Luận văn Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài : Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không, sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới, hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh. 2 Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới. Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc. Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không 3 Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến lược đó. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong những năm qua. Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020. 3. Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó, tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu. Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược. 4 Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. 6. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Ø Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược. Ø Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong những năm qua. Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020. 5 Chương 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm chiến lược. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả. Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê). [8] Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). [4] Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ). [2] Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược. Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu 6 của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội). [12] Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] . Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên. Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1 như sau: 7 Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược thực hiện Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8] Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược. 8 1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.2.1. Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh. 1.2.2. Các loại chiến lược Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8] 1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. 9 · Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ… · Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp. · Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. 1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. · Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. · Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. · Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. 1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược: · Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. · Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. 10 · Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. 1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác · Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. · Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. · Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác · Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. · Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản. 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược 1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới. 11 Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định. 1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ. 1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. · Môi trường vĩ mô bao gồm: Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu nhập bình quân đầu người,… 12 Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh. Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình. Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa… Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm. · Môi trường vi mô Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp? Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả. Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh. Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp. 13 Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng. · Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE): Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp: Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh. Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác. 1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao gồm: Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp. Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ. Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp. 14 Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp. Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp. Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp. · Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE): Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược. 1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau: Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0. Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng. Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. 15 Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan. 1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau: Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8] Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ; Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty; Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty; Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty; Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT. 16 SWOT Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài S W + O O + W T + W W W1 W2 W3 Hình 1.2. Ma trận SWOT Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16] Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện. 1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước: Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy O O1 O2 O3 T T1 T2 T3 S1 S2 S3 S + O O + S T + S S + T W + T 17 trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại. Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM. Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4. Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Bảng 1.1. Ma trận QSPM Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới các chiến lược Mức ảnh hưởng CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS 1. Các yếu tố bên trong - …. 2. Các yếu tố bên ngoài - …. Tổng số điểm hấp dẫn 18 1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc: Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp. Ø Phải có tính khả thi. Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên. Kết luận chương 1 Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn. ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở chương tiếp theo. 19 Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA 2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 2.1.1. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức 2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không Việt Nam. Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của Cục hàng không dân dụng Việt Nam. Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998 của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc, hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích. Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. 20 2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả; ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc; ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà nước; ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ; ü Phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm: Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng không Nội Bài. Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài. Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm. Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công 21 nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự án nhà ga hành khách T1, T2 và dự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không quốc tế Nội Bài (gọi tắt là 431). SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NAC Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức NAC (Nguồn: Phòng Tổ chức – NAC [21]) 2.1.3. Các cảng hàng không thành viên Các cảng hàng không trực thuộc NAC gồm Cảng hàng không quốc tế Nội Bài và 6 cảng hàng không địa phương (Cát Bi, Vinh, Điện Biên Phủ, Nà Sản, Đồng Hới, Gia Lâm). Trong đó cảng hàng không Nà Sản và Đồng Hới đang trong quá trình nâng cấp, xây dựng mới. Ngoài ra các cảng hàng không Quảng Ninh, Lào Cai và Gia Lâm đang được lập quy hoạch xác định vị trí để xây dựng khi có nhu cầu. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Ban kiểm soát Tổ chuyên viên HĐQT Ban TGĐ Phòng Kế hoạch Văn phòng TCT Văn phòng Đảng Đoàn Phòng Kỹ thuật Phòng Tổ chức Phòng Tài chính Các đơn vị hạch toán phụ thuộc - Cty khai thác khu bay NB - Cty khai thác ga NB - Cty ANHK NB - CHK Cát Bi - CHK Vinh - CHK Nà Sản - CHK Đồng Hới - CHK Điện Biên - CHK Gia Lâm Các Công ty cổ phần - Cty dịch vụ hàng không - Cty dịch vụ mặt đất NB - Cty dịch vụ hàng hóa NB Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên - Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng không Nội Bài Các ban quản lý dự án - Ban quản lý dự án nhà ga T1 - Ban quản lý dự án nhà ga T2 - Ban quản lý dự án 431 22 Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các cảng hàng không địa phương vệ tinh xung quanh tạo thành một cụm cảng hàng không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên giới Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận tải bằng đường hàng không và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng. Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, tổng công suất các cảng hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm. Nhìn chung trang thiết bị cũng như cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn diện, đa số chỉ có năng lực tiếp nhận các loại tàu bay loại nhỏ. Tần suất bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến các cảng hàng không này cũng rất hạn chế, khoảng 1chuyến/1ngày, chưa tương xứng với quy mô hiện có. Hiện trạng cụ thể các cảng hàng không như sau: 1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nằm tại huyện Sóc Sơn, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km theo đường chim bay. Cảng hàng không quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không của thủ đô, có vị trí quan trọng cả về chính trị, kinh tế đối ngoại và quốc phòng, là đầu cầu hàng không nối liền trung ương với các vùng trong cả nước và là một trong những cảng hàng không quốc tế đảm bảo lưu thông giữa nước ta và các quốc gia, vùng lãnh thổ trong khu vực và trên thế giới. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4E theo tiêu chuẩn của ICAO với hai đường cất hạ cánh 11L/29R có kích thước 3.200x45m và 11R/29L có kích thước 3.800x45m và hệ thống đường lăn, sân đỗ đảm bảo tiếp nhận tàu bay B747-400 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách T1 được đưa vào sử dụng năm 2001 với tổng diện tích gần 100.000m2, công suất khai thác thiết kế là 6 triệu hành khách/năm. Toàn bộ hệ thống trang thiết bị tại Cảng được trang bị mới, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. 23 2) Cảng hàng không Cát Bi Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng. Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt 350.000 hành khách/năm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận (VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải. 3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích 2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34 có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương. Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và 24 hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên và Lai Châu trong hiện tại. 4) Cảng hàng không Đồng Hới Ø Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Cảng hàng không Đồng Hới đã được khởi công xây dựng năm 2004 theo tiêu chuẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008. 5) Cảng hàng không Nà Sản Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Nà Sản nằm trên địa phận huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm thị xã Sơn La 20 km về phía Đông Nam và cạnh quốc lộ 6, thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động bay nội vùng khu vực Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Trước đây khai thác được loại máy bay ATR72 hoặc tương đương. Năm 2004 do hệ thống đường cất hạ cánh 12/30 bằng ghi cũ đã không còn đủ tiêu chuẩn tiếp nhận tàu bay, nên CHK Nà Sản đang được đóng cửa để chuẩn bị đầu tư xây dựng mới đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn của ICAO. 6) Cảng hàng không Vinh Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Vinh nằm trong địa phận tỉnh Nghệ An là trung tâm của khu vực Bắc Trung Bộ, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội của vùng Bắc Trung Bộ và là điểm trung chuyển hàng không giữa ba miền Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ. Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO. Đường cất hạ cánh 17/35 có kích thước 2.400x45m với 3 đường lăn nối đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách có diện tích 2.000m2, công suất 120 hành khách/giờ cao điểm và có khả năng phuc vụ nhu 25 cầu khai thác, vận chuyển đến năm 2015. Hiện chỉ có 03 đường lăn nối, không có đường lăn song song. 2.2. Phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010 2.2.1. Sản lượng và tài chính Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ và chất lượng các dịch vụ cung cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách tiến tới nâng cao khả năng cạnh tranh và chất lượng doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam trong thời kỳ mới. 2.2.1.1. Kết quả về sản lượng Bảng 2.1. Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010 Năm/Giai đoạn 2006 2007 2008 2009 2010 2006-2010 Sản lượng hành khách (Đv tính: khách) Quốc tế 2.534.549 3.054.132 3.232.601 3.701.476 4.230.633 % tăng trưởng 20,6 20,5 5,8 14,5 14,3 10,8 Nội địa 2.887.659 3.511.393 3.386.787 3.726.164 4.051.457 % tăng trưởng 17,9 21,6 -3,5 10,0 8,7 7,0 Tổng 5.422.208 6.565.525 6.619.388 7.427.640 8.282.090 34.316.850 % tăng trưởng 19,2 21,1 0,8 12,2 11,5 8,8 Sản lượng hàng hóa (Đv tính: Tấn) Quốc tế 42.489 53.366 79.633 105.900 140.000 % tăng trưởng 22,3 25,6 49,2 33,0 32,2 26,9 Nội địa 67.895 75.024 95.000 110.000 122.000 % tăng trưởng 14,1 10,5 26,6 15,8 10,9 12,4 Tổng 110.384 128.390 174.633 215.900 262.000 891.307 % tăng trưởng 17,1 16,3 36,0 23,6 21,4 18,9 Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15] 26 Nhận xét Giai đoạn 2006-2010, các chỉ tiêu về sản lượng của Tổng công ty đạt tốc độ tăng trưởng khá cao. Tổng sản lượng khách từ năm 2006-2010 đạt 34.316.850 lượt khách (tăng hơn 115% so với thời kỳ 2001-2005); sản lượng hàng hoá và bưu kiện tăng nhanh, từ 110.384 tấn năm 2006 đã tăng lên hơn 2 lần năm 2010 đạt 262.000 tấn. Năm 2008, sự suy thoái kinh tế toàn cầu làm các hãng vận chuyển cắt giảm chuyến bay, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không sụt giảm mạnh đã tác động không nhỏ đến kế hoạch vận tải hàng không của ngành hàng không dân dụng nói chung và của NAC nói riêng. Nhưng bằng các nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ, ban hành chính sách ưu đãi, kết hợp với chủ trương giảm giá thu hút hành khách của các hãng hàng không, sản lượng hành khách thông qua NAC năm 2010 đạt 8.282.090 lượt khách, tăng 25% so với năm 2008. Năm 2009, 2010 là hai năm phát triển tương đối ổn định của NAC, tất cả các chỉ tiêu sản lượng tăng đáng kể. Một điểm nổi bật là cơ cấu giữa hành khách quốc tế và nội địa đã có sự thay đổi đáng kể. Năm 2001, hành khách quốc tế chỉ chiếm 30% trong tổng lưu lượng hành khách thông qua NAC, đến nay con số này đã tăng lên gần 50%. 2.2.1.2. Kết quả về tài chính Bảng 2.2. Kết quả về tài chính giai đoạn 2006-2010 TT Khoản mục 2006 (đvt: trđ) 2007 (đvt: trđ) 2008 (đvt: trđ) 2009 (đvt: trđ) 2010 (đvt: trđ) Sosánh(%) 2010/2006 1. Doanh thu 757.919 915.571 1.079.672 1.104.741 1.485.634 14,4 2. Lợi nhuận 152.469 199.589 371.869 395.481 366.746 19,2 3. Nộp ngân sách NN 76.320 92.070 149.667 151.145 163.200 16,5 Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15] 27 Nhận xét Các chỉ tiêu tài chính của NAC tăng trưởng khá đồng đều cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối. Tổng doanh thu từ năm 2006-2010 đạt gần 5.344 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt hơn 14%. Đặc biệt chỉ trong năm 2010, tổng doanh thu tăng gấp đôi năm 2006. Tuy nhiên mức lợi nhuận trong 3 năm 2008, 2009, 2010 không tăng cho thấy mức chi phí tăng cao thể hiện công tác tái đầu tư phát triển sản xuất đã được NAC quan tâm. Về chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, bình quân mỗi năm NAC nộp ngân sách hơn 126 tỷ đồng. Năm 2010, NAC đã nộp ngân sách hơn 163 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với mức nộp ngân sách năm 2006. Bảng 2.3. So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 2007-2010 Năm Doanh thu quốc tế (1) Doanh thu quốc nội (2) Tỷ lệ 2/1 (%) 2007 548.141 322.669 58,87 2008 599.913 385.177 64,21 2009 606.038 403.207 66,53 2010 740.553 532.125 71,86 Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15] Nhận xét Về tính chất giữa quốc tế và nội địa, doanh thu quốc tế luôn đạt gần 2/3 tổng doanh thu và đang có xu hướng tăng theo sự phát triển nhanh chóng của hành khách quốc tế tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, bình quân mỗi năm tăng 10,8%. Các hoạt động hàng không là một phần quan trọng trong hoạt động chung của NAC, thường chiếm tới hơn 98% trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Nhìn chung, giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn đánh dấu bước ngoặt của NAC trong quá trình hoạt động, tạo tiền đề cho những kế hoạch phát triển dài hạn về sau. Hệ thống trang thiết bị trong nhà ga được đầu tư công nghệ hiện đại, hệ thống thiết bị cảng hàng không đáp ứng được các tiêu chuẩn của ICAO và các tổ chức chuyên ngành. Các dịch vụ được cung ứng nhanh chóng, hợp lý và khoa học. Do đó chất 28 lượng, năng suất phục vụ hành khách được thay đổi căn bản. Năm 2001 Nhà ga T1 đi vào hoạt động bắt đầu một bước phát triển mới của NAC. Sản lượng hành khách có tốc độ tăng nhanh rõ rệt và kéo theo sự tăng vượt bậc của doanh thu. Cơ cấu sản lượng đã có sự thay đổi tích cực, với tỷ trọng của hành khách quốc tế gần bằng với tỷ trọng hành khách nội địa. Ngoài ra, NAC cũng chú trọng đến việc thương mại hoá cảng hàng không (hay còn gọi là các hoạt động phi hàng không) bằng sự ra đời của các Công ty Dịch vụ hàng không. Chức năng chính của các công ty là phát triển các hoạt động kinh doanh hàng miễn thuế, lưu niệm, bách hoá, siêu thị, cung ứng dịch vụ phục vụ mặt đất chuyên ngành cho hành khách, hàng hoá và tầu bay,… Xu hướng kinh doanh này đang ngày càng trở nên phổ biến ở các cảng hàng không trên thế giới. Nhìn vào số liệu so sánh doanh thu của NAC dưới đây ta thấy tỷ lệ doanh thu của các hoạt động phi hàng không tăng đều trong các năm. Đây cũng là hướng kinh doanh mà NAC cần phải chú trọng hơn nữa. Bảng 2.4. So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn 2007-2010 Năm Doanh thu hàng không (1) Doanh thu phi hàng không (2) Tỷ lệ 2/1 (%) 2007 824.657 90.914 11,02 2008 926.971 152.675 16,47 2009 945.663 159.058 16,82 2010 1.272.678 212.938 16,73 Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15] Ngoài biện pháp mở rộng các hoạt động thương mại để tăng doanh thu, NAC còn chủ động thực hiện các biện pháp giảm chi phí hoạt động như tự thực hiện cung ứng được gần như hầu hết các dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động bay tại các cảng hàng không trực thuộc, ví dụ như dịch vụ kéo đẩy tàu bay đã cung ứng cho hơn 97% nhu cầu. Vì vậy, trong suốt những năm qua, mặc dù phải chịu áp lực của gánh nặng tài chính là các khoản vay ngân hàng khi tiến hành xây dựng Nhà ga T1, NAC vẫn luôn cân đối được nguồn thu và nguồn chi, đảm bảo duy trì các hoạt động 29 doanh nghiệp, thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và tăng nguồn vốn tích luỹ của doanh nghiệp. 2.3. Phân tích các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc 2.3.1. Nghiên cứu định hướng tổng quát 2.3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng đầu tiên trong các nghiên cứu nhân chủng học. Để có được những thông tin sâu, các nhà nhân chủng học đi đến sống ở các cộng đồng mà họ muốn nghiên cứu, họ thường sử dụng các kỹ thuật như phỏng vấn phi cấu trúc, thu thập lịch sử đời sống, thảo luận nhóm, nghiên cứu trường hợp để quan sát và tìm hiểu những nguyên nhân chi phối hành vi ứng xử của người dân. Ngày nay, các kỹ thuật đó được sử dụng rộng rãi không chỉ trong phạm vi của nhân chủng học mà còn ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt là lĩnh vực kinh tế học. Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm người từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trường doanh nghiệp nơi nghiên cứu được tiến hành. Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong đó phương pháp chuyên gia là cơ bản để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường đến Tổng Công ty cảng hàng không Miền Bắc như sau: (mục 1, phụ lục 4) - Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài, tác giả tổ chức lấy ý kiến các chuyên gia trong Tổng Công ty Cảng hàng không Miền Bắc, Viện Khoa học hàng không và Cục Hàng không Việt Nam. - Số lượng mẫu là 20 chuyên gia, hiện đang công tác ở các phòng ban chức năng của NAC, lãnh đạo các công ty thành viên, lãnh đạo Cục hàng không và các chuyên gia Viện Khoa học hàng không có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan đến hoạt động trong ngành hàng không. Số lượng mẫu được phân bổ như sau: 30 + Cán bộ lãnh đạo, chuyên viên NAC (10 phiếu) + Cán bộ lãnh đạo, chuyên gia Cục Hàng không (5 phiếu) + Các chuyên gia Viện Khoa học Hàng không (5 phiếu) - Cách thức thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. - Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kết quả trả lời câu hỏi. (bảng 1,2,3,4, phụ lục 4) Phương pháp này cho phép tác giả nắm được những vấn đề quan trọng đối với sự hình thành và phát triển của NAC thông qua ý kiến của các chuyên gia để từ đó xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp. 2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản như: Phép ngoại suy xu hướng/dự báo theo chuỗi thời gian. Tức là, nhà nghiên cứu sử dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các dữ liệu kinh tế quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai. Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc, tác giả đã vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng như sau: (mục 2, phụ lục 4) - Sử dụng số liệu về GDP, tỷ lệ tăng trưởng của NAC, các kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2010, từ đó tính toán các số liệu về doanh thu, sản lượng của TCT trong 10 năm tới. - Trên cơ sở các số liệu đã tính, tác giả thấy rõ được xu hướng phát triển của NAC và lấy đó làm căn cứ cho các định hướng mang tính khả thi cho NAC đến năm 2020. 2.3.1.3. Kết quả nghiên cứu Sử dụng kết quả của các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng kết hợp, bổ sung lẫn nhau tác giả có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội và nguy cơ của NAC trong thời điểm hiện tại cũng như trong 31 tương lai, để từ đó đề ra những giải pháp thích hợp cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty. 2.3.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc 2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài A. Môi trường vĩ mô 1) Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị Chủ trương đổi mới, mở cửa từ năm 1986 của Việt Nam đã ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của ngành hàng không. Quan hệ đối tác kinh tế và ngoại giao mở rộng, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài tới Việt Nam làm cho ngành hàng không và cụ thể là Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc có điều kiện để phát triển, mở rộng đối tác, thu hút vốn để hiện đại hoá trang thiết bị và đầu tư cơ sở hạ tầng. Chính sách phát triển giao thông đường bộ của ngành giao thông vận tải làm cho hệ thống giao thông tới cảng hàng không quốc tế Nội Bài và các cảng hàng không địa phương thuận lợi hơn. Ngoài ra, nhờ ưu thế được xây dựng tại các trung tâm văn hoá lớn của đất nước có tiềm năng phát triển du lịch nên các chiến lược, chính sách phát triển của ngành du lịch cũng là nhân tố quan trọng tác động đến việc thực hiện và xây dựng các kế hoạch sản lượng của NAC. Các văn bản, chính sách của Nhà nước tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp nhà nước cũng là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty hoạt động, có phương hướng xây dựng kế hoạch phát triển. Từ một doanh nghiệp hoạt động công ích chuyển sang công ty tránh nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, cơ chế tài chính của Tổng công ty được thay đổi từ cơ chế lấy thu bù chi chuyển sang cơ chế tự hạch toán kinh doanh. Đây là một bước đột phá giúp doanh nghiệp tăng dần sức cạnh tranh và có khả năng tự thích ứng với nền kinh tế thị trường khi không còn chế độ bao cấp của Nhà nước và độc quyền hàng không. 32 Cơ cấu tổ chức cũng được thay đổi để phù hợp với cơ chế tài chính của doanh nghiệp. Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương, chính sách của Nhà nước và của ngành cũng đặt cho NAC nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất là việc chuyển đổi sang hình thức doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước. Chủ trương thống nhất chính sách thu thuế và lệ phí giữa các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước khiến Tổng công ty gặp khó khăn trong việc tự hạch toán kinh doanh. Hơn nữa, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước, các hoạt động thương mại của Tổng công ty cảng cũng gặp phải sự cạnh tranh tương đối gay gắt trên thị trường. 2) Ảnh hưởng của kinh tế Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ tăng trưởng của ngành hàng không. Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 nhưng NAC vẫn bảo đảm mức độ tăng trưởng. Chủ trương của Nhà nước ta trong thời gian tới là tiếp tục đường lối quản lý kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa. Bảng 2.5. GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC Thời gian Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 Tỉ lệ tăng trưởng GDP(%) 8,17 8,44 6,23 5,32 6,78 Tỉ lệ lạm phát (%) 5,65 12,63 19,91 6,88 11,75 Tốc độ tăng trưởng của NAC (%) 18,2 18,7 18,4 17,9 16,5 Nguồn:Tổng cục thống kê và Phòng VTHK – CHK [7] 33 Xu thế phát triển hàng không trong nước và quốc tế Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng không nên hoạt động của NAC chịu tác động trực tiếp của xu hướng phát triển hàng không trong nước và quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và việc chính quyền Mỹ trao Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) cho Việt Nam mở đường cho làn sóng đầu tư nước ngoài và thương mại với quy mô lớn vào Việt Nam; cùng xu thế “ASEAN Open Sky” với việc miễn trừ thị thực trên toàn khối sẽ gia tăng lượng khách du lịch trong khu vực đến Việt Nam, thúc đẩy hoạt động vận chuyển tại thị trường hàng không Việt Nam nói chung và các cảng hàng không trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc nói riêng. Các xu hướng phát triển thị trường hàng không Việt Nam theo hướng mở, phát triển các mạng đường bay nội địa, nội vùng và liên vùng bao phủ khắp các vùng, miền trọng điểm của đất nước; tăng cường mạng đường bay khu vực Châu Á đặc biệt là khu vực Đông Nam Á, mở rộng mạng đường bay quốc tế đến Trung Đông, Châu Âu và Bắc Mỹ; phát triển mạng đường bay chở hàng hoá là những xu hướng phát triển có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng các kế hoạch đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh của NAC. Xu hướng phát triển của hàng không thế giới cũng tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của NAC. Đặc biệt, ba xu thế chính là toàn cầu hoá các hoạt động hàng không; tự do hoá và thương mại hoá các hoạt động hàng không; tạo lập và cạnh tranh giữa các các cảng hàng không trung chuyển lớn thành các trung tâm trung chuyển. Các xu thế này tạo cho NAC nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện các mục tiêu phát triển. Cùng với hoạt động toàn cầu hoá, thị trường hàng không Việt Nam chắc chắn sẽ được mở rộng, nhất là với NAC - do có sân bay quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không vào thủ đô Hà Nội. Bên cạnh những thuận lợi, những xu thế phát triển này cũng đặt ra thách thức cho NAC, nhất là khi Việt Nam là thành viên của WTO. Đầu tiên là khả năng cạnh tranh với các cảng hàng không khác khi thực hiện toàn cầu hoá và tự do hoá các hoạt động hàng không. Nếu so sánh các yếu tố 34 cơ bản để tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực và điều kiện cơ sở hạ tầng, chất lượng phục vụ hành khách thì khả năng cạnh tranh của NAC vẫn ở mức trung bình của khu vực và xếp hạng thấp trên thế giới. Với thương mại hoá cảng hàng không, hoạt động thương mại tại cảng hàng không là hoạt động mới đối với các cảng hàng không trước đây chủ yếu để phục vụ các hoạt động quân sự như của nước ta, nên khả năng cạnh tranh về thương mại với các cảng hàng không quốc tế còn hạn chế. Sự phát triển thị trường hàng không Trong những năm qua, ngành vận tải hàng không Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc. Theo các mục tiêu phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam thì trong vòng 10 năm nữa, mạng đường bay sẽ được xây dựng với mô hình trục nan qua hai cảng chính tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, tăng tần suất các các đường bay liên vùng và nội vùng giữa các trung tâm, khu vực lớn của đất nước như Bắc Bộ (Hà Nội, Cát Bi), Bắc Trung Bộ (Vinh, Đồng Hới), Trung Bộ (Đà Nẵng, Huế), Nam Bộ (thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ). Các đường bay quốc tế đến Đông Nam Á và Đông Bắc Á được mở rộng với tần suất ngày một cao, mở thêm các đường bay xuyên lục địa tới Châu Âu và Bắc Mỹ, tăng các đường bay đến khu vực Nam Á, Thái Bình Dương và Trung Đông. Theo đó, dung lượng thị trường tại các cảng hàng không trực thuộc NAC đến năm 2020 là rất lớn. Với kế hoạch phát triển như vậy, cảng hàng không quốc tế Nội Bài sẽ trở thành trung tâm lớn thứ hai về hàng không sau Tân Sơn Nhất. Nhu cầu hội nhập, phát triển hợp tác về kinh tế, xã hội giữa Hà Nội và các nước phát triển, các hãng hàng không nước ngoài có động lực để tăng tần suất bay đến cảng hàng không quốc tế Nội Bài. Bên cạnh đó, với tần suất bay nội địa dự kiến dày đặc trong khu vực Bắc Bộ và liên vùng, dự kiến lưu lượng hành khách nội địa thông qua các cảng hàng không thuộc NAC tăng gấp hơn 2 lần đến năm 2020. Với kế hoạch phát triển dài hạn, mục tiêu của Tổng công ty là trở thành thị trường hàng không trong khu vực Đông Nam Á với cảng hàng không trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài. Để thực hiện cần nhiều nỗ 35 lực do trình độ phát triển và sức cạnh tranh của CHK quốc tế Nội Bài với các cảng hàng không khác trong khu vực tương đối chênh lệch. 3) Ảnh hưởng của văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng không. Với vị trí nằm ở rìa Đông nam của châu Á, chính giữa con đường hàng không quốc tế nối từ đông sang tây, từ bắc xuống nam, thích hợp cho việc xây dựng các cảng hàng không trung chuyển lớn (HUB), thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội địa của Việt nam. Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có rất nhiều danh lam, thắng cảnh đẹp. Bên cạnh đó, nền văn hóa đặc sắc, phong phú cũng tạo nên sức hấp dẫn đối với khách du lịch nước ngoài. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, ngành du lịch vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đó chưa thu hút được lượng khách du lịch động đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nó cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự phát triển của ngành hàng không Việt nam nói chung và NAC nói riêng. Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta có dân số đông nhưng đa số sống ở nông thôn (chiếm khoảng 75% dân số), mức thu nhập bình quân đầu người hàng năm thấp (GDP bình quân đầu người năm 2010 là 1.168 USD) nên sức mua và nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của đại bộ phận dân cư Việt nam còn nhỏ. Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh mẽ, mở rộng thị trường cho ngành hàng không. Ngoài ra, hiện nay có khoảng 3 triệu người Việt nam đang định cư và lao động tại khắp nơi trên thế giới. Với bản chất văn hóa “uống nước nhớ nguồn”, “ lá rụng về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong nội địa Việt nam của các đối tượng này cũng tạo nên thị trường đầy triển vọng cho ngành hàng không, tạo tiền đề cho sự phát triển của các cảng hàng không, trong đó có NAC. 36 4) Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành hàng không, việc ứng dụng những công nghệ mới là vô cùng cấp thiết. Trong 20 năm gần đây, ngành vận chuyển hàng không có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh. Các loại máy bay liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ và hệ thống điều khiển. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã tạo ra những thế hệ máy bay mới có các chỉ số kinh tế kỹ thuật cao bắt buộc các cảng hàng không phải có sự phát triển tương ứng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng, hiệu quả kinh tế cũng như sự sống còn của một cảng hàng không quốc tế. B. Môi trường vi mô 1) Khách hàng Khách hàng quan trọng nhất của các cảng hàng không chính là các hãng hàng không. Hiện có 3 hãng hàng không nội địa và 22 hãng hàng không quốc tế đang có đường bay đến sân bay quốc tế Nội Bài. Các cảng hàng không địa phương hiện chỉ có Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam có đường bay đi /đến với số chuyến rất hạn chế, chủ yếu mang tính chất phục vụ công ích. Thực tế chỉ có Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài là đơn vị quan trọng nhất của NAC. Sự phát triển của các hãng hàng không có quan hệ hữu cơ với sự lớn mạnh của một cảng hàng không. Vì vậy, NAC cũng nên có những chương trình phối hợp với các hãng hàng không trong nước và quốc tế quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng các dịch vụ hàng không. 2) Nhà cung cấp Ngành hàng không là một ngành đòi hỏi trình độ cao cả về kỹ thuật lẫn con người. Hiện nay, các công nghệ mà ngành hàng không Việt Nam đang sử dụng phần lớn đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đặc biệt là các hệ thống trang thiết bị cho cảng hàng không theo tiêu chuẩn quốc tế hoàn toàn phụ thuộc vào nước ngoài cung cấp, không chủ động được về lượng và giá của các yếu tố đầu vào đối với sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ phi hàng không như: các dịch vụ cho thuê 37 mặt bằng, văn phòng, thiết bị; các hoạt động kinh doanh trên địa bàn cảng hàng không; các hoạt động khai thác trên địa bàn cảng hàng không ...ít chịu sự chi phối của các nhà cung cấp nước ngoài. 3) Sản phẩm thay thế Trong vận tải hàng không, việc sử dụng các dịch vụ ở các cảng hàng không (ngoại trừ các dịch vụ phi hàng không) là mang tính chất bắt buộc. Bởi vì máy bay không thể cất/hạ cánh mà không có sân bay. Tính bắt buộc sử dụng khiến cho các sản phẩm, dịch vụ của cảng hàng không trở nên không thể thay thế. Bởi vì chúng ta đi đâu đó bằng đường hàng không, chúng ta cũng đều phải trả một khoản phí cho sân bay mà ta đi hoặc đến dưới dạng lệ phí phục vụ hành khách. Các hãng hàng không cũng phải trả những khoản phí cho việc sử dụng các dịch vụ của cảng hàng không, bao gồm phí cất/hạ cánh, phí sử dụng ống lồng, phí chiếu sáng, phí tiếng ồn… Tuy nhiên, việc sử dụng các cảng hàng không chỉ có ý nghĩa đối với vận chuyển hàng không. Còn các phương tiện giao thông đường bộ, đường sắt và đường thủy...lại chính là các sản phẩm thay thế trực tiếp đối với vận chuyển bằng đường hàng không và gián tiếp ảnh hưởng đến các cảng hàng không. Với ưu thế về dung lượng vận chuyển cao, chi phí vận chuyển thấp, các loại phương tiện giao thông vận tải này thích hợp với việc vận chuyển hàng hóa nặng, cồng kềnh, hành khách có thu nhập thấp, có nhiều thời gian dành cho đi lại. Các loại phương tiện này đang cùng ngành hàng không chia sẻ thị trường vận tải hành khách, hàng hóa và chiếm thị phần lớn hơn ngành hàng không, nhất là vận tải hàng hóa. Nhưng vận chuyển hàng không với ưu thế hơn hẳn các phương tiện nêu trên về tiện nghi phục vụ, độ an toàn, thời gian hành trình,… thích hợp hơn với vận chuyển cự ly dài, với bộ phận dân cư có thu nhập cao, vận chuyển các loại hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị cao đòi hỏi thời gian vận chuyển ngắn như bưu kiện, bưu phẩm, hàng tươi sống…Đó là những lý do khiến cho ngành hàng không ngày càng tăng trưởng mạnh và khó thay thế trong xã hội hiện đại, có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của cảng hàng không. 4) Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành 38 Ta có cảm tưởng rằng hoạt động của cảng hàng không là mang tính chất độc quyền. Tuy nhiên, các cảng hàng không không phải lúc nào cũng độc quyền vì, về nguyên tắc, các hãng hàng không luôn có quyền chọn một cảng hàng không khác làm nơi đi/đến. Sự độc quyền của NAC chỉ xảy ra đối với khách nội địa hoặc khách quốc tế có nhu cầu đi/đến miền Bắc Việt Nam mà thôi. Còn đối với các hãng hàng không quốc tế thì không phải vậy. Điều này rất rõ ràng khi ở cùng một thành phố có một vài cảng hàng không. Ví dụ ở Paris có Charles de Gaulle và Orley, còn ở Moscow có Tchementjevo I, II và Demendevo. Ngay cả hai cảng hàng không nằm khá xa nhau như cảng hàng không Nong Ngu Hau (Bang Kok) và cảng hàng không Changi (Singapore) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh lẫn nhau khi cả hai đều muốn đóng vai trò trung tâm trung chuyển (Hub) khu vực. Không phải ngẫu nhiên mà cảng hàng không Dubai nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình thành “Thiên đường mua sắm” hay Changi – “Cảng hàng không thân thiện nhất thế giới”. Cơ sở vật chất của các cảng hàng không Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực. Nếu lấy cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cảng hàng không quy mô nhất trong số các cảng hàng không trực thuộc NAC và là cảng hàng không quốc tế đứng thứ hai tại Việt Nam sau Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất cả về quy mô lẫn năng lực khai thác thì còn kém nhiều so với các cảng hàng không trong khu vực. Hiện nay Cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ có một nhà ga hành khách phục vụ chung cả khách quốc tế lẫn nội địa với tổng công suất thiết kế là 6 triệu hành khách/năm. Trong khi đó Cảng hàng không Changi của Singapore có 3 nhà ga hành khách với tổng công suất là hơn 60 triệu hành khách năm. Cảng hàng không Bangkok Thái Lan cũng được xây dựng với 3 nhà ga hành khách trong đó có 2 nhà ga hành khách quốc tế và 1 nhà ga hành khách nội địa. Theo thống kê của Hiệp hội các cảng hàng không quốc tế (ACI – Airport Council International), đây là sân bay xếp thứ 18 trong danh sách những sân bay bận rộn nhất trên thế giới với diện tích là 32,8km² (khoảng 8.000 acre) và phục vụ khoảng hơn 45 triệu khách/năm, có khả năng nâng cấp lên thành 100 triệu khách trong một năm. Cảng hàng không Kuala Lumpur của Malaysia đạt 29,6 triệu hành khách năm 2009, đứng thứ 48, trong khi 39 đó cảng hàng không quốc tế Nội Bài chỉ đứng thứ 220 với 8,5 triệu hành khách. Thông qua các con số thống kê ta thấy, hiện nay Sân bay quốc tế Nội Bài kém hơn rất nhiều các sân bay trong khu vực về khả năng cạnh tranh. C. Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối đe dọa NAC Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận EFE, các cơ hội và nguy cơ đối với NAC được xác định. · Các cơ hội Ø Với vị trí địa lý thuận lợi, nằm ở trung tâm khu vực châu Á-Thái Bình Dương, là một trong những khu vực phát triển nhanh và ổn định nhất trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam có những bước tăng trưởng vững chắc. Cùng xu hướng tăng trưởng chung của nền kinh tế, thị trường vận tải hàng không Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng cao. Ø Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực vận tải hàng không ngày càng mở rộng thông qua các hiệp định hàng không song phương và đa phương. Ø Việc hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng tạo tiền đề tích cực cho định hướng phát triển Việt Nam trở thành trung tâm trung chuyển hàng không (hub) của khu vực. Ø Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch, đặc biệt là Miền Bắc Việt Nam. Chính sách quảng bá các hoạt động du lịch của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Ø Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ và các nhà tài chính đối với các chính sách về tài chính, đầu tư… Ø Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có. · Các mối đe dọa 40 Ø Kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào việc thực hiện kế hoạch của các doanh nghiệp vận tải hàng không, giảm tính chủ động và điều tiết thực hiện chỉ tiêu sản lượng. Ø Tuy rào cản xâm nhập ngành thấp nhưng sự tụt hậu so với các cảng hàng không trong khu vực cũng là nguy cơ đối với NAC trong bối cảnh tự do hóa bầu trời. · Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC TT Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Hệ số 1 Tình hình chính trị xã hội ổn định 0,10 3 0,33 2 Vị trí địa lý, dân số 0,08 3 0,25 3 Điều kiện thời tiết 0,08 3 0,20 4 Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 0,08 3 0,23 5 Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 0,07 2 0,18 6 Rào cản xâm nhập ngành thấp 0,04 2 0,08 7 Đối thủ cạnh tranh 0,05 3 0,13 8 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 0,08 3 0,23 9 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 0,05 2 0,13 10 Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 0,06 3 0,17 11 Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...) 0,07 3 0,25 12 Sự phát triển của ngành du lịch 0,07 3 0,21 13 Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 0,07 3 0,19 14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 0,04 3 0,11 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng 0,05 2 0,12 Tổng cộng 1,00 2,78 Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 2,78 cho thấy NAC chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả với 41 các yếu tố bên ngoài. Việc vận dụng các cơ hội từ bên ngoài cũng như tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm ẩn của NAC còn chưa cao. Trong ma trận này, yếu tố “Tình hình chính trị xã hội ổn định” nhận được mức độ quan trọng cao nhất là 0,1 cho thấy đây là yếu tố bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của NAC. Bên cạnh đó, các yếu tố như “vị trí địa lý, dân số”, “điều kiện thời tiết”, “cơ chế quản lý của nhà nước”, “tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao” đều có mức độ quan trọng khá cao là 0,8 cho thấy đây là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến NAC. Vì vậy lãnh đạo của NAC cần có chiến lược thích hợp để ứng phó với những tác động đó. 2.3.2.2. Các nhân tố bên trong 1) Quản lý và lãnh đạo Ø Cơ cấu tổ chức Theo quyết định số 1748/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc được thành lập với mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Công ty mẹ - Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc là công ty trách nhiện hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ. Các công ty con được chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do NAC nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc các công ty cổ phần (trong đó NAC nắm giữ 50% vốn điều lệ). Cơ cấu tổ chức của NAC gồm: Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc và Kiểm soát viên. Mối liên hệ giữa NAC với chủ sở hữu nhà nước và với các công ty con, công ty liên kết được thực hiện theo qui định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Mô hình công ty mẹ – công ty con về cơ bản sẽ giúp NAC giải quyết một số vướng mắc mang tính nguyên tắc trong quản lý hiện nay. Nó là điều kiện cần để đổi mới cơ chế quản lý hệ thống doanh nghiệp nhà nước và chuyển mô hình tổng công ty nhà nước sang mô hình tập đoàn kinh tế như các nước trên thế giới. 42 NAC có trách nhiệm thực hiện sản xuất kinh doanh và đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết; chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại công ty mẹ, vốn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết. Ø Lãnh đạo Chức năng lãnh đạo thực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là những người có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với Tổng công ty, quyết đoán nhưng cũng biết tranh thủ ý kiến nhân viên. Hội đồng quản trị ủy quyền cho Ban Tổng giám đốc trong các hoạt động hoạch định, điều hành… đã tạo điều kiện cho Ban Tổng giám đốc phát huy tính tự chủ, độc lập, sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay ban lãnh đạo chưa thiết lập được chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh và phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động. 2) Marketing Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của NAC một phần do tính chất độc quyền đặc biệt của nó, một phần cũng do những người lãnh đạo còn xem nhẹ vấn đề này. Điều này khiến cho NAC có một sức ỳ lớn trong việc tự hoàn thiện mình và thiếu đi tính chuyên nghiệp trong một lĩnh vực đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao. Cảng hàng không dân dụng ngày nay ngày càng mở rộng lĩnh vực hoạt động. Vì vậy, khái niệm về cảng hàng không không chỉ còn bó hẹp trong các dịch vụ phục vụ hoạt động bay tại cảng hàng không mà đã mở rộng sang các lĩnh vực thương mại có liên quan đến hoạt động hàng không dân dụng và các ngành khác của nền kinh tế quốc dân, làm xuất hiện nhu cầu cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hàng không và phi hàng không giữa các đơn vị hàng không và doanh nghiệp ngoài hàng không. Vì vậy, hoạt động Marketing có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp hàng không như NAC. 3) Sản xuất kinh doanh Ø Sản phẩm, dịch vụ Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra nguồn thu tại NAC bao gồm: 43 Doanh thu từ cất hạ cánh Theo hệ thống thuế quan hiện hành tại Cảng HKQT Nội Bài thì doanh thu cất hạ cánh của chuyến bay quốc tế đối với hãng chuyên trở nước ngoài được xác định dựa trên trọng tải cất cánh tối đa MTOW (Maximum take off weigh limit) của máy bay theo bảng dưới đây. Doanh thu cất hạ cánh cho phục vụ vận chuyển trong nước bằng 75% doanh thu cất hạ cánh phục vụ vận chuyển quốc tế. Bảng 2.7. Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh theo loại máy bay MTOW USD VND LJ1 B777-300 ER 352 MT 1.235 25.688.000 LJ2 B777-200 ER 298 MT 1.235 19.760.000 MJ B787-8 217 MT 685 10.960.000 SJ A320 77 MT 185 2.960.000 TP/RJ MRJ 40 MT 80 1.280.000 Nguồn: NAC [15] Doanh thu từ cầu hành khách Doanh thu cầu dẫn hành khách được tính theo số lần máy bay cất hạ cánh. 100% doanh thu của NAC đối với các chuyến bay quốc tế đã được xem xét cho Cảng HKQT Nội Bài. Chi phí dẫn cầu hành khách trong một lần là 2.653.918 VND. Doanh thu từ phục vụ máy bay Doanh thu phục vụ máy bay gồm có doanh thu kéo đẩy máy bay, doanh thu lưu đỗ máy bay, doanh thu dẫn máy bay. Chi phí dịch vụ máy bay cho một lần đỗ là 2.711.378 VND. Doanh thu từ bổ sung điều hành bay quá cảnh Doanh thu này được tính theo số lần máy bay cất hạ cánh. Chi phí quản lý giao thông hàng không cho một lần máy bay cất hạ cánh là 1.193.990 VND. 44 Doanh thu từ dịch vụ hành khách Theo hệ thống thuế quan hiện hành tại Cảng HKQT Nội Bài, thì chi phí dịch vụ hành khách của khách hàng quốc tế là 14 USD ( 224.000 VND) cho 1 hành khách đến. Do vậy, doanh thu từ chi phí dịch vụ hành khách đã được ước tính bằng cách lấy đơn giá nhân với lượng hành khách. Doanh thu từ các hoạt động thương mại và nhượng quyền khai thác Doanh thu từ các hoạt động thương mại và nhượng quyền khai thác được tính theo lượng hành khách. Doanh thu của một hành khách là 16.644 VND. Doanh thu sân đỗ Doanh thu từ sân đỗ được tính theo số lượng hành khách. Doanh thu của một hành khách (quốc tế và nội địa) là 1,698 VND. Doanh thu từ cho thuê mặt bằng Doanh thu từ phí cho thuê phòng, mặt bằng, và thiết bị được tính bởi doanh thu đơn vị từ tiền thuê nhà trên tổng số diện tích nền (m2). Thu nhập khác Doanh thu từ thu nhập khác được tính theo số lượng hành khách. 100% doanh thu của NAC cho các chuyến bay quốc tế đã được xem xét cho Cảng HKQT Nội Bài. Doanh thu của một hành khách là 8.385 VND. 45 Hình 2.2. Phân bổ doanh thu của NAC trong năm 2010 Nguồn: NAC [15] Nhận xét: Theo mức phân bổ doanh thu của NAC, ta thấy doanh thu phục vụ hành khách cùng với doanh thu phục vụ cho máy bay chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu, chiếm gần ¾ tổng doanh thu. Doanh thu cho các hoạt động thương mại và phi hàng không khác còn khiêm tốn. NAC cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động phi hàng không vì đây là lĩnh vực còn nhiều tiềm năng. Ø Quản lý chất lượng Các sân bay thuộc NAC đều được xây dựng phù hợp với yêu cầu và mục đích khác nhau. Đặc biệt Sân bay quốc tế Nội Bài được xây dựng theo tiêu chuẩn của ICAO, đáp ứng được yêu cầu về cất/hạ cánh của tất cả các loại máy bay hiện đại hiện nay. Ngày 15 tháng 9 năm 2005, sân bay quốc tế Nội Bài đã được tổ chức TÜV NORD CERT (Đức) trao chứng chỉ ISO 9001:2000. Tuy nhiên, để thực hiện tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, NAC cần phải thực hiện những vấn đề sau: - Ban lãnh đạo phải thực sự quan tâm nhiều đến hệ thống quan lý chất lượng và cam kết thực hiện. Bản thân họ phải có đủ kinh nghiệm và kiến thức về quản lý chất lượng. - Phải có những chuyên gia về quản lý chất lượng ở từng bộ phận. 46 - Sau khi đã nhận chứng chỉ, doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và cải tiến liên tục trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Ø Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị Hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Thực hiện các mục tiêu về tăng trưởng doanh nghiệp phải có các điều kiện về cơ sở hạ tầng và thiết bị đồng bộ như nhà ga, đường cất hạ cánh, sân đỗ,… Mỗi dự án khi được đưa vào khai thác đã thực hiện tốt những chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế và góp phần thực hiện các mục tiêu hiện đại hoá trang thiết bị và hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tại các cảng hàng không. Điển hình là việc xây dựng và đưa Nhà ga T1 vào hoạt động. Các hãng hàng không và hành khách tới Cảng hàng không quốc tế Nội Bài tăng nhanh, thiết lập thêm nhiều đường bay mới. Một số công trình xây dựng đã đáp ứng và phục vụ kịp thời những sự kiện của đất nước như công trình Nhà ga hành khách, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên đã được đưa vào khai thác đúng dịp kỷ niệm 50 năm chiến thắng lịch sử Điện Biên Phủ. Ngoài ra, việc đầu tư mới các trang thiết bị hiện đại, đồng bộ tại NAC cũng góp phần làm giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp do tiết kiệm chi phí, giảm bớt số lượng lao động nâng cao hiệu quả kinh tế. Để giải quyết sự tăng trưởng của giao thông hàng không, NAC đang cố gắng cải tạo và nâng cấp những công trình hiện có. Đồng thời, từ năm 2005, Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Bắc đã tiến hành lập nghiên cứu khả thi với sự trợ giúp của Tổ chức ngoại thương Nhật bản (JETRO) về dự án nhà ga hành khách T2 [6]. Dự án đã được khởi công từ cuối năm 2010, tuy nhiên, vì nhiều lý do, đến nay dự án vẫn còn nhiều gói thầu bị chậm tiến độ. Một trong những vướng mắc lớn nhất của dự án đó là khâu giải phóng mặt bằng. Theo tính toán, dự án chỉ có khả năng hoàn thành sớm nhất vào tháng 4/2014. Dự án nhà ga hành khách T2 khi được đưa vào sử dụng sẽ giúp giảm tải lượng khách qua sân bay Nội Bài đang thực sự quá tải. 47 Ø Ứng dụng khoa học công nghệ NAC luôn xác định khoa học công nghệ là khâu then chốt bằng những việc làm cụ thể: Kiện toàn lực lượng làm công tác kỹ thuật; xác định rõ phương hướng, nhiệm vụ phát triển kỹ thuật công nghệ cho từng giai đoạn, ưu tiên phát triển công nghệ thông tin, ứng dụng tin học vào quản lý, sản xuất; chủ động tiếp cận, chuyển giao, làm chủ công nghệ và vận hành các hệ thống trang thiết bị kỹ thuật chuyên ngành như nhà ga hành khách với trang thiết bị và công nghệ hiện đại, hệ thống thông báo tự động ATIS; hệ thống hỗ trợ dẫn đường ILS/DME; hệ thống thu thập dữ liệu khí tượng, hệ thống đèn hỗ trợ hạ cánh ban đêm; tổ chức biên soạn các quy trình bảo dưỡng sửa chữa, quy trình vận hành khai thác, định mức vật tư kỹ thuật cho các thiết bị; tăng cường quản lý Nhà nước về môi trường, hướng dẫn để các hoạt động đầu tư xây dựng và sản xuất gắn chặt với bảo vệ môi trường, thực hiện mục tiêu phát triển bền vững, hài hoà với thiên nhiên, văn hoá dân tộc. Hiện nay, hệ thống các trang thiết bị phục vụ hoạt động bay được đầu tư mới, đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế chuyên ngành. Vì vậy, chất lượng phục vụ hoạt động bay của các hãng hàng không và hành khách tại các cảng hàng không ngày càng được nâng cao, đạt được các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của hàng không dân dụng thế giới. Tuy nhiên, việc triển khai áp dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất còn chậm. Công tác phát triển khoa học công nghệ chưa thực sự bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh. 4) Nguồn nhân lực Tính đến ngày 31/12/2010, tổng số lao động của NAC là 2.605 người, tuổi đời bình quân là 35 tuổi. Lao động có trình độ trên đại học là 59 người chiếm hơn 2,5% tổng số lao động; lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 1020 người chiếm 39,2%, lực lượng lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm 36%. Lao động có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chiếm tỷ lệ cao và liên tục được đào tạo bồi dưỡng, hoàn thiện kiến thức để quản lý điều hành và khai thác cảng với công nghệ hiện đại. 48 Lực lượng lao động trẻ có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ,… đã được bổ sung kịp thời đáp ứng yêu cầu trong từng giai đoạn phát triển. Người lao động có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt nội quy, quy chế của đơn vị. Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ của người lao động còn yếu và chủ yếu tập trung vào tiếng Anh, còn các ngoại ngữ khác chưa được quan tâm để đáp ứng yêu cầu giao tiếp với hành khách giao tiếp bằng các ngôn ngữ khác như tiếng Hàn quốc, tiếng Trung Quốc và tiếng Nhật Bản,… Lực lượng lao động có thâm niên trong ngành có nhiều kinh nghiệm nhưng gặp khó khăn khi tiếp cận với kiến thức chuyên ngành mới. 5) Hoạt động hợp tác quốc tế NAC hiện là thành viên của Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO), Hiệp hội các cảng hàng không châu Á (AAA), Hội đồng các cảng hàng không quốc tế (ACI),… Việc tham gia các tổ chức này đã thúc đẩy quá trình phát triển các cảng hàng không do NAC quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế và khu vực về cả quy mô, năng lực, kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, điều hành. Đồng thời từng bước quảng bá hoạt động của các cảng hàng không trực thuộc, nâng cao khả năng hội nhập. Thực hiện chỉ đạo của Cục hàng không, NAC đã chủ động ký kết chương trình hợp tác hữu nghị với sân bay Wattay - Thủ đô Viêng Chăn (Lào), với mục đích hỗ trợ và giúp đỡ nhau thực hiện các khuyến cáo của Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý, xây dựng và khai thác cảng. Sau 5 năm thực hiện chương trình đã đạt hiệu quả thiết thực, tạo điều kiện cho sự phát triển hàng không tiểu vùng sông Mekong (CLMV) và khu vực. 6) Xác định điểm mạnh, điểm yếu của NAC và ma trận các yếu tố bên trong · Điểm mạnh - Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng, cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên. 49 - Chi phí tiền lương cho người lao động thấp. - Đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế. - Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà nước cũng như sự tài trợ của các ngân hàng lớn. · Điểm yếu - Mô hình tổ chức còn cồng kềnh và chưa đạt được hiệu quả cao. Chính sách bảo hộ của Nhà nước trong lĩnh vực hàng không một thời gian dài làm cho doanh nghiệp quen với cơ chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh, chỉ quan tâm đầu tư lĩnh vực công ích, ít chú trọng đến phát triển các hoạt động tài chính và kinh doanh thương mại. - Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất hạn chế. Đa số các công trình lớn phải chờ nguồn vốn ngân sách nhà nước. Việc thu hút vốn đầu tư từ khu vực nước ngoài, kinh tế tư nhân và các hình thức hợp tác kinh doanh chưa được khai thác triệt để. - Công tác xây dựng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập. Các kế hoạch dự báo về thị trường, sản lượng doanh thu hàng năm chưa thực sự chủ động và bám sát các điều kiện thực tế và năng lực hoạt động của TCT. Kế hoạch hàng năm chủ yếu nặng về kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. - Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động còn hạn chế, thiếu những cán bộ, các chuyên gia kỹ thuật có trình độ quản lý, chuyên môn cao. Công tác huấn luyện còn dàn trải, thiếu trọng tâm, chưa chú trọng đến việc huấn luyện đào tạo chuyên môn về kỹ thuật và quản lý cho lực lượng lao động. - Việc đầu tư cơ sở hạ tầng và thiết bị còn có khiếm khuyết dẫn đến hiệu quả đầu tư chưa cao. Tiến độ thực hiện đầu tư các dự án còn chậm. 50 - Việc triển khai áp dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất còn chậm. Công tác phát triển khoa học công nghệ chưa thực sự bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh. - Chưa tận dụng tối đa các ưu thế thương mại của cảng hàng không, các dịch vụ thương mại phát triển thiếu tính quy hoạch, chưa đạt hiệu quả cao. Việc hoạch định phát triển mở rộng dịch vụ thương mại chưa được xây dựng bài bản và khoa học. · Ma trận các yếu tố bên trong Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong IFE TT Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng Phân loại PƯ Số điểm quan trọng 1 Chất lượng dịch vụ 0,08 3 0,21 2 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 0,07 3 0,18 3 Khả năng tài chính, huy động vốn 0,09 3 0,27 4 Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 0,06 2 0,15 5 Trình độ chuyên môn của CBNV 0,09 3 0,26 6 Hệ thống thông tin 0,05 2 0,13 7 Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 0,06 3 0,17 8 Dự báo 0,05 2 0,12 9 Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 0,08 3 0,21 10 Hoạt động Marketing 0,05 3 0,12 11 Hợp tác quốc tế 0,05 3 0,14 12 Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 0,07 3 0,23 13 Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 0,07 3 0,22 14 Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 0,07 3 0,18 15 Công tác đào tạo CBNV 0,08 3 0,24 Tổng cộng 1,00 2,82 Nguồn: Tác giả tự tính toán trên cơ sở tham khảo các chuyên gia 51 Nhận xét: Qua trận đánh giá môi trường bên trong của NAC ta thấy tổng số điểm quan trọng là 2,82. Như vậy, môi trường nội bộ của NAC chỉ ở mức trên trung bình, khả năng nội tại của doanh nghiệp không phải là mạnh. Trong đó, khâu yếu nhất của NAC là cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin và dự báo vì đều chỉ có hệ số phân loại là 2. Ngoài ra, với mức độ quan trọng là 0,09 cho thấy khả năng tài chính, huy động vốn và trình độ chuyên môn của CBNV có vai trò quyết định đối với sự phát triển của NAC. Kết luận chương 2 Chương 2 là bức tranh toàn cảnh của NAC trong thời gian qua. Đó là những ưu điểm và nhược điểm, những thành công và thất bại mà NAC cần phải rút ra cho mình bài học kinh nghiệm quí báu trong quá trình xây dựng và phát triển sắp tới. Bên cạnh đó, những thuận lợi và thách thức trong giai đoạn nền kinh tế nước ta từng bước hội nhập với kinh tế thế giới cũng tác động không nhỏ tới từng bước đi của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược đó thực sự là nhu cầu cấp bách hiện nay của đơn vị. Vấn đề đặt ra sẽ được giải quyết ở chương 3. 52 Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Các số liệu dự báo sản lượng và tài chính của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 3.1.1. Cơ sở của dự báo Các phương pháp để dự báo lưu lượng hàng không trong tương lai phổ biến là phương pháp dãy số thời gian, khảo sát ngành và mô hình hoá. Trong đó phương pháp dãy số thời gian là phương pháp áp dụng cho các giai đoạn tương đối ngắn, thường dưới 5 năm và có xu hướng phát triển ổn định. Khảo sát ngành thường được sử dụng để dự báo hành khách và hàng hoá cho từng giai đoạn 5 năm. Để dự báo dài hạn, phương pháp mô hình hoá thường được sử dụng nhiều hơn với các tham số kinh tế là GDP, dân số và thu nhập cá nhân với giá vé hàng không. Trong đó, GDP được coi là nhân tố phản ánh tốt nhất ảnh hưởng tới lưu lượng vận tải hàng không. Các số liệu dự báo về sản lượng dưới đây được xây dựng dựa trên mô hình toán kinh tế với tham số là tốc độ tăng trưởng GDP và tổng sản lượng hành khách hàng không tại NAC. Cơ sở dự báo có tham khảo các số liệu dự báo về GDP của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế giới (WB) và Tổ chức thương mại quốc tế (WTO). (mục 2, phụ lục 4) 53 3.1.2. Các số liệu dự báo Bảng 3.1. Dự báo tổng sản lượng hành khách của NAC (Đv tính: lượt khách) Năm/Giai đoạn 2010 2005-2010 2015 2010- 2015 2020 2015- 2020 2025 2020- 2025 Quốc tế 4.230.633 7.558.989 14.646.786 22.112.950 % tăng trưởng 14,3 15,0 12,3 14,1 8,6 Nội địa 4.051.457 6.076.829 9.096.605 12.290.775 % tăng trưởng 8,7 10,6 8,4 8,4 6,2 Tổng 8.282.090 13.635.818 23.743.391 34.403.724 % tăng trưởng 11,5 12,7 10,5 11,7 7,7 Nguồn: NAC và Phòng Vận tải – CHK [7] Bảng 3.2. Dự báo tổng sản lượng hàng hóa của NAC (Đv tính: tấn) Năm/Giai đoạn 2010 2005-2010 2015 2010- 2015 2020 2015- 2020 2025 2020- 2025 Quốc tế 140.000 220.000 600.000 1.372.000 % tăng trưởng 32,2 32,2 9,5 22,2 18,0 Nội địa 122.000 200.000 320.000 515.000 % tăng trưởng 10,9 15,4 10,4 9,9 10,0 Tổng 262.000 420.000 920.000 1.887.000 % tăng trưởng 21,4 22,7 9,9 17,0 15,5 Nguồn: NAC và Phòng Vận tải – CHK [7] 3.2. Sứ mạng và mục tiêu cơ bản đến năm 2020 của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 3.2.1. Sứ mạng Trở thành hệ thống cảng hàng không trọng điểm của Miền Bắc Việt Nam với Cảng hàng không quốc tế Nội Bài làm trung tâm, cùng với Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất là hai đầu mối vận chuyển hành khách, hàng hóa quan trọng nhất của đất nước, hướng đến trở thành trung tâm trung chuyển hàng không lớn trong khu vực Đông Nam Á. 54 3.2.2. Mục tiêu cơ bản đến năm 2020 Ø Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân về sản lượng giai đoạn 2011- 2015 là 10%, đến năm 2020 vượt qua ngưỡng 20 triệu hành khách/năm, tăng tỷ lệ hành khách quốc tế trong tổng sản lượng hành khách đạt hơn 60%. Tạo dựng thương hiệu cho NAC và quảng bá đến khách hàng, hành khách trong nước, và một số thị trường trong khu vực. Ø Tăng mức đóng góp vào tăng trưởng toàn ngành hàng không qua chỉ tiêu doanh thu và nộp ngân sách. Mức tăng tổng doanh thu đạt 7,00%/năm, nộp ngân sách nhà nước tăng trung bình 7÷8 %/năm. Ø Xây dựng các cảng hàng không có hệ thống cơ sở hạ tầng hiện đại, quy mô và năng lực đáp ứng được các nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của từng khu vực, có khả năng cạnh tranh với các cảng hàng không của các nước trong khu vực. Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển hạ tầng, thiết bị tại CHKQT Nội Bài để từng bước phát triển thành trung tâm trung chuyển hàng không chính trong khu vực, thực hiện mở rộng phát triển hạ tầng bay tại 04 CHK nội địa hiện hữu, đặc biệt là ưu tiên đầu tư CHK Cát Bi, Gia Lâm có khả năng phát triển thành các cảng hàng không dự bị để giảm tải và hỗ trợ cho CHKQT Nội Bài khi cần thiết. Ø Xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ tốt, chú trọng đến việc xây dựng lực lượng kỹ thuật với trọng tâm là xây dựng đội ngũ các chuyên gia đầu ngành về hệ thống thiết bị chuyên ngành song song với việc bồi dưỡng, đào tạo các lực lượng vận hành, sửa chữa tự thực hiện các công việc bảo trì, sửa chữa hệ thống, giảm dần sự phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị và thị trường bên ngoài, dần dần làm chủ hoàn toàn trang thiết bị tại cảng hàng không. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng tinh giảm lao động gián tiếp, ưu tiên phát triển và thu hút đội ngũ lao động có trình độ cao. Ø Về kỹ thuật công nghệ, tập trung nguồn vốn đầu tư những dự án mua sắm trang thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế, tương thích với các hệ thống thiết bị và hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có tại các cảng hàng không, trong đó ưu tiên hiện đại hoá 55 các trang thiết bị chuyên ngành như đèn tín hiệu, khí tượng, hệ thống dẫn đỗ, hệ thống làm thủ tục hàng không… Ø Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tại các cảng hàng không, với mục tiêu thuận tiện, đa dạng và phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. Thực hiện thương mại hoá cảng hàng không. Phấn đấu đến năm 2020, tăng số lượng các dịch vụ kinh doanh từ 1,5 đến 2 lần trong tổng số các dịch vụ NAC cung ứng, chú trọng đến phát triển các dịch vụ như bán hàng miễn thuế, cung ứng dịch vụ thương mại mặt đất là những dịch vụ có khả năng mang lại doanh thu cao, tiến tới tăng tỷ trọng doanh thu các hoạt động thương mại phi hàng không đạt 50% tổng doanh thu NAC vào năm 2020. 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 3.3.1. Xây dựng chiến lược 3.3.1.1. Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) 56 SWOT Cơ hội (O) 1. Với vị trí địa lý thuận lợi, kinh tế Việt Nam tăng trưởng vững chắc, thị trường vận tải HKVN đạt mức tăng trưởng cao. 2. Hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng. 3. Hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng. 4. Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch. 5. Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ và các nhà tài chính trong đầu tư… 6. Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có. Nguy cơ (T) 1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bị phụ thuộc. 2. Tụt hậu so với các cảng hàng không trong khu vực. Điểm mạnh (S) 1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng, cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên. 2. Chi phí tiền lương cho người lao động thấp. 3. Cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế. 4. Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà nước cũng như sự tài trợ của các ngân hàng lớn. Kết hợp S/O S 4 + O 1,2,3,4,5,6 : Tận dụng cơ hội có sự ủng hộ mạnh của chính phủ & các tổ chức tài chính cải tạo và xây mới ga HKQT Nội bài, mở rộng, nâng cấp một số ga HK địa phương => Chiến lược phát triển thị trường S 1,2,3 + O 1,2,3,4,5,6 : Phát huy thế mạnh về đội ngũ lao động cần cù có chuyên môn, chi phí tiền lương thấp và tận dụng các cơ hội đầu tư từ chính phủ và quốc tế, hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng => Chiến lược liên doanh Kết hợp S/T S 1,2,3,4 + T1: Phát huy nội lực sẵn có để giảm sự phụ thuộc vào khách hàng hiện tại => Chiến lược mở rộng hoạt động. Điểm yếu (W) 1. Mô hình tổ chức còn cồng kềnh, quen với cơ chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh. 2. Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất hạn chế. 3. Công tác xây dựng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập. 4. Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động còn hạn chế. 5. Hiệu quả đầu tư CS hạ tầng và TB chưa cao. 6. Chậm triển khai áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất. 7. Chưa tận dụng tối đa các ưu thế thương mại của cảng hàng không. Kết hợp W/O W 1,4,5,6 + O 1,2,3,4,5,6: Khắc phục những hạn chế về đội ngũ lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin bằng cách tận dụng những cơ hội trong hợp tác quốc tế => Chiến lược liên doanh W 3,7 + O 1,2,3,4,5,6: Tận dụng cơ hội để khắc phục các điểm yếu trong các hoạt động thương mại tại cảng HK => chiến lược phát triển sản phẩm. Kết hợp W/T W 3,7 + T 1,2,3: Khắc phục những điểm yếu nhằm tăng khả năng cạnh tranh so với khu vực => Chiến lược chi phí thấp W 1,4,5,6 + T 1,2,3: Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao. 57 3.3.1.2. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bảng 3.3. Ma trận QSPM (Nhóm S/O) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển thi trường Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 2 6 0 Bình thường 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 3 9 1 3 Thuận lợi để phát triển thị trường 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 4 12 2 6 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 4 8 2 4 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 4 12 2 6 6. Hệ thống thông tin 2 4 8 2 4 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 3 9 1 3 8. Dự báo 2 4 8 2 4 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 3 9 2 6 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 10. Hoạt động Marketing 3 4 12 2 6 Thuận lợi để phát triển thị trường 11. Hợp tác quốc tế 3 3 9 4 12 Thuận lợi để liên doanh 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 2 6 Ko ảnh hưởng nhiều 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 3 9 2 6 Thuận lợi để phát triển thị trường 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 3 9 Thuận lợi để liên doanh 15. Công tác đào tạo CBNV 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 2. Vị trí địa lý, dân số 3 3 9 3 9 3. Điều kiện thời tiết 3 3 9 3 9 4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 3 2 6 1 3 Bất lợi 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 2 4 8 4 8 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 6. Rào cản xâm nhập ngành thấp 2 3 6 3 6 7. Đối thủ cạnh tranh 3 3 9 3 9 58 Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển thi trường Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 3 3 9 3 9 9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 2 3 6 3 6 10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 3 2 6 3 9 Thuận lợi để liên doanh 11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...) 3 1 3 1 3 Bất lợi 12. Sự phát triển của ngành du lịch 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 13. Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 3 2 6 4 12 Thuận lợi để liên doanh 14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 3 15. Sự phụ thuộc vào khách hàng 2 1 2 2 4 Bất lợi Tổng số điểm hấp dẫn 232 195 Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS=232 lớn nhất. 59 Bảng 3.4. Ma trận QSPM (Nhóm W/O) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 0 0 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 1 3 3 9 Thuận lợi để phát triển sản phẩm 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 2 6 4 12 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 2 4 4 8 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 2 6 3 9 6. Hệ thống thông tin 2 2 4 2 4 Ko ảnh hưởng nhiều 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 1 3 3 9 Thuận lợi để phát triển sản phẩm 8. Dự báo 2 2 4 4 8 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 2 6 3 9 10. Hoạt động Marketing 3 2 6 4 12 11. Hợp tác quốc tế 3 4 12 2 6 Thuận lợi để liên doanh 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 2 6 3 9 Ko ảnh hưởng nhiều 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 2 6 2 6 Ko ảnh hưởng nhiều 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 2 6 Thuận lợi để liên doanh 15. Công tác đào tạo CBNV 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định 3 4 12 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 2. Vị trí địa lý, dân số 3 3 9 3 9 3. Điều kiện thời tiết 3 3 9 3 9 4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 3 1 3 2 6 Bất lợi 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 2 4 8 3 6 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 6. Rào cản xâm nhập ngành thấp 2 3 6 3 6 7. Đối thủ cạnh tranh 3 3 9 3 9 8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 3 3 9 3 9 9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 2 3 6 3 6 10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 3 3 9 2 6 Thuận lợi để liên doanh 11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường 3 1 3 1 3 60 Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ bộ...) 12. Sự phát triển của ngành du lịch 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 13. Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 3 4 12 1 3 Thuận lợi để liên doanh 14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 3 15. Sự phụ thuộc vào khách hàng 2 2 4 3 6 Thuận lợi để phát triển sản phẩm Tổng số điểm hấp dẫn 195 215 Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiến lược W/O vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 215 lớn nhất. 61 Bảng 3.5. Ma trận QSPM (Nhóm W/T) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 2 6 3 9 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 0 0 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 2 4 4 8 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 2 6 4 12 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 6. Hệ thống thông tin 2 0 0 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 2 6 4 12 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 8. Dự báo 2 3 6 1 2 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 3 9 1 3 10. Hoạt động Marketing 3 0 0 11. Hợp tác quốc tế 3 2 6 3 9 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 1 3 3 9 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 3 9 1 3 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 2 6 15. Công tác đào tạo CBNV 3 1 3 4 12 Thuận lợi để tái cấu tr