Luận văn Biện pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty công nghệ phẩm Minh Quân

TRƯỜNG……………………… KHOA…………………… Luận văn: Giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty công nghệ phẩm Minh Quân Giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty công nghệ phẩm Minh Quân MỤC LỤC Lời mở đầu 1 Chơng I: Nội dung cơ bản của Marketing ứng dụng trong hoạt động kinh doanh và giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Minh Quân 3 1.1. Nội dung cơ bản của Marketing ứng dụng trong hoạt động kinh doanh 3 1.1.1. Nghiên cứu thị trờng 3 1.1.2. Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh 5 1.1.3. Nghiên cứu khách hàng 7 1.1.4. Chính sách sản phẩm 7 1.1.5. Chính sách phân phối 8 1.1.6. Chính sách xúc tiến khuyếch trơng 9 1.1.7. Chính sách giá cả 9 1.2. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Minh Quân 10 1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển 10 1.2.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 10 1.2.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban 12 Chơng II: Kết quả kinh doanh và thực trạng hoạt động Marketing của Công ty giai đoạn 2002 - 2005 15 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2002 - 2005… 15 2.1.1. Nguồn hàng của Công ty 15 2.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh 15 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty giai đoạn 2002 - 2005 23 2.2.1. Thị trờng của Công ty 23 2.2.2. Phân tích cạnh tranh trên thị trờng 25 2.2.3. Phân tích sản phẩm kinh doanh 27 2.2.4. Phân tích chính sách giá 29 2.2.5. Phân tích chính sách phân phối 31 2.2.6. Phân tích chính sách xúc tiến 34 2.3. Phân tích SWOT 36 Chơng III: Các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 - 2010 40 3.1. Phơng hớng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian 2006-2010 40 3.2. Dự báo nhu cầu thị trờng và cạnh tranh trong thời gian 2006-201042 3.2.1. Dự báo nhu cầu thị trờng 42 3.2.2. Dự báo cạnh tranh 43 3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Marketing 44 3.3.1. Chính sách chung 44 3.3.2. Một số giải pháp Marketing cụ thể và điều kiện thực hiện 45 3.3.2.1. Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh 45 3.3.2.2.Tăng cờng đào tạo nhân lực 51 3.3.2.3.Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng 52 3.3.2.4.Một số giải pháp về thu thập thông tin 53 3.3.2.5.Một số giải pháp về chăm sóc khách hàng 53 3.3.2.6.Điều kiện thực hiện giải pháp 54 3.3.3. Một số đề xuất khác 54 Kết luận 56 Danh mục tài liệu tham khảo 57 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài: Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân và những kiến thực đã đợc học ở nhà trờng, cùng với kinh nghiệp thực tế em thấy tầm quan trọng của Marketing đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thơng mại nói chung, Công ty Minh Quân nói riêng. Triết lý Marketing đã phản ánh những t tởng cốt lõi, cơ bản nhất của kinh tế thị trờng. Bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp đa ra các sản phẩm dịch vụ để thoả mãn nhu cầu đó. Triết lý Marketing hiện đại đòi hỏi tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải theo đuổi mục tiêu rõ ràng làm sao đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng tốt nhất, qua đó doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận. Chính bởi lẽ đó em quyết đinh chọn đề tài: “Giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty công nghệ phẩm Minh Quân” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Qua việc nghiên cứu nội dung cơ bản của Marketing ứng dụng trong hoạt động kinh doanh từ đó đa ra một số giải pháp Marketing nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân. 3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tợng nghiên cứu Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH CNP Minh Quân. - Phạm vi nghiên cứu nghiên cứu Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty Minh Quân qua việc nghiên cứu các năm 2002 - 2004 và 2005 từ đó đa ra các giải pháp cho giai đoạn 2006 -2010. 4. Phơng pháp nghiên cứu: - Phơng pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu trên sổ sách của công ty nh báo cáo tài chính, báo cáo thống kê, bản báo giá… - Phơng pháp xử lý số liệu: Dùng phơng pháp phân tích thống kê đánh giá tình hình biến động và mức độ ảnh hởng của nó. 5. Nội dung cơ bản: Đề tài ngoài ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chơng: Chơng 1: Nội dung cơ bản của Marketing ứng dụng trong hoạt động kinh doanh và giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân. Chơng 2: Kết quả kinh doanh và thực trạng hoạt động Marketing của Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân năm 2002-2005. Chơng 3: Các giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010. Trong quá trình thực tập và làm báo cáo tốt nghiệp, do kiến thức còn hạn hẹp và cha đủ kinh nghiệm , vì thế báo cáo của em không thể tránh khỏi có những thiếu sót. Vì vậy em kính mong các thầy cô giáo góp ý để báo cáo của em đợc hoàn thiện hơn và có thể đợc ứng dụng trong thực tế. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Thạc sỹ Cấn Anh Tuấn và các thầy cô giáo trong khoa Thơng Mại đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài “Một số giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân". Qua đây em cũng gửi lời cảm ơn tới các cô chú, các anh chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua. CHƠNG I NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA MARKETING ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ PHẨM MINH QUÂN. 1.1. Nội dung cơ bản của Maketing ứng dụng trong hoạt động kinh doanh. 1.1.1. Nghiên cứu thị trờng: Nền kinh tế thị trờng không ngừng phát huy tính chủ động sáng tạo của doanh nghiệp mà còn tăng khả năng thích ứng trớc sự thay đổi của thị trờng, nếu nh trớc kia các doanh nghiệp kinh doanh theo kế hoạch của nhà nớc thì bây giờ mọi hoạt động kinh doanh đều xuất phát từ thị trờng, thị trờng đầy bí ẩn và không ngừng thay đổi. Do vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp phải nghiên cú thị trờng. Nghiên cứu thị trờng là quá trình tìm kiếm khách quan và có hệ thống cùng với sự phân tích thu thập thông tin cần thiết để giải quyết các vấn đề cơ bản của kinh doanh. Bởi vậy nghiên cứu thị trờng giúp nhà kinh doanh có thể đạt đợc hiệu quả cao và thực hiện đợc các mục đích của mình, đó cũng là khâu mở đầu cho hoạt động kinh doanh, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Cơ chế thị trờng làm cho hàng hoá phong phú, cung luôn có xu hớng lớn hơn cầu, bán hàng ngày càng khó khăn, mức độ rủi ro cao, các doanh nghiệp muốn thành công thì phải thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, mọi hoạt động kinh doanh đều hớng vào khách hàng. Nghiên cứu nhu cầu thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm đợc thông tin về loại hàng hóa, dịch vụ kinh doanh, dung lợng thị trờng, yêu cầu về quy cách, chất lợng, mẫu mã hàng hoá của khách hàng ... hiểu rõ thị hiếu, phong tục tập quán tiêu dùng ở mỗi nhóm và mỗi khu vực, tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh. Nội dung nghiên cứu thị trờng của doanh nghiệp bao gồm: - Thứ hạng phẩm cấp chất lợng nào phù hợp với nhu cầu thị trờng của doanh nghiệp. - Đâu là mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm xơng sống của doanh nghiệp, khách hàng là ai, ở khu vực nào, nhu cầu hiện tại và tơng lai của hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh và các mặt hàng khác doanh nghiệp đang quan tâm. - Các yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu của hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh, u và nhợc điểm của đối thủ cạnh tranh. - Nguồn hàng nào thì phù hợp với nhu cầu của khách, phân phối nh thế nào cho hợp lý và nên cạnh tranh bằng hình thức nào. Đó là toàn bộ thông tin cơ bản và cần thiết, mà một doanh nghiệp phải nghiên cứu để phục vụ cho quá trình ra quyết định một cách đúng đắn, tối u nhất. Để nắm bắt đợc những thông tin đó doanh nghiệp phải coi công tác nghiên cứu thị trờng là một hoạt động không kém phần quan trọng so với các hoạt động khác nh hoạt động quản lý, nghiệp vụ bởi vì công tác nghiên cứu thị trờng không trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp nh mua, bán... nhng kết quả của nó ảnh hởng đến toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cha phải là một giải pháp có thể giải quyết đợc mọi vấn đề của doanh nghiệp nhng nó là một hoạt động không thể thiếu đợc đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Công tác nghiên cứu thị trờng đợc tiến hành một cách khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đợc : - Lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề kinh doanh và lựa chọn sản phẩm kinh doanh cũng nh các chính sách duy trì, cải tiến hay phát triển sản phẩm. - Nhu cầu hiện tại, tơng lai và các yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu thị trờng, xác định đợc mục tiêu của doanh nghiệpmột cách đúng đắn. - Tìm đợc nguồn hàng, các đối tác và bạn hàng kinh doanh, lựa chọn kênh phân phối và các biện pháp xúc tiến phù hợp. Trên cơ sở nghiên cứu thị trờng và đánh giá khả năng tiềm lực của mình, doanh nghiệp lựa chọn hình thức kinh doanh, mặt hàng, thị trờng và ngời cung cấp. 1.1.2. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hởng thuộc môi trờng kinh doanh. Các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh là các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thể kiểm soát đợc nh: văn hóa, xã hội, chính trị,… Nghiên cứu các yếu tố này không nhằm mục đích điều khiển nó theo ý muốn của doanh nghiệp mà nhằm tạo ra khả năng thích ứng một cách tốt nhất vói xu thế vận động của chúng; để rồi từ đấy doanh nghiệp có thể đa ra các chính sách phù hợp cho công việc kinh doanh. Môi trờng văn hoá và xã hội. Yếu tố văn hóa - xã hội luôn bao quanh doanh nghiệp và khách hàng. Nó có ảnh hởng lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bài viết này, em chỉ đề cập tới sự ảnh hởng của các yếu tố trong môi trờng này trong việc hình thành và đặc điểm thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trờng văn hóa - xã hội bao gồm các yếu tố sau: ã Dân số: Đây là quy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu. Dân số càng lớn, thị trờng càng lớn; nhu cầu về một nhóm hàng hoá càng lớn;… Có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp hơn. ã Xu hớng vận động của dân số: Đây là dạng của nhu cầu và sản phẩm đáp ứng. Tỷ lệ sinh/tử, độ tuổi trung bình cao/thấp,… Điều này ảnh hơng tới cách thức đáp ứng của doanh nghiệp nh: lựa chọn sản phẩm, hoạt động xúc tiến… ã Hộ gia đình và xu hớng vận động: Độ lớn của một gia đình có ảnh hởng đến số lợng, quy cách sản phẩm cụ thể,…khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. ã Sự dịch chuyển dân c và xu hớng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độ tập trung dân c (ngời tiêu thụ) ở một khu vực địa lý có ảnh hởng không nhỏ đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suy tàn cơ hội hiện tại của doanh nghiệp. ã Thu nhập và phân bố thu nhập của ngời tiêu dùng. ã Nghề nghiệp, tầng lớp xã hội. ã Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo, nền văn hoá. Yếu tố này đòi hỏi phân đoạn thị trờng và có chiến lợc Maketing phù hợp. Môi trờng chính trị - pháp luật. Các yếu tố thuộc lĩnh vực chính trị và pháp luật chi phối mạnh mẽ sự hinh thành cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự ổn định chính trị đã đợc xác định là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản: ã Quan điểm, mục tiêu dịnh hớng phát triển xã hội và nền kinh tế của Đảng cầm quyền. ã Chơng trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của Chính phủ. ã Mức độ ổn định chính trị - xã hội… Môi trờng kinh tế - công nghệ. Môi trờng này có ảnh rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản bao gồm: ã Tiềm năng của nền kinh tế. ã Các thay đổi về cấu trúc, cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân. ã Tốc độ tăng trởng kinh tế. ã Lạm phát và khả năng điều khiển lạm phát. ã Hoạt động ngoại thơng, xu hớng đóng/mở của nền kinh tế. ã Tỉ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng tiền quốc gia. ã Hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi. ã Cơ sở hạ tầng kĩ thuật của nền kinh tế…. Môi trờng cạnh tranh. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển. Trong môi trờng cạnh tranh, ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn thì ngời đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Doanh nghiệp cần chú ý một số yếu tố sau trong môi trờng cạnh tranh: ã Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trờng. ã Số lợng đối thủ. ã Ưu, nhợc điểm của đối thủ. ã Chiến lợc cạnh tranh của đối thủ. Môi trờng địa lý - sinh thái. Trong môi trờng này, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố nh: ã Vị trí địa lý. ã Khí hậu, thời tiêt, tính thời vụ. ã Các vấn đề về cân bằng sinh thái, ô nhiễm môi trờng. 1.1.3. Nghiên cứu khách hàng. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cần và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. Căn cứ vào đặc điểm nhu cầu và cách thức mua sắm của khách hàng trên thị trờng, có thể chia khách hàng làm hai nhóm cơ bản sau: ã Ngời tiêu thụ trung gian. ã Ngời tiêu thụ cuối cùng. Mỗi nhóm khách hàng có những nhu cầu mua sắm và cách thức mua sắm khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần làm rõ từng nhóm khách hàng để có chính sách tiếp cận cũng nh chính sách thoả mãn phù hợp. 1.1.4. Chính sách sản phẩm. Sản phẩm là một trong bốn tham số cơ bản trong Maketing ( sản phẩm, xúc tiến, giá cả, phân phối). Bất cứ một doanh nghiệp nào - nhất là doanh nghiệp thơng mại - cũng phải có những chính sách cụ thể và đúng đắn về sản phẩm nếu muốn thành công trên thị trờng. Hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Maketing. Xác định dúng sản phẩm có ảnh hởng lớn đến khả năng tiêu thụ và khai thác cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai cách tiếp cận để mô tả sản phẩm: ã Tiếp cận và mô tả sản phẩm theo truyền thống. ã Tiếp cận và mô tả sản phẩm theo quan điểm Maketing. Mỗi cách tiếp cận đều có những u nhợc điểm riêng của nó. Việc lựa chọn cách tiếp cận nào là tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp. Một điều không thể không nhắc tới trong chính sách sản phẩm, đó là việc định hớng phát triển sản phẩm mới. Trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động khó lờng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thờng xuyên đổi mới về sản phẩm. Điều chú ý là sản phẩm mới không nhất thiết là mới hoàn toàn. Một sản phẩm cũ cải tiến cũng có thể đợc coi là sản phẩm mới. 1.1.5. Chính sách phân phối. Ngời tiêu dùng không chỉ cần sản phẩm tốt và giá rẻ mà họ còn cần đợc đáp ứng đúng thời gian và địa điểm. Vì vậy để thành công trong kinh doanh, chính sách phân phối của doanh nghiệp không thể bị coi nhẹ. Xây dựng chính sách phân phối, doanh nghiệp cần chú ý giải quyết tốt các nội dung sau: ã Lựa chọn địa điểm. ã Lựa chọn và tổ chức kênh phân phối. ã Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật. Một trong những yếu tố rất quan trọng của chính sách phân phối là địa điểm. Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trờng của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá nó trong chiến lợc phân phối. Lựa chọn địa điểm đợc tiến hành theo hai tiêu thức: ỉ Lựa chọn địa điểm ở đâu. ỉ Lựa chọn địa điểm cho ai. Kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể lựa chọn trong chính sách phân phối của mình: ỉ Kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp. ỉ Kênh phân phối ngắn, kênh phân phối dài. Việc lựa chọn kênh phân phối nào là tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối cần chú ý các điểm sau: yếu tố ảnh hởng, mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống, xác định dạng và phơng án kênh phân phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh, điều chỉnh hệ thống kênh. 1.1.6. Chính sách xúc tiến. Xúc tiến là công cụ hữu hiệu giúp cho cung cầu gặp nhau, xúc tiến làm cho bán hàng trở nên dễ dàng hơn, xúc tiến là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp,…Nói một cách ngắn gọn thì xúc tiến có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh. Chính sách xúc tiến là một trong những chính sách quan trọng trong chiến lợc Marketing. Hoạt động xúc tiến bao gồm các hoạt động chính sau: ã Quảng cáo. ã Khuyến mại. ã Hội chợ, triển lãm. ã Bán hàng trực tiếp. ã Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trơng khác. Các nội dung này đều có vai trò quan trọng nh nhau. Để hoạt động xúc tiến có hiệu quả, các doanh nghiệp nên sử dụng tổng hợp các nội dung trên. Tuỳ vào điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp lựa chọn nội dung nào là chủ đạo. Thực tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào làm tốt công tác xúc tiến thì doanh nghiệp đó đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh. 1.1.7. Chính sách giá cả. Một doanh nghiệp bất kỳ khi hoạch định chiến lợc, chính sách và kiểm soát giá cả trong kinh doanh cần làm rõ một số vấn đề nh: Mục tiêu đặt giá, chính sách đặt giá, phơng pháp tính giá. Xác định mức giá cho các sản phẩm, dịch vụ cụ thể trong kinh doanh không thể tuỳ ý. Định giá phải đáp ứng các mục tiêu đã đợc đặt ra của doanh nghiệp. Nó phải đảm bảo: ã Phát triển doanh nghiệp (thị phần). ã Khả năng bán hàng (Doanh số). ã Thu nhập (Lợi nhuận). Để đạt đợc mục tiêu định giá, doanh nghiệp cần đa ra các quyết định rõ ràng về chính sách giá của mình. Một số chính sách giá cơ bản: ã Chính sách về sự linh hoạt của giá. ã Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm. ã Chính sách về mức giá theo chi phí vận chuyển. ã Chính sách giảm giá và chiếu cố giá (chênh lệch giá). Trên đây là một số nội dung cơ bản của Maketing ứng dụng vào trong hoạt động kinh doanh nhằm làm cho hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả nh mong muốn. 1.2. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân: 1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Minh Quân: Công ty TNHH Minh Quân đợc thành lập và hoạt động theo quyết định số 29 ngày 29 tháng 01 năm 2001 của Sở kế hoạch đầu t Hà Nội. Công ty có trụ sở chính tại Số 88 Phố Hoàng Văn Thái – Quận Thanh Xuân – Hà Nội Đầu năm 2001 Công ty mới đợc thành lập nhng đã có đợc chỗ đứng trên thị trờng thuộc Quân Thanh Xuân và Quận Đống Đa nhanh chóng do sự nắm bắt thị trờng một cách nhanh nhạy và chính xác của ban lãnh đạo công ty. Năm 2002-2003 Công ty đã mở rộng thị trờng của mình trên toàn thành phố Hà Nội và uy tín cũng nh tên tuổi của Công ty ngày càng đợc nhiều ngời biết dến. Đặc biệt năm 2004 bằng sự phấn đấu không ngừng Công ty đã đợc trở thành nhà phân phối độc quyền về các sản phẩm của Công ty sữa Vinamilk cho các khách sạn, nhà hàng, trờng học,… đóng trên địa bàn Hà Nội. Đồng thời trong năm 2004 và 2005 Công ty còn mở rộng thị trờng của mình ra các vùng lân cận nh: Hà Tây, Vĩnh Phúc… 1.2.2. Ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty TNHH công nghệ phẩm Minh Quân. Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân kinh doanh trong lĩnh vực thơng mại dịch vụ, buôn bán các loại sản phẩm nh sữa, rợu, bia, bánh kẹo,… Các sản phẩm chủ yếu của công ty là: Các loại sữa chua: sữa chua trắng, sữa chua trái cây, sữa chua dâu, sữa chua Yaho,… Các loại sữa của hãng Vinamilk: sữa ông thọ, sữa đặc có đờng Cacao, sữa bột ngời lớn và trẻ em,… Các loại bia: Carlsberg, Hà Nội, Halida,… Các loại nớc ngọt: Coca cola, Fanta, Sprite,… Các loại bánh kẹo. Thị trờng đầu ra chủ yếu của công ty là khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Đây là thị trờng có tính cạnh tranh khốc liệt. Từng loại sản phẩm của công ty trên thị trờng đều phải cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm của các công ty khác. Từng bớc các sản phẩm của công ty đã khẳng định đợc vị thế của mình. Mặt hàng sữa chua là một mặt hàng giành chủ yếu cho giới trẻ và nó cũng là một trong những sản phẩm mà giới trẻ rất thích. Tiềm năng của thị trờng này là rất khả quan. Dân số của khu vực Hà Nội và các vùng phụ cận ngày một tăng, trong đó giới trẻ chiếm số đông. Cùng với đó nhu cầu dùng những đồ uống rẻ và có lợi cho sức khoẻ ngày một tăng. Đó chính là một thuận lợi rất lớn cho loại sản phẩm này. Mặt hàng đồ uống nh bia, rợu và nớc giải khát là một trong những mặt hàng ngày càng trở lên thiết yếu với cuộc sống. Thu nhập của ngời dân ngày một cao, nhu cầu về đồ uống có ga cũng vì thế mà tăng lên. Thực tế cho thấy, đồ uống ngày càng đợc sử dụng nhiều không chỉ trong các dịp lễ tết mà ngay cả trong những bữa ăn hàng ngày. Nhu cầu của ngời tiêu dùng là rất lớn. Đây là một thuận lợi to lớn đối với việc sản xuất và kinh doanh mặt hàng này. Thị trờng đầu vào của công ty khá phong phú. Không chỉ nhập hàng từ một đầu mối nhất định mà công ty luôn chủ động tìm kiếm nguồn hàng rẻ và phong phú cả về số lợng lẫn chất lợng để đáp ứng cho nhu cầu của thị trờng. Tiềm năng thị trờng của những mặt hàng mà công ty Minh Quân kinh doanh là rất lớn. Nếu nắm bắt tốt cơ hội thì trong một tơng lai không xa, cái tên Công ty TNHH Minh Quân sẽ trở lên quen thuộc với ngời tiêu dùng. 1.2.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban trong Công ty Minh Quân. Công ty TNHH Công nghệ phẩm Minh Quân thuộc loại hình doanh nghiệp nhỏ với bộ máy tổ chức gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ đề ra tạo lập năng lực và chất lợng hoạt động thúc đẩy kinh doanh phát triển, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty gồm có: 1. Ban giám đốc bao gồm: Giám đốc và Phó giám đốc. Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh đảm bảo việc làm thờng xuyên cho nghời lao động trong Công ty. Giám đốc là ngời sắp xếp điều hành quản lí mọi hoat động của Công ty cơ sở pháp luật, quy chế điều hành của nhà nớc. Phó giám đốc là ngời đợc giám đốc bổ nhiệm và uỷ quyền đảm nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh về mặt đối ngoại của Công ty nh: Ký kết hợp đồng liên doanh liên kết, hợp đồng mua bán vật t tiêu thụ sản phẩm hàng hoá mà Công ty kinh doanh. 2. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ lập các kế hoạch, thực hiện và quản lí các kế hoạch kinh doanh, tham mu cho giám đốc trong việc tổ chức kí kết các hợp đồng kinh tế. Tổ chức nghiên cứu thị trờng, nắm bắt nhu cầu dể xây dựng kế hoạch kinh doanh, lựa chọn phơng thức kinh doanh phù hợp cho từng thị trờng, lựa chọn tìm kiếm nguồn hàng, phục vụ cho hoạt động kinh doanh, xây dựng mối quan hệ với khách hàng, giữ chữ tín, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh. 3. Bộ phận tài chính kế toán: Đứng đầu bộ phận tài chính kế toán là kế toán trởng lãnh đạo thực hiện các chức năng về chế độ tài chính, kế toán do nhà nớc và các cơ quan có chức năng quy định. Xử lí các nghiệp vụ kế toán trong quá trình kinh doanh, quản lí vốn, tham gia xác định giá, quản lí các nguồn thu thuộc phòng kinh doanh và cửa hàng Phản ánh tình hình sử dụng tài sản và nguồn vốn, lập ngân sách và xác định nhu cầu vốn kinh doanh của Công ty, cũng nh xây dựng các kế hoạch sử dụng vốn và huy động vốn cho hoạt động kinh doanh. 4. Bộ phận tổ chức hành chính : Bộ phận hành chính có nhiệm vụ quản lí và tổ chức những nhiệm vụ quản trị của Công ty nh xây dựng mô hình tổ chức, xây dựng các kế hoạch về lao động, chế độ lơng thởng. Tham mu cho giám đốc trong việc xét bậc lơng thởng cho cán bộ công nhân viên của Công ty, sắp xếp bố trí lao động, giải quyết các chế độ chính sách cho ngời lao động. Soạn thảo các công văn, quyết định, quy định của Công ty, quản lí hành chính, văn th lu trữ, đảm bảo cơ sở vật chất cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 5. Cửa hàng kinh doanh: Cửa hàng số 1: Chuyên cung cấp hàng hoá của Công ty cho khu vực Quận Thanh Xuân. Cửa hàng số 2: Chuyên cung cấp hàng hoá của Công ty cho khu vực Quận Ba Đình. Hai cửa hàng có chức năng giới thệu sản phẩm, bán buôn, bán lẻ các loại hàng hoá. Công ty phục vụ cho nhu cầu của ngời tiêu dùng thông qua đó nắm bắt thị hiếu, thái độ, nhu cầu, mức ngời tiêu dùng. 6. Bộ phận kho : - Thực hiện chức năng tiếp nhận hàng vào kho tổ chức bảo quản hàng hoá trong kho, đảm bảo chất lợng giảm chi phí, hao hụt, mất mát, h hỏng hàng hoá . - Tổ chức dự trữ hàng hoá để duy trì hoạt động kinh doanh đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách kip thời, đồng bộ. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘMÁY Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận về nội dung cơ bản của Marketing và giới thiệu khái quát về Công ty Minh Quân đã cho ta thấy đợc ta nghiên cứu về vấn đề gì, lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của công ty, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Tiếp theo ta sẽ đi vào nghiên cứu kết quả và thực trạng hoạt động Marketing của Công ty giai đoạn 2002- 2005. CHƠNG II KẾT QUẢ KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY MINH QUÂN GIAI ĐOẠN 2002 - 2005. 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005. 2.1.1. Nguồn hàng của Công ty Minh Quân. Công ty Minh Quân là nhà phân phối độc quyền kênh tiêu thụ Horeca chuyên cung cấp các sản phẩm của công ty sữa Vinamilk cho khách sạn, nhà nhà, trờng học... nên nguồn hàng chủ yếu của công ty đợc lấy từ Công ty sữa Vinamilk. Ngoài ra, Công ty Minh Quân còn có nguồn hàng từ các công ty đồ uống nh Công ty bia rợu Hà Nội, Nhà máy bia Halida, … Nguồn hàng lớn nhất của Công ty là từ Công ty sữa Vinamilk. Lợng hàng của Minh Quân đợc lấy về từ Công ty sữa Vinamilk chiếm từ 75% - 87% tổng lợng hàng nhập. Trong các năm qua, cụ thể là từ 2002 -2005, tỉ lệ này là không có sự thay đổi nào đáng kể. Chỉ tính riêng quý một năm 2006, lợng hàng của Minh Quân nhập từ Vinamilk đã chiếm tới 83% lợng hàng nhập của công ty. Nh vậy nguồn hàng lớn nhất của Minh Quân là Vinamilk. Ta có thể thấy đợc đây là một nguồn hàng ổn định và chắc chắn. Tuy nhiên do chỉ nhập hàng từ một đầu mối chủ yếu này có lúc Minh Quân bị lâm vào tình cảnh thiếu hàng để nhập do một số nguyên nhân khách quan từ phía chủ hàng. Ngoài ra do nhập hàng chủ yếu từ một nguồn nên xảy ra tình trạng bị động trong kinh doanh. Đây là những khó khăn mà thời gian qua Công ty Minh Quân đã gặp phải. 2.1.2. Một số kết quả kinh doanh của Công ty Minh Quân đạt đợc trong thời gian qua (giai đoạn 2002 - 2005). 2.1.2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005. Biểu 1 Tình hình kinh doanh của Công ty Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005 Đơn vị tính: VND STT Diễn giải Năm 2002 2003 2004 2005 I Doanh số bán trực tiếp 7.050.256.2 65 8.984.564.50 5 10.563.489.1 50 12.578.469.5 79 1 Sữa 4.642.894.6 42 5.005.423.16 5 6.689.467.23 5 7.689.572.98 1 2 Bia 1.645.245.3 21 2.658.694.21 5 2.003.487.10 2 2.896.462.53 3 3 Bánh kẹo 762.116.32 0 1.320.447.12 5 II Doanh số hàng gửi bán 850.645.32 5 1.517.492.02 9 2.549.093.33 5 2.742.178.54 1 1 Sữa 461.875.46 2 598.753.951 1.089.465.29 7 1.124.326.64 3 2 Bia 265.452.78 3 461.456.248 576.546.981 721.468.502 3 Bánh kẹo 123.317.08 0 457.281.830 883.081.057 896.383.396 Tổng 7.900.901.5 90 10.502.056.5 34 13.112.582.4 85 15.320.648.1 20 (Nguồn: Phòng Kế toán) Nhận xét: Doanh số bán trực tiếp chiếm số lợng lớn trong tổng doanh số bán hàng của Công ty Minh Quân. Cụ thể: trong các năm từ 2002 - 2005, doanh số bán trực tiếp bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng doanh số. Năm 2002, doanh số bán trực tiếp đạt mức 7.050.256.265 đồng chiếm 89,23% doanh số bán hàng. Con số này của năm 2003 là 8.984.564.505 đồng chiếm 85,55% doanh số bán hàng. Năm 2004 và 2005 các con số này lần lợt là 10.563.489.150 đồng, 80,55% và 12.578.469.579 đồng, 82,1%. Nh vậy ta có thể thấy đợc rằng, doanh số bán hàng trực tiếp giảm tỷ trọng trong doanh số bán hàng qua các năm. Nguyên nhân chính là do lợng hàng gửi bán của Công ty ngày một tăng. Mặt hàng sữa là mặt hàng đợc bán nhiều nhất trong số các mặt hàng mà công ty kinh doanh. Năm 2002, doanh số của mặt hàng này là 5.104.770.104 đồng chiếm 64,6% doanh số bán hàng của Công ty. Năm 2003, doanh số này là 5.604.177.116 đồng chiếm 53,36% tổng doanh số. Trong năm vừa qua, 2005, mặt hàng sữa đạt doanh số bán ra là 8.813.899.624 đồng và bằng 57,5% tổng doanh số bán hàng. Nh vậy, doanh số mặt hàng sữa không tăng qua các năm, năm sau cao hơn năm trớc; nhng tỷ trọng của nó trong tổng doanh số bán hàng lại giảm qua các năm từ 64,6% năm 2002 xuống còn 57,5% năm 2005. Điều này là do doanh số của các măt hàng khác nh bia và bánh kẹo đã tăng mạnh hơn so với mặt hàng sữa. Tuy nhiên, trong cơ cấu của doanh số bán hàng thì doanh số của sữa vẫn chiếm quá nửa. 2.1.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005. Biểu 2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002 - 2005. Đơn vị tính: VND ST T Diễn giải Năm 2002 2003 2004 2005 1 Doanh thu 7.900.901.5 90 10.502.056.5 34 13.112.582.48 5 15.320.648.1 20 2 Nộp ngân sách 2.579.846 3.456.732 4.036.482 5.555.790 3 Chi phí 72.012.465 74.528.643 77.098.791 78.520.641 quản lý kinh doanh 4 Lợi nhuận trớc thuế 8.522.080 11.567.582 14.416.006 18.579.257 5 Lợi nhuận sau thuế 5.942.234 8.110.850 10.379.524 13.023.467 (Nguồn: phòng kê toán) Nhận xét: Qua số liệu trên ta có thể thấy, các chỉ số của Minh Quân tăng qua từng năm. Cụ thể: nếu nh năm 2002, doanh thu mới chỉ đạt 7.900.901.590VND thì năm 2003 đã đạt 10.502.056.534VND bằng 133% năm 2002. Tới năm 2005 doanh thu của Công ty Minh Quân là 15.320.648.120VND bằng 194% năm 2002 và bằng 117% năm 2004 (doanh thu năm 2004 là 13.112.582.485). Lợi nhuận sau thuế cũng tăng đều qua từng năm trong giai đoạn 2002 - 2005. Lợi nhuận sau thuế năm 2002 là 5.942.234VND thì năm 2003 đã là 8.110.850VND. Chỉ số này ở các năm 2004 và 2005 lần lợt là 10.379.524VND và 13.023.467VND. Sau 4 năm lợi nhuận của Công ty tăng gấp gần 3 lần. Nộp ngân sách nhà nớc tăng từ 2.579.846VND năm 2002 lên 5.555.790VND năm 2005, nghĩa là tăng gấp gần 3 lần. Nh vậy kết quả kinh doanh của Minh Quân tăng không ngừng qua các năm trong giai đoạn 2002 - 2005. 2.1.2.3. Kết quả hoạt động tài chính của Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005. Biểu 3: Kết quả của hoạt động tài chính giai đoạn 2002 - 2005. Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 7.900.901.5 90 10.502.056.5 34 13.112.582.4 85 15.320.648.1 20 Giá vốn hàng bán 7.346.563.4 19 10.045.643.7 53 13.016.322.2 80 15.054.481.7 23 Chi phí quản lý kinh doanh 72.012.465 74.528.643 77.098.791 78.520.641 Chi phí tài chính Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 9.624.426 11.567.582 14.416.006 18.579.257 Lãi khác Lỗ khác 1.102.346 Lợi nhuận kế toán 8.522.080 11.567.582 14.416.006 18.579.257 Các khoản điều chỉnh lợi nhuận Lợi nhuận chịu thuế 8.522.080 11.567.582 14.416.006 18.579.257 Thuế thu nhập 2.579.846 3.456.732 4.036.482 5.555.790 Lợi nhuận sau thuế 5.942.234 8.110.850 10.379.524 13.023.467 (Nguồn: phòng kế toán) Nhận xét: Tình hình tài chính của Công ty cũng khá khả quan. Các chỉ tiêu tăng liên tục qua các năm. Nh lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của Công ty tăng gần gấp đôi sau 4 năm, từ 9.624.426VND năm 2002 lên tới 18.579.257VND năm 2005. Biểu 4: Chi tiết doanh thu. Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 2005 1. Doanh thu 7.900.901.59 0 10.502.056.5 34 13.112.582.4 85 15.320.648.1 20 2. Các khoản giảm trừ: 5.249.269 4.795.432 0 0 + Chiết khấu thơng mại + Hàng bán bị trả lại 561.324 + Giảm giá hàng bán 5.687.945 4.795.432 4.745.478 3. Doanh thu thuần 7.895.652.32 1 10.497.261.1 02 13.107.837.0 07 15.320.648.1 20 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Trong 2 năm gần đây, 2004 và 2005 các khoản giảm trừ doanh thu đã không còn. Điều này làm cho doanh thu thuần của Công ty cũng tăng lên không ngừng. Từ 7.895.625VND năm 2002 lên tới 15.320.648.120VND. Giải thích vấn đề này, cán bộ của Công ty cho biết: hàng bán bị trả lại đã đợc khắc phục một cách triệt để. Cộng với đó là việc giảm giá hàng bán cũng thấp dần do Công ty đã có thị trờng một cách ổn định. 2.1.2.4. Công tác tổ chức nhân sự của Công ty Minh Quân. Về cơ cấu nhân sự của công ty Biểu 5: Lao động của công ty trong 3 năm gần đây. Phân loại 2003 2004 2005 Số lợng % Số lợng % Số lợng % Tổng số lao động 20 100% 22 100% 25 100% + Theo giới tính - Nam 17 85% 17 77% 17 68% - Nữ 3 15% 5 23% 7 32% + Theo trình độ - Đại học 3 15% 3 17% 5 20% - Cao đẳng 3 15% 5 23% 7 28% - Trung cấp 8 40% 8 36% 8 32% - Lao động phổ thông 6 30% 6 24% 5 20% (Nguồn: phòng TCHC) Qua biểu trên ta thấy, nhân sự của công ty có sự thay đổi qua các năm. Cụ thể, năm 2004 tổng số lao động là 22 ngời tăng 2 (10%) ngời so với năm 2003. Đến năm 2005 lao động của công ty đã là 25 ngời tăng 5 (25%) so với năm 2003 và tăng 17% so với năm 2004. Nhìn chung lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ trọng tơng đối trong cơ cấu lao động của công ty Minh Quân. Hàng năm tỷ lệ này có sự thay dổi theo hớng tích cực tuy là không cao. Năm 2003, tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 15% và lao động có trình độ cao đẳng chiếm 15% tổng số lao động; đến năm 2004 tỷ lệ này là 17% và 23%. Năm 2005 có 5 lao động có trình độ đại học chiếm 20%, số lao động có trình độ cao đẳng là 7 chiếm 28%. Số lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông ngày một giảm. Nếu nh năm 2003 số lao động có trình độ trung cấp chiếm 40% thì tới năm 2005 tỷ lệ này chỉ là 32%. Lao động phổ thông giảm từ 30% năm 2003 xuống 20% năm 2005. Điều này hoàn toàn phù hợp với chiến lợc phát triển của công ty. Nó thể hiện đợc sự đúng đắn trong hớng đi của công ty. Lao động nam trong công ty chiếm tỷ trọng lớn hơn lao động nữ. Sự chênh lệch này đợc thể hiện rất rõ qua số liệu từng năm. Năm 2003 tỷ lệ lao động nam là 85% trong khi lao động nữ chỉ chiếm 15%. Năm 2004, tỷ lệ này là 77% và 23%. Năm 2005, có 18 lao động là nam giới chiếm 72%, nữ giới chỉ có 7 chiếm 28%. Nhng sự chênh lệch này đợc giảm qua các năm nh ta đã thấy qua số liệu phân tích trên. Lao động nữ của công ty tập trung vào phòng kế toán tài chính. Về phân bố lao động trong công ty: Biểu 6: Phân bố lao động theo phòng ban năm 2005. Phòng ban Tổng số Trong đó Nam Nữ Ban giám đốc 2 1 1 Phòng kinh doanh 4 3 1 Phòng TCHC 4 4 Phòng kế toán 3 3 Bộ phận kho 4 4 Cửa hàng 8 5 3 Tổng cộng 25 17 8 (Nguồn: phòng TCHC) Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng TCHC. Trong Công ty việc phân bố nhân sự do Ban giám đốc quyết định và phòng TCHC thi hành quyết định đó. Hàng năm, công ty có những chính sách tuyển dụng thêm lao động cho phù hợp với đòi hỏi của công việc. Ngoài việc tuyển dụng thêm lao động mới, Công ty Minh Quân còn có chính sách đào tạo lao động hiện có của mình, nh khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên đi đi học thêm để nâng cao trình độ chuyên môn, tổ chức các buổi học trao đổi kinh nghiệm cho cán bộ trong công ty,… 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Minh Quân giai đoạn 2002 - 2005. Trong giai đoạn vừa qua tuy còn gặp nhiều khó khăn song với sự nỗ lực và phấn đấu của tập thể cán bộ nhân viên bớc đầu Công ty đã khẳng định đợc chỗ đứng của mình trên thơng trờng. Để có đợc kết quả nh ngày hôm nay, ngoài sự cố gắng của từng cán bộ, nhân viên trong công ty, thì phải kể tới những chính sách phát triển đúng đắn mà công ty đã thực hiện trong suốt thời gian qua. Không thể không nhắc tới những chính sách trong chiến lợc Marketing của công ty. Ban giám đốc của Công ty Minh Quân đã xác định chỉ có làm tốt công tác Marketing thì mới mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Chính nhờ sự xác định đúng đắn cộng với sự thực thi các chính sách một cách hợp lý đã giúp cho Công ty ngày một đi lên. Dới đây là một số phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Công ty Minh Quân. Để từ đó phần nào thấy đợc những mặt đã làm đợc và những mặt còn tồn tại trong chiến lợc marketing của công ty. 2.2.1. Thị trờng trọng điểm của Công ty Minh Quân. Các khu vực thị trờng trọng điểm của Công ty. Trong những năm gần đây, cùng với sự đi lên của nền kinh tế, cuộc sống của đại đa số ngời dân đã đợc cải thiện một cách rõ rệt. Nhu cầu về những mặt hàng thực phẩm nói chung và về các sản phẩm sữa, bánh kẹo cũng nh đồ uống nói riêng ngày một tăng cao. Nh vậy là thị trờng cho những mặt hàng này là rất rộng. Có trụ sở, hệ thống cửa hàng cũng nh hệ thống nhà kho chính tại Hà Nội, thành phố đông dân thứ hai của cả nớc, nên thị trờng chính của công ty Minh Quân là địa bàn Hà Nội. Là đầu mối, trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của cả nớc; lại là nơi tập trung của hơn 4 triệu ngời có thể nói Hà Nội là một thị trờng đầy tiềm năng và hấp dẫn với bất kì doanh nghiệp thơng mại nào. Đây là một thị trờng rộng, với sức tiêu thụ lớn. Việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh trên thị trờng là rất khả quan. Đối tợng khách hàng của Công ty: Đối tợng khách hàng của Công ty khá đa dạng. Có thể là cá nhân, tập thể, hay tổ chức - những ngời cần tiêu dùng mặt hàng mà công ty kinh doanh. Công ty Minh Quân chuyên cung cấp sản phẩm của mình cho đối tợng khách hàng là các khách sạn, nhà hàng, trờng học, bệnh viện, các quán cà phê,… Các khách hàng chính của Công ty: v Khách sạn Deawo. v Khách sạn Melia. v Khách sạn Lakeside. v Khách sạn Sun way. v Khách sạn Hà Nội. v Khách sạn Phơng Nam. v Công ty TNHH thực phẩm Hà Nội. v Công ty CPTMĐT Long Biên. v Công ty chế biến LTTP Hà Nội. v Công ty cơ khí. v Công ty Bách hoá Hà Nội. v Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội. v Trung tâm thơng mại số 7 Đinh Tiên Hoàng. Nói chung các khách hàng của Công ty hiện nay đều là những khách hàng có quan hệ vững chắc và lâu dài với công ty. Trong số khách hàng này có cả khách hàng trung gian và khách hàng là ngời tiêu dùng cuối cùng. Nhng dù là khách hàng trung gian hay ngời tiêu dùng cuối cùng thì những khách hàng này đến với Công ty qua các hình thức sau: v Khách hàng quen biết qua các vụ buôn bán các mặt hàng của công ty. v Khách hàng đợc giới thiệu qua các đại lý. v Khách hàng mà công ty tìm đến thông qua sự gặp gỡ ở các cuộc hội chợ. v Khách hàng tự tìm đến công ty qua quảng cáo. Hiện nay Công ty đang phát huy mối quan hệ tốt đẹp và thờng xuyên để giữ các khách hàng này mặt khác tích cực tìm kiếm thêm bạn hàng mới. 2.2.2. Phân tích cạnh tranh trên thị trờng. Trong kinh doanh, cạnh tranh là điều không tránh khỏi. Để cho việc kinh doanh mang lại hiệu quả cao thì việc hiểu và phân tích đúng sự cạnh tranh trên thị trờng rất quan trọng. Nó quyết định tới những chính sách, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định cho mình thị trờng chính là thành phố Hà Nội, cũng đồng nghĩa với việc Công ty Minh Quân đã xác định cho mình sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trờng này. Là một thị trờng rộng và rất giàu tiềm năng nên cũng dễ hiểu sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trờng Hà Nội, nhất là với thị trờng đồ uống, bánh kẹo và sữa. Không chỉ có sự cạnh tranh trong nớc mà còn có cả sự canh tranh của các mặt hàng nớc ngoài. v Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Minh Quân trên thị trờng Hà Nội là kênh phân phối truyền thống chuyên cung cấp cho các đại lý, các shop cấp I và các hãng sữa khác có mặt trên thị trờng nh: v Công ty TNHH Nhật Tuấn. v Công ty Cổ phần Thơng mại Huyền Linh. v Công ty TNHH Linh Anh. v Công ty TNHH Thơng mại Phú Thái. ….. Sự cạnh tranh trên thị trờng của Công ty đợc thể hiện qua các mặt chủ yếu sau: ã Cạnh tranh về sản phẩm. ã Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm. ã Cạnh tranh về giá cả. ã Cạnh tranh về dịch vụ hỗ trợ bán hàng. Thứ nhất là sự cạnh tranh về sản phẩm: Mặt hàng kinh doanh của Công ty Minh Quân là khá đa dạng và phong phú. Chúng bao gồm các loại sữa, các loại bia và bánh kẹo. So với các công ty tơng đơng khác thì Minh Quân không thua kém, thậm chí còn có phần phong phú hơn về chủng loại hàng hoá. Tiêu chí của Công ty là không tập trung kinh doanh vào một mặt hàng nào cả, mà phải đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh. Tuy nhiên, theo quy luật chung, Công ty không tránh khỏi sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế của các công ty khác. Là nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm sữa của Vinamilk nên các sản phẩm sữa của công ty gặp phải sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa khác có mặt trên thị trờng nh các sản phẩm sữa của các hãng đang có mặt trên thị trờng. Về mặt hàng sữa của Công ty Vinamilk công ty Minh Quân đợc quyền phân phối độc quyền cho tất cả các khách sạn, nhà hàng, quán cà phê, các Trờng học trên địa bàn Hà Nội… gọi chung là kênh tiêu thu ăn ngay. Công ty có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh đó là không có đối thủ cạnh tranh trong kênh phân phối độc quyền. Nhng các nhà phân phối cùng hãng Vinamilk lại có những chính sách u đại khác nh về giá cả, hỗ trợ về nhân lực, … Thứ hai là sự cạnh tranh về chất lợng sản phẩm: Do là nhà phân phối hàng chứ không phải là sản xuất sản phẩm nên Công ty không trực tiếp quyết định đợc chất lợng của sản phẩm. Nhng không vì thế mà Công ty không quan tâm tới việc này. Song song với việc đa dạng hoá các sản phẩm kinh doanh, Công ty cũng rất chú trọng tới vấn đề đảm bảo chất lợng sản phẩm tới ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào chất lợng sản phẩm mà Công ty nhập về. Do các nguồn hàng của Công ty là những nguồn hàng mà chất lợng sản phẩm của họ dều có uy tín lâu năm trên thị trờng (Vinamilk, bia Hà Nội,…) cộng với công tác bảo quản đợc làm một cách nghiêm túc và triệt để, nên chất lợng sản phẩm mà Công ty kinh doanh đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm khác có mặt trên thị trờng. Thứ ba là sự cạnh tranh về giá cả: Giá bán là một trong những nhân tố ảnh hởng đến số lợng sản phẩm tiêu thụ, là yếu tố góp phần đi đến quyết định mua của khách hàng đặc biệt là các mặt hàng tiêu dùng nh của công ty kinh doanh. Việc đa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi cấp thiết với Công ty. Giá cả của Công ty phải làm sao bù đắp đợc chi phí bỏ ra, phải phù hợp với giá cả trên thị trờng không đợc quá cao hay quá thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Với đặc điểm là một nhà phân phối nên giá cả của Công ty phụ thuộc vào giá mà các nhà cung cấp đa ra. Hiện nay, giá cả của các mặt hàng mà Công ty Minh Quân kinh doanh không có sự chênh lệch nào đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ sản phẩm bia Carsberg lon, giá một thùng là 193.333 VND. Thứ t là sự cạnh tranh về dịch vụ hỗ trợ bán hàng: Công ty Minh Quân thờng xuyên tham gia các hội chợ, triển lãm giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra, Công ty còn đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng nh giảm giá, tặng sản phẩm kèm theo. Tuy nhiên, các hoạt động xúc tiến này còn cha thờng xuyên và còn hạn chế về số lợng. Năm 2004, giảm giá hàng bán của Công ty mới chỉ là 4.745.478VND. Một hạn chế khác của Minh Quân so với các đối thủ là hạn chế trong việc quảng cáo trên các phơng tiện đại chúng. Hàng năm số tiền bỏ cho công tác xúc tiến bán hàng còn hạn chế. Đây là những mặt còn tồn tại mà Minh Quân cần khắc phục trong thời gian tới. 2.2.3. Phân tích sản phẩm kinh doanh. v Chủng loại sản phẩm: Là một doanh nghiệp thơng mại, một nhà phân phối, nên các sản phẩm kinh doanh của Công ty Minh Quân khá đa dạng, phong phú về chủng loại, hình thức. Với vai trò là nhà phân phối độc quyền của Vinamilk, Công ty Minh Quân chuyên cung cấp các sản phẩm sữa của Vinamilk. Các mặt hàng mà Minh Quân cung cấp có thể kể ra nh: Các loại sữa chua, sữa hộp, các loại nớc ép hoa quả. Ngoài ra, Minh Quân còn kinh doanh các mặt hàng khác nh bia và kẹo bánh các loại. Trong cơ cấu kinh doanh của Công ty thì các sản phẩm sữa chiếm một tỷ trọng lớn hơn cả. Biểu 7: Tỷ trọng các mặt hàng của Công ty trong giai đoạn 2002 - 2005. Mặt hàng Năm 2002 2003 2004 2005 Sản phẩm sữa 62% 65% 64% 65% Sản phẩm bia 23% 20% 25% 24% Sản phẩm bánh kẹo 13% 14% 8% 9% Sản phẩm khác 2% 1% 3% 2% (Nguồn: phòng kinh doanh) Tỷ trọng sản phẩm kinh doanh của Công ty có thay đổi qua từng năm, nhng sản phẩm sữa bao giờ cũng chiếm tỷ trọng cao nhất. v Công tác phát triển sản phẩm mới: Để thích ứng đợc với những biến đổi của nhu cầu thị trờng, việc tìm kiếm mặt hàng kinh doanh mới là vô cung cấp thiết. Với đặc điểm là một doanh nghiệp thơng mại nên việc phát triển sản phẩm mới cũng chính là việc tìm kiếm các nguồn hàng mới. Để phát triển sản phẩm mới, Công ty thu thập thông tin về sở thích của ngời tiêu dùng về một sản phẩm nào đó. Sau đó, Công ty tìm kiếm nguồn hàng để phục vụ cho khách hàng. Ngoài các sản phẩm nh sữa, bia, bánh kẹo; trong năm 2005 Công ty đã kinh doanh một số mặt hàng mới khác nh: Mì ăn liền và cà phê các loại,… Tuy nhiên các sản mới này cha chiếm đợc tỷ trọng lớn trong tỷ trọng hàng hoá mà Công ty cung cấp ra thị trờng, nó mới chỉ dừng lại ở mức một con số. Hạn chế trong công tác phát triển sản phẩm mới của Công ty Minh Quân là thiếu một phòng Marketing theo đúng nghĩa. Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trờng, vạch ra các chính sách cho marketing,… đều do phòng kinh doanh đảm nhận. Đội ngũ cán bộ kinh doanh có trình độ nhng cha đợc đào tạo căn bản về Marketing, kiến thức cơ bản còn yếu, nhiều khi chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân. Một hạn chế nữa là kinh phí cho việc nghiên cứu thị trờng còn hạn chế. v Nâng cao chất lợng sản phẩm: Việc nâng cao chất lợng sản phẩm để phục vụ tốt hơn cho ngời tiêu dùng là vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Với Minh Quân cũng vậy. Mặc dù là nhà phân phối, cung cấp không trực tiếp quyêt định tới chất lợng sản phẩm nhng không vì thế mà công tác quản lí chất lợng ở công ty bị coi nhẹ. Công ty luôn chú trọng tới điều kiện kho bãi, cửa hàng. Công tác bảo quản hàng hoá nhập về luôn đợc thực hiện một cách nghiêm túc. Chính vì thế mà sản phẩm do Công ty cung cấp luôn đảm bảo chất lợng khi tới tay ngời tiêu dùng. Điều này góp phần không nhỏ vào việc tạo chữ tín trong kinh doanh cho Công ty. 2.2.4. Phân tích chính sách giá. Giá cả là một vấn đề nhạy cảm đối với bất kỳ một doanh nghiệp thơng mại nào. Nó quyết định tới thị phần, lợi nhuận, doanh thu,… Chính vì thế có một chính sách giá hợp lí là điều rất cần thiết. Ban lãnh đạo của Công ty Minh Quân luôn xác định mục tiêu đa ra mức giá cụ thể sao cho đạt lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, chính sách giá của Công ty còn phụ thuộc vào giá của các nhà cung cấp hàng hoá cho Công ty. Các mặt hàng của Công ty kinh doanh phần lớn đều mang tính thời vụ (bia chủ yếu là mùa hè, bánh kẹo chủ yếu vào các dịp lễ tết,…), vì thế giá cả mà Công ty đa ra là rất linh hoạt cho từng loại sản phẩm. Biểu 8: Giá một số mặt hàng của Công ty Minh Quân năm 2005 STT Tên hàng Đơn vị tính Giá 1 Sữa đặc ông thọ đỏ Lon 7.603 2 Sữa đặc Thọ trắng chữ xanh Lon 8.238 3 Sữa đặc NSPN Lon 6.593 4 Sữa tơi ít đờng Lít 12.000 5 Nớc ép Zero G dâu Hộp 2.300 6 Nớc ép Zero G cam Hộp 2.300 7 Bia Halida chai 330 Thùng 108.641 8 Bia Halida chai 500 Thùng 101.260 9 Bia Hà Nội chai Thùng 140.000 (Nguồn: phòng kinh doanh) Nh vậy, Công ty có những mức giá cụ thể đối với từng loại sản phẩm. Nhìn chung giá các loại sản phẩm của Công ty cung cấp trên thị trờng là ngang bằng thậm chí có sản phẩm thấp hơn các Công ty khác. Đặc biệt nếu so sánh các sản phẩm sữa, với chất lợng tơng đơng nhng giá thấp hơn hẳn. Nguyên nhân là do: ã Công ty là nhà phân phối độc quyền của Vinamilk nên đợc hởng những u đãi về giá cả. Bên cạnh đó bản thân các sản phẩm sữa của Vinamilk giá bán đã thấp hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trờng. ã Bộ máy quản lý của Công ty đợc tinh giảm, gọn nhẹ nên hoạt động hiệu quả. Góp phần làm giảm chi phí trong kinh doanh. ã Vấn đề nợ đọng trong công tác bán hàng đợc giảm thiểu ã Chính những nguyên nhân trên đã làm cho các sản phẩm của Công ty có đợc một mức giá hợp lý trớc các đối thủ cạnh tranh. v Về công tác điều chỉnh giá: Là nhà phân phối của Vinamilk và các Công ty khác nên sự điều chỉnh giá của Minh Quân phụ thuộc rất nhiều vào chính sách giá cả của các nhà cung cấp. Tuy nhiên không vì thế mà Minh Quân để phụ thuộc hoàn toàn vào giá mà các nhà cung cấp đa ra. Công ty luôn chú trọng khảo sát mức giá của các đối thủ cạnh tranh, giảm thiểu chi phí để đa ra những mức giá cụ thể và hợp lý cho từng sản phẩm. v Kết quả đạt đợc khi sử dụng công cụ giá: Chính nhờ có những chính sách giá cả hợp lý mà Công ty đã có đợc nhiều khách hàng. Thị phần của Công ty đang ngày đợc mở rộng. Có thể nói là chính sách giá cả của công ty đã góp phần không nhỏ trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng của Công ty. v Hạn chế: Trong chiến lợc định giá của mình, Minh Quân cha phân biệt giá bán đối với các khu vực thị trờng khác nhau nh nội thành và ngoại thành. Do đó cha xem xét tới sự ảnh hởng của các biến: thu nhập, tâm lí tiêu dùng của ngời tiêu dùng ở từng khu vực. Còn thiếu những cán bộ có chuyên môn sâu trong lĩnh vực này. 2.2.5. Phân tích chính sách phân phối. Với bất cứ một sản phẩm nào thì kênh phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ. Công tác bán hàng muốn thực hiện tốt thì phải có sự tổ chức phát triển kênh phân phối tốt. Với các sản phẩm là thực phẩm nh Công ty Minh Quân kinh doanh thì vai trò của kênh phân phối càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các sản phẩm của Công ty Minh Quân kinh doanh là các mặt hàng thực phẩm, do đó đòi hỏi phải có một hệ thống phân phối rộng gần các khu dân c, đáp ứng nhu cầu hàng ngày của ngời tiêu dùng. Nhận thấy vai trò đặc biệt của kênh phân phối trong kinh doanh, Công ty Minh Quân luôn quan tâm tới hính sách phân phối của mình. Mô hình kênh phân phối của Minh Quân: Hiện nay, phòng Kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện quản lý và tiêu thụ các sản phẩm kinh doanh. Trên thực tế phòng kinh doanh thực hiện một số chức năng nh phòng Marketing. Công ty hiện đang có khoảng 5 nhân viên tiếp thị nhng theo dạng hợp đồng ngắn hạn. Mỗi nhân viên tiếp thị phụ trách và phát triển một khu vực thị trờng cụ thể. Nhân viên thờng xuyên xuống khu vực mình phụ trách, tới các đại lý nắm nhu cầu nguyện vọng, giúp đại lý trng bầy sản phẩm. Cán bộ thị trờng còn chủ động tăng cờng mối quan hệ, thực hiện quảng cáo truyền miệng để thu hút thêm những bạn hàng mới tại khu vực mà mình phụ trách. Công ty Minh Quân hiện có khoảng 10 đại lý. Công ty chỉ thực hiện kí kết hợp đồng với các đại lý, sau đó các đại lý tự tổ chức mạng lới phân phối, tìm đối tác phân phối tại khu vực mình kinh doanh. Phòng kinh doanh lập hồ sơ theo dõi đối với từng đại lý, thờng xuyên theo dõi tình hình kinh doanh, thống kê, đánh giá khả năng tiêu thụ, thu thập thông tin từ các đại lý. Đồng thời phòng kinh doanh còn phải thông báo kịp thời những thay đổi trong sản phẩm, giá cả, chính sách của Công ty cho các đại lý. Trong thời gian gần đây, Công ty luôn chú trọng xây dựng các đại lý, rồi sau đó các đại lý tự tìm kiếm mở rộng thị trờng. Các trung gian bán lẻ là các đại lý bánh kẹo, thuốc lá, đồ uống. Các trung gian này thực hiện phân phối các sản phẩm của Công ty với mức chiết khấu giá bán sản phẩm 1% - 2%. Có một hình thức phân phối sản phẩm nữa mà Công ty áp dụng là sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp tới tay ngời tiêu dùng. Nhng hình thức này không mang lại hiệu quả cao mà chỉ có tác dụng tiếp thị cho các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh. v Kiểm soát các thành viên kênh phân phối: Công ty Minh Quân thực hiện kiểm soát về giá bán, chất lợng sản phẩm khi thực hiện phân phối trên thị trờng. Để có đợc sự kiểm soát nh thế, thì trong các hợp đồng của Công ty với các đại lý thờng quy định rất rõ ràng các điều khoản sau: ã Các đại lý bán đúng giá mà Công ty đa ra tại từng thời điểm. Nếu khách hàng khiếu nại về hàng kém chất lợng, không đúng giá thì đại lý hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với ngời tiêu dùng và pháp luật. ã Khi nhận đợc hàng từ Công ty thì đại lý phải có trách nhiệm bảo quản hàng hoá. Nếu nh xảy ra trờng hợp hàng hoá bị h hỏng, giảm chất lợng thì đại lý chịu trách nhiệm bồi hoàn 100% giá trị thiệt hại mà mình gây ra. Những kết quả đạt đợc: Công ty đã xây dựng đợc một mối quân hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, trung gian bán hàng trên cơ sở mang lại lợi ích cho cả hai bên. Công ty thờng xuyên cung cấp kịp thời hàng hoá cho các đại lý cho dù là những dịp lễ tết, tháng cao điểm nh giáp tết. Công ty thờng xuyên nắm bắt đợc nhu cầu của thị trờng thông qua nhân viên của Công ty và các đại lý. Từ đó giúp Công ty có những chính sách phù hợp để thúc đẩy việc bán hàng. v Những mặt tồn tại: Việc tổ chức kênh phân phối của Công ty cha hợp lý, tập trung nhiều vào khu vực nội thành Hà Nội. Các đại lý vẫn thờng phải tới kho của Công ty để lấy hàng, do khả năng vận chuyển của Công ty còn hạn chế. Qua việc nghiên cứu các kênh phân phối của Công ty rút ra các u nhợc điểm của các loại kênh phân phối: - Kênh phân phối Công ty Minh Quân thông qua nhân viên bán hàng và đến tận tay ngời tiêu dùng có u điểm là thanh toán tiền hàng ngay, chi phí bảo quản bốc dỡ hàng hoá giảm, hàng đợc đến tận tay cho khách hàng. Nhng qua kênh phân phối này tốn chi phí về nhân lực, hàng bán đợc với số lợng nhỏ. Kênh phân phối này chỉ áp dụng khi doanh nghiệp muốn tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của khách hàng từ đó để áp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Các kênh phân phối Công ty Minh Quân bán cho các đại lý, rồi đến các cửa hàng bán buôn, tiếp đến là cửa hàng bán lẻ và đến ngời tiêu dùng. Ưu điểm của các kênh phân phối này là bán buôn với số lợng hàng lớn do đó chi phí bảo quản, lu kho bãi giảm; doanh thu tăng dẫn đến lợi nhuận tăng. Bên cạnh đó các kênh phân phối này có những nhợc điểm là do bán buôn với số lợng lớn thì thanh toán có thể là thanh toán chậm dẫn đến khả năng quay vòng vốn sẽ giảm đi; tăng chi phí bảo quản, lu kho do phải qua các đại lý, cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ, giá đến tay ngời tiêu dùng cao hơn. 2.2.6. Phân tích chính sách xúc tiến. Xúc tiến là công cụ quan trọng giúp Công ty giới thiệu hàng hoá tới ngời tiêu dùng, giúp khách hàng hiểu về các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh, để từ đó họ sử dụng các sản phẩm mà Công ty cung cấp. Nhận thức đợc tầm quan trọng này, Công ty luôn quan tâm tới chính sách xúc tiến của mình. Công ty đã giành một phần kinh phí để quảng cáo, tham gia các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng. Các hoạt động quảng cáo là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty, bởi vì các sản phẩm mà công ty kinh doanh là sản phẩm tiêu dùng. Do vậy cần tạo sự hiểu biết sâu rộng tới ngời tiêu dùng. Quảng cáo giúp Công ty giới thiệu về bản thân mình, về các mặt hàng mà mình kinh doanh, tạo dựng uy tín và hình ảnh của Công ty. Đối tợng mà Công ty muốn hớng tới và cung cấp thông tin chính là những ngời đã, đang và sẽ tiêu dùng các sản phẩm mà Công ty kinh doanh. Công ty đã sử dụng hình thức quảng cáo trên truyền hình và trên báo các loại: điện tử cũng nh báo giấy. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng Catalog nhằm giới thiệu với bạn hàng. Đây là các hình thức hiệu quả giúp Công ty không những giới thiệu đợc các loại sản phẩm của Công ty kinh doanh mà còn tạo dựng uy tín cho Công ty. Các chơng trình khuyến mãi cũng đợc Công ty áp dụng. Các hình thức khuyến mãi của Công ty khá đa dạng từ giảm giá hàng bán, tặng quà tới rút thăm trúng thởng. Tuy nhiên chơng trình này là cha mang tính thờng xuyên và số lợng còn nhỏ. Công ty cũng thờng xuyên tham gia các hoạt động xã hội nh khuyến học, trợ giúp ngời nghèo, tài trợ một số hoạt động thể thao, văn hoá. Đây là một số hoạt động khuyếch trơng của Công ty nhằm tạo dựng danh tiếng cho mình. Nh vậy, ta có thể thấy đợc rằng Công ty Minh Quân đã rất chú trọng thực hiện các hoạt động xúc tiến nhằm giới thiệu sản phẩm tới ngời tiêu dùng. Qua việc thực hiện các hoạt động xúc tiến của nhà cung cấp và của Công ty Minh Quân đã thu đợc kết quả. Mặc dù hoạt động xúc tiến cha mang tính chất thờng xuyên và nhỏ nhng các chơng trình khuyến mãi đều thu đợc kết quả rất tốt đặc biệt là vào những thời điểm tiêu thụ hàng chậm. Việc thực hiện các chơng trình xúc tiến sẽ giúp doanh nghiệp: - Giảm chi phí lu kho. - Bán đợc hàng tồn đọng. - Tiết kiệm chi phí bảo quản hàng hoá. - Thu hút khách hàng và khích thích họ mua sắm. - Doanh số bán tăng…. v Hạn chế: Do khả năng tài chính còn eo hẹp, vì vậy các chơng trình quảng cáo không mang tính liên tục. Công ty cha tập trung làm mạnh, làm quyết liệt trong từng chơng trình. Vì vậy, thông điệp gửi tới ngời tiêu dùng cha thực sự ấn tợng. Trong các chơng trình quảng cáo thờng cha có sức hấp dẫn đối với khách hàng. Tính chuyên nghiệp của quảng cáo cha cao. Trong thời gian qua Công ty TNHH CNP Minh Quân dã thực hiện các hoạt động xúc tiến nh: Các chơng trình khuyến mãi 2.3. Phân tích SWOT. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bản thân nó đều tồn tại những mặt mạnh cũng nh tồn tại trong nó những mặt yếu. Kinh doanh trên thơng trờng thì luôn song song tồn tại cơ hội và thách thức. Mặt mạnh cũng nh mặt yếu, cơ hội cũng nh thách thức luôn tồn tại xen kẽ nhau. Chính vì thế nhận ra dâu là mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng nh thách thức sẽ giúp cho doanh nghiệp có những chính sách đúng đắn trong kinh doanh nói chung cũng nh trong Marketing nói riêng. Việc phân tích SWOT (ma trận kết hợp: điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức) giúp doanh nghiệp có cái nhìn chính xác hơn về các chính sách của mình. Đối với Công ty Minh Quân cũng không là ngoại lệ. Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty, tôi nhận thấy một số điểm sau: Thứ nhất, điểm mạnh của Công ty Minh Quân: Là đại lý độc quyền nên Minh Quân có đợc sự u đãi nhất định từ phía các nhà cung cấp trong vấn đề giá cả, nguồn hàng. Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ. Tuy còn có những hạn chế, nhng lực lợng lao động của Công ty có những điểm mạnh của riêng mình. Lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ cao. Lực lợng lao động có tuổi đời trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Ban giám đốc có trình độ và tầm nhìn rộng. Hơn thế họ là một lớp ngời trẻ nên rất năng động. Công ty luôn giữ chữ tín với bạn hàng. Hàng hoá và sản phẩm của Công ty cung cấp luôn đảm bảo chất lợng, đúng thời hạn. Với các nhà cung cấp, Công ty đã tạo đợc mối quan hệ tốt. Thứ hai, điểm yếu của Công ty Minh Quân: Hệ thống phân phối của Công ty còn nhỏ và có nhiều hạn chế. Đội ngũ bán hàng cha có nghiệp vụ vững vàng về Marketing, thái độ phục vụ còn cha chuyên nghiệp. Công ty cha có phòng Marketing riêng. Hệ thống thông tin về khách hàng cũng nh các đối thủ cạnh tranh còn yếu. Do là một Công ty TNHH nên khả năng huy động vốn của Công ty còn có nhiều hạn chế. Thứ ba, cơ hội của Công ty Minh Quân: Thu nhập ngời dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu về những mặt hàng mà Minh Quân cung cấp cũng tăng theo. Thị trờng ngày đợc mở rộng do dân số tại địa bàn Hà Nội ngày một tăng và địa bàn thành phố đang đợc mở rộng. Thị trờng còn đang thiếu nhà cung cấp mang tính chuyên nghiệp cao. Thứ t, thách thức của Công ty Minh Quân: Các đối thủ cạnh tranh của Công ty ngày một nhiều. Đó là các kênh phân phối cấp I. Do đòi hỏi của thị trờng nên ngày càng có nhiều các công ty với chức năng nh của Minh Quân ra đời. Mặt khác, các nhà cung cấp ngày càng muốn có nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm của mình. Họ không chỉ trông chờ vào một nhà phân phối chính thức nào. Chính vì vậy mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Hành lang pháp lý của nớc ta đối với loại hình kinh doanh này còn có những hạn chế nhất định. Bên cạnh đó chính sách về thuế khoá, tài chính hỗ trợ doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Tổng hợp những yếu tố trên ta có đợc bảng ma trận SWOT sau: Biểu 9: Phân tích ma trận SWOT. Cơ hội (O): ã Kinh tế ngày một phát triển, thu nhập của ngời dân ngày một cao. Thách thức (T): ã Đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều. ã Hành lang pháp lý còn nhiều bất cập. ã Chính sách hỗ trợ ã Thị trờng ngày một mở rộng. ã Còn thiếu nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. kinh doanh cha hợp lý. Điểm mạnh (S): ã Có sự u đãi về giá, nguồn hàng. ã Đội ngũ lao động trẻ có trình độ. ã Luôn giữ chữ tín với khách hàng. Chất lợng hàng hoá đợc đảm bảo. ã Có quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Phối hợp S/O: ã Chất lợng sản phẩm luôn đảm bảo. ã Thị trờng đợc mở rộng. Còn thiếu nhà cung cấp chuyên nghiệp. ã Đội ngũ lao động trẻ và có trình độ. ã Giá cả hợp lý và phong phú. Phối hợp S/T: ã Mối quan hệ tốt. ã Giữ chữ tín. ã Đối thủ cạnh tranh. ã Hành lang pháp lý cha đợc tốt. Điểm yếu (W): ã Hệ thống phân phối còn nhỏ và hạn chế. ã Đội ngũ bán hàng còn yếu về nghiệp vụ Marketing. ã Cha có phòng Marketing. ã Thông tin trong kinh doanh còn yếu. ã Nguồn vốn bị hạn chế. Phối hợp W/O: ã Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và tầm nhìn xa. ã Đội ngũ bán hàng trực tiếp còn thiếu trình độ về marketing. ã Thiếu thông tin. Phối hợp W/T: ã Đội ngũ bán hàng trực tiếp còn thiều trình độ về Marketing. ã Thiếu thông tin về đối thủ và khách hàng. ã Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Theo nh bảng phân tích trên, để Công ty có thể bảo vệ đợc thị phần, tăng doanh số bán đồng thời đáp ứng một cách tốt nhất thị trờng mục tiêu. Công ty lấy các điểm mạnh của mình để khắc phục điểm yếu, tránh những rủi ro, thách thức và nắm bắt những cơ hội kinh doanh trên thị trờng. Để khắc phục những điểm yếu, vợt qua những rủi ro, thách thức trớc mắt Công ty sẽ đào tạo thêm kiến thức về Marketing cho đôị ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và thiết lập hệ thống thông tin Marketing, nhất là hệ thống thông tin về đối thủ cạnh tranh và các thông tin về khách hàng nhằm giúp Công ty đa ra những chiến lợc Marketing phù hợp và có hiệu quả hơn. Từ việc nghiên cứu thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Minh Quân năm 2002-2005 ta thấy tuy vẫn còn khá non trẻ nhng Công ty đã tự khẳng định mình và đã có đợc chỗ đứng trên thơng trờng cạnh tranh khốc liệt. Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty ta đa ra các giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh của công ty giai đoạn 2006-2010. CHƠNG III CÁC GIẢI PHÁP MARKETING THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2006 - 2010. 3.1. Phơng hớng và nhiệm vụ của công ty giai đoạn 2006-2010. Là doanh nghiệp thơng mại, với chức năng chủ yếu là kinh doanh các sản phẩm: sữa, đồ uống các loại, bánh kẹo các loại; nên mục tiêu lớn nhất của công ty là không ngừng tăng lợi nhuận từ kinh doanh. Để đạt đợc mục tiêu này, đòi hỏi công ty phải có những bớc đi đúng đắn trên con đờng kinh doanh. Là một doanh nghiệp trẻ nên phơng hớng trong những năm tới của công ty là phải đảm bảo thị phần trên thị trờng quen thuộc, cùng với đó không ngừng tìm kiếm thị trờng mới, cơ hội kinh doanh mới. Để cho công ty đi đúng phơng hớng đã nêu trên, công ty đã đặt ra một số nhiệm vụ cần giải quyết trong những năm tới. Trớc mắt, để củng cố cho thị trờng quen thuộc, công ty sẽ đầu t vào hệ thống kênh phân phối mà công ty đang sử dụng nh nâng cấp các cửa hàng bán lẻ, nâng cấp phơng tiện vận chuyển, kho chứa,… Bên cạnh đó, công ty không ngừng mở rộng hệ thống phân phối ra các thị trờng khác. Đa ra các chiến lợc kinh doanh cụ thể nh tập trung vào thị trờng tiềm năng, khách hàng tiềm năng. Ngoài ra việc phát triển và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của công ty. Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên đi học tập để nâng cao trình độ quản lý cũng nh chuyên môn. Đồng thời Công ty sẽ tiếp tục tuyển những ngời có năng lực chuyên môn, đạo dức vào công ty. Mặc dù mới đợc thành lập, nhng Công ty Minh Quân cũng đã kịp khẳng định đợc uy tín của mình trên thị trờng. Sự phát triển của Công ty đợc thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận tăng lên qua từng năm. Để tiếp bớc đợc sự thành công đầy khó khăn ban đầu và khẳng định cũng nh mở rộng hơn nữa về quy mô cũng nh thị phần của mình thì Công ty còn phải nỗ lực trong một số vấn đề nh: ã Nghiên cứu thị trờng. ã Hoàn thiện chính sách sản phẩm. ã Hoàn thiện chính sách phân phối. ã Hoàn thiện chính sách giá. ã Thực hiện mạnh mẽ công tác Marketing. ã Bồi dỡng đội ngũ cán bộ. Đây là những vấn đề có tính chất then chốt nó quyết định tới sự phát triển của Công ty. Để phấn đấu cho những mục tiêu mà công ty đã đề ra nh mở rộng thị trờng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,… Công ty đã đa ra một số giải pháp sau: Tiếp tục duy trì các mối quan hệ tốt đẹp của Công ty với các nhà cung cấp. Là một nhà phân phối nên giữ vững và phát huy mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp sẽ giúp Công ty đợc hởng những lợi ích mà các nhà cung cấp mang lại nh: ã Đảm bảo nguồn hàng. ã Lợi ích từ giá cả mà nhà cung cấp mang lại. ã Các chính sách hỗ trợ khác từ phía các nhà cung cấp. Định hớng về chất lợng sản phẩm của Công ty là doanh nghiệp cung cấp hàng tiêu dùng, cụ thể là cung cấp các sản phẩm từ sữa, các loại đồ uống, bánh kẹo, nên Công ty đặt vấn đề chất lợng lên hàng đầu để phấn đấu. Mặc dù không trực tiếp quyết định tới chất lợng sản phẩm nhng Công ty luôn luôn coi trọng vấn đề này. Công ty luôn coi đây là vấn đề sống còn trong phơng châm kinh doanh của mình. Công ty luôn chú trọng đa tới ngời tiêu dùng những sản phẩm đảm bảo chất lợng, đảm bảo an toàn thực phẩm. Luôn trân trọng ý kiến khách hàng để ngày càng hoàn thiện sản phẩm mà mình cung cấp. Công ty luôn sẵn sàng hợp tác với các đối tác trên tinh thần hợp tác có lợi, cạnh tranh lành mạnh trên thị trờng. Mục đích cuối cùng của Công ty là cung cấp sản phẩm có chất lợng cho ngời tiêu dùng. Bên cạnh đó, Công ty còn có một số giải pháp: ã Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. ã Mở rộng hệ thống tiêu thụ. ã Tăng cờng quảng bá. ã Tăng cờng giao lu, hợp tác nhằm mở rộng thị trờng. 3.2. Dự báo nhu cầu thị trờng và cạnh tranh trong thời 2006-2010. 3.2.1. Dự báo nhu cầu thị trờng. Giai đoạn 2006 - 2010 đợc dự báo là giai đoạn nền kinh tế Việt Nam có những bớc tiến vợt bậc. Nền kinh tế đi lên kéo theo mức sống của đại đa số ngời dân đợc cải thiện. Thu nhập bình quân đầu ngời sẽ tăng gấp đôi so với hiện nay. Nhu cầu của ngời dân về các mặt hàng tiêu dùng sẽ tăng một cách đáng kể. Đặc biệt là các mặt hàng thực phẩm, đồ uống sẽ đợc tiêu thụ mạnh. Các mặt hàng thực phẩm có giá trị dinh dỡng cao sẽ là các mặt hàng đợc tiêu thụ mạnh nhất. Việc tiêu dùng các sản phẩm từ sữa, các loại đồ uống sẽ ngày một trở nên thông dụng. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy sức mua trên thị trờng sẽ ngày một tăng mạnh. Không chỉ ở thành thị mà ngay ở các vùng nông thôn sức mua các loại sản phẩm này cũng sẽ tăng rất mạnh. Bên cạnh đó, dân số không ngừng tăng lên làm cho quy mô thị trờng sẽ ngày một lớn hơn. Với dân số tính tới thời điểm này vào khoảng trên dới 82 triệu trên cả nớc, 4 triệu ở nội thành Hà Nội thì đây là một thị trờng đầy tiềm năng cho bất cứ một loại sản phẩm nào. Ngày nay, khoa học đã chứng minh đợc các sản phẩm từ sữa cũng nh các loại đồ uống đều rất tốt cho sức khoẻ con ngời. Chính nhờ vào nhận thức đợc các tác dụng tốt cho sức khoẻ mà nhu cầu về các loại sản phẩm này cũng tăng lên. Tóm lại, trong giai đoạn tới, nhu cầu của thị trờng giành cho các sản phẩm từ sữa, các loại đồ uống, bánh kẹo là rất lớn. Thị trờng tăng về quy mô. Sức mua của ngời tiêu dùng cũng sẽ không ngừng tăng lên. Đây là một tín hiệu tốt đối với các doanh nghiệp nói chung và với Công ty Minh Quân nói riêng. Dự báo, trong giai đoạn 2006 - 2010, thị trờng của Minh Quân sẽ đợc mở rộng ra các khu vực ngoại thành và các tỉnh ven Hà Nội. 3.2.2. Dự báo cạnh tranh trong thời gian tới. Theo xu hớng chung của nền kinh tế hàng hoá, trong thời gian tới đây, sự cạnh tranh trên thị trờng là rất quyết liệt. Sự cạnh tranh đến từ nhiều phía khác nhau. Từ các đối thủ hiện tại và từ các đối thủ tiềm ẩn. Sự thuận lợi về vị trí địa lý của Công ty Minh Quân trong kinh doanh - thị trờng chính là nội thành Hà Nội, một trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị - cũng chính là những thách thức mà Công ty gặp phải. Hà Nội là một thị trờg giàu tiềm năng chính vì thế mà sẽ ngày càng có nhiều các công ty đợc thành lập, ngày càng có nhiều các đại lý chính thức cũng nh không chính thức đợc thành lập. Điều này làm cho sự cạnh tranh trên thị trờng này sẽ ngày một khốc liệt. Các nhà cung cấp cũng muốn mở rộng hệ thống kênh phân phối của mình. Họ không muốn chỉ có một nhà phân phối duy nhất. Sự cạnh tranh còn bắt đầu ngay từ trong cùng một hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, đặc biệt là trong thời gian tới đây, Việt Nam sẽ chính thức gia nhập WTO. Nó làm cho sự cạnh tranh giữa hàng nội và hàng ngoại nhập vốn đã căng thẳng lại thêm phần quyết liệt. Sự cạnh tranh trong thời gian tới còn đợc thể hiện trong giá cả và chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ. Các công ty sẽ cố gắng cung cấp ra thị trờng những sản phẩm có giá cả hợp lý và có chât lợng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế mà công ty nào có giá cả hợp lý, có chất lợng các sản phẩm tốt thì công ty đó sẽ phát triển và ngợc lại. Tóm lại là, trong thời gian tới Công ty Minh Quân sẽ gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trờng. Sự cạnh tranh đó tới từ nhiều phía, nhiều góc độ. Đó có thể là sự cạnh tranh về giá, về chất lợng. Đó là sự cạnh tranh từ các công ty trong nớc, các công ty trên địa bàn Hà Nội, các công ty ngoài Hà Nội và có thể là từ các nhà phân phối cho các công ty nớc ngoài. 3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác Marketing của Công ty TNHH CNP Minh Quân. 3.3.1. Chính sách chung. Để phấn đấu theo định hớng phát triển mà Công ty đã đề ra, Công ty Minh Quân cần tiếp tục nghiên cứ và đa ra các chính sách phù hợp. Qua thực trạng và qua tìm hiểu có thể thấy đợc Công ty có thể áp dụng một số giải pháp sau: Tăng cờng chất lợng sản phẩm và nên đa dạng hoá các mạnh hàng kinh doanh. Cơ cấu lại bộ máy quản lý cho phu họp với nhu cầu phát triển trong tơng lai. Đặc biệt cần chú ý đến việc tuyển chọn ngời tài để phục vụ cho sự phát triển của Công ty sau này. Mặt khác, Công ty phải tăng cờng kiến thức cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại của Công ty. Sẵn sàng tham gia hợp tác với các bạn hàng nhằm học hỏi kinh nghiệm, cũng nh tranh thủ nguồn vốn của phía đối tác. Đảm bảo nguồn hàng hoá đầu vào với chất lợng ổn định. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của Công ty với các nhà cung cấp. Cần ký những hợp đồng lâu dài với các nhà cung cấp có uy tín trên thị trờng nh Công ty đã làm với Vinamilk và Công ty bia rợu Hà Nội. Tăng cờng hệ thống kênh phân phối. Không chỉ bó hẹp ở các thị trờng quen thuộc mà nên mở rộng ra ở các thị trờng tiềm năng khác. Có thể mở thêm một số đại lý ở thị xã Hà Đông - Hà Tây. Củng cố mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, đồng thời tìm kiếm thêm những khách hàng mới. Nâng cao hình ảnh của Công ty trong con mắt ngời tiêu dùng. Điều này có thể thông qua bằng nhiều con đờng nh: quảng cáo, tham gia các hoạt động xã hội,… 3.3.2. Một số giải pháp Marketing cụ thể và điều kiện thực hiện. Trong thời gian qua, Công ty Minh Quân đã đạt đợc một số kết quả nhất định trong kinh doanh. Có đợc kết quả này phải ghi nhận sự nỗ lực, cố gắng của tập thể cán bộ, nhân viên của Công ty. Đây cũng là thành quả của những chính sách đúng đắn trong kinh doanh. Các chính sách Marketing cũng góp phần không nhỏ vào thành công chung đó. Tuy đã đóng góp một phần vào thành công chung của Công ty nhng các chính sách Marketing của Công ty còn có những sai sót không tránh khỏi. Chính vì thế mà Công ty cần tìm ra biện pháp khắc phục để đa Công ty ngày một phát triển hơn nữa và phát triển một cách bền vững. 3.3.2.1 Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh: 3.3.2.1.1 Chính sách sản phẩm. Hiện nay, những biện pháp mà Công ty có thể sử dụng để thu thập thông tin, nhu cầu khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty kinh doanh là: ã Qua mạng lới đại lý. ã Qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. ã Qua các cuộc nghiên cứu. Để đạt đợc sự hiểu biết tốt hơn về nhu cầu của khách hàng và các yêu cầu liên quan tới sản phẩm, phòng kinh doanh có trách nhiệm và xem xét nhu cầu của khách hàng: ã Các nhu cầu của khách hàng về chủng loại sản phẩm, cách thức giao hàng, giá cả hàng hoá, khuyến mãi,… ã Nhu cầu kí kết hợp đồng đại lý, các đơn đặt hàng. ã Các yêu cầu chế định pháp luật liên quan tới sản phẩm. ã Yêu cầu khác. Tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể, phòng kinh doanh có trách nhiệm phối hợp với các phòng khác xem xét nhu cầu có kiên quan đến sản phẩm trớc khi cam kết cung cấp cho khách hàng. Việc xem xét này phải xác định: các yêu cầu về kỹ thuật sản phẩm, khả năng cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để mở rộng tiêu thụ, Công ty Minh Quân cần phải tiếp tục kinh doanh những mặt hàng mang tính chất truyền thống, có uy tín với ngời tiêu dùng. Do đó mà Công ty cần duy trì kinh doanh các sản phẩm nh: sữa Vinamilk, bia Hà Nội,… Cần nhanh chóng hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trờng để đa ra sản phẩm mới vào kinh doanh. Sản phẩm mới đuă vào kinh doanh phải có mẫu mã đẹp, chất lợng cao để có thể cạnh tranh trên thị trờng. Nghiên cứu sở thích và xu hớng tiêu dùng mới. Từ đó thực hiện định hớng phát triển chọn lọc sản phẩm kinh doanh. Luôn luôn coi trọng công tác đảm bảo chất lợng. Chất lợng là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thơng trờng. Trong chính sách đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh, Công ty đề cao vấn đề chất lợng sản phẩm. Đa ra các sản phẩm phù hợp với ngời tiêu dùng. Mặc dù không trực tiếp quyết định tới chất lợng sản phẩm, nhng không vì thế mà Công ty không phải quan tâm tới vấn đề này. Công ty phải đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm từ lúc nhận về tới khi tới tay ngời tiêu dùng. Để làm đợc điều này, Công ty cần chú trọng tới công tác bảo quản hàng hoá tại các kho chứa hàng của mình và công tác bảo quản khi vận chuyển. Việc cải tiến mẫu mã hàng hoá cũng giống nh chất lợng hàng hoá không do Công ty trực tiếp quyết định mà phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp. Bởi vì Công ty chỉ là một nhà phân phối. 3.3.2.1.2. Chính sách giá cả. Hiện nay, trên thị trờng, cạnh tranh nhau về chất lợng sản phẩm, điều kiện giao hàng, thời gian giao hàng đang diễn ra một cách quyết liệt và gay gắt. Nhng giá cả lại là một yếu tố có vai trò quan trọng đặc biệt trong việc quyết định sự thành công hay không thành công trong kinh doanh. Chính vì thế cạnh tranh về giá cả cũng diễn ra không kém phần khốc kiệt, thậm chí còn gay gắt hơn mấy yếu tố kia. Việc xây dựng một chính sách giá hợp lý sẽ góp phần không nhỏ vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm. Hay nói khác đi chính sách giá hợp lý sẽ làm cho doanh thu và lợi nhuận tăng lên. Với chức năng là nhà phân phối, chính sách giá cả của Minh Quân phụ thuộc vào chính sách giá mà các nhà cung cấp đa ra. Nhng quan điểm của Công ty là giá cả hàng hoá sản phẩm phải tơng xứng với chất lợng hàng hoá - tiền nào, của ấy. Vì vậy, Công ty cần xác định cho mình một mục tiêu rõ rệt. Cái đích mà Công ty hớng tới là mở rộng thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Do đó, tuỳ vào từng thị trờng, từng mặt hàng, từng nhóm khách hàng cụ thể để đa ra mức giá cho từng sản phẩm sao cho hợp với giá cả thị trờng, không cao quá, không thấp quá. Ví dụ: Hiện nay Công ty đang có lợi thế trong việc kinh doanh các sản phẩm từ sữa. Thị trờng chủ yếu là nội thành Hà Nội - đây là nơi ngời dân có mức sống cao. Vì vậy Công ty có thể có những chính sách giá cả hợp lý kết hợp với các chơng trình khuyến mãi để thúc đẩy bán hàng. Nh vậy có thể tăng đợc doanh số và lợi nhuận từ nhóm hàng này. Còn các nhóm hàng khác nh đồ uống và bánh kẹo, Công ty sẽ áp dụng một mức giá phổ thông phù hợp với mức giá thị trờng. Có nh vậy, thì thị phần của Công ty mới đợc đảm bảo và mặt hàng kinh doanh mới có thể phát triển mạnh mẽ. Một chính sách giá cả hợp lý cộng với các chính sách khác hỗ trợ sẽ giúp cho Công ty ngày một phát triển. Để có một chính sách giá hợp lý thì Công ty cần phải chú ý một số điểm sau: Giảm đợc chi phí do tổn thất hàng hoá trong quá trình vận chuyển cũng nh bảo quản. Do là một nhà phân phối nên các mặt hàng mà Công ty kinh doanh đều đợc nhập về từ các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp này, tuỳ thuộc vào địa điểm của họ mà khoảng cách từ nơi nhập hàng về tới kho hàng của Công ty khác nhau; nhng tất cả đều cần vận chuyển và bảo quản. Chính trong công đoạn này mà sẽ phát sinh những ảnh hởng không tốt tới chất lợng của sản phẩm nh: đổ vỡ, giảm chất lợng,…Nó làm cho chi phí chung tăng lên và điều tất yếu là giá của sản phẩm cũng tăng theo. Để tránh đợc những rủi ro trên, Công ty cần đầu t thích đáng cho công tác vận chuyển cũng nh công tác bảo quản hàng hoá. Nâng cấp đội ngũ vận chuyển và nâng cấp hệ thống kho bãi là những điều mà Công ty cần chú ý. Giảm chi phí bảo quản: Vì các sản phẩm mà Công ty kinh doanh là các mặt hàng thực phẩm nên cần có sự bảo quản cẩn thận nếu không sẽ dẫn tới tình trạng giảm chất lợng của sản phẩm. Bên cạnh đó có sản phẩm cần có chế độ bảo quản riêng: sữa cần đợc bảo quản trong trạng thái nhiệt độ thấp phù hợp. Vì vậy, công tác bảo quản là công tác không thể không có. Tuy nhiên, thực hiện công tác này thờng nảy sinh chi phí cao. Nó ảnh hởng tới giá bán sản phẩm. Chính vì thế mà giảm chi phí bảo quản rất cần đợc nghiên cứu kỹ lỡng và thực hiện một cách nghiêm túc. Công ty cần phải lên kế hoạch dự trù một cách cụ thể và hợp lý mức dự trữ của mình. Công ty cũng cần tăng cờng công tác quản lý kho, việc bảo quản và kiểm tra kho hàng phải đợc tiến hành theo đúng trình tự mà chuyên môn yêu cầu. Giảm bớt chi phí vận chuyển và bốc dỡ hàng hoá: Nh đã đề cập ở trên, Công ty là một nhà phân phối. Sản phẩm mà Công ty kinh doanh đều đợc nhập về từ các nhà cung cấp. Vận chuyển và bốc dỡ hàng hoá là một tất yếu. Bên cạnh đó, Công ty còn là một nhà cung cấp hàng hoá tới tay khách hàng nên cũng không tránh khỏi công tác vận chuyển và bốc dỡ hàng hoá. Chi phí dành cho công tác này cũng ảnh hởng tới giá bán sản phẩm. Vì thế mà cần có biện pháp giảm chi phí này một cách triệt để nhất. Trớc khi nhập hàng từ các nhà cung cấp hay giao hàng cho khách, Công ty nên tham khảo ý kiến của các nhà cung cấp cũng nh ý kiến của khách hàng về phơng thức vận chuyển. Nếu khách hàng nào co phơng thức vận chuyển và có thể đảm bảo khâu bốc xếp thì Công ty nên trả cho khách hàng chi phí đó. Công ty cũng nên phân chia giá cả sản phẩm theo mùa vụ, thị trờng chứ không nên để nh tình trạng hiện nay. 3.3.2.1.3. Hoàn thiện kênh phân phối. Đây là giải pháp cốt yếu nhất để Công ty có thể đạt đợc mục tiêu mở rộng thị phần của mình trong thời gian tới. Trớc hết cần xây dựng và củng cố kênh phân phối đã có. Hiện tại, Công ty có 3 loại kênh: ã Thông qua nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty. ã Thông qua đại lý tiêu thụ. ã Thông qua các trung gian bán buôn. Hiện tại, hoạt động của kêh phân phối thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty hoạt động với hiệu quả không cao, chỉ mang tính giới thiệu sản phẩm của Công ty mà thôi. Để khắc phục tình trạng này, Công ty cần đào tạo và tuyển chọn đội ngũ nhân viên có trình dộ, tổ chức các chơng trình đào tạo để hoạt động của đội ngũ cán bộ thị trờng mang tính chuyên nghiệp hơn. Tránh lãng phí nguồn nhân lực và lãng phí về tài chính. Với kênh phân phối loại 2: Công ty Minh Quân - Đại lý - Ngời tiêu dùng. Nhìn chung, các đại lý này có hiệu quả hoạt động tốt. Tuy vậy trên từng khu vực thị trờng, Công ty vẫn cần thực hiện đánh giá hiệu quả tiêu thụ và khả năng phát triển thị trờng của đại lý. Để từ đó đa ra các quyết định đúng đắn cho việc phát triển hệ thống đại lý. Nếu trong trờng hợp đại lý hoạt động không hiệu quả thì Công ty cần chuyển ngay các đại lý đó sang hình thức trung gian bán buôn, bán lẻ các sản phẩm của Công ty. Trong cùng một khu vực thị trờng Công ty không nên có quá nhiều đại lý theo hợp đồng của Công ty. Khu vực thị trờng Hà Nội hiện nay không cần thiết phải mở thêm các đại lý. Đối với các khu vực thị trờng xa, nh các tỉnh lân cận Hà Nội, Công ty không nên thực hiện việc chuyển các đại lý theo hợp đồng thành các trung gian tiêu thụ, nhằm giới thiệu sản phẩm. Khithực hiện phân phối qua các trung gian bán buôn Công ty phải khảo sát mức chiết giá hợp lí, có tính đến khoảng cách địa lý, gặp khó khăn trong khâu vận chuyển, bảo quản hàng hoá. Có thể đa ra mức chiết giá cao hơn, hay mức chiết giá u đãi để kích thích sự nỗ lực trong hoạt động bán hàng. Công ty cũng cần phải có mức độ quản lý và giám sát nhất định đối với các đại lý và trung gian phân phối. Giám sát trên cơ sở hợp đồng giữa các bên về giá, điều kiện tiêu thụ,… Đối với việc mở rộng hình thức phân phối mới, có một số giải pháp. Thực hiện phân phối qua cửa hàng bán lẻ, các siêu thị, hay thông qua hệ thống phân phối của các sản phẩm khác. Chú ý, khi thực hiện phân phối qua kênh của sản phẩm khác, Công ty phải quy định mức chiết giá hợp lý vừa mang lại lợi nhuận cho mình, vừa có thể thu hút các đại lý. Đối với việc tăng cờng hơn nữa mối quan hệ giữa các thành viên: Trên cơ sở các mối quan hệ tốt đẹp có sẵn giữa Công ty với các đại lý và các bạn hàng, Công ty luôn cố gắng củng cố, xây dựng mối quan hệ này. Công ty chú trọng hơn nữa trong khâu tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng và việc kí kết hợp đồng tiêu thụ. Ngoài việc thực hiện hình thức thởng trên doanh số bán, Công ty còn áp dụng mức chiết khấu hoa hồng hợp lý theo lợng hàng tiêu thụ Công ty còn áp dụng những mức phạt đối với các đại lý vi phạm hợp đồng. Tuy nhiên, vấn đề này còn gặp một số khó khăn nhất định và Công ty cũng cha làm quyết liệt và triệt để vấn đề này. Vì thế trong thời gian tới, Công ty cần có những chính sách rõ ràng về cơ chế thởng phạt đối với các đại lý. Một việc cần làm trong thời gian tới, đó là làm tốt hơn nữa công tác phối hợp quảng cáo giữa Công ty và các đại lý hay các trung gian phân phối của Công ty. Công ty có thể trang bị biển hiệu, Catalog giới thiệu mặt hàng, tủ trng bày sản phẩm, hớng dẫn cách trng bày sản phẩm cho các đại lý. Hiện nay, có một cách tổ chức các kênh phân phối khác khá hay và hiệu quả mà Công ty Minh Quân có thể học hỏi. Đó là Công ty thờng tổ chức lựa chọn các đại lý phân phối độc quyền trên những khu vực thị trờng nhất định, họ sẽ chịu trách nhiệm bán hàng tại khu vực thị trờng đó. Công ty sẽ cử một số giám sát bán hàng xuống các đại lý đó, vừa để tổ chức bán hàng, vừa để thu thập thông tin từ nhiều phía. Qua đó giúp Công ty có những đối sách kịp thời ứng phó lại các thay đổi trên thị trờng. Tuy nhiên hình thức này là một chơng trình dài hạn, chi phí ban đầu sẽ cao và cha thể thu lại ngay. Nhng chúng sẽ đợc thu lại khi thị phần trên thị trờng tăng. Bên cạnh đó đẻ làm đợc iều này cần phải có cán bộ quản lý am hiểu thị trờng và giỏi chuyên môn. 3.3.2.1.4. Hoạt động xúc tiến. Tăng cờng hoạt động quảng cáo, yểm trợ và xúc tiến bán hàng: Tăng cờng quảng cáo, giới thiệu về Công ty và các sản phẩm mà Công ty kinh doanh bằng các phơng tiện thông tin đại chúng nh: báo, đài, truyền hình. Khi thuê quảng cáo Công ty cần trình bầy rõ với các hãng quảng cáo về mục đích mà Công ty hớng tới. Để từ đó đa ra những tiêu thức quảng cáo có tính hẫp dẫn cao với ngời tiêu dùng, tạo đợc ấn tợng đối với các thông điệp đa ra. Một điểm cần chú ý nữa là khi quảng cáo trên truyền hình, Công ty cần xem xét quy mô thị trờng và phạm vi công chúng đón nhận. Công ty phải có những sự lựa chọn các chơng trình quảng cáo cho phù hợp. Có kế hoạch phân bố chi phí quảng cáo hợp lý. Chiến lợc khuyến mãi: Tuỳ vào tình hình thực tế mà sẽ xác định chơng trình khuyến mãi. Ví dụ: vào mùa đông nhu cầu về đồ uống giảm mạnh nhất là bia, vì thế lợng tiêu thụ chậm lại. Để giải quyết vấn đề này, cần thực hiện chơng trình khuyến mãi nh tăng chiết khấu hoa hồng cho các đại lý, kết hợp các chơng trình sử dụng sản phẩm có thởng cho ngời tiêu dùng. Hoặc nh dịp cuối năm, nhu cầu về bánh kẹo tăng mạnh, chúng ta có thể áp dụng chơng trình khuyến mãi đối với ngời tiêu dùng là chính, lúc này có thể cắt giảm hoa hồng của các đại lý. Ngời tiêu dùng lúc này mua nhiều sản phẩm của Công ty thì các đại lý vẫn đảm bảo nguồn thu nhập cho họ khi kinh doanh sản phẩm của Công ty. Nh vậy, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế và mục tiêu mà Công ty cần áp dụng chơng trình Kéo hoặc Đẩy để thúc đẩy bán hàng, mang lại nguồn thu cho Công ty. 3.3.2.2. Tăng cờng đào tạo nhân lực, nhất là đội ngũ làm Marketing. Đối với toàn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên nói chung, cần thiết phải đợc trang bị kiến thức liên tục. Công ty cần tạo cơ chế khuyến khích mọi ngời không ngừng học tập nâng cao trình độ. Để có một công tác Marketing tốt, trớc hết các nhân viên ở các bộ phận phải làm tốt công việc của mình, sau mới có thể phối hợp với bộ phận làm Marketing vì mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Diều quan trọng nhất là lãnh đạo trong Công ty phải làm cho nhân viên hiểu: đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối xử tốt với khách hàng và tạo một hình ảnh đẹp về Công ty cung quan trọng nh chính thu nhập của họ. Đó là nền tảng cho một công tác Marketing hoàn hảo. T tởng chính về Marketing có thể đợc truyền đạt qua những cuộc họp ngắn, những tài liệu giáo dục đợc trình bày ngắn gọn. Nếu nh các nhân viên trong Công ty có sự thờng xuyên tiếp xúc với các yêu cầu của Marketing và sự cần thiết của chúng, Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thiện công tác Marketing. Đối với cán bộ, nhân viên làm Marketing, Công ty cần có sự đầu t để họ đợc đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực này. Hiện tại, các cán bộ thực hiện công tác Marketing cha có nhiều ngời học qua chuyên ngành Marketing. Công ty có thể gửi họ đi đào tạo tại chức về lĩnh vực này, hoặc khuyến khích họ tự hoàn thiện bằng cách tự nghiên cứu tài liệu. Biện pháp này khá khả thi, vì hầu hết các cán bộ làm Marketing của Công ty đều tốt nghiệp các trờng thuộc khối kinh tế, ít nhiều họ cũng đã có kinh nghiệm nên việc tự nghiên cứu dễ dàng hơn. Nó còn có hiệu quả về mặt kinh tế. Công ty cũng có thể mời chuyên gia về nói chuyện, trao đổi với cán bộ nhân viên của mình. Đầu t cho đào tạo nhân lực chắc chắn sẽ tốn kém. Nhng bù lại Công ty sẽ có một tài sản quý giá, là tiền đề cốt lõi cho các thành công của công ty trong tơng lai. 3.3.2.3. Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng. Việc nghiên cứu thị trờng có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong thời gian qua công tác này tại Công ty Minh Quân đã đợc thực hiện nhng còn mang tính hình thức và cha đợc tổ chức thờng xuyên. Để tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng một cách thờng xuyên hơn thì Công ty Minh Quân cần thực hiện một số biện pháp sau: ã Tăng cờng thêm đội ngũ cán bộ thị trờng có chuyên môn và kinh nghiệm. Hiện nay, số cán bộ này còn thiếu cả về số lợng lẫn chất lợng. Chủ yếu là các cán bộ, nhân viên của phòng kinh doanh kiêm nhiệm. ã Thờng xuyên tổ chức công tác nghiên cứu thị trờng. Làm cho công tác này trở thành một công việc mang tính chất thờng xuyên liên tục. ã Chấn chỉnh lại t tởng không coi trọng công tác nghiên cứu thị trờng, phong cách làm việc đợc chăng hay trớ của đội ngũ nghiên cứu thị trờng hiện nay. 3.3.2.4. Một số giải pháp về thu thập thông tin. Việc thu thập thông tin về thị trờng, về nhu cầu của khách hàng là vô cùng quan trọng với Công ty. Hiện nay, những biện pháp mà Công ty có thể sử dụng để thu thập thông tin thị trờng, nhu cầu khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty kinh doanh là: ã Qua mạng lới đại lý. ã Qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. ã Qua các cuộc nghiên cứu. Để đạt đợc sự hiểu biết tốt hơn về nhu cầu của khách hàng và các yêu cầu liên quan tới sản phẩm, phòng kinh doanh có trách nhiệm và xem xét nhu cầu của khách hàng: ã Các nhu cầu của khách hàng về chủng loại sản phẩm, cách thức giao hàng, giá cả hàng hoá, khuyến mãi,… ã Nhu cầu kí kết hợp đồng đại lý, các đơn đặt hàng. ã Các yêu cầu chế định pháp luật liên quan tới sản phẩm. ã Yêu cầu khác. 3.3.2.5. Một số giải pháp về chăm sóc khách hàng. Chăm sóc khách hàng là một khâu khá quan trọng để giúp cho doanh nghiệp giữ đợc khách hàng và tạo thêm uy tín cho mình. Công ty Minh Quân có thể áp dụng một số biện pháp sau để thực hiện công việc này tốt hơn: ã Chú trọng hơn nữa công tác sau bán hàng. ã Giải quyết dứt khoát những phát sinh sau khi bán hàng: hàng bị hỏng và đợc mang đổi lại,… ã Đào tạo đội ngũ bán hàng lịch sự trong giao tiếp với khách hàng, trong công tác bán hàng. 3.3.2.6. Điều kiện để thực hiện các giải pháp trên. Để thực hiện đợc các giải pháp trên, Công ty Minh Quân cần có một số điều kiện cả khách quan lẫn chủ quan: ã Về cơ sở vật chất phải trang bị thêm các phơng tiện phục vụ cho nghiên cứu thị trờng, khai thác nguồn hàng. Để tạo một hệ thống cung cấp thông tin tốt nhất, nhanh chóng phục vụ cho công tác mua hàng, bán hàng, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng cần phải có các phơng tiện nh máy tính, telex, fax, internet… Bên cạnh đó cũng nên sửa chữa, bảo hành những phơng tiện sẵn có để giảm chi phí, tạo cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh. ã Có sự đầu t chính đáng cho các giải pháp Marketing trên. ã Có sự đồng tâm nhất trí của đội ngũ cán bộ, nhân viên trong Công ty. ã Sử dụng vốn và huy động vốn hiệu quả. Đặc biệt là những nguồn vốn không chính thức nh vốn đi vay Ngân hàng… và có thể huy động vốn từ cán bộ, công nhân viên. ã Có sự quan tâm, giúp đỡ của các đối tác cũng nh sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền sở tại. Có nh vậy thì các giải pháp đề ra mới có khả năng thực thi một cách suôn sẻ và đạt đợc hiệu quả cao. 3.3.3. Một số kiến nghị với nhà nớc. Cần tạo môi trờng kinh doanh thông thoáng, cạnh tranh lành mạnh để giúp các doanh nghiệp nh Minh Quân có điều kiện khẳng định mình. Các doanh nghiệp kinh doanh cũng cần có một hành lang pháp lý rõ ràng, để tránh tình trạng dung luật để bóp ghẹt nhau. Các thủ tục hành chính cũng cần đợc đơn giản hơn nữa nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp. Có những chính sách hỗ trợ cụ thể cho các doanh nghiệp, nh: chính sách về thuế, chính sách về tài chính,… Trên đây là một số giải pháp Marketing thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty Minh Quân giai đoạn 2006 – 2010 và một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nớc. Mong rằng với kiến thực đợc học ở nhà trờng, tìm tòi qua sách vở và thực tiễn cùng sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo hớng dẫn Cấn Anh Tuấn đề tài này của em sẽ trở nên thực tiễn đối với Công ty Minh Quân nói riêng. KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, ranh giới giữa các vùng, miền, các thị trờng khác nhau đã trở nên mờ nhạt, mở ra một nền kinh tế thống nhất trên thế giới. Điều đó có nghĩa là mức độ cạnh tranh không bó hẹp trong bất cứ thị trờng đơn lẻ nào. Bên cạnh đó trong nền kinh tế nhiều thành phần đang trong thời kì quá độ, các doanh nghiệp thơng mại nói chung và Công ty TNHH CNP Minh Quân nói riêng đợc đặt trong môi trờng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy nhất để doanh nghiệp để tồn tại và phát triển là thích ứng với thị trờng, nắm bắt cơ hội và điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh theo định hớng thị trờng, phải t duy theo lối t duy Marketing. Là một Công ty còn non trẻ, nhng Minh Quân đã bớc đầu có những thành công trên thơng trờng. Đó là nhờ Công ty đã bớc đầu biết áp dụng các công cụ Marketing vào trong kinh doanh. Muốn thành công hơn nữa, muốn mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nh hiệu quả cạnh tranh, trong thời gian tới Công ty cần hoàn thiện hơn nữa các chính sách Marketing của mình. Qua đề tài này, em đã đợc tiếp cận với thực tiễn tại Công ty TNHH Minh Quân. Có thể thấy rằng, việc vận dụng linh hoạt các công cụ Marketing nh: Đa dạng hoá sản phẩm, điều chỉnh hợp lý giá bán,… đã bớc đầu giúp Công ty có những thành công nhất định trên thị trờng, tạo đợc hình ảnh riêng cho mình. Một lần nữa em xin đợc cảm ơn các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH Minh Quân đã tạo mọi điều kiện để cho em có đợc những kiến thức thực tế về Công ty để phục vụ bài viết này. Em cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo, Th.S Cấn Anh Tuấn đã tận tình hớng dẫn em hoàn thành đề tài này. Hà Nội, ngày 26háng 4 năm 2006. Sinh viên: Đỗ Thị Thanh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Quản trịMarketing, Philip Kotler. 2. Giáo trình Marketing, PGS. PTS Trần Minh Đạo, trờng Đại học KTQD - NXB Thống kê 1998. 3. Tập san và thời báo kinh tế. 4. Chiến lợc thị trờng và Quản trị kinh doanh. 5. Chiến lợc cạnh tranh, Michael . E. Porter. 6. Giáo trình Marketing thơng mại - Khoa Thơng mại -TS. Nguyễn Xuân Quang. 7. Giáo trình Thơng mại quốc tế - NXB Thống kê - PTS. TS Nguyễn Duy Bột. 8. Tiếp cận thị trờng Marketing - Trần Đình Thêm - NXB TP Hồ Chí Minh. 9. Báo cáo hàng năm của Công ty TNHH Minh Quân 2002 - 2005.