Luận văn Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD

Luận văn Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.”MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Gốm mỹ nghệ Việt Nam là sản phẩm mang đậm nét văn hóa của dân tộc. Gốm mỹ nghệ Việt Nam từ lâu đã được thị trường nước ngoài ưa chuộng. Kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, thị trường xuất khẩu cũng không ngừng được mở rộng. Việc đẩy mạnh xuất khẩu gốm mỹ nghệ không những thu được nhiều ngoại tệ về cho đất nước mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm, góp phần nâng cao đời sống cho người lao động đặc biệt là lao động khu vực nông thôn. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu đã tăng nhiều trong thời gian qua, tuy vậy gốm mỹ nghệ Việt Nam hiện đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh lớn ở các quốc gia như: Trung Quốc là nước có kỹ thuật sản xuất cao và thương hiệu đã được khẳng định; Thái Lan, Malaysia, Indonesia… cũng đều là những quốc gia có ngành sản xuất gốm phát triển, họ đã thâm nhập và thiết lập được mối quan hệ thương mại rộng tại các thị trường lớn như Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản trước Việt Nam khá lâu. TDS Company LTD - Một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngành sản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên. Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉ riêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất khẩu Việt Nam. Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà Trường và kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại TDS Company LTD, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Thông qua việc tìm hiểu và đánh giá thực tế hoạt động của TDS Company LTD. khẳng định sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Doanh nghiệp. 3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài còn có các nội dung sau: CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược CHƯƠNG 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD. CHƯƠNG 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD. 4. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Doanh nghiệp…v.v. Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp sau để thu thập thông tin và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD: Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá. Phương pháp liệt kê, so sánh. 5. Phạm vi giới hạn đề tài Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh gốm mỹ nghệ tại TDS Company LTD. Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của TDS Company LTD trong ba năm trở lại đây từ 2005 đến 2007. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. 1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xác định sứ mạng (mission) Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện tại Đề ra các giải pháp (chính sách) Thông tin phân phối Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi 1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược Chiến lược cấp Công ty: Là một biểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch rõ mục tiêu, các mục đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược Công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty, và nó xác định xem một Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của Công ty xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty. Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược doanh nghiệp và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau: Sơ đồ 1.2: Các cấp chiến lược - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp kinh doanh Cấp chức năng Cấp Công ty Thông tin Thông tin 1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lược Đánh giá, kiểm tra chiến lược Thực hiện chiến lược Hình thành chiến lược GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu → Hợp nhất trực giác và phân tích → Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu ngắn hạn → Đề ra các chính sách → Phân phối các nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại các yếu tố bên trong & bên ngoài → So sánh kết quả với tiêu chuẩn → Thực hiện điều chỉnh Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ hội đe dọa (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược có thể định lượng (QSPM) Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược sẽ có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. 1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin. 1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá, kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải trả giá bằng sự yếu kém. 1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Trong vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất. Trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giải pháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Phần lớn các công trình nghiên cứu gần đây cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiều thời gian và nỗ lực. Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn và các doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD. 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD. 2.1.1 Lịch sử hình thành TDS Company LTD. được thành lập ngày 05/10/1994 theo giấy phép số 1600/CP-UB TP. Hồ Chí Minh. Số đăng ký kinh doanh: 142398 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp. Các thành viên sáng lập VŨ MINH TÂM Chức vụ: Giám Đốc LƯU THÁI DŨNG Chức vụ: Phó Giám Đốc PHẠM MINH SƠN Chức vụ: Phó Giám Đốc Tên trong nước : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tâm Dũng Sơn. Tên giao dịch : TDS Company Ltd. Trụ sở chính : 667 Xô Viết Nghệ Tĩnh, P.26, Q. Bình Thạnh, TP.HCM. Điện thoại : +84 (08) 5114 201 – 5114 436 Fax : +84 (08) 5114 421 Mã số thuế : 0301190474 E-mail : tdsco@hcm.vnn.vn Website : www.tdsco-ceramic.com Tài khoản : 100014851017754 tại Ngân hàng EXIMBANK TP.HCM. Ngành nghề kinh doanh : Hàng gốm sứ thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Vốn điều lệ : 1.500.000.000 VNĐ Cơ sở sản xuất và kho hàng : số 01 Hố Nai, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. 2.1.2 Quá trình phát triển TDS Company LTD là nhà sản xuất và xuất khẩu gốm thủ công mỹ nghệ Việt Nam, chuyên cung cấp các dòng sản phẩm dùng Indoor và Outdoor. Thời gian đầu Châu Âu là thị trường xuất khẩu chính cho sản phẩm gốm của Doanh nghiệp, về sau mở rộng thị trường sang một số quốc gia thuộc các châu lục khác như: châu Úc, Bắc Mỹ… Trong tổng sản lượng xuất khẩu, gốm do Doanh nghiệp tự sản xuất chiếm 25%, số còn lại đặt hàng các Doanh nghiệp tư nhân hoặc các cơ sở sản xuất khác trong nước dưới dạng bán thành phẩm; từ đó Doanh nghiệp tạo ra thành phẩm cuối cùng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng. Sản phẩm của Doanh nghiệp được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên thế giới. Hiện tại Doanh nghiệp có mối quan hệ thương mại rộng với nhiều khách hàng ở Australia, Canada, Denmark, Germany, Italy, Japan, Norway, Spain, Sweden, USA, Uruguay… Với đội ngũ thiết kế có chuyên môn cao và công nhân lành nghề cùng với hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ, Doanh nghiệp cam kết luôn cung cấp sản phẩm chất lượng tốt và đúng thời hạn giao hàng cho đối tác nhập khẩu. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1 Chức năng Tiếp nhận đơn hàng xuất khẩu và triển khai kế hoạch sản xuất. Ký kết hợp đồng xuất khẩu; trực tiếp bán hàng, tìm kiếm khách hàng thông qua các hội chợ triển lãm. Được phép nhập khẩu phi mậu dịch hàng mẫu. 2.1.3.2 Nhiệm vụ Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất khẩu, nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới. Bảo đảm và phát triển vốn bằng cách sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn vốn theo đúng quy định quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của Nhà nước. Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Thực hiện đúng chế độ, chính sách quản lý kinh doanh xuất khẩu do Nhà nước quy định. Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương và các chính sách xã hội cho người lao động. Bồi dưỡng và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên. Cải tiến sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu. Đảm bảo hoạch toán đầy đủ, minh bạch và tự trang trải nợ vay. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức Phó GIÁM ĐỐC Tài chính – Xuất khẩu Phó GIÁM ĐỐC Kinh doanh – Sản xuất GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch & sản xuất Phân xưởng Cơ sở vệ tinh KCS tại cơ sở sản xuất Bộ phận kho Phòng Kế Toán Phòng Ship ping Phòng Sales & Marketing Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TDS Company LTD. Diễn giải sơ đồ: TDS Company LTD được tổ chức theo lối trực tuyến chức năng, trong đó: Giám đốc: quản lý và điều hành hoạt động chung của toàn Doanh nghiệp. Phó Giám Đốc Tài Chính – Xuất Khẩu: phụ trách các bộ phận chuyên môn: phòng Kế toán, phòng Shipping, phòng Sale & Marketing. Phó Giám Đốc Kinh Doanh – Sản Xuất: phụ trách các bộ phận chuyên môn như phòng Kế hoạch và Sản xuất, Phân xưởng, Cơ sở vệ tinh, KCS tại cơ sở, bộ phận Kho. 2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban Các phòng ban Tổng số lao động Tỷ trọng % Trình độ Trên Đại Học Đại học Cao đẳng Trung học chuyên nghiệp Phổ thông Ban Giám Đốc 3 2 1 2 - - Phòng Kế Toán 6 3 - 6 - - Phòng Shipping 4 2 - 4 - - Phòng Sales & Marketing 8 4 - 8 - - Phân xưởng sản xuất 176 89 - 20 35 121 Tổng số 197 100 1 40 35 121 (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Nhân sự của Doanh nghiệp có trình độ cao. Việc bố trí nhân sự là khá hợp lý giữa các phòng ban. 2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban 2.1.5.1 Ban Giám Đốc: Giám Đốc: Có quyền hạn cao nhất, giữ chức năng quản lý, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Doanh nghiệp, là người đại diện của Doanh nghiệp trước pháp luật. Hai Phó Giám Đốc: Giữ vai trò điều phối hoạt động các phòng ban trong từng lĩnh vực riêng biệt, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám Đốc trong việc điều hành, quản lý chung: Phó Giám Đốc tài chính - xuất khẩu: Chịu trách nhiệm điều hành các vấn đề có liên quan về tài chính Doanh nghiệp, trực tiếp điều hành hoạt động của phòng Kế toán và phòng Kinh doanh (hoạt động giao nhận và thanh toán quốc tế). Phó Giám Đốc kinh doanh - sản xuất: Chịu trách nhiệm quản lý điều hành kế hoạch sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm. 2.1.5.2 Các phòng ban: Phòng Kế toán: Hạch toán chi phí, tính toán và ghi chép sổ sách, lập báo cáo thuế và nộp thuế. Ngoài ra phòng còn có nhân viên phụ trách về lĩnh vực thiết kế bao bì theo yêu cầu của khách hàng, đặt bao bì carton, barcode. Phòng Shipping: Làm thủ tục Hải quan, thuê container, thuê tàu và hoàn thành các thủ tục cần thiết để hoàn tất việc giao hàng. Kiểm tra L/C, hoàn tất bộ chứng từ đầy đủ và hợp lệ cho việc thanh toán với khách hàng thông qua hệ thống Ngân hàng. Tập hợp các chứng từ chuyển giao cho phòng Kế toán để kiểm tra lại. Phòng Sales & Marketing: Chịu trách nhiệm liên hệ với các đối tác nước ngoài và trong nước, tham mưu cho Phó Giám đốc Tài chính – xuất khẩu. Triển khai các tác nghiệp và kế hoạch sản xuất cho Phân xưởng sản xuất. Nghiên cứu xây dựng chiến lược marketing mở rộng thị trường xuất khẩu. Ứng dụng và phát triển thương mại điện tử trong các hoạt động kinh doanh. Quảng bá hình ảnh của Doanh nghiệp. Phân xưởng thành phẩm bao bì: Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch sản xuất xuống các cơ sở vệ tinh theo sự hướng dẫn của phòng Sales & Marketing để kịp thời hạn giao hàng. Cơ sở vệ tinh: Doanh nghiệp có mối quan hệ với hơn 70 cơ sở vệ tinh để luôn có đủ số lượng gốm thành phẩm, kịp thời đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu. KCS tại cơ sở sản xuất: Là bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm tại xưởng trước khi nhập về kho. Bộ phận kho hàng: Theo dõi, ghi chép tình hình xuất nhập, tồn của hàng hóa. Ngoài ra bộ phận kho còn đảm nhận công tác đóng gói, khâu này rất quan trọng nhằm đảm bảo hàng hóa luôn được an toàn trong quá trình xếp dỡ và vận chuyển. 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh CHỈ TIÊU Mã số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu BH & cung cấp DV 01 63.502.313,953 80.545.133,579 86.313.340,824 2 Các khoản giảm trừ 02 - - 40.390,500 3 Doanh thu thuần về BH & DV 10 63.502.313,953 80.545.133,579 86.272.950,324 4 Giá vốn hàng bán 11 47.950.647,598 66.955.161,599 63.397.178,240 5 Lợi nhuận gộp về BH & DV 20 15.551.666,355 13.589.971,980 22.875.772,084 6 Doanh thu hoạt động tài chính 21  - 246.728,728 87.790,383 7 Chi phí tài chính 22 222.293,371 307.641,597 774.439,863 Trong đó: Chi phí lãi vay 23 222.293,371 291.477,978 455.461,526 8 Chi phí bán hàng 24 9.405.519,256 5.098.076,717 8.942.133,974 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.850.400,622 7.926.887,936 12.883.826,749 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 73.453,106 504.094,458 363.161,881 11 Thu nhập khác 31 372.071,666 50.800,036 1.786,532 12 Chi phí khác 32 - 29,584 67,510 13 Lợi nhuận khác (31-32) 40 372.071,666 50.770,452 1.719,022 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (30+40) 50 445.524,772 554.864,910 364.880,903 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 - 155.362,175 - 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - - 17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 445.524,772 399.502,735 364.880,903 18 Lợi nhuận cơ bản trên cổ phiếu 70 Đơn vị tính: Đồng (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Doanh nghiệp có xu hướng tăng liên tục qua các năm từ 2005 đến 2007. Tuy nhiên tổng lợi nhuận sau thuế lại có chiều hướng giảm. Chi phí quản lý Doanh nghiệp tăng cao, đây thực sự là một vấn đề đáng để Doanh nghiệp phải xem xét lại, về lâu dài Doanh nghiệp nên duy trì một mức chi phí quản lý hợp lý hơn. So với doanh thu thuần về bán hàng và cung câp dịch vụ thì lợi nhuận sau thuế chưa tương xứng – một khoản doanh thu quá lớn với một khoản lợi nhuận khá khiêm tốn. Rõ ràng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua của Doanh nghiệp là chưa tương xứng với tiềm năng. 2.1.7 Kế hoạch cho năm 2008 của TDS Company LTD. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu phát triển và định hướng hoạt động của Doanh nghiệp trong năm 2008 và thời gian tới. Tổ chức phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận tác nghiệp nhằm thực hiện tốt công tác quản lý điều hành trong toàn Doanh nghiệp. Tăng cường kiểm tra tình hình sử dụng vốn, vật tư, đầu tư tài sản. Đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất. Xây dựng các giải pháp nhằm cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đẩy mạnh Đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị nhằm duy trì sự ổn định thị trường truyền thống và mở rộng sang các thị trường mới. Trên cơ sở đó, ra sức xây dựng và phát triển thị phần của sản phẩm công nghệ cao nhưng vẫn mang đậm chất mỹ nghệ. 2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS COMPANY LTD 2.2.1 Tình hình sản xuất CHỈ TIÊU So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 Tuyệt đối (Đvt:đồng) % Tuyệt đối (Đvt:đồng) % 1 Doanh thu thuần về BH & DV 17.042.819,626 26,83 5.727.816,745 7,11 2 Giá vốn hàng bán 19.004.514,001 39,63 -3.557.983,359 -5,31 Doanh thu hoạt động tài chính 246.728,728 - -158.938,345 -64,41 3 Chi phí tài chính 85.348,226 38,39 466.798,266 151,73 4 Chi phí bán hàng -4.307.442,539 -45,79 3.844.057,257 75,40 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.076.487,314 35,49 4.956.938,813 62,53 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 430.641,352 586,28 -140.932,577 -27,95 7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 109.340,138 24,54 -189.984,007 -34,23 8 Lợi nhuận sau thuế TNDN -46.021.616 -10,32 -34.622.253 -8,66 Bảng 2.3 : So sánh các chỉ tiêu tài chính của Doanh nghiệp Nhận xét: Tốc độ tăng của doanh thu trong hai năm trở lại đây đang có khuynh hướng giảm dần, so với tốc độ tăng về doanh thu của 2006/2005 thì năm 2007/2006 giảm gần 20%, mặc dù doanh thu có tăng qua từng năm. Điều này cho thấy có sự biến động lớn về doanh thu của Doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Nguyên nhân được lý giải là do nguồn nguyên liệu sản xuất ngày càng khan hiếm, giá nhân công tăng, tình hình kinh tế đất nước lạm phát cao vào nửa cuối năm 2006 đầu năm 2007 khiến chi phí đầu vào tăng, đẩy giá vốn hàng bán lên cao và hệ quả làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp. Ngoài ra sự sụt giảm doanh số bán ở một số thị trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh cũng góp phần làm giảm đáng kể lợi nhuận của Doanh nghiệp. Các khoản chi phí tài chính mà trong đó có lãi vay cùng với chi phí bán hàng và quản lý cao cũng là một trong những nguyên nhân tác động đáng kể đến tốc độ tăng doanh thu của Doanh nghiệp. Bảng 2.4 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007 Đơn vị tính : Đồng TÀI SẢN 2005 2006 2007 A. Tài sản ngắn hạn 45.585.976,320 25.720.059,616 18.830.485,369 I Tiền và các khoản tương đương tiền 2.988.317,933 696.866,894 570.056,510 II Các khoản phải thu ngắn hạn 21.036.590,076 10.779.755,594 10.180.382,606 1. Phải thu của khách hàng 20.940.119,240 10.624.080,385 9.820.221,886 2. Trả trước cho người bán - 108.573,517 211.607,888 3. Các khoản phải thu ngắn khác 96.470,836 47.101,692 148.552,832 III Hàng tồn kho 13.843.421,185 7.173.565,097 5.921.798,654 IV Tài sản ngắn hạn khác 7.717.647,126 7.069.872,031 2.158.247,599 B. Tài sản dài hạn 6.586.981,670 7.119.192,008 11.675.456,462 I Tài sản cố định 6.586.981,670 6.836.013,168 6.209.932,890 1. Tài sản cố định hữu hình 6.586.981,670 6.730.151,184 6.130.959,270 Nguyên giá 7.300.297,424 7.899.248,139 8.129.846,330 Hao mòn lũy kế -713.315,754 -1.169.096,955 -1.998.887,060 2. Tài sản cố định vô hình - 105.861,984 78.973,620 Nguyên giá - 126.675,454 126.675,454 Hao mòn lũy kế - -20.813,470 -47.701,834 II Tài sản dài hạn khác - 283.178,840 5.465.523,572 Cộng tài sản 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831 (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Các khoản phải thu ngắn hạn trong đó khoản mục “phải thu của khách hàng” đã giảm từ khoảng 20 tỷ đồng (năm 2005) xuống hơn 10 tỷ đồng (năm 2007) chiếm khoảng 33% tổng tài sản năm 2007, việc duy trì các khoản nợ ngắn hạn với tỷ lệ nợ giảm dần thể hiện năng lực quản lý về mặt tài sản của Doanh nghiệp là khá tốt. Khoản mục tài sản cố định nhìn chung không có sự biến đổi nhiều trong vòng 3 năm trở lại đây do bản chất của ngành sản xuất gốm mỹ nghệ là đầu tư nhà xưởng máy móc ngay từ đầu và công nghệ sản xuất không có sự thay đổi trong ngắn hạn. Bảng 2.5 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007 Đơn vị tính : Đồng NGUỒN VỐN 2005 2006 2007 A. Nợ phải trả 49.409.081,532 29.383.871,772 28.843.523,240 I Nợ ngắn hạn 49.409.081,532 29.383.871,772 28.843.523,240 1. Vay và nợ ngắn hạn 6.129.000,000 6.500.000,000 9.995.526,000 2. Phải trả cho người bán 26.586.784,836 21.622.190,299 16.730.296,635 3. Người mua trả tiền trước 16.324.398,663 1.261.564,646 2.099.515,363 4. Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 26.746,936 7.062,075 5. Chi phí phải trả 116,827 6. Các khoản phải trả, phải nộp khác 342.034,270 116,827 11.123,167 II Nợ dài hạn B. Vốn chủ sở hữu 2.763.876,458 3.455.379,852 1.662.418,591 I Vốn chủ sở hữu 2.763.876,458 3.455.379,852 1.662.418,591 1.Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.500.000,000 1.500.000,000 1.500.000,000 2. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 1.263.876,458 1.955.379,852 162.418,591 II Nguồn kinh phí, quỹ khác Cộng nguồn vốn 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831 (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Các khoản nợ ngắn hạn của Doanh nghiệp trong đó khoảng ½ là các “khoản phải trả cho người bán”. Thuế và các khoản phải nộp nhà nước của Doanh nghiệp ở mức thấp, điều này cũng dễ hiểu vì gốm mỹ nghệ xuất khẩu là mặt hàng nằm trong danh sách ưu đãi thuế quan của Nhà nước nhằm mục đích khuyến khích các Doanh nghiệp xuất khẩu. Nguồn vốn chủ sở hữu luôn được duy trì và giữ ổn định ở mức 1,5 tỷ đồng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. 2.2.2 Tình hình xuất khẩu Bảng 2.6 : Giá trị xuất khẩu của Doanh nghiệp sang một số thị trường Đơn vị tính : USD STT Quốc gia Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) 1 Italy 628.322,34 15,43 735.568,60 14,90 802.368,75 15,00 2 Germany 408.243,87 10,02 675.452,50 13,68 726.348,12 13,58 3 Spain 165.651,13 4,07 202.298,30 4,10 246.351,74 4,61 4 Japan 86.394 2,12 114.626 2,32 165.841 3,10 5 Australia 84.386 2,07 125.624 2,54 113.126 2,11 6 Holland 95.354 2,34 106.089 2,15 98.012 1,83 7 American 104.577,23 2,57 153.611,79 3,11 175.347,00 3,28 8 Cyprus 81.306,08 2,00 86.208,02 1,75 92.364,89 1,73 9 Ailen 135.322,34 3,32 134.884,60 2,73 147.158,00 2,75 10 France 129.214,46 3,17 160.584,90 3,25 189.354,45 3,54 11 Greece 49.736,28 1,22 52.946,03 1,07 49.946,03 0,93 12 Các nước khác 2.104.351,75 51,67 2.389.267,49 48,39 2.542.698,65 47,54 Tổng cộng 4.072.859,48 100 4.937.161,23 100 5.348.916,63 100 (Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.) Nhận xét: Thị trường các nước Châu Âu bao gồm: Italy, Germany, Spain, Ailen, France và thị trường Mỹ là những thị trường có giá trị xuất khẩu tăng đều đặn. Tuy vậy doanh số nhập khẩu ở các thị trường này cho sản phẩm của Doanh nghiệp đang có xu hướng chững lại. Bên cạnh đó một số thị trường ở các quốc gia như: Holland, Greece… lại có xu hướng giảm sút. Nhìn chung, tình hình xuất khẩu của Doanh nghiệp cũng có những bước tăng trưởng nhất định mặc dù có sự sụt giảm. Trong tương lai Doanh nghiệp nên đầu tư nhiều cho công tác marketing quảng bá sản phẩm sang các thị trường mới, sản xuất ra những sản phẩm độc đáo hơn, tinh tế để giữ vững doanh số ở những phân khúc thị trường bão hòa. 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh, duy trì và mở rộng thị phần luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý doanh nghiệp. Điều mong muốn này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị thực hiện được mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng động, kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có những biện pháp thích ứng với tín hiệu của thị trường, với những biến động của môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh cùng quá trình đổi mới và hội nhập hiện nay. 2.3.1 Phân tích môi trường bên trong Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh - điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội - nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng, là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị của Doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, và nề nếp tổ chức chung. 2.3.1.1 Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp. Với đặc thù của Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gốm xuất khẩu, công tác marketing bên ngoài là rất quan trọng. Dù Doanh nghiệp đã và đang xuất khẩu sản phẩm sang nhiều quốc gia khác nhau ở Châu Âu, Mỹ…v.v. nhưng công tác marketing vẫn chưa thực sự được chú trọng và đầu tư đúng mức. Hiện tại Doanh nghiệp thiếu một chính sách marketing đồng bộ, do vậy sản phẩm của chưa có được thị trường riêng, còn phụ thuộc vào trung gian, các nhà bán lẻ và các nhà phân phối nước ngoài. Các chính sách định giá nói chung của Doanh nghiệp chủ yếu dựa theo yếu tố chi phí có tham khảo giá thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung mức giá mà Doanh nghiệp đang áp dụng còn cao so với các nhà đối thủ cạnh tranh khác, trong khi sản phẩm lại có phần đơn điệu hơn. Nguyên nhân ở đây là do năng xuất còn thấp, tỷ lệ sản phẩm hỏng còn cao trong qui trình sản xuất, chi phí sản xuất và chi phí quản lý cao. Chính những nhân tố này cản trở Doanh nghiệp xây dựng một chính sách marketing đạt hiệu quả. Thực tế cũng chứng minh marketing nội bộ cũng có một vai trò đặc biệt quan trọng không kém marketing bên ngoài trong chiến lược phát triển chung về lâu dài của Doanh nghiệp. Việc chú trọng marketing nội bộ mang lại nhiều lợi ích mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Bản thân Doanh nghiệp sẽ không đạt được mục tiêu tăng trưởng kỳ vọng nếu như toàn thể nhân viên không được truyền cho sự kỳ vọng ấy. Thực tế TDS Company LTD chưa thực sự quan tâm đến marketing nội bộ, nên hoạt động trong toàn Doanh nghiệp chỉ diễn ra theo những gì đã có sẵn, thiếu sự kết nối giữa các đơn vị phòng ban. Điều này có nguy cơ làm chệch hướng mục tiêu phát triển mà Doanh nghiệp đã định ra. 2.3.1.2 Sản xuất Sản xuất là hoạt động của Doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của Doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt được thành công của Doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Chẳng hạn việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hạ sẽ giúp bộ phận sell & marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt mà giá lại tương đối rẻ sẽ dễ bán; bộ phận tài chính kế toán cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản xuất hiệu quả, tiết kiệm được nguồn tài chính. Ngoài ra khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực. Ngược lại, nếu hoạt động sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được, dẫn đến hoạt động tài chính khó khăn, gây ra thái độ thờ ơ trong nhân viên. Các chủng loại sản phẩm của Doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng về mẫu mã với nhiều chủng loại khác nhau như: chậu hoa, chậu treo, bình gốm, tượng, hình thú bằng gốm… được chia theo hai loại chính: Sản phẩm dùng để trang trí trong nhà (Indoor): là các sản phẩm có nhiệt độ nung khoảng 1050o với nhiều hoa văn và kiểu dáng khác nhau để đáp ứng thị hiếu của từng thị trường riêng biệt. Thí dụ: Đối với thị trường châu Âu thì hoa văn của sản phẩm cần đơn giản nhưng phải mang nét hiện đại và thanh tao… Sản phẩm dùng trang trí sân vườn ngoài trời (Outdoor): Là các sản phẩm có nhiệt độ nung là 1250o có khả năng chịu đựng thời tiết khắc nghiệt, góp phần làm đẹp sân vườn và ngôi nhà. Các sản phẩm Indoor và Outdoor còn được trang trí các họa tiết, hoa văn đặc biệt và được chia ra thành các loại sản phẩm sau: Sản phẩm Gốm đã được tráng thêm một lớp men bóng bên ngoài còn gọi là Ceramic. Loại này rất phổ biến và được nhiều người ưa chuộng. Sản phẩm được làm từ men cát (Sand): Là men khô được phủ thêm lớp cát màu giúp chống thấm nước. Sản phẩm không tráng men nhưng được sơn và trang trí hoa văn (Pain). Sản phẩm sơn rồi được làm phai màu đi (Washed). Sản phẩm quấn mây (Rattan). Sản phẩm bằng thiếc (Zinc). Doanh nghiệp hiện có hệ thống nhà xưởng rộng hơn 50.000m2 và kho hàng 15.000 m2 ở Đồng Nai và Bình Dương, văn phòng chính khang trang, rộng rãi hơn 150m2 ở Thành Phố Hồ Chí Minh phục vụ tốt cho sản xuất, quản lý và điều hành. Ngoài ra Doanh nghiệp vẫn còn khá nhiều diện tích để có thể mở rộng sản xuất kinh doanh về lâu dài, tạo thế phát triển bền vững trong tương lai. Các sản phẩm của Doanh nghiệp cũng đang được đầu tư, thiết kế mẫu, thử nghiệm các phương pháp sản xuất mới như: tráng men, phối màu, vẽ kiểu… nhằm tạo ra những sản phẩm độc đáo, giá thành hạ, có khả năng cạnh tranh cao với các đối thủ lớn trên thương trường. 2.3.1.3 Tài chính kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của Doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức. Khả năng xoay vòng vốn và sự chủ động về vốn là một thế mạnh của Doanh nghiệp. Các đơn hàng đã giao hàng xong luôn được đặc biệt lưu ý đốc thúc khâu thanh toán. Việc áp dụng hình thức thanh toán an toàn và phổ biến L/C qua Ngân hàng đã giúp Doanh nghiệp tránh được nhiều rủi ro trong xuất khẩu, đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp cho việc thực thi chiến lược trở nên khả thi hơn. Doanh nghiệp luôn duy trì một mức nợ vay thấp, hạn chế tối đa các chi phí tài chính nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận hoạt động kinh doanh. Tình hình tài chính của Doanh nghiệp minh bạch với các khoản hạch toán rõ ràng và theo đúng Luật định. 2.3.1.4 Quản trị Các thành viên trong Ban Giám đốc là những người có trình độ, năng lực chuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Ban Giám đốc đã làm rất tốt nhiệm vụ của mình khi đưa Doanh nghiệp đạt được mức tăng trưởng cao về doanh thu trong những năm gần đây. Ngoài ra ở cấp quản trị thấp hơn, Trưởng Bộ phận các phòng ban trong cũng đều là những thành viên có nhiều kinh nghiệm thực tế, họ là những nhà quản trị cấp trung, nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng trong điều hành các nghiệp vụ chuyên môn. 2.3.1.5 Nghiên cứu phát triển Một đặc thù của lĩnh vực sản xuất kinh doanh Gốm là công tác đầu tư nghiên cứu, cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy Doanh nghiệp đã đầu tư rất lớn cải tiến máy móc, dây chuyền sản xuất. Bên cạnh năng lực tạo mẫu mới, tạo điểm nhấn đặc biệt cho sản phẩm cũng là điểm mạnh của Doanh nghiệp. Chi phí cho hoạt động này ban đầu là khá lớn, nhưng về lâu dài thì đây là một năng lực đặc biệt giúp Doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường. Nói chung đầu tư phát triển là lựa chọn tất yếu trong xu thế môi trường luôn thay đổi và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Doanh nghiệp muốn tạo được chỗ đứng vững chắc trên thương trường nên đã chú trọng đầu tư cả cơ sở vật chất lẫn con người. 2.3.1.6 Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị trong Doanh nghiệp. Nó là nền tảng của tổ chức, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của tổ chức là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện phân tích nội bộ. Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức. Nó thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các yếu tố môi trường. Các dữ liệu đó được phối hợp để hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Doanh nghiệp cần lập các kế hoạch chiến lược cho việc đầu tư phần cứng và phần mềm cũng như cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới để tạo ra các khả năng riêng biệt. Doanh nghiệp cũng cần phải nhận ra những thay đổi phản ánh của vai trò kỹ thuật hệ thống thông tin đối với các hoạt động chức năng và các hoạt động liên kết giữa các chức năng. Điều cơ bản là chức năng hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách đầy đủ nhất. 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích môi trường bên trong là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE STT Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng sản phẩm 0,20 4 0,80 2 Hoạt động marketing 0,10 1 0,10 3 Máy móc thiết bị 0,05 3 0,15 4 Khả năng sản xuất 0,15 2 0,30 5 Nguồn lực tài chính 0,05 3 0,15 6 Hệ thống thông tin nội bộ 0,03 1 0,03 7 Đầu tư phát triển 0,02 2 0,04 8 Trình độ tay nghề công nhân viên 0,10 4 0,40 9 Uy tín sản phẩm 0,10 2 0,20 10 Tinh thần làm việc của công nhân viên 0,20 3 0,60 Tổng cộng 1 2,77 Nhận xét: Những năm tiếp theo Doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực để đầu tư công nghệ, thiết bị, nhà xưởng phục vụ cho sản xuất các sản phẩm có mẫu mã độc đáo, chất lượng có khả năng cạnh tranh trên thương trường. Qua phân tích môi trường, với tổng số điểm quan trọng cao hơn số điểm trung bình 2,5 cho thấy Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, tuy nhiên vẫn còn một số điểm yếu Doanh nghiệp cần phải có giải pháp khắc phục như: nguồn cung cấp nguyên liệu chưa ổn định, hoạt động marketing chưa được chú trọng đầy đủ. Tuy vậy, bên cạnh đó Doanh nghiệp cũng có được những lợi thế như: nguồn lực tài chính đảm bảo, sản phẩm chất lượng. Điểm mạnh - Điểm yếu Điểm mạnh: Sản phẩm chất lượng và uy tín, được nhiều khách khách hàng nước ngoài như châu Âu, Nhật ưa chuộng. Bao bì đáp ứng được tiêu chuẩn đóng gói của các quốc gia nhập khẩu và phù hợp với yêu cầu của các hệ thống phân phối. Tài chính lành mạnh, có khả năng chủ động về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đội ngũ công nhân cũng khá lành nghề và nhiều kinh nghiệm. Hệ thống máy móc, nhà xưởng và kho bãi rộng phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng đáp ứng tốt các đơn hàng xuất khẩu lớn do ưu thế sản xuất với quy mô lớn cùng với mạng lưới các đơn vị liên kết rộng khắp xung quanh Doanh nghiệp. Điểm yếu: Nguồn lao động có tay nghề cao ngày càng thiếu hụt do các yếu tố bên ngoài chủ yếu do nguyên nhân bỏ nghề hoặc chuyển đổi sang ngành nghề khác như giày da, may mặt, du lịch… Sản xuất còn phụ thuộc vào điều kiện thời tiết làm chậm thời gian giao hàng. Hoạt động marketing chưa được chú trọng cho từng thị trường cụ thể. Hệ thống thông tin nội bộ còn yếu. Nguồn nguyên liệu ngày càng khan hiếm đẩy giá lên cao làm chi phí sản xuất tăng. Doanh nghiệp bị hạn chế khả năng cạnh tranh về giá trên thương trường. 2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài Trong quản trị chiến lược, Doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những lý giải về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình quản trị chiến lược. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp hoặc diễn biến nhanh, Doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 2.4.1.1 Môi trường vĩ mô: Các yếu tố môi trường vĩ mô liên kết nhau, tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến Doanh nghiệp và các quyết sách kinh doanh. Các yếu tố kinh tế: Có tác động và ảnh hưởng vô cùng lớn về nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, có thể tạo ra các cơ hội mà cũng có thể mang lại những nguy cơ. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng bao đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Trong bối cảnh kinh tế thế giới tăng trưởng chậm và kinh tế Hoa Kỳ có nguy cơ suy thoái, đồng USD suy yếu, giá cả hàng hóa đầu vào tăng cao tiềm ẩn nhiều khó khăn đối với xuất khẩu của Việt Nam nói chung và của TDS Company LTD nói riêng. Nếu kinh tế Hoa Kỳ rơi vào suy thoái sẽ kéo theo sức mua thị trường giảm dẫn đến nhập khẩu giảm. Nhập khẩu giảm thì hàng của Doanh nghiệp vào Hoa Kỳ cũng sẽ giảm theo. Tại nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, tình hình cũng chưa có gì khả quan hơn. Giá xăng dầu, lương thực, thực phẩm ở Nhật tăng cao từ đầu năm đến nay đã đẩy lạm phát lên mức cao nhất trong vòng một thập kỷ qua. Tình hình này khiến ngân sách của các hộ gia đình bị ảnh hưởng nghiêm trọng, chi tiêu hộ gia đình đã giảm 3,2%, mức lớn nhất kể từ tháng 9/2006. Tỷ lệ thất nghiệp ở Nhật đã ở mức 4%. Đây là một trong những thị trường có sự tín nhiệm và sức mua lớn đối với sản phẩm của Doanh nghiệp. Nguy cơ sụt giảm lợi nhuận ở thị trường này là không tránh khỏi khi mà người dân Nhật có xu hướng thắt chặt chi tiêu trong tình hình kinh tế đất nước suy thoái. Trong nước, tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu năm 2007, đầu năm 2008 là khá cao, song chưa có sự bứt phá so với các năm trước. Trong khi đó nhập khẩu gia tăng mạnh dẫn đến nhập siêu lớn. Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải mua USD nhiều hơn để nhập khẩu, đây sẽ là một thuận lợi cho những Doanh nghiệp xuất khẩu có nhiều USD như TDS. Tăng trưởng kinh tế những tháng đầu năm 2008 có dấu hiệu chững lại, nền kinh tế có xu hướng tiêu dùng nhiều hơn, tiết kiệm ít hơn và dựa nhiều hơn vào vốn nước ngoài. Tỷ lệ lạm phát năm 2007, đầu năm 2008 cao kỷ lục trong vòng 12 năm qua. Tình hình đó kéo theo giá của các yếu tố đầu vào cho các ngành sản xuất tăng cao, bản thân các doanh nghiệp xuất khẩu như TDS cũng gặp phải khó khăn lớn với chi phí sản xuất đội lên trong khi khả năng thương lượng thay đổi giá với các đối tác nhập khẩu ở nước ngoài là khá hạn chế. Lãi suất cho vay ở các Ngân hàng trong nước hiện đang duy trì ở mức cao do chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ trong tình hình kinh tế đất nước lạm phát. Với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để xuất khẩu như TDS thì đây thực sự là khó khăn không nhỏ bởi lẽ nhu cầu vốn để đầu tư phát triển sản xuất, mở rộng thị trường là rất lớn. Lãi suất cho vay cao như hiện nay sẽ khiến cho tình hình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thêm khó khăn do các khoản chi phí tài chính trong đó có lãi vay tăng cao. Mặt khác, Doanh nghiệp cũng sẽ hạn chế vay, do vậy sẽ dễ dẫn đến tình trạng thiếu hụt vốn khi Doanh nghiệp có các đơn hàng xuất khẩu lớn cần triển khai sản xuất ngay. Cán cân thương mại và vãng lai những tháng đầu năm 2008 tiếp tục xấu, trong khi khả năng tài trợ các khoản thâm hụt đó trở nên thiếu bền vững hơn. Hàng loạt các chính sách thắt chặt tiền tệ đã được Nhà nước áp dụng, tình hình kinh tế đất nước dự báo sẽ bình ổn vào 6 tháng cuối năm. Những doanh nghiệp xuất khẩu thu ngoại tệ về như TDS đang được Nhà nước khuyến khích sẽ phải nhanh chóng nắm bắt những cơ hội để đẩy mạnh xuất khẩu cũng như lường trước khó khăn gặp phải bởi sự thay đổi trong chính sách tiền tệ của Nhà nước. Các yếu tố chính phủ và chính trị: Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và TDS Company LTD nói riêng. Doanh nghiệp sẽ phải tuân thủ các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, địa điểm đặt nhà xưởng và bảo vệ môi trường. Các chính sách khuyến khích, hỗ trợ, mở rộng quan hệ thương mại của Nhà nước mà đặc biệt là các chính sách, quy định ưu tiên cho xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đã tạo ra nhiều cơ hội cho Doanh nghiệp tìm kiếm bạn hàng, mở rộng và phát triển các thị trường mới. Nghiên cứu các ảnh hưởng và tác động của yếu tố Chính phủ và chính trị sẽ giúp Doanh nghiệp nhận ra được hành lang pháp lý và giới hạn cho phép với quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các yếu tố xã hội: Doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến Doanh nghiệp, thí dụ như: những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động đã có được là do đã có những thay đổi về cả hai phía cả nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không. Tuy nhiên sẽ rất khó để Doanh nghiệp có thể nhận ra những thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra chiến lược thích hợp. Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn do những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội. Các yếu tố tự nhiên: Doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của Doanh nghiệp. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan tới việc bảo vệ môi trường mà đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của chủ Doanh nghiệp ngày càng tăng khi phần lớn công chúng gia tăng sự quan tâm đối với chất lượng môi trường thiên nhiên và sự tác động từ quy trình sản xuất của chính Doanh nghiệp đến môi trường xung. Những nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên. Tất cả các vấn đề đó khiến Doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp thực hiện chiến lược trong hiện tại và tương lai. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Ít có ngành công nghiệp và Doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. TDS cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của chính Doanh nghiệp bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Doanh nghiệp cần nắm bắt những biến đổi đang diễn ra trong nội bộ ngành và việc phân tích yếu tố khoa học kỹ thuật sẽ giúp cho Doanh nghiệp nhận thức được các thay đổi và nâng cao khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Doanh nghiệp. Các yếu tố hội nhập: Tác động của việc gia nhập WTO lên các doanh nghiệp trong nước là rất lớn, đó là một sân chơi mà các doanh nghiệp không thể đứng ngoài cuộc. Quá trình hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế thế giới đang nóng lên từng ngày. Các doanh nghiệp trong đó có TDS hoặc nằm bắt cơ hội để phát triển hoặc bị bỏ rơi lại phía sau. Quan hệ tương tác giữa quá trình đổi mới, cải cách trong nước, đặc biệt là việc xây dựng và hoàn thiện các cơ chế, chính sách kinh tế, cải cách bộ máy, thủ tục hành chính với tiến trình hội nhập, gia nhập hậu WTO sẽ trở nên chặt chẽ hơn. Các tác động của quá trình hội nhập sẽ khiến cho Doanh nghiệp ngày càng dành nhiều chi phí cho nghiên cứu phát triển, và sẽ không còn cạnh tranh về giá rẻ nữa mà cạnh tranh trên cơ sở sáng tạo công nghệ. Như vậy, cuộc chơi đã thay đổi. Điều đó có nghĩa là chính Doanh nghiệp không thể nào cạnh tranh với các công ty đối thủ trên cơ sở giá rẻ về lâu dài mà cần phải đề ra chiến lược mới. 2.4.1.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và những sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên sơ đồ bên dưới. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với Doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp Doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Nguy cơ đe dọa của những người mới vào cuộc Các đối thủ tiềm ẩn Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô Đe dọa từ sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế Quyền trả giá của Người bán Những Nhà cung cấp Quyền thương lượng của Người mua Những Khách hàng Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho Doanh nghiệp do nhiều lý do khác nhau. Những tổ chức cạnh tranh luôn xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng khi một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng các khả năng của họ. Hiện tại sản phẩm của Doanh nghiệp đang phải đối phó với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ những nhà xuất khẩu ở Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia. Đặc biệt Trung Quốc nổi tiếng thế giới về ngành sản xuất gốm mỹ nghệ, sản phẩm gốm sứ của họ không chỉ nổi tiếng từ xa xưa vì nét đẹp tinh xảo, công phu mà còn nổi tiếng vì chất lượng tốt và giá rẻ. Bên cạnh đó những sản phẩm chậu gốm từ Malaysia và Thái Lan cũng được thị trường Châu Âu và Mỹ ưa chuộng nhờ giá rẻ, chất lượng cao, đồng đều… và giao hàng một cách nhanh chóng, đúng hẹn nhờ áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến Với tất cả những ưu thế về công nghệ sản xuất, về truyền thống tay nghề và khả năng thâm nhập thị trường, các nhà xuất khẩu ở những quốc gia nói trên thực sự là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm gốm của Doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh sẽ tranh giành thị phần với Doanh nghiệp. Họ có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong sẽ tăng hoặc giảm tùy theo qui mô thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép Doanh nghiệp đề ra các thủ thuật đối đầu và cạnh tranh hiệu quả. Phân tích đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hàng nhằm giúp Doanh nghiệp nắm được các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, để từ đó xác định đối sách của Doanh nghiệp nhằm tạo được chỗ đứng vững chắc trong qui mô kinh doanh ngành. Khách hàng: Khách hàng là một phần của Doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi điểm lớn của Doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Khách hàng và nhu cầu khách hàng quyết định qui mô, cơ cấu, nhu cầu trên thị trường và là nhân tố quan trọng hàng đầu khi Doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh. Quá trình nghiên cứu sẽ giúp Doanh nghiệp xác định nhu cầu nào của khách hàng được thỏa mãn, lượng khách hàng là bao nhiêu, họ cần loại sản phẩm nào, giá bao nhiêu, phương thức phục vụ như thế nào là tốt nhất để đưa ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp. Doanh nghiệp cũng cần thu thập thông tin để xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, phân khúc thị trường nào mà Doanh nghiệp chưa khai thác được. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ (quyền lực người mua). Khách hàng của Doanh nghiệp chủ yếu là nhà nhập khẩu phân phối, các nhà bán lẻ lớn ở nước ngoài, họ có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của Doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và Doanh nghiệp phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Ngoài ra các nhà nhập khẩu còn đặc biệt xem trọng thời hạn giao hàng, do đó nếu sản phẩm của Doanh nghiệp dù có chất lượng tốt và giá tốt cũng trở nên vô ích đối với họ khi hàng hóa giao trễ hơn thời hạn cam kết, khi đó hàng họ nhập sẽ không bán được vì qua mùa bán hàng. Hơn thế nữa chi phí lưu kho, lưu bãi, nhân công cao ở các nước Châu Âu, Mỹ… Do vậy các nhà nhập khẩu buộc phải tính đến việc luân chuyển hàng hóa với vòng quay nhanh nhất, thời gian lưu kho thấp nhất. Với những yêu cầu này, Doanh nghiệp làm ăn với họ phải đặt thời hạn giao hàng lên hàng đầu, chữ “tín” là quan trọng nhất. Nhà cung cấp: Là những cá nhân hay các đơn vị liên kết cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp như: cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn, bán thành phẩm… Doanh nghiệp hiện có mối quan hệ liên kết rộng với hơn 70 nhà cung cấp là những cơ sở, đơn vị sản xuất gốm trên khắp địa bàn tỉnh Đồng Nai và Bình Dương để đảm bảo nguồn cung cho xuất khẩu, kịp tiến độ giao hàng. Các đơn vị này có thể gây một áp lực mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Họ có thể tạo cơ hội cho Doanh nghiệp khi giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm và các dịch vụ đi kèm, nhưng cũng có thể gây ra khó khăn khi họ đòi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, giao hàng không đúng thời hạn hoặc không đủ số lượng. Sản phẩm gốm mỹ nghệ là loại sản phẩm mang hai đặc tính sử dụng: là vật chứa đựng và còn mang tính thời trang, do vậy việc cải tiến mẫu mã là việc gần như bắt buộc. Tuy nhiên, đa số các cơ sở liên kết còn rất thụ động trong công tác này vì thiếu chuyên môn thiết kế và thiếu thông tin về thị hiếu thẩm mỹ của từng thị trường nước ngoài. Ngoài một số cơ sở lớn có đội ngũ thiết kế riêng, còn lại hầu hết các cơ sở đều làm theo những mẫu mã do khách đem lại hoặc nhái lại, chỉnh sửa từ những mẫu mã của khách hoặc nhà cơ sở khác. Sự khó khăn của các đơn vị liên kết còn là thiếu vốn, cơ sở lạc hậu, sản xuất không đạt yêu cầu, đường xá khó khăn, kho bãi eo hẹp cũng có thể mang lại nguồn cung thiếu chất lượng, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến Doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết, nắm rõ về các đơn vị cung cấp này là không thể xem nhẹ hoặc bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường kinh doanh. Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế có công năng tương tự nhưng sản xuất từ những chất liệu khác như polystone, resin, glassfiber, cement, concrete, thiếc…v.v là những sản phẩm của công nghệ vật liệu mới, có thể thay đổi nhu cầu tiêu thụ của thị trường sản phẩm của Doanh nghiệp. Những sản phẩm ấy có thể là chậu, bình bằng thiếc, nhựa… có công năng tương đương nhưng bền hơn gốm sứ do có thể chịu va đập, còn gốm thì không… Sức ép do các sản phẩm thay thế này có thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận, nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn, trong tương lai Doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Do vậy Doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực đầu tư phát triển, áp dụng công nghệ mới vào quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm. Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành phân tích và dự báo xu hướng phát triển để nhận diện các nguy cơ từ sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng chiến lược sản phẩm cho phù hợp. Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sự hình thành những đối thủ cạnh tranh mới sẽ khai thác các năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phẩn, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới có thể thông qua liên doanh xuất khẩu, đầu tư trực tiếp, mua lại các doanh nghiệp khác trong ngành… Mặc dù không phải bao giờ Doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của Doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của Doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính đảm bảo, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị Doanh nghiệp là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và nguy cơ của môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép Doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE STT Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách kinh tế vĩ mô 0,20 2 0,40 2 Hỗ trợ của Chính phủ 0,08 4 0,32 3 Lãi suất ngân hàng 0,05 3 0,15 4 Yếu tố hội nhập 0,08 3 0,24 5 Sản phẩm thay thế 0,02 1 0,02 6 Đối thủ cạnh tranh 0,15 3 0,45 7 Nguồn cung cấp nguyên liệu 0,20 3 0,60 8 Công nghệ sản xuất 0,02 2 0,04 9 Thị trường tiêu thụ 0,10 2 0,20 10 Tỷ giá hối đoái 0,10 3 0,30 Tổng cộng 1 2,72 Nhận xét: Các mức phân loại trên cho ta thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của Doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức gần trung bình, 1 là kém. Như vậy tổng số điểm quan trọng 2,72 cho ta thấy các chiến lược Doanh nghiệp vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có mối đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình. Qua ma trận cho ta thấy Doanh nghiệp đã vận dụng rất tốt cơ hội được xem là tốt nhất ở mọi trường hợp bên ngoài. Nhưng việc cần lưu ý là nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập sâu rộng vào WTO thì những sản phẩm ở các các quốc gia có khả năng tài chính mạnh cũng như công nghệ, khoa học kỹ thuật phát triển hoàn toàn có thể tranh dành thị thường với Doanh nghiệp, khi đó mức độ tiêu thụ sẽ bị chậm lại, sản xuất do đó sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Tỷ giá hối đoái USD/VND được duy trì ở mức cao thời gian qua, đây cũng là một thuận lợi đối với những Doanh nghiệp xuất khẩu như TDS. Doanh nghiệp có thể tăng cường xuất khẩu để thu về nhiều ngoại tệ hơn, lợi nhuận có thể nhiều hơn. Tuy nhiên tỷ giá hối đoái cao trong nền kinh tế cũng mang lại những nguy cơ nhất định như: lạm phát, các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất sẽ bị đẩy lên cao như: máy móc, thiết bị, giá nhân công tăng… dẫn đến khó khăn cho đầu tư sản xuất. Doanh nghiệp cũng đang gặp nhiều khó khăn do nguồn nguyên liệu sản xuất chính là đất sét đang ngày càng khan hiếm. Bởi vậy về lâu dài, Doanh nghiệp nên tăng cường đầu tư, ổn định nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất trong dài hạn. 2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với Doanh nghiệp. Các mức phân loại đặc biệt của các công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của Doanh nghiệp. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố Mức quan trọng TDS Company LTD. Cty TNHH XNK Gốm Sứ Bát Tràng Thien Phuoc Ceramic Co., LTD Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Điểm quan trọng Điểm quan trọng Thị phần 0,3 2 0,6 4 1,2 3 0,9 Khả năng cạnh tranh giá 0,3 3 0,9 3 0,9 2 0,6 Chất lượng sản phẩm 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 Lòng trung thành của khách hàng 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 Chính sách ưu đãi 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1 Tổng số điểm quan trọng 1 2,3 3 2,3 Nhận xét: Qua phân tích ma trận có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Cty TNHH XNK gốm sứ Bát Tràng đứng vị thứ nhất, sau đó đến TDS Company LTD và Thien Phuoc Ceramic. Tổng số điểm quan trọng của Cty TNHH XNK gốm sứ Bát Tràng là 3 cho thấy họ là đối thủ cạnh tranh rất mạnh, nếu xét theo khía cạnh chiến lược thì Cty TNHH XNK gốm sứ Bát Tràng ứng phó rất hiệu quả với môi trường bên trong và bên ngoài. Đối thủ cạnh tranh thứ hai là Thien Phuoc Ceramic có tổng số điểm quan trọng là 2,3 cũng là một đối thủ rất đáng lo ngại. Do vậy chiến lược của TDS Company LTD cần hướng đến là hạn chế những mặt mạnh của Cty TNHH XNK gốm sứ Bát Tràng, hoàn thiện những điểm yếu của mình và thực hiện chiến lược phòng thủ đối với Thien Phuoc Ceramic. Cơ hội và đe dọa Cơ hội: Kinh tế thế giới và Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng với nhịp độ cao cùng với lộ trình hội nhập hậu WTO đã mở ra nhiều cơ hội cho Doanh nghiệp giao thương với các đối tác làm ăn ở nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Sự hỗ trợ từ Chính Phủ ngày càng thiết thực hơn khi xếp gốm sứ mỹ nghệ nằm trong danh mục ưu đãi đầu tư và xuất khẩu. Đó là một lợi thế lớn cho Doanh nghiệp. Tỷ giá hối đoái của các ngoại tệ mà đặc biệt là USD/VND đang ở mức cao thời gian qua là một điều kiện thuận lợi để Doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất và xuất khẩu thu nhiều ngoại tệ. Thị trường tiêu thụ đang có xu hướng chuộng các sản phẩm gần gũi với thiên nhiên, phong cách tao nhã như hàng gốm sứ, tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh đồ gốm phát triển mạnh, mở ra nhiều cơ hội cho Doanh nghiệp. Việc hợp tác liên doanh với các đơn vị trong nước trong cùng ngành nghề đã tạo nên thế và lực mới cho Doanh nghiệp có điều kiện mở rộng sản xuất. Sản phẩm Gốm mỹ nghệ của Doanh nghiệp được đánh giá cao trên thương trường do mang nét đặc trưng riêng và uy tín về chất lượng, đẹp về mẫu mã. Cùng với sự phát triển, một số tiến bộ trong công nghệ sản xuất đã được áp dụng thay thế lao động thủ công nặng nhọc (Công nghệ nhào trộn đất, dập phay, lò nung bằng gas…), nâng cao năng suất, số lượng thành phẩm sản xuất ra nhiều hơn, chi phí sản xuất giảm, chất lượng tăng, hiệu quả kinh tế cao… nhưng vẫn giữ được chất mỹ nghệ riêng vốn có. Đe dọa Tình trạng thiếu nguyên liệu xảy ra hầu hết ở các chủng loại sản phẩm. Tình hình kinh tế đất nước lạm phát dẫn đến chi phí cho các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất tăng cao. Một số khách hàng của Doanh nghiệp đã chuyển đơn hàng sang các đối thủ cạnh tranh khác như Trung Quốc, Thái Lan vì giá rẻ, nguy cơ mất khách hàng là rất cao. Các đơn vị liên kết có cơ sở hạ tầng còn yếu và chưa đồng bộ. Nhiều cơ sở gặp khó khăn về mặt bằng sản xuất, bãi tập kết nguyên liệu, đường giao thông vận chuyển xấu nên nguồn cung chưa ổn định. Các doanh nghiệp trong nước kinh doanh cùng ngành nghề chưa gắn kết được thành một khối mạnh mẽ trong quan hệ kinh doanh với các đối tác nước ngoài nên không có được sức mạnh lớn trong cạnh tranh. Hệ quả dẫn đến “cạnh tranh ngay trên sân nhà”. Trong điều kiện mặt trái của nền kinh tế thị trường đã xuất hiện hàng nhái, hàng sao chép, làm giống, bắt chước khi mẫu mã gốm từ xưa đến nay chưa có tiền lệ đăng ký bảo hộ kiểu dáng công nghiệp. Sự cạnh tranh về giá trên thị trường xuất khẩu diễn ra gay gắt với các đối thủ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận của Doanh nghiệp. Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế ngày nay như nhựa, nhôm, thiếc… hoàn toàn có thể thay thế các sản phẩm gốm do ưu thế về độ bền, khả năng linh hoạt cao trong quá trình sản xuất và vận chuyển. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO TDS COMPANY LTD 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TDS COMPANY LTD. Nâng cao doanh số và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời gian tới. Thu hút khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng cũ. Đẩy mạnh xúc tiến thương mại, quảng bá hình ảnh Doanh nghiệp. 3.2 MA TRẬN SWOT Bảng 3.1 : Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT O: Cơ hội 1. Tiềm năng thị trường còn rất lớn cho sản phẩm gốm mỹ nghệ. 2. Hội nhập AFTA, WTO mở ra nhiều cơ hội thị trường mới. 3. Ưu đãi của Chính Phủ và sự hỗ trợ của các tổ chức Xúc tiến thương mại 4. Các công nghệ sản xuất mới giúp nâng cao hiệu quả sản xuất. 5. Tỷ giá hối đoái cao mang lại nhiều ưu thế cho hàng xuất khẩu. 6. Xu hướng thị trường đang chuộng các sản phẩm gốm mỹ nghệ Việt Nam. T: Đe dọa 1. Tình hình kinh tế Việt Nam và thế giới lạm phát. 2. Nguồn nguyên liệu sản xuất khan hiếm. 3. Sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh. 3. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế. 4. Áp lực từ phía khách hàng – quyền lực người mua lớn. 5. Đe dọa hội nhập từ phía sau của khách hàng và nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn. 6. Áp lực cạnh tranh ngay trên sân nhà. S: Điểm mạnh. 1. Chất lượng sản phẩm. 2. Nhà xưởng, máy móc hiện đại, phục vụ tốt cho sản xuất. 3. Tài chính lành mạnh, chủ động về vốn. 4. Đội ngũ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm, tay nghề cao. 5. Khả năng đáp ứng tốt các đơn hàng lớn. 6. Mối quan hệ thương mại rộng với các khách hàng lớn ở Châu Âu, Hoa Kỳ. Kết hợp S-O: Dùng điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội. S1,S3,S5,S6+O1,O2,O3,O6 →Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. S2,S3,,S4+O1,O2,O6→Chiến lược phát triển các sản phẩm mới Kết hợp S-T: Dùng điểm mạnh để khắc phục các nguy cơ. S1,S2,S3,S4+T3,T4,T5,T6→ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. W: Điểm yếu. 1. Nguồn nhân lực có tay nghề cao ngày càng thiếu hụt. 2. Quy tình sản xuất còn phụ thuộc vào thời tiết, hiệu quả chưa cao. 3. Hệ thống thông tin nội bộ còn yếu. 4. Chi phí sản xuất tăng cao trong bối cảnh nền kinh tế đang lạm phát. 5. Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu sản xuất. 6. Hoạt động nghiên cứu marketing chưa được quan tâm đúng mức. Kết hợp W-O: Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu. W2,W4,W5+O3,O4→Chiến lược đầu tư công nghệ, giảm chi phí. W3,W6+O1,O2,O6→Chiến lược đầu tư nghiên cứu thị trường. Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, hạn chế các nguy cơ. W1,W3+T1,T3,T4,T5→Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực. W1,W2,W3+T2,T6→Chiến lược liên minh, liên kết theo hàng ngang. Các chiến lược có thể khả thi đối với Doanh nghiệp được xuất ra từ ma trận SWOT như sau: Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. Chiến lược phát triển các sản phẩm mới. Chiến lược đầu tư công nghệ giảm chi phí. Chiến lược đầu tư nghiên cứu thị trường. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực. Chiến lược liên minh, liên kết theo hàng ngang. 3.3 MA TRẬN SPACE Sơ đồ 3.1: Ma trận SPACE Thận trọng Tấn công Cạnh tranh Phòng thủ FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Bảng 3.2 Các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE Vị trí chiến lược bên trong Giá trị Vị trí chiến lược bên ngoài Giá trị Sức mạnh tài chính (FS) Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối +5 +2 +4 +5 +2 +5 +1 -1 -2 -3 -2 -3 -1 -6 Sự ổn định của môi trường (ES) Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm tàng Mối lợi nhuận tiềm tàng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Qui mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Sự sử dụng công suất, năng suất -1 -6 -3 -5 -3 -6 -3 +4 +5 +6 +5 +4 +3 +5 +2 Sơ đồ 3.2: Cơ sở hình thành chiến lược Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao +5 -1 FS ES CA IS Vectơ có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh của Ma trận SPACE. Nên các chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp sẽ bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. 3.4 MA TRẬN QSPM Trên cơ sở kết quả của phân tích ở ma trận SPACE, các chiến lược xuất ra từ ma trận SWOT giờ chỉ còn lại hai chiến lược. Đó là: Chiến lược củng cố, mở rộng thị trường. Chiến lược phát triển các sản phẩm mới. Việc phân tích tiếp bằng ma trận QSPM nhằm định lượng khả năng thực hiện chiến lược của Doanh nghiệp và lựa chọn chiến lược khả thi và phù hợp nhất với điều kiện thực tế của Doanh nghiệp. Bảng 3.3 Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển sản phẩm mới Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm 3 3 9 2 6 Khách hàng Nhật, Hoa Kỳ, Châu Âu đánh giá cao Công nghệ sản xuất 2 4 8 1 2 Quy trình sản xuất năng suất cao và hiệu quả. Uy tín sản phẩm 1 2 2 4 4 Số lượng các đơn hàng ngày càng tăng Đội ngũ nhân viên có tay nghề 3 2 6 1 3 Khả năng thiết kế mẫu chuyên nghiệp Khả năng cạnh tranh 1 1 1 1 1 Doanh thu liên tục tăng qua các năm Các yếu tố bên ngoài Thị trường tiêu thụ 2 3 6 4 8 Nhu cầu vẫn còn rất lớn Uy tín của thương hiệu trên thương trường 3 2 6 3 9 Sản phấm Gốm sứ Việt Nam được đánh giá cao Hổ trợ của Chính phủ và các tổ chức xúc tiến thương mại 2 2 4 1 2 Ưu đãi về thuế, hỗ trợ xúc tiến thương mại Thị hiếu của khách hàng 1 3 3 1 1 Yêu cầu cao về chất “mỹ nghệ” Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài 2 1 2 3 6 Các đối thủ như Trung Quốc, Thái Lan… ngày càng lớn mạnh Tổng số 47 42 Với tổng số điểm trong ma trận 47>42: Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm mới để theo đuổi mục tiêu củng cố thị phần trong tương lai. Tránh cạnh tranh trực diện với những sản phẩm cùng loại với những đối thủ cạnh tranh mà Doanh nghiệp đang yếu thế. Mặt khác việc lựa chọn chiến lược này sẽ giúp ích về lâu dài cho Doanh nghiệp trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng, tạo ra nét đặc trưng riêng, từ đó tạo tiền đề củng cố và mở rộng thị trường trong tương lai, đặc biệt là ở các thị trường khó tính, có đòi hỏi cao và luôn mong muốn sản phẩm luôn thay đổi. 3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.5.1 Nhóm giải pháp về đầu tư đổi mới công nghệ Nhằm mục đích hạn chế thấp nhất chi phí sản xuất thông qua việc giảm bớt chi phí do sản xuất thủ công và phế phẩm hư hỏng do bể vỡ, đồng thời nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Nhóm giải pháp này như sau: Đối với khâu chế biến đất, đây là khâu đầu tiên của quy trình sản xuất quyết định đến chất lượng của tất cả những khâu tiếp theo, do đó Doanh nghiệp nên đầu tư thêm máy móc chuyên xử lý và chế biến đất. Nên có những thiết bị phân tích, kiểm nghiệm để chọn lựa nhằm đảm bảo ổn định chất lượng nguyên liệu đất thô trước khi đưa vào sản xuất. Trong khâu tạo hình, với công nghệ hiện nay còn nhiều nhược điểm như: phụ thuộc thời tiết, không an toàn cho sản phẩm, hao phí thời gian và nhân công dẫn đến năng suất thấp. Về lâu dài, Doanh nghiệp nên đầu tư hệ thống nhà sấy cho sản phẩm tạo hình và lò nung thành phẩm. 3.5.2 Nhóm giải pháp về cải tiến mẫu mã sản phẩm Doanh nghiệp có thể ký kết các hợp đồng thuê các chuyên gia thiết kế mỹ thuật công nghiệp ở các nước Châu Âu, Nhật Bản sang để tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, huấn luyện sáng tác sản phẩm mới để từng bước xây dựng đội ngũ nhân viên thiết kế mẫu chuyên nghiệp. Các mẫu sản phẩm mới nên nhắm đến thị hiếu của thị trường Âu Mỹ để có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Có thể lồng ghép các hình ảnh, hoa văn của đất nước con người Việt Nam vào sản phẩm đang được thị trường chấp nhận. Đây cũng chính là cách tạo cho sản phẩm gốm của Doanh nghiệp có nét độc đáo riêng so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Các mẫu sản phẩm mới có thể kết hợp với các vật liệu khác như: mây, tre, nứa, lá, thiếc… làm cho kiểu dáng của gốm mỹ nghệ trở nên phong phú, đa dạng hơn. Doanh nghiệp có thể phát động các cuộc thi sáng tác mẫu trong nội bộ Doanh nghiệp hoặc kết hợp tổ chức các cuộc thi tương tự với các trường Đại học chuyên ngành Mỹ thuật để phát hiện thêm nhiều ý tưởng thiết kế mới độc đáo hơn cho sản phẩm. 3.5.3 Nhóm giải pháp về mở rộng mô hình liên kết Kết hợp thêm nhiều đơn vị sản xuất vừa và nhỏ xung quanh Doanh nghiệp. Bản thân Doanh nghiệp hoạt động như một nhà điều phối chung cho tất cả các thành viên. Lợi ích của việc mở rộng là nhằm giúp lên kế hoạch phân chia, điều tiết nguồn cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm… một cách linh hoạt giữa các đơn vị, tận dụng triệt để các phương tiện sản xuất hiện có, giúp sản xuất không bị ngưng trệ và có sự hỗ trợ qua lại từ chính các thành viên trong mô hình liên kết. Một lợi ích khác là khả năng chuyên môn hóa ở mỗi công đoạn sản xuất sẽ được nâng cao khi mỗi đơn vị nhỏ đảm nhận và chịu trách nhiệm về bán thành phẩm do cơ sở mình làm ra, tạo sự ràng buộc chặt chẽ về trách nhiệm, giúp Doanh nghiệp có thể kiểm soát được chất lượng đầu ra. Các thành viên trong mô hình liên kết có thể giúp đỡ, chia sẻ, học hỏi lẫn nhau, tích lũy nhiều kinh nghiệm quý trong quá trình sản xuất. 3.5.4 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xác định quan điểm sử dụng một đội ngũ lao động lành nghề, ổn định, trung thành là điều kiện tiên quyết giúp phát triển bền vững trong tình hình hiện nay. Thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, giúp đỡ họ những lúc gặp khó khăn, tạo bầu không khí làm việc thỏa mái, thân thiện phát huy tinh thần đoàn kết, gắn bó lâu dài và phục vụ vì lợi ích của Doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng nên xây dựng lại chế độ lương thưởng hợp lý hơn trong điều kiện mới của nền kinh tế nước nhà, quan tâm động viên và có chế độ đãi ngộ xứng đáng với những nhân viên gắn bó lâu năm với Doanh nghiệp. Tạo cho họ động lực phấn đấu và cống hiến hết lòng cho Doanh nghiệp. 3.5.5 Nhóm giải pháp đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và xúc tiến thương mại Doanh nghiệp nên chú trọng và đầu tư công tác dự báo trạng thái phát triển từng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên thị trường trong và ngoài nước. Về lâu dài, công tác này sẽ giúp ích rất đắc lực cho Doanh nghiệp trong việc nhận biết sự thay đổi của thị trường, kịp thời điều chỉnh và thực hiện được mục tiêu của chiến lược mà Doanh nghiệp đang theo đuổi. Xây dựng một ngân sách hợp lý cho hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường để có thể nắm bắt được thị hiếu cũng như nhu cầu của từng thị trường cụ thể. Xây dựng thị trường mục tiêu, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các khách hàng trung thành, giảm thiểu các chi phí trung gian. Tích cực tham gia các hội chợ triễn lãm, phát hành catalogue với đầy đủ các mặt hàng mà Doanh nghiệp sản xuất, cập nhật thường xuyên các mẫu mã mới đến khách hàng. Doanh nghiệp nên đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử phục vụ cho quảng bá sản phẩm và giao dịch với các đối tác. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp các khách hàng của Doanh nghiệp có đầy đủ những thông tin về sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán… từ đó các giao dịch mua bán sẽ được thực hiện dễ dàng hơn. Doanh nghiệp cũng cần tiếp cận nhanh chóng, đồng bộ hơn các thông tin về nội dung và lộ trình Việt Nam cam kết khi gia nhập WTO để điều chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, Việc củng cố thị trường quen thuộc của Doanh nghiệp cần được chú trọng. Việc làm hài lòng khách hàng cũ không đòi hỏi quá nhiều thời gian và công sức như việc tìm kiếm một khách hàng mới, đây cũng là cách để Doanh nghiệp đứng vững và có được những khách hàng trung thành trong tương lai, đồng thời từng bước thăm dò, nghiên cứu để tiến hành thâm nhập thị trường mới có triển vọng là biện pháp an toàn và có hiệu quả. Doanh nghiệp cần tiến hành thu thập thông tin về mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm mà Doanh nghiệp sản xuất, những sản phẩm bị trả về thì phải xác định xem do yếu tố nào để lô hàng tiếp theo không lặp lại những sai sót cũ. Giải quyết triệt để những than phiền, khiếu nại của khách hàng, đồng thời cũng cần tìm hiểu thêm thông tin về các chiến lược chăm sóc khách hàng mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng. 3.6 CÁC KIẾN NGHỊ Mặc dù đất nước đang hội nhập ngày càng sâu và rộng hơn với kinh tế thế giới, tuy nhiên các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn còn yếu cả về thế và về lực trong cạnh tranh trên thương trường so với các đối thủ bên ngoài. Do vậy, việc hỗ trợ từ Chính phủ và các cơ quan Nhà nước là rất quan trọng và hết sức cần thiết. Chính Phủ và Bộ Công Thương nên bắt đầu xây dựng chiến lược cho từng ngành hàng thủ công mỹ nghệ nói chung và hàng gốm xứ nói riêng để đảm bảo phát huy thế mạnh của từng ngành hàng, phục vụ cho xuất khẩu thu ngoại tệ về cho đất nước. Để tăng trưởng xuất khẩu cao, vai trò của các tham tán thương mại rất quan trọng. Bộ Công Thương nên đẩy mạnh việc đào tạo nguồn nhân lực tham tán thương mại, tạo điều kiện để các tham tán có nhiều thông tin về Doanh nghiệp và thị trường trong nước nhiều hơn nữa nhằm củng cố mối liên kết giữa các tham tán thương mại và Doanh nghiệp. Cục Xúc Tiến Thương Mại cần hỗ trợ nhiều hơn nữa để giúp Doanh nghiệp tiếp cận với các thị trường lớn, đặc biệt là các thị trường khó tiếp cận như Mỹ. Cung cấp thông tin định kỳ về các thị trường; tổ chức các hội chợ quốc tế thường niên, mở một số trung tâm giới thiệu sản phẩm ở các thành phố lớn tại nước ngoài, giúp Doanh nghiệp tìm kiếm và thiết lập quan hệ thương mại với các nhà nhập khẩu lớn. Các khoản chi phí cho việc quảng bá sản phẩm như tham gia các hội chợ thương mại, chiết khấu cho người môi giới, in ấn các tờ rơi quảng cáo… Tổng cục thuế nên cho phép Doanh nghiệp hạch toán đầy đủ vào chi phí sản xuất thay vì khống chế ở mức 10% trên chi phí như hiện nay sẽ trói buộc Doanh nghiệp không thực hiện được các hoạt động tiếp thị mở rộng ở các thị trường. Chính phủ cũng nên có chính sách hỗ trợ tài chính cho Doanh nghiệp khi đang thực hiện các hợp đồng xuất khẩu như: có cơ chế chiết khấu hoặc vay vốn từ quỹ hỗ trợ xuất khẩu một cách dễ dàng ngay khi Doanh nghiệp nhận được đảm bảo thanh toán cho hợp đồng xuất khẩu như L/C trả ngay hoặc có xác nhận của Ngân hàng về khoản ứng tiền trước… Nhờ đó sẽ giúp Doanh nghiệp có đủ vốn để chủ động triển khai sản xuất ngay. Đẩy nhanh tốc độ cải cách hành chính theo hướng đơn giản hóa, đổi mới lề lối, tác phong làm việc. Nâng cao trình độ quản lý và phục vụ của các cơ quan Nhà nước có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp như Hải quan, Thuế, Phòng thương mại và công nghiệp…v.v. PHẦN KẾT LUẬN Ngày nay xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa cùng với tiến trình hội nhập kinh tế và tự do hóa thương mại đang diễn ra mạnh mẽ, đã và đang tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và TDS Company LTD nói riêng những cơ hội lớn hơn bao giờ hết. Đó là cơ hội về thị trường, một thị trường rộng mở và đa dạng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước cũng phải đối mặt với những thách thức hết sức lớn, đặc biệt là sự cạnh tranh với các nhà xuất khẩu lớn của Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia...v.v. Thêm vào đó, tình trạng giẫm chân nhau ngay trên sân nhà vẫn luôn là cải dở muôn thuở của các doanh nghiệp trong nước. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhất là những doanh nghiệp nhỏ nhưng tốc độ phát triển rất nhanh, trong đó có TDS Company LTD thường bị cuốn vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm đối tác, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức quan trọng giúp các doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, vạch ra các con đường đi hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Trong phạm vi khóa luận này tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cũng không ngoài mong muốn giúp TDS Company LTD đạt được những mục tiêu quan trọng quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh. Với góc nhìn chủ quan, chắc chắn tác giả sẽ chưa thể bao quát và giải quyết tất cả các vấn đề thực tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD. Những thiếu sót không thể tránh khỏi đó, tác giả rất mong nhận được sự góp ý phê bình từ quý Thầy Cô, Ban Giám Đốc TDS Company LTD cùng các anh chị nhân viên để vấn đề được giải quyết và nhìn nhận thấu đáo hơn. Những điều chưa hoàn thiện đó tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu khi có điều kiện thích hợp.