Luận văn Cao học Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Luận văn cao học Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam  Mục lục Danh mục các từ viết tắt STT Từ viết tắt Giải nghĩa CNTT Công nghệ thông tin NPL Nguyên phụ liệu ERP Enterprise Resource Planning- Hệ hống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp BOM Bill of Material: Cấu trúc sản phẩm, nguyên phụ liệu CSDL Cơ sở dữ liệu GL General Ledger: Sổ cái tổng hợp EU European Union- Liên minh châu Âu WTO World Trade Organization- Tổ chức thương mại thế giới mà Việt Nam là thành viên thứ 150. VAS Các chuẩn mực kế toán Việt Nam IAS Các chuẩn mực kế toán quốc tế ISO Bộ tiêu chuẩn ISO do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban hành lần đầu năm 1987. Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp dụng. CRM Customer Relationship Management- Hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng. SCM Supply Change Management – Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng CNTT Công nghệ thông tin CAD CAM Các phần mềm thiết kế tự động FOB Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế CIF Phương thức tính giá trong vật tư, kho, thương mại quốc tế LIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho FIFO Phương thức tính giá trong vật tư, kho DN Doanh nghiệp VN Việt Nam PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Môi trường kinh doanh càng mở rộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham gia của nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu. Toàn cầu hoá nền kinh tế sẽ càng mở rộng bao nhiêu sẽ càng có sự tham gia của nhiều thành viên kinh tế bấy nhiêu. Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới sẽ làm cho các doanh nghiệp ngành may mặc ở các quốc gia khác nhau vẫn có thể cạnh tranh trực tiếp với nhau không chỉ ở sản phẩm đầu ra mà còn ở việc cung cấp các nguồn lực đầu vào. Nhiều đối thủ cạnh tranh ở nhiều nước và khu vực khác nhau, với trình độ nhận thức khác nhau lại cùng cạnh tranh với nhau sẽ mang lại bức tranh cạnh tranh rất nhiều màu sắc. Chính bức tranh cạnh tranh đa màu này tất yếu dẫn đến tính bất ổn ngày càng cao của môi trường kinh doanh:”Nhìn ra phía trước chúng ta chỉ thấy một thế giới của sự hỗn loạn và bất định. Một thế giới của sự thay đổi ngày càng nhanh. Một thế giới mà ở đó nền kinh tế sẽ không còn dựa vào đất đai, tiền bạc mà dựa vào vốn trí tuệ và thông tin. Một nơi mà cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt và thị trường trở nên tàn nhẫn …Một nơi mà khách hàng sẽ tiếp cận vô hạn với sản phẩm, dịch vụ và thông tin. Một nơi mà mạng lưới thông tin sẽ còn quan trọng hơn cả quốc gia. Và là một nơi mà bạn sẽ hoạt động kinh doanh theo sát thời gian thực hoặc sẽ chết.” (Nguồn: Rowan Gibson- Tư duy lại tương lai, NXB Trẻ Tp Hồ Chí Minh- 2002). Ngành may mặc Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trên thương trường quốc tế và nội địa. Hội nhập với nền kinh tế thế giới đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có vị thế cạnh tranh. Mà để có điều đó thì doanh nghiệp cần phải có năng lực tổng thể đảm bảo hoạt động tốt nhất trong nền kinh tế tri thức và thông tin bùng nổ hiện nay. Do đó nhu cầu bức thiết có một giải pháp công nghệ thông tin hoàn thiện ứng dụng quản lý tổng thể mọi nguồn lực doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể sử dụng và phối hợp một cách tối ưu nhất các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều giải pháp hoạch định nguồn lực ERP cho các doanh nghiệp đặc biệt là ngành may nhưng chưa thành công. Đứng trước vấn đề đó cần có một giải pháp hoạch định nguồn lực ERP mang tính đặc thù cho ngành may đáp ứng quản trị một cách tổng thể các nguồn lực và phối hợp tối ưu nhất các nguồn lực phục vụ sản xuất kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Là một học viên ngành hệ thống thông tin khoa công nghệ thông tin và nhiều năm hoạt động trong ngành giải pháp phần mềm quản lý sản xuất kinh doanh đã ấp ủ mong có một giải pháp hoàn thiện cho hoạch định nguồn lực ngành may Việt Nam. Do đó tôi đã chọn đề tài giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam với hi vọng đưa ra một giải pháp tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn lực một cách đồng bộ, khoa học và tối ưu nhất. 2. Mục đích nghiên cứu Phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin vào doanh nghiệp may Việt Nam trong thời gian vừa qua. Đưa ra bộ khung giải pháp hoạch định nguồn lực (ERP- Enterprise Resource Planning) tổng thể và tối ưu nhất cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Hệ thống nguồn lực và kế hoạch khai thác nguồn lực, quản trị nguồn lực của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp: duy vật biện chứng, phân tích thống kê kết hợp với khái quát hoá, tham khảo kinh nghiệm giải pháp hoạch định nguồn nhân lực thành công khác. . . làm phương pháp luận cho việc nghiên cứu. 5. Đóng góp của luận văn Khái quát, phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn lực các doanh nghiệp ngành may Việt Nam hiện nay. Chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cơ bản và những vấn đề phải giải quyết. Đề xuất giải pháp hoạch định nguồn lực tổng thể và tối ưu cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam và chi tiết xây dựng và thực hiện triển khai giải pháp ERP tại doanh nghiệp. 6. Kết cấu của luận văn Tên đề tài: “Giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam” Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm: Phần mở đầu Chương 1: Tổng quan về ngành may Việt Nam Chương 2: Các khái niệm cơ bản Chương 3: Giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam Phần kết luận 7. Lời cảm ơn Trong quá trình nghiên cứu giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam tôi đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn tận tình của PGS-TS Ngô Quốc Tạo - Viện Công nghệ thông tin- Viện khoa học & công nghệ Việt Nam, các thầy cô trong bộ môn Hệ thống thông tin, khoa Công nghệ thông tin trường Đại học Công nghệ - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp tôi định hướng phương pháp, kiến thức và kỹ năng. Các bạn bè, các đồng nghiệp tham gia triển khai giải pháp ERP ở các công ty FPT, Tinh Vân, Thiên Nam, các anh chị làm quản lý ở các công ty may 10 và công ty may X20 ở Hà Nội và công ty may Việt -Hàn ở Thái Bình đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát nghiệp vụ quy trình thực tế , thiết kế giải pháp. Cơ quan hiện nay tôi đang công tác là Ngân hàng thực hành - Học viện Ngân hàng và các cơ quan cũ nơi tôi đã từng công tác đã tạo điều kiện về thời gian giúp tôi đảm bảo hoàn thành luận văn. Để hoàn thành bản luận văn này, tôi có sử dụng các số liệu của công ty may 10, các số liệu trên các tạp chí PCworld Việt Nam, tại chí tin học và đời sống, tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex và một số định hướng giải pháp ERP của Oracle, A-Z Solution. Đây là giải pháp lớn và phức tạp nên do kiến thức thực tiễn và lý luận còn nhiều hạn chế nên giải pháp đưa ra trong luận văn có thể còn nhiều thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để giải pháp của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH MAY VIỆT NAM 1.1. Giới thiệu tổng quan về ngành may Việt Nam 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Hai nhu cầu cơ bản nhất của con người là ăn và mặc. Người nghèo chỉ mong kiếm đủ ăn đủ mặc, và hai khoản này cũng chiếm gần hết thu nhập của họ. Trong những nước nghèo, nơi mà đa số người dân còn vất vả với những nhu cầu cơ bản nhất, nông nghiệp và ngành may cũng là hai khu vực kinh tế hàng đầu. Và trong các nước công nghệ phát triển, hai ngành này tuy đã trở thành thứ yếu, với những tỷ lệ khiêm tốn trên dân số lao động và tổng sản lượng quốc gia, song vẫn giữ vị trí quan trọng trong tâm lý công chúng, khiến các tác động của họ có ảnh hưởng rất lớn so với thực lực kinh tế. Do đó, tuy không được công luận chú ý đến bằng nông nghiệp, ngành may vẫn là một đề tài quan trọng trong các quan hệ ngoại thương và thương thuyết về thương mại quốc tế từ nhiều năm nay và nó cũng là một trong những ngành công nghiệp phát triển trọng tâm của các nước đang phát triển với mục đích giải quyết nguồn nhân lực trẻ dôi dư không có việc làm. Trở lại với lịch sử hình thành và phát triển của ngành may nói chung ta thấy có một số mốc lịch sử quan trọng sau: May là một trong những hoạt động có từ xưa nhất của con người. Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, lấy da thú che thân, từ khi biết canh tác, loài người đã bắt chước thiên nhiên, đan lát các thứ cỏ cây làm thành nguyên liệu. Theo các nhà khảo cổ thì sợi lanh là nguyên liệu may đầu tiên của con người. Sau đó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông ở ven sông Indus (Ấn Độ). Trong thời kỳ cổ đại, may dệt cũng tuỳ thuộc vào thổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế: các dân tộc sống về chăn nuôi dùng len (Lưỡng Hà, Trung Đông và Trung Á), vải lanh phổ biến tại Ai Cập và miền Trung Mỹ, vải bông tại Ấn Độ và lụa (tơ tằm) tại Trung Quốc. Các dân tộc Inca, Maya, Tolteca, v.v. tại châu Mỹ thì dùng các sợi chuối và sợi thùa. Theo Kinh Thi của Khổng Tử, tơ tằm được tình cờ phát hiện vào năm 2640 trước Công nguyên. Sau khi vua Phục Hy, vị hoàng đế đầu tiên của Trung Quốc, khuyến khích dân chúng trồng dâu nuôi tằm, tơ lụa trở thành một ngành phồn thịnh, một trong những hàng hoá đầu tiên trao đổi giữa Đông và Tây. Trong nhiều thế kỷ, Trung Quốc là nước duy nhất sản xuất và xuất khẩu lụa và tơ tằm. Con Đường Tơ Lụa, còn được truyền tụng đến ngày nay, không chỉ là địa bàn của các nhà buôn mà còn mở đường cho các luồng giao lưu văn hoá, nghệ thuật, tôn giáo, và cả các cuộc viễn chinh binh biến.   Tuy các kỹ thuật may dệt đã mau chóng đạt mức độ tinh vi, có khi thành cả nghệ thuật, nhưng trong suốt 5 ngàn năm, con người vẫn chỉ dùng các nguyên liệu tự nhiên, lấy từ cây cỏ như các sợi bông, sợi đay, sợi gai dầu, sợi lanh, hay từ thực vật như da, sợi len, tơ tằm, v.v. Vì thế sản xuất bị giới hạn, vải vóc vẫn là sản phẩm quí, những y phục gấm vóc dành cho giai cấp quí tộc, thượng lưu, đại đa số dân chúng chỉ mặc vải thô, quanh quẩn với một vài màu mè kiểu cọ. Mãi đến giữa thế kỷ 18, với cuộc cách mạng kỹ nghệ bên Anh và sự ra đời của các máy dệt cơ khí hoá, chạy bằng hơi nước, ngành dệt mới thật sự ra khỏi sản xuất thủ công để trở thành một kỹ nghệ. Tuy nhiên, con người vẫn còn lệ thuộc vào thiên nhiên, và nhiều nhà khoa học ở Âu Châu tìm tòi cách làm ra một loại sợi nhân tạo có thể sản xuất hàng loạt, với giá rẻ. Phải đợi đến năm 1884, một người Pháp, bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet mới phát minh một cách chế tạo tơ nhân tạo, sau 6 năm nghiên cứu, song song với nhà khoa học Louis Pasteur, để tìm cách khắc phục các bệnh dịch tàn phá các cơ sở nuôi tằm. Năm 1889, ông Chardonnet trưng bày tại Hội chợ triển lãm thế giới Paris một máy kéo sợi nhân tạo và những tấm lụa nhân tạo đầu tiên. Năm sau, ông khánh thành nhà máy sợi nhân tạo, bắt đầu sản xuất năm 1892. Nhưng lúc ấy các phương pháp chưa hoàn chỉnh và giá thành còn cao nên phải đợi đến đầu thế kỷ 20, cơ sở này mới hoạt động với qui mô lớn và thành công.   Ông Chardonnet được coi như cha đẻ của kỹ nghệ sợi hoá học là chữ gọi chung cho các sợi nhân tạo và sợi tổng hợp. Mục đích của ông khi tìm cách làm tơ nhân tạo là để bình dân hoá vải vóc, để bất cứ ai cũng có thể có được những bộ quần áo lụa là cho tới lúc ấy chỉ dành cho một thiểu số. Ông đã thành công hơn dự kiến vì kỹ nghệ phát sinh từ các sáng chế của ông đã dẫn đến cả một cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quần chúng trong mọi nước. Ngành may từ đó cũng phát triển ngày càng nhanh, cùng với đà tiến triển của kinh tế và thương mại. Từ 1889 đến 1939, phải sau 50 năm sản lượng sợi hoá học trên thế giới mới đạt mức 1 triệu tấn một năm, nhưng chỉ 12 năm sau đã tăng gấp đôi, và cứ thế tăng vọt. Năm 1900, trên thế giới có 1,6 tỷ người, tiêu thụ 3,8 triệu tấn sợi, hầu như toàn bộ là các sợi tự nhiên - bông (81%) và len (19%)-, số sợi hoá học dưới 1000 tấn. Năm 1975, thế giới tiêu thụ 26 triệu tấn sợi, trong đó 50% bông, 6% len và 44% sợi hoá học. Như thế, chỉ trong 3 phần tư thế kỷ, số lượng tiêu thụ đã nhân lên 4,3 lần cho sợi bông, 2,2 lần cho sợi len, và 11 000 lần cho sợi hoá học. Mức tăng trưởng phi thường này tuy thế khựng lại sau năm 1973, vì cuộc khủng hoảng về dầu lửa và giai đoạn kinh tế suy thoái sau đó. Ngoài ra, vì dầu hoả là nguyên liệu chính của sợi hoá học, khuynh hướng thay thế các sợi tự nhiên bằng sợi hoá học cũng chậm lại và ngày nay sợi tự nhiên, chủ yếu là bông, vẫn tồn tại trên thị trường, và sợi hóa học chỉ chiếm đa số với khoảng 60% .   Sản phẩm của ngành may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụng quen thuộc như khăn bàn, khăn tắm, chăn mền, nệm, rèm, thảm, đệm ghế, ô dù, mũ nón v.v. mà còn cần thiết cho hầu hết các ngành nghề và sinh hoạt: lều, buồm, lưới cá, cần câu, các loại dây nhợ, dây thừng, dây chão, các thiết bị bên trong xe hơi, xe lửa, máy bay, tàu bè (một chiếc xe hơi trung bình dùng đến 17 kí sợi vải), vòng đai cua-roa, vỏ săm lốp, ống dẫn, bao bì, và nói chung mọi vật liệu dùng để đóng gói, bao bọc, để lót, để lọc, để cách nhiệt, cách âm, cách điện, cách thuỷ, và cả những dụng cụ y khoa như chỉ khâu và bông băng. Có thể hiểu tại sao ngành may đã đi liền với sự phát triển của các nước công nghiệp, cùng với sắt thép là hai ngành vừa được ưu tiên thừa hưởng những phát minh kỹ thuật vừa là động cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang công nghiệp trong thời kỳ cách mạng kỹ nghệ. Điều này cũng giải thích tại sao các nước công nghiệp vẫn quyết tâm bảo vệ ngành may nội địa trước sự cạnh tranh của các nước nghèo, từ thập niên 1970 trở đi, khi các nước này tập trung xây dựng ngành này thành trọng điểm của chiến lược phát triển. Và tại sao đó cũng là một trong những mối tranh chấp căng thẳng từ nhiều năm trong quan hệ thương mại giữa các nước giàu và nghèo. (Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt Nam) 1.1.2. Đặc điểm ngành may Việt Nam Trong những năm 1990, hàng may chiếm khoảng một nửa xuất khẩu hàng hoá của Việt Nam, nhưng chỉ khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu năm 1999, do tầm quan trọng và đà phát triển cho tới lúc ấy của xuất khẩu các hàng sơ cấp như thủy hải sản và cà phê. Tuy thế, tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu may cao hơn tỷ lệ của tổng xuất khẩu cả nước, với con số trung bình hàng năm là 38% từ 1990 đến 2000. So với hàng dệt, hàng may mặc tăng nhanh hơn và chiếm đa số xuất khẩu của toàn ngành. Phần của hàng dệt trong tổng số xuất khẩu may của Việt Nam là 12%, rất thấp so với tỷ lệ tương đương của xuất khẩu thế giới (44%). Một lý do là đa số hàng dệt được tiêu thụ trong nước, hoặc là để sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, hoặc để đáp ứng nhu cầu may mặc nội địa. Năm 1996, tỷ lệ xuất khẩu trên sản xuất chỉ là 11,3% cho hàng dệt , nhưng lên đến 84% cho hàng may mặc.   Từ 1987, các xí nghiệp quốc doanh được "cởi trói" khỏi các ràng buộc của kế hoạch Nhà nước tuy vẫn có nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách quốc gia. Cùng lúc, Việt Nam cho phép nước ngoài đầu tư vào một số ngành, kể cả may . Nhưng cuộc cải cách không diễn ra đồng loạt cho tất cả mà vào những thời điểm khác nhau. Một xí nghiệp quốc doanh địa phương tại Hà Nội vẫn còn phải theo kế hoạch trung ương cho đến năm 1992, ngược lại một xí nghiệp quốc doanh khác cũng tại Hà Nội đã phải tự mình tìm kiếm thị trường và đầu tư ngay từ năm 1986. Trong khuôn khổ chương trình cải cách, một số xí nghiệp quốc doanh được cổ phần hoá. Năm 1995, công ty Vinatex được thành lập, sát nhập tất cả các xí nghiệp quốc doanh trung ương, và hiện nay gồm 42 công ty và một số xí nghiệp xuất nhập khẩu phụ thuộc. Năm 2000, Vinatex chiếm khoảng 30% sản xuất may và 40% xuất khẩu của ngành. Phần còn lại do các xí nghiệp quốc doanh địa phương, các công ty tư nhân và công ty nước ngoài. Một vấn đề trong việc nghiên cứu tình hình may ở Việt Nam là các số liệu nhiều khi rất khác nhau tuỳ theo các nguồn, các sai biệt một phần vì các công ty liên doanh lúc thì được coi là quốc doanh lúc thì được xem là tư nhân.   Một điểm đáng để ý là các công ty dệt quốc doanh cũng tham gia tích cực xuất khẩu hàng may mặc: họ dệt vải, xuất khẩu một ít, còn lại bao nhiêu dùng để sản xuất quần áo rồi xuất khẩu. Ngược lại, đa số các công ty may mặc nước ngoài không dùng vải nội địa mà nhập thẳng nguyên liệu từ Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan. Hiện nay, 70% sản phẩm xuất khẩu từ Việt Nam thực hiện theo phương thức gia công, 30% còn lại là bán gia công. Vì phụ thuộc tới 80% vào nguyên, phụ liệu nước ngoài, hàng may Việt Nam bị đội giá tới 20-30%. Trong xu hướng giảm giá của may thế giới, thế cạnh tranh của Việt Nam sẽ càng yếu thêm vì vẫn tiếp tục bị áp đặt hạn ngạch và phải cộng chi phí này vào giá thành sản phẩm. Mặt khác, lương nhân công của Việt Nam, ít ra là trong các xí nghiệp quốc doanh, không thấp hơn lương nhân công ở Trung Quốc bao nhiêu: lương trung bình của 5 xí nghiệp quốc doanh lớn tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2000 là 98,8 đô-la một tháng, so với 105 đô-la vào tháng 6.2002 trong 3 công ty Hồng Kông tại Thượng Hải. Ngoài ra các chi phí giao dịch ở Việt Nam cũng rất cao. Một số khó khăn mà ngành may Việt Nam gặp phải hiện nay là thứ nhất là nguồn nhân lực có trình độ cao, thường khan hiếm. Do đặc điểm ngành may thường yêu cầu một số nhân lực có trình độ nhưng do có thể do mức thu nhập hạn chế, nên ngành may (quy mô nhỏ) thường rất khó kiếm được người. Ngược lại, đội ngũ công nhân lại thường xuyên thay đổi chỗ làm, khi có nơi tuyển với mức thu nhập cao hơn. Điều này đã gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sau khi tuyển người và đào tạo trở thành công nhân lành nghề, thì lại tiếp tục chuyển dịch sang doanh nghiệp khác. Do vậy, việc đào tạo thêm tay nghề cho công nhân, thường rất ít khi đặt ra đối với ngành may , nhất là ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Đồng thời, sự dịch chuyển của lực lượng công nhân sang các công ty khác đã ảnh hưởng đến tiến độ và năng suất của công ty may .Thứ hai là bản quyền, mẫu mã thường chưa được doanh nghiệp ngành may chú trọng. Ngoài trừ một số doanh nghiệp lớn, hầu hết vẫn chưa chú trọng nhiều về điều này. Thứ ba là nguồn nguyên phụ liệu, do phải lệ thuộc rất nhiều vào nước ngoài.Thứ tư là chính sách không ổn định của Nhà nước hiện nay. Một số doanh nghiệp ngành may cũng gặp khó khăn về mặt bằng, công tác giao thuê đất vẫn còn một số bất cập. Doanh nghiệp ngành may kiến nghị Nhà nước cần có một môi trường chính sách ổn định để có thể giúp doanh nghiệp hoạch định một chiến lược phát triển lâu dài. Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp chỉ có thể tập trung phát triển cho hiện tại mà không thể xây dựng định hướng chiến lược dài hạn. Thứ năm là các doanh nghiệp ngành may cũng đang gặp khó khăn về ‘rào cản kỹ thuật” khi xuất sang một số nước. Do vậy,doanh nghiệp nhận thức rằng, sau khi gia nhập WTO, mặc dù có thuận lợi rất lớn là được bãi bỏ hạn ngạch, tuy nhiên những công ty may vẫn chịu nhiều sức ép về phía rào cản kỹ thuật (ví dụ như hàng hóa xuất khẩu sang thị trường Mỹ phải đạt một số tiêu chuẩn như lao động sạch, trách nhiệm xã hội, an ninh sản xuất …). Thực tế cho thấy, mặc dù một số công ty may vẫn đang cố gắng xây dựng tiêu chuẩn SA8000, nhưng vẫn còn bị vướng về giờ công làm việc của công nhân. Nếu theo thực hiện theo quy định của SA8000 thì mức thu nhập lại không thỏa mãn người lao động trong xí nghiệp may. 1.1.3. Tiềm năng kinh tế và phát triển Theo thống kê của Tổ chức WTO, kim ngạch hàng dệt trao đổi trên thế giới trong năm 2006 là 250 tỷ đô la Mỹ, tức 2,4 % mậu dịch hàng hoá và 3,2 % mậu dịch hàng công nghiệp. Cho hàng may mặc, các con số tương đương là 350 tỷ đô-la, 3,2 % mậu dịch hàng hoá và 4,3 % mậu dịch hàng công nghiệp. Những tỷ số này khiêm tốn vì hàng may , tuy cơ bản và cần thiết cho mọi mặt của đời sống như đã nói ở trên, nhưng vì đã trở thành phổ biến, thậm chí tầm thường, do đó ít giá trị, trừ một số sản phẩm cao cấp dành cho các ứng dụng chuyên môn. Một lý do khác là sự cạnh tranh từ các nước nghèo có nhân công rẻ đã kéo giá thành xuống, khiến mức tăng trưởng đo bằng trị giá của thương mại may thấp hơn mức tăng trưởng về lượng. Sự phân bổ theo luồng thương mại cho thấy hoạt động trong khu vực lớn hơn là từ vùng này sang vùng khác. Trong năm 2006, các trao đổi vải sợi giữa các nước châu Á đạt 50 tỷ đô-la, và giữa nội bộ các nước Tây Âu là 60,5 tỷ đô-la, hai con số cao hơn gấp bội các trao đổi liên vùng như xuất khẩu của Tây Âu về khối Đông Âu-Liên Xô cũ (14 tỷ), Á Châu về Tây Âu (13 tỷ), Á Châu về Bắc Mỹ (15 tỷ) và Bắc Mỹ về châu Mỹ la tinh (10 tỷ). Về phía hàng may mặc cũng tương tự: nội bộ Tây Âu (80 tỷ đô-la), nội bộ Á Châu (40 tỷ), Á Châu về Bắc Mỹ (50 tỷ), Á Châu về Tây Âu (32 tỷ), châu Mỹ la tinh về Bắc Mỹ (19,7 tỷ), và khối Đông Âu-Liên Xô cũ về Tây Âu (15 tỷ). (Nguồn : Tập đoàn dệt may Việt Nam)   Tây Âu và Á Châu cũng dẫn đầu khi phân bổ theo vùng. Cho hàng dệt, trong năm 2006, Tây Âu chiếm 38% kim ngạch xuất khẩu thế giới và 35% nhập khẩu, Á Châu chiếm 44% xuất khẩu và 29% nhập khẩu, trước xa Bắc Mỹ (9% xuất khẩu và 12% nhập khẩu). Các vùng khác như khối Đông Âu -Liên Xô cũ, châu Mỹ la tinh, châu Phi và Trung Đông đều có những tỷ số chỉ một vài phần trăm cho cả xuất khẩu lẫn nhập khẩu.   Về may mặc, Tây Âu và Á Châu cũng thống trị thị trường như thế. Tây Âu chiếm 30 % xuất khẩu và 41% nhập khẩu, Á Châu 45% xuất khẩu nhưng chỉ 13% nhập khẩu, và Bắc Mỹ ngược lại, nhập (31%) gấp 6 lần xuất (5%). Thị phần của các vùng kia lại càng ít ỏi hơn, châu Mỹ La tinh khá nhất cũng chỉ chiếm 10% xuất và 4% nhập.   Qua các con số này, có thể nói trong mậu dịch quốc tế về hàng may , Tây Âu, Á Châu và Bắc Mỹ đóng vai trò chính. Đối với Việt Nam năm 2006 xuất khẩu hàng may VN đạt 5,8 tỉ USD, trong đó, kim ngạch xuất khẩu của Vinatex chiếm trên 1,7 tỉ USD. Nhưng do chủ yếu làm gia công hoặc làm hàng FOB sử dụng nguyên phụ liệu nhập khẩu nên kim ngạch nhập khẩu của ngành may cũng... xấp xỉ kim ngạch xuất khẩu (khoảng 5,65 tỉ USD). Trong đó, nhập vải 52%, nguyên phụ liệu 34%, sợi 10%, bông xơ 4%. Đặc biệt, năm 2006, một số doanh nghiệp (DN) cổ phần do thiếu vốn, ngại rủi ro nên đã chuyển từ phương thức sản xuất FOB sang sản xuất gia công, khiến lượng nhập khẩu nguyên phụ liệu càng tăng cao. Lợi nhuận thu về từ xuất khẩu không là bao. Khắc phục điểm yếu trên, năm 2007, ngành may phải đẩy mạnh công tác đầu tư, tăng tỉ lệ nội địa hóa và giá trị gia tăng trong sản phẩm xuất khẩu. Cụ thể, liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư chiến lược quốc tế trong lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu; tập trung vào thiết kế mẫu mã, xây dựng thương hiệu cho từng DN và cho cả quốc gia. Hiện tại, một số thương hiệu may VN đã được đăng ký và tạo dấu ấn trên thị trường xuất khẩu và nội địa, như Vee Sendy (Việt Tiến), Novelty (Nhà Bè), F-House (Phương Đông), Jump & Bloom (Hanosimox), Pharaon (May 10), Mollis (Phong Phú)... Thị trường xuất khẩu may VN cũng được điều chỉnh để giảm bớt những biến động từ những rào cản. Cụ thể là đẩy mạnh xúc tiến thương mại sang các thị trường truyền thống và thị trường mới để giảm phụ thuộc vào thị trường Mỹ (chiếm dưới 50%), tăng thị trường EU, Nhật lên trên 40%, khai thác thị trường mới trên 10%... Việt Nam đang xếp hạng 16/153 nước xuất khẩu may và phấn đấu lọt trong tốp 10 nước xuất khẩu may hàng đầu trên thế giới. Để đạt được mục tiêu đó kế hoạch phát triển ngành may Việt Nam trong các năm tới đã được hoạch định và đề ra các chỉ tiêu cơ bản như sau: - Về sản xuất: Đến năm 2010, sản phẩm chủ yếu đạt: Bông xơ 80.000 tấn; xơ sợi tổng hợp 120.000 tấn; sợi các loại 300.000 tấn; vải lụa thành phẩm 1.400 triệu mét vuông; dệt kim 500 triệu sản phẩm; may mặc 1.500 triệu sản phẩm. - Về kim ngạch xuất khẩu: đến năm 2010: 8.000 đến 9.000 triệu đô la Mỹ. - Về sử dụng lao động: Đến năm 2010: Thu hút 4,0 đến 4,5 triệu lao động. - Về tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm may xuất khẩu: Đến năm 2010: Trên 75% - Về vốn đầu tư phát triển: Tổng vốn đầu tư phát triển ngành may Việt Nam giai đoạn 2006-2010 khoảng 30.000 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty May Việt Nam khoảng 9.500 tỷ đồng.Tổng vốn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trồng bông đến năm 2010 khoảng 1.500 tỷ đồng. (Nguồn: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam 2000-2010) 1.2. Doanh nghiệp may Việt Nam 1.2.1. Quy mô doanh nghiệp may Việt Nam Số doanh nghiệp may Việt Nam hiện tại đến đầu năm 2007 khoảng 2500 doanh nghiệp trong đó có khoảng 50 doanh nghiệp nhà nước 300 doanh nghiệp cổ phần hoá, 1500 doanh nghiệp tư nhân, 650 doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài. Xét trên quy mô, phần lớn các doanh nghiệp may Việt Nam thuộc loại vừa và nhỏ. Nếu phân theo tiêu chí lao động thì có tới 80% doanh nghiệp sử dụng dưới 300 lao động, theo vốn thì có tới 90% dưới 5 tỷ đồng. Hiệu quả chính của ngành may là tạo ra một triệu việc làm cho lao động công nghiệp và trên một triệu lao động tiểu thủ công nghiệp. May cũng là một ngành sản xuất xoá đói giảm nghèo cho các vùng nông thôn. Với quy mô vừa và nhỏ như vậy, nếu không liên kết với một số doanh nghiệp lớn thì những doanh nghiệp này cũng khó tồn tại, chưa nói tới việc cạnh tranh quốc tế. Thực tế này đã được minh chứng trong tiến trình xoá bỏ hạn ngạch cho hàng may mặc Việt Nam tại thị trường Canada trước đây và thị trường EU từ đầu năm ngoái. Cứ xoá bỏ hạn ngạch đến đâu thì hàng may Việt Nam mất hoặc giảm thị phần đến đó vì các doanh nghiệp thiếu những nhà quản trị giỏi, thiếu kỹ năng tiếp cận thị trường và năng suất lao động lại thấp…nên không thể cạnh tranh ngang bằng với Bangladesh, Srilanca, Thái Lan, Indonesia, càng khó để cạnh tranh được với các cường quốc may . Từ khi chế độ hạn ngạch giữa các thành viên WTO xoá bỏ (1/1//2005) thì tốc độ tăng xuất khẩu hàng may của Trung Quốc không những đã đe doạ ngành công nghiệp may các nước nhập khẩu lớn mà còn gây ảnh hưởng không nhỏ đến nhiều nước xuất khẩu may khác, trong đó có Việt Nam. 6 tháng đầu năm 2005, xuất khẩu may của Việt Nam liên tục giảm. Giá trị xuất khẩu các mặt hàng quản lý bằng hạn ngạch sang thị trường Mỹ chỉ đạt 783 triệu USD, giảm gần 10% so cùng kỳ năm 2004. Tốc độ tăng trưởng năm 2005 của toàn ngành còn khoảng 10% so với mức 20% của các năm trước. Điều gây sốc lớn lại chính là sự giảm sút kim ngạch xuất khẩu sang thị trường EU vì các doanh nghiệp Việt Nam vẫn không thể tận dụng cơ hội xoá bỏ hạn ngạch với EU. Với quy mô như trên cùng với những áp lực to lớn của xu thế toàn cầu hoá thương mại cùng sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đang đặt ngành may Việt Nam trước những áp lực và thách thức to lớn. Dù Việt Nam trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong những năm tới ngành may vẫn chưa thể phát triển nhanh và cạnh tranh được với nhiều nước xuất khẩu. May Việt Nam vẫn chưa thể cất cánh như một số chuyên gia phân tích thị trường đã nhận định, nếu các doanh nghiệp chưa thực sự đổi mới mạnh mẽ hơn trong cung cách tổ chức sản xuất kinh doanh của mình. 1.2.2. Mô hình tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam Tiêu thụ sợi Thành phẩm sợi Sản xuất Đan nhuộm Thiết kế & Tạo mẫu Nguyên liệu sợi Sản xuất Thành phẩm vải Đan kim Đánh giá tiêu thụ sản phẩm Định mức Thành phẩm nhuộm Gia công Tiêu thụ vải Thành phẩm đan Đơn hàng sản xuất nội địa Giá thành Nhuộm May sản xuất thành phẩm áo quần Đơn hàng gia công Tiêu thụ thành phẩm nội địa & xuất khẩu - Quy trình sản xuất tổng thể một doanh nghiệp may Việt Nam: Hình 1. Quy trình sản xuất tổng thể của một doanh nghiệp may (Nguồn:Tập đoàn dệt may Việt Nam) - Sơ đồ cơ cấu tổ chức mẫu một doanh nghiệp may BAN GIÁM ĐỐC Phòng Kế hoạch Phòng Kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Quản lý chất lượng Phòng Thiết bị Phòng Nhân sự Phòng Quản trị Phòng Quản lý kho Phòng Kỹ thuật Công ty 1 Công ty 2 Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 3 Công ty 3 Xí nghiệp 2 Hình 2. Sơ đồ tổ chức công ty dệt may * Chức năng chính các phòng ban: - Ban giám đốc thường : + Tổng giám đốc: Quản lý toàn bộ tổng công ty luôn có nhu cầu thông tin tổng hợp từ tất cả các mặt trong và ngoài liên quan đến hoạt động của công ty để đưa ra thông tin quyết định điều hành hoạt động tổng công ty. + Ba phó tổng giám đốc phụ trách các mảng chính của công ty như giám đốc điều hành sản xuất, giám đốc tài chính, giám đốc quản trị marketing với nhu cầu thông tin tổng hợp có liên quan đến các mặt mình phụ trách để hỗ trợ và ra quyết định cùng tổng giám đốc. - Các phòng ban chức năng: + Phòng kế hoạch: lên kế hoạch phát triển toàn bộ các mặt của công ty theo từng thời gian cụ thể + Phòng kế toán: Quản lý tài chính của toàn bộ công ty + Phòng kinh doanh: Khai thác và mở rộng thị trường của công ty về xuất nhập khẩu, thị trường nội địa. + Phòng quản lý chất lượng: Đảm bảo toàn bộ chất lượng của các sản phẩm của công ty. + Phòng kỹ thuật: Phụ trách thiết kế mẫu, kỹ thuật chuyền, kỹ thuật may, kỹ thuật dựng sản phẩm, kỹ thuật thành phẩm, …. + Phòng thiết bị: Quản lý bảo dưỡng, sửa chữa thay thế, nâng cấp máy móc thiết bị của toàn bộ công ty và các xí nghiệp thành viên. + Phòng nhân sự: Phụ trách nhân sự của toàn bộ công ty, tuyển dụng và đào tạo theo yêu cầu của công ty. + Phòng quản trị: Phụ trách đối nội, đối ngoại, marketing, quảng cáo, sự kiện…cho công ty. + Phòng quản lý kho: Đảm bảo kho chứa hàng cho các đơn hàng, đảm bảo nhập xuất cho khách hàng và các đơn vị thành viên. - Các công ty và xí nghiệp thành viên: Trực tiếp sản xuất các đơn hàng theo yêu cầu của công ty và các phòng ban chức năng, quản lý công nhân, điều hành sản xuất theo tiến độ và chất lượng sản phẩm đề ra. Thông tin giữa các bộ phận này luôn đòi hỏi có mối quan hệ mật thiết với nhau tạo thành một thể thông tin thống nhất đảm bảo vận hành tối ưu nhất doanh nghiệp. 1.3. Thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp may Việt Nam 1.3.1. Các giai đoạn đầu tư công nghệ thông tin của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi đầu tư cho công nghệ thông tin (CNTT) đều băn khoăn sẽ bắt đầu từ đâu. Qua các giai đoạn đầu tư, ứng dụng như thế nào để giảm thiểu rủi ro, đạt hiệu quả cao… - Giai đoạn 1: Đầu tư cơ sở hạ tầng: Đầu tư hệ thống hạ tầng CNTT về: Máy tính, mạng nội bộ, Internet, các giải pháp truyền thông cơ sở…. - Giai đoạn 2: Ứng dụng tin học mức sơ khai: Tin học được sử dụng với các ứng dụng sơ khai nhất như soạn thảo văn bản, bảng tính, thu thập lưu trữ thông tin, chuẩn bị hồ sơ tài liệu, thư điện tử, diễn đàn, hội thoại, lịch công tác… - Giai đoạn 3: Ứng dụng tin học mức tác nghiệp: Khi đó doanh nghiệp đã có một loạt các ứng dụng phục vụ cho từng nhu cầu của công tác nghiệp vụ một cách đơn lẻ như ứng dụng các phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự tiền lương, phần mềm quản lý khách hàng, quản lý vật tư, quản lý hợp đồng. Các ứng dụng này được sử dụng một cách rời rạc hướng tác nghiệp và mang tính thống kê lưu trữ số liệu là chính. - Giai đoạn 4: Ứng dụng tin học mức chiến lược: Ở giai đoạn này doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT vào điều hành hoạt động của mình một cách trực tuyến với các giải pháp toàn diện cho tất cả các nguồn lực của mình theo các giải pháp như ERP-Enterprise Resource Planning- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, CRM- Customer Relationship Management- Hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng, SCM- Supply Change Management - Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng….Các giải pháp này đã tích hợp tất cả các nguồn lực doanh nghiệp thành một khối thống nhất theo hướng điều hành trực tuyến đảm bảo nguồn thông tin lưu trữ tập trung và khai thác trên nhiều phương diện theo hướng mở. - Giai đoạn 5: Ứng dụng tin học mức thương mại điện tử: Ở giai đoạn này các ứng dụng CNTT của doanh nghiệp đã dựa trên nền tảng điều hành trực tuyến với công nghệ Internet hướng doanh nghiệp với khách hàng và doanh nghiệp với doanh nghiệp với phạm vi mở rộng toàn cầu. 1.3.2. Thực trạng ứng dụng CNTT của các doanh nghiệp may Việt Nam 1.3.2.1. Thực trạng chung Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam đều ứng dụng CNTT ở giai đoạn 3 với mức ứng dụng ở mức tác nghiệp rời rạc với những đặc điểm chung như sau: - Các doanh nghiệp đều có các quy trình riêng trong việc xử lý, lưu trữ dữ liệu tác nghiệp theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp bằng sổ sách, giấy tờ, các bảng tính Excel, một số chương trình phần mềm xây dựng riêng biệt như các phần mềm kế toán, phần mềm quản lý khách hàng, phần mềm quản lý vật tư, phần mềm quản lý nhân sự tiền lương… - Đa số lãnh đạo các doanh nghiệp may Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của ứng dụng CNTT trong tác nghiệp điều hành doanh nghiệp nhưng triển khai ứng dụng còn khá lúng túng trong lựa chọn giải pháp đồng bộ dẫn đến ứng dụng manh mún rời rạc hiệu quả không cao thể hiện qua các số liệu sau: + 100% doanh nghiệp may trang bị máy tính cho doanh nghiệp của mình + 50 % doanh nghiệp có trang bị mạng nội bộ, Internet + 60% có các phần mềm phục vụ tác nghiệp như phần mềm kế toán, nhân sự tiền lương, quản lý vật tư… + 5% đang tìm và triển khai các giải pháp toàn diện ứng dụng CNTT cho doanh nghiệp như dùng các giải pháp ERP, CRM, SCM… + 80% doanh nghiệp có website riêng nhưng trong đó 60% là giới thiệu chung chung,25% tiến bộ hơn là giới thiệu sản phẩm may ,15% là có giao dịch thương mại điện tử,5% là có thanh toán trực tuyến. 100% các doanh nghiệp có website riêng đều không có an toàn bảo mật cao. 50% doanh nghiệp may Việt Nam chỉ sử dụng Internet với mục đích là nhận và gửi Email. 65% doanh nghiệp may có sử dụng quảng cáo trực tuyến trên Internet + 20% doanh nghiệp may có cán bộ chuyên trách về CNTT (Nguồn: Tập đoàn dệt may Việt Nam) - Về đội ngũ cán bộ làm công tác thông tin: Nếu các cán bộ nằm trong bộ máy nhà nước có nhận thức khá hơn về thương mại điện tử nhờ có chương trình quốc gia về công nghệ thông tin được triển khai từ năm 1996 nhưng đa số các cán bộ làm trong doanh nghiệp may nhận thức về thương mại điện tử là còn kém. Đối với doanh nghiệp việc kết nối Internet tuy đã được thực hiện tại một bộ phận doanh nghiệp nhưng kỹ năng nghiệp vụ và quản lý còn thấp. - Về trang thiết bị phần cứng - máy vi tính còn nhiều hạn chế đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa kể trong số các máy tính đã được trang bị đa phần là các thế hệ máy tính cũ. Đối với các công cụ phần mềm, các cơ sở dữ liệu và dịch vụ công nghệ thông tin chủ yếu phục vụ hoạt động quản lý chuyên ngành hoặc điều hành tác nghiệp. - Bản thân doanh nghiệp khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực và thiếu các tổ chức để tư vấn, hỗ trợ triển khai các giải pháp ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp. - May là một ngành sản xuất khá đặc thù thường kéo dài trên rất nhiều công đoạn. Mỗi công đoạn lại có quy trình sản xuất riêng, phức tạp và có nhiều quy trình sản xuất con. Trong khi đó, việc sản xuất lại phục vụ cho nhiều tiêu thức như: gia công theo đơn đặt hàng hay sản xuất tự tiêu thụ... Mỗi phương thức lại có những khác biệt về việc theo dõi bán hàng, cung ứng nguyên phụ liệu cũng như các phân tích quản trị khác liên quan đến điều độ sản xuất. Do đó khi sử dụng các ứng dụng rời rạc dẫn đến không tận dụng được tối đa các nguồn lực đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới.- Kết nối với hệ thống CAD/CAM gần như toàn bộ công đoạn cắt may trên máy còn thủ công rời rạc chưa được kết hợp với các bài toán cân đối trong toàn công ty và cân đối điều hành trên chuyền may kết hợp với sự đa dạng của sản phẩm với các tiêu thức về kích cỡ, mẫu mã thay đổi. Hầu hết giai đoạn này được thực hiện thủ công và độc lập với các bài toán cân đối nêu trên. - Các đơn hàng khá đa dạng và phong phú từ gia công đến thành phẩm quần áo kích cỡ, màu sắc loại nguyên vật liệu, đơn giá, kỹ thuật thiết kế, kỹ thuật may dẫn đến khi tổng hợp số liệu theo nhu cầu quản lý rất phức tạp mất thời gian khi sử dụng các biện pháp và chương trình thủ công như các doanh nghiệp may hiện nay thì cần một lượng lớn nhân lực xử lý công việc mà vẫn không đảm bảo được dữ liệu đồng nhất trong toàn bộ doanh nghiệp. Nhận xét: Qua thực trạng tổng quan ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp may thì có một số đánh giá khái quát chính nổi bật trong tình trạng chung như sau: - Phần lớn tập trung vào kế toán tài chính, vật tư, hàng hóa. - Chưa đảm bảo tính toán tối ưu khai thác khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp để có tính hiệu quả cao . - Chưa nhiều đơn vị có được quy trình quản lý sản xuất từ khâu lập kế họach đến theo dõi điều độ thực hiện - Hệ thống báo cáo của doanh nghiệp hiện nay sử dụng các phần mềm rời rạc còn nặng tính thống kê, không tức thời, chưa đủ cho phân tích quản trị rất cần cho doanh nghiệp . 1.3.2.2. Thực trạng ứng dụng CNTT trong các tác nghiệp 1.3.2.2.1. Quản lý tài chính - Các thông tin tài chính chứng từ rời rạc từ các bộ phận khác nhau không đồng nhất hoặc chuyển về phòng tài chính dẫn đến chồng chéo hoặc có độ lệch trong các thông tin tài chính của doanh nghiệp. Có tình trạng này do mỗi bộ phận ứng dụng các phần mềm rời rạc khác nhau do đó số liệu tài chính không được tổng hợp kịp thời và dễ mắc sai sót. - Mỗi một bộ phận có một thông tin về mã hàng hoá , sản phẩm, khách hàng, không đồng nhất trong toàn bộ công ty do mỗi bộ phận ứng dụng CNTT khác nhau dẫn đến khó có thể theo dõi được giá trị tồn kho tức thời, tình hình công nợ tại mỗi thời điểm, tiến độ sản xuất tại mỗi thời điểm, kết quả kinh doanh, tài chính trên bình diện toàn công ty. - Các phần mềm tài chính kế toán hiện tại chưa có quản lý kế hoạch chi tiêu và theo dõi thực hiện dẫn đến không kiểm soát được chi tiêu vượt quá kế hoạch. - Các dữ liệu lưu trữ bị phân mảnh lớn dẫn đến không phân tích đa chiều dữ liệu tài chính để đưa ra các quyết sách lớn ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. 1.3.2.2.2. Quản lý công nợ - Do hầu hết các bộ phận sử dụng các ứng dụng rời rạc nên không tổng hợp được kịp thời tình hình kết quả kinh doanh, công nợ của toàn tất cả các khách hàng của toàn công ty dẫn đến không kiểm soát được công nợ kịp thời của khách hàng, nhà cung cấp dẫn đến công nợ quá hạn. - Sự phối hợp giữa công nợ khách hàng và quản lý sản xuất của các ứng dụng tin học hiện tại của các doanh nghiệp may là không có dẫn đến hai bộ phận không hỗ trợ nhau trong quá trình tác nghiệp. - Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có các ứng dụng tin học trong các hệ thống báo giá, chiết khấu, thưởng bán hàng với các mức bán hàng chi tiết đa dạng khác nhau dẫn đến thiếu tính linh hoạt trong quan hệ khách hàng công nợ giảm năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi hội nhập toàn cầu. - Do ứng dụng rời rạc nên mối quan hệ giữa hệ thống bán hàng công nợ với kho khá lỏng lẻo dẫn đến khó có thể tối ưu hoá bài toán cung ứng sản phẩm làm giảm tính linh hoạt của công ty tăng rủi ro trong kênh phân phối sản phẩm. 1.3.2.2.3. Quản lý kho - Các hệ thống hiện tại không có khả năng tích hợp tổng hợp tự động thông tin tồn kho trên toàn bộ tất cả các hệ thống kho của tổng công ty mà chỉ tổng hợp thông tin trên hệ thống các kho riêng lẻ. Điều đó dẫn đến không thể nắm rõ kịp thời tình hình tồn kho hiện tại để lên kế hoạch sản xuất và đặt hàng. Đó là một vấn đề khó khăn đối với các công ty may Việt Nam hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp đều phải nhập nguyên vật liệu, phụ kiện, công nghệ phụ trợ từ bên ngoài nên thiếu tính linh hoạt chủ động trong điều hành sản xuất. - Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại không tự động cập nhật được nhu cầu sản xuất, các bản kế hoạch, các đơn hàng do đó không tự động cân đối tồn kho hiện tại để lên được bản kế hoạch nhập xuất phục vụ sản xuất, kế hoạch phân phối dẫn đến các kế hoạch sản xuất và kế hoạch phân phối, kế hoạch nhập xuất nguyên vật liệu và hàng hoá luôn có một độ trể thời gian rất lớn dẫn đến rủi ro lớn trong sản xuất kinh doanh của công ty may . - Hệ thống thông tin quản lý kho hiện tại đã tích hợp được khá nhiều phương pháp tính giá nhưng còn khá đơn giản nên khi muốn phân tích chi phí, giá thành theo nhiều tiêu thức gần như khó có số liệu chính xác chi tiết ảnh hưởng lớn đến công tác tài chính của doanh nghiệp trong việc điều chuyển các nguồn vốn chậm lưu chuyển, giá trị tồn kho, phân tích giá thành sản xuất… 1.3.2.2.4. Quản lý sản xuất - Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay quản lý sản xuất theo phương pháp thủ công chưa có hệ thống đồng nhất dẫn đến chưa có các kế hoạch điều hành sản xuất đồng nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, cho từng xí nghiệp,cho từng khu vực sản xuất, từng dây chuyền và cho từng đơn hàng riêng lẻ. Điều đó dẫn đến tính linh hoạt của doanh nghiệp giảm, nguy cơ rủi ro lớn trong điều hành sản xuất , các kết nối với hệ thống kho, thiết kế, phân phối, kế hoạch, tài chính bị tách rời. Do các hệ thống không kết nối các nguồn lực với nhau nên theo dõi tình hình sản xuất tức thời trên toàn bộ công ty là không thể do đó không thể phát hiện điều chỉnh và ngăn chặn các sai sót rủi ro xảy ra. - Hệ thống thông tin tính giá thành sản xuất của các công ty may Việt Nam hiện nay chưa tốt do chưa gắn kết được thực tế chi phí phát sinh chi tiết trong hệ thống theo dõi dẫn đến tính giá thành sản xuất sẽ thiếu chính xác không đồng nhất trên bình diện toàn công ty. 1.3.2.2.5. Quản lý nhân sự tiền lương - Hệ thống quản lý nhân sự tiền lương các doanh nghiệp đa số làm thủ công hoặc nếu có sử dụng các phần mềm độc lập không gắn kết với hệ thống toàn công ty. - Bảng theo dõi lương, năng suất công ty đều làm thủ công dưới đơn vị sản xuất nhỏ nhất là các tổ sản xuất và chuyền sản xuất dẫn đến khi tổng hợp lên trên mất khá nhiều thời gian và nhân lực. - Việc lên kế hoạch nhân sự cho các kế hoạch sản xuất cũng khá thủ công và không chủ động do không có sự kết nối qua lại giữa kế hoạch sản xuất và các nhu cầu đơn hàng. Các kế hoạch đào tạo nhân công cho các sản phẩm mới cũng khá bị động dẫn đến tiến độ điều hành sản xuất thường xuyên bị trễ. - Không có mức độ chủ động nhân lực đáp ứng cho các kế hoạch sản xuất nhất là nguồn nhân lực cho may thường xuyên bị biến động lớn dẫn đến lúc thừa lúc thiếu nhân công. 1.3.2.2.6. Quản lý tổng thể Hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam không có một hệ thống thông tin quản lý tổng thể các nguồn lực thể hiện được trạng thái tức thời của doanh nghiệp dẫn đến các nhà quản lý điều hành khó nắm bắt được thông tin từ các hoạt động của doanh nghiệp dẫn đến không đưa ra được các quyết sách điều hành nhanh và chính xác. Chưa thể theo dõi tiến trình công việc tại các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay trên hệ thống máy tính của doanh nghiệp trên bình diện toàn bộ công ty dẫn đến hệ thống máy tính của công ty chưa là các công cụ để điều hành hoạt động của công ty của các nhà lãnh đạo. Các hệ thống hỗ trợ phân tích nhiều chiều hoạt động của doanh nghiệp để hỗ trợ các nhà quản lý lập các kế hoạch trung và dài hạn. Hệ thống quản lý khá cồng kềnh và không hiệu quả lệ thuộc nhiều vào con người chưa ứng dụng được nhiều công nghệ cao vào quản lý giảm chi phí nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 1.4. Doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO- Thách thức và nhu cầu giải pháp công nghệ thông tin toàn diện. 1.4.1. Cơ hội cho các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO - Thị trường đối với các doanh nghiệp may Việt Nam tương đối rộng mở với thị trường nội địa và thị trường các nước thành viên WTO, được đối xử bình đẳng trên nhiều thị trường quan trọng chiến lược. - Năng lực sản xuất được cải thiện đáng kể về hạ tầng cơ sở về công nghệ, thiết bị máy móc, năng lực quản lý bởi dòng đầu tư đổ vào Việt Nam ngày một tăng, Việt Nam là một điểm đầu tư hấp dẫn thu hút các nhà đầu tư toàn cầu. - Thương hiệu may Việt Nam có nhiều cơ hội khẳng định vị thế trên bản đồ thương mại thế giới. 1.4.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp may Việt Nam khi hội nhập WTO Là một nước đang phát triển còn ở trình độ thấp, việc gia nhập WTO đương nhiên các doanh nghiệp nước ta phải chấp nhận những thách thức lớn và phải vượt qua để tiến lên trong đó ngành may là một trong những ngành chủ lực phát triển kinh tế Việt Nam nên cũng gặp rất nhiều thách thức khi hội nhập WTO. Những thách thức đó: Thứ nhất là, cạnh tranh khốc liệt trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một năng lực cạnh tranh nếu không muốn bị đào thải. Những người sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ của nước ta kể cả trong lĩnh vực công nghiệp và nông nghiệp đều phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt với hàng hóa và dịch vụ của các thành viên WTO không chỉ ở thị trường thế giới mà ở cả thị trường trong nước. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay nói chung và của từng doanh nghiệp nói riêng còn nhiều yếu kém. Những yếu tố chủ yếu quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp như: năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, trình độ khoa học công nghệ, năng lực quản lý, tổ chức thị trường và tiếp thị v.v... còn hạn chế. Lợi thế cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam hiện nay chủ yếu dựa trên nguồn lao động rẻ và tài nguyên thiên nhiên sẵn có, song những lợi thế này đang có xu hướng giảm nhanh. Vì vậy, sự đương đầu với các doanh nghiệp lớn của các thành viên WTO phát triển có sức cạnh tranh mạnh là thách thức lớn nhất với các doanh nghiệp Việt Nam. Thứ hai là , nắm bắt được trình độ phát triển của nhân loại về khoa học công nghệ và quản lý. Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp may Việt Nam là có nguồn nhân lực trình độ cao nắm bắt được mạch phát triển thế giới để ứng dụng vào Việt Nam tạo đà phát triển tăng năng lực cạnh tranh của ngành may Việt Nam trên thương trường toàn cầu. Thứ ba là, quy mô doanh nghiệp của nước ta nhỏ bé, công nghệ phần lớn còn lạc hậu so với trình độ trung bình của thế giới, năng suất lao động thấp, sản phẩm làm ra có giá thành cao; nhất là thiếu những sản phẩm mang tính độc đáo, hoặc tính duy nhất trên thị trường... Thứ tư là, gia nhập WTO, tập đoàn các doanh nghiệp Việt Nam cũng như từng doanh nghiệp riêng lẻ phải đối mặt với chính sách tự do hóa thương mại đang có xu hướng phát triển mạnh trên thế giới. Tổ chức WTO chỉ cho phép các thành viên bảo hộ sản xuất trong nước bằng thuế quan với mức bình quân ngày càng giảm, thấp hơn nhiều so với mức chúng ta đang thực hiện. Kinh nghiệm của 12 thành viên mới gia nhập WTO cho thấy họ phải cam kết đối với 100% số dòng thuế công nghiệp với mức thuế trung bình thấp từ 0-5% và không áp dụng các biện pháp phụ thu đối với hàng nhập khẩu. Các thành viên gia nhập WTO sau thường phải cam kết thuế suất ở mức thấp hơn các thành viên gia nhập trước. Như vậy, khả năng bảo hộ của Nhà nước để các doanh nghiệp Việt Nam đủ sức đối phó hiệu quả với sức ép cạnh tranh sẽ rất hạn chế và ngày càng bị thu hẹp. Ðiều đó cho thấy các doanh nghiệp của nước ta buộc phải chấp nhận một cuộc chơi không cân sức và phải nỗ lực cao nhất để không chỉ không bị biến thành thị trường tiêu thụ hàng hóa của các thành viên WTO, mà còn phải cung cấp ngày càng nhiều hàng hóa, dịch vụ của mình cho thế giới, chỉ có như vậy chúng ta mới có thể thắng cuộc trong cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế. Thứ năm là, gia nhập WTO ngoài việc giảm tỷ lệ thuế đáng kể, chúng ta phải dỡ bỏ các hàng rào phi thuế như: hạn ngạch giấy phép, thủ tục hải quan, trợ cấp v.v... trong một thời gian nhất định. Thực hiện giảm tỷ lệ thuế, dỡ bỏ hàng rào phi thuế, bỏ phụ thu nhập khẩu, làm cho một số loại sản phẩm công nghiệp và nông nghiệp như thép, giấy, hóa chất, phân bón, sợi dệt, một số loại sản phẩm cơ khí và sản phẩm nông sản... sẽ phải chịu sự cạnh tranh gay gắt nhất từ phía hàng nhập khẩu. Thứ sáu là, một số doanh nghiệp của nước ta thiếu vốn đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất, vì thế chưa tạo được sức cạnh tranh mạnh cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Các doanh nghiệp cần thấy rằng, thời cơ là những điều kiện có lợi cho mình để phát triển. Song, thời cơ không tự nó đưa đến kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp mà nó tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đưa ra các kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh đúng, kịp thời hấp dẫn với người tiêu dùng. Ðối với thách thức cũng vậy, sức ép kìm hãm của nó đến đâu đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp còn tùy thuộc vào khả năng và giải pháp chống đỡ, khắc phục của từng doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng tốt thời cơ và vượt qua những thách thức, các doanh nghiệp cần thường xuyên nắm bắt nhu cầu thị trường, nắm bắt thời cơ, hiểu biết mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh với mình để đưa ra được những kế hoạch kinh doanh và giải pháp khắc phục thách thức một cách kịp thời và có hiệu quả nhất. Đứng trước các thách thức đó ngành may Việt Nam nên thực hiện các giải pháp đồng bộ sau để tăng năng lực cạnh tranh: Một là, từng doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế so sánh đã có và tạo ra lợi thế so sánh mới cho mình. Ðể nâng cao khả năng cạnh tranh, ngoài những lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những yếu tố thuộc về lợi thế so sánh do thiên nhiên ban tặng cho mỗi nước, mà các doanh nghiệp được sử dụng; nước ta còn có một yếu tố được coi là lợi thế so sánh quan trọng. Ðó là giá công lao động rẻ so với nhiều nước trong khu vực và nhất là so với các thành viên phát triển. Công lao động ở nước ta giá chỉ bằng một nửa của họ, thậm chí có ngành còn thấp hơn, trước mắt chúng ta có thể tận dụng cao nhất khả năng này trong cạnh tranh với các doanh nghiệp thành viên WTO khác. Mặt khác, trong những năm tới, lao động kỹ thuật trình độ cao mới là loại lao động mà "nền kinh tế tri thức cần đến". Do vậy, đông và rẻ không còn là lợi thế cho lực lượng lao động của ta. Cần phải tự tạo ra lợi thế so sánh mới, lợi thế mới này mỗi doanh nghiệp phải tự tìm và tạo ra cho mình từ chính những nguồn lực của mình. Hai là, biết kết hợp tự mình nâng cao khả năng cạnh tranh và hợp tác với các doanh nghiệp khác trong hệ thống. Các doanh nghiệp cần hiểu rằng để có thể thắng trong cạnh tranh, để nâng cao năng lực cạnh tranh phải chọn cách cạnh tranh cho mình, thay vì mạnh ai nấy làm. Mỗi doanh nghiệp đều phải nỗ lực tiến nhanh hơn đồng đội, đó là yêu cầu của cạnh tranh; nhưng đồng thời cũng sẵn sàng hợp tác với đồng đội vào lúc cần thiết do yêu cầu của hợp tác cạnh tranh. Làm được điều đó, chúng ta sẽ tận dụng được cả hai ưu điểm của cạnh tranh và hợp tác. Cạnh tranh để có được sản phẩm tốt nhất và giá hạ nhất (điều kiện sống còn của doanh nghiệp), hợp tác để hỗ trợ các doanh nghiệp trong và ngoài hệ thống đều cùng phát triển (điều kiện sống còn của hệ thống doanh nghiệp). Ba là, nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ thương mại. Hiện nay, nước ta đã có một số mặt hàng có sức cạnh tranh mạnh ở thị trường một số nước trên thế giới như: gạo, cà-phê, giày dép, hàng mỹ nghệ thủ công, máy công cụ nhỏ và một số mặt hàng nông lâm, hải sản. Song, còn nhiều mặt hàng khác tuy có thế mạnh sản xuất, song chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu,... do đó chưa cạnh tranh được ở thị trường thế giới, nhất là thị trường các thành viên WTO có nền công nghiệp tiên tiến, đông dân cư và có sức tiêu thụ lớn. Ðể hàng hóa và dịch vụ thương mại nói trên có sức cạnh tranh cao ở thị trường WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung đầu tư đổi mới công nghệ, tăng cường các biện pháp quản lý để đạt mục tiêu chất lượng cao, giá thành hạ và tương đối ổn định, thương hiệu rõ ràng, hấp dẫn, dễ nhớ để thu hút được đông đảo người tiêu dùng. Từ thực tế cho thấy doanh nghiệp nào chọn hướng đầu tư đúng và biết cách quảng bá thương hiệu, chiếm được niềm tin của khách hàng thì đó là sức mạnh của doanh nghiệp để cạnh tranh ở cả thị trường nội địa và thị trường WTO. Coi trọng phát triển những sản phẩm có thế mạnh và xây dựng được những thương hiệu mạnh, tổ chức phục vụ thuận tiện, văn minh cho người tiêu dùng là yếu tố quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ trên thị trường. Kinh nghiệm cho thấy thương hiệu hàng hóa mạnh là một trong những giải pháp cơ bản thực hiện cạnh tranh lành mạnh, giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi lớn. 1.4.3. Nhu cầu công nghệ thông tin của các doanh nghiệp may Việt Nam trong thực hiện các giải pháp Với những thách thức và giải pháp cấp bách đó thì các doanh nghiệp may Việt Nam cần phải xác định rõ công nghệ thông tin là một trong những công cụ chính để thực hiện các giải pháp đó khi hội nhập thị trường toàn cầu. Qua khảo sát chung ngành may Việt Nam thì nhu cầu công nghệ thông tin hiện nay được đánh giá khá cấp bách với một số nhu cầu chính sau: Thứ nhất là, các doanh nghiệp muốn tăng cường năng lực quản lý, năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường bằng cách nâng cấp hệ thống CNTT hiện nay. Thứ hai là, mô hình quản lý CNTT mới mà các doanh nghiệp may Việt Nam hướng tới hiện nay hướng tới phải đạt tầm giải pháp theo tiêu chuẩn quốc tế nhưng vẫn phù hợp với hệ thống các quy định của nhà nước Việt Nam. Thứ ba là, giải pháp mới phải đạt được yêu cầu quản lý rộng, đa dạng, đặc thù theo cơ cấu tổ chức hiện nay và trong tương lai của công ty. Thứ tư là, giải pháp CNTT mới phải mang tính tích hợp để tạo thành một hệ thống thông tin thống nhất trên tất cả các mặt của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 2.1. Cơ sở khoa học của đề tài 2.1.1. Khoa học quản lý nguồn lực doanh nghiệp Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức , lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và các nguồn lực khác nhau của tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản lý nguồn lực doanh nghiệp là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Quản trị nguồn lực doanh nghiệp là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong một doanh nghiệp may thì hệ thống các bộ phận, các nguồn lực rất lớn do đó cần được kết hợp với nhau thành một tổng thể thống nhất là một yêu cầu kiên quyết đối với các nhà quản trị doanh nghiệp may. Để có một giải pháp tối ưu hoạch định nguồn lực doanh nghiệp thì cơ sở khoa học chính sẽ dựa trên khoa học quản lý doanh nghiệp, các kiến thức quản trị doanh nghiệp và các mảng kiến thức cần có để quản trị doanh nghiệp. 2.1.2. Hoạch định nguồn lực và phát triển doanh nghiệp Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi. Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu. Mục đích của hoạch định Tại sao những nhà quản trị doanh nghiệp phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra. - Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả. - Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. - Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau. - Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn. - Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng. Trong ERP hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là hoạch định chính thức với mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp được đề ra với tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp để tất cả các thành viên các bộ phận của doanh nghiệp biết và thực hiện. Khi đó những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức dựa trên cơ sở hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Do đó một cơ sở khoa học quan trọng của đề tài là dựa trên toàn bộ các tri thức về hoạch định trong doanh nghiệp để đề ra các giải pháp tối ưu ERP- Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam. 2.1.3. Hệ thống thông tin nguồn lực doanh nghiệp Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói. Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện. Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi con người cùng làrn việc với nhau để đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao động. Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức. Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những tin tức được truyền đi cho ai đó. Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về thông tin, dưới đây là một số định nghĩa thường gặp: - Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào đó. - Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu nhất định. Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó. Các đặc điểm của thông tin là: - Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được. - Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị. - Thông tin càng cần thiết càng quý giá. - Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt. Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị. Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau: - Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin. - Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận. - Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một. - Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên. Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình. Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau: - Vai trò trong việc ra quyết định Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau: - Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định. - Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh. - Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định. - Lựa chọn các phương án. - Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau: - Nhận thức vấn đề; - Cung cấp dữ liệu; - Xây dựng các phương án; - Giải quyết vấn đề; - Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc; - Kiểm soát. - Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau: - Phân tích. - Dự báo. - Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro. Trong luận văn này khi đề ra giải pháp ERP trong doanh nghiệp may Việt Nam tôi cũng dựa trên cơ sở khoa học về thông tin trong doanh nghiệp, lấy các kiến thức nền tảng các khoa học về quản trị thông tin trong doanh nghiệp để đưa ra giải pháp tối ưu nhất. 2.1.4. Hệ thống các giải pháp ERP của quốc tế và nội địa Thị trường giải pháp ERP ở Việt Nam rất sôi động và chủ yếu do các nhà cung ứng giải pháp quốc tế cung cấp, một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đã đưa ra một số giải pháp của mình và phần nào đã chiếm lĩnh được thị trường. Mỗi một giải pháp đưa ra thường áp dụng cho một lĩnh vực hoặc một ngành riêng biệt, một doanh nghiệp cụ thể. Ngành may Việt Nam là một ngành lớn đã có một số công ty cung cấp giải pháp như Thiên Nam là đối tác của giải pháp Oracle, AZ Solution, Tinh Vân, FPT… và ký kết thử nghiệm với một số công ty thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam nhưng khi triển khai các giải pháp còn bộc lộ nhiều khuyết điểm. Các nhà chuyên môn đã chỉ ra một số nguyên nhân chủ yếu: Hiện nay, trong nhiều doanh nghiệp đang tồn tại tình trạng "ốc đảo công nghệ" (silo), là những hệ thống tốn nhiều tiền, được cài đặt với cấu hình nhằm đảm bảo vận hành tối đa khả năng vào thời điểm yêu cầu, nhưng trong thực tế lại rời rạc, không kết nối với nhau và được khai thác không đúng với khả năng cho phép. Theo Forrester Research, mức độ tận dụng các hệ thống máy chủ hiện nay trên toàn cầu chỉ đạt 60% .Dường như không ít các doanh nghiệp Việt Nam đang xây nhà từ trên nóc xuống bằng việc tìm mua các ứng dụng như ERP, CRM, HRM... mà quên mất căn nhà của họ đang lung lay phía dưới. Theo các chuyên gia của Oracle, các ứng dụng này thuộc quá trình tự động hóa doanh nghiệp và chỉ thực sự có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đó đã hoàn tất 2 quá trình không nên thiếu trước đó là Tập Trung Hóa Hạ Tầng CNTT (Infrastructure Consolidation) và Điện Toán Lưới (Grid Computing). Các doanh nghiệp cần chuẩn hóa dữ liệu trước, sau đó dùng công nghệ điện toán lưới kết hợp khả năng điện toán của hệ thống như lưu trữ, cơ sở dữ liệu, ứng dụng, v.v... Việc tập trung hóa hạ tầng CNTT ứng dụng điện toán lưới cho phép doanh nghiệp khai thác hiệu quả nhiều hệ thống, thậm chí có thể tăng sức xử lý của các hệ thống máy chủ thương mại lên gấp 10 lần. Doanh nghiệp biết khai thác các máy chủ mạnh cùng các công nghệ kết hợp sức mạnh điện toán như RAC, clustering... sẽ giảm thiểu được chi phí mua sắm phần cứng, đồng thời tăng sức mạnh khai thác thông tin.Các chuyên gia Oracle nhấn mạnh vai trò của Master Data hay Data Warehouse (DW) - hệ thống tập trung dữ liệu từ nhiều nguồn trong doanh nghiệp. Việc sử dụng DW sẽ tạo ra một "sự thật duy nhất" về thông tin doanh nghiệp và từ kho dữ liệu này doanh nghiệp có thể phân tích các chỉ số hay dùng các công cụ BI (Business Intelligence), BAM (Business Activity Monitoring) để theo dõi các chỉ số cần quan tâm. Giai đoạn chuẩn hóa dữ liệu trong doanh nghiệp cũng được nhấn mạnh bởi vì dữ liệu chuẩn hóa không "sạch" thì doanh nghiệp sẽ khó tránh khỏi tình trạng "garbage in, garbage out" (garbage: rác), nghĩa là, dữ liệu đầu vào chỉ là dữ liệu không chính xác hay "rác" thì kết quả phân tích cũng là “rác”, và dĩ nhiên không dùng vào việc ra quyết định trong doanh nghiệp được. Khi đề ra giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam tôi cũng đã dựa trên cơ sở các ưu điểm của các giải pháp ERP của các công ty nước ngoài và Việt Nam cho các ngành đặc biệt là cho ngành may kết hợp với đề ra các giải pháp tối ưu khắc phục các nhược điểm của các giải pháp đó Hình 3: Biểu đồ thị phần các doanh nghiệp cung cấp giải pháp ERP tại thị trường Việt Nam (Nguồn PCWorld Việt Nam) 2.2. Các khái niệm cơ bản 2.2.1. Nguồn lực doanh nghiệp Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng buộc doanh nghiệp luôn tìm kiếm giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng nhanh hơn, rẻ hơn, và tốt hơn đối thủ. Để vươn tới mục tiêu này, doanh nghiệp nỗ lực hoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trước hết ta quan tâm đến toàn bộ các khái niệm cơ bản về nguồn lực doanh nghiệp. Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực: Theo nghĩa hẹp, nguồn lực thường được hiểu là các nguồn lực vật chất cho phát triển, ví dụ tài nguyên thiên nhiên, tài sản vốn bằng tiền… Theo nghĩa rộng, nguồn lực được hiểu gồm tất cả những lợi thế, tiềm năng vật chất và phi vật chất để phục vụ cho một mục tiêu phát triển nhất định nào đó. Tuỳ vào phạm vi phân tích, khái niệm nguồn lực được sử dụng rộng rãi ở các cấp độ khác nhau: quốc gia, vùng lãnh thổ, phạm vi doanh nghiệp hoặc từng chủ thể là cá nhân tham gia vào quá trình phát triển kinh tế…. Nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp các yếu tố cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các nguồn lực chính của doanh nghiệp: - Thông tin - Tài chính - Nguồn nhân lực - Thiết bị máy móc - Tài sản cố định - Khách hàng, nhà cung cấp - Quy trình sản xuất, quy trình công nghệ của doanh nghiệp - Năng lực quản lý của doanh nghiệp - Năng lực kinh doanh của doanh nghiệp - Thương hiệu, uy tín của từng sản phẩm, từng dịch vụ của của doanh nghiệp 2.2.2. Tài nguyên doanh nghiệp Tài nguyên là tất cả các dạng vật chất, tri thức được sử dụng để tạo ra của cải vật chất hoặc tạo ra giá trị sử dụng mới của con người. Tài nguyên là đối tượng sản xuất của con người. Xã hội loài người càng phát triển, số loại hình tài nguyên và số lượng mỗi loại tài nguyên được con người khai thác ngày càng tăng. Nhưng làm thế nào để các nguồn lực của doanh nghiệp trở thành các tài nguyên quý giá? Đó là câu hỏi trăn trở của toàn bộ các nhà quản lý doanh nghiệp. Đó là phải làm cho mọi bộ phận đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho công ty . Tiếp theo các lịch trình, các hoạch định khai thác nguồn lực của các bộ phận phải phối hợp nhịp nhàng .Và phải thiết lập được các quy trình khai thác để đạt được hiệu quả cao nhất. 2.2.3. Hoạch định doanh nghiệp Hoạch định trong doanh nghiệp không chỉ là tính toán dự báo các khả năng sẽ phát sinh trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là hoạch định trước các nội dung công việc, thiết lập các quy trình, trình tự xử lý công việc để mọi thành viên trong công ty tuân theo. Thứ nhất ta xét đến khía cạnh đầu tiên của hoạch định doanh nghiệp đó là tính toán dự báo các khả năng sẽ phát sinh trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các chức năng tính toán dự báo các nhu cầu sẽ phát sinh, lập kế hoạch sản xuất trong tương lai . Ví dụ tổng nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch năng suất, dự kiến tiêu hao về thời gian cho công tác sản xuất. Mặt khác lập các kế hoạch về mua hàng, bán hàng đồng thời xây dựng các kế hoạch, các dự kiến về chi tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra còn lập các kế hoạch khác cho doanh nghiệp và cho từng bộ phận. Thứ hai đó là hoạch định trước các nội dung công việc. Đó có thể là một trong các nội dung sau: hoạch định chính sách giá bán , các chính sách chiết khấu của công ty trong bán hàng; hoạch định các kiểu mua hàng để phục vụ tính toán lựa chọn phương án mua hàng; mô hình sản xuất, mô hình chi phí phục vụ tính chọn phương án sản xuất; các phương thức thanh toán, các chính sách tín dụng cho khách hàng dùng cho theo dõi thu, theo dõi trả tiền. Thứ ba đó là thiết lập các quy trình, trình tự xử lý công việc để mọi thành viên trong doanh nghiệp tuân theo. Đó là quy trình xử lý nghiệp vụ trong mỗi phòng ban, phân xưởng của đơn vị, quy trình chuyển chứng từ giữa các bộ phận của công ty thông qua tác nghiệp chương trình,quy trình chỉnh lý sửa đổi số liệu khi phát hiện có sai sót của nhân viên trong quá trình tác nghiệp. 2.2.4. Hệ thống quản trị doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp để hoạt động sản xuất kinh doanh được vận hành một cách trơn tru nhất thì cần một bộ máy quản trị doanh nghiệp giàu năng lực. Nhu cầu thông tin của hệ thống quản trị này rất lớn đòi hỏi có tính chính xác, nhanh nhạy và tổng hợp cao. Do đó các giải pháp ERP luôn phải đáp ứng tối đa các nhu cầu đó và định hướng thông tin cho các nhà quản trị. Các nhà quản trị trong doanh nghiệp tuỳ theo mức độ và quyền hạn sẽ xử lý các thông tin để đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống quản trị doanh nghiệp có tính đa dạng và đặc thù rất lớn tuỳ theo mô hình tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khảo sát và nắm bắt rõ hệ thống quản trị doanh nghiệp sẽ đảm bảo cho hệ thống giải pháp ERP của doanh nghiệp triển khai thành công. 2.2.5. Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) 2.2.5.1. Giới thiệu chung Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều phải kiểm soát và phát huy tối đa các nguồn lực của mình để đưa ra một chiến lược phát triển bền vững. Là kết quả của hàng trăm năm phát triển kinh tế thị trường, kết hợp với gần một thế kỷ cách mạng. Công nghệ thông tin cùng với hơn 30 năm phát triển không ngừng, ERP (Enterprise Resource Planning) giúp cho các doanh nghiệp có thể hoạch định và kiểm soát hiệu quả tất cả các nguồn lực cần thiết để nhận, làm, giao hàng và lập tài khoản đơn đặt hàng của khách hàng trong các công ty sản xuất, phân phối và dịch vụ. Nói cách khác, ERP là hệ thống các giải pháp phần mềm tổng thể có thể xử lý tất cả các giao dịch của doanh nghiệp trên nền tảng ứng dụng và cơ sở dữ liệu thống nhất. ERP là phần mềm trên máy tính tự động hoá các tác nghiệp của đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý toàn diện của doanh nghiệp. Nói cách khác, ERP là phần mềm phục vụ tin học hóa tổng thể doanh nghiệp. Đây chỉ là một cách nhìn “dễ hiểu” về khái niệm ERP. Trên thực tế, khái niệm ERP theo chuẩn quốc tế giới hạn trong phạm vi hoạch định nguồn lực, các nguồn lực bao gồm nhân lực (con người), vật lực (tài sản, thiết bị...) và tài lực (tài chính). Khối lượng công việc trong hoạch định và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp chiếm phần lớn trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nên ERP là hệ thống phần mềm rất lớn. 2.2.5.2. Lợi ích của doanh nghiệp khi sử dụng ERP a. Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy ERP giúp các nhà quản lý dễ dàng tiếp cận các thông tin quản trị đáng tin cậy để có thể đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở có đầy đủ thông tin.Nếu không có hệ thống ERP, một cán bộ quản lý cấp cao phải dựa vào nhiều nguồn để có được thông tin cần thiết dùng cho việc phân tích tình hình tài chính và hoạt động của công ty. Với hệ thống ERP, điều này có thể được thực hiện một cách dễ dàng bằng cách sử dụng một phần mềm ứng dụng và trong thời gian thực. Ngoài ra, hệ thống ERP tập trung các dữ liệu từ mỗi phân hệ vào một cơ sở quản lý dữ liệu chung giúp cho các phân hệ riêng biệt có thể chia sẻ thông tin với nhau một cách dễ dàng. Hơn nữa, hệ thống ERP không chỉ thu thập và xử lý khối lượng lớn các giao dịch hàng ngày mà còn nhanh chóng lập ra các phân tích phức tạp và các báo cáo đa dạng. b. Công tác kế toán chính xác hơn Phần mềm kế toán hoặc phân hệ kế toán của phần mềm ERP giúp các công ty giảm bớt những sai sót mà nhân viên thường mắc phải trong cách hạch toán thủ công. Phân hệ kế toán cũng giúp các nhân viên kiểm toán nội bộ và các cán bộ quản lý cao cấp kiểm tra tính chính xác của các tài khoản. Hơn nữa, một phân hệ kế toán được thiết kế tốt sẽ hỗ trợ các qui trình kế toán và các biện pháp kiểm soát nội bộ chất lượng. c. Cải tiến quản lý hàng tồn kho Phân hệ quản lý hàng tồn kho trong phần mềm ERP cho phép các công ty theo dõi hàng tồn kho chính xác và xác định được mức hàng tồn kho tối ưu, nhờ đó mà giảm nhu cầu vốn lưu động và đồng thời giúp tăng hiệu quả sản xuất. d. Tăng hiệu quả sản xuất Phân hệ hoạch định và quản lý sản xuất của phần mềm ERP giúp các công ty nhận dạng và loại bỏ những yếu tố képm hiệu quả trong qui trình sản xuất. Chẳng hạn, nếu công ty không sử dụng phần mềm ERP mà lên kế hoạch sản xuất một cách thủ công dẫn đến tính toán sai và điều này gây nên các điểm thắt cổ chai trong quá trình sản xuất và do đó thường sử dụng không hết công suất của máy móc và công nhân. Nói cách khác, điều này có nghĩa là áp dụng một hệ thống hoạch định sản xuất hiệu quả có thể làm giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. e. Quản lý nhân sự hiệu quả hơn Phân hệ quản lý nhân sự và tính lương giúp sắp xếp hợp lý các qui trình quản lý nhân sự và tính lương, do đó làm giảm chi phí quản lý đồng thời giảm thiểu các sai sót và gian lận trong hệ thống tính lương. f. Các qui trình kinh doanh được xác định rõ ràng hơn Các phân hệ ERP thường yêu cầu công ty xác định rõ ràng các qui trình kinh doanh để giúp phân công công việc được rõ ràng và giảm bớt những phức tạp và các vấn đề liên quan đến các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của công ty. 2.2.6. Các khái niệm cơ bản của ERP dệt may ERP là phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp, trong đó phần hoạch định nguồn lực là phần cơ bản. Những gì quan trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp đều được ERP quản lý, và với mỗi ngành nghề kinh doanh, mỗi doanh nghiệp thì kiến trúc chức năng hay chức năng của hệ thống ERP có thể rất khác nhau. Đối với doanh nghiệp dệt may Việt Nam thì hoạt động của doanh nghiệp mang khá nhiều đặc thù riêng đòi hỏi giải pháp ERP cần phải giải quyết. Hệ thống phải chia sẻ thông tin kịp thời, chính xác, thông suốt trong phạm vi toàn công ty giúp điều hành sản xuất hiệu quả, đáp ứng nhanh yêu cầu đa dạng của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, giảm lao động gián tiếp, giảm thời gian giãn ca, tăng năng suất lao động đồng thời tăng thu nhập cho nhân viên Đó là các yêu cầu tổng quan đặt ra cần phải giải quyết triệt để như sau: - Quản lý dữ liệu tập trung. Toàn bộ dữ liệu của tổng công ty, các xí nghiệp thành viên, các phòng ban chức năng, hệ thống cung ứng, sản xuất, phân phối phải được xử lý và quản lý tập trung. Khoảng cách địa lý cách biệt giữa các đơn vị là một vấn đề đặt ra cho giải pháp lưu trữ, truyền và xử lý dữ liệu. - Tối ưu và đồng bộ hoá bài toán quản lý sản xuất. Đây là một bài toán khó nhất trong toàn bộ giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam. Do tại mỗi thời điểm một công ty dệt may thường có rất nhiều các hợp đồng sản xuất khác nhau, đơn hàng thường phức tạp về cỡ vóc, yêu cầu chất lượng khắt khe, mẫu mã thay đổi liên tục, kể cả mẫu vải.Việc xác định năng lực sản xuất mỗi ngày rất khó khăn. Nguyên nhân vì số liệu nằm rải rác ở nhiều đầu mối, khó phân tích, tổng hợp, khiến việc lên kế hoạch không chính xác, ảnh hưởng đến ngày giao hàng và phát sinh một số lỗi như: đứt chuyền (do thiếu hàng để làm) hoặc hụt kế hoạch (do phán đoán thừa hàng)... Điều này ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm năng suất lao động. Ngoài ra việc phân tích quy trình công nghệ một đơn hàng cũng khá phức tạp. Khi nhận một đơn hàng bộ phận công nghệ sản xuất phải phân tích mã hàng có bao nhiêu công đoạn, từ đó phân định mức cho từng chuyền. Việc phân tích các công đoạn rất tốn thời gian và công sức vì thường xuyên thay đổi quy trình. Ví dụ, đơn hàng có mức yêu cầu trung bình là áo jacket nữ 2 lớp có 119 công đoạn. Trước đây, khi tiếp nhận một mã hàng mới tương tự với mã hàng đã sản xuất, người lập quy trình sẽ phải tìm kiếm thủ công các yếu tố của mã hàng cũ qua dữ liệu của từng xí nghiệp, rồi lọc lấy kết quả tương tự. Đó là chưa kể rắc rối phát sinh do tên công đoạn không được thống nhất giữa các xí nghiệp.Giải pháp ERP phải giải quyết triệt để vấn đề đó. - Giải quyết các bài toán: tài chính kế toán, quản lý chi phí, bảo hiểm y tế, tính lương, thưởng, cân đối đồng bộ vật tư, bài toán tồn kho... một cách linh hoạt nhất phục vụ thông tin cho quản lý, sản xuất, phân phối và kế hoạch. Bài toán giá thành cũng là một bài toán quan trọng mà hệ thống ERP giải quyết rất mạnh.Hệ thống phải tính được giá thành hoàn nguyên ứng đến từng công đoạn chi tiết trên toàn bộ dây chuyền, cho phép xử lý linh hoạt việc tại mỗi công đoạn (như tính toán giá thành trước sản xuất, giá thành kế hoạch, giá thành phân xưởng...). - Giải pháp quản lý nhà cung ứng, khách hàng, hệ thống phân phối: Nếu là một DN dệt may sản xuất tiêu thụ, đặc biệt là tiêu thụ nội địa thì giải pháp ERP cần phải có tính năng quản lý hệ thống bán hàng, thường rất phức tạp. Thông thường các công ty dệt may bán hàng qua hệ thống kênh phân phối, siêu thị hoặc qua các chuỗi cửa hàng. Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hệ thống quản lý bán hàng có đủ mạnh hay không là khả năng tập hợp được trạng thái tiêu thụ, doanh thu bán hàng, trạng thái tồn kho sản phẩm cũng như các dự báo tiêu thụ để phục vụ cho điều động hàng, điều chỉnh sản lượng sản xuất cũng như quyết định các chương trình khuyến mãi hay bán giảm giá. - Tốc độ xử lý và nhập liệu phải nhanh: Trong dệt may, do số lượng danh điểm trong quản lý sản xuất là rất lớn và cần lưu trữ để phục vụ phân tích thống kê nên việc quản lý danh điểm ngoài yêu cầu đáp ứng theo dõi nguyên phụ liệu, phải đảm bảo tốc độ xử lý, thời gian nhập liệu nhanh, thuận tiện trong kiểm soát danh điểm. Đây là một trong những yếu tố quyết định hệ thống ERP dùng được hay không cho ngành dệt may. - Tích hợp với hệ thống CAD/CAM: Đặc điểm của dệt may là ứng dụng hệ thống CAD/CAM trong thiết kế mẫu mã. Việc tích hợp giữa hai hệ thống CAD/CAM và ERP sẽ mang lại hiệu quả cao. Các kết quả mang lại có thể giúp tính toán giá thành thiết kế ngay từ khi sản phẩm còn trên bản vẽ. Từng chi tiết của sản phẩm ứng với màu, chất liệu vải, nếp gấp... được tính toán tự động trên phần mềm thiết kế sẽ được cập nhật vào suất tiêu hao nguyên phụ liệu trong BOM của hệ thống ERP kết hợp với tập hợp chi phí thực gần nhất để tính giá thành thiết kế. Số liệu giá thành này được cập nhật ngược lại phòng thiết kế để giúp bộ phận này có thêm chỉ tiêu giá thành khi thiết kế sản phẩm. Việc kết nối này cũng cho phép cán bộ kinh doanh tính toán nhanh chi tiết giá thành chào hàng trong quá trình đàm phán chuẩn bị nhận đơn hàng gia công mới. Ngoài ra, tích hợp CAD/CAM, đồng thời ứng dụng công nghệ quét sản phẩm, sẽ cho phép hệ thống ERP cập nhật trực tuyến các công việc đã hoàn thành trên từng công đoạn, từ đó hỗ trợ điều độ sản xuất phân xưởng chính xác. Đây cũng là một điểm nóng của các DN dệt may nhằm tăng hiệu quả điều hành sản xuất, cũng như giúp có thông tin cho bài toán lương khi điều động nhân công trên dây chuyền may. - Hệ thống ERP phải là một thể thống nhất hữu cơ tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp: Doanh nghiệp thường tổ chức nhân sự theo phòng, ban của tất cả các doanh nghiệp hiện nay là cách tổ chức nhân sự theo từng nhóm mà doanh nghiệp cho là tốt nhất để có thể dễ dàng tác nghiệp và quản lý, phục vụ mục tiêu hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cách tổ chức theo phòng, ban này cũng rất khác nhau tùy từng doanh nghiệp, kể cả với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành nghề. Khái niệm “quy trình” trong hoạt động của doanh nghiệp được hiểu như sau: nếu cơ cấu tổ chức theo phòng ban của doanh nghiệp được thể hiện theo chiều dọc thì các bước của quy trình lại được tổ chức theo chiều ngang. Một quy trình hoạt động của doanh nghiệp bao gồm nhiều bước, mỗi bước thực hiện một chức năng nào đó, mỗi bước có hệ thống thông tin hoặc dữ liệu đầu vào và có kết quả là hệ thống thông tin hoặc dữ liệu đầu ra. Thông tin đầu vào của bước này là thông tin đầu ra của bước trước; thông tin đầu ra của bước này cũng là thông tin đầu vào của bước kế tiếp... Một điều dễ nhận ra là một quy trình hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các quy trình chính có thể liên quan đến nhiều phòng, ban của doanh nghiệp, tức là để cho quy trình hoạt động đến các bước sau cùng thì cần có sự tham gia về nhân sự từ nhiều phòng, ban. Các phần mềm quản lý rời rạc thường phục vụ cho hoạt động của một phòng, ban cụ thể (như phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự...) và như một “ốc đảo” đối với các phần mềm của phòng ban khác. Việc chuyển thông tin từ phòng, ban này sang phòng, ban khác được thực hiện một cách thủ công (chuyển văn bản, copy file...) với năng suất thấp và không có tính kiểm soát. CácChức năng của ERP cũng phục vụ cho các phòng, ban nhưng hơn thế, nó giải quyết mối quan hệ giữa các phòng, ban khi mô phỏng tác nghiệp của đội ngũ nhân viên theo quy trình. Thông tin được luân chuyển tự động giữa các bước của quy trình và được kiểm soát chặt chẽ. Các báo cáo trên phần mềm ERP có thể lấy thông tin từ nhiều bước trong quy trình và thậm chí từ nhiều quy trình khác nhau. Cách làm này tạo ra năng suất lao động và hiệu quả quản lý thông tin rất cao cho doanh nghiệp. Khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, bạn sẽ thấy rõ nét nhất về các quy trình. Với mỗi doanh nghiệp, các quy trình được phân thành các quy trình sản xuất kinh doanh chính và các quy trình phụ trợ. Các quy trình sản xuất kinh doanh chính là đối tượng đầu tiên được mô phỏng trên hệ thống ERP. Một điều cần nói là rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cho dù đã hoạt động nhiều năm, nhưng vẫn không có các tài liệu về các quy trình hoạt động của mình và các tài liệu này chỉ được xây dựng dưới sự giúp đỡ của các công ty tư vấn xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO. - Hệ thống phải có tính mở cao thích nghi nhanh với những thay đổi của doanh nghiệp: Do tốc độ tăng trưởng và phát triển của các doanh nghiệp may mặc Việt Nam rất lớn cộng với sự biến động về môi trường kinh doanh, của cơ chế chính sách và của chính nội tại các nguồn lực của doanh nghiệp nên giải pháp đưa ra cần đồi hỏi tính mở cao thích nghi nhanh với mọi thay đổi tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Để đáp ứng được yêu cầu này hệ thống cần đạt được một số tiêu chí sau: + Mềm dẻo, linh hoạt để có thể điều chỉnh không chỉ phù hợp với yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp mà còn sẵn sàng cho các yêu cầu của sự phát triển trong tương lai và sự biến động khách quan của chính sách, chế độ kế toán tài chính của nhà nước, các chế độ chính sách khác… + Hệ thống được tham số hoá hoàn toàn đảm bảo khi có sự thay đổi chỉ cần cấu hình lại hệ thống, giảm thiểu tối đa độ trễ thời gian của hệ thống, chi phí tối thiểu khi sửa chữa phục vụ thay đổi. + Dễ dàng mở rộng hệ thống, tích hợp các module mở rộng khi phát sinh nhu cầu + Hệ thống mở, linh hoạt với nhiều hình thức xuất/ nhập dữ liệu giao tiếp dễ dàng với các ứng dụng khác. 2.2.7. Các chức năng của hệ thống ERP - Quản trị tài chính: Nhóm chức năng này gồm các chức năng chính là kế toán bán hàng, kế toán đặt hàng , kế toán giá thành sản xuất, và kế toán tổng hợp cho phép doanh nghiệp kiểm soát toàn bộ công nợ phải thu, phải trả, tổng hợp chi phí và doanh thu chi tiết đa chiều, thiết lập được kế hoạch xoay vòng vốn hiệu quả cho doanh nghiệp. Phân tích đa chiều về hoạt động tài chính, cung cấp kịp thời và chính xác các thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân hệ quản lý tiền, ngân sách hỗ trợ cho việc lập ngân sách, hợp nhất các báo cáo từ các đơn vị thành viên, các giao dịch nội bộ và giao dịch ngoại tệ. Tất cả các báo cáo tài chính đều theo tiêu chuẩn VAS và IAS. Ngoài ra các chức năng quản trị tài chính còn được kết hợp chặt chẽ với các chức năng khác như quản trị sản xuất, nhân sự tiền lương, kho, công nợ phải thu phải trả…. - Quản trị sản xuất: Chức năng này cho phép lập kế hoạch và theo dõi quá trình sản xuất. Căn cứ vào các số liệu sản xuất theo kế hoạch hoặc theo đơn hàng. Hệ thống bắt đầu từ việc xây dựng cấu trúc sản phẩm (BOM: Bill of Material), tính toán nhu cầu nguyên vật liệu, máy và nhân công từ các định mức sản xuất do đơn vị thiết lập. Dựa trên các yếu tố về thời gian giao hàng, nguồn lực về người, máy móc để thiết lập kế hoạch chính, kế hoạch đặt hàng. Tất cả các số liệu theo thời gian thực cho phép phân tích điều chỉnh sản xuất kịp thời. Hệ thống cũng tính tới các công đoạn làm việc đồng thời, Các gián đoạn kế hoạch do các yếu tố khách quan phát sinh trong quá trình sản xuất để tiến hành điều chỉnh, điều độ sản xuất đúng với kế hoạch và yêu cầu đặt ra. - Quản trị kho: Chức năng này nhằm quản lý toàn bộ các nghiệp vụ kho phát sinh với các tiêu thức tình giá tuỳ chọn theo kiểu LIFO, FIFO, giá bình quân hay giá chuẩn. Với hệ thống tham số hoá được ứng dụng trong các hệ thống kiểm soát giá bán, chiết khấu, thưởng cho từng loại mặt hàng theo kiểu ma trận giúp Doanh nghiệp linh động điều chỉnh các tiêu thức giá bán, thưởng bán hàng, chiết khấu phù hợp với từng đối tượng sản phẩm, khách hàng theo mọi thời điểm khác nhau. Ngoài ra với các lớp thông số về kích thước trọng lượng, thông tin về mã vật tư hàng hoá…sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng sắp xếp, vận chuyển và theo dõi quản lý bảo hành vật tư hàng hoá trong kho. - Quản trị bán hàng và công nợ phải thu: Chức năng này giúp doanh nghiệp theo dõi và quản lý toàn bộ các quy trình nghiệp vụ bán hàng bao gồm: Quản lý báo giá, theo dõi các đơn đặt hàng của khách hàng, quản lý các điều kiện thanh toán, các chế độ thanh toán, tín dụng cho từng khách hàng với các tiêu thức bán hàng khác nhau của Doanh nghiệp như bán sỉ, bán trả chậm, ký gửi… Căn cứ vào đơn hàng của khách hàng chương trình cho phép thiết lập các kế hoạch giao hàng cho khách hàng. Phát hành hoá đơn và chuyển sang theo dõi kiểm soát phải thu sau khi kết thúc một giao dịch bán hàng. Từ các số liệu bán hàng, tiến hành xử lý phân tích đánh giá quá trình kinh doanh bán hàng của doanh nghiệp. Ngoài ra ở chức năng này của hệ thống thì công nợ phải thu sẽ được tổng hợp và phân tích chi tiết nhất đảm bảo các kết nối với các chức năng quản trị tài chính. - Quản trị mua hàng và công nợ phải trả: Chức năng này cho phép theo dõi và quản lý toàn bộ quy trình nghiệp vụ đặt mua hàng hoá, nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh từ khâu tính toán thiết lập kế hoạch đặt hàng, bảng đặt hàng dự kiến và các đơn đặt hàng với nhà cung cấp. Theo dõi nhận hàng dựa trên các điều kiện giao hàng, các điều kiện thanh toán khi đặt hàng. Sau khi kết thúc nhận hàng căn cứ vào các hoá đơn của nhà cung cấp để chuyển sang theo dõi kiểm soát thanh toán phải trả sau khi kết giao dịch. Chức năng này cũng cho phép tính toán, xử lý phân đoạn các khoản chi phí trả cho quá trình đặt hàng như vận chuyển ứng với các tiêu thức mua (FOB, CIF, Ex-work.vv.., các chi phí quản lý khác) của từng nhà cung cấp. Điều này cho phép tính toán lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity). Đồng thời cũng tính các mức tồn kho an toàn giúp xây dựng các lượng đặt hàng lặp lại (Re-Order) trong quá trình sản xuất. Chức năng này cũng cho phép quản lý chi tiết và tổng hợp công nợ phải trả theo nhiều tiêu chí đảm bảo kết nối với chức năng quản trị tài chính. - Quản trị nhân sự - Tiền lương: Chức năng cho phép tạo CSDL về lý lịch nhân viên, lưu trữ các quyết định, đơn từ có liên quan trong quá trình công tác của nhân viên tại đơn vị. Phân hệ cũng cho phép chấm công và tính lương cho từng nhân viên, từng phòng ban hay từng nhóm nhân viên theo nhiều tiêu thức khác nhau.Trong doanh nghiệp may việc tính lương cho công nhân sản xuất trực tiếp rất phức tạp và căn cứ vào năng suất sản xuất của công nhân, đơn giá từng đơn hàng, theo thời gia, ca sản xuất…và cần theo dõi công khai qua hệ thống bảng chấm công điện tử. Nhờ vào hệ thống tham số cho phép khai báo xác định các hình thức cách tính lương linh hoạt. Chức này đáp ứng hầu hết các nghiệp vụ về lương cho các loại hình doanh nghiệp, chẳng hạn như: Quản lý tạm ứng theo kỳ đột xuất, theo dõi và tham gia các quá trình đóng và hưởng các loại hình bảo hiểm, nghĩa vụ đóng thuế thu nhập, quá trình tăng lương, thưởng,…. - Quản trị Marketing:Chức năng cho phép tạo CSDL khách hàng, Nhà cung cấp bắt đầu từ tìm kiếm thông tin, đánh giá các lớp khách hàng tiềm năng, Khách hàng triển vọng, khách hàng thân thiết. Lập kế hoạch tiếp xúc và tiến hành ghi nhận các nội dung đang gặp gỡ, trao đổi với khách hàng/nhà cung cấp đến lúc chấm dứt bằng kết quả đặt hàng của khách hàng/nhà cung cấp. Phân hệ cũng được thiết kế quản lý theo dõi các thông tin về các chiến dịch quảng cáo, đánh giá hiệu quả của các đợt khuyến mại, quảng cáo mà doanh nghiệp đang thực hiện, tiến hành phân tích số liệu khách hàng theo nhiều góc độ khác nhau phục vụ cho việc hoạch định kế hoạch phát triển thị trường của doanh nghiệp. - Quản trị sửa chữa: hệ thống máy móc thiết bị của doanh nghiệp may rất lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh nên hệ thống cần quản lý chặc chẽ được năng lực máy móc thiết bị, các kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng để các phòng ban khác biết được lập ra các kế hoạch sản xuất phù hợp. - Quản trị hệ thống: Thực hiện phân quyền khai thác, thiết lập môi trường làm việc. Thiết lập các kết nối dữ liệu giữa các đơn vị thành viên. Xây dựng các thủ tục sao lưu, phục hồi dữ liệu. Các tiện ích khác liên quan đến quản trị hệ thống. - Hệ thống cảnh báo thông minh: Cho phép thiết lập các chỉ tiêu cảnh báo tại các bộ phận - Chuyển vào nhà kho dữ liệu. Gửi message tới các nhân viên, các cán bộ quản lý qua Mobile với hệ thống GMS. Ngoài ra khi xử lý thao tác dữ liệu ở mỗi chức năng cụ thể đều xây dựng các cảnh báo riêng phù hợp với từng trường hợp đảm bảo thao tác xử lý chuẩn nhất. Hệ thống cũng cần phát hiện các sai sót do xử lý dữ liệu để cảnh báo cho nhân viên xử lý. CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ERP CHO NGÀNH MAY VIỆT NAM 3.1. Tổng quan về giải pháp ERP cho ngành may Việt Nam Thông qua khảo sát thực trạng ứng dụng CNTT trong ngành may Việt Nam hiện nay để tăng năng lực cạnh tranh của ngành may Việt Nam trước bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu thì giải pháp ERP cho ngành may phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu tổng quan sau: Thứ nhất, giải pháp đưa ra cần quản lý thành hệ thống thông tin thống nhất trong toàn bộ công ty bao gồm tất cả các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên, các xưởng sản xuất…Hệ thống đó sẽ chia sẻ dữ liệu quy trình sản xuất kinh doanh cho toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp đồng thời cung cấp thông tin nhất quán, kịp thời cho quá trình ra quyết định trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là, giải pháp phải đảm bảo tính tự động hoá cao, tích hợp được quy trình sản xuất kinh doanh tối ưu. Giải pháp cần tích hợp các công nghệ đặc thù của ngành may như tích hợp với hệ thống CAD/CAM: Đặc điểm của dệt may là ứng dụng hệ thống CAD/CAM trong thiết kế mẫu mã. Việc tích hợp giữa hai hệ thống CAD/CAM và ERP sẽ mang lại hiệu quả cao. Các kết quả mang lại có thể giúp tính toán giá thành thiết kế ngay từ khi sản phẩm còn trên bản vẽ. Từng chi tiết của sản phẩm ứng với màu, chất liệu vải, nếp gấp... được tính toán tự động trên phần mềm thiết kế sẽ được cập nhật vào suất tiêu hao nguyên phụ liệu trong BOM của hệ thống ERP kết hợp với tập hợp chi phí thực gần nhất để tính giá thành thiết kế. Số liệu giá thành này được cập nhật ngược lại phòng thiết kế để giúp bộ phận này có thêm chỉ tiêu giá thành khi thiết kế sản phẩm. Việc kết nối này cũng cho phép cán bộ kinh doanh tính toán nhanh chi tiết giá thành chào hàng trong quá trình đàm phán chuẩn bị nhận đơn hàng gia công mới. Thứ ba là , giải pháp cần có tính linh hoạt và tính mở rất cao. Đặc thù của ngành may tính đa dạng trong mẫu mã kích cỡ chủng loại đơn hàng, sản phẩm và thường ít lặp lại nên là một cản trở lớn cho thiết kế giải pháp ERP trong quản lý sản xuất, nguyên vật liệu,…Quản lý nguyên phụ liệu dệt may rất đa dạng và phức tạp. Ngoài size, cỡ, màu, doanh nghiệp còn phải quản lý theo các tiêu thức khác như mẫu mã, hoa văn trên sản phẩm, các cách phối màu, độ co dãn của vải, độ dài của sợi bông... Do vậy, hệ thống quản lý phải linh hoạt để đáp ứng được các phân tích về tồn kho phục vụ sản suất cũng như bán hàng. Đồng thời hệ thống cần linh hoạt trong tối ưu quy trình thiết kế, quy trình sản xuất, thống kê được năng lực sản xuất, năng lực máy móc, tiêu hao nguyên phụ liệu, nhân công để luôn đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu cho các đơn hàng. Hệ thống đòi hỏi tính mở cao vì tốc độ phát triển của doanh nghiệp may là khá lớn cộng với những thay đổi do môi trường tác động đòi hỏi hệ thống phải tương thích đáp ứng. Ngoài ra, tích hợp CAD/CAM, đồng thời ứng dụng công nghệ quét sản phẩm, sẽ cho phép hệ thống ERP cập nhật trực tuyến các công việc đã hoàn thành trên từng công đoạn, từ đó hỗ trợ điều độ sản xuất phân xưởng chính xác. Đây cũng là một điểm nóng của các DN dệt may nhằm tăng hiệu quả điều hành sản xuất, cũng như giúp có thông tin cho bài toán lương khi điều động nhân công trên dây chuyền may. Thứ tư là, tốc độ xử lý và nhập liệu phải nhanh: Trong dệt may, do số lượng danh điểm trong quản lý sản xuất là rất lớn và cần lưu trữ để phục vụ phân tích thống kê nên việc quản lý danh điểm ngoài yêu cầu đáp ứng theo dõi nguyên phụ liệu, phải đảm bảo tốc độ xử lý, thời gian nhập liệu nhanh, thuận tiện trong kiểm soát danh điểm. Đây là một trong những yếu tố quyết định hệ thống ERP dùng được hay không cho ngành dệt may. Thứ năm là, giải pháp ERP đề ra phải giải quyết được tối ưu các bài toán chức năng quản lý như: bảo hiểm y tế, tính lương, thưởng, quản lý sản xuất, đóng thùng, cân đối đồng bộ vật tư, giá thành sản phẩm theo từng công đoạn và chi tiết theo nhiều khoản mục, tồn kho, công nợ, kế hoạch, quản lý tiến độ dự án công việc, tối ưu hoá năng lực máy móc, năng lực nhân công sản xuất,quản lý hệ thống phân phối, quan hệ khách hàng… Các bài toán quản lý chức năng riêng lẻ phải được giải quyết hoàn thiện nhất trong bối cảnh thống nhất đồng bộ chung của toàn hệ thống. Để đáp ứng được năm yêu cầu tổng quát trên giải pháp mà tôi trình bày trong khuôn khổ luận văn này được khái quát trong sơ đồ sau và được chi tiết hoá trong phần hai. Kế toán tổng hợp Tổng hợp thông tin từ các hệ Tích hợp số liệu từ các công ty, đơn vị thành viên Kiểm soát tài sản cố định Kiểm soát tiền mặt Nhân sự, tiền lương Hồ sơ cán bộ công nhân viên Các phương pháp tính lương Tính toán lương và chi trả Hệ thống báo cáo lương Kết chuyển Kế toán phải trả Thông tin nhà cung ứng Các mẫu biểu kế toán phải trả Các báo cáo phân tích Kế toán phải thu Thông tin khách hàng Các mẫu biểu kế toán phải thu Các báo cáo phân tích Quản trị hệ thống Phân quyền bảo mật khai thác chương trình Sao lưu phục hồi dữ liệu Các tiện ích khác Marketing Hồ sơ thị trường Các chiến lược Marketing Mix Các báo cáo phân tích Quản trị dự án Thông tin dự án Tiến trình thực hiện Các báo cáo phân tích Quản lý đặt hàng Hồ sơ đơn đặt hàng, đề nghị đặt hàng Thủ tục hồ sơ nhận hàng Theo dõi tình hình nhập hàng Các báo cáo phân tích Quản lý bán hàng Theo dõi báo giá, đơn hàng, hồ sơ bán hàng Theo dõi tình hình xuất hàng Các báo cáo phân tích Kiểm soát kho Kế hoạch vật tư cho đơn hàng Tình hình nhập xuất vật tư Tồn kho Các báo cáo phân tích Bảo dưỡng sửa chữa Kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa Tình hình bảo dưỡng sửa chữa Các báo cáo phân tích Kiểm soát sản xuất Lập kế hoạch sản xuất Theo dõi tình hình sản xuất Các báo cáo phân tích Xuất kho Tồn kho Nhập kho Tồn kho Nhà cung ứng Hoá đơn Khách hàng Hoá đơn Nhà cung ứng Khách hàng Tác vụ Tác vụ Tác vụ Hoá đơn Lương Kế hoạch vật tư dự án Tình hình tồn kho vật tư Hình 4: TỔNG QUAN HÊ THỐNG ERP DỆT MAY VIỆT NAM 3.2. Giải pháp chi tiết cho ngành may Việt Nam 3.2.1. Giải pháp quản trị đặt hàng 3.2.1.1. Tổng quan Đây là một trong những module quan trọng trong hệ thống giải pháp ERP cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Để đáp ứng được nhu cầu quản lý đặt hàng của doanh nghiệp giải pháp đề ra giải quyết các chức năng chính sau đây: Quản trị đặt hàng: bao gồm quản trị yêu cầu mua, tính toán các đơn hàng kế hoạch, quản lý hợp đồng đơn đặt hàng : các thông tin đặt hàng, nghiệp vụ mua sắm, kế hoạch mua, lịch sử của các giao dịch mua hàng và quản lý giao nhận hàng. Quản lý nhà cung cấp với từ điển nhà cung cấp với các thông tin nhà cung cấp và địa điểm nhà cung cấp, công nợ phải trả cho nhà cung cấp. Hình 5: Sơ đồ quản trị đặt hàng Module quản trị đặt hàng trong giải pháp ERP có mối quan hệ ràng buộc với các module khác như quản trị kho, quản trị sản xuất, quản trị nhân sự, quản trị tài sản cố định và quản trị tài chính kế toán. Các module có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo quy trình đặt hàng: Nhu cầu mua hàng à Lập kế hoạch đặt hàng à Lập đơn hàng à Nhận hàng à Phân phối hàng à Ghi nhận công nợ à Chi trả công nợ . 3.2.1.2. Chi tiết giải pháp a. Tính toán được kế hoạch đặt hàng chi tiết và lập đơn hàng Căn cứ trên nhu cầu sản xuất, tình trạng tồn kho hệ thống tính toán dự kiến đặ