Luận văn Bàn về một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam Á

Luận văn Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam á Lời mở đầu Đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập vào thế giới, việc chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế đã cho phép các doanh nghiệp quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và mở rộng buôn bán hợp tác với nước ngoài. Đây là một cơ hội nhưng đồng thời cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Giờ đây họ phải chấp nhận quy luật cạnh tranh khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường và sự đào thải phũ phàng của nó. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp thực tế, phải có biện pháp quản lý năng động, linh hoạt, phải xây dựng áp dụng những chính sách phù hợp đúng đắn. Trong nền kinh tế thế giới, Marketing được coi là một công cụ quan trọng nhằm đạt lợi nhuận cao nhất của các nhà sản xuất kinh doanh, nhất là trong điều kiện kinh tế hàng hoá đã phát triển thì số phận người sản xuất gắn chặt với số phận sản phẩm hàng hoá mà họ tung ra thị trường. Bởi vậy hoạt động nghiên cứu thị trường luôn trở thành mối quan tâm lớn nhất của các công ty, các tổ chức kinh doanh. Trong điều kiện kinh tế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng, năng động nhạy bén, nắm bắt được thời cơ, trên cơ sở đó nghiên cứu ứng dụng hiệu quả Marketing Mix nhằm mục đích thích nghi, chiếm lĩnh, bảo vệ và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và chiến thắng. Nhà máy Bia Đông Nam á là một trong những doanh nghiệp sớm nhận ra điều đó. Hệ thống Marketing - Mix được xây dựng ngay sau khi công ty định vị được hàng hoá trên thị trường, xác định được mục tiêu Marketing cụ thể. Trong quá trình phát triển, tuỳ theo sự thay đổi của môi trường, của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, thị trường mục tiêu... công ty thay đổi các chiến lược thị trường, xác định lại mục tiêu Marketing đồng thời thay đổi một vài biến số trong Marketing để phù hợp với mục tiêu đó. Sau khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại của mình nhà máy Bia Đông Nam á nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia HALIDA của nhà máy đang ở giai đoạn bão hoà; Thứ hai là nhà máy là đơn vị kinh doanh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần); Thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần. Từ đó, mục tiêu Marketing nhà máy đặt ra là bảo vệ và phát triển thị phần cho sản phẩm sung mãn của mình. Căn cứ vào yêu cầu thực tiễn cũng như khả năng bản thân những vấn đề, sau một thời gian thực tập tại nhà máy bia Đông Nam á, tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, em quyết định chọn đề tài: “Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam á” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Bố cục của chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược Marketing và chiến lược thị trường. Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường của Nhà máy Bia Đông Nam á Chương III: Một số giải pháp nhằm ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ của Nhà máy Bia Đông Nam á. Chương I Những vấn đề lý luận về chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường. I. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một thực tế tồn tại là ngày nay người tiêu dùng đứng trước tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả. Họ có những đòi hỏi cao và ngày càng cao về chất lượng và dịch vụ. Đứng trước sự lựa chọn vô cùng phong phú như vậy khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ hàng hoá nào đáp ứng nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Họ sẽ mua hàng căn cứ vào nhận thức về giá trị của mình. Đây thực sự là một thách thức đối với mọi công ty nếu họ muốn tồn tại và phát triển. Những công ty chiến thắng là những công ty làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng khách hàng mục tiêu của mình, phải gắn việc kinh doanh của mình với thị trường. Những công ty này xem Marketing là một triết lý của toàn công ty, là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ cuối cùng là dưới góc độ khách hàng, chứ không phải là một chức năng riêng biệt. Quan điểm kinh doanh theo cách thức Marketing khẳng định rằng: Chìa khoá để đạt được những mục tiêu kinh doanh của công ty là phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu từ đó tìm mọi cách đảm bảo sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thật vậy, một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra những sản phẩm cực kỳ hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắc chắn sẽ thu được nhiều lợi nhuận từ người tiêu dùng. Điều đó, trên thực tế, chẳng có gì là đảm bảo. Bởi vì đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn - hai câu hỏi lớn mà nếu không giải đáp được thì mọi cố gắng của công ty cũng chỉ là con số không. Một là, liệu thị trường có cần hết - mua hết số sản phẩm công ty sản xuất ra không. Hai là, liệu cái giá mà công ty định bán, người tiêu dùng có đủ tiền mua không? kết cục là mối liên hệ giữa công ty và thị trường chưa được giải quyết thoả đáng. Trái với các cách thức kinh doanh khác, như đã chỉ ra Marketing hướng các nhà quản trị kinh doanh trả lời hai câu hỏi nêu trên, trước khi giúp họ lựa chọn phương châm hành động nào. Nhờ vậy Marketing đã nối kết các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty theo hướng thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Vậy Marketing là gì? Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, tạo lập thị trường là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Nhưng để tạo lập thị trường thì Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật không thể thiếu được. Đối với đơn vị kinh tế nói chung, Marketing được hiểu là quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, thông qua việc nghiên cứu và dự đoán nhu cầu thị trường, lựa chọn và tìm ra các nghiệp vụ kỹ thuật thích hợp để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ người sản xuất tới khách hàng và người tiêu thụ. Đối với đơn vị sản xuất, Marketing được hiểu là sự thực hiện mọi hoạt động của xí nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm, nhằm xúc tiến phân phối các sản phẩm đó, bán ra trên thị trường sao cho đáp ứng được nhu cầu đương thời hoặc nhu cầu tiềm tàng của khách hàng và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh thương nghiệp Marketing bao gồm hệ thống các hoạt động tiếp cận thị trường, thực hiện chức năng cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng nhằm kích thích, duy trì và thoả mãn nhất nhu cầu tiêu thụ trên thị trường đối với sản phẩm từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất phát triển. Từ những đặc trưng của Marketing truyền thống và Marketing hiện đại có thể khái quát khái niệm Marketing như sau: “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu hút được nhiều lợi nhuận dự kiến... Khái niệm này liên quan đến bản chất Marketing. ở đây Marketing hoạt động từ việc phát hiện ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất cho người tiêu dùng. Tức là nó mang một triết lý Marketing là phát hiện, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất nhằm thực hiện được lợi nhuận mục tiêu. Thực chất của Marketing thương mại là xác định lại cho phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế hiện đại vị trí của nhà kinh doanh và khách hàng trong hoạt động kinh tế. Từ đó sử dụng một cách đồng bộ và khoa học các quan điểm lý thuyết hiện đại về tổ chức, quản trị kinh doanh trong quá trình tiếp cận, chinh phục khách hàng để tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy 3 vấn đề tư tưởng cơ bản của Marketing là: (1) Nhu cầu của khách hàng dẫn đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. (2) Mọi nỗ lực của doanh nghiệp cần được liên kết lại. Doanh nghiệp muốn chiến thắng trên thương trường phải tạo ra sức mạnh tổng hợp, khai thác hết tiềm năng khách hàng, tận dụng hết lợi thế cạnh tranh sản phẩm cụ thể, sản phẩm bổ sung. (3) Lợi nhuận không chỉ là bán hàng mà là mục tiêu chiến lược cần tìm kiếm: Không phải bất kỳ một thương vụ nào cũng đạt mục tiêu lợi nhuận lên vị trí hàng đầu mà phải xem xét mục tiêu cụ thể của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, xác định mục tiêu quan trọng nhất của khâu cụ thể. Tóm lại, nội dung cơ bản của Marketing là: + Giúp doanh nghiệp xác đinh tư tưởng kinh doanh để có cách ứng xử phù hợp. + Giúp doanh nghiệp đầu tư đúng hướng, Marketing phải:  Đưa ra lý thuyết cần thiết để người ta nghiên cứu thị trường (đưa cách tiếp cận thị trường, xử lý thông tin) để đưa ra những quyết định đúng trên cơ sở tìm rõ những bản chất của thông tin đưa ra, tìm thông tin chuẩn, tính thực chất của thông tin, xác định vấn đề nào, lựa chọn thông tin nào cần nghiên cứu.  Giúp các doanh nghiệp tìm kiếm, xác định cơ hội kinh doanh và thời cơ hấp dẫn trong kinh doanh, làm giảm rủi ro cho các hoạt động của doanh nghiệp.  Nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng.  Nghiên cứu các hoạt động giúp cho doanh nghiệp vượt qua thời cơ. Cụ thể là: Nghiên cứu môi trường kinh doanh và sự vận động của nó, nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng, tổ chức các hoạt động Marketing chức năng để chinh phục khách hàng (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến...) Từ những phân tích trên có thể kết luận vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Marketing có một vai trò rất quan trọng trong kinh doanh nó hươnggs dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nhờ các hoạt động Marketing các quyết định đề ra trong sản xuất kinh doanh có cơ sở khoa học vững chắc hơn, doanh nghiệp có điều kiện và thông tin đầy đủ hơn thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Marketing xác định rõ phải sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, sản phẩm có đặc điểm như thế nào, cần sử dụng tốt hoạt động Marketing thì có thể họ rất tốn tiền của vào việc sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ mà trên thực tế người tiêu dùng không mong đợi. Trong khi đó nhiều loại sản phẩm và dịch vụ họ rất cần và muốn được thoả mãn thì nhà sản xuất lại không phát hiện ra. Bên cạnh đó hoạt động Marketing làm cho sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường, nó kích thích sự nghiên cứu và cải tiến làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Marketing có ảnh hưởng to lớn, ảnh hưởng quyết định đến doanh số, chi phí, lợi nhuận và qua đó đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời nó là công cụ quản lý kinh tế và công cụ của kế hoạch hoá. Qua đó ta thấy Marketing có một vai trò quan trọng trong việc góp phần vào thắng lợi của nhiều doanh nghiệp cho nên Marketing được coi là “chiếc chìa khoá vàng”, là bí quyết tạo thắng lợi trong kinh doanh. II. Nội dung của hoạt động Marketing - Mix: Thực chất công việc Marketing là biến các nhu cầu xã hội thành những cơ hội sinh lời. Muốn vậy các công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có thể là mục tiêu về thị phần, về lợi nhuận, về an toàn trong kinh doanh... và tuỳ theo mục tiêu mà công ty theo đuổi, công ty đưa ra các quyết định về chiến lược, chiến thuật Marketing phù hợp. Marketing - Mix chính là một hệ thống trong Marketing hiện đại để công ty đạt được mục tiêu đề ra. Theo Philip Kotler: “Marketing - Mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được của Marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu”. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là 4P; đó là: chiến lược sản phẩm (Product); chiến lược giá cả (Price); chiến lược phân phối (Place) và chiến lược xúc tiến khuyếch trương (Promotion). Các bộ phận này không phải thực hiện một cách rời rạc mà phải được kết hợp chặt chẽ. Công ty cũng không vì thế mà xây dựng các chiến lược này mang tính chất cào bằng. Tương ứng với từng giai đoạn phát triển của sản phẩm, với mỗi loại thị trường, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ chọn cho mình một chiến lượcMarketing hiệu quả, là sự kết hợp của 4 yếu tố trong Marketing - Mix với mức độ quan trọng khác nhau. * Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là việc xác định danh mục sản phẩm, chủng loại và các đặc tính của nó như tên gọi, nhãn hiệu, các đặc tính kỹ thuật, bao gói, kích cỡ và dịch vụ sau bán hàng. Như vậy, chính sách hàng hoá là một lĩnh vực hoạt động nhiều chiều và phức tạp đòi hỏi công ty phải thông qua những quyết định:  Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá: Các vấn đề cơ bản doanh nghiệp phải giải quyết trong quyết định này là: có gắn nhãn hiệu cho hàng hoá của mình hay không? Ai là người chủ nhãn hiệu hàng hoá? Tương ứng với nhãn hiệu đã chọn chất lượng hàng hoá có những đặc trưng gì? Đặt tên cho nhãn hiệu như thế nào? Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không? Quyết định về chủng loại và danh mục hàng hoá: Hiện tại, công ty luôn phải đặt vấn đề là mở rộng của chủng loại hàng hoá bằng cách nào? Công ty phải đưa ra quyết định lựa chọn một trong hai hướng, phát triển chủng loại hoặc bổ sung chủng loại hàng hoá.  Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá: Bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hoá là một trong các yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Do vậy, đây là một công cụ đắc lực của hoạt động Marketing đòi hỏi các nhà quản trị Marketing phải đưa ra những quyết định hiệu quảa. * Chiến lược giá cả: Chiến lược giá cả là việc xác định mục tiêu định giá, lựa chọn các phương pháp định giá cũng như chính sách định giá phù hợp của công ty. Mục tiêu của chiến lược giá được xác định sau khi công ty xác định được mục tiêu định giá, cầu ở thị trường mục tiêu và phân tích hàng hoá và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Có rất nhiều phương pháp định giá, bao gồm việc định giá theo mô hình 3C, định giá theo cách cộng lãi vào chi phí, định giá theo thoả thuận, theo giá trị cảm nhận... Bằng cách lựa chọn một trong các định giá, công ty đã thu hẹp khoảng giá để từ đó chọn cho mình một mức giá cuối cùng. Tuy nhiên, công ty không chỉ xây dựng một mức giá bán duy nhất mà phải xây dựng cho mình những chiến lược giá để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, về chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược về giá mà công ty có thể áp dụng bao gồm:  Xác định giá cho sản phẩm mới: Đây là chiến lược về giá được soạn thảo gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm.  Chiến lược áp dụng cho danh mục hàng hoá: Trên thực tế một vài công ty sẽ thu được lợi nhuận kinh doanh cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm.  Định giá 2 phần: Chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch vụ.  Định giá theo nguyên tắc địa lý: Công ty định giá sản phẩm của mình cho khách hàng theo các khu vực địa lý.  Chiết giá và bớt giá: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình thông qua chiết giá, bớt giá để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán.  Định giá khuyến mại: Đây là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm mục đích hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán.  Định giá phân biệt: Công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của các yếu tố khác chứ không phải vì chi phí.  Thay đổi giá. Trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi trường kinh doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình, nghĩa là chủ động thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược phân phối. Bao gồm các hoạt động giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing. Sau khi xác định mục tiêu phân phối, lựa chọn, thiết lập các kiểu kênh phân phối phù hợp, lựa chọn các trung gian thiết lập một liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối, công ty đưa ra các quyết định phân phối vật chất bao gồm các hoạt động:  Xử lý đơn đặt hàng.  Quyết định về kho bãi dự trữ hàng.  Quyết định khối lượng hàng hoá dự trữ trong kho.  Quyết định về vận tải. Phân phối hàng hoá có ý nghĩa quan trọng, là cơ sở để đáp ứng nhu cầu thị trường, củng cố uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình phân phối hàng hoá chính xác đảm bảo sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được vận động hợp lý, giảm chi phí lưu thông giúp doanh nghiệp bất cứ các cơ hội chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. * Chiến lược xúc tiến khuyếch trương: Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn bộ công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa thích, tin tưởng cuối cùng là mua hàng. Thông tin Marketing sẽ trao quyền, đưa đến, chuyển giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng nhận khi mua sản phẩm của doanh nghiệp cũng như những tin tức cần thiết từ phía khách hàng. Thông qua đó doanh nghiệm tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Một số công cụ chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong các chiến lược xúc tiến hỗn hợp là:  Quảng cáo: Được coi là một trong những công cụ quan trọng hàng đầu của hoạt động xúc tiến thương mại qua việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện không gian và thời gian để chuyển đến khách hàng tiềm năng những thông tin về doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Quảng cáo bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí, quảng cao là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp, là biện pháp truyền thông tin, nhắc nhở thuyết phục khách hàng nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá dịch vụ. Với đối tượng khách hàng khác nhau thì doanh nghiệp lựa chọn các loại quảng cáo phù hợp (như quảng cáo gây tiếng vang hay quảng cáo sản phẩm; Quảng cáo lôi kéo hay quảng cáo thúc đẩy) và tuỳ từng loại quảng cáo khác nhau người ta sử dụng các hình thức quảng cáo khác nhau (như qua các phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, truyền hình, tạp chí, quảng cáo ngoài trời, trên cácd phương tiện giao thông, quảng cáo trực tiếp tại nơi bán...).  Xúc tiến bán: Là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. Nói cách khác xúc tiến bán hàng được hiểu là tất cả các hoạt động Marketing của doanh nghiệp nhằm tác động vào tâm lý khách hàng, tiếp cận họ để nắm bắt nhu cầu của họ từ đó đưa ra các biện pháp để lôi kéo - kích thích họ mua hàng. Hoạt động xúc tiến giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ với bạn hàng đồng thời giúp doanh nghiệp những thông tin về thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh, giúp doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh để có hướng đổi mới kinh doanh, đầu tư phù hợp. Mặt khác, xúc tiến cũng là công cụ hữu hiệu để chiếm lĩnh thị trường, tăng tính cạnh tranh của hàng hoá dịch vụ trên thị trường chính về xúc tiến tạo điều kiện làm cho bán hàng được thuận lợi, kênh phân phối được bố trí hợp lý, tăng hiệu quả, hơn nữa xúc tiến bán là công cụ đặc biệt kích thích người tiêu dùng tìm hiểu - mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Tóm lại, hoạt động xúc tiến là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp.  Tuyên truyền: Là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hoá - dịch vụ hay tăng uy tín của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những tin tức có ý nghĩa thương mại về doanh nghiệp trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí.  Bán hàng cá nhân: Là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán với khách hàng tiềm năng, trong đó người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền. Bán hàng là khâu trung gian liên lạc thôgn tin giữa doanh nghiệp và khách hàng, thông qua hoạt động mua bán, nhà kinh doanh nắm bắt tốt hơn nhu cầu và người tiêu dùng cũng hiểu hơn về nhà snả xuất kinh doanh, đánh giá được tiềm năng của doanh nghiệp qua đó lựa chọn chính xác nhà cung cấp cho mình . Điều kiện để hoạt động bán hàng cá nhân hiệu quả là xây dựng đội ngũ đại diện sử dụng bán hàng có năng lực tinh thông nghiệp vụ, được đào tạo kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật chào hàng, trung thực, năng động. Mặt khác, việc tổ chức phân tích kết quả bán hàng nhằm tìm ra những hạn chế và thuận lợi của phương án kinh doanh cũng rất quan trọng.  Khuyến mại: Là một trong những công cụ khá quan trọng của xúc tiến khuyến mại được coi như hình thức xúc tiến bổ sung cho quảng cáo. Phần lớn các doanh nghiệp sử dụng khuyến mại nhằm kích thích khách hàng tới hành vi mua sắm. Hoạt động này có thể áp dụng cho cả khách hàng là người tiêu dùng, trung gian phân phối cũng như khách hàng công nghiệp, thường được sử dụng cho các hàng hoá mới tung ra thị trường, áp lực cạnh tranh cao, hoặc những sản phẩm có đơn giá thấp mà doanh thu cao. Người làm Marketing sẽ đạt mục đích kích thích tiêu thụ trong thời gian ngắn khi tổ chức hoạt động khuyến mại, thông qua đó doanh nghiệp thu hút thêm khách hàng mới, kích thích khách hàng truyền thống, trên cơ sở đó giữ vững bảo vệ cũng như phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm nhanh chỉ đạt tạm thời. Những hình thức khuyến mại chủ yếu là: giảm giá, phát hành miễn phí cho người tiêu dùng, phiếu mua hàng, trả lại một phần tiền, thi cá cược, trò chơi, thưởng tiền đồ vật, quà tặng... Ngân sách cho khuyến mại nhỏ hơn nhiều so với quảng cao về mức tiêu thụ.  Quan hệ công chúng: Công chúng có thể tạo thuận lợi và gây trở ngại cho khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Người quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không chỉ là khách hàng mà còn là người cung ứng, đại lý và công chúng quan tâm. Doanh nghiệp có thể xây dựng mối quan hệ với công chúng qua phương tiện báo chí, tham gia hội chợ, triển lãm tổ chức hội nghị, hội thảo nhằm qua đó giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp, tạo sự quan tâm chú ý tới sản phẩm của doanh nghiệp, gây uy tín, khuyến khích bán hàng. Tóm lại, Marketing - Mix là tập hợp những công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp sử dụng để điều khiển khách hàng. Việc lựa chọn chiến lược Marketing thành công đòi hỏi phải hình dung được một cách sáng tạo tiềm năng phát triển của thị trường và sản phẩm. Điều này có thể dựa trên cơ sở thăm dò khách hàng, trực giác, lập luận biện chứng hay lập luận thứ bậc của nhu cầu. Lợi nhuận sẽ đổ dồn vào những người sớm tung ra những ích lợi mới và có giá trị. III. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới việc vận dụng Marketing - Mix vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Marketing - Mix được vận dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong bản thân doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường khách quan. Tuỳ từng điều kiện, mục tiêu kinh doanh, mỗi doanh nghiệp có cách vận dụng Marketing - Mix phù hợp. Trên thực tế có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng Markeing - Mix trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên những mức độ, phương thức khác nhau, ở đây chúng ta giới hạn xem xét những nhân tố chính trực tiếp sau đây. 1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh. Là các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với các nhân tố chứ không thể điều khiển được. Các nhân tố này phát triển theo nhiều hướng khác nhau có thể tạo ra thuận lợi hoặc cản trở kinh doanh cho doanh nghiệp. a. Các yếu tố thuộc môi trường địa lý sinh thái: Có ảnh hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh. Bởi vì với doanh nghiệp thương mại nhân tố này có thể tác động đến khả năng cạnh tranh qua chi phí vận chuyển, duy trì mối liên hệ chinh phục khách hàng mục tiêu có được thường xuyên và nhanh chóng; phương thức bảo quản hàng hoá và đặc biệt là chu kỳ tiêu dùng của hàng hoá. Các nhân tố chủ yếu trong nhóm này bao gồm: - Vị trí địa lý - Khí hậu, thời tiết, tính chất mùa vụ. - Các vấn đề về cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường. b. Môi trường kinh tế Một sản phẩm tiêu thụ được tức là thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó. Tuy nhiên khối lượng sản phẩm được tiêu thụ nhiều hay ít lại phụ thuộc rất lớn vào sức mua. Đây là một yếu tố quan trọng đối với thị trường. Sức mua bản thân nó lại phụ thuộc vào mức thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất, khả năng vay nợ, tỉ lệ thất nghiệp, sự suy thoái kinh tế v.v... Hay nói cách khác sức mua phụ thuộc rất lớn vào môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay hết sức thuận lợi, với sự tăng trưởng kinh tế đều đặn, ổn định, tỷ lệ lạm phát ở mức kiểm soát được, giá trị của đồng tiền Việt Nam tương đối ổn định, thu nhập của người dân ngày càng cao. Điều này cho thấy sức mua đối với các sản phẩm hàng hoá là rất lớn có nghĩa là khối lượng sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ mạnh. Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng. Phân phối thu nhập có ảnh hưởng lớn đến quyết chi tiêu cho hàng hoá dịch vụ của người tiêu dùng. Có năm kiểu phân phối thu nhập: (1) thu nhập rất thấp, (2) phần lớn có thu nhập thấp, (3) thu nhập rất thấp rất cao, (4) thu nhập thấp, trung bình, cao và (5) phần lớn có thu nhập trung bình. Cơ cấu thu nhập của Việt Nam thuộc kiểu thứ (2), tuy nhiên trong những năm qua cùng với sự phát triển kinh tế và quá trình đô thị hoá đã dẫn đến sự hình thành một bộ phận lớn những người có thu nhập trung bình và cao ở các thành phố và thị xã. Đây chính là một bộ phận đòi hỏi phải có những hàng hoá mới đa dạng và phong để đáp ứng nhu cầu của họ. Việc chi tiêu của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của tiết kiệm, nợ nần, khả năng vay tiền và thói quen mua sắm. Như vậy môi trường kinh tế thuận lợi còn giúp các doanh nghiệp sản xuất tốt hơn. Chất lượng sản phẩm được nâng cao, chủng loại sản phầm ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Tất cả các yếu tố trên đều dẫn đến sự thay đổi trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Nói tóm lại môi trường kinh tế nói chung và môi trường kinh tế Việt Nam nói riêng có ảnh hưởng rất rõ nét tới tiêu thụ sản phẩm trong đó có sản phẩm bia. c. Môi trường chính trị và pháp luật. Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Môi trường chính trị và pháp luật được quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp. Các luật lệ và quy định này sẽ ảnh hưởng tới quyết định của các công ty. Ví dụ như quyết định cấm quảng cáo thuốc lá, rượu, quy định về thời gian và số lần quảng cáo xuất hiện trên truyền hình có ảnh hưởng tới các quyết định trong chính sách quảng cáo của một doanh nghiệp. Đối với ngành bia cũng vậy, các nhà máy phải tuân thủ các quy định về thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường .v.v... Có thể nói ảnh hưởng lớn nhất đối với ngành bia đó là việc có cho phép hay không các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào ngành này. Trong năm 1999 do có quá nhiều nhà máy bia ở Việt Nam chính vì vậy nhà nước đã ra quyết định tạm thời ngừng cấp giấy phép liên doanh đối với ngành bia (theo thời báo kinh tế tháng 3). Việc nhà nước quy định mức thuế tiêu thụ đặc biệt khá cao (47% đối với sản phẩm bia) đã đẩy giá bán sản phẩm lên khá cao, đây cũng là một khó khăn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập, mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Luật kinh doanh có một số mục đích sau: thứ nhất là bảo vệ các công ty trong quan hệ với nhau tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, hoặc liên kết với nhau để nâng giá có hại cho người tiêu dùng. Thứ hai là bảo vệ người tiêu dùng trước tình trạng kinh doanh gian dối. Ví dụ như việc quảng cáo sai sự thật, đánh lừa bằng bao bì và dùng giá để câu khách. Thứ ba là bảo vệ lợi ích của xã hội chống lại những hành vi tiêu cực trong kinh doanh. Ví dụ như sản xuất gây ô nhiễm ảnh hưởng đến đời sống và sinh hoạt của người dân ở khu vực xung quanh. Như vậy ta thấy rằng môi trường luật pháp điều chỉnh hành của của các doanh nghiệp trong kinh doanh. Điều này mang lại ý nghĩa thiết thực cho cả những người sản xuất và người tiêu dùng. Môi trường pháp luật ổn định thì các doanh nghiệp mới yên tâm sản xuất kinh doanh, mới tạo ra được các sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. d. Đối thủ cạnh tranh. Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing hiệu quả. Công ty thường xuyên so sánh sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mãi của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mà mình có ưu thế hơn cạnh tranh hay bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các cuộc tiến công. Việc hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các hãng do nhiều nguyên nhân: Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia thị trường, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định... Ngành bia là ngành mà sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt nhất tại thị trường Việt Nam. Số lượng đối thru cạnh tranh trên thị trường lớn, sản phẩm khó phân biệt về mặt chất lượng bởi vậy việc bảo vệ thị phần chống lại sự xâm nhập và đe doạ của các đối thủ mới là rất khó khăn. Nói cách khác để có được một khối lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định trên thị trường này đều rất quan tâm. e. Các nhà trung gian Các nhà trung gian trong ngành bia không quá phức tạp như các ngành khác. Thường thì các hãng trong ngành bia đi theo cơ cấu kênh hai cấp. Cấp I là các đại lý lấy sản phẩm trực tiếp từ nhà máy sau đó phân phối cho các trung gian cấp II (chủ yếu là các đại lý cấp II, các nhà bán lẻ, các shop và các nhà hàng). Từ đây sản phẩm được đưa xuống tay người tiêu dùng. Các trung gian nói ở trên thường là các đơn vị kinh doanh độc lập do vậy các quyết định của họ cũng độc lập. Tuy nhiên giữa các trung gian và nhà máy cũng bị ràng buộc bởi các hợp đồng đại lý (hợp đồng đại lý chỉ áp dụng đối với các trung gian cấp I). Do vậy khối lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự hiệu quả hay không hiệu quả của các trung gian cấp I và cấp II. f. Khách hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý báu nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn nhu cầu và thị hiếu tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Các hãng sản xuất có thể bán hàng thông qua các trung gian nhưng người có quyết định cuối cùng lại là những người tiêu dùng sản phẩm. Do vậy các hãng cần nắm được đặc điểm của nhóm khách hàng mục tiêu. Điểm khác lạ nữa đối với người tiêu dùng bia ở Việt Nam so với thế giới đó là họ không quá trung thành với một chủng loại sản phẩm nào cả. Do vậy nhà sản xuất nào sử dụng tốt các biện pháp Marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Cũng bởi những nguyên nhân này ta thấy rằng có nhiều hãng bia mới ra đời mà vẫn hoạt động hết sức hiệu quả và cạnh tranh được cả đối với các hãng đã có lịch sử hình thành từ rất lâu. Đồng thời nó cũng giải thích cho sự thành công trong tiêu thụ sản phẩm bằng việc sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp của nhà máy bia tại Việt Nam. 2. Các nhân tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp. Một ảnh hưởng của môi trường kinh doanh có thể là một cơ hội đối với một doanh nghiệp này nhưng lại có thể là một nguy cơ đối với một doanh nghiệp khác vì các yếu tố thuộc tiềm lực bên trong của doanh nghiệp là khác nhau. Thông qua việc phân tích đánh giá đúng tiềm lực của mình doanh nghiệp có thể xây dựng và tổ chức thực hiện được thành công hoạt động tiêu thụ. Nhóm yếu tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp như: Khả năng tài chính, lao động, trình độ tổ chức và quản lý, văn hoá doanh nghiệp... Khả năng nắm bắt thông tin là các yếu tố quan tâm. ở đây chúng chỉ nhấn mạnh thêm vào vấn đề thu thập thông tin là khâu đầu tiên của quá trình thông tin ở doanh nghiệp, bởi vì nói cho đến cùng thì việc quản trị tiêu thụ cũng là quá trình quản trị thông tin. Do quy mô các công ty mở rộng, người mua trở nên ngày càng khó tính khi chọn hàng và xu hướng chuyển từ cạnh tranh giá cả đến cạnh tranh phí phi giá. Nên người bán đòi hỏi phải có thông tin Marketing ngaỳa càng nhanh, chính xác để phục vụ cho việc kế hoạch hoá và ra quyết định Marketing. Ngoài việc quanẻ trị tiền, vật tư, máy móc, con người thì thông tin là nguồn lực thứ năm có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Trong một xã hội thông tin không xa thì thông tin càng được quan tâm. 3. Các nhân tố thuộc loại sản phẩm và chu kỳ sống của sản phẩm. Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ty thường được nêu ngay từ đầu khi thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoản thời gian nhất định do những thay đổi trong hoạt động kinh doanh, trong môi trường kinh doanh của công ty, chẳng hạn mở rộng thị trường, thay đổi thị trường, bảo vệ thị phần... Sản phẩm và thị trường đều có chu kỳ sống đòi hỏi công ty phải đề ra những chiến lược Marketing kế tiếp nhau cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống. Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không còn sống mãi mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó. Do vậy, các mục tiêu Marketing phải được xác định dựa trên sự phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại. Việc phân tích này sẽ giúp công ty biết được thị trường, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống, từ đó xác định mục tiêu Marketing cụ thể. Lịch sử tiêu thụ của nhiều sản phẩm tuân theo đường cong hình chữ S gồm 4 giai đoạn: giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung mãn và giai đoạn suy thoái. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với chiến lược Marketing và tiềm năng sinh lời. Giai đoạn tung ra thị trường được đánh dấu bằng sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp khi sản phẩm được đưa vào phân phối một cách có chọn lọc. Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm mới ra bán chính thức trên thị trường. Sản phẩm đem bán thường chỉ là sản phẩm cơ bản. Hướng chiến lược của hoạt động Marketing trong giai đoạn này là tạo ra sự biết đến và dùng thử snả phẩm trong khách hàng tiên phong và đại lý. Trong giai đoạn này các quản trị Marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến Marketing , như giá cả, khuyến mãi, phân phối và chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong 4 chiến lược: chiến lược hớt váng nhanh, hớt váng chậm, xâm nhập nhanh hay xâm nhập chậm. Nếu thành công thì sản phẩm chuyển sang giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ nhanh và lợi nhuận tăng. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lơị nhuận cao. Do vậy, mục tiêu Marketing của giai đoạn này là tăng tối đa thị phần. Công ty có ý đồ cải tiến sản phẩm đó, nâng cao chất lượng sản phẩm, chào bán sản phẩm phát triển, dịch vụ, bảo hành. Ngoài ra, công ty nên bổ sung những mẫu mã và những sản phẩm che sườn. Việc xâm nhập các khúc thị trường mới có thể thông qua việc định giá bằng cách giảm giá đôi chút để thu hút số người mua nhạy cảm, mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham gia các kênh phân phối mới. Chiến lược Marketing trong giai đoạn này nhằm kéo dài mức tăng trưởng của thị trường càng lâu càng tốt. Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại, các công ty phải theo dõi thời điểm này để chuẩn bị những chiến lược mới và bước sang giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn này kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm giải quyết sản phẩm sung mãn đó. Mục tiêu Marketing trong giai đoạn này là tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần. Cuối cùng, sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, khi mà chẳng còn có thể làm gì được nhiều để tạm thời ngăn chặn sự suy giảm mức tiêu thụ và lợi nhuận. Nhiệm vụ của công ty là phát hiện những sản phẩm thực sự yếu kém; xây dựng chiến lược thực sự duy trì, tập trung hay vắt kiệt đối với từng sản phẩm yếu kém như thế nào đó để giảm đến mức tối thiểu những khó khăn cho lợi nhuận, công nhân viên và khách hàng của công ty. Tuy nhiên, công ty không nên chỉ quan tâm đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi vì chu kỳ sống của sản phẩm chỉ tập trung vào điều đang xảy ra đối với một sản phẩm hay nhãn hiệu chứ không phải là điều đáng xả ra đối với toàn bộ thị trường. Nó cho ta bức tranh về sản phẩm chứ không phải bức tranh về thị trường. Chúng ta phải có cách nhìn rộng hơn về toàn bộ thị trường. Các công ty cần dự đoán các con đường phát triển của thị trường khi nó chịu tác động của các nhu cầu mới, các đối thủ cạnh tranh, công nghệ, các kênh phân phối và những bước phát triển khác. Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm phải được mở rộng thêm bằng lý thuyết về sự phát triển của thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải quan tâm đến cả sự phát triển của thị trường. Như ta đã nói ở trên chiến lược Marketing phụ thuộc vào mục tiêu mà công ty đeo đuổi, mục tiêu Marketing mà công ty đã xác định. Sau khi phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại Nhà máy nhận định: thứ nhất là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang ở giai đoạn bão hoà, thứ hai là Nhà máy là đơn vị kinh daonh nằm trong ô chứa dấu hỏi trong ma trận BCG, nghĩa là nằm trong thị trường có mức tăng trưởng cao, nhưng lại chiếm thị phần thấp (chiếm 7% thị phần), thứ ba là mức tăng về quy mô của thị trường cao hơn nhiều so với mức tiêu thụ, quy mô sản xuất còn chưa đủ lớn để phục vụ thị trường mục tiêu trong khi ngày càng có nhiều hãng gia nhập vào ngành để khai thác thị trường nên thị phần của nhà máy đang giảm dần. Từ đó, mục tiêu của Marketing nhà máy đặt ra là bảo vệ thị phần. Do vậy, chuyên đề này chỉ đề cập đến chiến lược Marketing - Mix với mục tiêu bảo vệ thị phần cho sản phẩm sung mãn. Giai đoạn sung mãn có thể chia làm 3 thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhấta, sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tham gia thị trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ trên đầu người thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng sẽ chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing - Mix nhằm tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần. Cải biến thị trường. Từ chiến lược thị trường hiện tại của mình công ty có thể xem xét xem còn có cơ hội nào n ữa không để cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình. Công ty phải đưa ra một khung chuẩn để phát hiện những cơ hội tăng trưởng chiều sâu. Nó được gọi là lưới mở rộng sản phẩm/thị trường. Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Thị trường hiện có Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường (Chiến lược đa dạng hoá) Lưới sản phẩm/thị trường Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng hoạt động sản xuất dựa vào thế mạnh của mình và tập trung toàn bộ nỗ lực của công ty vào sản phẩm hiện tại để đáp ứng quy mô thị trường. Công ty tìm cách tăng thị phần của những sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện tại. Công ty có thể thực hiện chiến lược nhờ sự cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu hoặc tăng mức sử dụng nhãn hiệu hàng năm thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về Marketing theo năm cách:  Thay đổi thái độ của người không sử dụng  Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh  Sử dụng thường xuyên hơn  Tăng mức sử dụng mỗi lần  Những công dụng mới và phong phú hơn. Chiến lược phát triển thị trường (hay xâm nhập những khúc thị trường mới): Công ty cần phải tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu của những thị trường đó có thể đáp ứng được bằng những sản phẩm hiện có của mình. Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi công ty phải đi tìm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có tức là tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa thâm nhập. Việc tìm kiếm thị trường mục tiêu mới cũng là biện pháp để phát triển thị trường. Cách làm này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay trên cả thị trường hiện tại. Sau khi phát hiện được thị trường mới, công ty có khả năng đáp ứng, công ty có thể phát triển các kênh phân phối mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới và phong phú hơn để tạo điều kiện phát triển thị trường mới và tăng số lượng khách hàng sử dụng. Mỗi công dụng mới của sản phâmả có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: Tiếp theo công ty phải suy tính đến những khả năng của sản phẩm mới bằng việc phát hiện ra các tính chất khác của sản phẩm hoặc thay thế bằng công nghệ khác. Sau đây là một vài hình thức cải biến sản phẩm: Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm những tính chất mới Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Bằng cách đưa ra soát ba chiến lược theo chiều sâu này chắc chắn công ty sẽ đạt được mục tiêu về thị phần của mình. Cải biến Marketing - Mix Những nhà quản trị sản phẩm cũng có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing - Mix phù hợp với chiến lược thị trường đã chọn. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây về những yếu tố phí sản phẩm trong Marketing - Mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một sản phẩm sung mãn: Giá cả: Cắt giảm giá có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giáa chính thức hay không giảm giá thông qua cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận chuyển hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng giá để thông báo về chất lượng cao hơn không? Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng bày nhiều hơn ở các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không? Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không? Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không? Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm chào hàng không? Dịch vụ: Công ty có thể đẩy nhanh việc giao hàng không? Công ty có thể tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả chậm không? Tuy nhiên vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing - Mix rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như mong đợi và tất cả các công ty khác đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến công Marketing chống nhau. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing - Mix và chiến lược thị trường của nhà máy bia đông nam á. I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam và thị trường mục tiêu của bia Halida. 1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam. Thị trường Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn, với hơn 80 triệu dân. Trong thời gian từ năm 1993 đến 1999, tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Mặt khác, cơ cấu dân cư cũng thay đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu và các dịch vụ đi kèm . Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta tăng lên đáng kể về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản xuất trong ngành bia là rất lớn. Ngoài ra, lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1999, chỉ tiêu này là 7 lít/người/năm, so với Trung Quốc là 13 lít/người, Thái Lan 19lít/người, ASEAN 18 lít/người, Tiệp 131 lít/người (phụ chương đồ uống TBKT Việt Nam 3/1999). Nếu các công ty có các chính sách kích thích hiệu quả chắc chắn quy mô thị trường còn phát triển hơn. Hiện nay,đối với các tầng lớp tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu nhập cao, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường này vẫn chủ yếu diễn ra giữa các nhãn hiệu Heineken, Sanmingel, Carlberg... Cãc hãng này liên tục sử dụng các chiến dịch quảng cáo một cách rầm rộ với chi phí tương đối cao. Một đặc điểm nổi bật đối với sản phẩm của các hãng này là thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào các nhà hàng, khách sạn, quán bar... cao cấp. Đối với người tiêu dùng bình dân, sản phẩm được họ ựa chuộng vẫn là bia Hà Nội và Halida. Giá hợp lý, kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc lực đối với sản phẩm này. Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam giới. Một điều đáng chú ý phần lớn người dân đều uống bia hơi, họ chỉ uống bia chai và bia lon và các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt trong năm hay tiếp đãi bạn bè trong các nhà hàng hoặc tại nhà. Khác với thị trường các nước phương Tây, tại thị trường Việt Nam bia lon được coi sang trọng hơn bia chai. Chính vì vậy, 70% sản lượng của các nhà máy bia là bia lon và 30% tập trung vào bia chai. Hơn nữa, số lượng bia tiêu thụ trong năm thay đổi theo mùa. Số lượng bia tiêu thụ mạnh nhất vào các dịp tết, các tháng mùa hè, giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm riêng của thị trường phía Bắc. 2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường. Ngành sản xuấta bia, nước giải khát là một trong các ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở trong nước, những nhà máy liên doanh với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công nghệ máy móc hiện đại... nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Trên thị trường bia hiện nay, đã có gần 30 nhãn hiệu bia xuất hiện do vậy cuộc chiến tranh giành giật thị trường của các hãng diễn ra ngày càng sôi động. Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lượng kém, các loại bia nhái nhãn bia nổi tiếng, các loại bia rởm đang lưu hành trên thị trường. Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì số lượng bia tăng lên đáng kể nhưng vẫn không đủ cung cấp cho người tiêu dùng. Năm 1993, sản lượng bia sản xuất trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng, năm 1994 đáp ứng được 72% và tính đến năm 2000 đạt khoảng 90% mức yêu cầu (TBKT Việt Nam tháng 3/2000). Sau đây là bảng thống kê công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong những năm vừa qua. Bảng 1: Công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong năm 2001 (tập san TBKT năm 2001) 1997 (triệu lít) 1998 1999 2000 2001 2001 tăng (giảm so với năm 2000 465,0 533,0 581,0 638,7 648,3 +1,5 Như vậy sản xuất bia ngày càng có xu hướng gia tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu uống bia trong nước. Bảng 2: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản xuất bia (tạp chí công nghiệp số 37 năm 2001) TT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có Triệu lít/năm Công suất dự kiến trong năm 2002 1 Công ty bia Sài Gòn 140 150 2 Công ty bia Hà Nội 50 100 3 Nhà máy bia Việt Nam 50 150 4 Công ty bia Tiền Giang 50 50 5 Công ty bia Khánh Hoà 25 35 6 Công ty bia Huế 30 30 7 Nhà máy bia Đông Nam á 30 50 8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 20 9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 20 10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 10 11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 10 12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 10 13 Các nhà máy bia khác 91 185 Tình hình tiêu thụ của các nhà máy (số liệu năm 2000) TT Nhãn hiệu Nhà máy bia Lượng bán (100000L) Thị phần (%) Công suất Sử dụng Bia chai,lon Bia hơi 1 Habada Hà Bắc 5 5 20 10 2 Hà Nội Hà Nội 180 160 8 350 340 3 Halida ĐNA 170 4 300 240 4 Carlsberg ĐNA 70 3 5 Việt Hà Việt Hà 125 3 150 125 6 Heineken Việt Nam 80 2 7 Nada Nam Hà 15 5 25 20 8 Vida Vinh 50 10 1 70 60 9 Sông Hàn Đà Nẵng 100 2 200 100 10 La Rue Đà Nẵng 30 1 200 30 11 Huda Huế 240 5 300 240 12 Tuborg Huế 0,6 13 Sanmiguel Khánh Hoà 40 1 200 50 14 Red Horse Khánh Hoà 10 15 Sài Gòn Sài Gòn 1400 50 33 1600 1600 16 333 Sài Gòn 240 6 17 Tiger Việt Nam 450 10 1100 530 18 Sông Bé Sông Bé 50 1 100 50 19 BGI Tiền Giang 30 1 350 30 20 Các loại khác 320 570 20 1200 890 21 Tổng cộng 3340,6 975 100 6335 4315 Bảng .......... Tình hình tiêu thụ của các nhà máy (Nguồn: tài liệu nhà máy) Tình hình cung bia trên thị trường. Nhà máy bia Nhãn hiệu sản xuất Địa phương Công suất bia chai, lon Công suất bia hơi Tổng cộng Dự kiến năm 2002 Hà Bắc Habada Hà Bắc 10 10 20 40 Hà Nội Hà Nội Hà Nội 200 150 350 800 ĐNA Halida, Carlsberg Hà Nội 300 300 600 Việt Hà Hà Nội 150 150 300 Hà Tây Heineken Hà Tây 600 Nam Hà Nada Nam Định 15 10 25 60 Vinh Vida Nghệ An 50 10 60 70 Thanh Hoá Thanh Hoá Thanh Hoá 100 80 180 200 NMB khác Miền Bắc 200 200 400 600 Cộng Miền Bắc 875 610 1485 3270 Đà Nẵng BGI Đà Nẵng 200 200 200 Huế Huda, Tuborg Huế 300 300 500 Rồng Vàng Sanmiguel, Red Horse Khánh Hoà 200 200 400 NMB khác Miền Trung 320 130 450 500 Cộng Miền Trung 1020 130 1150 1600 Sài Gòn Sài gòn,333 Sài Gòn 1500 100 1600 2100 Việt Nam Tiger, Heineken Sài Gòn 1100 1100 1500 Sông Bé Sabeco Sông Bé 100 100 100 Mỹ Tho BGI, La Rue Tiền Giang 200 150 350 350 NMB khác Miền Nam 250 300 550 700 Cộng Miền Nam 3050 650 3700 4750 Bảng .... Những nhà máy cung cấp bia chính ở Việt Nam (Nguồn: Tài liệu của nhà máy) Qua sự phân tích thị trường, nhà máy nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều, nhà máy càng có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy, bằng các nỗ lực Marketing, nhà máy nên tự tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự bít các lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có. 3. Thị trường mục tiêu của bia HALIDA. Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả nhất. Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing - Mix hướng vào đối tượng khách hàng nào, nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu dùng nhưng vẫn theo hướng Halida cho những người có thu nhập thấp, còn Carsberg cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhưng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau: Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thường là những người uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan. Nhóm 2: Tập hợp nhnữg người thích uống bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng cho các bữa ăn. Nhóm 3: Tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người nghiện bia nhưng họ là những người tiêu dùng bia không nhiều. Hình 1: Thị trường (nhóm khách hàng) Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Lưới sản phẩm/thị trường Với việc phân đoạn thị trường khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều ưu điểm nhưng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm được quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lược của công ty đưa ra sẽ rất dễ rơi vaò tình trạng không cụ thể, chung chung và thường kém hiệu quả. Nhận thức này được điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này nhà máy sẽ dễ dàng xác định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau. Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm: Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1): Nhận thấy rằng đối tượng phục vụ của nhóm này là những người nhiều tiền, việc tiêu dùng sản phẩm không cần quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. Sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia chai và bia lon Carslberg, bia long Halida chỉ chiếm một phần nhỏ. Do vậy, nhà máy tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách hàng này và có các chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý. Halida Carslberg Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2) Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng. Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng Carslberg và Halida một cách đều đặn. Về mặt lý thuyết nhà máy nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của nhà máy. Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3). Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về Hà Nội lấy hàng. Các khách hàng thuộc nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường. Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê(4): Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm Halida được khai thác triệt để, đặc biệt là bia chai và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại nước giải khát khác. Sau khi phân loại các khách hàng, nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối với sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng 4. Sản phẩm Carlsberg chủ yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm 1 được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai sản phẩm Halida và Carlsberg, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là mạng lưới phân phối của nó nên nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối. II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông nam á. 1.1. Sơ lược quá trình lịch sử hình thành. Nhà máy bia Đông Nam á (South East Asia Brewery ltd - SEAB) là Công ty liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với Công ty CARLSBERG quốc tế (Danbrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính phủ Đan Mạch, tại 168 Minh Khai - Hà Nội. Tiền thân của nhà máy là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm dấm, mì, nước chấm phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận theo phương thức sản xuất và giao nộp sản phẩm tuân thủ theo kế hoạch của nhà nước trong điều kiện nền kinh tế bao cấp. Trải qua 30 năm phát triển và trưởng thành, nhà máy đã từng bước tháo gỡ khó khăn do cơ chế cũ để lại, nhanh chóng hoà nhập vào cơ chế làm ăn mới, vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Để đạt được thành công ngày hôm nay, nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn xây dựng và phát triển.  Giai đoạn 1966 - 1981: Trên cơ sở trang thiết bị nhà xưởng của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm 1966 nhà nước đã quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành hình thức sở hưũ toàn dân theo quyết định 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội và được mang tên xí nghiệp nước chấm trực thuộc Sở Công nghiệp thành phố Hà Nội. Trong giai đoạn này, sản phẩm của xí nghiệp là nước chấm. Sản lượng sản xuất và phân phối theo kế hoạch mà thành phố giao cho thông qua định lượng tem phiếu của Công ty thương nghiệp thành phố Hà Nội. Trong thời kỳ này xí nghiệp luôn hoàn thành chỉ tiêu sản xuất mà thành phố đề ra.  Giai đoạn 1981 - 1986. Sau khi có nghị quyết Đại hội Đảng V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất phụ, xí nghiệp nước chấm đã chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm, xí nghiệp đã chế thử thành công và đưa vào sản xuất các loại sản phẩm khác như: Rượu chanh, mỳ sợi, kẹo bánh các loại. Được phép của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định số 1625 QĐUB. Trong giai đoạn này nhờ có một số thay đổi nhất định trong công tác quản lý nhà máy đã nhanh chongs ổn định sản xuất nên nhìn chung vẫn hoàn thành và vượt mức sản lượng chỉ tiêu đề ra.  Giai đoạn 1987 - 1995. Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành cao, chất lượng thấp. Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhánh chóng mở hướng xuất khẩu sang thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc đường và nước chấm. Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và đường trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh quản lý từ tháng 4 - 1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường mới. Tháng 9/1993, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng/công suất: 3000.000 lít/năm, cụ thể: - Vay ngân hàng đầu tư: 28.438 triệu đồng. - Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng. - Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng. Sau thời gian lắp đặt và chạy thử dây chuyền sản xuất bia lon mang nhãn hiệu HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Do biết tận dụng và cải tiến trang thiết bị công nghệ nên công suất thực tế của dây chuyền đạt 140/công suất thiết kế. Trong quá trình sản xuất, nhà máy phối hợp với trung tâm nghiên cứu thực nghiệm của Liên hợp thực phẩm vi sinh để sản xuất nước ngọt VINACOLA trên dây chuyền lon để tận dụng nguyên vật liệu và công suất dây chuyền. Với dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại và sản phẩm bia lon HALIDA nhà máy thực phẩm đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà. Sau một thời gian ra đời, nhà máy bia Việt Hà với sản phẩm bia lon HALIDA nhanh chóng được người tiêu dùng cả nước và thủ đô ưa chuộng. Từ đó đến nay, bia HALIDA trở thành loại bia được đánh giá cao và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1995 bia HALIDA đã được tổ chức quản lý chất lượng liên hợp anh tặng cúp bạc về chất lượng.  Giai đoạn 1996 đến nay: Đứng trước nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước về bia và đồ uống, với sản lượng ban đầu của nhà máy không đủ thoả mãn nhu cầu về thị trường, nhà máy đã quyết định mở rộng sản xuất. Được phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, nhà máy đã tìm đối tác và tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất : CARLSBERG Quốc tế), một trong những tập đoàn sản xuất bia có tầm cỡ quốc tế. Sau quá trình bàn bạc thảo luận hai bên nhất trí ký hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông Nam á - South East Asia, Brewery Ltd, viết tắt là SEAB hoạt động trên cơ sở góp vốn cùng tham gia điều hành: - SEAB có vốn đầu tư : 14.475.000 USD - Vốn pháp định : 14.475.000 USD Trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.790.000 USD tương đương 40%. Danbrew và quĩ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60%, SEAB là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại tệ ở các ngân hàng Trung và ngoài nước. Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1995 SEAB chính thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít/năm. 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy. A. Bộ máy tổ chức và quản lý: (1) Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ chế quản lý cao nhất của nhà máy, quyết định mọi vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người Đan Mạch. Hội đồng quản trị họp mỗi năm 3 kỳ, kỳ đầu vạch ra chương trình hoạt động cho nhà máy trong năm, kỳ cuối năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm kỳ giữa và cuối năm cũng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. (2) Tổng giám đốc nhà máy: Là người Đan Mạch do Hội đồng quản trị cử ra để điều hành mọi hoạt động của nhà máy và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Cùng chịu trách nhiệm điều hành nhà máy với Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc người Việt Nam và giám đốc các bộ phận. (2.1) Giám đốc kỹ thuật sản xuất: Chịu trách nhiệm về cả mặt kỹ thuật và điều hành sản xuất phụ trách 3 phòng ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất . a. Phòng kỹ thuật. Thực hiện chức năng: Xây dựng qui trình công nghệ theo dõi quá trình sản xuất, xây dựng quy trình an toàn lao động; sử dụng các thiết bị kiểm tra, lập kế hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc trang thiết bị; Tổng hợp các sáng kiến, nghiên cứu sản phẩm mới, khắc phục nhược điểm về phẩm chất của sản phẩm. b. Phòng KCS: Thực hiện chức năng: Kiểm tra chất lượng, nghiệm thu sản phẩm; kiểm tra giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền; kiểm tra vật tư, nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất sản phẩm; tham gia nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm. c. Phòng xuất nhập khẩu. Thực hiện chức năng: Lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị, phụ tùng, phương tiện sản xuất; quản lý kho tàng, phương tiện xuất nhập vật tư nguyên liệu; xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới trang thiết bị máy móc, sửa chữa lớn vừa và nhỏ; cấp phát vật tư, trang thiết bị sản xuất. d. Phân xưởng công nghệ: Tại đây diễn ra quá trình nấu, lên men, quyết định chất lượng của quá trình sản xuất bia. e. Phân xưởng đóng gói: Bao gồm dây chuyền đóng chai và dây chuyền đóng lon. Phân xưởng đóng gói thực hiện quá trình chuẩn bị và đóng bia vào lon, chai, xếp bia đã đóng lon, chai vào hộp Carton và kết chuyên dùng, chuyển bia thành phẩm về bảo quản. f. Phân xưởng cơ điện. Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ máy móc trang thiết bị theo dõi phát hiện và khắc phục những sự cố kỹ thuật. (2.2) Giám đốc Marketing bán hàng: Chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm thiết kế và thực hiện chính sách giá cả sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng cũng chịu trách nhiệm xây dựng và điều phối mạng lưới phân phối sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng trực tiếp quản lý các phòng ban như sau: a. Phòng Marketing: Thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu mẫu mã, thiết kế kiểu dáng, bao gói và trang trí bao bì sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu chiến lược tiếp thị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm; Tham gia điều tiết; Thiết kế và triển khai các chương trình kích thích tiêu thụ; Duy trì mối quan hệ thường xuyên với đại lý cấp I; Quản lý hàng tồn đọng tại các đại lý cấp I, điều hành đội xe. b. Kho hàng quảng cáo: Quản lý và cấp phát các mặt hàng phục vụ quảng cáo khuyến mãi, khuyếch trương sản phẩm. c. Phòng bán hàng: Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng. (2.3) Giám đốc tài chính: Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh doanh; tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động có chức năng: Thực hiện xây dựng các mức chi phí của nhà máy, quan hệ với ngân hàng, các tổ chức tài chính; Lưu trữ, quản lý các chứng từ tài liệu chính; Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất; Định giá thành và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh. (2.4) Giám đốc nhân sự: Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, hành chính của nhà máy, tổ chức đào tạo, tuyển dụng lao động. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng ban chức năng sau: Phòng hành chính; Phòng tổ chức; Phòng y tế; Phòng bảo vệ. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam á. Nhiệm vụ của nhà máy được quy định cụ thể trong điều lệ liên doanh: (1) Tổ chức sản xuất kinh doanh mặt hàng bia và các mặt hàng theo đăng ký kinh doanh, mục đích thành lập SEAB. (2) Bảo toàn và phát triển vốn. (3) Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị đề ra. (4) Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước theo luật định. (5)Thực hiện phân phối theo lao động chăm lo không ngừng cải thiện đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật/ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. (6) Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh trật tự. (7) SEAB hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ của liên doanh và trong khuôn khổ pháp luật. 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam á. 2.1. Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á. Sản phẩm bia của nhà máy bia Đông Nam á bao gồm hai loại HALIDA và CARLSBERG được đóng chai và lon, bao gồm: Bia lon HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 640ml; Bia chai HALIDA xuất khẩu sang Pháp 330ml; Bia lon CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLBERG 640ml. Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu và số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Liên doanh nhà máy bia Đông Nam á được trang bị bởi các thiết bị máy móc hiện đại nhất, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới. Việc đầu tư đưa sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất đảm bảo các sản phẩm bia của nhà máy được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản xuất kín hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu của HALIDA và CARLSBER trên thị trường. 2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của nhà máy bia Đông Nam á. Sản phẩm của nhà máy bao gồm hai loại là bia lon và bia chai HALIDA và CARSBERG. Trên cơ sở đặc điểm sản phẩm và giá cả nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của cả hai loại nằm tại các thành phố, thị xã. Đây là những khu tập trung dân cư đồng thời có mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú, bao gồm các khách sạn, nhà hàng, các khu vực vui chơi giải trí... Tại đó người tiêu dùng có thể uống bia và các đồ uống cũng khác. Bên cạnh đó tại các thành phố thị xã người dân cũng có mức thu nhập khá do vậy mức sống của ngươì dân cũng tương đối cao. * Đối với thị trường phía Bắc: Thị trường mục tiêu của sản phẩm HALIDA là các thành thị phía Bắc trên địa bàn: Thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thị xã, thành phố khác. Khách hàng mục tiêu có mức thu nhập trung bình và trung bình khá cũng như thu nhập cao, độ tuổi 25 - 55. * Đối với thị trường phía Nam: Tại đây tập trung một số đối thủ mạnh như nhà máy Bia Sài Gòn, với một số sản phẩm (bia Sài Gòn và 333) có uy tín từ trước 1975; Nhà máy bia Việt Nam với sản phẩm bia Tiger và Heniken. Các đối thủ cạnh tranh này có ưu thế về chi phí vận chuyển trong khu vực, ngoài ra còn một số yếu tố về sở thích và chất lượng - đó chính là sự hạn chế đối với các doanh nghiệp ngoài vùng. Sản phẩm bia CARLSBERG có chất lượng và giá tương đối cao do vậy nhà máy xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm là bộ phận người tiêu dùng có thu nhập cao như các cán bộ quản lý, các nhà kinh doanh, người nước ngoài... được tiêu thụ chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu... và chủ yếu được sử dụng tại các khách sạn, nhà hàng, các trung tâm du lịch. Khách sạn mục tiêu có mức thu nhập trung bình khá cao (từ 1 triệu trở lên); Độ tuổi từ 35 - 60 (người Việt Nam); Từ 25 - 65 (người nước ngoài). 2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam á. Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả. Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Vào điểm hiện tại, kênh bán hàng của nhà máy bia Đông Nam á đang thể hiện nhiều ưu điểm vì nó đã đơn giản hoá công tác quản trị, giảm chi phí và tạo ra khả năng thâm nhập cạnh tranh mạnh mẽ vào thị trường. 2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất. Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu về số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng. Hầu hết các sản phẩm bia lon, bia chai của nhà máy đều sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch. Hơn nữa, bia là một sản phẩm đồ uống nên vấn đề về chất lượng, vệ sinh và bảo quản trong quá trình ksx và vận chuyển đến tay người tiêu dùng rất được quan tâm. Từng công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất bia đều được giám sát và kiểm tra kỹ lưỡng. Hai chủng loại sản phẩm HALIDA và CARLSBERG được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ, tuy nhiên quy trình có khác nhau. Sản phẩm HALIDA có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước (bán thành phẩm). Sản phẩm CARLSBERG có quy trình sản xuất 22 ngày từ tháng 3/1998. * Quy trình công nghệ sản xuất bia. Xử lý nguyên liệu: Gạo tấm được sàng xảy sạch, loại bỏ tạp chất, xay nhỏ mịn đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cho trong bảng sau: Tiêu chuẩn bột gạo, Malt (%) Thành phần Bột Malt Bột gạo Sàng (lỗ/cm3) Trấu 32 22 50 Bột to 32 36 65 Bột nhỏ 18 25 200 Bột mịn 18 15 800 Hồ hoá: Bột gạo đổ vào nồi nấu đã có nước vừa đủ ở 370C rồi mở hơi, chạy cánh khuấy. Dịch nấu đặc dần nhiệt độ hồ hoá 80 - 850C. Dịch hoá: Thêm Malt để giảm độ nhớt, chống khê, chảy làm loãng dịch nấu. Thời gian dịch hoá 30 phút ở nhiệt độ 70 - 750C. Nấu chín: Tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu ở nhiệt độ từ 100 - 1300C. Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang đạm hoá và đường hoá. Đường hoá ở 3 giai đoạn, nhiệt độ từ 50 - 520C, nhiệt độ từ 60 - 650C, nhiệt độ từ 72 - 750C trong một thời gian nhất định. Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để lọc bỏ bã Malt, trấu, vỏ hạt và các tạp chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 800C trong thời gian dài. Nấu hoa: Để hoà tan các chất có trong hoa làm cho bia có mùi thơm đặc trưng, vị đắng hấp dẫn sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết tủa. Bổ sung đường: Có thể bổ sung 1 tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh nồng độ. Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ 1000C xuống 600C, dùng nước lã hồi lưu làm nguội từ 350C xuống 300C, dùng nước muối làm nguội tiếp từ 100C xuống 80C thời gian từ 1h - 1h30’ Lên men chính: Được tiến hành ở phòng lạnh nhiệt độ 2 - 40C, thời gian lên men tuỳ vào loại bia khoảng 20 ngày. Lọc bia: Sau khi lọc bia thường mất ga C02, do đó có thể nạp ga C02 cho bia. Đóng chai: Bia chiết vào hai chai ở nhiệt độ thấp để tránh hao phí C02 và bảo đảm vi trùng. Thanh trùng: ở nhiệt độ chính xác, thời gian chính xác để tránh nổ chai và tránh nhiễm trùng. Làm nguội khô để dấn nhãn, trên nhãn ghi sổ ngày tháng sản xuất , nhiệt độ 800C thời gian 7 phút. Bảo quản: Bia có thể bảo quản từ 2 - 4 ngày tuỳ vào nhiệt độ dụng cụ chứa đựng. Bia chai bảo quản trên 1 tháng ở nhiệt độ thấp hoặc nhiệt độ phòng. 2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực: Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Số lao động của nhà máy qua một số năm. Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân 1997 345 333 1998 340 345 1999 310 358 2000 320 364 Số lượng lao động tăng lên 9 người (364 - 355), quy mô tăng lên. Để biết tốc độ tăng lao động có hợp lý không, ta xét trong mối quan hệ với doanh thu. Doanh thu kế hoạch: 305.721 triệu đồng. Doanh thu thực tế: 327.615 triệu đồng S = S1 - S0* TR0 = 364 - 355 x 327.615/305.721 = - 16,4 Nhà máy tiết kiệm được lao động 16,4 người, lượng lao động thực tế tăng lên hợpl ý và còn tiết kiệm lao động. Chất lượng lao động: Thể hiện qua độ tuổi, bậc thợ và trình độ lao động. Bảng...: Trình độ lao động Trình độ lao động Số người Tỷ lệ % Đại học 33 9 Trên đại học 4 1 Công nhân kỹ thuật 315 86 Trung cấp cao đẳng 12 4 Bậc thợ trung bình của công nhân: 4/7 Việc phân loại lao động ở Nhà máy được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm công nhân sản xuất chính, học nghề ( là lực lượng để bổ sung vào lực lượng công sản xuất chính sau này), công nhân sản xuất phụ trợ, cán bộ nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính. Kết cấu lao động: Lao động trong nhà máy gồm nhiều loại, mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất. Xét về mặt sử dụng lao động, không những số lượng công nhân tăng, giảm có ảnh hưởng đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất mà sự thay đổi kết cấu các lao động cũng có ảnh hưởng. Ta có tình hình biến động về số lượng lao động theo kết cấu năm 2000. Bảng........: Biến động về số lượng theo kết cấu lao động Chỉ tiêu Thực hiện Thực hiện SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng 1. Công nhân viên sản xuất 310 87% 319 88% - Công nhân trực tiếp 295 83% 307 84% - Công nhân gián tiếp 15 4% 122 3% 2. Nhân viên ngoài sản xuất 45 13% 45 12% - Nhân viên bán hàng 20 6% 25 7% - Nhân viên quản lý 25 7% 20 6% Quy mô sản xuất tăng nên nhân viên bán hàng tăng 1%, công nhân trực tiếp tăng 1% là hợp lý vì nó làm tăng số lượng sản xuất và tiêu thụ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hàng năm nhà máy đều chú trọng tới việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân. Trình độ công nhân luôn được nâng lên. Nhà máy đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm nguồn nhân lực, mở những khoá đào tạo mới để cán bộ công nhân viên tiếp thu công nghệ mới, kỹ thuật mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp đại học và trên đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới. Qua phân tích ở trên ta nhận thấy nhà máy một đội ngũ nhân viên có trình độ, lành nghề, hợp lý cả về quy mô và kết cấu. Để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc hết mình và khoa học một phần là nhờ bộ máy quản lý của nhà máy. 2.6. Tình hình sử dụng vốn. Phân tích tình vốn là đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành nên tổng vốn từ đó thấy được tính hợp lý của việc phân bố và trình độ sử dụng vốn. Dựa vào bảng cân đối kế toán (xem phụ lục) ta thấy có những đặc điểm sau: * Tài sản cố định Bảng......: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 2001 (nguồn số liệu từ phòng tài chính của nhà máy). Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch Nguyên giá % Nguyên giá % Nguyên giá % TSCĐ dùng trong sản xuất 14278042230 0 70 16023441200 0 71 17453989700 12,2 Trong đó: phương tiện kỹ thuật 70243124000 34 10543441200 0 47 35191297000 50 TSCĐ ngoài sản xuất : 61191609570 30 64580714,9 29 3389105330 5,5 + TSCĐ bán hàng 25191609570 12 26977815,23 12 1786205660 7 + TSCĐ quản lý 36000000000 18 38218571,57 17 2128571570 6 Tổng số 20397203190 0 22481512690 0 20843095000 10,2 Tài sản cố định của nhà máy cuối kỳ tăng: 10,2%. TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 12,2%, đặc biệt phương tiện kỹ thuật tăng 50%. Nhà máy đã chú ý quan tâm đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện kỹ thuật dẫn đến tăng sản lượng sản xuất . TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 5,5%, trong đó TSCĐ dùng cho bán hàng tăng 7%, tăng tương ứng với quy mô chung. Nhà máy đã đầu tư thêm phương tiện để xúc tiến hàng hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. * Tài sản lưu động (xem số liệu chi tiết trong phụ lục 1). Tài sản lưu động cuối kỳ tăng so với đầu kỳ. Trong đó tiền tăng nhiều (17.290.000.000 - 3.219.398.000 = 14.070.602.000), nhà máy đã dùng tiền để hoạt động sản xuất kinh doanh. Các khoản phải thu là tài sản nhà máy bị chiếm dụng tăng (+11.374.745.200), điều này không tốt. Công tác đòi nợ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh. Hàng tồn kho cuối kỳ tăng đáng kể (+30.665.544.000) trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho. Điều này có thể do kết quả của việc tăng quy mô sản xuất , như vậy công tác tiêu thụ phải được chú trọng nhiều hơn, việc dự trữ nguyên liệu cần phải xem xét để tránh ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh doanh. Như vậy tài sản của nhà máy tăng lên kể cả về quy mô và cơ cấu nhằm tăng năng lực sản xuất và tăng mức tiêu thụ nhưng nguồn vốn thì không được hiệu quả. Nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay (chiếm 2/3 tổng nguồn vốn) mà chủ yếu là vay ngắn hạn. Tài sản cố định bằng 10 lần tài sản lưu động nên định phí cao, đòn bẩy kinh doanh lớn do đó khi hoạt động kinh doanh vượt quá điểm hoà vốn thì tỷ lệ lãi thuần của nhà máy sẽ cao hơn nhiều. Với kết cấu số vốn như hiện nay, nhà máy khó có thể huy động được một số vốn lớn khi cần thiết. Đây không phải là kết quả của sự kinh doanh không hiệu qủa mà là sử dụng vốn không hiệu quả. Nhà máy nên xem xét chặt chẽ vấn đề này. 2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua và mục tiêu của nhà máy bia Đông Nam á. Qua gần 10 năm hoạt động nhà máy bia Đông Nam á đã đạt được những thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của toàn thể công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. Để thấy rõ hơn điều đó trước hết chúng ta xem xét sản lượng tiêu thụ của nhà máy một vài năm qua. Từ việc xem xét mức sản lượng bán qua một vài năm gần đây ta thấy tốc độ tăng trưởng của nhà máy bia khá cao, sản lượng bán năm sau luôn cao hơn năm trước. Cụ thể là: Năm 1998 so với năm 1997 sản lượng bán ra tăng 38.327 HL  39,3%. Năm 1999 so với năm 1998 sản lượng bán ra tăng 102.323 HL75,31% Năm 2000 so với năm 1999 sản lượng bán ra tăng 61.816 HL  26%. Xét trong toàn ngành sản lượng của nhà máy cũng góp một phần đáng kể, cụ thể là:  Năm 1997 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 97.530 HL = 3.15% tổng sản lượng công suất của này máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.  Năm 1998 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 135.860 HL = 3.770% tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.  Năm 1999 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 238.184 HL = 3.76% tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 5.52% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.  Năm 2000 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 300.000 HL = 4.22% tổng sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 6,26% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế. Qua đó ta thấy từ 1997 - 2000 thị phần của nhà máy liên tục tăng điều đó chứng tỏ sự đúng đắn trong đường lối chiến lược Marketing và tiêu thụ của nhà máy, đã phần nào nâng cao sản lượng tiêu thụ, đồng thời sản phẩm của nhà máy đã chiếm được cảm tình đông đảo của khách hàng, thể hiện ở mức tăng trưởng cao tạo đà ổn định bước tiếp. Tuy nhiên kể từ năm 2001, nhà máy cũng gặp phải một số khó khăn trong việc tiêu thụ do nhiều lý do, đó là sự phát triển ồ ạt của nhiều sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Mọi nỗ lực kinh doanh của công ty đều nhằm tới mục đích cuối cùng là kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh của công ty là yếu tố phản ánh quá trình phát triển cũng như những bước thăng trầm của công ty đó. Khi bước vào mỗi giai đoạn kinh doanh mới các công ty thường lập cho mình các kế hoạch hoạt động chi tiết và các chi tiết để phấn đấu. Hệ thống chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở năng lực hoạt động của công ty, tình hình thị trường và nó cũng thể hiện tham vọng chiến thắng của công ty. Các chỉ tiêu thường đề cập đến là doanh số, lợi nhuận, tỷ phần thị trường. Nhà máy Đông Nam á bắt đầu áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động kinh doanh của mình từ năm 1996, thời điểm mà quan niệm Marketing đối với nước ta còn rất mới mẻ. Chính vì vậy, nhà máy đạt rất nhiều thành công trong cuộc chiến chiếm lĩnh thị trường. Trong năm 2001, kết quả kinh doanh của nhà máy được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau: Bảng 1: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy. STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng doanh thu 1 Vốn kinh doanh Tr.đồng 123.420,81 64,67% 2 Doanh số sản phẩm HALIDA Doanh số sản phẩm CARLSBERG Tr. đồng Tr. đồng 211.868,62 115.713,62 64,67% 35,32% 3 Tỷ phần thị trường % 8% Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm 2000 là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy thị phần của công ty ngày một giảm đi (tỷ phần thị trường năm 2000: 10,7%). Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng ngày càng có nhiều hàng gia nhập thị trường béo bở này. Điều đó thị trường vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Trong chiến lược dài hạn của mình nhà máy bia Đông Nam á xác định tiếp tục nắm vững những biến động thị trường, đầu tư mở rộng sản xuất, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động Marketing để tiến tới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và tăng thị phần. Đối với sản phẩm CARLSBERG, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm HALIDA là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy, để có tiếp tục tăng thị phần trên thị trường nhà máy phải tăng qui mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Bảng.........: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng doanh thu 1 Vốn kinh doanh Tr. đồng 123.420,81 2 Doanh số sản phẩm Halida Doanh số sản phẩm Carlsberg Tr. đồng Tr. đồng 211.868,62 115.713,62 64,67% 35,32% 3 Tỷ phần thị trường % 8% Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm ngoái là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy, thị phần của công ty ngày một giảm đi (tỷ phần thị trường năm 2000: 10,7%). Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng sẽ ngày càng có nhiều hãng gia nhập thị trường béo bở này. Điều này chứng tỏ thị trường vẫn đanga trong giai đoạn phát triển. Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng trên thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm Halida là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường, nhà máy phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Điều này là rất khó đối với một doanh nghiệp có nguồn tài chính không phải là mạnh. Tuy nhiên, nhà máy rất có năng lực về Marketing mà giai đoạn của những sản phẩm sung mãn chủ yếu nhờ vào tính hiệu quả của các hoạt động Marketing. Do vậy mục tiêu nha máy đặt ra trong năm 2002 là bảo vệ thị phần, đặc biệt là giữ vững tỷ phần thị trường đối với sản phẩm Halida, tiến tới tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ. III. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược Marketing của nhà máy. Với sự phát triển của công nghệ hiện nay, chất lượng sản phẩm bia (ngoại trừ các loại bia nhái, kém chất lượng) ngày càng ít có sự chênh lệch bởi vì chúng đều là những sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, công nghệ tương tự nhau. Chính vì vậy, để cạnh tranh có hiệu quả các công ty phải định vị được sản phẩm của mình, phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty phải bắt tay vào lập kế hoạch Marketing - Mix chi tiết để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình. Nhận thức được điều này, nhà máy đầu tư khá nhiều vào việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện các hoạt động Marketing, ngân sách chi cho hoạt động này chiếm từ 25% đến 30% chi phí kinh doanh. Hiện nay, nhà máy chiếm 8% thị phần trên thị trường bia, còn nếu chỉ tính riêng thị trường bia lon, nhà máy chiếm 50% thị phần (trong đó bia lon Halida chiếm tỷ trọng lớn). Như đã phân tích, thị phần của nhà máy đang có xu hướng ngày càng giảm, nhà máy bắt đầu đi vào sử dụng phương pháp phân tích SWOT để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ từ đó hoạch định cho mình các chiến lược mới phù hợp với mục tiêu bảo vệ thị phần của nhà máy. 1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của nhà máy bia Đông Nam á. Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing nhà máy luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của nhà máy, nhà máy phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình. Nhà máy áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. - S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) - W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) - O - Opportunities: Những cơ hội - T - Theats: Những thách thức.  Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của nhà máy. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Như đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trên (chương II, mục II), đây chính là điểm mạnh của nhà máy. Hai là năng lực Marketing. Nhà máy bia Đông Nam á có một phòng Marketing riêng biệt với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ do giám đốc Marketing - bán hàng trực tiếp quản lý. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, nếu nhà máy tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng.  Bước 2: Những điểm yếu của nhà máy Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao. Công suất của nhà máy hiện nay là 50 triệu lít/năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít/năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém. Như đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. Bước3: Những nguy cơ chính của nhà máy. Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (4000/lít). Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị trường. Nhà máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong nước ngành sản xuất chai, hộp chưa phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ nước ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ được sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống. Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường. Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. So với các loại nước giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nhưng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó nước ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế được đáng kể số lượng các đơn vị trốn thuế như hiện nay. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia.  Bước 4: Những cơ hội chính của nhà máy. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân. Việc phân tích thị trường bia ở tr