Luận văn Các giải pháp hạn chế vệc chậm, huỷ chuyến bay nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách của hàng không quốc gia Việt Nam Airlines

LUẬN VĂN: Các giải pháp hạn chế vệc chậm, huỷ chuyến bay nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách của hàng không quốc gia Việt Nam Airlines Lời mở đầu Trong thời kỳ nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển hiện nay của nước ta đã có rất nhiều doanh nghiệp thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong đó phải kể đến hãng hàng không Việt Nam. Mức tăng trưởng bình quân hàng năm của vận tải hành khách đạt đến 35% là mức tăng trưởng thuộc loại cao trên thế giới. Một trong những chủ trương lãnh đạo đúng đắn của các doanh nghiệp tạo nên sự phát triển đó là chủ trương ưu tiên Marketing dịch vụ. Là một môn khoa học bổ trợ cho kinh doanh, thế giới của Marketing rất rộng lớn và phức tạp, kinh doanh dịch vụ ngày càng phát triển và trở thành một lĩnh vực giữ vị trí cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế của nhiều quốc gia. Ngày nay, dịch vụ đã mang lại thu nhập cao và chiếm đại bộ phận trong hầu hết GDP của các nước. ở nước ta trong những năm gần đây kinh tế dịch vụ phát triển rất nhanh chóng và tương lai sẽ phát triển mạnh với quy mô lớn. Tuy nhiên, do những đặc điểm riêng của dịch vụ cùng với sự biến động lớn về nhu cầu và mức độ gay gắt của cạnh tranh trên thị trường nên việc kinh doanh dịch vụ gặp nhiều khó khăn, phức tạp. Những năm qua, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (TCT HKVN) đã tranh thủ được thời cơ tích cực mở rộng mạng đường bay trong nước và quốc tế , phát triển thị trường bảo đảm nhịp độ tăng sản lượng vận tải bình quân hàng năm. Hàng không Việt Nam bước đầu đã tạo lập được hình ảnh và uy tín trong cộng đồng hàng không quốc tế và khu vực. Từ một hãng hàng không nhỏ bé ít được biết đến, đến nay Việt Nam Airlines đã được đánh giá là hãng hàng không có tốc độ phát triển nhanh. Một số lĩnh vực như chất lượng dịch vụ trên không, phong cách phục vụ của các tiếp viên và của khối kỹ thuật thương mại mặt đất đã có bước tiến bộ đáng kể . Tuy nhiên, tồn tại một ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên thị trường và huỷ chuyến bay. Chính vì thế để nâng cao chất lượng phục vụ hành khách đòi hỏi ngành hàng không phải có biện pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay vì mục tiêu của dịch vụ vận tải hàng không là an toàn, đúng giờ, phục vụ hành khách tốt nhất và hiệu quả. Trong khi đó tình trạng chậm, huỷ chuyến bay đã làm đảo lộn lịch bay, hành khách chờ đợi tại các sân bay, phải chuyển giờ bay lại gây thiệt hại rất lớn về kinh tế, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không. Em chọn đề tài “ Các giải pháp hạn chế vệc chậm, huỷ chuyến bay nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách của hàng không quốc gia Việt Nam Airlines Mục lục Trang Lời mở đầu ................................................................................................................ 1 Chương 1. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không . ......... 5 I. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. ............................................. 5 1.Khái quát về dịch vụ. ..................................................................................... 5 1.1. Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ . ....................................... 5 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ. ...................................................... 7 2.Bản chất của Marketing dịch vụ. ................................................................... 9 2.1.Khái niệm về Marketing dịch vụ. ............................................................ 9 2.2.Hoạt động cung ứng dịch vụ. ................................................................ 10 3.Vai trò Marketing dịch vụ và tác động qua lại giữa các bộ phận trong hệ thống Marketing hỗn hợp dịch vụ. .................................................................. 11 4. Cơ sở xây dựng và tổ chức Marketing trong dịch vụ ................................... 12 4.1. Đặc điểm Marketing dịch vụ. ............................................................... 12 4.2.Những vấn đề cơ bản của Marketing trong hoạt động dịch vụ ............... 13 II.Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. .......... 13 1.Khái quát về hoạt động Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. ............................................................................................... 13 2. Các đặc điểm chi phối hoạt động Marketing của công ty hàng không dân dụng Việt Nam ............................................................................................... 16 3. Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ hàng không ......................................... 17 4.Thiết kế quá trình dịch vụ ............................................................................ 21 5. Những yếu tố chi phối đến dịch vụ khách hàng trong lĩng vực vận tải hàng không ..................................................................................................... 22 Chương II Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ....... 24 I. Thực trạng kinh doanh của Việt Nam Airlines ........................................... 24 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty. ....................................... 24 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines ............... 28 2.1 Đánh giá nẵng lực kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines .............. 28 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty............................................... 31 II. Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ........ 33 1. Lịch bay và quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay. ................................. 33 2. An toàn bay : .............................................................................................. 36 3. Các yếu tố hỗ trợ. ....................................................................................... 39 III. Khách hàng của Việt Nam Airlines .......................................................... 40 IV. Đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Airlines ............................................... 40 1.Đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam .................................................. 40 2. Đối thủ cạnhtranh trên thế giới ................................................................... 42 V. Nhận xét, đánh giá và nguyên nhân dẫn đến việc chậm huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................. 45 1. Nhận xét, đánh giá. ..................................................................................... 45 2.Nguyên nhân dẫn tới chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. ........... 45 Chương 3. Các giải pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................................. 48 I.Giải pháp xoay quanh giải pháp Marketing. ............................................... 48 1.Các giải pháp dài hạn. ................................................................................. 48 2.Giải pháp ngắn hạn. ..................................................................................... 49 II. Hoàn thiện chiến lược phục vụ hành khách bay. ...................................... 50 1. Trong hoạt động kinh doanh nói chung. ...................................................... 50 2. Trong hoạt động marketing nói riêng. ......................................................... 50 Kết luận ................................................................................................................... 51 Chương 1. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không . I. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. 1.Khái quát về dịch vụ. Ngày nay không chỉ những công ty kinh doanh hàng hoá vật chất mà cả những công ty kinh doanh dịch vụ đều hoạt động trong môi trường Marketing phức tạp và luôn biến đổi. Nếu công ty muốn tồn tại và phát triển thì nó phải có những biện pháp thích ứng với sự biến đổi đó. Các nhà kinh doanh trông cậy vào Marketing như một phương tiện tổng hợp cơ bản để quan sát, tiếp cận với thị trường mục tiêu và thích nghi với các biến đổi đang diễn ra trong đó vì vậy để hoạt động kinh doanh dịch vụ tốt ở cả trong nước và nước ngoài cần phải nghiên cứu, nhận thức thấu đáo về bản chất của dịch vụ và Marketing dịch vụ. 1.1. Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ . Khái niệm: Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có ảnh hưởng thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Bản chất: Từ quan niệm trên ta thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như hàng hoá hiện hữu, chúng không tồn tại dưới dạng hiện vật mà thể hiện qua hành vi, ý thức, sự cảm nhận của con người . Ví dụ, khi nghe nhạc chúng ta thấy hay do âm hưởng và nhạc điệu của bài hát đầm ấm hoặc cảm thấy thoải mái khi ở trong một khách sạn tiện nghi đầy đủ, đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình... Dịch vụ là một quá trình hoạt động, quá trình đó diễn ra theo một trình tự gồm nhiều khâu, nhiều bước và mỗi khâu, mỗi bước có thể là dịch vụ nhánh hoặc dịch vụ độc lập với dịch vụ chính. Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào đó. Giá trị của dịch vụ gắn liền với dịch vụ mà họ nhận được từ dịch vụ. Giá trị ở đây thoả mãn giá trị mong đợi của người tiêu dùng. Nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ. Giá trị của hệ thống dịch vụ được gọi là chuỗi giá trị, chuỗi giá trị mang lại lợi ích tổng thể cho người tiêu dùng dịch vụ. Cấu tạo: Dịch vụ chia 2 phần - Dịch vụ cốt lõi (cơ bản): là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua. -Dịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của dịch vụ được hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm. Đặc điểm : dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật: - Dịch vụ có đặc tính không hiện hữu: không tồn tại dưới dạng vật thể, dịch vụ là vô hình. Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ vẫn mang nặng tính vật chất. Ví dụ khi nghe bài hát, bài hát không tồn tại dưới dạng vật thể nào cả, không cầm được nó nhưng âm thanh là vật chất. Tính không hiện hữu của dịch vụ gây rất nhiều khó khăn cho quản lý hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ, khó khăn cho Marketing dịch vụ và cho việc nhận biết dịch vụ . - Dịch vụ có tính không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hoá đựơc, người ta không kiểm soát được dịch vụ ở đầu ra vì trong quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng dịch vụ bị rất nhiều yếu tố chi phối. Hơn nữa, khách hàng tiêu dùng là người quyết định chất lượng dịch vụ . Trong thời gian khác nhau, những khách hàng khác nhau cũng có sự cảm nhận khác nhau . - Dịch vụ có đặc tính không tách rời: Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch vụ, nghĩa là chỉ khi nào có sản xuất, phân phối và tiêu dùng thì mới có dịch vụ. Một dịch vụ cụ thể là kết quả của kiểu mô hình tổ chức cung ứng cụ thể. - Dịch vụ thuộc loại sản phẩm hàng hoá mau hỏng: dịch vụ không thể tồn kho, không cất trữ và không thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực khác. Vì vậy, việc mua bán và tiêu dùng dịch vụ gắn liền với thời gian tức là sản xuất và tiêu dùng dịch cụ thể phải đồng thời, trực tiếp trong một thời gian giới hạn. 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố về vật chất và con người được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới khách hàng nhằm bảo đảm thực hiện quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ một cách có hiệu quả. Không nhìn thấy Nhìn thấy Môi trường vật chất Sơ đồ 1:Mô hình hệ thống cung ứng dịch vụ Hệ thống bao gồm các yếu tố vật chất có thể xác định được  Khách hàng: chính là người tiêu dùng dịch vụ, không có khách hàng sẽ không có dịch vụ. Khách hàng gắn liền với hệ thống và trở thành một yếu tố quan trọng của hệ thống. Khách hàng trực tiếp tiêu dùng dịch vụ của nhân viên cung ứng, chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá và cảm nhận.  Cơ sở vật chất: cần thiết cho việc sản xuất cung ứng dịch vụ như các thiết bị máy móc, nhà xưởng, dụng cụ chuyên nghành... tác động trực tiếp tới dịch vụ. Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có sự nhận thức, đánh giá tốt hơn về dịch vụ. Cơ sở vật chất Nhân viên giao tiếp Tổ chức nội bộ Dịch vụ Khách hàng  Môi trường vật chất: bao gồm các yếu tố vật chất xung quanh nơi diễn ra hoạt động dịch vụ bao gồm cả hệ thống cơ sở vật chất tác động trực tiếp vào dịch vụ và những dấu hiệu vật chất khác.  Người cung ứng dịch vụ: bao gồm toàn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ. Chia làm hai nhóm: nhân viên giao tiếp dịch vụ, nhân viên dịch vụ cấp dưới và cao cấp. Nhân viên giao tiếp và nhân viên dịch vụ cấp dưới đều tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nhân viên giao tiếp dịch vụ là người trực tiếp tạo ra dịch vụ và cung ứng cho khách hàng còn các nhân viên dịch vụ cấp dưới không trực tiếp cung ứng dịch vụ chủ yếu song thực hiện các dịch vụ phụ như mang vác đồ đạc, lái xe, vệ sinh trong doanh nghiệp.  Dịch vụ là mục tiêu và là kết quả của hệ thống dịch vụ bị chi phối chặt chẽ của kịch bản dịch vụ và cấu trúc dịch vụ. Cấu trúc dịch vụ quyết định sự hình thành hệ thống sản xuất và cung ứng.  Hệ thống tổ chức nội bộ: bao gồm các quan hệ và hoạt động nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ. Hệ thống tổ chức nội bộ chi phối hầu hết quá trình hoạt động của cả hệ thống, tác động trực tiếp tới cơ sở vật chất và đội ngũ cung ứng dịch vụ. 2.Bản chất của Marketing dịch vụ. Trong thời kỳ nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển, dịch vụ càng giữ vai trò quan trọng và chiếm phần lớn trong GDP của các quốc gia vì thế phạm vi hoạt động của Marketing trong dịch vụ rộng lớn hơn nhiều so với hoạt động trong hàng hoá hiện hữu. Vì thế tư duy Marketing trong hàng hoá hiện hữu sẽ không thích hợp đối với dịch vụ. Marketing dịch vụ đòi hỏi một sự đổi mới mở rộng giới hạn trong cách suy nghĩ và phương thức hoạt động của các nhà Marketing. Để đạt được yêu cầu này chúng ta cần có sự đổi mới nhận thức về Marketing dịch vụ. 2.1.Khái niệm về Marketing dịch vụ. Marketing dịch cụ là sự thích nghi lý thuyết vào thị trường dịch vụ bao gồm quá trình phủ nhận, tìm hiểu, đánh giá và thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing dịch vụ được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ trên nền tảng cân bằng lợi ích doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội. Bản chất hoạt động của Marketing dịch vụ. Hoạt động Marketing dịch vụ diễn ra trong toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ Quá trình diễn tiến một chương trình Marketing dịch vụ: Quá trình này bao gồm Marketing hỗn hợp các nhân tố quan trọng bên trong hay những thành phần tạo nên một chương trình Marketing của doanh nghiệp.  Marketing hỗn hợp các yếu tố nội tại gồm 7 yếu tố: sản phẩm dịch vụ, phí dịch vụ (giá cả), truyền thông Marketing (Giao tiếp dịch vụ), phân phối, con người, quá trình dịch vụ và dịch vụ khách hàng.  Quá trình diễn tiến: các nhà Marketing thực hiện một chương trình Marketing là việc sử dụng các khung Marketing hỗn hợp bảo đảm một sự tiếp cận giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài thực hiện quá trình tiếp cận giữa năng lực bên trong của doanh nghiệp với các yếu tố của môi trường bên ngoài. Chương trình phải được nhận biết một cách chi tiết và nắm chắc sự biến động của các yếu tố thị trường. Thực hiện các hoạt động Marketing cần theo các yếu tố biến đổi của thị trường. Khi các yếu tố thị trường thay đổi cần thay đổi các chính sách, các biện pháp Marketing để phù hợp với thực tế kinh doanh của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp và các dịch vụ của doanh nghiệp tiếp cận tốt với các cơ hội của thị trường . 2.2.Hoạt động cung ứng dịch vụ.  Cung cấp dịch vụ diễn ra trong suốt quá trình cung ứng đựơc thực hiện trong khoảng thời gian, không gian và tất cả hệ thống cung ứng dịch vụ đó tạo nên một dịch vụ tổng thể cung ứng cho khách hàng.  Hoạt động chuyển giao dịch vụ là sự tác động qua lại giữa khách hàng và nhân viên cung ứng dịch vụ nằm trong quá trình tác động tưong hỗ hoạt động này quyết định chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ. Hoạt động chuyển giao dịch vụ diễn ra ở rất nhiều nơi. Trong cùng một thời gian, quá trình lịch trình tại mỗi địa điểm, không gian cả hệ thống dịch vụ sẽ hình thành nhiều dịch vụ cụ thể được khách hàng tiếp nhận và tiêu thụ. Đồng thời người cung ứng luôn tiếp nhận thông tin từ phía khách hàng, điều chỉnh dịch vụ cho thích hợp thực hiện cá nhân hoá dịch vụ ở các đầu ra, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của thị trường. Để tạo ra một dịch vụ tổng thể, một bộ phận, một tổ chức của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự tham gia tích cực của các tổ chức, các bộ phận của doanh nghiệp trong hệ thống dịch vụ nên xuất hiện Marketing quan hệ. Marketing quan hệ là xây dựng những mối quan hệ lâu dài tin tưởng lẫn nhauvà đôi bên cùng có lợi với những khách hàng bằng việc luôn luôn cung cấp cho bên kia dịch vụ chất biết được mức độ thoả mãn của khách hàng. Trong dịch vụ cũng vậy hoạt động giao tiếp giữa người lượng cao, giá cả hợp lý trên cơ sở tăng cường những mối quan hệ kinh tế, kỹ thuật, xã hội của cả hai bên. Bồi dưỡng sự tin tưỏng giúp đỡ nhau tạo nên quan hệ truyền thống lâu dài. 3.Vai trò Marketing dịch vụ và tác động qua lại giữa các bộ phận trong hệ thống Marketing hỗn hợp dịch vụ.  Trong lĩnh vực quản trị. Trong nền kinh tế thị trường các công ty và doanh nghiệp đều phải đối mặt với quy luật cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tàn nhẫn nếu họ không xác định cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp. Nhất là ngày nay nhu cầu con người thường xuyên thay đổi do ảnh hưởng của xã hội thì việc kinh doanh sản phẩm hàng hoá và dịch vụ đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức, thường xuyên có sự đổi mới về sản phẩm và mở rộng cách tư duy và phương thức hoạt động để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc biệt trong kinh doanh dịch vụ đây là lĩnh vực kinh doanh rộng lớn nên rất khó khăn trong việc làm Marketing dịch vụ bởi vì:  Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chi phối chi phối thị trường mục tiêu. Thoả mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tốt các nguồn lực của tổ chức . Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Cân bằng 3 lợi ích : lợi ích của xã hội, của người tiêu dùng và người cung ứng trong sự phát triển bền vững. Vai trò Marketing dịch vụ vô cùng quan trọng bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu đánh giá và thoả mãn nhu cầu khách hàng thông qua các chính sách và biện pháp thích hợp. Trong giao tiếp cá nhân dịch vụ. Đối với hàng hoá hiện hữu, một trong những cách tốt nhất để xúc tiến hỗn hợp là bán hàng trực tiếp vì đây là cách tiếp cận trực tiếp giữa người mua và người bán và người bán có thể thuyết phục những khách hàng khó tính trước những nỗ lực thông tin diện rộng, thu thập nhanh và nhiều những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về công ty và đối thủ cạnh tranh, hướng dẫn rõ ràng cho khách hàng về cách sử dụng cũng như chứng minh một cách đầy thuyết phục về giá trị sản phẩm để với người (cá nhân dịch vụ ) chiếm vị trí trung tâm trong rất nhiều hoạt động Marketing dịch vụ. Nó tác động mạnh vào sự khác biệt hoá dịch vụ, thực hiện cá nhân hóa dịch vụ và tác động vào mức độ thoả mãn của khách hàng. Ta biết rằng, hoạt động giao tiếp cá nhân dịch vụ là hoạt động sản xuất, phân phối và bán dịch vụ cho người tiêu dùng. Trong tình huống dịch vụ đơn lẻ, chất lượng dịch vụ không được lượng hoá, sự thoả mãn của khách hàng và sự tiêu dùng lặp lại của họ có thể quyết định do chất lượng giao tiếp của công nhân. Vì vậy giao tiếp cá nhân dịch vụ có tác động 2 mặt và có tác động tích cực đối với hoạt động Marketing. 4. Cơ sở xây dựng và tổ chức Marketing trong dịch vụ 4.1. Đặc điểm Marketing dịch vụ. Như ta thấy, dịch vụ là phi hiện hữu, việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời trong khoảng thời gian và không gian cụ thể. Vì thế Marketing dịch vụ có những đặc trưng khác biệt so với Marketing hàng hoá hiện hữu . Marketing dịch vụ tập trung mọi nỗ lực vào tất cả các bước trong quá trình cung ứng dịch vụ để biết được :  Khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ tổng thể như thế nào ?  Doanh nghiệp tác động vào sự cảm nhận chất lượng dịch vụ tổng thể của người tiêu dùng như thế nào ?  Kiểm soát hoạt động giao tiếp cá nhân dịch vụ như thế nào? Để tổ chức và thực hiện kinh doanh Marketing các doanh nghiệp hoạt định chiến lược và lập kế hoạch phù hợp với nhu cầu của thị trường, thành lập các cơ quan chức năng riêng biệt như các phòng, ban Marketing chịu trách nhiệm định hướng sản xuất kinh doanh vì mục tiêu của doanh nghiệp là thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng việc huy động các nguồn lực hiện có của mình. 4.2.Những vấn đề cơ bản của Marketing trong hoạt động dịch vụ Do tính phức tạp của dịch vụ mà các hoạt động Marketing truyền thống như quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp, định giá và tổ chức tiêu thụ không còn phù hợp, đòi hỏi có sự đổi mới cho thích hợp với dịch vụ:  Sự phối hợp các yếu tố trong Marketing hỗn hợp dịch vụ.  Để thúc đẩy khách hàng mua lặp lại duy trì quan hệ lâu dài, phát triển thì chức năng Marketing quan hệ phải được nhận thức và định hướng thị trường mục tiêu.  Những người làm Marketing dịch vụ tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh dịch vụ, các nhà quản trị phải có trrách nhiệm đầy đủ, đúng đắn đối với hoạt động Marketing của công ty. II.Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. 1.Khái quát về hoạt động Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. Cũng như các ngành kinh doanh khác, kinh doanh vận tải hàng không bao gồm 4 hoạt động cơ bản: sản xuất, tài chính, nhân sự và Marketing bởi vì công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải luôn đặt song song 4 yếu tố trong sự tác động qua lại lẫn nhau. Để hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục phải sản xuất và muốn vậy phải có nguồn nhân lực và tài chính khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Nó phải có sự hỗ trợ của Marketing vì vậy hoạt động Marketing rất quan trọng và không thể thiếu trong bất kỳ công ty kinh doanh dịch vụ nào. Điểm xuất phát của hoạt động Marketing là phân tích, nghiên cứu cơ hội thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu từ đó hoạch định các chính sách Marketing phù hợp với thị trường Marketing đã lựa chọn. Đối với công ty vận tải hàng không hoạt động này được hoạch định bởi các tổ chức Marketing của công ty mà trực tiếp thực hiện là các tổ chức Marketing của các trung tâm khu vực có sân bay như Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh với các công việc cụ thể là :  Thu thập các thông tin kinh tế, xã hội tại các tỉnh và thành phố trên cả nước cũng như quốc tế để dự đoán lượng khách hàng tiềm năng từ đó đề ra các chương trình nhằm thu hút, phục vụ đón khách tại các tỉnh này.  Thực hiện chương trình thăm dò tìm hiểu nhu cầu khách hàng bằng cách gửi phiếu thăm dò, điều tra trực tiếp phỏng vấn khách hàng để biết được uy tín, trách nhiệm cũng như tên tuổi của công ty trên thị trường. Đồng thời nắm được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng phục vụ hay những vấn đề liên quan đến quá trình bay như lịch bay, giờ bay có đảm bảo đúng không, vấn đề an ninh an toàn và hệ thống quản lý hành lý, tư trang hành khách...Qua đó, công ty có thể lựa chọn hình thức quản lý, tổ chức Marketing thích ứng nhất để thuyết phục, lôi kéo hành khách, nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng.  Tìm hiểu và phân tích kỹ về đối thủ cạnh tranh, những lợi thế kinh doanh dịch vụ của đối thủ. Những chính sách mà đối thủ cạnh tranh áp dụng từ đó ngành hàng không xây dựng chính sách cạnh tranh hiệu quả nhất, bám sát thị trường và đối thủ cạnh tranh.  Ngoài ra TCT HKVN tiêu biểu Việt Nam Airlines còn thuê một tổ chức nước ngoài làm công tác nghiên cứu thị trường. Tổ chức này thường xuyên thăm dò ý kiến của khách hàng để thu hút được các đánh giá về chất lượng dịch vụ cũng như thái độ phục vụ của nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, thăm dò đối thủ cạnh tranh và tâm lý hành khách khi tiêu dùng và lựa chọn dịch vụ, từ đó đưa ra các khuyến cáo giúp công ty điều chỉnh hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả nhất. Vì vậy để đánh giá cơ hội kinh doanh của mình ngành HKDDVN cần có hệ thống thông tin Marketing tin cậy. Nghiên cứu Marketing là một công cụ không thể thiếu được vì rằng các công ty chỉ có thể phục vụ tốt các thị trường khách hàng của mình sau khi nghiên cứu những nhu cầu, mong muốn của họ, địa điểm, thói quen mua sắm... -Thị trường hoạt động.  Thị trường trong nước: công ty kinh doanh vận tải hành khách chia thị trường thành 3 khu vực. Khu vực Miền Bắc : Khu vực Miền Trung Khu vực Miền Nam: 1. Nội Bài 2. Cát Bà 3. Vinh 4. Nà Sản 1. Đà Nẵng 2. Phú Bài 3. Pleiku 4. Đà Lạt 5. Buôn Mê Thuột 6. Nha Trang 7. Đông Tác 8. Phú Cát 9. Điện Biên 1.Tân Sơn Nhất 2. Phú Quốc 3.Côn Sơn 4. Rạch Giá Tại các miền này công ty tập trung các nỗ lực Marketing, phát triển, khai thác dịch vụ bằng cách đặt văn phòng đại diện với các đại lý bán vé máy bay trên khắp các đoạn thị trường trọng điểm như các thành phố, khu vực kinh tế có nhiều cảnh quan du lịch nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng.  Thị trường quốc tế Khu vực Đông Bắc á: Hong Kong, Cân Ton, Tai Pei, Kao Shung, Seoul, Osaka Khu vực Namá Thái Bình Dương: Manila, Kualalumpur, Singapore, Sydney, Melborune Khu vực Châu Âu- Trung Cận Đông: Paris, Moskva, Dubai Khu vực Đông Dương - Thái Lan : Phnompênh, Vientiane, Bangkok Tại thị trường quốc tế công ty cũng có những chiến lược chính, sách Marketing tìm hiểu tập quán, nhu cầu và thói quen tiêu dùng dịch vụ tuỳ thuộc vào từng nước vào những khách hàng khác nhau gắn với nó bản sắc văn hoá riêng đòi hỏi công ty hàng không dân dụng Việt nam một sự cố gắng nỗ lực cao để có thể thành công trên thị trường này, thu hút ngày càng đông đúc khách quốc tế ... 2. Các đặc điểm chi phối hoạt động Marketing của công ty hàng không dân dụng Việt Nam Tổng công ty hàng không dân dụng Việt Nam là công ty nhà nước có quy mô lớn và kinh doanh dịch vụ cao cấp nên thị trường hoạt động của công ty tập chung ở những thành phố lớn, và khu kinh tế phát triển. Chính vì thế mà hoạt động Marketing của công ty bị chi phối bởi Môi trường Marketing vi mô và vĩ mô. Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường bên cạnh những cơ hội thuận lợi từ môi trường Marketing, công ty phải đối mặt với những khó khăn thử thách và những thay đổi phức tạp của môi trường.Môi trường Marketing là tập hợp những yếu tố những lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới tiêu cực tích cực tới hoạt động Marketing của công ty Môi trường Marketing vi mô là những quan hệ trực tiếp với bản thân công ty, nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình kinh doanh thông qua các quyết định Marketing bao gồm  Khách hàng  Đối thủ cạnh tranh  Nhà cung cấp  Bản thân công ty và mối quan hệ nội bộ  Năng lực tài chính  Nguồn nhân lực Các yếu tố này ảnh hưởng đến quá trình các nhà quản trị Marketing của công ty ra quyết định bởi vì hoạt động Marketing của công ty phải được xem xét và đặt nó trong mối quan hệ qua lại với các yêú tố thuộc môi trường vi mô của công ty và ngân sách dành cho hoạt động Marketing được coi là yếu tố rất quan trọng với nhiệm vụ bảo đảm sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ chất lượng cao có thể bán và thu được lợi nhuận thì không những phụ thuộc vào nguồn vốn đầu tư ban đâù mà ngân sách cho dịch vụ hỗ trợ ... Môi trường Marketing vĩ mô là những lực lượng bên ngoài xét trên bình diện rộng lớn của xã hội có ảnh hưởng đến môi trường vi mô và hoạt động kinh doanh của công ty. Đó là những yếu tố khách quan mà công ty không thể tác động và thay đổi, họ chỉ có thể tiếp cận nhận thức và khai thác những lợi thế cũng như cơ hội cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đồng thời cố gắng né tránh những bất lợi từ môi trường này tác động vào. Các yếu tố thuộc môi trường này bao gồm:  Môi trường văn hoá  Môi trường kinh tế  Khoa học - Kỹ thuật  Chính trị - Luật pháp  Môi trường tự nhiên  Môi trường nhân khẩu. Trong tất cả các yếu tố kể trên, nhà quản trị Marketing hàng không dân dụng Việt Nam cần xem xét nhiều đến môi trường Marketing đặc biệt là môi trường văn hoá. Bởi vì, thế giới mà chúng ta đang sống là thế giới của văn minh mà con người được đặt vào vị trí trung tâm của mọi chương trình hành động, hoạt động Marketing của công ty chỉ thực sự có hiệu quả khi biết kết hợp các biện phát có sự nghiên cứu kỹ lưỡng văn hoá đặc thù của từng thị trường nhất định. 3. Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam là công ty độc quyền nhà nước, được nhà nước trực tiếp đầu tư nhưng tổ chức hoạt động và chính sách Marketing mix do công ty hoạch định. Vì vậy mà tạo ra sự khác biệt nổi trội riêng có của ngành hàng không. - Sự khác biệt về chính sách chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ vận tải hành khách nói riêng là tổng hợp tất cả các đặc tính của dịch vụ nhằm thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ bay là một dịch vụ khó nắm bắt nên chất lượng dịch vụ thể hiện ở nhiều khâu khác nhau: từ khâu thương mại mặt đất, mạng lưới bay, tổ chức kỹ thuật, dịch vụ trên không, dịch vụ chăm sóc khách hàng . .. Nhận thức được điều đó trong thời gian qua tổng công ty hàng không dân dụng Việt Nam không ngừng mở rộng mạng lưới sân bay ở các vùng miền trong cả nước, từ các tình thành phố đồng bằng đến tận vùng sâu, vùng xa biên giới hải đảo như: Điện Biên, Nà sản, Buôn Mê Thuột, Phú Quốc ... tạo cho khách hàng tiện lợi trong việc đi lại giữa các vùng. Mặt khác để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu đi lại của khách hàng công ty có những chính sách hoàn thiện nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phấn đấu để chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đặc biệt coi trọng công tác chăm sóc khách hàng. Đây được coi là vấn đề chiến lược có tính chất quyết định đối với chất lượng dịch vụ. Nó được coi là nhiệm cụ chung cho tất cả các cán bộ nhân viên của công ty đều phải thực hiện “Nâng cao chất lượng phục vụ hành khách“. Trong đó đội ngũ tiếp viên hàng không đóng một vai trò hết sức quan trọng khi đem lại hài lòng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ bởi vì họ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên sẽ có những thông tin phản hồi từ họ và nếu có thái độ chân tình cởi mở, nhiệt tình chu đáo sẽ tăng cường sụ hiểu biết và tin tưởng của khách hàng với công ty. Để công tác chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả thực hiên được mục tiêu chất lượng dịch vụ đáp ứng một cách nhanh chóng, kịp thời của nhu cầu của khách hàng sẽ tạo cho hành khách sự hài lòng, yên tâm khi đi máy bay. Hàng năm, công ty hàng không Việt Nam không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong công ty, đồng thời có những hình thức đãi ngộ phù hợp không chỉ bằng vật chất mà cả bằng tinh thần để nhân viên phát huy hết khả năng của mình phục vụ sự nghiệp phát triển của công ty. Cụ thể công ty liên tục tổ chức các cuộc thi “Hoa hậu hàng không ” hội thi này tạo điều kiện cho các nhân viên học hỏi các kinh nghiêm của các đồng nghiệp tự hoàn thiện mình để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tạo dựng niềm tin, sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ. - Sự khác biệt trong chính sách Marketing mix  Hoàn thiện sản phẩm hàng không phục vụ dịch vụ Từ phía ngành hàng không, hoàn thiện sản phẩm vận chuyển hàng không phục vụ du lịch tập chung ở hai vấn đề chính: mở rộng đường bay nội địa, quốc tế , hạ giá thành vận chuyển và nâng cao chất lượng dịch vụ Có thể nhận thấy rõ định hướng phát triển mạng lưới đường bay phục vụ du lịch quốc tế là một trong những yếu tố cơ bản khi xây dựng kế hoạch phát triển thị trường hàng không Việt Nam. Bước vào năm 2001, hàng không Việt Nam đã tăng năng lực đội tàu bay hơn 30% so với năm 2000. Kế hoạch khai thác của Việt Nam Airlines tập chung mở rộng các thị trường hàng không du lịch quốc tế trọng điểm như: Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Campuchia, Trung Quốc, đường bay xuyên Đông Dương (Hà Nội - Vienchăn - thành phố Hồ Chí Minh ), đường bay Hà Nội - Bắc Kinh, đường bay Việt Nam - Nhật Bản thoả thuận khai thác từ tháng 5/2002. Mạng đường bay nội địa cũng được tăng cường, đặc biệt là các đường bay du lịch đến Huế (khách du lịch quốc tế trung bình 40% trên chuyến bay), Nha Trang(khách du lịch quốc tế trung bình 60% ) Đà Lạt chuẩn bị tuyến mới từ thành phố Hồ Chí Minh đến Cà Mau, Cần Thơ ... Bên cạnh Việt Nam Airlines, Pacific Airlines cũng mở bay quốc tế đến Đài Loan, tăng chuyến bay trên đường Hà Nội - thành phố Hồ Chí Minh, Mở mới đường bay thành phố Hồ chí Minh - Đà nẵng - Hông Kông. Việt Nam Airlines cũng tăng cưòng hợp tác liên doanh với các hãng hàng không nước ngoài nhằm mở rộng mạng đường bay quốc tế tạo điều kiện cho việc xây dựng sản phẩm hàng không Việt Nam trong điều kiên chưa có khả năng khai thác trực tiếp. Việc hạ giá thành sản phẩm sẽ tạo điều kiện hợp tác giữa các doanh nghiệp hàng không và du lịch tăng sức cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Yếu tố trọng tâm quyết định đối với việc giảm giá thành khai thác vận chuyển chính là vấn đề phát triển đội tàu bay sở hữu, chuyển giao công nghệ khai thác và bảo dưỡng tàu bay.Chính phủ đã phê duyệt định hướng từ nay đến năm 2005 phấn đấu 50% tàu bay sở hữu (tương đương >30% năng lực vân chuyển ) và điều này không những giải quyết một phần nguyên nhân chậm huỷ chuyến bay mà còn làm tăng doanh thu của công ty. Vì hiện nay việc thêu máy bay là chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ và lợi nhuận đạt được. Việc nâng cao chất lượng phục vụ của hàng không Việt Nam cũng chính là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ về chất lượng dịch vụ và chất lượng vận chuyển nội địa.Có thể đồng ý rằng chất lượng phục vụ trên tàu bay Việt Nam Airlines thuộc loại khá trên thế giới. Tuy nhiên,dịch vụ vận chuyển còn bao gồm các dịch vụ trước và sau chuyến bay, dịch vụ này của Việt Nam Airlines còn nhiều hạn chế đặc biệt là tình trạng chậm và huỷ chuyến. Vấn đề này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng cũng như uy tín của ngành, với mức độ lớn hơn nhiều lần so với việc tăng hay giảm khẩu phần trên chuyến bay  Thực hiện chính sách hoà đồng giá vận chuyển hàng không Từ trước tới nay ngành hàng không dân dụng Việt Nam luôn luôn quy định một mức giá cố định và kém linh hoạt. Vì là công ty nhà nước độc quyền nên công ty có những quy định về giá phí phân biệt cho từng đối tượng. Theo đề nghị bắt đầu từ 1/1/2002 với giá cước phí đường bay chuẩn HAN - SGN tăng lên 1.2 triệu VNĐ với người Việt Nam và 1.8 tr VNĐ với người nước ngoài. Dự kiến 2003, Mức giá áp dụng chung cho tất cả đối tượng khách không phân biệt quố tịch là 1,5 triệu VN. Tuy nhiên giá 1.5 triệuVNĐ đường bay chuẩn HAN - SGN là mức giá trần cho các doanh nghiệp. Vận chuyển hàng khôngViệt Nam có quyền áp dụng các mức giá khác nhau thực hiên chính sách hoà đồng hoá nội địa là một biện pháp thúc đẩy phát triển du lịch quốc tế Việt Nam. Do mức sống của người Việt Nam còn quá tấp, nhà nước phải thi hành chính phân biệt hoá đối xử, bao cấp giá vận chuyển hàng không nội địa đối với người Việt Nam, đây cước phí với người nước ngoài lên cao, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến việc xây dựng sản phẩm du lịch quốc tế Việt nam trong môi trường cạnh tranh với các trung tâm du lịch khác của khu vực, với thực tế là giá tour trọn gói đến Việt Nam thuộc loại cao nhất trong khu vực.  Thực hiện chính sách tự do hoá vận tải hàng không hội nhập quốc tế về vận tải hàng không theo hướng tự do hoá là một tất yếu khách quan, là nhu cầu nội tại của ngành vận tải hàng không. Việc chuyển chính sách từ điều tiết và bảo hộ triệt để ngành hàng không quốc gia sang chính sách quản lý tự do hơn nới lỏng sự bao cấp trực tiếp của nhà nước, sẽ tạo ra một môi trường có tính cạnh tranh thúc đẩy sự lớn mạnh của hàng không ViệtNam. Chính chính sách tự do hoá sẽ tạo điều kiện mở rộngthị trương hàng không, thị trường du lịch quốc tế tại Việt Nam - Sự khác nhau về chính sách xúc tiến, phân phối Cũng như các công ty kinh doanh dịch vụ, hãng hàng không dân dụng Việt Nam lấy chất lượng dịch vụ làm mục tiêu quảng cáo , công ty đã sử dụng Telemarketingddeer thông qua điện thoại ,fax tới khách hàng hoặc Teleshopping, computer shopping. Mặc dù việc quảng cao như vậy giảm chi phí thời gian, tốc độ cung ứng nhanh cho khách hàng nhưng mức độ biết đến chưa cao bởi thực tế không phải khách hàng nào cũng biết sử dụng hay có điều kiện sử dụng này và thực tế việc quảng cao truyền tin qua áp phích, pano chưa nhiều điều này gây bất lợi cho ngành hàng không Việt Nam 4.Thiết kế quá trình dịch vụ Thiết kế quá trình sử dụng là công việc trọng tâm của hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ và quá trình thiết kế này không giống như bất cứ ngành nào nó đòi hỏi ngành hàng không dân dụng Việt Nan nỗ lực thiết kế sao cho thuận lợi và dễ dàng trong quá trình sản xuất cung ứng dich vụ, hơn thế nữa phải khoa học thống nhất Đặt vé Đến sân bay Đăng ký Ghi danh mục chờ Kiểm tra vé hành lý Nhân phiếu gửi vé người Trả vé và hành lý sách tay cho khách Đưa hành lý gửi lên máy bay Các dịch vụ miễn phí Hướng dẫn ổn định ghế ngồi Thực hiện nhiệm vụ trên không Lên máy bay Phòng chờ lên máy bay Bay Hướng dẫn các hoạt động khi bay Phi hành đoàn vận hành bay Trình vé Hành lý Đăng ký gửi Sơ đồ 5: Quá trình cung ứng dịch vụ của công ty hàng không 5. Những yếu tố chi phối đến dịch vụ khách hàng trong lĩng vực vận tải hàng không Dịch vụ khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đặc biệt là đối với ngành vận tải hàng khách, một ngành đang chiến tranh gay gắt. Chính điều này khiến các công ty hàng không không khỏi băn khoăn trước tình trạng dịch vụ khách hàng bị chi phối nhiều yếu tố.  Sự thay đổi mức độ mong đợi của của hàng khách, do mức sống ngày càng cao nên mức độ mong đợi không giảm đi mà tăng lên. Trước đây hanh khách đi máy bay phải là người có thu nhập cao và coi là xa xỉ, họ không quan tâm nhiều giá cả hơn chất lượng dịch vụ, còn bây giờ nhu cầu của họ cao hơn, tin tế, chi tiết hơn ngoài yếu tố giá cả họ quan tâm nhiều tới yếu tố khác. Nhưng quy lại vẫn là một dịch vụ hàng không tiện lợi an toàn và hiệu quả, thoả mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng.  Vị trí của dich vụ hành khách càng trở nên quan trọng trong sự thay đổi và cạnh tranh gay gắt của thị trường. Bởi khách hàng luôn luôn tìm đến những công ty có chất lượng phục vụ khách hàng tốt, uy tín. Do đó việc định vị hình ảnh trong con mắt của khách hàng là một vấn đề hết sức khó khăn của hàng không Việt Nam. Nó đòi hỏi ngành hàng không Việt Nam phải có sự nhìn nhận, thường xuyên và thay đổi để bắt kịp với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng  Mối quan hệ với khách hàng  Sự thay đổi nhận thức về dịch vụ khách hàng trong các hãng khôngViệt Nam.  Nâng cao chất lượng dịch vụ. + Tính tin cậy thể hiện ở khái nệm thực hiện dịch vụ chính xác, kịp thời, nhanh chóng, đúng thời điểm, đúng yêu cầu, cùng một phong cách không có sai sót. + Tính trách nhiệm và khả năng phản ứng với những sai sót tinh thần, thái độ, có khả năng phản ứng linh hoạt, sáng tạo và giải quyết một cách chuyên nghiệp đối với những tình huống sai sót xảy ra. +Tính đảm bảo: đảm bảo cho khách hàng thật sự yên tâm, thoải mái khi tiêu dùng dịch vụ của công ty. + Cảm thông với những hành vi không đẹp của khách hàng gây ra vì mục tiêu”Khách hàng luôn luôn đúng”. + Chất lượng của các yếu tố hữu hình như vật chất thiết bị, cách trang trí, môi trường khách quan,con người. Vì vậy nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hạn chế mức tối đa những rắc rối gây ra cho khách hàng. Chương II Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines I. Thực trạng kinh doanh của Việt Nam Airlines 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty. Lịch sử của Việt Nam Airlines Cục hàng không dân dụng Việt Nam là cơ quan trực thuộc chính phủ, thực hiện chức nẵng kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ tổng hợp được nhà nước trực tiếp đầu tư, giao và kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh chính thức. Ngày 27 tháng 5 nẵm 1995, thủ tướng chính phủ ký quyết định 328/TTg thành lập công ty hàng không Việt Nam về tư cách pháp nhân. Tổng Công Ty hàng không Việt Nam là Tổng Công ty nhà nước quy mô lớn lấy hàng không quốc gia (Việt Nam Airlines) làm nòng cốt đồng thời có các doanh nghiệp gắn bó với nhau về công nghệ, cung ứng tiêu thụ. Hiện nay, Cục hàng Không dân dụng Việt Nam trực tiếp quản lý các cụm hàng không Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam, Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam, trường hàng không, tạp chí hàng không, trung tâm y tế hàng không và các phòng ban chức năng có liên quan. Trong lịch sử xây dựng và phát triển gần nửa thế kỷ của mình 45 nẵm qua đã chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của ngành hàng không dân dụng Việt Nam, kể từ khi tiếp quản sân bay Gia Lâm từ tay Pháp, hàng không dân dụng Việt Nam ngày nay là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước và hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) đang trở thành một trong những hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực. Tuy cơ chế tổ chức có sự thay đổi, ngành hàng không Việt Nam có bước phát triển đáng tự hào đã tạo được những điều kiện tương đối vững chắc để không bị tụt hậu và có thể hoà nhập với sự phát triển chung của hàng không thế giới. Khởi đầu từ 1956 với đội ngũ máy bay chỉ có 5 chiếc, Hàng không Việt Nam đã mở đường bay quốc tế tới Beijing, Vientiane năm 1976, Bangkok năm 1978 và Phnompenh năm 1979. Tháng 4 năm 1989, Việt Nam Airlines được thành lập như một doanh nghiệp nhà nước. Năm 1996, Tổng Công Ty Hàng không Việt Nam chính thức đi vào hoạt động bao gồm các đơn vị thành viên trong đó Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) là nòng cốt. Tổng Công Ty hoạt động dưới sự chỉ đạo của 7 thành viên hội đồng quản trị do Thủ Tướng Chính phủ bổ nhiệm. Vào cuối những nẵm 1980 đầu 1990, mạng đường bay của Việt Nam Airlines liên tục mở rộng tới Singapore, Manila, Kualar Lumpur và HongKong cùng với một số điểm đến mới bao gồm Paris, Taipei, Kasohiung, Seoul, Osaka, Sydney và Melbourne, XiemRiep, Tokyo. Năm 2001, Việt Nam Airlines mở thêm một số đường bay mới tới BắcKinh và Côn Minh (Trung Quốc). Dự kiến vào lịch bay mùa đông 2002 - 2003, Việt Nam Airlines sẽ mở lại đường bay Moscow và mở thêm đường bay mới đến Thượng Hải (Trung Quốc). Hiện nay, Việt Nam Airlines bay đến 15 điểm trong nước và 25 điểm trên thế giới ở Châu Âu, Châu á, Châu úc và Trung Đông. Việt Nam Airlines ngày càng có nhiều chuyến bay xuất phát từ Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh nên khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn Việt Nam Airlines như một hãng hàng không tốt nhất cho những chuyến bay đến Việt Nam và tiếp nối đi mọi miền trong nước. Là một trong những đội ngũ máy bay trẻ nhất thế giới với độ tuổi trung bình hơn 40 năm, như một hãng hàng không tốt nhất cho những chuyến bay đến Việt Nam và tiếp nối đi mọi miền trong nước. Là một trong những đội ngũ máy bay trẻ nhất thế giới với độ tuổi trung bình hơn 40 năm, Việt Nam Airlines đang khai thác 26 máy bay gồm 5 Boeing 767 - 300, 10 Airbus A320, 2 Airbus A321, 2 Fokker 70, 7 ATR 72. Từ 1993 đến 1996, Việt Nam Airlines đã đạt được sự tăng trưởng đáng ghi nhớ về vận chuyển hành khách và hàng hoá với mức tăng trưởng bình quân 35%/nẵm và nẵm 1997 thị trường quốc tế tẵng 40%. Ngay trong giai đoạn khủng hoảng, kinh doanh của Việt Nam Airlines vẫn giữ được ổn định. Năm 2000, chuyên chở 2,9 triệu khách và 44000 tấn hàng hoá... - Chương trình nâng cấp dịch vụ hạng thương nhân. Vì sự an toàn, tiện nghi, nhanh chóng và hiệu quả cho hành khách, Việt Nam Airlines đã thực hiện hàng loạt chương trình nhằm nâng cao đồng bộ các khâu dịch vụ mặt đất cũng như trên không. Từ tháng 9 nẵm 1996, Việt Nam Airlines đã và đang hoàn thiện chương trình nâng cấp dịch vụ hạng thương nhân có chất lượng ngang tầm với các hãng hàng không lớn trong khu vực nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu đi lại của khách thương gia. Bắt đầu từ ngày 17 tháng 12 năm 1999, chương trình "khách hàng thường xuyên" (FFP - Frequent flyer programme) của Việt Nam Airlines đã chính thức hoạt động, chương trình này sẽ đem lại lợi ích thiết thực cho những khách hàng thường xuyên cùng Việt Nam Airlines. Tháng 4 năm 2000, Việt Nam Airlines đã sử dụng hệ thống làm thủ tục chuyến bay tự động (DCS). Với hệ thống DCS mới, thông tin về khách hàng sẽ được tự động cập nhật vào từ hệ thống đặt giữ chỗ của Việt Nam Airlines nên thông tin sẽ chính xác hơn và khâu làm thủ tục cho khách hàng nhanh chóng hơn. Với 19 văn phòng chi nhánh và gần 3000 đại lý toàn cầu, Việt Nam Airlines ngày càng tạo điều kiện thuận lợi cho hành khách. Và từ tháng 9 năm 1999 Việt Nam Airlines được phép hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Từ đây các sản phẩm liên kết Du lịch - Hàng không sẽ thu hút nhiều hơn nữa khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và người Việt Nam đi du lịch nước ngoài. Để làm cho chuyến bay của Việt Nam Airlines thuận tiện hơn, Công ty đã hợp tác với các hãng hàng không khác trên thế giới, ký hiệp ước hợp tác về các mặt như liên doanh dịch vụ, liên doanh đường bay. Với tư cách là thành viên của tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) tháng 9 năm 1999, lần đầu tiên Việt Nam đăng cai và tổ chức thành công hội nghị lần thứ 35 các Cục Trưởng Hàng Không Dân Dụng khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Sự kiện trọng đại ngày mở ra cơ hội cho sự phát triẻn của Việt Nam Airlines trong tiến trình hội nhập cùng thế giới. - Phạm vi kinh doanh của Việt Nam Airlines bao gồm : + Vận chuyển hành khách và hàng hoá + Các dịch vụ hàng không + Nhận, gửi hàng hoá + Hệ thống đặt chỗ và hệ thống phân phối toàn cầu + Làm đại lý cho các hãng hàng không nước ngoài + Vận chuyển mặt đất + Du lịch + Thuê kho hàng + Sửa chữa và bảo dưỡng máy bay và các thiết bị + Công ty xây dựng và công trình + Dịch vụ suất ăn + Sản xuất hàng tiêu dùng + Quảng cáo, thiết kế và in ấn + Xuất khẩu và nhập khẩu + Bất động sản + Tư vấn đầu tư + Thuê và đào tạo nhân viên + Khách sạn + Xẵng dầu Sự phát triển mạnh về kinh tế của đất nước đã tạo đà cho những chuyển biến mới trong kinh doanh và đầu tư ở Việt Nam. Việt Nam Airlines hy vọng những thay đổi này tạo nên một thị trường vận chuyển lớn đối với các đường bay trong nước cũng như quốc tế. Sự kiện Việt Nam gia nhập khối ASEAN vào tháng 7 năm 1996 đã trở thành nhân tố quan trọng góp phần mở rộng khối giao lưu giữa các nước trong khu vực. Xây dựng một đội bay hiện đại, áp dụng nhiều loại hình dịch vụ mới, từng bước tiêu chuẩn hoá các dịch vụ hàng không nhưng Việt Nam Airlines vẫn giữ riêng cho mình những nét đặc trưng để có thể tạo hình ảnh về một hàng không quốc gia gắn liền với truyền thống đất nước và con người Việt Nam. Sau đây là sơ đồ tổ chức kinh doanh của Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam với cơ quan tham mưu tổng thể là Việt Nam Airlines. 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines 2.1 Đánh giá nẵng lực kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines Sau hơn 40 năm phát triển Việt Nam Airlines đã tạo lập một vị trí vững chắc trên thị trường Hàng Không Dân Dụng Việt Nam, kết quả đó xuất phát từ khả năng quản lý chặt chẽ nhưng rất năng động và có hiệu quả của ban lãnh đạo công ty cũng như sự thống nhất hoạt động của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuy gặp khó khăn trong quá trình kinh doanh như vấn đề đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng hay thiếu máy bay ...nhưng công ty đã nỗ lực vươn lên phát triển với mức tăng trưởng nhanh chóng. Tính đến hết ngày 30 tháng 11 năm 2001 Hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) đã vận chuyển được 3.090.463 khách đạt 92,05% kế hoạch năm, trong đó khách nội địa 1.746.629.đạt 92,49% kế hoạch năm, khách quốc tế là 1.343.833 đạt 89,24% kế hoạch năm . Đây là năm đầu tiên Việt Nam Airlines đạt và vượt qua con số 3 triệu lượt khách. Con số hàng hoá, lưu kiện vân chuyển 11 tháng qua la 45.512.13 tấn  92,59% kế hoạch năm (trong đó hàng hoá nội địa đạt 100,46%, hàng hoá quốc tế đạt 85,5% kế hoạch năm). Đóng góp vào sự phát triển mạnh mẽ đó phải kể đến năng lực kinh doanh của công ty bao gồm : - Nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực : Do nhu cầu thị trường, lượng khách trong nước và quốc tế mà Việt Nam Airlines vận chuyển ngày càng tăng để phù hợp với mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của mình Việt Nam Airlines không ngừng bổ xung nguồn nhân lực. Nẵm 1995, Việt Nam Airlines chỉ có 200 lao động đến nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới xấp xỉ 2000 người. Đặc biệt đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động có năng lực trách nhiệm cao, đây là một trong những nguồn vốn rất quý của công ty trong sản xuất kinh doanh đối với dịch vụ - vận tải hàng không là nền tảng để Công ty Việt Nam Airlines đi vào cuộc chiến tranh trong thời gian dài. Công tác đào tạo nguồn nhân lực : Công ty có một lợi thế hơn hẳn so với các doanh nghiệp nhà nước khác vì Việt Nam Airlines là công ty hạch toán độc lập vì thế việc đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của công ty và chiếm một phần không nhỏ trong tổng số kinh phí đầu tư. Hàng năm Việt Nam Airlines đầu tư khoảng 3,2 triệu USD cho đào tạo, đội ngũ cán bộ của Việt Nam Airlines 80%có trình độ đại học. Mặt khác, mỗi cán bộ công nhân viên của công ty đều không ngừng trau dồi kiến thức, đào tạo và tự đào tạo về mặt kỹ thuật, trình độ chuyên môn nghiệp vụ...Đây cũng là một lợi thế không nhỏ của công ty trong việc nắm bắt công nghệ mới cũng như các kinh nghiệm của phía đối tác về hoạt động sản xuất kinh doanh.(theo Annual report 2000- trang 1& 30) - Năng lực về tài chính và công tác đầu tư phát triển mạng lưới bay Hiện nay, tổng số vốn điều lệ đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines là 517.416.000.000 đồng. Với nguồn vốn này, công ty có điều kiện mua sắm trong vận hành máy bay nhưng vì năng lực về tài chính còn hạn hẹp nên việc đầu tư mua máy bay, phụ tùng thay thế về KHCN, thiết bị máy móc hiện đại. Với những nỗ lực cố gắng của toàn ngành Hàng Không Dân Dụng Việt Nam, Hãng Hàng Không quốc gia "Việt Nam Airlines" đã tạo lập mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với các hãng hàng không trong nước và quốc tế nên đã tranh thủ được kinh nghiệm quản lý khai thách mạng lưới bay, đào tạo và chuyển giao công nghệ của đối tác, làm tốc độ tăng trưởng phát triển của công ty lên một cách nhanh chóng. - Năng lực về cơ sở vật chất kỹ thuật : Hiện nay, công ty có 3 trung tâm điều hành đặt tại 3 khu vực. Miền Bắc là sân bay Nội Bài, Miền Trung là sân bay Đà Nẵng và Miền Nam là sân bay Tân Sơn Nhất, ngoài ra còn có hàng trăm văn phòng giao dịch, đại lý...làm nhiệm vụ cung cấp thông tin, bán vé máy bay, bảo hành, sửa chữa...trực thuộc các trung tâm. Đây là một thuận lợi lớn trong điều kiện kinh doanh dịch vụ cao cấp của Việt Nam Airlines . - Năng lực quản lý : Tham gia và điều hành quản lý công ty gồm có Giám Đốc, các Phó Giám Đốc, các trưởng phòng và phó trưởng phòng nghiệp vụ chức năng. Công ty duy trì nề nếp kỷ luật làm việc nghiêm ngặt trong bầu không khí đoàn kết, dân chủ các nhân viên trong công ty được tạo điều kiện đối thoại trực tiếp với ban lãnh đạo để đóng góp ý kiến, đề bạt công việc. Đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên được quan tâm chu đáo, bầu không khí làm việc thật sự dân chủ, tin cậy, hợp tác và có kỷ luật đã khiến cán bộ và công nhân viên rất phấn khởi, tin ở công ty và yên tâm công tác phát huy hết khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty. Điều này cho thấy công ty Việt Nam Airlines có năng lực quản lý tốt bởi thực tế cho thấy khách hàng của Việt Nam Airlines luôn hài lòng với đội ngũ tiếp viên của công ty hay bộ phận quản lý, điều hành ở cả mặt đất và trên không. Đây là một điểm mạnh của Việt Nam Airlines . - Năng lực Marketing : Hoạt động Marketing đã được công ty quan tâm trong những năm gần đây nhưng thật sự chưa phổ biến. Mọi tổ chức hoạt động Marketing của công ty đều do phòng kế hoạch bán hàng và Marketing đảm nhiệm dưới sự lãnh đạo của trưởng phòng Marketing : các nhân viên thuộc phòng Marketing của Việt Nam Airlines là những người rất năng động, say mê công việc và được tuyển chọn kỹ lưỡng. Họ được đào tạo và trang bị kiến thức chặt chẽ về Marketing. Họ am hiểu về sản phẩm dịch vụ của mình, khả năng đáp ứng thị hiếu của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Song do công ty hạch toán độc lập nên giá phí dịch vụ cứng nhắc không linh hoạt, dẫn đến ảnh hưởng uy tín và danh tiếng của Việt Nam Airlines . Nhờ Việt Nam Airlines biết cách phân đoạn thị trường và hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh nên nắm bắt được chất lượng dịch vụ thị trường của đối thủ cạnh tranh phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và hoạch định công số phù hợp với thông tin khách hàng. Nói tóm lại, Việt Nam Airlines có khả năng hoạch định chiến lược Marketing phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty nên Việt Nam Airlines được nhiều khách hàng biết đến và thu hút rất nhiều hành khách trong nước cũng như quốc tế. 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Với tất cả năng lực kinh doanh của mình được biết, sau những sụt giảm do ảnh hưởng của sự kiện 11.9 ở Mỹ, tháng 11 vừa qua thị trường hàng không ở Việt Nam đã có sự tăng trưởng khá tốt trên cả đường quốc tế và nội địa, thị phần của Việt Nam Airlines (VNA) đạt 44,03% tăng 0,72% so với tháng 10, so với cùng kỳ tăng 2%, khối lượng vận chuyển tháng 11 tăng 9,9 so với tháng 10 và tăng 9,36% so với cùng kỳ năm trước. Hệ số sử dụng ghế đạt 73,03% (đường bay trong nước đạt 85,13%, đường bay quốc tế đạt 69,08%). Sau đây là kết quả đạt được của công ty tính từ 1991 đến 2000. tổng số khách nội địa vận chuyển từ 1991 đến 2000 Năm Tổng thị trường Lượng khách tăng Phần trẵm Tăng Thị phần của VNA Tổng lượng khách VNA chuyên chở Lượng khách Tăng Phần trẵm Tăng trưởng trưởng (%) trưởng trưởng 1991 235,771 100.000 235,771 1992 457,172 221,401 93,91 98,03 448,180 212,409 90,09 1993 678,725 221,553 48,46 95,29 646,733 198,553 44,30 1994 1.038.831 360,106 53,06 93,20 968,162 321,429 49,70 1995 1,424,443 385,621 37,12 94,08 1.340.006 371,904 38,41 1996 1,623,399 198,956 13,97 92,91 1,508,353 168,287 12,56 1997 1,652,544 29,145 1,8 95 1,569,847 61,494 4,1 1998 1,675,454 22,910 1,4 93,7 1,569,087 -760 -0,05 1999 1,677,656 2,202 2,67 95,06 1,594,159 25,072 1,61 2000 1,855,783 178,127 10 93 1,718,410 124,251 7,00 tổng số khách quốc tế vận chuyển từ 1991 đến 2000 Năm Tổng thị trường Lượng khách tăng trưởng Phần trẵm Tăng trưởng Thị phần của VNA (%) Tổng lượng khách VNA chuyên chở Lượng khách Tăng trưởng Phần trăm Tăng trưởng 1991 565,700 39,62 224,155 1992 876,300 310,600 54,91 42,52 372,564 148,409 66,21 1993 1,146,585 270,285 30,84 36,46 418,049 45,485 12,21 1994 1,626,335 479,750 41,84 40,55 659,464 241,415 57,75 1995 2,060,570 434,235 26,70 43,75 901,413 241,949 36,69 1996 2,263,797 203,227 9,86 44,29 1,002,576 101,163 11,22 1997 2,324,555 60,758 2 42,9 973,610 -28,966 -2,8 1998 2,360,160 240,353 11,35 38,48 998,540 86,210 9,51 1999 2,601,160 240,353 11,35 38,48 998,540 86,210 9,51 2000 3,034,636 433,476 17 39 1,185,590 187,050 19 II. Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines 1. Lịch bay và quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay. 1.1 Lịch bay : Chính là kế hoạch về thời gian và không gian của chuyến bay, đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trực tiếp đến chậm hay huỷ chuyến bay. - Lịch bay mùa IATA : là lịch bay ban hành mỗi năm 2 kỳ theo thông lệ của IATA bao gồm : a. Lịch bay mùa hè (Summer Timetable) : hiệu lực từ chủ nhật cuối cùng của ngày tháng 3 đến hết ngày trước ngày bắt đầu lịch bay mùa đông cùng nẵm. b. Lịch bay mùa đông (Winter Timetable) : từ chủ nhật cuối cụng của tháng 10 đến hết ngày bắt đầu lịch bay mùa hè nẵm sau. - Kế hoạch quay vòng máy bay mùa IATA : là kế hoạch quay vòng máy bay theo phương án chuẩn cho lịch bay mùa. Kế hoạch quay vòng máy bay mùa thể hiện phương án điều hành từng đầu máy bay của hãng phù hợp với lịch bay mùa số hiẹu đẵng ký máy bay chưa được cố định để tạo sự linh hoạt cho hoạt động điều hành, có nghĩa là nếu cùng tại một thời điểm mà tại một sân bay có nhiều máy bay cùng loại thì dùng máy bay mang số hiệu đăng ký nào để thực hiện hành trình bay cũng được, miễn là không gây ra thay đổi lịch bay. - Lịch bay tuần : là lịch bay của một tuần tính từ thứ 6 của tuần trước đến hết thứ 5 của tuần lịch bay. Lịch bay tuần xây dựng trên cơ sở lịch bay mùa và các thay đổi lịch bay, bao gồm các chuyến bay có giờ cất cánh của chặng đầu tiên nằm trong tuần khai thác, không phụ thuộc vào giờ cất, hạ cánh của các chặng bay tiếp theo. - Kế hoạch điều hành máy bay tuần là kế hoạch bố trí máy bay cho lịch bay tuần theo số hiệu đăng ký của các máy bay trong đội máy bay. - Lịch bay ngày khai thác : là lịch bay của các chuyến trong ngày khai thác được xác định và cố định vào thời điểm 16.00 giờ Hà Nội của ngày trước ngày khai thác. - Kế hoạch điều hành ngày khai thác : là một bộ phận của kế hoạch điều hành máy bay tuần, thể hiện kế hoạch bố trí máy bay cho các chuyến bay có giờ cất cánh của chặng đầu tiên nằm trong ngày khai thác. - Các chuyến bay thường lệ : là các chuyến bay được lập lịch và thực hiện theo lịch bay đã công bố, hay định kỳ hoặc thường xuyên tới mức có tính hệ thống được mở để có thể bán rộng rãi cho khách hàng. - Ngày khai thác : là ngày tính từ 00 : 00 đến hết 23 : 59 giờ Hà Nội mà giờ cất cánh kết hoạch của chuyến bay nằm trong khoảng thời gian đó. - Tuần khai thác : là một tuần tính từ 00 : 00 của ngày thứ 6 tuần trước đến hết 23 :59 giờ Hà Nội của thứ 5 của tuần lịch bay - Ngày làm việc : là các ngay từ thứ 2 đến thứ 6 - Ngày nghỉ : là các ngày thứ 7 và chủ nhật và các ngày nghỉ lễ theo quy định của Nhà Nước. 1.2 Quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay 1.2.1 Khái niệm : Chuyến bay là hành trình vận chuyển bằng đường hàng không từ một điểm này sang một điểm khác. Thời gian bay là khoảng thời gian kể từ lúc máy bay rời đường bẵng cất cánh thực hiện chức năng vân chuyển trên không, cho đến lúc hạ chánh xuống sân bay kế tiếp. Quy trình thực hiện và phục vụ chuyến bay gồm các bước khác nhau và có sự phối hợp động bộ của nhiều bộ phận để đảm bảo chuyến bay an toàn và có hiệu quả cao về kinh tế Việt Nam tại các sân bay chính đều có xí nghiệp thương mại mặt đất làm nhiệm vụ thực hiện các yêu cầu về phục vụ đối với mỗi máy bay đó là xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài, xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng, xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất. Ngoài nhiệm vụ phục vụ cho các chuyến bay thường lệ theo kế hoạch của Tổng Công Ty, xí nghiệp thương mại mặt đất theo yêu cầu cụ thể cả từng hãng hàng không đang khai thác tại sân bay. Nhìn chung, các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại do Việt Nam ký với các hãng nước ngoài được thực hiện tương đối tốt, đảm bảo cung cấp dịch vụ cho các chuyến bay của Việt Nam. Với mục tiêu là nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thì một thực tế không thể phủ nhận đó là cơ sở vật chất kỹ thuật tại các nhà ga, sân bay của Việt Nam chưa thể gọi là tốt để có thể đáp ứng đầy đủ cho công tác phục vụ hành khách. Sự hạn hẹp về không gian, sự thiếu thốn về trang thiết bị, con người vào những thời điểm đông khách, không thể có đủ để giải quyết mọi nhu cầu của khách hàng, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng, phục vụ hành khách tại sân bay. Đặc biệt đối với tình hình chậm, huỷ chuyến, khâu phục vụ thương mại mặt đất cũng là một lý do gây nên các chuyến bay bị chậm giờ mặc dù không gây nên huỷ chuyến nhưng chậm chuyến bởi lý do phục vụ thương mại cũng ảnh hưởng tới tình hình khai thác sân bay của Việt Nam. Bởi vậy, trong hội nghị khách hàng của xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài hồi tháng 3 nẵm 2000, cũng như trong hội thảo chất lượng phục vụ hành khách của xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất, cả hai xí nghiệp đều ghi nhận các ý kiến đóng góp và đưa ra những giải pháp kế hoạch nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ hành khách, hành lý, hàng hóa. Trên thế giới tình hình phục vụ thương mại cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quá trình khai thác bay cụ thể là gây chậm giờ cất cánh theo kế hoạch, dẫn đến một loạt những chuyến bay chậm tại các sân bay khác nhau cũng làm đau đầu các nhà khai thác. Vì thế, trong sổ tay cảng hàng không (Airport Handing Manual - tài liệu của IATA) mục AHM 011 đã tổng kết lên những nguyên nhân trục trặc tại khâu phục vụ thương mại làm chậm chuyến bay. Sự tổng kết này có tác dụng nhắc nhở và giúp cho đội phục vụ khách hàng và phục vụ hàng hoá trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, vấn đề chậm và huỷ chuyến bay luôn là vấn đề thới sự tại tất cả các thời điểm trong năm và tại tất cả các sân bay có tiếng là hiện đại nhất trên thế giới. 1.2.2 Các bộ phận thực hiện và phục vụ chuyến bay : - Phục vụ hành khách - Phục vụ kỹ thuật - An ninh - Tổ bay - Quản lý bay - Công an xuất nhập cảnh - Hải quan... Quá trình thực hiện và phục vụ chuyến bay yêu cầu các bộ phận phối hợp, phục vụ chuyến bay chặt chẽ nhằm đảm bảo cho chuyến bay an toàn và đúng giờ. Nguyên tắc phối hợp phục vụ chuyến bay với mục đích trợ giúp các hãng hàng không và các công ty nhằm cỉ thiện việc đảm bảo phục vụ đúng giờ các chuyến bay và là cẵn cứ cho công tác huấn luyện và đào tạo nhân viên phối hợp chuyến bay. Trong các yếu tố liên quan đến thực hiện chuyến bay khối liên quan đến phục vụ hành khách dễ ảnh hưởng đến chậm chuyến và khối liên quan đến kỹ thuật dễ làm huỷ chuyến và chậm chuyến 1.2.3 Công tác phục vụ chuyến bay của bộ phận kế hoạch điều hành bay. + Trước khi máy bay đến - Kiểm tra tất cả các dữ liệu có liên quan đến như tải đến và tải đi của máy bay đã được tiếp nhận và xử lý. - Các điểm đặc biệt có liên quan đến hành khách, hàng hoá, hành lý, cung ứng suất ẵn và các hoạt động khác - Các thiết bị phục vụ mặt đất đã ở vị trí sẵn sàng phục vụ - Các nhân viên phục vụ đã sẵn sàng - Sân đỗ đã sẵn sàng + Quá trình phục vụ chuyến bay quay vòng - Đưa các phương tiện phục vụ vào vị trí - Cho khách hàng chuyển đến vào nhà ga - Dỡ hành lý, hàng hoá và bưu kiện - Làm mát, sưởi ấm cabin máy bay - Bơm dầu cho máy... 2. An toàn bay : Với mục tiêu nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ hành khách Việt Nam Airlines đã không ngừng cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật đầu tư công nghệ mới cũng như đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên đảm bảo hoạt động bay an toàn, đều đặn, đạt hiệu quả cao. 2.1 Đảm bảo chuyến bay an toàn và đúng giờ : Đây là yếu tố quan trọng không chỉ là mong muấn của khách hàng mà còn là mong muốn của tất cả các công ty hàng không. Để đảm bảo chuyến bay an toàn, đúng giờ các bộ phận phục vụ và thực hiện chuyến bay phải liên quan chặt chẽ, nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý bất thường. Trong quy trình phục vụ chuyến bay, hành khách, hành lý và hàng hoá. - Phục vụ hành khách : Công việc được bắt đầu từ khi khách làm thủ tục nhập (check in) cho đến khi ra cửa để lên máy bay. - Phục vụ hành lý : Công việc này có thể được bắt đầu từ trước 2h 10 ' so với giờ ETD phụ thuộc vào dòng khách bắt đầu làm thủ tục quy định trước 1h so với giờ ETD là giờ muộn nhất phải bắt đầu công việc phục vụ hành lý. - Phục vụ hàng hoá : Bắt đầu từ 5h so với giờ ETD phòng phục vụ hàng hoá bắt đầu nhận kê khai từ dịch vụ hàng hoá và cân hàng, nhận số hàng được phép lên máy bay, chất xếp hàng hoá... - Phục vụ kỹ thuật : Cung cấp các loại phương tiện, thiết bị phục vụ như xe đầu kéo, xe đón các nhân viên, xe tháng cho hành khách, xe băng hàng, xe vệ sinh, xe nước sạch... - Giám sát điều hành chuyến bay : Nhân viên điều hành phải có mặt trong suốt quá trình để giám sát và điều hành sự phối hợp giữa các đơn vị. 2.2 Chất lượng phục vụ : Là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Chất lượng hàng hoá và dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của nhiều người. Mặc dầu vậy, chất lượng đối với dịch vụ là khó xác định và chưa có chiến lược quản lý có hiệu quả bởi dịch vụ có tính không hiện hữu vì thế khó quán xuyến đến chất lượng đồng bộ hơn thế việc thực hiện dịch vụ có thay đổi đối với từng người cung cấp và sự cảm nhận có sự khác nhau đối với từng khách hàng và từng thời điểm cụ thể. Chính từ sự nhận thức này đã giúp cho ngành hàng không nói chung và Việt Nam Airlines nói riêng có những biện pháp, chương trình Marketing dịch vụ. Nhằm tạo hình ảnh trong nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ và thực tế công ty kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không Việt Nam Airlines đã cơ bản xây dựng quy trình phục vụ chuyến bay chất lượng phục vụ tốt nhất trong các hãng hàng không dân dụng Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần được giải quyết để chất lượng phục vụ hành khách tốt hơn đó là nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý bất thường trong quy trình phục vụ chuyến bay bởi : Trong quá trình khai thác chuyến bay, không tránh khỏi những trục trặc phát sinh bất trhường. Bởi vậy, việc huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên thực hiện thành thạo quy trình xử lý bất thường sẽ góp phần hạn chế bớt thời gian chậm trễ, ảnh hưởng tới giờ bay. Có thể thấy rằng trong các nguyên nhân gây chậm huỷ chuyến bay thì yếu tố con người đóng vai trò quan trọng, thể hiện ý thức nghiêm túc trong công việc, đúng giờ, có trách nhiệm với công việc, từ việc kiểm tra, chủ động thực hiện chức năng của mình, cẩn thận khi báo cáo số liệu, phối hợp cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cải tiến các thao tác để rút ngắn thời gian giải quyết phần việc . 2.3. Các yếu tố khác  Chất lượng dự báo trên thị trường: Thể hiện trên tần suất các chuyến bay trong nhữn thời gian cao điểm trong mùa. Nếu chất lượng dự báo thị trường tốt tức là có đội ngũ nghiên cứu thị trường thường xuyên thăm dò và phát hiên nhu cầu của khách hàng mục tiêu thì các chuyến bay bị huỷ (do vắng khách) hoặc phải tăng thêm (do đông khách ) sẽ giảm bớt, độ ổn định của các chuyến bay sẽ tăng lên. Các cơ sở chủ động trong việc bố trí nguồn lực: người lái, tiếp viên, nhân viên và trang thiết bị mặt đất tại sân bay. Nếu chất luợng dự báo thấp quá trình điều hành lịch bay sẽ gặp nhiều khó khăn như không có tổ bay để tăng chuyến khi nhu cầu thị trường tăng hoặc tăng chuyến quá nhiều sẽ làm quá tải sân bay do không có đủ nhân lực cũng như phương tiện phục vụ. Trong khoảng 4 mùa bay gần đây, chất lượng lịch bay mùa của Việt Nam Airlines đã nâng cao một bước đáng kể do công tác dự báo thị trường đạt hiệu quả. Việc xây dựng lịch bay theo sát những dự báo về thời gian đã phần nào giảm được chậm, huỷ chuyến bay, chất lượng phục vụ hành khách nâng cao  Diễn biến thị trường trong quá trình điều hành lịch bay: Quá trinh theo dõi, dự báo trước những thay đổi của thi trường đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng điều hành lịch bay giảm thiểu tình trạng huỷ chuyến bay vì vắng khách. Việc này bao gồm việc điều chỉnh hàng tháng lịch bay mùa theo sát với thực tế thị trường nắm bắt thông tin về những sự kiện có thể ảnh hưởng tới việc đi lại của khách hàng(lễ hộ, thiên tai ...)để có kế hoạch phù hợp 3. Các yếu tố hỗ trợ.  Cơ sở hạ tầng : Thực tế cho thấy cơ sở hàng không dân dụng Việt Nam nói chung và của Việt Nam Airlines nói riêng chưa coi là tốt. Mặc dù 5 năm trở lại đây,tổng công ty hàng không Việt Nam đã đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng, thiết bị đổi moí cũng như sửa sang hệ thống sân bay, nhà kho, phòng làm việc , nhưng vì tài chính hạn hẹp nên số lượng và chủng loại máy bay cua Việt Nam Airlines chủ yếu là thu từ nước ngoài. Điều này không gây nhiều bất lợi cho ngành hàng không vì thiếu máy bay trong thời điểm không còn máy bay dự bị nào gây nên tình trạng chậm và huỷ chuyến bay , không những ảnh hưởngtới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty mà còn gây mất lòng tin của khách hàngvì chất lượng phục vụ. Tổng công ty hàng không đang đứng trước tình trạng đi lại của hành khách ngày càng tăng trong khi đó năng lực vận tải còn nhiều khó khăn bất cập  Nhân sự Nghiên cứu diên tiến tâm lý và khả năng thực hiên dịch vụ đối với từng nhân viên là nhiệm vụ chủ chốt trên cơ sở đó đề ra những biện pháp thích ứng vừa tác động tâm lý vừa tác động hỗ trợ là công việc mà các nhà quản trị Marketing Việt Nam Airlines thường làm chính vì vậy mà đội ngũ nhân viên phục vụ hành khách trên máy bay của Việt Nam Airlines rất nhiệt tình, nghiêm túc trong công việc, đảm bảo đúng giờ, đúng quy định. Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành của công ty năng động linh hoạt với sự thay đổi của thi trường song vẫn còn nhiều vấn đề cần xem xét như khâu điều hành bay, quản lý sân bay ... Mặt khác, đội ngũ nhân viên trêncơ sở kỹ năng nghề nghiệp tuy tốt nhưng chưa thật hoàn hảo mọi mặt nên nắm bắt nhu cầu của khách hàng chưa tốt. VD nhân viên thanh toán không chú ý tốt những yêu cầu của khách hàng mà tập chung vào công việc chuyên môn, lảng tránh khách hàng  Công nghệ Việc đầu tư công nghệ mới là vấn đề mà cáhãng hàng không việc Nam cần quan tâm. Do kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh trở nên gay gắt và để cạnh tranh với các đối thủ thì Việt Nam Airlines đã đầu tư cho công nghệ một khoản đầu tư khá lớn chiếm 50% tổng chi phí... III. Khách hàng của Việt Nam Airlines Theo thống kê ngày 30/11/2001 hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) vận chuyển được 3090463 khách, đạt 92% kế hoạch năm Khách nội địa là 1746629 đạt 92.49% kế hoạch năm. Khách quốc tế là 1343833 đạt 89.24% kế hoạch năm. Sau sự kiên ngày 11/9 các hãng hàng không quốc tế sụt giảm, còn ở thị trường Việt Nam lại có sự tăng trưởng khá tốt trên cả đường trong nước và quốc tế Thống kê 10/2001 đã có hơn 1953000 lượt khách vào Việt Nam tăng hơn 11% so với tháng 10/2000. Bình quân mỗi tháng ở Việt Nam Airlines có khoảng 200 000và chỉ tiêu 2.2 triệu khách mà ngành du lịch đặt ra cho năm 2001 là thực hiện được.Trong số 1953 000 khách vào Việt Nam có 1100000 chiếm 55% khách đi bằng đường không Mỹ tăng 14%, Nhật tăng 1.5%, Pháp tăng 15%, úc tăng 26%. Trong khi đó khách của Trung Quốc vào Việt Nam lên tới 600000 khách. Đây là bước phát triển tốt đẹp không chỉ đối với ngành hàng không dân dụng Việt Nam mà còn góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hóa của đất nước. IV. Đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Airlines 1.Đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam Hiên nay Việt Nam có 4 doanh nghiệp vận tải hàng không Hàng không Quốc Gia Việt N am ( VIET NAM AIRLINES ). Hãng hàng không cổ phần Pacific (PACIFIC AIRLINES). Công ty bay dịch vụ Việt Nam (VASCO). Tổng công ty bay dich vụ Việt Nam (SFC). Trong đó chỉ có hai hãng đang khai thác lịch bay là Việt Nam Airlines và Pacific Airlines cùng khai thác chuyến bay nội địa và quốc tế  Đội bay: Trước kia của doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam trừ Pacific Airlines chủ yếu khai thác các loại máy bay của chủ nghĩa liên bang Nga. Hiện nay do nhu cầu vận chuyển hàng không tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng cũng như tăng khả năng cạnh tranh của mình với các hãng hàng không nước ngoài các loại máy bay được thay thế bởi các loại máy bay sản xuất tại phương tây. Đội tàu bay của Việt Nam đang khai thác 26 chiếc :5 boeing 767-300, 10 airbus A321, 2Fokker 70, 7ATR 72. Trong khi đó Pacific có 1 máy bay B737, 1 máy bay B727, đều là máy bay thuê. Vasco có 3 máy bay gồm 1 AS 350, 1kurgair B200, 1AN 30... Với số lượng máy bay khá đông Việt Nam Airlines phần nào khẳng định được vị trí của mình trên thị trường nội địa  Hình ảnh: Hàng không dân dụng Việt Nam hiên nay là một ngành hàng không quá trẻ trên với thị trường quốc tế so với nhiều hãng hàng không trong khu vực nói riêng và trên thị trường thế giới nói chung. Đây là một yếu tố gây ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu quả khai thác bay của hàng không dân dụng Việt Nam trên các thị trường, đây cũng chính là một trong những nhược điểm của hàng không Việt Nam gặp phải trong cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế cùng khai thác  Lịch bay : Lịch bay của Việt Nam Airlines xây dựng còn mang tính thụ động nhiều hơn so với nhu cầu thực tế của thị trường trong khi các hãng hàng không khác do số lượng máy bay đủ lớn nếu không muốn nói là quá lớn nên việc lập lịch trình bay hoàn toàn chủ động theo yêu cầu của thi trường về mặt thời gian cũng như loại máy bay. Thực tế những năm qua cho thấy trên các tuyến đường bay có hàng không dân dụng Việt Nam khai thác, đối tượng khách phục vụ chủ yếu là nước ngoài, đa phần lịch bay của các hãng cùng bay thường thuận lợi hơn  Chất lượng hành khách của đối thủ cạnh tranh. Cho đến nay, hàng không dân dụng Việt Nam đã có những bước tiến bộ đáng kể trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ và Việt Nam Airlines được coi là có chất lượng phục vụ tốt nhất Đối thủ đã tiến hành những liên doanh trong chế biến thức ăn cho các chuyến bay, tham gia phân phối toàn cầu nhằm tăng khả năng phân phối sản phẩm của mình cho các đối tượng hàng khách, trang bị một số thiết bị nhằm bảo đảm an toàn bay, phục vụ kỹ thuật thương mại dịch vụ mặt đất... Tuy nhiên cơ sở vật chất con người còn nhiều hạn chế nhất định, thiếu máy bay đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm vì vậy cần phải cải tiến hơn nữa để tiến kịp chất lượng theo yêu cầu và ngang bằng với chất lượng các hãng hàng không trong khu vực cũng như trên thế giới. Thực tế khai thác cho thấy các hàng khách có thu nhập cao đa số chọn các hãng hàng không khác vì chất lượng hàng không dan dụng Việt Nam nói chung chưa cao  Tỷ lệ châm huỷ chuyến bay Số liệu thống kê của Pacific Airlines năm 1999 Số liệu chậm và huỷ chuyến bay Số lượng Tỷ lệ Số chuyến bay theo kế hoạch 29653 Số chuyến huỷ 1248 4.21% Số chuyến tăng 722 2.45%. Số chuyến chậm 4236 14.29% Hệ số tin cậy khai thác 83.96% Qua số liệu trên ta thấy tình trạng chậm và huỷ chuyến bay vânư còn tồn tại ở bất cư hãng hàng không nào, đặc biệt ở ngành hàng không Việt Nam tỷ lệ chậm và huỷ chuyến bay có giảm song còn nhiều yếu tố tác động nên còn tồn tại nhiều và đó là nỗi lo ngại cả hàng không trong nước và quốc tế khi đi chuyến bay do hãng hàng không Việt Nam khai thác. 2. Đối thủ cạnhtranh trên thế giới Hàin không dân dụng Việt Nam khai thác 19 địa điểm quốc tế trong có 20 hãng hàng không quốc tế khai thác tại Việt Nam đó là - Khu vực Đông Bắc á: Hông kông , Nam Triều Tiên, Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản + Cathay pacific khai thác SGN- HKG,HAN- HKG. + Korean Airlines (KE)và Aisana Airlines (OZ)tuyến SGN-SEL . + Japan Airlines khai thác tuyến KTX- SGN + China southem Airlines ; CAN - SGN, NNG-HAN - Khu vực Đông Nam á , Nam Thái Bình Duơng bao gồm Singgapore, Malasia, úc, Philippines + Singapore Airlines khai thác tuyến SIN-SGN,SIN-HAN... + Malaisian Airlines khai thác KVL-SGN và KVL-HAN + Quantas khai thác tuyến nước và Việt Nam + Philippin Airlines khai thác tuyến MNL-SGN - Khu vực thị trường Đông Dương Thái lan: Thái, Lào, Cămpuchia + Lào aviation khai thác tuyến VTE-SGN + Cămpuchia Airlines khai thác PNH-SGN và PNH-HAN...v.v  Đối thủ cạnh tranh thế giới Với công nghệ khoa học kỹ thuật hiện đại, tiên tiến nhất, những máy bay của các hãng hàng không trên thế giới hầu hết là được thay thế với số lượng nhiều nên đáp ứng mọi yêu cầu cho mọi khách hàng.  Tài chính: Các hãng hàng không quốc tế cùng khai thác với hàng không Việt Nam thường là những doanh nghiệp lớn hoặc thuộc các tập đoàn kinh tế khổng lồ số vốn cố định và lưu động cực lớn không ngại cạnh tranh, đặc biệt với hàng không dân dụng Việt Nam với điều kiện tồn tại và phát triển kinh doanh và đặc biệt về tài chính còn yếu so với họ. Trong khi đó hệ thống cụm cảng sân bay của Việt Nam còn quá nghèo nàn và lạc hậu so với các nước trong khu vực, các hệ thống phòng chờ, cách ly, phòng làm thủ tục chưa đáp ứng nhu cầu của khách, đây là một yếu tố quyết địng trong cạnh tranh không chỉ đối với Việt Nam Airlines mà còn đối với các ngành hàng không dân dụng Việt Nam nói chung. Ngoài ra vật tư thiết bị phục vụ máy bay của hàng không dân dụng Việt Nam hầu như chưa phải mua và thuê cuả nước ngoài do đó làm tăng đáng kể chi phí về khai thác trong điều kiện tài chính còn hạn hẹp.  Khả năng cung ứng dịch vụ Hơn hẳn ngành hàng không dân dụng Việt Nam về cơ sở vật chất cũng như công nghệ hiện đại vì thế chất lượng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trên thế giới được đánh giá rất cao. Việc sử lý khâu chậm huỷ chuyến diễn ra rất nhanh đặc biệt họ có những chính sách đặc biệt đối với khách hàng đi trên chuyến bay bị chậm hoặc huỷ , do vậy khách hàng có lòng tin. Nhưng bên cạnh đó không phải hãng không quốc tế nào cũng có khả năng cung ứng tốt cho khách hàng VD: Mỹ trong báo cáo Quốc hội tháng 6/2001, bộ giao thôngvận tải Mỹ thừa nhận, mặc dù hàng không Mỹ đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ hành khách còn có rất nhiều hạn chế và còn phải mất một thời gian dài mới có thể lấy lại được lòng tin từ khách hàng. Mỹ cải thiện bằng cách công khai gía vé và số tiền được hưởng nhờ khuyến mại công khai các dịch vụ mà khách hàng được hưởng trong trường hợp chuyến bay bị chậm vì thế hiện nay không chỉ hãng hàng không American Airlines mà còn có Japan Airlines, Malaysia Airlines đang đứng trước tình trạng chậm huỷ chuyến bay xảy ra liên tục ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. * Tỷ lệ chậm chuyến Hàng không quốc tế Năm 1999 Năm2000 Singapore Airlines Cathay Pacific Malaysian Airlines 3,2% 4,8% 13,49% 2,1% 5,6% 6,21% Qua số liệu thấy rằng mặc dù tỷ lệ chậm chuyến của các hãng hàng không trên thế giới khả năng cao nhưng huỷ chuyến ít xaỷ ra và thực tế hàng không Việt Nam tỷ lệ huỷ chuyến đến trên 4%. Để khắc phục tình trạng này hàng không dân dụng Việt Nam không ngừng cải thiện hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật để phục vụ tốt hơn nhu cầu đi lại của khách hàng trong nước cũng như quốc tế và để có kinh nghiệm cạnh tranh được với đối thủ trong khu vực cũng như trên thế giới đòi hỏi ngành hàng không dân dụng Việt nam phải có những nỗ lực hơn nữa trong chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng vì đối thủ cạnh tranh quốc tế có khả năng về mọi mặt. Cho nên, trong định hướng phát triển của mình giai đoạn từ nay đén năm 2005 ngoài trang thiết bị thêm máy bay hiện đại, mở rộng thị trường, tổng công ty hàng không Việt Nam còn chú ý tăng cường hợp tác với tổng cục du lịch nhằm thu hút khách, nâng cao hiệu quả của các chuyến bay đặc biệt là chuyến bay quốc tế Các thị trường trọng điểm của Việt Nam gồm: thị trường Nhật Bản dự kiến mở thêm đường bay Tokyo - Hà Nội và tăng gấp đôi số chỗ cung ứng, thị trường Trung Quốc mở 3 đường bay mới: Bắc kinh - Hà Nội tháng 9 năm 2001, Côn Minh - Hà Nội tháng 10 năm 2001 và Thượng Hải - TP HCM tháng 11 năm 2002. Ngoài ra Việt Nam Airlines còn liên doanh với American Airlines khai thác giữa Mỹ và Việt Nam qua Paris, Tokyo, osaka và Đài Bắc... V. Nhận xét, đánh giá và nguyên nhân dẫn đến việc chậm huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. 1. Nhận xét, đánh giá. Trong thời kỳ nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các công ty vì thế để giữ được vị trí trên thị trường công ty phải nhờ vào chính năng lực của mình để đối phó với những thay đổi của môi trường, thi trường nhu cầu ngày càng phong phú, các doanh nghiệp cung ứng hàng hoá dịch vụ thì càng đa dạng. Việc lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là yếu tố để cạnh tranh dành lợi thế cho mình là điều mà các công ty kinh doanh hàng hoá, dịch vụ thường làm. Đứng trước tình thế này hàng không quốc gia Việt Nam không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và ngày nay có thể được đánh giá rằng chất lượng dịch vụ của Việt Nam Airlines thuộc loại khá của thế giới. Tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong đó phải kể đến tình trạng chậm, huỷ chuyến, vấn đề này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cũng như uy tín của công ty, với mức độ lớn hơn nhiều lần so với tăng giảm thị phần. Cùng với việc mua, bổ sung đội tàu bay là chính sách cải tiến môi trường kinh doanh, môi trường Marketing do vậy tình trạng chậm, huỷ chuyến của Việt Nam Airlines gần đây được cải thiện một cách đáng kể. 2.Nguyên nhân dẫn tới chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. 2.1.Nguyên nhân chủ quan.  Công tác lịch bay: lịch bay là tổng hoà của các yếu tố liên quan đến thị trường, kỹ thuật, điều kiện khai thác và pháp lý hàng không vì vậy lịch bay nếu không được xây dựng trên cơ sở khoa học, không tham chiếu đến đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng sẽ trở thành một nguyên nhân chủ quan dẫn đến việc chậm, huỷ chuyến bay, từ đó làm giảm uy tín, giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty. Để đảm bảo hiệu quả khai thác một trong những yêu cầu quan trọng thường được thực hiện là đảm baỏ lhai thác triệt để thời gian sử dụng của từng loại máy bay.  Quá trình phục vụ bảo dưỡng kỹ thuật máy bay. Nguồn nhân lực kỹ thuật bảo dưỡng máy bay thiếu trầm trọng. Việc giải quyết đủ nguồn nhân lực kỹ thuật cho hoạt động bảo dưỡng kỹ thuật là vấn đề cấp bách hiện nay đối với ngành kỹ thuật máy bay bởi vì sau khi trải qua khủng hoảng kinh tế châu á, thị trường vận tải hàng không có sự tăng trưởng mạnh. Tuy nhiên số lượng máy bay khai thác của Việt Nam Airlines không tăng đó là hạn chế lớn nhưng để đáp ứng thị trường và phục vụ yêu cầu về phát triển kinh tế chính trị của đất nước, hàng không Việt Nam đã phải tăng thêm số giờ bay các loại máy bay. Do vậy, khối lượng công tác phục vụ kỹ thuật tăng lên nhiều so với trước trong khi đó công tác kỹ thuật còn nhiều bất cập chưa theo kịp với yêu cầu về việc tăng số giờ khai thác máy bay nên đã gây ra tình trạng chậm, huỷ chuyến như hiện nay.  Quy trình phục vụ hàng không. Với nguồn nhân lực thiếu, hạ tầng cơ sở vật chất còn hạn chế, lượng công việc lớn được thực hiện trong khoảng thời gian vô cùng xít sao, chồng khít nên chỉ một sai phạm nhỏ cũng gây ảnh hưởng đến giờ khởi hành theo kế hoạch. Thực tế nhà ga của Việt Nam Airlines chưa lớn, vào thời điểm máy bay sắp cất cánh rất lộn xộn giữa nhân viên và khách hàng và nếu kế hoạch bay lại thay đổi khi hai chuyến làm thủ tục check in sát nhau lập tức sẽ gây ùn tắc tại khu vực check in ngay... Quy trình phục vụ hàng không là một khâu rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ .  Cung ứng dịch vụ phụ tùng máy bay. Trong nội bộ tổng công ty còn rất rườm rà và phải qua nhiều bộ phận làm cho thời gian dừng bay cuả máy bay bị kéo dài mà lẽ ra không đáng có. Sự phối hợp giữa các đơn vị trong tổng công ty trong việc giải quyết trường hợp cung ứng dịch vụ phụ chưa tốt, tình trạng phụ tùng thiết bị mua không được chi tiền vận chuyển đúng thời hạn, kéo dài thời gian máy bay nằm chờ.  Sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty. Từ khâu thoả mãn mặt đất cho đến phục vụ trên không hầu như chưa được sự tổ chức, quản ký chặt chẽ, mọi hoạt động diễn ra rời rạc, không liên tục dẫn đến trễ giờ...  Yếu tố khác: sân bay, an toàn, an ninh cũng là nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chậm, huỷ chuyến. 2.2.Nguyên nhân khách quan.  Thời tiết không thuận lợi: là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây chậm, huỷ chuyến bay trong ngày. Cơ sở hạ tầng tại hầu hết các sân bay nội địa của Việt nam (ngoại trừ HAN, SGN, DAD) đều rất thấp, không có thiết bị hỗ trợ cho máy bay khai thác trong điều kiện thời tiết xấu dẫn đến thay đổi lịch bay ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của Việt Nam Airlines và việc đi lại của hành khách.  Cơ sở hạ tầng chưa đủ theo yêu cầu: hội trường nhà ga sân bay nhỏ  Năng lực máy bay : do nước ta còn nghèo một phần do ảnh hưởng hậu quả của chiến tranh kéo dài nên việc đầu tư mua máy bay, đổi mới thiết bị còn hạn chế vì số lượng máy bay đi thuê là chủ yếu nên không có chủ động trong điều hành và sắp xếp lịch bay dẫn đến thiếu máy bay...  Tình trạng khách lên sân bay làm thủ tục muộn  Trang thiết bị phục vụ mặt đất.  Yếu tố khác như sự cố máy bay hỏng, công tác khí tượng tại các sân bay địa phương chưa tốt ... Chương 3. Các giải pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. I.Giải pháp xoay quanh giải pháp Marketing. 1.Các giải pháp dài hạn. 1.1.Đối với cơ quan nhà nước và cục hàng không dân dụng Việt Nam: Trước tình trạng chậm, huỷ chuyến bay vẫn thường xuyên xảy ra này tổng công ty hàng không quốc gia Việt Nam (Việt Nam Airlines) cần có kiến nghị với nhà nước hỗ trợ về đầu tư cơ sở hạ tầng tại các sân bay:  Trong vấn đề bức xúc hiện nay của HKQGVN là tranh thủ cơ hội để kinh doanh thì việc đầu tư đồng bộ cơ sở hạ tầng rất cần thiết vì mở rộng mặt bằng khai thác, tăng quy mô phục vụ hành khách, tăng cường số lượng và chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hành khách tại các sân bay.  Đầu tư nâng cấp hệ thống dự báo khí tượng và hệ thống thống tin liên lạc tại các sân bay trong nước đặc biệt chú trọng tại các sân bay trọng điểm nhưng nằm trong khu vực thời tiết phức tạp như NHA, PXU, PQC...  Đầu tư cho hệ thống cảng hàng không, sân bay để tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc đi lại làm thủ tục, trên cơ sở đó cục HKDDVN có những văn bản phê chuẩn, thông báo hướng dẫn kịp thời tới hãng khai thác về những tiêu chuẩn mới, khả năng phục vụ, các trang thiết bị tại sân bay.  Kiến nghị tới các cơ quan chức năng liên quan: Bộ tài chính, Hải quan, Công an cửa khẩu... trong việc áp dụng một số quy chế đặc biệt vvề đầu tư thiết bị, cải tiến thủ tục xuất nhập cảnh rút ngắn thời gian chờ đợi của hành khách cũng như thiết bị vật tư cho sửa chữa bảo dưỡng máy bay. 1.2.Đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam .  Đầu tư dài hạn cho việc thuê mua cơ số tầu bay để có dư máy bay, thiết bị phụ trợ, có chiến lược và đảm bảo nguồn ngân sách dành cho đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác bảo dưỡng tàu bay.  Nâng cao trình độ năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Để đảm đương phần công việc đòi hỏi cán bộ kỹ thuật phải có trình độ cao hơn. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cán bộ chuyên môn kỹ thuật, phát huy nội lực, trong điều kiện nhân lực và kỹ thuật hiện tại thì việc đầu tư đào tạo đội ngũ nhân viên cung ứng dịch vụ cũng rất quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng.  Đơn giản hoá thủ tục trong việc xuất nhập cảnh vật tư thiết bị sửa chữa máy bay để phục vụ kịp thời, nhanh chóng đưa máy bay vào khai thác.  Chấn chỉnh lại hệ thống quản lý, giám sát và cung ứng dịch vụ tại các sân bay nhằm tăng cường chất lượng và hiệu quả đối với công tác phục vụ hành khách.  Có chính sách Marketing để giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên cung ứng cùng với lợi ích họ nhận được.  Có chính sách điều chỉnh, chỉ huy nhất quán tập trung thống nhất hệ thống quản lý và các đầu mối thông tin từ thông tin đầu ra cho tới thông tin xử lý và cung cấp cho khách hàng.  Thành lập trung tâm giải quyết và xử lý tình huống chậm, huỷ chuyến để tạo sự tin cậy trong tâm lý khách hàng... 2.Giải pháp ngắn hạn.  Cần có các chuyên đề nghiên cứu chuyên sâu hơn nữa mối quan hệ giữa các ban ngành để thống nhất đưa ra một mô hình khai thác hợp lý, cân đối giữa hiệu quả khai thác với nguồn lực của công ty, từ đó xây dựng kế hoạch lịch bay phù hợp nhất với xác suất xảy ra chậm, huỷ chuyến bay thấp nhất.  Trên cơ sở kế hoạch lịch bay cần sử dụng kết hợp biện pháp Marketing dịch vụ để dồn khách trên các chuyến bay ít khách và huỷ chuyến.  Xây dựng biện pháp giải quyết vấn đề khách làm thủ tục muộn: xây dựng các tiêu chuẩn về thời gian khách làm thủ tục.  Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát kỹ thuật.  Thực hiện chặt chẽ quy trình thông báo và phục vụ cho khách bị chậm, huỷ chuyến để hạn chế tối đa các phiền hà gây ra cho hành khách.  Tăng cường công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức và hiểu biết của hành khách về các quy định của ngành hàng không qua đại lý, phương tiện thông tin đại chúng, qua Internet, fax...  Quảng cáo hình ảnh cũng như uy tín của công ty để khách hàng có sự nhìn nhận khách quan hơn ngay cả khi tình trạng chậm, huỷ chuyến xảy ra. II. Hoàn thiện chiến lược phục vụ hành khách bay. 1. Trong hoạt động kinh doanh nói chung. Hoạt động kinh doanh dịch vụ là hoạt động khó nắm bắt vì thế nếu một trong các khâu lơ là hoặc không quan tâm đến nó sẽ ảnh hưởng đến cả quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ. Cụ thể chất lượng phục vụ hành khách bay ảnh hưởng rất nhiều yếu tố. - Chất lượng lịch bay: có ba nhân tố ảnh hưởng đó là: chất lượng dự báo thời tiết, sự ổn định của đội máy bay và định hướng khai thác. - Chất lượng đảm bảo kỹ thuật máy bay . - Quá trình cung ứng dịch vụ phụ tùng máy bay. - Cơ sở hạ tầng: cảng hàng không, sân bay... - Bộ phận phục vụ thương mại mặt đất. - Yếu tố an ninh, an toàn. - Yếu tố tổ bay - tiếp viên. - Quy trình điều hành quá trình dịch vụ. - Bộ phận phục vụ trên không ... Tất cả các bộ phận, yếu tố này phải được ngành HKDDVN đặt trong mối quan hệ tổng thể và tất cả các yếu tố phải được xem xét một cách kỹ lưỡng hạn chế những yếu tố tiêu cực dẫn đến việc giảm hiệu quả kinh doanh của công ty . 2. Trong hoạt động marketing nói riêng. Để nâng cao chất lượng phục vụ hành khách công ty cần chọn cho mình một định hướng kinh doanh cụ thể trong đó phải kể đến:  Hình thức cung ứng dịch vụ: đảm bảo sự hài lòng của khách hàng vì mỗi chuyến bay đều có một số yêu cầu dịch vụ tối thiểu và khi công ty phục vụ tại sân bay không đáp ứng kịp thời một trong những dịch vụ này thì sẽ dẫn đến chậm chuyến bay. Vấn đề quan tâm là tổ chức tốt việc cung ứng và giám sát việc cung ứng các dịch vụ phục vụ chuyến bay của các công ty phục vụ mặt đất, phối hợp giữa các bộ phận có trách nhiệm của hãng hàng không ở các sân bay để nhanh chóng giải quyết - Tổ chức quản lý: đây là bước quan trọng nó quyết định quá trình điều hành bay có diễn ra tốt không là nhờ khâu tổ chức quản lý. Việc chậm, huỷ chuyến ảnh hưởng nhiều bởi nguyên nhân tổ chức quản lý không tốt ở các khâu. Thực tế đã nói ở trên, cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc khai thác tại các sân bay nội địa còn thấp, rất hạn chế về diện tích, thiếu chỗ đỗ máy bay, đường băng đường lăn không đảm bảo, nhà ga chật hẹp gây khó khăn cho hành khách làm thủ tục lên máy bay và nếu khâu tổ chức quản lý không tốt sẽ gây ùn tắc, sân bay phục vụ không kịp... - Cung cấp dịch vụ hỗ trợ: cơ sở hạ tầng, công nghệ, nguồn nhân lực... - Lập kế hoạch cho lịch bay. - Các yếu tố hỗ trợ khác .  Đầu tư vốn : là yếu tố rất cần thiết cho quá trình cung cấp dịch vụ vì việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phụ trợ ...đều phải có vốn.  Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Để nâng cao ý thức trách nhiệm, trình độ của đội ngũ nhân sự thì thường xuyên giáo dục ý thức chấp hành kỷ luật công tác và trách nhiệm cá nhân của bộ phận nhân viên cuung ứng dịch vụ trong hãng, đề cao niềm tự hào và tính văn minh hàng không vốn có của Việt Nam Airlines và thế giới. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, huấn luyện đội ngũ cán bộ nhân viên có kiến thức sâu sắc về nghề nghiệp và tay nghề thành thạo. Kết luận Tình trạng chậm, huỷ chuyến bay là tất yếu xảy ra trong quá trình khai thác vận tải hàng không không thể tránh khỏi. Bằng những nỗ lực đầu tư không mệt mỏi vào lĩnh vực Marketing, cuối năm 2000 Tổng công ty HKVN đã có những giải pháp cấp bách như thuê thêm cơ số tầu bay, dự phòng tầu bay thay thế lúc cần, đổi mới chính sách thương mại, các giải pháp phối hợp chặt chẽ trong nội bộ nên đã hạn chế và khắc phục các sự cố chậm, huỷ chuyến bay. Trên thực tế ở nước ta tình trạng chậm, huỷ chuyến bay chưa phải là ở mức cao nhưng cũng cần nghiên cứu để có các giải pháp hạn chế tình trạng này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing(Philip Kotler) Nhà xuất bản thống kê 2. Marketing dịch vụ –Tiến sỹ: Lưu Văn Nghiêm Nhà xuất bản thống kê 3. Lý luận và nghệ thuật ứng sử trong kinh doanh Marketing -ĐHKTQD Nhà xuất bản giáo dục 1995 4. Thời báo kinh tế Việt Nam văn phong khu vực miền Bắc. Trang 7 –Việt Nam Airlines 5. Báo đầu tư phát triển chuyên đề về hàng không dân dụng. Trang 29-30/2-2000 6. Việt Nam airlines – Auuual report 2000 Trang 1 7. Hàng không Việt Nam Số 116 – 10/2000. Trang 3 8. Hàng không Vuệt Nam . Số 143 –12/20001.Trang 3&17 Mục lục Trang Lời mở đầu ................................................................................................................ 1 Chương 1. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không . ......... 5 I. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. ............................................. 5 1.Khái quát về dịch vụ. ..................................................................................... 5 1.1. Khái niệm, bản chất và đặc điểm của dịch vụ . ....................................... 5 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ. ...................................................... 7 2.Bản chất của Marketing dịch vụ. ................................................................... 9 2.1.Khái niệm về Marketing dịch vụ. ............................................................ 9 2.2.Hoạt động cung ứng dịch vụ. ................................................................ 10 3.Vai trò Marketing dịch vụ và tác động qua lại giữa các bộ phận trong hệ thống Marketing hỗn hợp dịch vụ. .................................................................. 11 4. Cơ sở xây dựng và tổ chức Marketing trong dịch vụ ................................... 12 4.1. Đặc điểm Marketing dịch vụ. ............................................................... 12 4.2.Những vấn đề cơ bản của Marketing trong hoạt động dịch vụ ............... 13 II.Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. .......... 13 1.Khái quát về hoạt động Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không. ............................................................................................... 13 2. Các đặc điểm chi phối hoạt động Marketing của công ty hàng không dân dụng Việt Nam ............................................................................................... 16 3. Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ hàng không ......................................... 17 4.Thiết kế quá trình dịch vụ ............................................................................ 21 5. Những yếu tố chi phối đến dịch vụ khách hàng trong lĩng vực vận tải hàng không ..................................................................................................... 22 Chương II Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ....... 24 I. Thực trạng kinh doanh của Việt Nam Airlines ........................................... 24 1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của công ty. ....................................... 24 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines ............... 28 2.1 Đánh giá nẵng lực kinh doanh dịch vụ của Việt Nam Airlines .............. 28 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty............................................... 31 II. Thực trạng chất lượng phục vụ hành khách của Việt Nam Airlines ........ 33 1. Lịch bay và quy trình thực hiện phục vụ chuyến bay. ................................. 33 2. An toàn bay : .............................................................................................. 36 3. Các yếu tố hỗ trợ. ....................................................................................... 39 III. Khách hàng của Việt Nam Airlines .......................................................... 40 IV. Đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Airlines ............................................... 40 1.Đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam .................................................. 40 2. Đối thủ cạnhtranh trên thế giới ................................................................... 42 V. Nhận xét, đánh giá và nguyên nhân dẫn đến việc chậm huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................. 45 1. Nhận xét, đánh giá. ..................................................................................... 45 2.Nguyên nhân dẫn tới chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. ........... 45 Chương 3. Các giải pháp hạn chế việc chậm, huỷ chuyến bay của Việt Nam Airlines. .............................................................................................. 48 I.Giải pháp xoay quanh giải pháp Marketing. ............................................... 48 1.Các giải pháp dài hạn. ................................................................................. 48 2.Giải pháp ngắn hạn. ..................................................................................... 49 II. Hoàn thiện chiến lược phục vụ hành khách bay. ...................................... 50 1. Trong hoạt động kinh doanh nói chung. ...................................................... 50 2. Trong hoạt động marketing nói riêng. ......................................................... 50 Kết luận ................................................................................................................... 51