Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6

» Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 1 - Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 2 - MỤC LỤC Trang Lời mở đầu ..............................................................................................................5 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................................................................... 7 I. Khái niệm, mục tiêu, chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ....... 7 1. Khái niêm ................................................................................................... 7 2. Mục tiêu ..................................................................................................... 7 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 7 4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 8 5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 8 II. Tuyển dụng nguồn nhân lực .............................................................................8 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực ..............................8 a. Khái niệm .....................................................................................................8 b. Mục tiêu .......................................................................................................8 c. Vai trò .........................................................................................................8 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực ...........................................................9 a. Xác định nhu cầu tuyển dụng ...................................................................... 10 b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng ................................................................... 11 c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng ................................................... 18 3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................ 22 III. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ................ 22 1. Đánh giá quá trình công tác tuyển dụng ....................................................... 22 2. Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng ................................................... 23 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 3 - PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 ............................................................................. 24 I. Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............................................................................................................................ 24 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .............................................................................................................. 24 a. Qúa trình hình thành của công ty cổ phần xây dựng diện VNECO 6 ...........24 b. Quá trình phát triển của Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............25 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 .............................................................................................................. 26 a. Chức năng ................................. ...............................................................26 b. Nhiệm vụ .................................. ...............................................................26 c. Quyền hạn ................................ ...............................................................26 3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ..............................................................................................................27 a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ....................................................................................................... 27 b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ...................................................... 29 4. Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ...................................................................................................... 30 a. Phân tích môi trường bên trong ................................................................... 30 b. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 35 5. Tình hình về nguồn lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điện VNECO 6 .............................................................................................................. 40 a. Tình hình về nguồn nhân lực của công ty CPXD điện VNECO 6................ 40 b. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ............................................................................................................... 43 c. Tình hình tài chính của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6.............. 44 II. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6............................................................................................. 50 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 4 - 1. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 ............................................................................................. 50 a. Tiến hành phân tích công việc trong thời gian qua ...................................... 50 b. Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực ............................................... 51 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 .............................................................................................................. 53 a. Phân tích nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực ........................................... 53 b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng ................................................................... 53 c. Thực trạng về công tác tuyển mộ của công ty ............................................ 53 d. Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực .................................................... 55 3. Những hạn chế của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 ............................................................................. 56 PHẦN III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 .............................................................................................................. 58 I. Phương hướng và mục tiêu của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ... 58 1. Phương hướng ................................................................................................ 58 2. Mục tiêu ......................................................................................................... 58 II. Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........................................................................ 59 1. Nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ...................................................................................... 59 a. Đặc điểm về sản phẩm sản xuất và công nghệ sản xuất sản phẩm ............... 59 b. Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất hàng năm của công ty ................................... 59 c. Đặc điểm của nguồn cung lao động trên thị trường ..................................... 60 2. Nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động ................................................ 61 III. Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........................................................... 64 1. Dự báo hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty ............................. 64 a. Dự báo về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới ................. 64 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 5 - b. Dự báo Dự báo về doanh thu của công ty trong năm tới.............................. 65 2. Các biện pháp nâng cao công tác tuyển dụng ............................................... 65 a. Biện pháp nâng cao công tác quảng cáo tuyển mộ ...................................... 66 b. Biện pháp nâng cao công tác tuyển chọn .................................................... 68 IV. Dự báo kết quả thu được từ công tác tuyển dụng ......................................... 76 1. Dự báo kết quả thu được từ công tác tuyển dụng trong những năm tới ..... 76 2. Dự báo kết quả thu được trong năm 2009 .................................................... 77 Phụ lục ................................................................................................................ 78 Kết luận ..............................................................................................................85 Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................86 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 6 - LỜI MỞ ĐẦU Hoà mình vào sự phát triển của nền kinh tế, Mọi doanh nghiệp luôn tạo cho mình chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Muốn vậy, Doanh nghiệp phải đặt vai trò, nhiệm vụ quan trọng đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, tay nghề vững vàng. Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực và thực trạng tìm hiểu tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6. Để có thể tạo được sự phát triển bền vững và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trong tương lai thì công ty cần phải có một đội ngũ nhân sự giỏi, tài năng. Muốn vậy công ty phải xác định được ai là người mình muốn tìm?, phải tìm ở đâu để có hiệu quả nhất? và công ty phải làm gì để thu hút được những người mình mong muốn. Do vậy công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện mục tiêu nhân lực của mình. Xuất phát từ thực tế đó, trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6, với sự giúp đỡ tận tình của Thầy Võ Thanh Hải và các cán bộ công nhân viên trong công ty, nên em đã chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6”. Để nghiên cứu trong thời gian thực tập. Đề tài được trình bày gồm 3 phần chính với các nội dung sau: Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 7 - Phần II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 Phần III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng do thời gian và điều kiện nghiên cứu còn hạn chế, nên chắc chắn đề tài không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong được sự góp ý của qúy thầy cô, và các bạn để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thầy Võ Thanh Hải cùng toàn thể toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tận tình hướng dẫn cho em trong thời gian thực tập vừa qua. Em xin chân thành cảm ơn ! Đà Nẵng, Tháng 10 năm 2009 Sinh viên thực hiện Tống Văn Tuấn » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 8 - PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niêm Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. 2. Mục tiêu - Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người hiện có nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân, động viên kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với cơ quan doanh nghiệp. - Thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự có 3 nhóm chức năng chính: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chủ yếu đảm bảo số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Chức năng này bao gồm: kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực. - Chức năng đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng và kiến thức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 9 - - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua việc thực hiện các hoạt động liên quan tới kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. 4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực - Giúp nhà quản trị đạt được mục đích và kết quả quản trị thông qua người khác. - Giúp cho cơ quan doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao hiệu suất công tác và sản xuất kinh doanh. - Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập. Trong mấy thập kỉ gần đây vai trò của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật được nâng cao, công việc ngày càng phức tạp đa dạng, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải tìm cách đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Vì vậy quản trị nhân sự phải đóng vai trò mấu chốt trong cách quản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp với giai đoạn thực tại, thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người lao động 5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là niệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý con người. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những mấu chốt của cải cách trong quản trị. II. TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực. a. Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện làm việc cho công ty. b. Mục tiêu » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 10 - Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty. c. Vai trò Ngày nay, trong nền kinh tế đầy biến động việc đạt đến lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, thậm chí khó tồn tại lâu dài. Các chiến lược như quảng cáo, khuyến mãi và cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi mọi doanh nghiệp có thể thực hiện được. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện nay đòi hỏi các nhà quản trị phải tìm đến lợi thế dài hạn. Việc tập trung phát triển và thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽ giúp đạt được mong muốn đó và tạo được sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Nhân tố con người là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khi nói đến con người là nói đến lực lượng sản xuất. Các sản phẩm tạo ra có chất lượng hay không đều phụ thuộc vào tay nghề của mỗi công nhân và cơ chế quản lí của mỗi công ty. Mỗi công ty muốn làm được như vậy thì họ phải tìm kiếm, tuyển dụng được một đội ngũ lao động có tay nghề, có năng lực và bố trí công việc sao cho hợp lí. Vấn đề này đòi hỏi công tác quản lí nguồn lao động phải có hiệu quả để đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. “Lợi thế cạnh tranh lâu dài chỉ có thể đạt được qua việc đổi mới vượt qua đối thủ cạnh tranh. Và chỉ có những doanh nghiệp có năng lực đổi mới hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại một cách lâu dài”. Tuyển dụng lao động là khâu quan trọng và điều kiện cần trong mọi doanh nghiệp để đạt được lợi thế lâu dài trên con đường phát triển. Vai trò chủ động của tuyển dụng nhân sự là phụ vụ cho yêu cầu sản suất kinh doanh, nhằm tạo điều kiện để thu hút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thể của doanh nghiệp. 2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực: Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hổ trợ để họ có khả năng hoạt động trong công ty. Mọi tiến trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 11 - nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, tùy theo từng doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng linh hoạt theo quy trình sau: STT Các bước Nội dung 1 Lập kế hoạch tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên 2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì 3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình. 4 Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn... 5 Đánh giá quá trình tuyển dụng Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 12 - 6 Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, công ty cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. a. Xác định nhu cầu tuyển dụng.  Xác định nhu cầu lao động (nhân lực): Việc xác định nhu cầu về lao động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và đối phó linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Xác định nhu cầu lao động không chính xác sẽ dẫn đến một là thừa lao động sẽ làm tăng chi phí, hai là thiếu lao động hay chất lượng lao động không đáp ứng nhu cầu sẽ ảnh hưởng đế chất lượng thực hiện công việc và bỏ lở cơ hội kinh doanh. Vì vậy khi xác định nhu cầu lao động nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố chủ yếu sau: - Khối lượng công việc hay khối lượng sản phẩm cần hoàn thành trong kỳ. - Phân tích công việc làm cơ sỡ để xác định lượng lao động hao phí cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ. - Cơ cấu tổ chức, quản lý, sự thay đổi về các hình thức tổ chức lao động như: Áp dụng tổ chức lao động khoa, nhóm tự quản và bán tự quản, nhóm chất lượng... - Khả năng nâng cao chất lượng và năng suất của nhân viên. - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động. - Tùy theo đặc điểm tổ chức kỷ thuật của sản xuất, trình độ quản lý của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp xác định nhu cầu thích hơp.  Dựa vào nhu cầu lao động để chúng ta xác định nhu cầu cần tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng lao động là nhu cầu thực tế được thể hiện bằng con số cụ thể và số lượng, chất lượng, chủng loại của lao động cần phải có thêm để đảm bảo hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị yêu cầu, song đơn vị hiện tại không có và không thể khắc phục được. Thực chất nhu cầu tuyển dụng thêm lao động chính là nhu cầu thiếu hụt lao động sau khi đã sử dụng các biện pháp tự điều chỉnh. Trong thực tế nhu cầu lao động không chỉ đơn giản là số lượng mà còn bao hàm cả vấn đề chất lượng bởi vậy khi xác định nhu cầu thiếu hụt, nhu cầu tuyển dụng thêm. Chúng ta cần phải xác định cụ thể từng loại, từng số lượng.. b. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 13 - Để đảm bảo có đầy đủ số lượng ứng viên vào đúng thời gian cần, công ty nên có một kế hoạch chiêu mộ, tuyển dụng vào đúng thời điểm theo kế hoạch để tránh khỏi tình trạng thiếu người vào thời gian này nhưng lại thừa người vào thời điểm khác. Đảm bảo cho quá trình tuyển dụng lao động đạt hiệu quả cao, các cấp quản lý cần phải có một sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước, thông qua việc tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng với những nội dung cụ thể như sau: b.1: Xác định khu vực tuyển dụng và thời gian tiến hành tuyển dụng. Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. - Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: - Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. - Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Ví dụ: Cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quả cao. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển dụng.  Xác định thời gian tuyển dụng: Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 14 - tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển chọn mới về cả mặt số lượng và chất lượng, các nhà quản lý lao động cần tiến hành phân tích để phân loại tất cả các yêu cầu cụ thể đó theo phạm vi thời gian dưới dạng một bảng liệt kê chi tiết các yêu cầu đó theo trình tự thời gian từ gần đến xa (Dựa trên sơ đồ quy trình tuyển). b.2. Xây dựng quy trình tuyển dụng(tuyển chọn). SƠ ĐỒ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG Xem xét hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Trắc nghiệm Loại một vài ứng viên Loại một vài ứng viên Loại một vài ứng viên Sưu tra lý lịch Đề nghị điều kiện kiểm tra sức khỏe Tuyển dụng Loại một vài ứng viên Loại một vài ứng viên Loại một vài ứng viên Thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 15 - b.3. Dự kiến các nguồn và phương pháp tuyển dụng.  Các nguồn nhân sự tuyển dụng: Doanh nghiêp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp. + Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên, họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Một số lý do cần phải cân nhắc đến nguồn nội bộ khi có nhu cầu về tuyển dụng: - Dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc. - Việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm thấy vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này. - Nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn. - Các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 16 - về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. - Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty. - Nhân viên trong doanh nghiệp đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành, sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phong làm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo tốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng. - Đối với môi trường làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ dễ dàng và thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới được phân công, nhất là trong giai đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào. - Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn của doanh nghiệp sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoàn thành công việc đối với đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, kích thích nhiệt tình và trách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minh phát triển, sáng tạo của người lao động cho yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. - Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách. Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh các nhược điểm như sau: - Có thể tạo ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được đề bạt đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo nề nếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng động, sáng tạo và không tạo được bầu không khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, sản xuất kinh doanh đang kém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 17 -  Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. Ở đây, chúng ta cũng có một số lý do nêu lên lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài: - Mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang tìm kiếm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này. - Những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách… và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo. - Các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác… - Người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 18 - và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy. - Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty. Các phương thức tuyển dụng nhân sự: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng... Các phương thức tuyển dụng cụ thể như sau: - Những người tự đến Những người tự đến đơn giản là những người đến một tổ chức nào đó để tìm việc làm. Thường là theo những thông báo cần người được niêm yết ở nơi làm việc. Đó là một nguồn tuyển dụng rất rẻ tiền, nhất là đối với những công việc được bố trí người chủ yếu thông qua thị trường lao động địa phương. Nó được sử dụng rất thường xuyên. - Những người được tiến cử Đã bao giờ bạn giới thiệu một người bạn của mình làm một việc nào đó chưa? Nếu đã làm có nghĩa là bạn đã cung cấp một công nhân viên được tiến cử. Những người được tiến cử đặc biệt phổ biến với những vị trí mới và chưa quen biết tương đối khó khăn kiếm được người. Cho dù những người được tiến cử không được đánh giá là có hiệu quả thì những người được tiến cử ít có khả năng rời bỏ tổ chức đó trong năm đầu tiên, trừ khi các công ty có đời sống tinh thần thấp kém hay đảm bảo lao động không đạt tiêu chuẩn. - Nhân viên cũ Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt trong công ty lại rời bỏ công ty để làm việc cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc cho các hãng mới thì họ thấy công việc không thích hợp, kém hơn và họ » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 19 - muốn trở lại công ty cũ. Tuy nhiên việc nhận lại nhân viên này sẽ gây cho các nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời bỏ công ty bất cứ khi nào và trở lại khi nào họ muốn. - Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: Quảng cáo trên báo chí vẫn là phổ biến nhất. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi. Đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển dụng này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển tụng khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau. - Nhân viên của các hãng khác Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, của các trung tâm nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn. Việc bố trí những người này vào một tổ chức các công ty thường hết sức thận trọng mục đích bảo vệ nhân viên riêng của mình. Do đó những người này bất kể khả năng ưu việt của họ tới đâu cũng chỉ xếp vào bậc lương kém hơn so với nhân viên được tuyển dụng từ trường đại học và cao đẳng. - Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp. - Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp. - Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn. - Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 20 -  Nội dung: Khi thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển dụng, đây là một chiến lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở: - Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuát kinh doanh của doanh nghiệp. - Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiêp, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp. - Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại và các yêu cầu tương lai phát triển công việc của doanh nghiệp. - Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của doanh nghiệp. - Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp. - So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc. - Tìm hiểu động cơ của ứng viên. - Ra quyết định cuối cùng. c.1: Chuẩn bị tuyển dụng(tuyển chọn): Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ càc loại văn bản, qui định của nhà nước và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. c.2: Thông báo tuyển dụng: (Quá trình quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên) Các tổ chức Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Thông qua các dịch vụ lao động. - Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. - Cử chuyên viên đến cơ sở đào tạo - Cơ quan tuyển dụng chuyên trách - Thuê chuyên gia - Sinh viên thực tập - Nhân viên công ty - Công ty Thông báo tuyển dụng. c.3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm: » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 21 - - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. - Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. - Sức khoẻ ... Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. c4: Phỏng vấn sơ bộ. Một điều rất quan trọng là các buổi phỏng vấn phải được chuẩn bị kỹ từ trước. Vì đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với tổ chức một cách chính thức. Thông qua quá trình này các ứng viên sẽ được hỏi một số câu hỏi chung về khả năng, hiểu biết.. nếu ứng viên không đủ tiêu chuẩn phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay. Tuy nhiên, nếu ứng viên chứng tỏ có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vực khác không phải là lĩnh vực mà tổ chức cần tuyển chọn thì phỏng vấn viên nên chuyển ứng viên này sang bộ phận sắp cần người hoặc đợt sau chứ không loại ngay và thông báo cho ứng viên biết để làm cơ sở cho các quyết định sau này. Tìm được một người tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ dàng. Phải phối hợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho các vòng phỏng vấn để quyết định cuối cùng được rõ ràng và chính xác. Đó là những nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài trong thời đại ngày nay. c.5: Kiểm tra trắc nghiệm. Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn là nhằm chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất. Thông qua trắc nghiệm có thể kiểm tra ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, trí thông minh, ... Các loại trắc nghiệm: - Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: trắc nghiệm này xem trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào. - Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá các phẩm chất tâm lý hoặc khí chất của người dự tuyển, giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. - Các trắc nghiệm về kiến thức: để xác định các thông tin về kiến thức có liên quan tới công việc. Trắc nghiệm này có thể là kiến thức tổng quát hoặc kiến thức chuyên môn. - Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: để đánh giá khả năng hoàn thành một vài công việc sau này. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 22 - - Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau có liên quan đến công việc. - Trắc nghiệm trí thông minh: trắc nghiệm này để xem trí thông minh và óc suy luận của ứng viên như thế nào. - Trắc nghiệm năng khiếu, sở thích ... c.6: Phỏng vấn sâu(lần 2). Phỏng vấn sâu là một công cụ rất hữu hiệu để đánh giá xem người dự tuyển có thể chấp nhận được hay không. Phân loại phỏng vấn: - Phỏng vấn không cấu trúc: các câu hỏi không được dự định trước, và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai. - Phỏng vấn bán cấu trúc: Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm công việc lên kế hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạt cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên. - Phỏng vấn cấu trúc: phỏng vấn này có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Các câu hỏi được hoạch định trước và hỏi các ứng viên khác nhau cho cùng cách thức. c.7: Xác minh điều tra (Đánh giá lựa chọn). - Độ tin cậy: Nghĩa là quá trình lựa chọn phải có sự tin cậy nghĩa là phải có sự thống nhất trong lựa chọn giữa những người tuyển dụng, không có sự mâu thuẩn trong kết quả lựa chọn. - Tính hiệu lực: Lựa chọn phải hiệu lực, liên quan đến việc các trắc nghiệm, phỏng vấn có đo lường được những điều cần đo lường hay không c.8: Khám sức khoẻ. Để đảm bảo các ứng viên có đủ điều kiện về sức khỏe nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc sau này. c.9: Ra quyết định tuyển dụng: Một khi có những thông tin tổng hợp và đánh giá các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỷ năng nghề nghiệp, kỷ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức độ thử thách, khả năng tiếp thu nghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động cơ, thái độ đối với công việc v.v…) có kết hợp với các yếu tố thực tế khác (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sản phẩm, sức khoẻ, các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực v.v…), doanh nghiệp có thể tiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng cao nhất cho yêu cầu công việc đặt ra. Để có thể đưa ra quyết định cuối cùng, là ra quyết định tuyển dụng và mời ký hợp đồng làm việc. c.10: Mời nhận việc: khi qui trình chọn lựa đã hoàn tất đã tìm ra ứng viên phù » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 23 - hợp, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và tiếp nhận nhân sự trúng tuyển. Đây cũng là bước tiến hành hoàn tất hồ sơ tuyển dụng để tiến đến bố trí, sắp xếp công việc (có thể có giai đoạn làm thử). c.11: Định hướng và theo dõi nhân viên mới: phải có định hướng công việc cho nhân viên mới, để đảm bảo nhân viên mới thực hiện tốt công việc được giao. Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới: - Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp. - Cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận của doanh nghiệp. - Cảm thấy được sự chào đón và được đánh giá cao. Quá trình này vừa hữu ích cho nhân viên mới đồng thời còn đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, giúp nhân viên mới nhanh chóng bắt tay vào công việc và hoà hợp dễ dàng vào hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được kỳ vọng của doanh nghiệp như thế nào đối với nhân viên mới trong vị trí được phân công. Còn quá trình theo dõi thường gắn liền với quá trình thử việc, trước khi bắt đầu làm việc chính thức cho doanh nghiệp. Thời gian thử việc thường không quá 6 tháng kể từ ngày nhân viên mới thực sự bắt đầu làm việc. Quá trình thử việc này có thể bị chấm dứt khi có những lý do sau: - Vì một lý do chính đáng. - Khi pháp luật hiện hành cho phép. - Khi nhân viên thử việc không đủ tư cách trở thành một nhân viên chính thức của doanh nghiệp, vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn hợp lý của doanh nghiệp. 3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực  Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng đắn khi tuyển được nguồn nhân lực có hiệu quả.  Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các ứng viên, người lao động hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng...  Giúp tuyển được số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp.  Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của doanh nghiệp, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễ gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động doanh nghiệp.  Tuyển dụng được những người có kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu do mình đề ra. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 24 - III. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực. 1. Đánh giá quá trình công tác tuyển dụng Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng ở từng giai đoạn:  Đánh giá phương pháp và nguồn tuyển dụng ở từng bước trong quá trình tuyển dụng có phù hợp không.  Đánh giá kết quả thu được ở từng bước như: - Kết quả của công tác quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng. - Quá trình xem xét đơn xin việc: Tất cả các thông tin của ứng viên đảm bảo độ tin cậy cao trong phần xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên. - Quá trình phỏng vấn có dựa vào quy mô tổ chức (phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị và giá trị chiến lược của tổ chức). - Sự phù hợp giữa năng lực của ứng viên với vị trí cần tuyển - Tiêu chuẩn, phương pháp tuyển dụng có hợp lý không. - Các nguồn tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu của tuyển dụng không... - Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển so với ứng viên dự tuyển - Thời gian cho mỗi giai đoạn đã phù hợp chưa...  Đánh giá về chi phí bỏ ra ở từng giai đoạn của quá trình tuyển dụng: Để nhận ra những chi phí tuyển dụng và sắp xếp giai đoạn tuyển dụng cho phù hợp. 2. Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng.  Số lượng và chất lượng các ứng viên trúng tuyển so với nhu cầu tuyển dụng.  Tổng chi phí bỏ ra cho một đợt tuyển dụng  Tổng thời gian của một đợt tuyển dụng » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 25 - PHẦN II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 I. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 a. Qúa trình hình thành của công ty cổ phần xây dựng diện VNECO 6 Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 thuộc công ty xây lắp điện 3, tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam, có tư cách pháp nhân. Thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập tự chủ, có con dấu riêng. Mở tài khoản tại Ngân hàng công thương - Quận liên chiểu – TP Đà Nẵng. Là đơn vị sản xuất kinh doanh, sản phẩm công nghiệp, được cơ quan có thẩm quyền đăng ký kinh doanh, có giấy phép hành nghề theo quy định của pháp luật. - Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 có tên tiếng anh là: ELECERICITY CONSTRUCTION – STOCK COMPANY - Trụ sở chính: Kiệt 60 - Nguyễn Chánh - Quận Liên Chiểu – TP Đà Nẵng - Điện thoại: 05113 730045 - Số Fax: 05113730054 - Website: www.vneco6.com.vn  Qúa trình hình thành: Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 trước đây là tổng đội xây lắp điện IV, xưởng bê tông ly tâm Hoà Khánh, xí nghiệp bê tông ly tâm và xây dựng điện ở Quy Nhơn thuộc Công ty xây lắp điện 3, tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 26 - được hình thành từ năm 1989 theo quyết định thành lập số 839/ĐVN/TCB ; ngày 7/7/1989 của tổng công ty điện Việt Nam. Trước sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của đất nước, sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, để thích ứng với môi trường xung quanh và có thể đứng vững trong cơ chế hiện nay. Trải qua những năm hoạt động kinh doanh công ty là một đơn vị hạch toán phụ thuộc song xí nghiệp đã không ngừng nâng cao hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh, mở rộng quy mô sản xuất, tạo thế đứng và giữ chữ tín với khách hàng, sản phẩm của công ty không những đa dạng về chủng loại mà còn đẹp về kiểu dáng mẫu mã, chất lượng sản phẩm tốt, công ty không ngừng tự khẳng định vị trí của mình trong công ty mẹ và luôn được đánh giá là hoàn thành tốt các nhiệm vụ, chỉ tiêu của công ty mẹ giao với sản lượng hàng năm càng lớn, hoàn thành tốt nhiệm vụ thu nộp ngân sách cho nhà nước, cấp trên và nơi công ty đóng. Với sự phát triển và đứng vững qua các năm làm việc, nổ lực ngày 18/5/1999 Hội đồng quản trị Tổng công ty công nghiệp ra quyết định số 17/QĐ – HĐQT, quyết định sát nhập và đổi tên thành Xí nghiệp xây dựng điện Hải Vân, tiếp đó 4 năm theo quyết định số 119/2003 QĐ – BCN, ngày 11/7/2003 chuyển đổi xí nghiệp xây lắp điện Hải Vân thành công ty cổ phần xây lắp điện 3.6, đến ngày 7/3/2006, theo quyết định số 172 TB/VNECO 6-TCLĐHC đổi tên công ty thành Công ty xây dựng điện VNECO 6. b. Quá trình phát triển của Công ty CP xây dựng điện VNECO 6: Qua bao nhiêu năm hoạt động với uy tín và chất lượng cao, công ty đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, công ty đã không ngừng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý sản xuất trên cơ sở nền khoa học kỹ thuật ngày càng cao và hiện đại. Ngành kinh doanh chủ yếu của công ty là: - Xây dựng các công trình đường dây, trạm điện. - Thí nghiệm hiệu chỉnh trong quá trình xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng. - Nhận thầu san đắp nền đường, nền công nghiệp. - Sản xuất cột điện bê tông ly tâm, các sản phẩm bê tông lắp sẵn. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 27 - - Gia công các sản phẩm cơ khí, ngoài ra công ty còn vận tải phục vụ cho sản phẩm kinh doanh của đơn vị mình. Có thể nói rằng công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đang dẫn đầu trong phong trào thi đua sản xuất giỏi của ngành xây dựng công nghiệp Việt Nam, sản lượng thực hiện ngày càng tăng trưởng, kết quả kinh doanh không ngừng tăng cao, góp phần gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu của công ty. 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 a. Chức năng Hoạt động của công ty căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động do Đại hội đồng cổ đông phê duyệt, theo đó Công ty hạch toán độc lập, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động theo điều lệ chung của công ty cổ phần và luật doanh nghiệp. b. Nhiệm vụ - Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty. - Tự chủ quản lý tài sản, quản lý tài chính và chính sách quản lý cán bộ theo pháp luật, thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, đảm bảo công bằng xã hội, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, không ngừng bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ, công nhân viên. Thực hiện tốt công tác bảo hộ an toàn lao động bảo vệ sản xuất và bảo vệ môi trường. - Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh...của công ty. c. Quyền hạn -Kinh doanh, sản xuất các mặt hàng thuộc ngành hàng đã đăng ký và theo đúng mục đích thành lập doanh nghiệp. - Được tự chủ giao dịch, ký kết các hợp đồng kinh tế. -Được vay vốn và tự do giao dịch tại ngân hàng và các tổ chức trung gian khác nhằm phục vụ mục đích kinh doanh. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 28 - - Tự chủ liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác nhằm kinh doanh, hợp tác đầu tư, sản xuất hàng hoá, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằm phát triển sản xuất kinh doanh theo chế độ, chính sách và pháp luật hiện hành. -Được tự do tham gia đấu thầu. - Được quyền tự chủ trong việc tuyển chọn lao động và tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới sản xuất kinh doanh. - Được quyền tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng theo qui định của luật lao động; - Kiểm tra, tổ chức thi nghiệp vụ để nâng bậc lương hàng năm cho nhân viên. -Được quyền huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh theo chế độ pháp luật hiện hành. -Được quyền khen thưởng và kỷ luật công nhân viên. -Được quyền tố tụng, khiếu nại trước cơ quan pháp luật nhà nước đối với các tổ chức, cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế đã ký kết với công ty, vi phạm chế độ quản lý tài chính của nhà nước làm thiệt hại đến tài sản của công ty. 3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 Bộ máy quản lí của công ty cổ phẩn xây dựng điện VNECO 6 được tổ chức theo hình thức trực tuyến - chức năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa các chủ thể quản lí với từng đối tượng quản lí nhằm phát huy thế mạnh tổng hợp của công ty nhưng không tách rời với nguyên tắc chính sách chế độ qui định của nhà nước. a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 29 - » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 28 - Phó giám đốc kinh tế Phó giám đốc kỹ thuật Phòng KT-KH Phòng KT-VT Phòng TC-LĐ Phòng TC-KT Đội XL điện I Đội XL điện II Đội XL điện III Đội XL điện IV PX CK& BTLT Giám đốc Hội đồng quản trị Ghi chú: Quan hệ trực tuyến. Quan hệ chức năng. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 29 - b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận  Hội đồng quản trị: Là tổ chức có quyền lực cao nhất trong Công ty, có nhiệm vụ tổ chức, điều hành các hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp về công việc của Công ty trước pháp luật.  Giám đốc: Là người có quyền lãnh đạo cao nhất, đồng thời là người chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đứng ra giải quyết những vấn đề có tính chiến lược, ngoài ra, giám đốc còn chịu trách nhiệm trước nhà nước về mọi mặt hoạt động của công ty.  Phó giám đốc kinh tế: Giúp việc cho giám đốc phụ trách trên lĩnh vực kinh tế.  Phó giám đốc kĩ thuật: Giúp cho giám đốc trên lĩnh vực kĩ thuật Phó giám đốc gọi chung người giúp việc đắc lực cho giám đốc, được uỷ quyền trực tiếp điều hành chỉ huy sản xuất kinh doanh triển khai thực hiện các quyết định của giám đốc quy định chế độ nội dung báo cáo của cấp dưới cho mình để tổng hợp vào báo cáo tình hình thực hiện cho giám đốc.  Phòng tổ chức lao động: Tham mưu cho giám đốc về việc tổ chức hành chính, thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương đối với người lao động. Sắp xếp bố trí lao động trong phân xưởng sản xuất, xây dựng nội quy về lao động công tác hành chính văn phòng.  Phòng tài chính kế toán: Thực hiện chức năng về quản lí tài chính, hạch toán kế toán, điều hành và phân phối vốn, tổ chức ghi chép, phản ánh số liệu, tình hình luân chuyển và sử dụng tài khoản, tiền vốn quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cung cấp số liệu tài liệu cho giám đốc để điều hành sản xuất kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế tài chính, ngăn ngừa hành vi tham ô, vi phạm chính sách chế độ kĩ thuật kinh tế và tài chính của nhà nước.  Phòng kinh tế - kế hoạch: Làm công tác chỉ đạo thiết kế hướng dẫn kĩ thuật sản xuất, nghiên cứu chế tạo sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu ứng dụng khoa học - kĩ thuật vào công tác khảo sát, thiết kế quản lí toàn bộ máy móc, thiết bị lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kiểm tra giám sát chất lượng vật tư, thành phẩm lập kế hoạch khai thác và quản lí cung ứng vật tư. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 30 -  Phòng kỹ thuật vật tư: Hướng dẫn kỹ thuật sản xuất, nghiên cứu chế tạo các sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào công tác khảo sát.  Các đội xây lắp: Dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc thông qua phòng điều hành sản xuất kinh doanh để thực hiện các kế hoạch sản xuất xây lắp công trình đường dây đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình tốt, hạ giá thành.  Phân xưởng cơ khí và bê tông ly tâm: sản xuất các loại sản phẩm cơ khí, mạ, cột bê tông phục vụ theo nhu cầu của khác hàng thông qua giao chỉ tiêu cho phòng điều hành, đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm, sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường. thực hiện tốt công tác quả lý lao động trực tiếp, dụng cụ sản xuất, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công tác an toàn và vệ sinh công nghiệp. 4. Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 a. Phân tích môi trường bên trong a.1. Mục tiêu của doanh nghiệp:  Mục tiêu chiến lược tổng quát: - Tăng cường củng cố phát triển và giữ vững thị trường mà Công ty đang hoạt động kinh doanh, đồng thời không ngừng tăng cường mở rộng thị trường trong và ngoài nước. - Tận dụng các cơ hội để khai thác các thế mạnh, đa dạng hóa các loại hình sản xuất kinh doanh nhằm khai thác triệt để thị trường, tăng cường doanh số và lợi nhuận, đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của Công ty trong điều kiện cần thiết của công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. - Cần hiện đại hóa công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh sánh vai với các doanh nghiệp của các nước trong khu vực. - Không ngừng chất lựng các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, qua đó thu hút được nhiều khách hàng. - Tạo được hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong suy nghĩ của công chúng.  Mục tiêu cụ thể » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 31 - - Mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 25% đến 35% và đạt doanh thu gấp đôi vào năm 2010. - Đạt cơ cấu ổn định về doanh số, trong đó lĩnh vực khai thác quỹ đất là chủ yếu, tiếp đến là kinh doanh vật liệu xây dựng và xây lắp. - Ổn định công ăn việc làm và đạt thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên gấp đôi so với hiện nay.  Mục tiêu tổng quát - Tăng cường củng cố vị trí và giữ vững thị trường sản phẩm chính của Công ty. - Mở rộng loại hình hoạt động trên cơ sở thế mạnh của Công ty. - Hiện đại hóa công nghệ, kỹ thuật, trang thiết bị để trở thành Công ty có trình độ công nghệ tiên tiến. - Tạo được hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong suy nghĩ của công chúng. a.2. Văn hóa công ty  Các giá trị văn hóa của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6: Với phương châm: “Khách hàng là cố vấn, đổi mới là cuộc sống, chất lượng là niềm kiêu hãnh và nhân viên là ngọc báu” VNECO 6 xây dựng các giá trị văn hóa hướng các nhân viên công ty: - Tập trung vào khách hàng - Liên tục cải tiến, đổi mới - Tập trung vào chất lượng sản phẩm. - Coi trọng nhân viên, quan tâm đến nhân viên.  Các chuẩn mực hành vi của người lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6. Dựa vào các niềm tin và ý tưởng trên, công ty hướng các hành vi của công ty theo các chuẩn mực thể hiện sau: - Nhân viên lịch sự thân thiện: Nhân viên công ty thể hiện sự lịch sự, chuyên nghiệp khi giao tiếp với khách hàng, các đối tác khác. - Đoàn kết, chia sẽ thông tin: + Nhân viên công ty thân thiện, chia sẽ thông tin, đoàn kết trong nhân viên, thể hiện văn hóa gia đình của VNECO 6. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 32 - + Tổ chức các câu lạc bộ văn hóa, thể thao, cho công nhân viên, quan tâm chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho công nhân viên. + Tặng quà cho cưới, hay quà sinh nhật, gửi những lời chúc chân thành tới công nhân viên trong công ty. - Khuyến khích đổi mới, cải tiến + Khuyến khích sáng tạo đổi mới thông qua việc tổ chức các cuộc thi sáng tạo cho công ty và cho bộ phận để có mục tiêu làm việc. + Tặng thưởng, nâng bậc, tăng lương cho những sáng kiến mới về kỹ thuật. + Thông qua sáng tạo đổi mới đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Luôn giữ chữ tín đáp ứng đúng thời hạn các hợp đồng dự án với chất lượng đảm bảo. - An toàn lao động: Tổ chức các buổi đào tạo an toàn lao động, hướng dẫn thực hiện an toàn trong nơi làm việc. Công nhân viên phải mặc đồ bảo hộ trước khi ra khỏi văn phòng chính, nghiêm cấm đi lại trong những nơi nguy hiểm. - Làm việc nhóm: Các nhà quản trị luôn nhắc nhở nhân viên ôn hòa, trong đối xử với người khác, phải tham khảo ý kiến cấp trên khi có một quyết định gì.  Ảnh hưởng của văn hóa công ty tới quá trình tuyển dụng: Văn hóa có ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng, nếu tuyển nhân viên không phù hợp với văn hóa công ty, nghĩa là giá trị văn hóa cá nhân của nhân viên không phù hợp với văn hóa công ty, nhân viên sẽ không ở lại lâu dài với công ty, như vậy quy trình tuyển dụng không hiệu quả. Có thể có những ứng viên rất có tài năng và triển vọng những những giá trị cá nhân của ứng viên không phù hợp với văn hóa của tổ chức thì cho dù nếu ứng viên được tuyển cũng sẽ không ở lại lâu dài với tổ chức được. Như vậy, để có những nhân viên thích hợp công ty nên tuyển dụng những ứng viên phù hợp với văn hóa công ty và có năng lực phù hợp với vị trí. Từ những chuẩn mực văn hóa trên của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6, đòi hỏi nhân viên tuyển vào công ty phải có những năng lực sau: - Quản lý các mối quan hệ - Chia sẽ thông tin - Năng động, sáng tạo, đổi mới - Làm việc nhóm - An toàn lao động » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 33 - a.3. chính sách nhân lực  Chính sách nhân sự: Được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Như chúng ta đã biết chính sách đối với người lao động có vai trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất. Phương hướng chính của Công ty trong chiến lược: + Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Trong công tác tuyển dụng cần thi tuyển, khảo sát trình độ, kiến thức kỹ năng, cách ứng xử… nhằm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công việc cần tuyển dụng. + Cần có kế hoạch định bồi dưỡng tay nghề và tổ chức nâng bậc cho công nhân, Công ty cần có cơ sở lương thưởng phạt phù hợp với công việc. Ngoài ra Công ty cần tạo ra một bầu không khí tập thể, thống nhất, đoàn kết, hoàn thành môi trường làm việc làm cho mỗi thành viên trong Công ty đều có ý thức trách nhiệm cao và giữ uy tín cho Công ty. + Thực hiện các chương trình, chính sách của chiến lược một cách hiệu quả. + Nâng cao đời sống kinh tế và xã hội cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.  Chính sách giao tế: + Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, người cung cấp, cơ quan chính quyền các cấp. + Mở rộng quan hệ với khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh cũng như những nhóm áp lực về Công ty.  Nội dụng của chương trình nhân sự: + Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc, đảm bảo duy trì nguồn tài nguyên nhân sự hợp lý và có hiệu quả. + Định hướng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế thừa. + Đảm bảo điều kiện an toàn và thích ứng về môi trường làm việc nhằm phát huy đúng khả năng, nguồn tài nguyên nhân lực. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 34 - + Áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp, xây dựng bầu không khí tập thể trong làm việc. a.4. Quy mô nhân lực Hiện nay công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên khá hùng hậu. Số lượng công nhân viên của công ty hiện nay là 225 người, số lượng này tăng dần lên qua các năm để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh của công ty. Công ty đã ý thức được rằng con người là yếu tố quyết định đến mọi sự thành bại của hoạt động kinh doanh nên đã chú trọng vào việc thu hút và sử dụng tài nguyên nhân sự, phát triển, đào tạo để không ngừng nâng cao chất lượng nhân sự. Tuy nhiên trong thời gian qua việc phân công công việc cho từng cá nhân chưa phù hợp với năng lực của từng người. Điều này đã dẫn đến việc chưa phát huy tối đa năng lực của họ. Trong thời gian tới công ty cần phải bồi dưỡng thêm những kiến thức về khoa học công nghệ mới nhất cho các nhân viên đặc biệt là các nhân viên trẻ tuổi ham học hỏi và tìm hiểu. Có như vậy công ty mới có một lực lượng lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng để đưa công ty tiến nhanh hơn, xa hơn. Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì chỉ có con người với sự hiểu biết sâu rộng và yêu nghề mới có thể làm chủ được công nghệ hiện đại. Vì vậy việc nhận thức được vai trò quan trọng của lực lượng lao động sẽ giúp các nhà quản trị công ty đưa ra được những chính sách hợp lý cho quá trình quản trị nhân sự. a.5. Môi trường công nghệ Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và thích ứng được với điều kiện cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ được vận dụng vào doanh nghiệp. Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công nghệ thông tin, viễn thông đã làm cho thế giới như nhỏ lại và không còn nhiều rào cản như trước. Vì vậy, với xu hướng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình phát triển kinh tế. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 35 - Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như máy móc, thiết bị chuyên dùng, dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh đã đem lại kết quả cao trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, công trinh xây dựng, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn được thời gian thi công. Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư trang thiết bị máy móc, không ngừng nâng cao đổi mới, hiện đại hóa công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh sánh vai với các doanh nghiệp trong nước nói riêng và các nước trong khu vực nói chung. (Xem bảng 1: Bảng kê máy móc, thiết bị ở phần phụ lục) b. Phân tích môi trường bên ngoài: b.1. Môi trường Kinh tế Nền kinh tế Việt Nam nói chung đã có sự phát triển vượt bậc và Thành phố Đà Nẵng nói riêng cũng không nằm ngoài sự phát triển đó. Trải qua chặng đường dài Đổi mới, cải cách theo định hướng thị trường và mở cửa hơn 20 năm, Việt Nam cũng đã, đang và sẽ tham gia nhiều hiệp định tự do thương mại khu vực và quốc tế với mức độ mở cửa ngày càng cao, đã tạo ra phản ứng dây chuyền tác động tích cực đến sự phát triển và kinh doanh của Công ty, nhưng bên cạnh đó công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước nên đòi hỏi Công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc sản xuất kinh doanh của mình để khẳng định chổ đứng trên thị trường. Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ. Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hành đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp, Mỹ… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút đầu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 36 - Kinh tế Việt nam trong những năm qua vốn giữ được tốc độ phát triển liên tục, tốc độ tăng trưởng GDP trong những năm qua ở mức từ 7% – 7,5% mỗi năm (GDP trong kế hoạch quốc gia 2010 - 2015 là 7,5%/năm). Dự báo này xuất phát từ những cơ sở sau: + Cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các ngành sản xuất trong nước ngày càng phát triển mạnh mẽ đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho quá trình đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt nam của doanh nghiệp trong và ngoài nước. Điều này cũng tạo cơ hội cho Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình. + Quá trình công nghiệp hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ trong khắp cả nước, điều này làm nâng cao năng suất trong công nghiệp lên một bước đáng kể, nhu cầu xây dựng các công trình công nghiệp ngày càng tăng làm tiền đề cho các ngành xây dựng có điều kiện phát triển. + Trong giai đoạn 2010 – 2015 tạo công ăn việc làm và giải quyết thêm việc làm cho khoảng 7,5 triệu người lao động, bình quân 1,5 triệu lao động/năm, giảm tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị xuống còn khoảng 5,4%, riêng Thành phố Đà Nẵng hàng năm giải quyết việc làm cho khoảng 2,2 đến 2,5 vạn lao động. + Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, các tổ chức tín dụng quốc tế ngày càng tạo nhiều điều kiện thuận lợi hỗ trợ và cho vay ưu đãi vào Việt Nam. Nhờ đó Chính phủ luôn tạo được những nguồn vốn ưu đãi từ nước ngoài nhằm đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước. + Trong những năm gần đây, khu vực miền Trung và Tây Nguyên đã được Chính Phủ quan tâm đầu tư phát triển các khu du lịch, khu chế xuất và khu công nghiệp tập trung mà Thành phố Đà Nẵng là một trong những vùng trọng điểm sẽ được chú ý hơn trong hiện tại và tương lai. + Từ tình hình thực tế và khả năng trong tương lai, dự kiến tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân Thành phố Đà Nẵng sẽ đạt 11% đến 12%/năm. + Tóm lại, từ xu hướng đã nêu trên cho thấy môi trường kinh tế báo hiệu nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói riêng và sự phát triển của các doanh nghiệp trong cả nước nói chung. b.2. Chính trị, pháp luật » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 37 - Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối quan hệ với nền chính trị - pháp luât của nước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một nước. Môi trường chính trị ngày càng được ổn định, đồng thời mối quan hệ ngoại giao với các nước ngày càng mở rộng và được cải thiện là yếu tố tác động tích cực đến phát triển kinh tế đất nước. Hệ thống pháp luật, hệ thống hành chính được cải cách, hoàn thiện không ngừng. Pháp luật đã đi vào hoạt động kinh tế tạo nên môi trường thuận lợi, an toàn cho các doanh nghiệp trong kinh doanh. Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển chẳng hạn như: việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu công ty đang kinh doanh. b.3. Môi trường văn hóa, xã hội Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến hàng loạt các vấn đề có tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các chiến lược chung, các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh. Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Tác động của văn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Việt Nam có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, con người thì cần cù, chịu khó, ham học hỏi và thân thiện trong giao tiếp. Tuy nhiên, người lao động ở nước ta vẫn chưa có tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp chưa cao đòi hỏi Công ty khi tuyển dụng và sử dụng lao động cần có sự đào tạo, huấn luyện người lao động, » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 38 - để phát huy hết khả năng, năng lực, sở trường của họ phục vụ vào sản xuất kinh doanh, giúp họ thích nghi với môi trường công nghiệp nhất là trong lĩnh vực đóng tàu đòi hỏi đảm bảo đúng tiến độ thi công của dự án, tiết kiệm được thời gian và chi phí, trên hết tạo uy tín với khách hàng, mặt khác tạo nên nét văn hóa cho doanh nghiệp b.4. Thị trường lao động  Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các DN mới - khoảng 30.000 DN mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp. Theo thống kê chính thức, số lượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5.3% - số liệu thực tế có thể cao hơn chút ít. Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các DN ngoài quốc doanh và 2% trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài. Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hút nhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%). Số lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế tại thời điểm 1/7/2008 ước tính là 43,44 triệu người, tăng 2,1% so với cùng thời điểm năm trước. Tỷ trọng lao động đang làm việc trong khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tiếp tục giảm từ 57,2% trong năm 2007 xuống 55,7% trong năm 2008 để chuyển dịch sang các khu vực có năng suất lao động cao hơn, phù hợp với chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; tương ứng, tỷ trọng khu vực công nghiệp, xây dựng tiếp tục tăng từ 18,3% lên 19,1% và khu vực dịch vụ từ 24,5% lên 25,2%. Trong các thành phần kinh tế, lao động thuộc khu vực nhà nước vẫn tăng nhẹ so với năm trước. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động khu vực thành thị tiếp tục giảm, đạt 4,64%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp của nam là 4,8%, của nữ là 3,9%. Đồng thời, cơ cấu dân số trẻ và số người trong độ tuổi lao động chiếm trên 50% trong tổng dân số cả nước, đây sẽ là nguồn cung rất lớn cho nhu cầu nhân lực của Công ty. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi khu vực thành thị và tỷ lệ sử dụng lao động nông thôn từ năm 2006 – 2008 ở nước ta như sau: » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 39 - Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị (%) 5.31 4.82 4.64 Tỷ lệ sử dụng thời gian lao động nông thôn(%) 72.85 71.33 72.25 (Nguồn: Tổng cục Thống kê)  Chất lượng nguồn nhân lực: Ở nước ta hiện nay, mặc dù số lượng nguồn nhân lực phong phú nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp. Hiện tại, hệ thống cơ sở đào tạo nhân lực gồm 599 Trung tâm dạy nghề, gần 600 trường dạy nghề và trung cấp chuyên nghiệp, 320 trường cao đẳng và đại học với quy mô tuyển sinh hàng năm của các trung tâm dạy nghề, trường dạy nghề và trung cấp chuyên nghiệp lên đến trên 1,5 triệu, các trường Cao đẳng và Đại học là trên 330.000 và sau Đại học là trên 15.000. Hệ thống này đã cung ứng lao động cho hầu hết các lĩnh vực phục vụ phát triển kinh tế, xã hội. Trong đó, các cơ sở đào tạo nghề cung cấp khoảng trên 300 ngành nghề đào tạo, trong khi cơ sở Giáo dục Đại học cung ứng trên 200 ngành đào tạo và hàng trăm chương trình đào tạo khác nhau. Quy mô đào tạo trong các hệ thống này tăng trên 10%/năm. Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động được đào tạo nghề từ trình độ sơ cấp đến Đại học độ tuổi thành niên mới chiếm dưới 30% tỷ lệ này được nâng lên 40% vào năm 2010. Qua đây, có thể thấy khả năng cung lao động có trình độ cao từ thị trường là rất khó. Do đó, trên thị trường lao động hiện nay xảy ra tình trạng mất cân đối cung - cầu lao động chất lượng cao, cầu nhiều nhưng cung không đủ để đáp ứng. b.5. Vấn đề cạnh tranh - Cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Công ty cần phải xác định chính xác đối thủ chính của mình là ai để từ đó nỗ lực hơn nữa trong việc phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh, qua đó Công ty còn biết mình đang ở vị trí nào trên thị trường. - Đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng nhiều, ngày nay cùng với việc mở cửa nền kinh tế thị trường, đặc biệt là việc cắt giảm các thủ tục hành chính, thúc đẩy các nhà đầu tư trong và ngoài nước phát triển kinh tế. Điều này dẫn đến sự ra đời của rất nhiều các công ty nói chung và trong ngành xây dựng công trình điện công nghiệp và dân dụng nói riêng. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 40 - + Chỉ riêng trong tổ hợp VNECO đã có tới 12 công ty VNECO thành viên thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam đang hoạt đông trên cùng lĩnh vực trong cả nước. + Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng nói riêng cũng đã có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh của công ty như Tổng công ty COSEVCO miền trung, Công ty Cavico Xây dựng Thuỷ điện thuộc Tập đoàn Cavico Việt Nam. Ngoài ra còn có rất nhiều công ty trong và ngoài nước như, Tổng công ty xây dựng thủy Lợi 4 là một trong những công ty phát triển mạnh của cả nước trong lĩnh vực xây dựng công trình thủy lợi, công trình điện công nghiệp và dân dụng, Tổng công ty đầu tư xây dựng cấp thoát nước và môi trường Việt Nam... đang hoạt động trên cùng lĩnh vực gây khó khăn cho công ty đòi hỏi công ty phải nỗ lực để tạo niềm tin từ phía khách hàng. Như vậy, trong lĩnh vực hoạt động xây dựng công trình điện công nghiệp và dân dụng Công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 đang và sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. Để có thể đấu thầu được các công trình lớn từ phía khách hàng, ngoài yêu cầu đáp ứng về chất lượng công trình, thời gian hoàn thành công trình, giá thành…Công ty cần phải có những chính sách, hướng đi đúng đắn phù hợp trong cạnh trannh như phương thức thanh toán linh hoạt đối với khách hàng của mình...nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, cố gắng hạn chế những điểm yếu, khai thác triệt để các điểm mạnh nhằm mở rộng thị phần. 5. Tình hình về nguồn lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điện VNECO 6 a. Tình hình về nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Số lượng và chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Do đó nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động tồn tại và phát triển. Quản lý con người là một hoạt động quan trọng và cực kỳ khó khăn nên để đạt được một cơ cấu nhân sự tinh nhuệ năng động hiệu quả thì cần phải có nhiều cố gắng. Trong chừng mực phạm vi năng lực của mình công ty Cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đã tạo dựng cho mình một đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực, có chất lượng đảm bảo hoàn thành tốt công việc, đảm bảo cho sự phát triển của công ty.  Tình hình nhân lực của công ty qua các năm 2007 – 2009 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 41 - BẢNG TỔNG HỢP VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM Năm Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Tổng số lao dộng 259 100 214 100 225 100 - Lao động gián tiếp 37 14.28 44 20.56 50 22.22 - Lao động trực tiếp 222 85.72 170 79.44 175 77.78 2. Trình độ công nhân - ĐH, CĐ 26 10.04 25 11.68 35 15.56 - THCN 11 4.25 19 8.88 25 11.11 - CNKT 222 85.71 170 79.44 165 73.33 3. Giới tính - Nam 232 89.58 186 86.92 190 84.44 - Nữ 27 10.42 28 13.08 35 15.56 Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động của công ty qua các năm có sự biến động cũng khá nhiều. Cụ thể năm 2008 giảm đến 17.37% so với năm 2007, và năm 2009 tăng 5,14% so với năm 2008. - Bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp, điều này phù hợp với công ty xây dựng, nhân công chủ yếu trực tiếp thi công các công trình nên đội ngũ lao động trực tiếp phải chiếm tỷ trọng lớn. - Năng lực lao động: Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học, cao đẳng, trung cấp là tương đối phù hợp so với yêu cầu của công việc và sự biến động về lực lượng lao động là không đáng kể theo chiều hướng tăng. Còn đối với bộ phận lao động trực tiếp thì lực lượng lao động là tương đối tốt, người lao động là những công nhân kỹ thuật đã qua đào tạo có tay nghề.  Tình hình biến động về nhân lực của công ty qua các năm. Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 - Cho thôi việc - Tuyển mới 16 30 57 12 24 35 Tăng giảm lao động 14 -45 11 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 42 - Nhận xét: Từ các số liệu trên ta thấy tỷ lệ cho thôi việc các năm là khá cao, cao nhất là năm 2008. Qua đó ta thấy nguyên nhân của việc cho thôi việc tăng là do công ty chưa có một chế độ lương hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động trong cuộc sống của họ, còn do đặc điểm của ngành nghề hoạt động của ty: công việc thì nặng nhọc luôn phải đi công tác xa. Mặt khác cũng từ những chính sách về nhân sự của công ty chỉ tăng cường lực lượng có tay nghề, để giám sát và thoi đõi đôn đốc công việc, còn lực lượng trực tiếp làm những công việc đơn giản như lao động phổ thông thì thuê ngoài khi cần thêm về lao động phổ thông. Như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí khá lớn.  Cơ cấu lao động của Công ty: Tình hình lao động của Công ty qua các năm như sau: Năm 2007 2008 2009 2010 Số lao động 259 214 225 285 Tốc độ tăng giảm (%) -17,37 5,14 26,7 Nhận xét: Để phục vụ tốt hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn quan tâm đến chất lượng của lao động, luôn tìm cách sắp xếp, bố trí nguồn lao động một cách hợp lý nhất. Cụ thể qua các năm như sau: - Tình hình lao động của công ty ở năm 2008 có sự biến động khá lơn. Cụ thể năm 2008 giảm 17,37% so với năm 2007. Nguyên nhân của sự giảm lao động trên là do khũng hoảng kinh tế toàn cầu, phần nào ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy công ty đã quyết định cắt giãm nhân sự, để cắt giảm chi phí cho công ty, nhằm ổn định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách tốt nhât trong giai đoạn khũng hoãng. - Tình hình lao động của công ty ở năm 2009 đã có sự ổn định trở lại và tăng nhẹ so với năm 2008 là 5,14%. Sau giai đoạn khũng hoãng công ty đã không ngừng xây dựng sự ổn định và mở rộng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, nên nhu cầu về lao động ở giai đoạn này ngày càng cao. - Dự kiến tình hình lao động của công ty dến năm 2010 sẽ tăng lên 26,7% so với năm 2009. Nguyên nhân là do công ty luôn mở rộng quy mô về mọi hoạt động sản » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 43 - xuất kinh doanh, nên nhu cầu lao động của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. b. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 b.1. Tình hình về cơ sỏ vật chất Tổng diện tích mặt bằng làm trụ sở giao dịch và sản xuất kinh doanh của công ty là 8.500 m2. Được trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công việc như: Máy vi tính, máy photocopy, Máy in, máy fax, máy điện thoại.... Hiện tại công ty đang có chính sách mở rộng quy mô của doanh nghiệp sau khi đã ổn định trở lại và vượt qua đợt khó khăn vừa qua do khủng hoảng kinh tế toàn cầu. b.2. Tình hình về máy móc thiết bị của công ty như sau: Đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng, đặc biệt đối với doanh nghiệp xây dựng. Thông qua may móc thiết bị, các chủ đầu tư đánh giá trình độ công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó đóng góp một phần lớn vào khả năng thắng thầu cũng như khả năng thi công các công trình quy mô lớn của doanh nghiệp xây dựng. Vì vậy, Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 đặc biệt quan tâm đến vấn đề này và không ngừng nâng cao đổi mới, cải tiến các máy móc thiết bị trong công ty, nhằm thi công đạt hiệu quả cao nhất, dưới đây là bảng kê máy móc thiết bị của công ty. (Xem phụ lục, bảng 1: Bảng kê máy móc, thiết bị ) Qua bảng số liệu trên ta thấy máy móc thiết bị của công ty đa số được nhập từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, công suất lao động tốt có thể đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tình trạng máy móc thiết bị có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, do đó ở từng thời kì sản xuất đòi hỏi công ty phải đánh giá chính xác tình hình máy móc thiết bị . Bên cạnh đó công ty hàng năm nên có chế độ bảo trì bảo dưỡng thường xuyên để đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động tốt đạt hiệu suất cao đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 44 - c. Tình hình tài chính của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 c.1. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN QUA CÁC NĂM (2006 – 2008) Đơn vị tính: VNĐ Nội dung Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tốc độ tăng trưởng Năm 2007/2006 Năm 2008/2007 GT TT GT TT GT TT TĐ % TĐ % I / TÀI SẢN NGĂN HẠN 24,571,157,078 89 59,332,585,385 89 63,970,991,812 87 34,761,428,307 141 4,638,406,427 8 1,Tiền và các khoản tương đương tiền 846,116,426 3 4,261,343,400 6 6,294,646,096 9 3,415,226,974 404 2,033,302,696 48 2, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 854,885,700 1 922,369,235 1 854,885,700 67,483,535 8 3, các khoản phải thu ngăn hạn 14,785,934,444 53 38,368,146,569 57 45,820,575,603 63 23,582,212,125 159 7,452,429,034 19 4, hàng tồn kho 5,424,488,721 20 11,419,471,949 17 10,654,788,433 15 5,994,983,228 111 (764,683,516) (7) 5, Tài sản ngắn hạn khác 3,514,617,487 13 4,428,737,767 7 278,612,445 0 914,120,280 26 (4,150,125,322) (94) II / TÀI SẢN DÀI HẠN 3,172,398,218 11 7,455,726,645 11 9,265,403,605 13 4,283,328,427 135 1,809,676,960 24 1, Các khoản phải thu dài hạn 0 0 0 0 0 0 0 0 2, Tài sản cố định 2,792,197,218 10 6,163,971,360 9 7,683,982,610 10 3,371,774,142 121 1,520,011,250 25 -Tài sản cố định hưu hình 2,384,670,643 9 3,861,016,783 6 4,175,868,922 6 1,476,346,140 62 314,852,139 8 -Tài sản cố định vô hình 0 0 2,045,421,000 3 3,317,289,080 5 2,045,421,000 1,271,868,080 62 - Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang 407,526,575 1 257,533,577 0 190,824,608 0 (149,992,998) (37) (66,708,969) (26) 3, Bất động sãn đầu tư 0 0 0 0 0 0 0 0 4, Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 340,881,000 1 1,291,755,285 2 1,581,420,995 2 950,874,285 279 289,665,710 22 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 45 - 5, Tài sản dài hạn khác 39,320,000 0 0 0 0 0 (39,320,000) 0 III / TỔNG CỘNG TÀI SẢN 27,743,555,296 100 66,788,312,030 100 73,236,395,417 100 39,044,756,734 141 6,448,083,387 10 NGUỒN VỐN IV / NỢ PHẢI TRẢ 20,545,995,726 74 47,158,583,782 71 44,837,308,422 61 26,612,588,056 130 (2,321,275,360) (5) 1, Nợ ngắn hạn 19,419,875,983 70 46,035,572,039 69 43,790,760,170 60 26,615,696,056 137 (2,244,811,869) (5) 2, Nợ dài hạn 1,126,119,743 4 1,123,011,743 2 1,046,548,252 1 (3,108,000) (0) (76,463,491) (7) V / VỐN CHỦ SỠ HỮU 7,197,559,570 26 19,629,728,248 29 28,399,086,995 39 12,432,168,678 173 8,769,358,747 45 1, Vốn chủ sỡ hữu 6,906,463,626 25 18,947,709,859 28 27,422,902,906 37 12,041,246,233 174 8,475,193,047 45 - Vốn đầu tư của chũ sỡ hữu 6,500,000,000 23 18,000,000,000 27 25,000,000,000 34 11,500,000,000 177 7,000,000,000 39 - Thặng dư vốn cổ phần 0 0 42,500,000 0 89,500,000 0 42,500,000 47,000,000 111 - Cổ phiếu ngân quỹ 0 0 (115,000,000) (0) (235,000,000) (0) (115,000,000) (120,000,000) 104 - Các quỹ 406,463,626 1 1,020,209,859 2 2,568,402,906 4 613,746,233 151 1,548,193,047 152 2, Nguồn kinh phí và quỹ khác 291,095,944 1 682,018,389 1 976,184,089 1 390,922,445 134 294,165,700 43 - Quỹ khen thưỡng, quỹ khác 291,095,944 1 682,018,389 1 976,184,089 1 390,922,445 134 294,165,700 43 VI.TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 27,743,555,296 100 66,788,312,030 100 73,236,395,417 100 39,044,756,734 141 6,448,083,387 10 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 46 - Nhận xét: - Tài sản ngắn hạn: tài sản ngắn hạn của công ty tăng qua các năm. cụ thể là năm 2007 tăng 141% so với năm 2006 , đến năm 2008 cũng tăng nhưng tăng chậm hơn cụ thể là tăng 8% tương ứng với tăng 4.638.406.472 đồng so với năm 2007. - Tài sản dài hạn: Tài sản dài hạn của công ty cũng tăng lên theo các năm 2006, 2007, 2008. Cụ thể tài sản dài hạn năm 2007 tăng 135% tương ứng với 4.283.328.472VNĐ so với năm 2006 và tiếp tục tăng ở năm 2008 là 24% tương ứng 1.809.676.960VNĐ so với năm 2007 - Vốn chủ sở hửu: + Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng theo các năm 2006, 2007, 2008. Cụ thể là năm 2007 tăng 103% tương ứng với 12.432.168.678VNĐ chiếm 29% ở năm 2007 so với năm 2006 Năm 2008 tăng 45% tương ứng với 8.769.358.747VNĐ so với năm 2007 và chiếm 39% của năm 2008. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 47 - c.2. Phân tích kết quả kinh doanh. BẢNG PHÂN TÍCH BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (2006 – 2008) (Đơn vị tính: VNĐ) TT CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tốc độ tăng Năm 2007/2006 Năm 2008/2007 GT TT GT TT GT TT CL % CL % 1 Doanh thu và cung cấp dịch vụ 42,243,530,692 100 60,445,467,340 100 74,780,239,530 100 18,201,936,648 43.09 14,334,772,190 23.72 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Doanh thu thuần và cung cấp DV 42,243,530,692 100 60,445,467,340 100 74,780,239,530 100 18,201,936,648 43.09 14,334,772,190 23.72 4 Giá vốn hàng bán 37,407,374,696 88.55 53,021,511,340 87.72 61,561,045,790 82 15,614,136,644 41.74 8,539,534,450 16.11 5 LN gộp về bán hàng và CCDV 4,836,155,996 11.45 7,423,955,740 12.28 13,219,193,740 18 2,587,799,744 53.51 5,795,238,000 78.06 6 Dt hoạt đông tài chính 55,632,427 0.13 945,415,225 1.56 1,254,937,091 1.7 889,782,798 1599.4 309,521,866 32.74 7 Chi phí hoạt dộng tài chính 1,014,041,041 2.4 1,162,034,125 1.92 1,715,566,218 2.3 147,993,084 14.59 553,532,093 47.63 8 Chi phí bán hàng 50,518,000 0.12 69,827,014 0.12 96,523,800 0.1 19,309,014 38.22 26,696,786 38.23 9 Chi phí quản lý doanh nghiềp 2,126,790,066 5.03 2,733,863,380 4.52 5,052,873,959 6.8 607,073,314 28.54 2,319,010,579 84.83 10 LN thuần từ hoạt dộng KD 1,700,439,316 4.03 4,403,682,466 7.29 7,609,166,791 10 2,703,243,150 158.97 3,205,484,325 72.79 11 Thu nhập khác 25,284,206 0.06 121,498,040 0.2 233,497,603 0.3 96,213,834 380.53 111,999,563 92.18 12 Chi phí khác 8,858,081 0.02 15,258,900 0.03 25,341,801 0 6,400,819 72.26 10,082,901 66.08 13 Lợi nhuận khác 16,426,125 0.04 113,239,140 0.19 208,155,802 0.3 96,813,015 589.38 94,916,662 83.82 14 Tổng LN kế toán trước thuế 1,716,865,441 4.06 4,516,921,585 7.47 7,817,322,593 10 2,800,056,144 163.09 3,300,401,008 73.07 15 Thuế thu nhập DN hiện hành 235,602,281 0.56 629,598,489 1.04 1,094,425,163 1.5 393,996,208 167.23 464,826,674 73.83 16 LN sau thuế thu nhập DN 1,481,263,160 3.51 3,887,323,097 6.43 6,722,897,430 9 2,406,059,937 162.43 2,835,574,333 72.94 17 Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu 2,278 0 2,709 0 3,795 0 431 18.92 1,086 40.09 18 Cổ tức trên mỗi cổ phiếu 1,526 0 1,815 0 2,543 0 289 18.94 728 40.11 » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 48 - Nhận xét : + Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy doanh thu của công ty ngày càng tăng theo các năm, cụ thể năm 2007 chiếm 87,72% tương ứng với 53.021.511.340 VNĐ và tăng hơn năm 2006 là 43% tương ứng là 18.201.936.648 VNĐ và tiếp tục tăng 24% ở năm 2008 chiếm tỷ trọng 100% của năm 2008. + Năm 2008 tốc độ tăng trưởng chậm hơn năm 2007. Cụ thể là năm 2007 tốc độ tăng trưởng là 43% so với năm 2006 và năm 2008 tốc độ tăng trưởng là 24 % so với năm 2007. + Giá vốn hàng bán: giá bán hàng bán của doanh nghiệp tăng lên qua các năm. Cụ thể năm 2007 chiếm 87,72% của năm và tăng 43% so vơi năm 2006 và tiếp tục tăng nhưng tăng chậm hơn năm 2007. Cụ thể năm 2008 tăng 16% so với năm 2007 tương ứng với 8.539.534.450 VNĐ. Đặc biệt là daonh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác tăng đáng kể. Năm 2007 tốc độ tăng trưởng mạnh nhất với tốc độ tăng là 15,99% tương ứng với 889.818.798 VNĐ và năm 2008 tăng chậm với tốc độ tăng là 33%.. + Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng qua các năm (2006 – 2008). Cụ thể năm 2007 chiếm 6% tỷ trọng của cả năm và tăng 162% so với năm 2006, đến năm 2008 chiếm 9% về tỷ trọng của cả năm và tăng 73% so với năm 2007. - Nhìn chung thì công ty có kết quả hoạt động kinh doanh khá thuận lợi, ít có biến động xấu đến kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty cũng nên duy trì và phát huy sức mạnh của mình để đứng vững trên thị trường. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 49 - c.3. Các thông số về tài chính cơ bản của công ty TT CHỈ TIÊU CÔNG THỨC TÍNH ĐVT NĂM 2006 2007 2008 1 Cơ cấu tài sản Tài sản ngắn hạn x 100 ∑ tài sản Tài sản dài hạn x 100 ∑ tài sản % 88,57 11,43 88,84 11,16 87,34 12,66 2 Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả x 100 ∑ Nguồn vốn NV chủ sở hửu x 100 ∑ nguồn vốn % 74,06 25,94 70,61 29,39 61,22 38,78 3 Khả năng thanh toán ∑ TSNH - TK KNTT nhanh = ∑ nợ ngắn hạn ∑ TSNH KNTT hiện hành = ∑ Nợ NH lần lần 0,98 1,26 1,04 1,29 1,22 1,46 4 Tỷ xuất lợi nhuận T.suất LN sau thuế x 100 Tổng tài sản T.suất LN sau thuế x 100 Doanh thu thuần T.suất LN sau thuế x 100 Vốn chủ sở hữu % 5,34 3,51 20,58 5,82 6.43 19,8 9,17 9 23,67 5 Vòng quay tài sản Doanh thu thuần Tổng tài sản lần 1,52 0,91 1,02 6 Vòng quay tồn kho Doanh thu thuần Tồn kho lần 7,78 5,29 7,02 Nhận xét về các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty: - Cơ cấu tài sản: cơ cấu tài sản qua các năm tăng, giảm không đáng kể. Năm 2007 tăng 0,27% so với năm 2006 nhưng lại giảm ở năm 2008 là 1.5 %. - Cơ cấu nguồn vốn: + Cơ cấu nguồn vốn của công ty là khá ổn định + Cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu / tổng nguồn vốn luôn tăng qua các năm + Khả năng thanh toán nhanh qua các năm tăng: Qua 3 năm ( 2006 – 2008 ) ta thấy rằng khả năng thanh toán nhanh của công ty ngày càng tốt hơn. Cụ thể năm 2007 thì khả năng thanh toán nhanh tốt hơn năm 2006, tăng 0,06 lần và tiếp tục tăng 0,24 lần ở năm 2008 so với năm 2007. » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 50 - + Khả năng thanh toán hiện thời: Qua kết quả của từng năm ta thấy được khả năng thanh toán nợ dài hạn của công ty là rất tốt. Cụ thể năm 2007 tăng 0.02 lần so với năm 2006 và tiếp tục tăng thêm 0.24 lần của năm 2008 so với năm 2007. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 1. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện VNECO 6 a. Tiến hành phân tích công việc trong thời gian qua: Phân tích công việc để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 chủ yếu chỉ dựa vào các phân tích của Ban quản lý công ty. a1. Phân tích nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực: Hiện tại công ty áp dụng phân tích nhu cầu từ dưới lên. Các trưởng bộ phận sẽ dựa vào khối lượng công việc của bộ phận mình sau đó gửi đề xuất lên cho Trưởng phòng nhân sự để yêu cầu thêm nhân sự. Có nhiều trường hợp nếu công nhân viên nào thấy công việc hiện tại của mình quá nhiều, có thể làm một bản phân tích công việc và đề xuất lên trưởng bộ phận để yêu cầu thêm người làm thêm cho công việc của mình. Tại các phân xưởng, tổ, đội, tuyển công nhân sẽ dựa vào kế hoạch các hợp đồng mới mà công ty sẽ có kế hoạch tuyển thêm công nhân. Chủ yếu là dựa vào đánh giá của các trưởng phòng. a2. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 Hiện tại, nguồn nhân sự của công ty chủ yếu được tuyển dụng từ các nguồn sau: - Nguồn tự đến: nguồn này cũng chiếm một số lượng lớn, họ biết đến thông tin chiêu mộ của công ty thông qua thông tin tuyển dụng trên internet và qua bạn bè, người thân, và phần lớn nguồn này là lao động địa phương. Hiện tại lao động địa phương của công ty chiếm khoảng 90% (chủ yếu là công nhân) » Khóa luận tốt nghiệp SVTH: Tống Văn Tuấn Lớp: K13QTH - 51 - - Sinh viên các trường đại học: Tùy vào từng đợt tuyển dụng, các yêu cầu của công việc, công ty sẽ tiến hành chiêu mộ và tuyển dụng từ các trường đại học. Hiện tại, công ty đã chiêu mộ, tuyển dụng ở các trường như Đại học kinh tế Đà Nẵng, Đ