Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn wooshu từ nay đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP. HCM KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03 TP. Hồ Chí Minh, 2011 KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03 TP. Hồ Chí Minh, 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP. HCM iii LỜI CAM ðOAN Tơi xin cam đoan: Bài khĩa luận tốt nghiệp này do chính cá nhân tơi nghiên cứu và thực hiện. Trên cở sở nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tế. Các số liệu, bảng biểu trong bài là hồn tồn trung thực. Việc đề ra chiến lược là căn cứ vào tình hình thực tế. Tơi xin chịu trách nhiệm về những gì mình đã cam đoan. TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011. Sinh viên Lê Thị Huyền Trâm iv LỜI CẢM ƠN Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn của tơi là TS. Nguyễn Văn Trãi đã tận tình hướng dẫn để tơi cĩ thể hồn thành tốt khĩa luận này. Cùng gửi lời cảm ơn đến thầy cơ thuộc khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt những kiến thực hữu ích để tơi cĩ thể vận dụng vào bài nghiên cứu này. Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến khách sạn Wooshu, các anh chị tại các bộ phận đã tận tình giúp đỡ tơi trong sốt quá trình thực hiện bài nghiên cứu này. TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011. Sinh viên Lê Thị Huyền Trâm v CỘNG HỊA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM MSSV : 107405184 Khố : 2007 - 2011 1. Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2. Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Tinh thần trách nhiệm với cơng việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... 4. Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 5. Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... ðơn vị thực tập vi NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN -------
------- ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011 Giảng viên Nguyễn Văn Trãi vii MỤC LỤC Lời mở đầu .........................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............3 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................3 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ......................................................3 1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh .....................................................3 1.2. Quản trị chiến lược.......................................................................................4 1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược............................................................4 1.2.2. Mơ hình của quản trị chiến lược ........................................................4 1.2.2.1. Những mức độ quản trị chiến lược .......................................4 1.2.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược .........................................5 1.2.2.3. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ..................................6 1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh..........................................................8 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh..................................................9 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu...........................................................9 1.3.1.1. Xác định sứ mạng của tổ chức ..............................................9 1.3.1.2. Xác định mục tiêu của tổ chức............................................10 1.3.2. Phân tích mơi trường........................................................................10 1.3.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi .........................................10 1.3.2.3. Phân tích mơi trường bên trong .........................................14 1.3.3. Thiết lập các chiến lược để lựa chọn................................................15 1.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược..................................................16 viii 1.3.5. Kiểm tra và đánh giá chiến lược ......................................................17 1.4. Các cơng cụ để đánh giá và đề ra chiến lược .............................................18 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi.............................................18 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .............................................18 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................19 1.4.4. Ma trận SWOT.................................................................................19 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA...............................22 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu...............................................22 2.1.1. Sơ lược về cơng ty TNHH Vĩnh Tường..........................................22 2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Wooshu ....................................................23 2.1.3. Sơ đồ tổ chức khách sạn Wooshu ...................................................23 2.1.4. Các hoạt động kinh doanh của khách sạn Wooshu.........................24 2.1.4.1. Kinh doanh phịng ngủ .......................................................24 2.1.4.2. Nhà hàng và bar .................................................................24 2.1.4.3. Tổ chức sự kiện..................................................................25 2.1.4.4. Các dịch vụ bổ sung ...........................................................25 2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của khách sạn Wooshu .........................26 2.2.1. Mơi trường bên ngồi.......................................................................26 2.2.1.1. Mơi trường vĩ mơ ................................................................26 2.2.1.2. Mơi trường vi mơ ................................................................30 2.2.2. Mơi trường bên trong .......................................................................33 2.2.2.1. Cơng tác quản trị .................................................................33 ix 2.2.2.2. Cơng tác Marketing.............................................................33 2.2.2.3. Cơng tác nhân sự .................................................................33 2.3. Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu và kết quả đạt được trong thời gian qua .............................................................................................................34 2.3.1. Chiến lược Marketing Mix..............................................................34 2.3.1.1. Chiến lược sản phẩm..........................................................34 2.3.1.2. Chiến lược giá ....................................................................35 2.3.1.3. Chiến lược phân phối .........................................................36 2.3.1.4. Chiến lược xúc tiến ............................................................36 2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.................................37 2.4. Hiệu quả chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu thời gian qua ....40 2.4.1. Những mặt đạt được.........................................................................40 2.4.2. Những mặt chưa đạt được ................................................................41 2.5. Xây dựng các chiến lược kinh doanh đến năm 2015 .................................42 2.5.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược .........................................42 2.5.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 ...........................................42 2.5.2.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu.............................................42 2.5.2.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 ..............................43 2.5.3. Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu ..........................................44 2.5.4. Hình thành các chiến lược...............................................................46 2.5.4.1. Nhĩm chiến lược S-O ........................................................46 2.5.4.2. Nhĩm chiến lược S-T.........................................................46 2.5.4.3. Nhĩm chiến lược W-O.......................................................47 x 2.5.4.4. Nhĩm chiến lược W-T .......................................................47 2.5.5. Lựa chọn chiến lược........................................................................48 2.5.5.1. Ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể lựa chọn (QSPM) ..48 2.5.5.2. Các chiến lược được lựa chọn............................................51 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015 ...........................................................................................................................52 3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ....................................52 3.1.1. Giải pháp về Marketing...................................................................52 3.1.1.1. Giải pháp về sản phẩm ........................................................52 3.1.1.2. Giải pháp về giá ..................................................................53 3.1.1.3. Giải pháp về kênh phân phối...............................................54 3.1.1.4. Giải pháp về xúc tiến ..........................................................54 3.1.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ..........................................................55 3.1.3. Giải pháp về tổ chức điều hành, quản lý .........................................56 3.2. Một số kiến nghị ........................................................................................57 3.2.1. ðối với nhà nước............................................................................57 3.2.2. ðối với ngành.................................................................................57 3.2.3. ðối với khách sạn...........................................................................58 KẾT LUẬN ......................................................................................................59 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................60 xi CÁC CHỮ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG VÀ SƠ ðỒ SỬ DỤNG STT HÌNH TRANG 1.1 Các giai đoạn, hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 5 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện 7 1.3 Tiến trình kiểm tra 17 STT BẢNG TRANG 1.1 Ma trận SWOT 20 2.1 Phân loại phịng trong khách sạn 24 2.2 Tình hình nhân sự trong khách sạn 33 2.3 Kết quả hoạt động của khách sạn wooshu năm 2010 38 2.4 Kết quả hoạt động của khách sạn Wooshu 6 tháng đầu năm 2011 39 2.5 Doanh thu của các bộ phận trong khách sạn 40 2.6 Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu 44 2.7 Ma trận QSPM – nhĩm SO 48 2.8 Ma trận QSPM – nhĩm ST 49 2.9 Ma trận QSPM – nhĩm WO 50 2.10 Ma trận QSPM – nhĩm WT 51 STT SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ TRANG 2.2 Tổ chức khách sạn 23 2.1 Doanh thu năm 2010 của khách sạn 28 2.2 Doanh thu 6 tháng đầu năm 2011 của khách sạn 39 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 1 LỜI MỞ ðẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và khẳng định vị trí của mình trong nền kinh tế thế giới. ðĩng gĩp khơng nhỏ vào việc thúc đẩy nền kinh tế phát triển phải kể đến một ngành kinh tế được xem là đem lại lợi ích lớn nhất mà khơng cần đầu tư nhiều, đĩ chính là ngành dịch vụ. Ở các quốc gia phát triển ngành dịch vụ chiến trên 79% GDP, ở các nước đang phát triển chiếm trên 50% GDP. Ngành dịch vụ được xem là ngành kinh tế “ khơng khĩi”, nĩ khơng trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất nhưng chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế. Nhận thấy những lợi ích lớn từ ngành dịch vụ mang lại, trong những năm gần đây Việt Nam ngày càng chú trọng đầu tư vào ngành dịch vụ, trong đĩ cĩ ngành kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Việt Nam là quốc gia cĩ nhiều tiềm năng về du lịch, do đĩ hằng năm lượng khách quốc tế đến tham quan du lịch tại Việt Nam ngày càng nhiều. Nhận thấy được điều này Nhà Nước, các tập đồn kinh doanh khách sạn nổi tiếng trên thế giới, cũng như các nhà tư nhân đã đầu tư và xây dựng nhiều khách sạn tại Việt Nam. Chính điều này đã tạo nên một sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các khách sạn. ðể tồn tại và phát triển được địi hỏi các khách sạn phải xây dựng cho mình được các chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. ðối với các khách sạn thuộc sự quản lý của các cơng ty chưa cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, các khách sạn mới thành lập thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất quan trọng, vì vậy tơi đã chọn khách sạn Wooshu cũng là nơi tơi đã thực tập để thực hiện đề tài nghiên cứu này. Khách sạn Wooshu mới được thành lập vào đầu năm 2010 dưới sự quản lý của cơng ty TNHH Vĩnh Tường. Wooshu là khách sạn bốn sao đầu tiên của tỉnh ðồng Nai, Khách sạn được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu khách thương nhân từ các quốc gia đến cơng tác và làm việc tại tỉnh ðồng Nai. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Mục đích của đề tài là nhằm vận dụng những kiến thức đã được học vào thực tiễn, giúp hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược kinh doanh. ðồng thời phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của khách sạn Wooshu trong thời gian vừa qua, từ đĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn đến năm 2015. Và đưa ra các giải pháp SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 2 thực hiện chiến lược nhằm giúp khách sạn nâng cao hình ảnh và khơng ngừng phát triển. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của khách sạn Wooshu từ khi mới thành lập đến nay. Trên cơ sở xem xét các yếu tố liên quan để đề ra các chiến lược kinh doanh của khách sạn đến năm 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập thơng tin: thơng qua sách, báo, internet, các tài liệu cĩ liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh. Các tài liệu về tình hình hoạt động của khách sạn. Phương pháp phân tích và đánh giá thơng tin: Thơng qua các cơng cụ trong xây dựng chiến lược kinh doanh (các ma trận), phân tích SWOT của khách sạn, so sánh các kết quả hoạt động theo từng thời kỳ cụ thể. 5. Kết cấu của ðA/KLTN: Bao gồm 3 chương: Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Hiện nay cĩ khá nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh: Theo Fred David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh cĩ thể gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hĩa hoạt động, sở hữu hàng hĩa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael Porter, “Chiến lược là việc tạo vị thế độc đáo và cĩ giá trị bao gồm sự khác biệt hĩa, sự lực chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đĩ tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”. Theo Jonh I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, mơi trường và các giá trị cần đạt được”. Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh được định nghĩa như sau: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người trong một mơi trường cạnh tranh nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất hay nĩi cách khác chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được mục tiêu trong một thời kỳ nhất định”. 1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh cĩ vai trị quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Vai trị cụ thể như sau: - ðịnh hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược khơng được thiết lập rõ ràng sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy cái trước mắt khơng thấy được cái trong dài hạn. - Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. - Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với mơi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 4 1.2. Quản trị chiến lược 1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược Cho đến hiện nay cĩ rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược: Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ”. Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Tuy nhiên cĩ thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau: - Cách tiếp cận về mơi trường: “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi”. - Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một doanh nghiệp”. - Cách tiếp cận các hành động: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét mơi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm sốt việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong mơi trường hiện tại và tương lai”. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta cĩ thể đưa ra khái niệm sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 1.2.2. Mơ hình của quản trị chiến lược 1.2.2.1. Những mức độ quản trị chiến lược
Chiến lược cấp cơng ty Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một cơng ty, nĩ xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của cơng ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của cơng ty. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 5 Trong một tổ chức với quy mơ và mức độ đa dạng, chiến lược cấp cơng ty thường áp dụng cho tồn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ) Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ cơng ty. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của nĩ để đĩng gĩp vào hồn thành mục tiêu cấp cơng ty. Nếu như cơng ty đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cĩ thể được coi là chiến lược cấp cơng ty.
Chiến lược cấp chức năng Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược cơng ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.2.2.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược GIAI ðOẠN HOẠT ðỘNG Hình thành chiến lược Thực hiện chiến lược ðánh giá chiến lược Thực hiện nghiên cứu Phân tích ðưa ra quyết định Thiết lập mục ðề ra các Phân phối các tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện yếu tố bên trong và với tiêu chuẩn điều chỉnh bên ngồi
Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Hình thành chiến lược cĩ ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực hiện việc phân tích và đưa ra quyết định. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 6
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện cĩ nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khĩ khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hĩa đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược cịn liên quan đến những hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thơng tin.
Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược: Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngồi thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính của giai đoạn này là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - ðo lường kết quả đạt được. - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại khơng hẳn đã đảm bảo thành cơng cho tương lai. Sự thành cơng luơn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức cĩ tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. 1.2.2.3. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 7 Hình 1.2: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Thơng tin phản hồi Thơng tin phản hồi Hình thành Thực hiện ðánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Quá trình quản trị chiến lược cĩ thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mơ hình. Hình 1.2 là mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được áp dụng rộng rãi. Mơ hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mơ hình cĩ thể địi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đĩ các hoạt động hình thành, thực thi và Thực hiện việc nghiên cứu mơi trường để xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xác định sứ mạng ( mission) Phân phối các nguồn lực ðo lường và đánh giá kết quả Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện ðề ra các chính SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 8 đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục , khơng nên chỉ ở một thời điểm cố định nào đĩ. Quá trình quản trị chiến thực sự khơng bao giờ kết thúc. 1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh Cĩ nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược chung hay cịn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và cĩ ý nghĩa lâu dài. Chiến lược bộ phận. ðây là chiến lược cấp hai. Thơng thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. Khơng thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ cĩ chiến lược chung mà khơng cĩ chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.
Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành bốn loại: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là khơng dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động cĩ ý nghĩa quyết định đối với việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Thơng qua sự phân tích đĩ tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tấn cơng. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách là luơn nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến và khĩ làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, cĩ thể cĩ được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 9 Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây khơng nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng cĩ thể cĩ của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu 1.3.1.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Khái niệm Sứ mạng là một phát biểu cĩ giá trị lâu dài về mục đích. Nĩ phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng cĩ thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của doanh nghiệp. Tất cả những điều đĩ xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhĩm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngồi doanh nghiệp như là một hình ảnh cơng khai mà doanh nghiệp mong ước.
Vai trị của sứ mạng ðể quản trị chiến lược cĩ hiệu quả thì điều quan trọng là bảng sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ. Bản sứ mạng cĩ những vai trị cơ bản sau: - ðảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức. - ðề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức. - Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi. - ðĩng vai trị tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức. - Tạo điều kiện chuyển hĩa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp. - Tạo điều kiện chuyển hĩa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
Nội dung cơ bản của sứ mạng SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 10 Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng cĩ hiệu quả nên cĩ 9 đặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành. Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời được đưa ra như sau: - Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp? - Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì? - Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại đâu? - Cơng nghệ: Cơng nghệ cĩ là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay khơng? - Sự quan tâm đối với vấn đề sống cịn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp cĩ ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay khơng? - Triết lý: ðâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp. - Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? - Mối quan tâm đối với hình ảnh cơng cộng: Hình ảnh cơng cộng cĩ là mối quan tâm của doanh nghiệp hay khơng? - Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? 1.3.1.2. Xác định mục tiêu của tổ chức
Khái niệm Mục tiêu là tồn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thơng thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn được phân biệt bởi thời gian: - Mục tiêu dài hạn phải hồn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên. - Mục tiêu ngắn hạn hồn thành trong vịng 1 năm. ðơi khi người ta cịn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuơn khổ thời gian nằm giữa hai mục tiêu trên, tức là từ 1 đến 5 năm. 1.3.2. Phân tích mơi trường 1.3.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường vĩ mơ SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 11  Yếu tố kinh tế Trạng thái của mơi trường kinh tế vĩ mơ xác định trạng thái lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, nĩ luơn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành sản xuất kinh doanh. Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đối...tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế cĩ thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. ðể đảm bảo thành cơng của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...  Yếu tố chính trị - luật pháp Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế tồn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh khơng chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà cịn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. ðể đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của mơi trường trong từng giai đoạn phát triển .  Yếu tố văn hĩa - xã hội Các lực lượng văn hĩa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt động của hệ thống xã hội, chúng cĩ thể tác động đến hoạt động của tổ chức và mức cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Mỗi dân tộc đều cĩ một hệ thống văn hĩa và xã hội bao gồm phong cách ứng xử, thể hiện bằng thái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn, hi vọng, tri thức, giáo dục, và những tập tục của dân cư trong xã hội luơn luơn tác động mạnh vào hoạt động của tổ chức.  Yếu tố tự nhiên SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 12 Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cĩ liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nơng phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...ðể chủ động đối phĩ với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên cĩ liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên mơn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phịng, san bằng, tiên đốn và các biện pháp khác...Ngồi ra, nĩ cịn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ơ nhiễm mơi trường... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.  Yếu tố cơng nghệ Ít cĩ ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại khơng phụ thuộc vào yếu tố cơng nghệ. Sẽ cịn cĩ nhiều cơng nghệ tiến tiến tiếp tục ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả ngành cơng nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các yếu tố cơng nghệ thường biểu hiện như: phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi cơng nghệ phát triển, các doanh nghiệp cĩ điều kiện ứng dụng các thành tựu của cơng nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cĩ chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nĩ cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp khơng đổi mới cơng nghệ kịp thời.
Phân tích mơi trường vi mơ  ðối thủ cạnh tranh Hiểu biết đối thủ cạnh tranh cĩ một ý nghĩa quan trọng đối với việc hình thành chiến lược của một doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng cơng ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, rào cản khi gia nhập ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hĩa sản phẩm. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh của mình. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần thu thập thơng tin về những chiến lược, mục tiêu, các điểm mạnh, điểm yếu và các phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Các vấn đề mà doanh nghiệp cần trả lời về đối thủ cạnh tranh: ðối thủ cạnh tranh của ta là ai? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 13 điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Cách thức của họ phản ứng ra sao?  Khách hàng Khách hàng là một bộ phận khơng thể tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng cĩ thể là tài sản vơ hình và cĩ giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng thường cĩ sự trả giá, cĩ thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc địi hỏi chất lượng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn. Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.  Nhà cung cấp Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân lực…Các nhà cung cấp cĩ thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là khơng thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu mơi trường. Các đối tượng sau đây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm: - Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị cĩ ưu thế cĩ thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người cung cấp ít, khơng cĩ mặt hàng thay thế khác, và khơng cĩ các nhà cung cấp khác chào bán chào bán các sản phẩm cĩ tính khác biệt. - Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các cơng ty, kể cả các cơng ty làm ăn cĩ lãi đều phải vay vấn từ cộng đồng tài chính. Nguồn vốn này cĩ thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng - Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần quan trọng trong mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thu hút và giữ được các nhân viên cĩ năng lực là tiền đề đảm bảo thành cơng cho danh nghiệp. Các yếu tố chính để đánh giá lao động là: trình độ đào tạo, trình độ chuyên mơn của người lao động, mức độ SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 14 hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền cơng phổ biến.  ðối thủ tiềm ẩn Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa cĩ mặt trên trong ngành nhưng cĩ thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. ðối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. - Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khĩ khăn và tốn kém hơn. Bao gồm các yếu tố : kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng, các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm sốt), bằng cấp , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....  Sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cĩ thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sức ép do cĩ sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu khơng chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp cĩ thể bị lùi lại với thị trường bị thu hẹp. Vì vậy doanh nghiệp cần khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 1.3.2.3. Phân tích mơi trường bên trong Mỗi doanh nghiệp đều cĩ những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược lập ra để nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Theo Fred R. David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các yếu tố như: quản trị, marketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thơng tin. Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm sốt. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 15 Marketing: Nghiên cứu mơi trường maketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố cĩ liên quan để hình thành các chiến lược marketing. Hiểu rõ các hoạt động marketing nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, các cơng việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận thích hợp với quy mơ hoạt động nhằm quản lý các cơng việc cĩ hiệu quả. Nhân sự: Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên nhân viên. Tài chính – kế tốn: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp. ðể xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược, khả năng huy động từ bên ngồi, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm sốt chi phí. Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển đĩng vai trị quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng cơng nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Sản xuất – tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Chức năng này gắn liền với cơng việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phân chức năng chuyên mơn. Nĩ ảnh hưởng quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của danh nghiệp, do đĩ cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, cơng suất, năng suất và chi phí hoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. 1.3.3. Thiết lập các chiến lược để lựa chọn Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn này tĩm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, cơng cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 16
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Mỗi tổ chức đều cĩ những cơ hội và mối đe dọa bên ngồi, các điểm yếu và điểm mạnh bên trong cĩ thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn. Một trong những cơng cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma trận SWOT.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn này sẽ sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM) để quyết định xem nên lựa chọn chiến lược nào. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược cĩ khả năng thay thế. 1.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược Quá trình thực thi chiến lược là một bước rất quan trọng trong tồn bộ quá trình quản trị chiến lược. Rất nhiều doanh nghiệp thường giành nhiều thời gian vào việc phân tích mơi trường, đặt mục tiêu, lựa chọn chiến lược và rồi cho rằng sự thực thi sẽ tự động diễn ra. Những doanh nghiệp khơng thiết kế đầy đủ cho việc thực thi thì khơng đạt được kết quả gì hơn những doanh nghiệp khơng tiến hành quản trị chiến lược. Do vậy để quá trình triển khai thực thi chiến lược được hiệu quả, các doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung sau: - Xác lập mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác định cụ thể các mục tiêu mà doanh nghiệp cần thực hiện hàng năm. Các mục tiêu được cơng bố và phổ biến một cách rõ ràng cho tất cả các cấp quản lý, nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các cơng việc của chiến lược. - Xây dựng các chính sách: Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề và hướng dẫn thực thi chiến lược. Theo nghĩa rộng chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những cơng việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy cơng việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là cơng cụ cho việc thực thi chiến lược. - Phân bổ các nguồn lực: Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 17 Khơng cĩ gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành cơng của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân bổ khơng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. - Quản trị các mâu thuẫn và thay đổi: Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh những nguồn lực cĩ hạn thường dẫn đến mâu thuẫn. Việc đề ra mục tiêu hàng năm cĩ thể đưa đến mâu thuẫn vì các cá nhân cĩ những mong muốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách khơng phù hợp, và do những hiều lầm giữa các cấp với nhau. Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết các mâu thuẫn cĩ thể được phân thành ba loại: lảng tránh, trung hịa, và đối đầu mâu thuẫn. Mâu thuẫn là khơng thể tránh khỏi trong tổ chức, vì vậy một điều quan trọng là mâu thuẫn phải được quản trị và giải quyết những hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của doanh nghiệp. 1.3.5. Kiểm tra và đánh giá chiến lược Bước chính cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện. Việc đánh giá và kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình triển khai thực hiện chiến lược nhằm kịp thời phát hiện những hạn chế, những điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kịp thời. Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra Xác định nội dung kiểm tra ðạt tiêu chuẩn ðo lường sự thực hiên So sánh sự thực hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữa SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 18 1.4. Các cơng cụ để đánh giá và đề ra chiến lược 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi cho phép nhà chiến lược tĩm tắt và đánh giá các thơng tin thuộc mơi trường vĩ mơ như: kinh tế, xã hội, văn hĩa, chính trị - luật pháp, tự nhiên, cơng nghệ, dân số. Cĩ năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra từ các yếu tố bên ngồi, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của daonh nghiệp. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với các yếu tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất của doanh nghiệp cĩ thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điềm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà cơng ty đề ra khơng tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được ác mối đe dọa bên ngồi. 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Sau khi phân tích nội bộ các nhà chiến lược sẽ tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố bên trong tổ chức, hay cịn gọi là ma trận nội bộ. Cơng cụ hình thành chiến lược này tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nĩ cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IEF được xây dựng theo năm bước sau: SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 19 Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( khơng quan trọng ) tới 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đĩ: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Bất kể ma trận IFE cĩ bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng mà doanh nghiệp cĩ thể nhận được cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi lẫn các yếu tố bên trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng cua doanh nghiệp. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thơng tin chiến lược quan trọng. 1.4.4. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 20 Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi. Các chiến lược WT là những chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.4. ðể lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: 1) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. 2) Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp. 3) Liệt kê những cơ hội lớn bên ngồi doanh nghiệp. 4) Liệt kê những mối đe dọa quan trọng bên ngồi doanh nghiệp 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp. 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WO. 7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược ST. 8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi va ghi kết quả chiến lược WT. Bảng 1.1: Ma trận SWOT SWOT O: Những cơ hội 1. 2. 3. Liệt kê những cơ hội 4. 5. … T: Những nguy cơ 1. 2. 3. Liệt kê những nguy cơ 4. 5. … S: Những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội 4. Các chiến lược ST 1. 2. 3. Vượt qua những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 21 5. … 5. … 4. 5. … W: Những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. … Các chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội 4. 5. … Các chiến lược WT 1. 2. 3. Tối thiểu hĩa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa 4. 5. … SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 22 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về cơng ty TNHH Vĩnh Tường Cơng ty TNHH Vĩnh Tường là nhà đầu tư xây dựng cũng như chịu trách nhiệm quản lý khách sạn Wooshu. Cơng ty TNHH Vĩnh Tường được thành lập vào năm 2001, giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4702000159 do Sở Kế Hoạch – ðầu Tư tỉnh ðồng Nai cấp ngày 08/05/2001. Ngay từ những ngày đầu thành lập, nhằm kịp thời đáp ứng các nhu cầu thị trường và nhất là việc phát triển doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, ngồi việc tăng cường đa dạng hĩa các loại hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ; Cơng ty cịn tập trung phát triển theo chiều sâu đối với các lĩnh vực mà cơng ty cĩ nhiều lợi thế như: Sản xuất, lắp ráp máy điều hịa nhiệt độ, xuất nhập khẩu, đầu tư kinh doanh bất động sản,… Với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh được triển khai đồng bộ ở mọi mặt, đến nay cơng ty Vĩnh Tường đã trở thành một trong những Cơng ty cĩ khả năng cạnh tranh cao trên địa bàn tỉnh ðồng Nai và một số địa phương lân cận như Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh, và hiện cơng ty đang tiếp tục từng bước mở rộng hoạt động sang các địa bàn mới. Sau một thời gian nghiên cứu và nhận thấy tiềm năng từ thực tế của tỉnh ðồng Nai nĩi chung và Thành Phố Biên Hịa nĩi riêng. Cùng với năng lực hiện cĩ của cơng ty Vĩnh Tường, Vĩnh Tường đã mạnh dạn cho ra đời dự án xây dựng khu liên hợp Gia cư - Thương mại - Dịch vụ - Khách sạn (Wooshu Complex). Dự án WOOSHU COMPLEX với diện tích khuơn viên đất rộng 8.000 m2, là một mơ hình kết hợp thật hồn hảo, khép kín và mật độ sử dụng cao với quy mơ gồm: - Khối nhà hàng tiệc cưới tầm cỡ nhất tại ðồng Nai, quy mơ 05 tầng với tổng diện tích 7.000 m2 và cơng suất chứa trên 3.000 khách. - Hai tịa nhà văn phịng cho thuê (07 tầng) với tổng diện tích sử dụng trên 3000 m2 - Khu nhà phố thương mại liên hồn (32 căn), quy mơ một trệt bốn lầu với tổng diện tích sử dụng từ 350 - 400m2 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 23 • Chính giữa khu đất là tịa nhà Trung tâm thương mại, dịch vụ và khách sạn Wooshu Plaza Hotel–16 tầng, tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. 2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Wooshu Khách sạn WOOSHU được khai trương vào ngày 16/01/2010, tọa lạc tại: 253 Phạm Văn Thuận – Phường Tân Mai – Thành Phố Biên Hịa – Tỉnh ðồng Nai. Khách sạn Wooshu là khách sạn đạt chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên của ðồng Nai. Ban đầu khách sạn cĩ tên là: Swiss-Belhotel Wooshu. Khi khách sạn mới được xây dựng và đi vào hoạt động, cơng ty TNHH Vĩnh Tường đã ký kết hợp tác với Tập đồn Swiss BelHotel International, tập đồn quốc tế chuyên về quản lý khách sạn để quản lý khách sạn trong thời gian đầu. Sau đĩ khách sạn đổi tên thành Wooshu hotel, và khơng cịn thuộc chuỗi khách sạn Swiss Belhotel International nữa, nĩ được trả về cho cơng ty TNHH Vĩnh Tường quản lý. Wooshu hotel nằm ở vị trí đắc địa, thuận lợi cho cả việc kinh doanh và nghỉ ngơi, khách sạn Wooshu tọa lạc tại trung tâm của thành phố Biên Hịa, cách Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất 45 phút và gần với các khu cơng nghiệp và nhiều địa điểm tham quan như Quảng trường và Bảo tàng tỉnh ðồng Nai cũng như dịng sơng ðồng Nai thanh bình. 2.1.3. Sơ đồ tổ chức khách sạn Wooshu Sơ đồ 2.1: Tổ chức khách sạn Bộ Phận Kế Tốn Tổng Giám ðốc Tổng Quản Lý Bộ Phận Nhân Sự Ban Giám Sát Bộ Phận FO Bộ Phận S & M Bộ Phận F & B Bộ Phận Bếp Bộ Phận House- keeping SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 24 2.1.4. Các hoạt động kinh doanh của khách sạn 2.1.4.1. Kinh doanh phịng ngủ Khách sạn gồm 132 phịng nghỉ sang trọng và rộng rãi, nằm từ tầng 7 đến tầng 12 của khách sạn, với 3 loại phịng (xem bảng 2.1) Bảng 2.1: Phân loại phịng trong khách sạn Loại phịng Số lượng Diện tích (m2) Giá phịng (USD/đêm) Studio room 12 54 128++ Deluxe room 96 36 108++ Superior room 24 28 – 34 98++ (Giá ++ nghĩa là trong giá phải tính thêm 10% VAT và 5% phí phục vụ) Tuy nhiên hiện tại khách sạn chỉ cĩ 66 phịng đi vào hoạt động gồm:  2 phịng studio  12 phịng superior  48 phịng deluxe 2.1.4.2. Nhà hàng và bar
Grand Restaurant: Tọa lạc tại tầng 6 của khách sạn, với diện tích 1 100m2 với cơng suất 300 khách. Nhà hàng được thiết kế sang trọng với trang thiết bị hiện đại, phục vụ các mĩn ăn Âu, Á. Với đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp, nhân viên phục vụ nhiệt tình, vui vẻ hứa hẹn sẽ mang đến cho quý khách những bữa ăn ngon miệng và thật sự thoải mái. Nhà Hàng Grand cũng là nơi thích hợp để tổ chức các bữa tiệc gia đình như: tất niên, sinh nhật, liên hoan…ðồng thời đến với Grand Restaurant bạn sẽ được thưởng thức tiệc Buffet hấp dẫn vào tối thứ bảy hàng tuần. Phục vụ hằng ngày từ: 8:00am – 23:00pm Giờ phục vụ bữa sáng: 6:30 – 10:30 Giờ phục vụ bữa trưa: 11:30 – 14:30 Giờ phục vụ bữa tối: 18:30 – 22:30
Dragon Restaurant: Sẽ được mở cửa trong thời gian tới, tọa lạc tại tầng 6 của khách sạn. Dragon chuyên phục vụ các mĩn ăn Trung Hoa.
Lobby bar: ðặt tại tầng trệt của khách sạn. ðây là khơng gian lý tưởng để bạn vừa thưởng thức các loại thức uống đặc biệt vừa thư giãn cùng khơng gian thoải mái. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 25
Pool bar: Tọa lạc tại tầng 14 của khách sạn, pool bar cung cấp các loại thức uống cùng các mĩn ăn nhẹ. ðể bạn cĩ thể vừa thư giãn trong làn nước xanh mát vừa cĩ thể thưởng thức các thức uống ngon miệng. 2.1.4.3. Tổ chức sự kiện
Trung tâm hội nghị: Tại lầu 5, Trung tâm Hội nghị WOOSHU HOTEL với diện tích 1.100m2, cĩ sức chứa lên đến 500 người, cĩ thể linh hoạt tách thành nhiều sảnh và phịng họp nhỏ phù hợp với yêu cầu riêng của khách. Nội thất trang nhã và các thiết bị tiện ích, các phịng tiệcl uơn sẵn sàng với sự hỗ trợ của chúng tơi cho mọi sự kiện của bạn, từ các buổi họp mặt thân mật đến các cuộc họp khép kính. Bên cạnh đĩ là hệ thống thiết bị nghe nhìn hiện đại cùng đội ngũ phục vụ tận tâm và chuyên nghiệp luơn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu đa dạng của quý khách. Phịng họp được trang bị những thiết bị cơng nghệ mới nhất. Gồm cĩ: Máy chiếu LCD, màn hình chiếu, màn chiếu di động, bút Laiser, micro khơng dây, microphone cần tay, bục phát biểu, bảng xếp đứng, bảng trắng và biết lơng, máy tính xách tay, truyền hình, giấy, viết, hệ thống âm thanh, sàn nhảy di động, sân khấu.
Tổ chức tiệc cưới: Wooshu là nơi thích hợp để bạn tổ chức ngày lễ trọng đại trong đời mình. Thực đơn tiệc cưới phong phú với các mĩn Việt, Hoa, Âu, sự lựa chọn được phục vụ trọn gĩi về thức uống, kèm theo đĩ là vơ số các ưu đãi hấp dẫn mà chúng tơi hân hạnh mang đến cho bạn như: tháp ly chamgange, sân khấu được trang trí hoa tươi, bánh cưới, sổ ký tên lưu niệm, bàn lễ tân với hoa tươi, thùng tiền mừng... và nhiều dịch vụ ưu đãi khác được chúng tơi phục vụ để bạn cĩ một đám cưới đáng nhớ! 2.1.4.4. Các dịch vụ bổ sung - Khu Massage & Spa: nằm tại tầng 13 sẽ được khai trương trong thời gian tới. - Hồ bơi: Tọa lạc trên tầng 13, được thiết kế với khơng gian mở mang đến cảm giác thoải mái cho bạn. - Health and Fitness Centre: nằm tại tầng 14, Mở cửa hàng ngày từ 6:00 – 22:00. ðược trang bị hiện đại, là nơi thích hợp để bạn rèn luyện cơ bắp và giữ cho thân hình thon gọn. - Casino: Sắp được khai trương, Casino sẽ tuân theo pháp luật Việt Nam chỉ những khách hàng cĩ hộ chiếu nước ngồi mới được vào chơi Casino. Khu giải trí Casino SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 26 cung cấp cho khách hàng những trị chơi tiêu biểu như: Baccarat, Roulette, Black Jack, Máy đánh bài tự động và một số trị chơi phổ biến khác. - Karaoke Room: sắp khai trương - Jet Club: Tại tầng hầm của khách sạn Wooshu, được mở cửa vào ngày 19/07/2011. Hãy đến và trải nghiệm tại Jet Club, một Bar Disco đẳng cấp và chuyên nghiệp thuộc khách sạn Wooshu tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. 2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của khách sạn Wooshu 2.2.1. Mơi trường bên ngồi 2.2.1.1. Mơi trường vĩ mơ
Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế Kinh tế Việt Nam vào năm 2010: Mặc dù chịu ảnh hưởng mạnh của khủng hoảng kinh tế tồn cầu nhưng tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam vẫn duy trì ở mức độ cao qua các quý. Cụ thể, tăng trưởng GDP quý 3 đã đạt 7.2%, cao hơn nhiều so với mức 5.83 và 6.4% của quý 1 và quý 2. Như vậy, năm 2010 tăng trưởng GDP của Việt Nam đã được cải thiện khá nhiều so với mức 5.3% của năm 2009. Trong bối cảnh khĩ khăn của kinh tế tồn cầu, dù nội lực nền kinh tế cịn chưa mạnh, Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu kế hoạch đề ra (6,5%). Giá trị sản xuất cơng nghiệp năm 2010, con số này ước tăng 14% so năm trước và cao hơn kế hoạch năm (12%). Giá trị sản xuất tồn ngành nơng, lâm, thủy sản cả năm 2010 ước tăng 4,69% so năm trước, trong đĩ nơng nghiệp tăng 4,24%, lâm nghiệp tăng 4,6%, thủy sản tăng 6,05%. Tổng mức bán lẻ hàng hĩa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tính chung cả năm 2010 ước đạt hơn 1.561,6 nghìn tỷ đồng, tăng 24,5% so với năm 2009. Thu ngân sách Nhà nước tính từ đầu năm đến ngày 15/12 ước đạt 504,4 nghìn tỷ đồng, bằng 109,3% dự tốn năm. Ðánh giá chung, tình hình kinh tế- xã hội năm 2010 phát triển theo chiều hướng tích cực, nền kinh tế phục hồi khá nhanh trong điều kiện kinh tế thế giới vẫn cịn nhiều diễn biến phức tạp; an sinh xã hội được bảo đảm, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện; chính trị, xã hội tiếp tục ổn định. Tình hình kinh tế Việt Nam vào năm 2011: Bước sang năm 2011, nước ta cĩ những thuận lợi cơ bản: Nền kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng khá; an sinh xã hội được bảo đảm; quốc phịng, an ninh, chính trị, trật tự an tồn xã hội được giữ vững; các cân đối lớn của nền kinh tế cơ bản được bảo đảm. ðại hội ðảng tồn SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 27 quốc lần thứ XI đã thành cơng tốt đẹp, tạo sức mạnh và niềm tin trong tồn ðảng, tồn dân, tồn quân ta trong giai đoạn phát triển mới của đất nước. Tuy nhiên, khĩ khăn, thách thức vẫn cịn rất lớn. Trên thế giới, kinh tế thế giới tiếp tục cĩ những diễn biến phức tạp : Những biến động về chính trị, xã hội ở một số nước Trung ðơng và Châu Phi tác động làm tăng mạnh giá dầu mỏ, giá vàng, lương thực và một số loại nguyên vật liệu cơ bản; thị trường tài chính tồn cầu, đặc biệt là khu vực đồng Euro vẫn bất ổn; lạm phát bắt đầu tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị trường nhập khẩu quan trọng của nước ta. Ở trong nước, kinh tế-xã hội của nước ta tiếp tục phải đối mặt với những khĩ khăn, thách thức, thậm chí lớn hơn so với dự báo cuối năm trước về lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mơ và an sinh xã hội. Tăng trưởng GDP cĩ xu hướng chậm lại, thấp hơn so với cùng kỳ năm 2010; giá cả, lạm phát, mặt bằng lãi suất tăng cao so với chỉ số lạm phát và tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp; tình trạng đơ la hĩa và sử dụng vàng để kinh doanh, làm cơng cụ thanh tốn trở nên phổ biến và nghiêm trọng hơn; tỷ giá biến động mạnh, giá vàng tăng cao; dự trữ ngoại hối giảm; việc cung cấp điện cịn nhiều căng thẳng. Ngồi ra, việc rét đậm, rét hại kéo dài ở miền Bắc và Bắc Trung Bộ cũng đã gây tổn thất và tác động bất lợi khơng nhỏ đến sản xuất nơng nghiệp và đời sống nơng dân. Theo dự báo của EIU (Economist Intelligence Unit)là bộ phận phân tích của The Economist (EIU) kinh tế Việt Nam từ nay đến năm 2015: “Trong giai đoạn đầu, Việt Nam sẽ phải đương đầu với thách thức do yêu cầu cân bằng một bên là kích thích kinh tế thơng qua các biện pháp tài chính mở rộng và một bên là giảm áp lực lạm phát”. Nhìn chung nền kinh tế cĩ nhiều biến động và khĩ khăn trong gian đoạn tới. Tuy nhiên, nĩ sẽ khơng làm cho ngành kinh doanh nhà hàng bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Ảnh hưởng của yếu tố chính trị - pháp luật Việt Nam là một quốc gia cĩ nền chính trị ổn định, là một đất nước bình yên và an tồn. Do đĩ đã thu hút nhiều du khách đến tham quan du lịch. Theo số liệu của tổng cục thống kê trong tháng 7 năm 2011, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 460.000 lượt, tăng 12,2% so với cùng kỳ năm 2010. Tính chung 7 tháng năm 2011 ước đạt 3.425.820 lượt, tăng 17,3% so với cùng kỳ năm 2010. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 28 Nhằm hỗ trợ cũng như thúc đẩy du lịch Việt Nam phát triển, Luật Du Lịch đã được ban hành vào ngày 14 tháng 6 năm 2005, chiến lược phát triển du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2001 – 2010 đã được chính phủ phê duyệt vào ngày 22 tháng 7 năm 2002. Việc Việt Nam gia nhập WTO gĩp phần nâng cao vị thế của mình trên sân chơi quốc tế, giúp mơi trường kinh doanh thơng thống hơn, thu hút nhiều sự đầu tư. ðặc biệt là khả năng thu hút vốn FDI cũng được cải thiện. Do mơi trường kinh doanh được cải thiện và gia tăng lịng tin của nhà đầu tư nước ngồi. Trong năm 2009, 2010 nguồn vốn FDI tăng mạnh. Vào những tháng đầu năm 2011 mặc dù số vốn FDI chỉ đạt 9,045 tỷ USD, tương đương 75,6% so với cùng kỳ năm 2010. Tuy nhiên, số vốn giải ngân lại giảm khơng đáng kể. 7 tháng đầu năm 2010 vốn FDI giải ngân là 6,4 tỷ USD, thì 7 tháng đầu năm 2011 dịng vốn FDI giải ngân đã đạt 6,3 tỷ USD, bằng 98,4% so với cùng kỳ, tức là so với kết quả năm 2010 giảm đi khơng đáng kể. Hơn nữa, điểm tích cực mà ta nhìn thấy ở dịng vốn FDI vào Việt Nam trong 7 tháng đầu năm 2011 là mặc dù vốn đăng ký cĩ thể giảm đi so với những năm trước nhưng về cơ cấu đã cĩ sự thay đổi theo hướng tích cực. Các dự án về cơng nghiệp, chế biến, chế tạo vẫn tăng đều và hiện đang đứng đầu trong số các lĩnh vực thu hút đầu tư. Tuy nhiên cũng phải nĩi đến những khĩ khăn khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ cĩ những sự cạnh tranh khốc liệt địi hỏi các doanh nghiệp phải khơng ngừng nỗ lực.
Ảnh hưởng của yếu tố Văn hĩa – xã hội Việt Nam được biết đến là một quốc gia cĩ nền văn hĩa đặc sắc với 54 dân tộc anh em. Mỗi dân tộc cĩ một nét văn hĩa, phong tục, truyền thống riêng. Thu hút nhiều sự quan tâm của bạn bè thế giới. Theo Tổng cục Thống kê: Dân số trung bình cả nước năm 2009 là 86.024.006 người. Trong đĩ dân số tỉnh ðồng Nai là 2.491.003 người xếp thứ 5 trong cả nước, đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực trong khu vực và cho ngành nhà hàng, khách sạn. Trước đây đời sống nhân dân cịn nhiều khĩ khăn nên việc đi du lịch và ở trong khách sạn được cho là quá xa xỉ. Nhưng hiện nay khi nền kinh tế phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện (với thu nhập bình quân đầu người năm 2010 là 1.168 USD) thì nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng cao. Hiện nay chúng ta cĩ thể SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 29 nhận thấy rằng người dân Việt Nam dường như đã hình thành một thĩi quen đi du lịch vào mỗi dịp lễ tết, và lượng khách du lịch nội địa đã đạt trên 28 triệu lượt khách năm 2010. Tuy nhiên bên cạnh những mặt tích cực chúng ta cịn phải kể đến những mặt hạn chế như: tình hình cướp giật, bán hàng rong, ăn xin tại các điểm du lịch đã ảnh hưởng rất nhiều đến khách du lịch.
Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên Cĩ thể nĩi điều kiện tự nhiên đã gĩp phần khơng nhỏ vào việc thu hút khách du lịch. Việt Nam là một quốc gia nằm ở khu vực nhiệt đới bốn mùa xanh tươi. ðịa hình cĩ biển, cĩ sơng, cĩ đồi núi, cĩ đồng bằng và cĩ cả cao nguyên. Việt Nam cĩ khí hậu nhiệt đới giĩ mùa, độ ẩm tương đối trung bình 84-100% cả năm. Tuy nhiên, vì cĩ sự khác biệt về vĩ độ và sự khác biệt địa hình nên khí hậu cĩ khuynh hướng khác biệt nhau khá rõ nét theo từng vùng. Tạo nên nét đặc sắc cho mỗi vùng miền. Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia cĩ biển trên thế giới với 125 bãi tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp, là 1 trong 12 quốc gia cĩ vịnh đẹp nhất thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang, cĩ 400 nguồn nước nĩng từ 40-150 độ. Tuy tại ðồng Nai khơng cĩ những điểm nổi bật về du lịch, nhưng điều kiện tự nhiên, khí hậu tương đối thuận lợi nên đã thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngồi. Do đĩ nguồn khách đi cơng vụ sẽ nhiều , tạo điều kiện cho ngành kinh doanh nhà hàng – khách sạn phát triển.
Ảnh hưởng của yếu tố cơng nghệ Ngày nay chúng ta cĩ thể nhận thấy cơng nghệ được ứng dụng phổ biến trong tất cả các lĩnh vực. Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn cơng nghệ đem lại những lợi ích vơ cùng lớn. Cơng nghệ giúp khách sạn giảm bớt được chi phí điều hành và tăng được tiện ích. Như máy tính đã giúp kiểm sốt mọi hoạt động từ quản lý khách, điều chỉnh thiết bị điện sao cho tiết kiệm, nhất là hệ thống sưởi, điều hịa nhiệt độ, thậm chí biết mọi yêu cầu của khách hàng thơng qua hệ thống bảng tín hiệu lắp đặt trong phịng ngủ. Khơng chỉ cĩ thế, các tiến bộ cơng nghệ đang được áp dụng trong khách sạn đã làm thay đổi sâu sắc ngành cơng nghiệp này. Ứng dụng phần mềm thơng tin trong quản lý tại bộ phận tiền sảnh cho phép quản lý các thơng tin tập trung như tình hình thuê phịng, phịng đã được dọn dẹp hay chưa, tự động kích hoạt hoặc khĩa phịng. Hay hệ thống check in bằng thẻ cảm ứng đang được các SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 30 khách sạn lớn tại Việt Nam áp dụng giúp quản lý thời gian khách đăng ký, lưu phịng, trả phịng, khĩa điện từ ngăn chặn các cuộc đột nhập của kẻ gian… Hoặc hệ thống cảm biến tương tác với khách, đèn sẽ tự động sáng dọc hành lang khi cĩ khách và giảm lượng sáng để tiết kiệm nếu khơng cĩ người, máy lạnh tự động điều chỉnh nhiệt độ tương ứng với khí hậu bên ngồi. Rồi khách cĩ thể sử dụng điện thoại iPhone để tìm phịng ngủ và dùng nĩ để mở khĩa, tất nhiên khách được cung cấp mật khẩu tạm thời. Theo dự báo của Hiệp Hội khách sạn Hoa kỳ trong những năm tới người máy, cơng nghệ nano và an ninh sinh trắc học, chẳng hạn như quét đồng tử sẽ là đặc điểm của các khách sạn trong tương lai gần. Một số cơng nghệ kiểu này, như quét đồng tử, đã được sử dụng trong các cơ quan chính phủ, ngân hàng và quân đội để bảo đảm an ninh. NINE Zero Hotel ở thành phố Boston, bang Massachusetts (Mỹ) đã áp dụng cơng nghệ này, khách hàng phải cho mắt vào camera gắn bên ngồi cửa mới mở được phịng. Các khách sạn phải chú trọng vào việc nghiên cứu và ứng dụng những cơng nghệ mới nhằm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.2.1.2. Mơi trường vi mơ
ðối thủ cạnh tranh - Tình hình phát triển của ngành Thị trường kinh doanh khách sạn nhộn nhịp với sự ra đời của nhiều khách sạn, cũng như những dự án xây dựng đang được triển khai. Quận 1 (Thành phố Hồ Chí Minh) đang tấp nập như một đại cơng trường với khoảng 30 dự án đang được triển khai. Trong đĩ, 2 loại hình bất động sản chiếm số lượng nhiều nhất là văn phịng và khách sạn. Tuy nhiên, tiến độ xây dựng dự án văn phịng dường như rất chậm thì những cơng trình khách sạn 5 sao lại đang hối hả như các dự án Pullman Saigon Centre, Novotel Saigon Centre, Le Meridien. Trong báo cáo phân tích và dự đốn về thị trường bất động sản năm 2011, Cơng ty Tư vấn Bất động sản CBRE Việt Nam cho rằng, thị trường khách sạn Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong năm 2011. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 31 Sự khởi sắc của thị trường khách sạn cĩ thể thấy rõ qua kế hoạch kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thời gian qua: + Ngày 12.1 vừa qua, khách sạn 4 sao StarCity Saigon (quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh) của Cơng ty Cổ phần Khách sạn Dịch vụ ðại Dương (OCH) đã chính thức mở cửa đĩn khách, ngồi StarCity Saigon, theo đại diện OCH, một số khách sạn khác như Khu Nghỉ dưỡng Novotel StarCity Hoi An (Quảng Nam), StarCity Halong Hotel (Quảng Ninh) sẽ lần lượt được khai trương trong năm 2011. Các khách sạn khác như StarCity Westlake Hanoi, StarCity Nha Trang và StarCity Airport Hotel sẽ được hồn thiện vào năm 2012. + Trước đĩ, tập đồn quản lý khách sạn của Pháp Accor cũng cơng bố hợp tác với Tập đồn Bến Thành để phát triển ít nhất 8 khách sạn 3 sao mang thương hiệu Ibis tại Hà Nội, TP.HCM, ðà Nẵng và Bình Dương trong thời gian tới. + Theo dự báo của CBRE Việt Nam, năm 2011, thị trường Hà Nội sẽ đĩn nhận thêm gần 1.200 phịng khách sạn từ 5 khách sạn mới. Trong khi đĩ, theo Savills Việt Nam, tại thị trường TP.HCM, dự kiến cĩ khoảng 750 phịng khách sạn 5 sao, 820 phịng 4 sao và 508 phịng 3 sao sẽ dần đi vào hoạt động trong giai đoạn 2011-2012. Nĩi chung, phát triển của ngành kinh doanh nhà hàng, khách sạn đang phục hồi và ngày càng cĩ những bước phát triển mới. - Các đối thủ cạnh tranh Khách sạn Wooshu là khách sạn 4 sao đầu tiên tại tỉnh ðồng Nai, tuy khách sạn nằm tại ðồng Nai nhưng với khoảng cách địa lý giữa Thành Phố Hồ Chí Minh và ðồng Nai là khơng xa, nên các khách sạn ở Thành Phố Hồ Chí Minh cũng là đối thủ cạnh tranh của khách sạn Wooshu. Khách sạn cần phải quan tâm đến các đối thủ này. Riêng tại ðồng Nai chúng ta cĩ thể kể đến 2 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Wooshu là khách sạn ðồng Nai với tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn Hịa Bình với tiêu chuẩn 2 sao. Tuy về đẳng cấp sao thì khách sạn Wooshu hơn hẳn hai khách sạn này,mặc dù các khách sạn cùng tọa lạc tại trung tâm thành phố Biên Hịa. Bên cạnh đĩ khách sạn ðồng Nai và Hịa Bình đã đi vào hoạt động được một thời gian khá dài, tạo được vị trí khá vững chắc.
Khách hàng SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 32 Do khách sạn Wooshu mới được đưa vào hoạt động vào đầu năm 2010 nên số lượng khách hàng và khách hàng thân thiết cịn hạn chế. Khách sạn Wooshu tọa lạc tại Thành Phố Biên Hịa – Tỉnh ðồng Nai, gần các khu cơng nghiệp lớn như: Khu cơng nghiệp Biên Hịa 1, Khu cơng nghiệp Biên Hịa 2, Khu cơng nghiệp Long Bình hay xa hơn một chút là Khu cơng nghiệp Tam Phước, Khu cơng nghiệp Long Thành,…Do đĩ thị trường khách chính của khách sạn chính là các doanh nhân trong và ngồi nước đến cơng tác và làm việc tại các khu cơng nghiệp. Các cơng ty trong các khu cơng nghiệp này được đầu tư bởi các nước đến từ Châu Á như: Trung Quốc, ðài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản và một số các quốc gia Châu Âu, do đĩ khách hàng của khách sạn Wooshu là khách đến từ các quốc gia: Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Canada, Hoa kỳ và đây cũng được xem là khách hàng mục tiêu của khách sạn. Bên cạnh đĩ chúng ta phải kể đến lượng khách hàng nội địa, khách hàng nội địa đa số là khách sử dụng các dịch vụ như tổ chức hội nghị, tiệc cưới, nhà hàng và bar.
Nhà cung cấp Nhà cung cấp của khách sạn chúng ta cĩ thể đến như:  Nhà cung cấp các trang thiết bị như: giường, ga giường, máy lạnh, tủ lạnh, ti vi, máy vi tính, bếp nấu,…  Nhà cung cấp dụng cụ như: chén, đĩa, nỉa, dao,…  Nhà cung cấp nguyên vật liệu như: các nguyên liệu để chế biến mĩn ăn, thức uống.  Nhà cung cấp nguồn nhân lực: cĩ thể là các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường học.  Nhà cung cấp vốn Hiện nay trên thị trường cĩ nhiều nhà cung cấp trang thiết bị cho các khách sạn, do là khách sạn 4 sao nên khách sạn phải lựa chọn những trang thiết bị phù hợp với đẳng cấp của mình.
ðối thủ tiềm ẩn Nhiều người tự hỏi kinh doanh lĩnh vực gì ăn khách nhất hiện nay và dễ thu hồi vốn? Theo cơng ty kiểm tốn Grant Thornton, đĩ là kinh doanh lĩnh vực khách SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 33 sạn. Ngành kinh doanh nhà hàng khách sạn sẽ tiếp tục phát triển trong thời gian tới, sẽ xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh. 2.2.2. Mơi trường bên trong 2.2.2.1. Cơng tác quản trị Khách sạn chịu sự quản lý của cơng ty TNHH Vĩnh Tường, một cơng ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: Sản xuất, lắp ráp máy điều hịa nhiệt độ, xuất nhập khẩu, đầu tư kinh doanh bất động sản,…Do đĩ mỗi một đơn vị kinh doanh riêng biệt sẽ cĩ Tổng Giám ðốc chịu trách nhiệm lãnh đạo tồn bộ hoạt động của đơn vị, Tổng giám đốc là người cĩ quyền hạn cao nhất tại khách sạn. Mỗi bộ phận cĩ người đứng đầu với chức danh là trưởng bộ phận, chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong bộ phận mình. Trưởng bộ phận sẽ làm cơng tác quản trị trong bộ phận của mình. 2.2.2.2. Cơng tác Marketing Cơng tác Marketing trong khách sạn cịn yếu, tuy khách sạn cũng cĩ nhiều chương trình marketing (xem phần chiến lược marketing mix của khách sạn). Tuy nhiên khách sạn chưa chú trọng nhiều về cơng tác quảng bá hình ảnh khách sạn, cơng tác chăm sĩc khách hàng cũng cĩ nhiều hạn chế. Thời gian gần đây bộ phận F&B hoạt động tương đối tốt, đặc biệt về lĩnh vực tổ chức hội nghị và tiệc cưới. Nhận thấy cần phải đầu tư và khai thác lĩnh vực này, tại bộ phận F&B đã cĩ một nhân viên chuyên phụ trách về Marketing tiệc cưới và hội nghị. ðĩ là nhân viên Sale Banquet. 2.2.2.3. Cơng tác Nhân sự Tình hình nhân sự: Nhân sự trong khách sạn được chia theo từng bộ phận. ðộ tuổi của nhân viên mỗi bộ phận cũng cĩ sự khác nhau. ða số nhân viên trẻ năng động, tuy nhiên tình hình nhân sự trong khách sạn cũng cịn nhiều bất cập như: Khả năng ngoại ngữ của nhân viên chưa cao, nhân viên được đào tạo chuyên mơn qua trường lớp về quản trị nhà khách sạn thì rất ít. Khách sạn cĩ 120 nhân viên với được phân bổ như bảng 2.2 Bảng 2.2: Tình hình nhân sự trong khách sạn STT. DEPT. QUANTITY 1 General 1 2 Engineering 9 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 34 3 F&B Production 23 4 F&B Service 19 5 Finance 8 6 Front Office 14 7 Housekeeping 21 8 HR 16 9 Purchasing 3 10 S&M 6 TOTAL 120 (Nguồn bộ phận nhân sự) Cơng tác đào tạo, huấn luyện: Vẫn chưa được chú trọng, khách sạn cũng đã cĩ chương trình liên kết huấn luyện về nghiệp vụ nhà hàng khách sạn cho sinh viên của trường đại học tại địa phương. Nhưng cơng tác huấn luyện chưa thật thu hút sự quan tâm của sinh viên. Bên cạnh đĩ nhân viên khi được nhận vào làm việc tại khách sạn thì khơng được phân cơng rõ ràng người nào sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện, hướng dẫn. Vấn đề lương: Là một khách sạn tiêu chuẩn 4 sao nhưng thực tế lương của nhân viên tại đây vẫn chưa phù hợp với tiêu chuẩn của nĩ. Nhân viên tại đây cảm thấy mức lương khơng phù hợp với cơng sức và năng lực của họ. Do đĩ nhân viên làm việc thường cĩ xu hướng khơng gắn bĩ lâu dài, và khơng tích cực trong cơng việc. 2.3. Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu và kết quả đạt được trong thời gian qua 2.3.1. Chiến lược Marketing Mix 2.3.1.1. Chiến lược sản phẩm
Về phịng nghỉ Khách sạn với 132 phịng được thiết kế theo phong cách truyền thống Châu Á kết hợp với nét hiện đại của Phương Tây, với trang thiết bị hiện đại mang đến cho khách hàng những tiện nghi tốt nhất. Phịng nghỉ gồm 3 loại nhằm đáp ứng nhu cầu của từng loại khách.
Về nhà hàng và bar SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 35 Nhà hàng được thiết kế theo phong cách sang trọng, tọa lạc tại tầng 6 nên quý khách cĩ thể vừa thưởng thức mĩn ăn hay nhâm nhi một loại thức uống và ngắm nhìn thành phố Biên Hịa về đêm. Nhà hàng với khơng gian yên tĩnh, với gian bếp mở, quý khách cĩ thể nhìn thấy đầu bếp chế biến mĩn ăn. ðến với nhà hàng Grand quý khách sẽ được thưởng thức những mĩn ăn đặc sắc với đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp. Menu của khách sạn bao gồm các mĩn ăn Âu và Á đáp ứng nhu cầu của khách đến từ các nước khác nhau. ðồng thời đến với nhà hàng Grand quý khách sẽ được thưởng thức những mĩn ăn cĩ thể gọi là “đặc sản” của nhà hàng và tại Biên Hịa chỉ cĩ khách sạn Wooshu mới cĩ, đĩ chính là mĩn ăn được chế biến từ thịt bị Kobe, một loại thịt bị ngon nhất. Khi mở trang đầu tiên trong menu bạn sẽ thấy được danh sách các mĩn ăn đặc biệt của nhà hàng bao gồm các mĩn: + ðầu thăn ngoại bị kobe nướng thảo mộc dùng kèm sốt yakitori/tiêu hồng/nấm rừng Amazon/3 loại sốt đặc biệt. + Nhung hưu tiềm thuốc bắc + Nhung hưu tiềm nhân sâm đại bổ + Súp nhung hưu trường thọ + Cháo nhưng hưu quý tử. Vào tối thứ 7 hàng tuần sẽ cĩ tiệc Buffet tại nhà hàng Grand với trên 40 mĩn ăn Âu và Á. Sau một tuần làm việc mệt mỏi, mọi người hãy đến và thưởng thức những mĩn ăng ngon miệng trong khơng khí ấm cúng cùng gia đình và bạn bè. Khách sạn cĩ 3 bar: Lobby bar, bar nhà hàng, Swimming bar.
Các dịch vụ khác Khách sạn cĩ 4 phịng họp thơng nhau, cĩ thể mở rộng theo nhu cầu của khách:  Orchid Ballroom với sức chứa 450 người  Lotus với sức chứa 210 người  Jasmine với sức chứa 160 người  Chrysanthemum với sức chứa 80 người Khách sạn mở rộng sản phẩm kinh doanh của mình ở các dịch vụ như: Spa, Karaoke, Healthy, Club, Gym. 2.3.1.2. Chiến lược giá SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 36 Khách sạn áp dụng 2 mức giá, đĩ là giá khách sạn đưa ra (Published rate – giá niêm yết) nhưng khi khách ký hợp đồng thì sẽ áp dụng mức giá khác thấp hơn mức giá niêm yết. Với bảng giá như sau: Kind of room Rate Benefit Published Corporate Superior (Single/Double) 120++ 65++ Including Breakfat Deluxe (Single/Double/Twin) 140++ 70++ Including Breakfat Studio (Single/Double) 160++ 98++ Including Breakfat Như vậy chúng ta cĩ thể nhận thấy khách sạn áp dụng mức giá trung bình. Chỉ với 98USD++ quý khách đã cĩ thể tận hưởng cảm giác lưu trú trong phịng hạng nhất của khách sạn với đầy đủ tiện nghi. 2.3.1.3. Chiến lược phân phối Khách sạn cĩ văn phịng đại diện tại 131 Hồng Hoa Thám, P.13, Q.Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh - ðiện thoại: (84-8) 6268 0040 - Fax: (84-8) 6268 0045 Khách sạn tiếp cận đến khách hàng thơng qua các kênh phân phối:  Phương tiện Internet: thơng qua Website chính của khách sạn (www.wooshuhotel.com), trên các website về du lịch, đặt phịng trực tuyến (www.chudu24h.com, www.hotels.com, www.booking.com, …)  Phương tiện truyền thơng đại chúng: ti vi, báo, đài.  Thơng qua các cá nhân là các nhân viên sale của khách sạn. Các nhân viên này sẽ đến các cơng ty và dùng các kỹ năng để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của khách sạn. 2.3.1.4. Chiến lược xúc tiến
Phịng nghỉ Quý khách cĩ thể được thưởng thức những dịch vụ mang đẳng cấp 4 sao, được ở trong những phịng nghỉ hiện đại, tiện nghi với giá chỉ từ 98++USD bao gồm ăn sáng cho 2 người. Với các gia đình, khách sạn sẽ khơng tính phí đối với trẻ em dưới 12 tuổi và tối đa cho 2 trẻ. Các bé cĩ thể ngủ chung với cha mẹ hoặc khách sạn cĩ cung cấp “baby cost” miễn phí. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 37 Khách lưu trú trong khách sạn sẽ được áp dụng các chương trình khuyến mãi khi sử dụng các dịch vụ khác trong khách sạn tùy từng đối tượng.
Nhà hàng và bar Các chương trình khuyến mãi: mỗi tháng cĩ các chương trình khuyến mãi khác nhau: + Wine of the month: từ ngày 1 đến ngày 31/5/2011 khi khách mua 2 chai rượu vang sẽ được tăng thêm 1 chai + Buffet vào tối thứ 7 hàng tuần với hơn 40 mĩn ăn Á – Âu, giá: 259 000Vnd (chưa bao gồm 10%VAT và 5% phí phục vụ) + Cocktail of the month: áp dụng từ 1/6 đến 30/6/2011 Nhà hàng giới thiệu trên 40 loại cocktail nổi tiếng trên Thế Giới để quý khách lựa chọn. Quý khách cĩ cơ hội thưởng thức nhiều loại cocktail thơm ngon mà giá chỉ cĩ 50 000Vnd cho tất cả các loại cocktail. + Happy hour: từ thứ 2 đến thứ 7 vào 5:00 đến 7:00pm khi khách uống 1 ly cocktail hay 1 ly rượu, 1 soft drink sẽ được khuyến mãi thêm 1 phần thức uống cùng loại. + Khi thực khách ăn tại Nhà Hàng và cĩ hĩa đơn thanh tốn từ 3 triệu hoặc 5 triệu đồng trở nên sẽ được tặng một chai rượu vang.
Tiệc cưới Thực đơn tiệc cưới đẳng cấp 4 sao giá chỉ từ 3 000 000VND++ cùng nhiều quà tặng hấp dẫn khác. Trên đây là các chiến lược khuyên mãi của khách sạn. Bên cạnh các chiến lược khuyến mãi, khách sạn cịn cĩ các chương trình quảng cáo như: trên các website, tạp chí, tổ chức các sự kiện. 2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Năm 2010 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động của khách sạn wooshu năm 2010 ðơn vị: đồng Tháng Tổng thu Tổng chi Lãi/lỗ 1 201,767,821 909,692,997 -707,925,176 2 351,562,645 1,099,037,393 -747,474,748 3 1,218,571,120 1,532,557,148 -313,986,028 SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 38 4 1,259,608,024 1,438,141,062 -178,533,038 5 1,199,671,022 1,546,376,841 -346,705,819 6 1,962,888,627 1,696,487,054 266,401,573 7 1,182,802,532 1,449,805,979 -267,003,447 8 1,204,689,578 1,470,707,869 -266,018,291 9 1,472,523,149 1,570,547,965 -98,024,816 10 1,674,240,680 1,648,488,225 25,752,455 11 1,905,840,264 1,632,941,611 272,898,653 12 2,181,067,471 2,135,165,265 45,902,206 Tổng 15,815,232,933 18,129,949,409 -2,314,716,476 (Nguồn bộ phận tài chính kế tốn) Biểu đồ 2.1: Doanh thu năm 2010 của khách sạn Doanh thu qua từng tháng của khách sạn cĩ chiều hướng tăng, tuy nhiên do thời gian đầu mới đi vào hoạt động nên khơng tránh khỏi tình trạng chi nhiều hơn thu. Khi mới đi vào hoạt động lượng khách hàng cịn thấp và phải bỏ ra chi phí nhiều do đĩ trong năm 2010, năm đầu tiên khách sạn phải chịu lỗ với số tiền 2,314,716,476 đồng. ðối với các khách sạn cũng như doanh nghiệp mới đi vào hoạt động thì thời gian đầu thường phải chịu lỗ và chi mong được hịa vốn là tốt. Trong những tháng cuối năm (tháng 10, 11, 12) doanh thu khách sạn tăng cao và cĩ lãi ở các tháng này. ðây là một dấu hiệu đáng mừng. Cĩ thể giải thích lý do cĩ lãi ở những tháng cuối năm như sau: thời gian này khách sạn đã đi vào ổn định, 0 500,000,000 1,000,000,000 1,500,000,000 2,000,000,000 2,500,000,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tháng Doanh thu (VND) SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 39 cĩ được lượng khách hàng trung thành cơ bản, điều đặc biệt quan trọng là những tháng cuối năm là giai đoạn cao điểm của mùa du lịch, mùa cưới, và là thời điểm để các cơng ty tổ chức các sự kiện, hội nghị cuối năm.
6 tháng đầu năm 2011 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động của khách sạn Wooshu 6 tháng đầu năm 2011 ðơn vị: đồng Tháng Tổng thu Tổng chi Lãi/lỗ 1 2,854,992,000 1,970,241,000 884,751,000 2 1,623,762,000 1,153,488,000 470,274,000 3 2,281,923,000 1,878,891,000 403,032,000 4 1,444,464,000 2,057,454,000 -612,990,000 5 1,606,880,606 2,327,922,135 -721,041,529 6 1,525,626,896 2,399,716,935 -874,090,039 Tổng 12,812,540,015 14,358,597,540 -1,546,057,525 (Nguồn bộ phận tài chính kế tốn) Biểu đồ 2.2: Doanh thu 6 tháng đầu năm 2011 của khách sạn Từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2011, doanh thu của khách sạn cĩ sự chênh lệch cao giữa các tháng. Doanh thu 6 tháng đầu năm 2011 so với cùng kỳ năm 2010 tăng, từ đây cho thấy rằng hoạt động của khách sạn ngày càng đạt hiệu quả. Vào tháng 1 năm 2011 doanh thu tăng đột biến và mảng F&B chính là nguồn mang lại doanh thu cao trong tháng này. Do các cơng ty ở các khu cơng nghiệp đa số thuộc các quốc gia Châu á, vì vậy vào tháng này là thời điểm các cơng ty tổ chức hội nghị, 0 500,000,000 1,000,000,000 1,500,000,000 2,000,000,000 2,500,000,000 3,000,000,000 1 2 3 4 5 6 Tháng Doanh thu (VND) SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 40 tiệc cuối năm. Vào các tháng khoảng tháng 4 5 6 7 8 là mùa thấp điểm trong du lịch do đĩ doanh thu của khách sạn cũng giảm đáng kể. Khách sạn với cơ cấu doanh thu: - Doanh thu phịng: 55% - Doanh thu F & B: 35% - Doanh thu từ dịch vụ khác: 10% Ta cĩ thể suy ra doanh thu của từng bộ phận như bảng 2.5 Bảng 2.5: Doanh thu của các bộ phận trong khách sạn ðơn vị: đồng DOANH THU BƠ PHẬN 2010 6 tháng 2011 Phịng 8,698,378,112 7,046,897,006 F & B 5,535,331,526 4,484,389,004 Dịch vụ khác 1,581,523,293 1,281,254,001 2.4. Hiệu quả chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu trong thời gian qua và hiện nay 2.4.1. Những mặt đạt được Chiến lược Marketing mix của khách sạn đã đạt được những điểm sau:
Về sản phẩm Khách sạn cĩ lối kiến trúc đẹp, vừa mang phong cách hiện đại của phương tây vừa mang phong cách cổ điển của phương đơng. Tạo nên nét độc đáo cho khách sạn. Khách sạn với những phịng nghỉ được thiết kế sang trọng, trang thiết bị tiện nghi mang đến cảm giác thoải mái cho du khách. Thực đơn gồm cả mĩn ăn Âu và Á, do đĩ đáp ứng được nhu cầu của khách. Cĩ những mĩn ăn đặc biệt tạo nên nét riêng cho nhà hàng, như mĩn ðầu thăn ngoại bị kobe nướng thảo mộc. Cĩ các dịch vụ bổ sung phục vụ tốt hơn nhu cầu vui chơi, giải trí của khách. Bên cạnh những sản phẩm hữu hình, khách sạn cũng đã tạo ra được những sản phẩm vơ hình. ðĩ chính là sự phục vụ tận tình và niềm nở của nhân viên.
Giá ðưa ra mức giá cạnh tranh. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 41 ðặc biệt là đưa ra mức giá tiệc và hội nghị thu hút. Do đĩ về mảng tổ chức tiệc và hội nghị gần đây đã thu được kết quả tốt.
Kênh phân phối Khách sạn nằm ngay trung tâm thành phố Biên Hịa, gần các khu cơng nghiệp của tỉnh. ðây được xem là một vị trí đắc lợi. Ngày nay mọi người hầu như đều liên lạc và tìm kiếm thơng tin qua internet, do đĩ các khách sạn cũng khơng ngừng đăng tin trên mạng. Khách sạn Wooshu đã liên kết với các trang chuyên đặt phịng trực tuyến.
Xúc tiến Khách sạn đã cĩ những chương trình khuyến mãi theo từng đối tượng khách, tại nhà hàng từng tháng cĩ các chương trình khuyến mãi khác nhau. Khách sạn cũng đã chú trọng đến yếu tố cơng chúng, khi đã tổ chức được các sự kiện như: đĩn tiếp đồn bĩng chuyền quốc tế, tài trợ cho chương trình. 2.4.2. Những mặt chưa đạt được
Sản phẩm Số phịng chỉ mới đi vào hoạt động một nửa, vì thế chưa nâng cao được doanh thu. Chưa chú trọng đến việc nghiên cứu những thay đổi về khuynh hướng, thĩi quen trong ăn uống của thực khách. Thực đơn chưa cĩ sự đa dạng, các mĩn ăn phương đơng cịn hạn chế. Ngày nay mọi người đều chú trọng đến những mĩn ăn tốt cho sức khỏe, đặc biệt là với những người cao tuổi, người mắc bệnh (như: tiểu đường, gout, tim mạch,…) họ cần một thực đơn riêng, phù hợp. Nhưng khách sạn lại chưa đáp ứng được nhu cầu này. Bên cạnh đĩ là thực đơn dành cho người ăn chay cũng chưa được khách sạn chú trọng. Nguốn nguyên liệu để chế biến mĩn ăn và thức uống chưa được thường xuyên kiểm tra. Thường xảy ra tình trạng khách gọi mĩn trong thực đơn mà khơng cĩ khả năng đáp ứng vì thiếu nguồn nguyên liệu. Khách sạn chưa chú trọng đến việc thay đổi phong cách set up cho phịng nghỉ, nhà hàng theo mùa để tạo nên nét độc đáo, thu hút khách. Các bar trong khách sạn chưa thu hút được khách.
Giá SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 42 Khách sạn chưa đưa ra được khung giá riêng cho từng đối tượng khách, bên cạnh đĩ mức giá cịn thiếu linh hoạt giữa các thời điểm trong năm.
Kênh phân phối Chúng ta đều biết nhà hàng khách sạn thường gắn liền với các hoạt động du lịch. Vì vậy việc liên kết với các cơng ty du lịch là rất quan trọng. Mặc dù khách sạn Wooshu hướng đến phục vụ những doanh nhân, nhưng việc liên kết với cơng ty du lịch thật sự cần thiết để thu hút khách du lịch và quảng bá hình ảnh Khách sạn chỉ đăng tin đặt phịng trên một số trang web, chưa liên kết với các website chuyên đặt phịng cĩ tiếng như: www.agoda.vn, trên trang website chuyên về du lịch của tỉnh cũng khơng tìm thấy thơng tin của khách sạn.
Xúc tiến Các chương trình khuyến mãi chưa thật hấp dẫn và thiếu sự truyền tải thơng tin đến khách hàng. Website của khách sạn là nơi dễ dàng nhất để mọi người cĩ thể tìm kiếm thơng tin, nhưng khách sạn chưa chú trọng đến việc cập nhật những thơng tin mới nhất cho khách hàng. Bên cạnh đĩ website của khách sạn được thiết kế quá bình thường, chưa tạo nên hiệu ứng muốn tìm hiểu về khách sạn. Chưa cĩ các chương trình, sự kiện nổi bật để thu hút sự quan tâm của cơng chúng. 2.5. Xây dựng các chiến lược kinh doanh đến năm 2015 2.5.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược cho khách sạn nhằm các mục đích sau: ðưa hoạt động của khách sạn wooshu đi vào ổn định với định hướng cụ thể trong dài hạn. Nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Wooshu trên thị trường. ðặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do khách sạn mới đi vào hoạt động nên thời gian đầu thường chịu lỗ, vì vậy việc xây dựng chiến lược nhằm tăng cao doanh thu và sẽ nỗ lực để tạo ra lợi nhuận cho khách sạn. 2.5.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 2.5.2.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 43
Dự đốn tình hình phát triển ngành kinh doanh nhà hàng, khách sạn đến năm 2015 Việt Nam là một quốc gia giàu tiềm năng về du lịch do đĩ đã thu hút đơng đảo bạn bè trên thế giới đến tham quan. Minh chứng từ việc lượng khách du lịch quốc tế cũng như nội địa ngày càng tăng qua các năm. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020 Bộ Văn hĩa, Thể thao và Du lịch cho biết, chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020 và tầm nhìn đến 2030 xác định du lịch là một ngành kinh tế quan trọng, một trong những nguồn thu ngoại tệ lớn của đất nước, gĩp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tạo ra nhiều việc làm cho xã hội. Trong giai đoạn 2010 – 2020, ngành Du lịch phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng khách du lịch quốc tế từ 10 – 15%/năm và khách du lịch nội địa từ 15 – 18%/năm. ðể thu hút khách du lịch như mục tiêu đã đề ra, trong những năm tới, ngành du lịch sẽ đẩy mạnh việc xây dựng, phát triển thương hiệu và triển khai mạnh mẽ, đồng bộ, rộng rãi chương trình xúc tiến du lịch Việt Nam. Bên cạnh đĩ do khách sạn Wooshu chuyên phục vụ khách đi cơng vụ do đĩ tình hình kinh tế trên địa bàn cĩ vai trị rất quan trọng. Chúng ta cĩ thể nhận thấy ðồng Nai là một tỉnh cĩ tiềm năng phát triển kinh tế cao. Thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngồi với nhiều khu cơng nghiệp. Do đĩ chúng ta cĩ thể nhận thấy tiềm năng từ việc thu hút khách đi cơng vụ của khách sạn là rất lớn. 2.5.2.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015 Mục tiêu chung của cơng ty TNHH Vĩnh Tường: “Với những kết quả đạt được và tiềm năng hiện cĩ về năng lực điều hành, quản lý và đội ngũ cán bộ, nhân viên, người lao động cùng với các mối quan hệ kinh tế quốc tế, chắc chắn mục tiêu phát triển thành TẬP ðỒN VĨNH TƯỜNG, sẽ trở thành hiện thực trong tương lai khơng xa”. Mục tiêu của khách sạn: - Nâng cao cơng suất phịng lên 65% vào những mùa cao điểm, và duy trì mức cơng suất phịng vào mùa thấp điểm. SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay đến năm 2015 44 - ðưa 66 phịng cịn lại, nhà hàng Dargon và các dịch vụ bổ sung đưa vào hoạt động trong một năm tới. - Nâng doanh thu của khách sạn hàng năm lên 12% - Trở thành khách sạn hàng đầu tại ðồng Nai 2.5.3. Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu Bảng 2.6: Ma trận SWOT SWOT CỦA WOOSHU O: Những cơ hội O1: Nhà nước ngày càng chú trọng vào việc phát triển ngành. O2: Tiềm năng phát triển của ngành cao. O3: Việt Nam cĩ nh