động . b. Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên trong doanh nghiệp : Mỗi thành viên , mỗi tập thể nhỏ trong doanh nghiệp đều muốn làm tốt nhiệm vụ mà mình gánh vác , nhưng họ cũng muốn đòi hỏi các thành viên khác , các tập thể khác và cả những nhà quản lý doanh nghiệp cũng phải thực hiện tôt nhiệm vụ được giao . Việc kiểm tra làm tiêu tốn thời gian , tiền bạc , công sức nhưng nó lại là chi phí cho việc mang lại hiệu lớn gấp nhiều lần . Thông qua kiểm tra với các hình thức phù hợp ( trên với dưới , dưới với trên , kiểm tra lẫn nhau , tự kiểm tra ,…) doanh nghiệp mới có điều kiện đưa tất cả đội ngũ của mình cùng tiến lên thực hiện mục đích của doanh nghiệp . c.Kiểm tra là nhu cầu để bảo đảm gắn doanh nghiệp với môi trường thông qua các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác : Ngày nay khi mối quan hệ đa phương mở cửa là một tất yếu thì dù mỗi doanh nghiệp có quy mô dù lớn đến đâu cũng không thể nào duy trì các mối quan hệ bên ngoài , bởi vig rõ ràng không một doanh nghiệp nào lại không có nhu cầu phát huy ảnh hưởng , mở rộng doanh nghiệp . Các hoạt động truyền thông đối ngoại , các mối quan hệ cạnh tranh , tiêu diệt lẫn nhau là hoạt động không thể bỏ qua . Chỉ có thông qua chức năng kiểm tra mà doanh nghiệp có được bức tranh toàn cảnh về chỗ đứng mà mình sẽ tiến tới , từ đó hình thành các hoạt động quản trị đối ngoại của doanh nghiệp . d. Kiểm tra còn là nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt , nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp . Phải kiểm tra để khẳng định được sự đúng sai của đường lối , sự phù hợp hay không của mục đích của doanh nghiệp, các vấn đề cơ cấu quản trị hoạch định chiến lược và chiến thuật , việc bố trí nhân sự , các chính sách thực thi , các mục tiêu cần đạt, … e.Kiểm tra còn là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của giám đốc danh nghiệp : Mất quyền kiểm tra có nghĩa là nhà quản lý bị vô hiệu hoá , doanh nghiệp có thể bị lái theo một hướng khác . 5.3.Quá trình kiểm tra : Để tiến hành kiểm tra , giám đốc doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn , nội dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra , dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán . Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng với các chi phí và phương tiện , công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này . Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp . Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra thể hiện qua sơ đồ sau: Nhà quản lý Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng , chất lượng , thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân , tập thể và cả doanh nghiệp phảI thực hiện để bảo đảm cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có kết quả . Thông thường các tiêu chuẩn kiểm tra đều có một độ dự trữ (hay sai số ) cho phép , nếu vượt qua các mức dự trữ này thì doanh nghiệp sẽ gặp phảI các tổn thất , hạn chế sự ổn đinh của doanh nghiệp , thậm trí đưa doanh nghiệp vào chỗ bế tắc hoặc đổ vỡ . Các tiêu chuẩn kiểm tra phảI là cụ thể cho mỗi địa chỉ kiểm tra , thậm trí cho từng vị trí làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp . Các nguyên tắc kiểm tra : - Chính xác , khách quan . - Có chuẩn mực . - Công khai và tôn trọng người kiểm tra . - Có độ đa dạng hợp lý . - Kinh tế . - Có trọng tâm , trọng điểm . 5.4.Điều chỉnh chiến lược : điều chỉnh chiến lược là quá trình chủ động thích nghi của doanh nghiệp trước các biến động bất thường xảy ra . Nguyên tắc điều chỉnh : - Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần . Các tiêu chuẩn kiểm tra Nguyên tắc kiểm tra Phương tiện công cụ kiểm tra Nội dung kiểm tra Hình thức kiểm tra Hệ thống kiểm tra - Mức độ biến động đến đâu , điều chỉnh đến đó . 5.5. Tổng kết để tiếp tục sang pha mới : * Đánh giá kết quả , so sánh với các mục tiêu dự kiến , phân tích nguyên nhân chênh lệch . * Tìm ra các nguồn tiềm năng còn dư thừa chưa được sử dụng . Chương II : Thực trạng về xây dựng chiến lược đầu tư ở các doanh nghiệp I/ Tổng quan về chiến lược đầu tư ở Việt Nam : 1. Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam 2001-2010: ( Trích văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc – lần thứ IX ) Mục tiêu tổng quát của chiến lược 10 năm 2001-2010 là : Đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển ; nâng cao rõ rệt đời sống vật chất, văn hoá , tinh thần của nhân dân ; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại . Nguồn lực con người , năng lực khoa học và công nghệ , kết cấu hạ tầng , tiềm lực kinh tế , quốc phòng an ninh được tăng cường ; thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được hình thành về cơ bản ; vị thế của đất nước trên trường quốc tế được nâng cao. Mục tiêu cụ thể của Chiến lược là :  Đưa GDP năm 2010 lên ít nhất gấp đôi năm 2000. Nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của sản phẩm , doanh nghiệp và nền kinh tế ; đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng thiết yếu , một phần đáng kể nhu cầu sản xuất và đẩy mạnh xuát khẩu . ổn định kinh tế vĩ mô ; cán cân thanh toán quốc tế lành mạnh và tăng dự trữ ngoại tệ ; bội chi ngân sách , lạm phát , nợ nước ngoài được kiểm soát trong giới hạn an toàn và tác động tích cực đến tăng trưởng . Tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30 % GDP . Nhịp độ tăng xuất khẩu gấp trên 2 lần nhịp độ tăng GDP . Tỷ trọng trong GDP của nông nghiệp 16-17 % , công nghiệp 40-41% , dịch vụ 42-43%. Tỷ lệ lao động nông nghiệp còn khoảng 50%.  Nâng lên đáng kể chỉ số phát triển con người ( HDI ) của nước ta . Tốc độ tăng dân số đến năm 2010 còn khoảng 1,1% . Xoá đói giảm nghèo . Giải quyết việc làm ở cả thành thị và nông thôn ( thất nghiệp thành thị dưới 5% , quỹ thời gian lao đông được sử dụng ở nông thôn khoảng 80-85% ); nâng tỷ lệ người lao động được đào tạo nghề lên khoảng 40% . Trẻ em đến tuổi đi học đều được đến trường ; hoàn thành phổ cập trung học cơ sở trong cả nước . người bệnh được chữa trị ; giảm tỷ lện trẻ em (dưới 5 tuổi ) suy dinh dưỡng xuống khoảng 20% ; tăng tuổi thọ trung bình lên 71 tuổi . Chất lượng đời sống vật chất , văn hoá , tinh thần được nâng lên rõ rệt trong môi trường xã hội an toàn , lành mạnh; môi trường tự nhiên được bảo vệ và cải thiện .  Năng lực nội sinh về khoa học và công nghệ đủ khả năng ứng dung các công nghệ hiện đại , tiếp cận trình độ thế giới và tự phát triển trên một số lĩnh vực , nhất là công nghệ thông tin , công nghệ sinh học , công nghệ vật liệu mới , công nghệ tự động hoá .  Kết cấu hạ tầng đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội , quốc phòng , an ninh và có bước đi trước . Hệ thống giao thông bảo đảm lưu thông an toàn , thông suốt quanh năm và hiện đại hoá một bước . Mạng lưới giao thông nông thôn được mở rộng và nâng cấp . Hệ thống xung yếu được củng cố vững chắc ; hệ thống thuỷ nông phát triển và phần lớn được kiên cố hoá . Hỗu hết các xã được sử dụng điện , điện thoại và các dịch vụ bưu chính- viễn thông cơ bản , có trạm xá , trường học kiên cố , nơi sinh hoạt văn hoá thể thao . Bảo đảm về cơ sở vật chất cho học sinh phổ thông học cả ngày tại trường . Có đủ giường bệnh cho bệnh nhân .  Vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước được tăng cường , chi phối các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế ; doanh nghiệp nhà nước được đổi mới , phát triển, sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Kinh tế tập thể , kinh tế cá thể , tiểu chủ , kinh tế tư bản tư nhân , kinh tế tư bản nhà nước , kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài đều phát triển mạnh và lâu dài . Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được hình thành về cơ bản và vận hành thông suốt , có hiệu quả . Quan điểm phát triển :  Phát triển nhanh , hiệu quả và bền vững , tăng trưởng kinh tế đi đôi với thực hiện tiến bộ , công bằng xã hội và bảo vệ môi trường .  Coi phát triển kinh tế là nhiệm vụ trung tâm , xây dựng đồng bộ nền tảng cho một nước công nghiệp là yêu cầu cấp thiết .  Đẩy mạnh công cuộc đổi mới , tạo động lực giải phóng và phát huy mọi nguồn lực .  Gắn chặt việc xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ với chủ động hội nhập kinh tế quốc tế .  Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tê – xã hội với quốc phòng – an ninh . Định hướng phát triển các ngành : a. Nông nghiệp , lâm nghiệp , ngư nghiệp và kinh tế nông thôn :  Đẩy nhanh công nghiệp hoá , hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn theo hướng hình thành nền nông nghiệp hàng hoá lớn phù hợp với nhu cầu thị trường và tạo điều kiện sinh thái của từng vùng ; chuyển dịch cơ cấu ngành , nghề , cơ cấu lao động , tạo việc làm thu hút nhiều lao động ở nông thôn . Đưa nhanh tiến bộ khoa học và côngnghệ vào sản xuất nông nghiệp , đạt mức tiên tiến trong khu vực vầ trình độ công nghệ và về thu nhập trên một đơn vị diện tích ; tăng năng suất lao động , nâng cao chất lượng và sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm . Mở rộng thị trường tiêu thụ nông sản trong và ngoài nước , tăng đáng kể thị phần của các nông sản chủ lực trên thị trường thế giới …  Xây dựng hợp lý cơ cấu sản xuất nông nghiệp : Điều chỉnh quy hoạch sản xuất lương thực phù hợp vói nhu cầu và khả năng tiêu thụ , tăng năng suất đi đôi vói nâng cấp chất lượng . Bảo đảm an ninh lương thực trong mọi tình huống . Nâng cao giá trị và hiệu quả xuất khẩu gạo . Có chính sách bảo đảm lợi ích của người sản xuất lương thực . Phát triển theo quy hoạch và chú trọng đầu tư thâm canh các vùng cây công nghiệp như cà phê , cao su , chè , điều , hạt tiêu , dừa , dâu tằm , bông , lạc , mía , thuốc lá, …, hình thành các vùng rau , hoa , quả có giá trị cao gắn với phát triển cơ sở bảo quản , chế biến . Phát triển và nâng cao chất lượng , hiệu quả chăn nuôi gia súc , gia cầm ; mở rộng phương pháp nuôi công nghiệp gắn liền với chế biến sản phẩm ; tăng tỷ trọng ngành chăn nuôi trong nông nghiệp . Phát huy lợi thế về thuỷ sản , tạo thành một ngành mũi nhọn , vươn lên hàng đầu trong khu vực . Phát triển mạnh nuôi trồng thuỷ sản nước ngọt , nước lợ , nước mặn , nhất là nuôi tôm , theo phương thức tiến bộ , hiệu quả và bền vững môi trường …Mở rộng và nâng cấp các cơ sở hạ tầng , dịch vụ nghề cá . Giữ gìn môi trường biển và sông, nước , bảo đảm cho sự tái tạo và phát triển nguồn lợi thuỷ sản . Bảo vệ và phát triển tài nguyên rừng , nâng độ che phủ của rừng lên 43% …Đẩy mạnh trồng rừng kinh tế , tạo nguồn gỗ trụ mỏ , nguyên liệu cho công nghiệp bột giấy, công nghiệp chế biến gỗ và làm hàng mỹ nghệ xuất khẩu ; nâng cao giá trị sản phẩm rừng .  Tăng cường tiềm lực khoa học và công nghệ trong nông nghiệp , nhất là công nghệ sinh học kết hợp với công nghệ thông tin . Chú trọng tạo và sử dụng giống cây , con có năng suất , chất lượng và giá trị cao . Đưa nhanh công nghệ mới vào sản xuất , thu hoạch , bảo quản , chế biến , vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp … Xây dựng một số khu nông nghiệp công nghệ cao . Tăng cường đội ngũ , nâng cao năng lực và phả huy tác dụnh của cán bộ khuyến nông , khuyến lâm , khuyến ngư .  Tiếp tục phát triển và hoàn thiện về cơ bản hệ thống thuỷ lợi ngăn mặn , giữ ngọt , kiểm soát lũ , bảo đảm tưới tiêu an toàn , chủ động cho sản xuất nông nghiệp và đời sống nông dân . .. Nâng cao năng lực dự báo thời tiết và khả năng chủ động phòng chống thiên tai , hạn chế thiệt hại .  Phát triển mạnh công nghiệp và dịch vụ ở nông thôn . b. Công nghiệp , xây dựng :  Phát triển công nghiệp : Phát triển nhanh các ngành công nghiệp có khả năng phát huy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu , như chế biến nông lâm , thuỷ sản , may mặc , da – giầy , điện tử – tin học , một số sản phẩm cơ khí và hàng tiêu dùng … Xây dựng có chọn lọc một số cơ sở công nghiệp nặng : dầu khí , luyện kim , cơ khí chế tạo , hoá chất cơ bản , phân bón , vật liệu xây dựng … với bước đi hợp lý , phù hợp điều kiện vốn , công nghệ , thị trường , phát huy được hiệu quả . Phát triển mạnh các ngành công nghiệp công nghệ cao , nhất là công nghệ thông tin , viễn thông , điện tử , tự động hoá . Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội . Phát triển các cơ sở công nghiệp quốc phòng cần thiết , kết hợp công nghiệp quốc phòng với công nghiệp dân dụng . Quy hoạch phân bố hợp lý công nghiệp trên cả nước . Phát triển có hiệu quả khu công nghiệp , khu chế xuất , xây dựng một số khu công nghẹ cao , hình thành các cụm công nghiệp lớn và khu kinh tế mở . Phát triển rộng khắp các cơ sở sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa với ngành nghề đa dạng … Tăng tỷ lệ nội địa hoá trong công nghiệp lắp ráp …  Phát triển ngành xây dựng đạt trình độ tiên tiến trong khu vực , đáp ứng nhu cầu xây dựng trong nước và có năng lực đấu thầu công trình xây dựng ở nước ngoài . ứng dụng công nghệ hiện đại , nâng cao chất lượng và hiệu lực quy hoạch , năng lực thiết kế , xây dựng và thẩm mỹ kiến trúc . Phát triển các hoạt động tư vấn và các doanh nghiệp xây dựng trong đó chú trọng các doanh nghiệp mạnh theo từng lĩnh vực thuỷ điện , thuỷ lợi , cảng , cầu đường … Tăng cường quản lý nhà nước về quy hoạch , kiến trúc và xây dựng . c. Kết cấu hạ tầng : Phát triển năng lượng đi trước một bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế , xã hội , bảo đảm an toàn năng lượng quốc gia …tăng sức cạnh tranh về giá điện so với khu vực . Phát triển mạng lưới thông tin hiện đại và đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực của đời sống xã hội …Mở rông khả năng hoà mạng viễn thông với chi phí có khả năng cạnh tranh quốc tế , phủ sóng phát thanh truyền hình đến cả nước và mở rộng đến nhiều nơi trên thế giới với chất lượng ngày càng cao . Hoàn thiện hệ thống giao thông trong nước và quốc tê…. Cung cấp đủ nước sạch cho đô thị , khu công nghiệp và cho trên 90% dân cư nông thôn . Giải quyết cơ bản vấn đề thoát nước và xử lý chất thải ở các đô thị . d. Các ngành dịch vụ : Phát triển mạnh thương mại , nâng cao năng lực và chất lượng hoạt động để mở rộng thị trường trong nứoc và hội nhập quốc tế có hiệu quả . Hình thành các trung tâm thương mại lớn , các chợ nông thôn , nhất là ở miền núi , bảo đảm cung cấp một số sản phẩm thiết yếu cho vùng sâu , vùng xa và hải đảo ; tạo thuận lợi cho việc tiêu thụ nông sản . Phát triển thương mại điện tử . Nhà nước , các hiệp hội , các doanh nghiệp phối hợp tìm kiếm , mở rộng thị trường cho sản phẩm Việt Nam . Phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng hoá , hành khách ngày càng hiện đại , an toàn , có sức cạnh tranh , vươn nhanh ra thị trường khu vực và thế giới … Tiếp tục phát triển nhanh và hiện đại hoá dịch vụ bưu chính – viễn thông ; phổ cập sử dụng Internet…. Phát triển du lịch thật sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn ; nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động trên cơ sở khai thác lợi thế về điều kiện tự nhiên , sinh thái , truyền thống văn hoá , lịch sử , đáp ứng nhu cầu du lịch trong nước và phát triển nhanh du lịch quốc tế , sớm đạt trình độ phát triển du lịch của khu vực . Xây dựng và nâng cấp cơ sở vật chất , hình thành các khu du lịch trọng điểm , đẩy mạnh hợp tác , liên kết với các nước . Mở rộng các dịch vụ tài chính – tiền tệ như tín dụng , bảo hiểm , kiểm toán , chứng khoán ,… đi thẳng vào công nghệ hiện đại , áp dụng các quy chuẩn quốc tế . Từng bước hình thành trung tâm dịch vụ tài chính lớn trong khu vực. Phát triển mạnh các dịch vụ kỹ thuật , dịch vụ tư vấn , dịch vụ phục vụ đời sống, đáp ứng nhu cầu đa dạng trong sản xuất , kinh doanh và đời sống xã hội . Định hướng phát triển các vùng : Trong 10 năm tới , phát triển các vùng lớn tập trung vào những định hướng quan trọng như sau : a. Đồng bằng sông Hồng và vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ : Chuyển dịch mạnh cơ cấu kinh tế và cơ cấu lao động nông nghiệp sang các ngành công nghiệp , dịch vụ và đi lập nghiệp nơi khác . Phát triển nông nghiệp hàng hoá đa dạng . Phát triển mạnh công nghiệp chế biến và cơ khí phục vụ nông nghiệp , các cụm , các điểm công nghiệp , dịch vụ và làng nghề ở nông thôn . Trong vùng kinh tế trọng điểm , phát triển các khu công nghiệp , khu công nghẹ cao , công nghiệp xuất khẩu , công nghiệp điện tử , thông tin và một số cơ sở cơ khí đóng tàu , luyện kim , phân bón ; các dịch vụ có hàm lượng ti thức cao ; các trung tâm mạnh của vùng và cả nước về đào tạo , khoa học và công nghệ , thương mại , y tế , văn hoá , du lịch . Hoàn thiện và nâng cấp kết cấu hạ tầng . b. Miền Đông Nam Bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam : Hình thành và phát huy vai trò các trung tâm thương mại , xuất khẩu , viễn thông , du lịch , tài chính , ngân hàng , khoa học và công nghệ , văn hoá , đào tạo đối với khu vực phía Nam và cả nước . Đẩy mạnh công nghiệp khai thác dầu khí ; sản xuất điện , phân bón và hoá chất từ dầu khí . Hoàn chỉnh và nâng cấp các khu công nghiệp , khu chế xuất , khu công nghệ cao . Mở mang công nghiệp ở các tỉnh , không tập trung quá mức vào các đô thị lớn . Phát triển mạnh cây công nghiệp , cây ăn quả , chăn nuôi công nghiệp , chăn nuôi đại gia súc , hình thành các vùng chuyên canh tập trung gắn với công nghiệp chế biến , tạo điều kiện thu hút thêm lao động từ đồng bằng sông Cửu Long . Nâng cấp các tuyến quốc lộ nối với các vùng và quốc tế ; nâng cấp và xây dựng mới một số cảng biển , sân bay . Xây dựng đô thị trên các trục phát triển gắn với khu công nghiệp . Giải quyết tốt hệ thống giao thông đô thị , cấp và thoát nước , khắc phục ô nhiễm môi trường . c. Bắc Trung Bộ , Duyên hải Trung Bộ và vùng kinh tế trọng điểm miền Trung : Phát huy lợi thế biển và ven biển , khai thác có hiệu quả các tuyến đường trục Bắc - Nam , các tuyến đường ngang , các tuyến đường xuyên á , các cảng biển . Hình thành các khu công nghiệp ven biển , các khu công nghiệp thương mại tổng hợp và phát triển kinh tế trên các cửa khẩu và hành lang dọc các tuyến đường . Phát triển các ngành công nghiệp lọc hoá dầu, vật liệu xây dựng , công nghiệp chế biến và chế tạo khác , các loại hình dịch vụ … Đẩy nhanh việc xây dựng khu kinh tế mở Dung Quất – Chu Lai . Phát triển mạnh du lịch biển và ven biển , gắn liền với các khu di tích , danh lam thắng cảnh của cả vùng ,đặc biệt là trên tuyến Huế - Đà Nẵng – Hội An – Nha Trang . Phát triển nông nghiệp phù hợp với điều kiện tự nhiên khắc nghiệt , tăng nhanh sản xuất cây công nghiệp , cây ăn quả , chăn nuôi đại gia súc, kết hợp vói công nghiệp chế biến , đẩy mạnh trồng rừng … d. Trung du và miền núi phía Bắc Bộ ( Tây Bắc và Đông Bắc ) Phát triển mạnh cây công nghiệp , cây ăn quả , cây dược liệu , cây đặc sản , chăn nuôi đại gia súc gắn vơí chế biến . Tạo các vùng rừng phòng hộ đầu nguồn sông Đà , rừng nguyên liệu công nghiệp , gỗ trụ mỏ . Xúc tiến nghiên cứu và xây dựng thuỷ điện Sơn La . Phát triển công nghiệp khai thác , chế biến khoáng sản , nông sản , lâm sản , chú trọng chế biến xuất khẩu … Phát triển nhanh các loại hình dịch vụ , chú trọng thương mại . Nâng cấp các tuyến đường giao thông… e. Tây nguyên : Tây Nguyên là địa bàn chiến lược quan trọng của cả nước cả về kinh tế-xã hội và quốc phòng , an ninh , có lợi thế để phát triển nông nghiệp , lâm nghiệp sản xuất hàng hoá lớn kết hợp với công nghiệp chế biến , phát triển công nghiệp năng lượng và công nghiệp khai thác khoáng sản . Có chiến lược và quy hoạch xây dựng Tây Nguyên giàu về kinh tế , vững mạnh về quốc phòng , an ninh , tiến tới thành vùng kinh tế động lực . … f. Đồng bằng sông Cửu Long : Tiếp tục phát huy vai trò của vùng lúa và nông sản , thuỷ sản lớn nhất cả nước ; đẩy mạnh sản xuất và nâng cao chất lượng lương thực , rau quả , chăn nuôi , thuỷ sản hàng hoá . Phát triển công nghiệp chế biến , cơ khí phục vụ nông nghiệp , các ngành , nghề tiểu thủ công nghiệp và cá dịch vụ . Triển khai xây dựng các cụm công nghiệp sử dụng khí Tây Nam . Chuyển dịch cơ cấu kinh tế , tăng tỷ trọng lao động công nghiệp , dịch vụ . Hoàn chỉnh hệ thống cơ sở hạ tầng … II/ Thực trạng xây dựng chiến lược đầu tư trong các doanh nghiệp Việt Nam : ( một số chiến lược hoạt động và chiến lược đầu tư của doanh nghiệp ) 1.Đánh giá chung thực trạng cơ hội và thách thức : a. Xuất khẩu và thương hiệu cho hàng hoá Việt Nam : Hiện nay , các doanh nghiệp Việt nam đang xuất khẩu nhiều mặt hàng ra thị trường Quốc tế , nhưng sự thực là họ vẫn chưa xây dựng được thương hiệu VN cho sản phẩm của mình. Việt nam thực ra đang đóng vai trò như một phân xưởng , hàng hoá của VN đi khắp thế giới nhưng nhãn hiệu VN thì không . Vậy trước khi tính đến chuyện xuất khẩu hàng hoá , các doanh nghiệp cần phải xác định là bán hàng hay bán nhãn hiệu của nó , và bán được bao nhiêu ở thị trường đó . Doanh nghiệp cũng cần xác định xây dựng nhãn hiệu là một quá trình đầu tư nghiêm chỉnh , tốn rất nhiều chi phí .Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần chú ý đến việc đăng kí nhãn hiệu của mình tại các cơ quan chức năng để tránh tranh chấp khi đưa sản phẩm ra thị trường . Thị trường trong nước là bàn đạp . Trên thực tế , các doanh nghiệp Việt nam rất thiếu kiến thức về thị trường nước ngoài , thị trường trong nước sẽ là nền tảng của xuất khẩu , vì: Thứ nhất , đó là thị trường đầu tiên để thu được lợi nhuận đầu tư cho việc xuất khẩu nhãn hiệu ra thị trường nước ngoài . Thứ hai , thị trường trong nước là thực tế để các đối tác đánh giá được năng lực , hình thành niềm tin đối với nhãn hiệu , mở ra khả năng cho nhãn hiệu xâm nhập thị trường nước ngoài . Nhưng cũng xác định đầu tư cho nhãn hiệu là lĩnh vực rủi ro lớn và thị trường càng lớn thì rủi ro càng nhiều . Nhãn hiệu hàng hoá được ưa chuộng trong nước thì chưa chắc sẽ chiếm lĩnh được thị trường quốc tế . Khi đưa nhãn hiệu ra nước ngoài , các doanh nghiệp cần có một chiến lược xây dựng và quảng bá thương hiệu mới ( xây dựng một chiến lược đầu tư cho thương hiệu – nhãn hiệu hàng hoá ) . Và nhiều khi , sự thành công ở nước ngoài có thể giúp doanh nghiệp thành công trong nước , vì vậy đầu tư cho thương hiệu là một công cuộc đầu tư nên được chú trọng hàng đầu . Tuy nhiên , việc này lại đòi hỏi chi phí lớn , đối với đa phần các doanh nghiệp Việt nam , bị hạn chế về vốn thì cần phải có một chiến lược đầu tư thông minh , phù hợp với khả năng của mình . Có rất ít doanh nghiệp Việt nam sử dụng dịch vụ tư vấn về truyền thông và quản lý nhãn hiệu , khi ra nước ngoài thì lại tự làm , và thường thì khó tim được những nhà tư vấn về thị trường đó vì chi phí quá đắt hoặc không nhiệt tình cộng tác . Trong khi đó các nhà cung ứng dịch vụ đó ở Việt nam lại làm việc khá chuyên nghiệp . Họ sẵn sàng giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược xây dựng và phát triển nhãn hiệu phù hợp, hiệu quả . Họ cũng thường có sẵn những mối quan hệ với các đối tác khác ở nước ngoài , có thể giúp doanh nghiệp tìm được một công ty tư vấn nước ngoài phù hợp . Doanh nghiệp cũng nên nhanh chóng tiến hành các hoạt động truyền thông về nhãn hiệu ngay từ trong nước , ở Việt nam có mặt hầu hết các hãng thông tấn nổi tiếng thế giới , cộng tác với họ ở Việt nam , thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp vẫn đến được với khách hàng ở nước ngoài . Khi các công ty nước ngoài vào Việt nam , họ rất hay sử dụng người Việt để hỗ trợ công việc . các doanh nghiệp Việt nam cũng nên học tập, sử dụng các chuyên gia về xây dưng thương hiệu ở nươc đó là một đối tác tốt nhất , hiệu quả nhất trong việc tìm hiểu về thị trường , phát triển thương hiệu . b. Công nghiệp phụ trợ-cơ hội cho các nhà đầu tư : Hiện nay, đầu tư nước ngoài đang ngày càng chảy mạnh vào Việt Nam. Dù có mục đích bán sản phẩm tại thị trường nội địa hay xuất khẩu, hầu hết các dự án đầu tư đều có nhu cầu rất lớn về mua sắm các sản phẩm phụ trợ cho sản xuất như phụ tùng nhựa, khuôn kim loại , linh kiện , phụ tùng máy … Đây được coi là một cơ hội lớn cho các nhà đầu tư muốn thiết lập hoặc mở rộng sản xuất, đáp ứng nhu cầu về sản phẩm phụ trợ ngày càng gia tăng . Với mức tăng trưởng kinh tế nhanh hàng đầu trong khu vực, Công nghiệp Việt Nam không ngừng gia tăng ở mức hai con số hàng năm. Theo các chuyên gia kinh tế, ngành công nghiệp phụ trợ tại Việt Nam chỉ đáp ứng một phần rất nhỏ nhu cầu sản xuất. Ngành dệt may hiện tại phải nhập tới 80% nguyên liệu, phụ kiện. Trong lĩnh vực đúc nhựa, một ngành đại diện cho công nghiệp phụ trợ, cả nước hiện có khoảng 200 doanh nghiệp hoạt động, phần lớn trong số đa chỉ sản xuất hàng tiêu dùng thông thường, do khả năng sản xuất, trình độ công nghệ ở mức thấp. Rất ít doanh nghiệp có khả năng sản xuất các linh kiện nhựa có chất lượng và độ chính xác cao dùng cho các ngành công nghiệp. Về sản xuất ô tô , hiện chỉ có 49 doanh nghiệp cung cấp các phụ tùng đơn giản. Theo ông Yuichi Bamba, đại diện văn phòng JETRO, tổ chức xúc tiến thương mại Nhật Bản tại Hà Nội, các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam hiện nay thiếu kiến thức cơ bản về công nghệ sản xuất, về thiết bị, vật tư, và năng lực quản lý sản xuất. Chỉ có nhanh chóng giải quyết những yếu kém đó, doanh nghiệp mới nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tập trung vào sản xuất hàng hóa có giá trị gia tăng cao, để đủ sức tham gia vào thị trường cung cấp sản phẩm phụ trợ cho công nghiệp. 3. Phân tích chiến lược Công ty Traphaco: Công ty dược phẩm Traphaco, trước đây là một doanh nghiệp Nhà nước. Năm 1972, là xưởng sản xuất thuốc đường sắt, từ năm 1993, hoạt động theo mô hình doanh nghiệp ( Công ty Dược và thiết bị vật tư y tế giao thông vận tải). Năm 1999, thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc sắp xếp, chuyển đổi DNNN, Traphaco là một trong những đơn vị đI đầu trong việc cổ phần hoá DNNN của Bộ Giao thông vận tải và của Ngành Dược với 45% vốn nhà nước, 45% của cán bộ công nhân viên chức trong công ty và 10% xã hội hoá. Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển công ty cổ phần theo định hướng XHCN: * Về chiến lược phát triển con người: Việc tuyển chọn lao động có chất lượng, sử dụng hợp lý , tích cực bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ, cập nhật tri thức, thông tin mới trách nguy cơ tụt hậu, đáp ứng nhu cầu, nhiệm vụ mới cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Hàng năm công ty đầu tư 1% doanh thu cho công tác phát triển nguồn nhân lực, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý. Cùng với đó là, đảm bảo lợi ích cho người lao động: Xây dựng và công khai các quỹ tiền lương, quỹ phúc lợi, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách theo quy định của Luật lao động và Luật Công đoàn để những cán bộ công nhân viên yên tâm công tác và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đồng thời công ty đã thực hiện dân chủ trong công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý, đề bạt cán bộ, các chức danh khác cũng được thực hiện dân chủ công khai, có sự tham gia ý kiến của tổ chức Đảng. Đảm bảo quyền lợi, đời sống, việc làm cho người lao động, thực hiện các chính sách Xã hội và tạo mội điều kiện cho mọi tổ chức Xã hội hoạt động. * Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty luôn chú trọng tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực hiện quan điểm của Đảng về công tác y tế, là “tiếp nhận tiến bộ khoa học thế giới, ứng dụng thích hợp vào nước ta trên cơ sở Đông Tây y kết hợp” , Công ty đã xây dựng và phát tiênr theo hướng chiến lược công nghệ mới- bản sắc cổ truyền, thể hiện tính hiện đại, tính độc đáo của sản phẩm. Thực hiện phương châm này, có sản phẩm từ dược liệu của Việt Nam đã có chỗ đứng trên thị trường trong và ngoài nước. * Chiến lược đầu tư và phát triển cơ sở sản xuất: Công ty đã tiến hành đầu tư theo từng giai đoạn dảm bảo doanh nghiệp hoạt động liên tục và đi trước đón đầu xu thế phát triển Công nghiệp trên thế giới theo hướng CNH_HĐH. Công ty đã đàu tư xây dựng một số các nhà máy sản xuất thuốc đạt 3 tiêu chuẩn quản lý Quốc tế GMP, GSP, GLP- ASEAN và cung cấp nguyên liệu có chất lượng cao cho công ty. Bước đàu mở ra chiến lược phát triển bền vững, ổn định nguồn nguyên liệu bằng phát triển vùng trồng với kỹ thuật tiên tiến GAP ( kỹ thuật trồng sạch)… Để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững, Công ty luôn quan tâm chú trọng đến công tác nghiên cứu khoa học. Nhiều hoạt động nghiên cứu phát triển, ứng dụng những tiến bộ khoa học mới đã được thực hiện: - Nghiên cứu phục vụ chiến lược phát triển bền vững: Định hướng chiến lược phát triển của công ty là: tạo ra những bước đột phá trong lĩnh vực khoa học – công nghệ nhằm ứng dụng các sản phẩm từ thiên nhiên vào sản xuất tạo ra sản phẩm có giá trị cao, hiệu lực tốt, chú trọng bảo tồn, tái tạo và phát triển nguồn TNNN. Từ đa, phát hiện và khai thác được giá trị đích thực của nguồn tài nguyên dược liệu Việt Nam phục vụ cho chiến lược chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ con người. Để đảm bảo phát triển bền vững cho Doanh nghiệp và toàn xã hội, công tác bảo vệ môi trường cũng được doanh nghiệp coi trọng với việc xây dựng hệ thống máy móc xử lý chất thải ; bảo tồn quy hoạch vùng trồng các cây thuốc quý, thực hiện đa dạng hoá sinh học. - Hoạt động nghiên cứu khoa học thực hiện chiến lược CNH-HĐH : Phương châm nghiên cứu là: “lấy khoa học công nghệ làm trung tâm, lấy thị trường để định hướng, lấy tăng trưởng làm động lực, lấy chất lượng để cam kết với khách hàng”, công ty đã đầu tư khoảng 5% doanh thu hàng năm cho công tác nghiên cứu khoa học, và xây dựng đội ngũ hơn 30 cán bộ có trình độ Đại học, trên đại học với sự công tác của nhiều nhà khoa học có uy tín trong ngành và các cơ quan nghiên cứu Quốc gia. Đến nay công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công công nghệ mới cho nhiều dạng bào chế như: Viên nén, viên tác dụng kéo dài, viên bao phim, viên bao đường, viên nang cứng…Chính vì thế mà chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và trình độ công nghệ của Công ty ngày càng được nâng cao. * Kết quả đạt được trong quá trình đổi mới : Từ năm 2000 đến nay, công ty luôn giữu tốc độ tăng trưởng từ 25-35%. Doanh thu năm 2004, tăng gấp 4,5 lần so với năm 1999 . Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng gấp 4,7 lần so với năm 1999. Vốn chủ sở hữu năm 1999 là 10,1 tỷ đến năm 2004 tăng lên 58,1 tỷ gấp 5,75 lần so với năm 1999. Lao động mỗi năm tăng bình quân 10% , năm 2004 tăng 302 người, tăng 192% so với năm 1999. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đạihọc chiếm gần 30% cán bộ có trình độ chính trị cao cấp 1,6%. Thu nhập hàng năm của cán bộ công nhân viên chức tăng bình quân trên 10%, năm 2004 tăng 194% so với năm 1999, là một trong những doanh nghiệp ở Hà Nội cao mức thu nhập cao nhất . Một số sản phẩm Đông dược có tốc độ tăng trưởng nhanh là mặt hành chủ lực của công ty như : sản phẩm hoạt huyết dưỡng não, Boganic, Lục vị ẩm, Slaska… Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt hầu khắp 64 tỉnh thành trong cả nước, giá cả ổn định, chất lượng không ngừng nâng cao, được các bạn hàng tín nhiệm. Từ năm 2002, công ty đã thành lập chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến nay thị trường trong nước ổn định, tiếp tục vươn ra thế giới: Myẩnm, Nga, Hàn Quốc, Ucraina, Italia... và tìm kiếm thị trường mới. Công ty đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá cho gần 100 sản phẩm và bảo hộ sở hữu logo công ty ở trong nước và quốc tế như ở các nước thoả ước Marid, các nước EU, Mỹ, Nhật, úc và các nước ASEAN. Không những thế, công ty luôn giáo dục cán bộ công nhân vien ý thức trân trọng, giữ gìn và phát triển thương hiệu Traphaco, văn hoá Traphaco, coi doanh nghiệp là nhà của mình, kết hợp hài hoà giữa 3 lợi ích: lợi ích cá nhân, lợi ích nhà nước và lợi ích doanh nghiệp. Chương III : Một số giải pháp nâng cao chất lượng chiến lược đầu tư cho doanh nghiệp I/Những nguyên nhân dẫn đến đầu tư không hiệu quả : Thông thường hoạt đông đầu tư thường gặp phải những rủi ro : 1. ở khâu ra quyết định đầu tư : Để ra quyết định đầu tư , cần căn cứ vào tình thế của doanh nghiệp , những rủi ro có thể gặp trong giai đoạn này là : *Rủi ro bên trong : - Xác định công việc không chính xác . - Mục tiêu và phương tiện thực hiện mục tiêu không tương hợp . - Rủi ro kỹ thuật ( rủi ro nghiên cứu và đưa vào sản xuất không hợp với nhau) , rủi ro công nghiệp hoá ( việc sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường không đem lại hiệu quả ). - Rủi ro do chưa nắm vững được quy trình phát triển và theo dõi dự án . *Rủi ro bên ngoài : - Sự lạc hậu về thương mại (đánh giá sai về nhu cầu thị trường , thị trường phát triển quá nhanh ) - Rủi ro pháp chế : - Văn bản mới ảnh hưởng đến đầu vào , đầu ra của dự án . - Chưa rõ ràng các đạo luật . 2. Rủi ro liên quan đến khâu dự báo sử dụng nguồn lực : Nội dung dự báo các nguồn lực bao gồm : Xác định các nguồn lực cần huy động, khả năng thực tế của các nguồn lực đó . *Xác định nguồn lực : - Sử dụng lao động . - Sử dụng trang thiết bị , bảo hộ lao động , ô nhiễm môi trường . - Thiếu hiểu biết về các nguồn lực . - Sự không tương hợp giữa các nguồn lực được huy động . *Khả năng thực tế của các nguồn lực : - Công suất máy móc thiết bị . - Năng suất lao động của người lao động - Khả năng tài chính của doanh nghiệp. 3.Rủi ro ở khâu triển khai dự án : - Phát hiện muộn vấn đề . - Nhận thức sai vấn đề . - Đề xuất phương án xử lý không phù hợp . II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư: Để hoạt đông đầu tư thực sự đem lại hiệu quả thì nhân tố quan trong nhất là phải xây dựng được một chiến lược đầu tư hợp lý. Chiến lược đầu tư hợp lý không chỉ là chiến lược đầu tư mang lại những lợi ích trước mắt của doanh nghiệp mà nó còn phải tạo ra những cơ hội mới , nguồn lực mới cho sự phát triển của doanh nghiệp . Vì thế , để những hoạt động đầu tư của một doanh nghiệp thực sự có hiệu quả cần xây dựng một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp . Chiến lược đầu tư hay chiến lược phát triển của doanh nghiệp đều được xây dựng theo những bước tương tự nhau . Do đó có thể đưa ra những giải pháp chung nhằm nâng cao chiến lược đầu tư cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp . 1. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ . Xây dưng hệ thống thông tin nội bộ nhằm giúp cho thông tin trong doanh nghiệp được di chuyển thuận lợi kịp thời . Thông tin ở đây có thể là những quyết định của nhà quản lý, thông tin phản hồi từ các thành viên, bộ phận của doanh nghiệp . Thông tin thực sự rất quan trong trong không chỉ cho quá trình ra quyết định mà còn cho cả quá trình thực hiện , kiểm tra , cũng như điều chỉnh ,… Thông tin có đến kịp thời , chính xác , đầy đủ mới giúp cho các quyết định của nhà quản lý chính xác hơn , từ đó hạn chế những sai lầm do xác định mục tiêu , mục đích không phù hợp . Thông tin không đầy đủ làm các mục tiêu được xác định có thể là quá cao , vượt quá khả năng của doanh nghiệp dẫn đến đầu tư thất bại , hoặc dẫn đến lãng phí nguồn lực khi xác định các mục tiêu thấp hơn khả năng có thể của doanh nghiệp . Để đảm bảo tính khả thi cho các mục tiêu cũng như hiệu quả của hoạt động đầu tư ( hay nói cách khác là xây dựng được chiến lược đầu tư hợp lý ) cần có hệ thống thông tin nội bộ thông suốt để có thể xác định chính xác nhất các nguồn lực hiện có, khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp . 2. Xây dựng những bộ phận thị trường . Để xây dựng được chiến lược phát triển , cũng như các chiến lược đầu tư hợp lý, doanh nghiệp luôn phải xem xét đến các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp , những yếu tố đang tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp .Những yếu tố này là đầu ra , đầu vào của doanh nghiệp , môi trường kinh tế xã hội ( những quy hoạch , kế hoạch phát triển kinh tế , xã hội của vùng , ngành ; chính sách pháp luật,…), đối thủ cạnh tranh , hàng hoá cạnh tranh , … Mỗi sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài đều dẫn đến sự thay đổi các quyết định cũng như những chiến lược đối phó khác nhau nhằm phát triển bền vững . Một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường không chỉ cung cấp tình hình thực tế của đầu ra , đầu vào , các đối thủ , những hàng hoá cạnh tranh , … mà còn có thể dự báo sự thay đổi của các nhu cầu khách hàng trong tương lai , xu hướng đầu tư , những thay đổi có thể của chính sách pháp luật ,… Giúp cho các chiến lược có thể ít phải thay đổi , chủ đông có những biện pháp đối phó với những biến động có thể trong tương lai , đảm bảo tính khả thi của chiến lược . 3. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện . Môi trường làm việc thân thiện giúp công việc đạt hiệu quả cao hơn . Hiệu quả ở đây không chỉ là hoàn thành tốt các công việc của mỗi người mà còn là sự chung sức xây dựng một chiến lược phát triển cũng như xây dựng những chiến lược đầu tư thực sự hiệu quả . Một môi trường làm việc thân thiện , đoàn kết giúp các quyết định trở nên hợp lý , đầy đủ , hoàn chỉnh hơn . 4. Xây dựng hệ thống khen thưởng , kỷ luật cho doanh nghiệp . Hệ thống khen thưởng , kỷ luật hợp lý giúp khuyến khích các cá nhân tham gia tích cực hơn vào các hoạt động của doanh nghiệp . Vì vậy khuyến khích hơn các cá nhân tham gia và quá trình ra quyết định . 5. Có những bộ phận chuyên trách về xây dựng các chiến lược , kiểm tra và điều chỉnh . Những bộ phận chuyên trách là khá quan trọng , những bộ phận này đảm bảo thu thập thông tin , tổng hợp và phân tích giúp cung cấp đầy đủ thông tin cho quá trình quýêt định của nhà quản lý . Mặt khác những bộ phận này còn giúp nhà quản lý kiểm tra quá trinh thực hiện , phân tích đánh giá các công việc đã và đang thực hiện , kịp thời phát hiện những bất cập , kịp thời ra những quuyết định điều chỉnh và những quyết định điều chỉnh phù hợp . 6. Nâng cao chuyên môn nhà quản lý : Nên thường xuyên có những khoá học cho những nhà quản lý . Học hỏi thêm những kinh nghiệm cũng như những kĩ năng ra quyết định giúp cho những quyết định của họ có căn cứ , khoa học , hợp lý ,… tránh những sai lầm có thể phạm phải do quá trình ra quyết đinh đầu tư không hợp lý .