Khóa luận Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại Quang Long

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -----µ----- KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH SX_TM QUANG LONG GVHD : TS. Nguyễn Văn Trãi SVTH : Lê Thị Loan Phương LỚP : 06VQT2 MSSV : 506401276 TP.HCM, 04/2011 ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -----µ----- KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH SX_TM QUANG LONG GVHD : TS. Nguyễn Văn Trãi SVTH : Lê Thị Loan Phương LỚP : 06VQT2 MSSV : 506401276 TP.HCM, 04/2011 LỜI CAM ĐOAN Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và kết luận trong khĩa luận được thực hiện tại Cơng ty TNHH SX_TM Quang Long khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Tp.HCM, ngày tháng năm 2011 Tác giả Lê Thị Loan Phương LỜI CẢM ƠN Trước tiên em chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Trãi trường Đại học Kỹ Thuật Cơng Nghệ thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt, gĩp ý, trao đổi những kiến thức quí báu để luận văn của em hồn thành một cách thuận lợi. Em cũng xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám Đốc Cơng ty Quang Long và anh Nguyễn Phương Quang, Phĩ Giám Đốc Cơng ty đã tạo điều kiện thuận lợi cần thiết cũng như hỗ trợ nhiệt tình giúp em hồn thành luận văn này. Vì thời gian cĩ hạn, cùng kiến thức trong bốn năm học vừa qua kết hợp với thực tế chưa sâu, nên luận văn này sẽ khơng tránh khỏi những sai sĩt về mặt nội dung và phương pháp phân tích. Em rất mong nhận được những ý kiến đĩng gĩp, bổ sung, những chỉ dẫn tận tình của quý Thầy cơ và Ban Lãnh Đạo Cơng ty. Trân trọng. Lê Thị Loan Phương CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………………………………………………………….. MSSV : ………………………………………………………….. Khố : …………………………………………………… Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Tinh thần trách nhiệm với cơng việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Đơn vị thực tập NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: LÊ THỊ LOAN PHƯƠNG MSSV: 506401276 Khĩa: 2006 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tp. HCM, ngày tháng năm 2011 Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Văn Trãi MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình trang thiết bị máy mĩc phục vụ sản xuất ......................................33 Bảng 2.2: Tình hình biến động về nguồn nhân lực của cơng ty Quang Long.. ............ 35 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2010 tại cơng ty Quang Long. .....36 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2010 của cơng ty Quang Long.. 36 Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty Quang Long theo trình độ năm 2010. ..37 Bảng 2.6: Chương trình đào tạo. ....................................................................................46 Bảng 2.7: Năng suất lao động bình quân theo doanh thu tại cơng ty Quang Long........54 Bảng 2.8: Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo chi phí tại cơng ty Quang Long. ......55 Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh của cơng ty Quang Long .................................57 Biểu đồ 2.1: Nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long ..................................................34 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ..............................................................7 Hình 1.2: Quy trình đánh giá thành tích cơng tác ..........................................................17 Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương ...........................................................................................20 Hình 3.1: Quá trình tuyển mộ nhân sự ...........................................................................62 Hình 3.2: Quá trình tuyển chọn nhân sự ........................................................................64 Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động ...............................................................69 Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động ......................................................................70 LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Trong điều kiện sản xuất, kinh doanh ở Việt Nam theo cơ chế thị trường cĩ sự quản lý vĩ mơ của Nhà nước và xu thế khu vực hĩa, tồn cầu hĩa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, các doanh nghiệp thuộc các loại hình kinh tế khác nhau đều bình đẳng trước pháp luật, sự cạnh tranh là vơ cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì các doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết, khả thi, đồng thời phải cĩ kế hoạch về các nguồn lực như: vốn, cơng nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy mĩc thiết bị và nhân lực. Trong đĩ, nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho cơng ty. Con người nắm vận mệnh của cơng ty, cĩ thể tạo ra tất cả nhưng cũng cĩ thể phá hủy tất cả. Cái khĩ nhất của một nhà quản trị chính là quản lý con người. Làm thế nào để tuyển dụng được những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài bên mình? Làm thế nào để phát huy hết năng lực của nhân viên? Làm thế nào để xây dựng được một nền văn hĩa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của cơng ty? Để trở thành một nhà quản lý nhân sự giỏi, ngồi những nhân tố bẩm sinh cần phải cĩ cả quá trình học tập rèn luyện khĩ nhọc và trải qua nhiều kinh nghiệm thực tế. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam trong điều kiện hiện nay cũng như mong muốn được tìm hiểu về nguồn lực tại cơng ty TNHH SX – TM Quang Long thơng qua sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn Trãi và ban lãnh đạo cơng ty nên em đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH SX_TM Quang Long” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu Nắm rõ được cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Phản ánh thực trạng nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH SX – TM Quang Long. Ưu điểm, hạn chế trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty. Đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại cơng ty. Phương pháp nghiên cứu Để hồn thành luận văn này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và trao đổi, tơi cịn kết hợp phân tích đánh giá tình hình thực tế về hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại cơng ty. Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thơng tin thứ cấp bao gồm các tài liệu, giáo trình cĩ liên quan đến đề tài và nguồn thơng tin sơ cấp thơng qua việc tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp. Kết cấu đề tài Đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH SX – TM Quang Long. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH SX – TM Quang Long. Chương 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực là gì ? 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mơ tả bởi quy mơ và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác. Như vậy nĩi đến nguồn nhân lực, chúng ta khơng dừng lại ở việc mơ tả quy mơ của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ mà cịn xác định các thơng tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo… 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đĩng gĩp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an tồn nhân viên và tương quan lao động…” (Theo Gary Dessler, giáo sư trường Đại học quốc tế Floida, Hoa Kỳ và Lawrence S.Klieman, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa kỳ) Hiện nay cũng cĩ rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực được trình bày: Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm tồn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra cĩ liên quan đến cơng việc nào đĩ” Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc của mỗi người đạt đến mức tối đa cĩ thể được”. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực khơng giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.1.3 Vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Vai trị của quản trị nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau nhằm đáp ứng với mơi trường và hồn cảnh cụ thể của từng thời kỳ. Trong thập niên 1990, vai trị của quản trị nhân sự chỉ giới hạn trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương cho nhân viên. Ngày nay, vai trị của quản trị nhân sự đã chuyển sang quản trị nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản trị con người trong các cơng ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản trị sản xuất doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hồ mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động gĩp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên tồn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi cơng việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của cơng việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặt biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. 1.2 Quá trình quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực cĩ mối quan hệ chặt chẽ. Ví dụ, khi kinh doanh theo chiến lược đổi mới, đa dạng hĩa sản phẩm, dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực sẽ chú trọng kích thích tính sáng tạo, đổi mới trong nhân viên. Tương ứng, các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên tuyển ứng viên năng động, sáng tạo, ứng viên cĩ hiểu biết rộng, đa ngành nghề hơn các ứng viên chăm chỉ và chuyên mơn hẹp; các chương trình đào tạo sẽ chú trọng huấn luyện kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhĩm hơn là các chương trình đào tạo chuyên mơn hẹp …v.v…các chính sách trả cơng lao động sẽ cĩ định hướng dài hạn, khuyến khích cải tiến, sáng tạo ..v.v… Cơng thức tổng quát cho mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực: Kết quả hoạt động kinh doanh = Năng suất lao động bình quân x Số lượng nhân viên bình quân Trong đĩ: Năng suất lao động bình quân cĩ thể tính bằng đơn vị sản phẩm dịch vụ, bằng doanh số…v.v… Như vậy, với cùng một kết quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cĩ thể tăng nhân sự (Ví dụ: tuyển thêm nhân viên bán hàng) hoặc tăng năng suất lao động (Ví dụ: phân cơng, bố trí lại và huấn luyện kỹ năng bán hàng, chăm sĩc khách hàng để nhân viên bán hàng làm việc nhanh hơn, cĩ chất lượng phục vụ tốt hơn…v.v…) hoặc kết hợp vừa tăng nhân sự, vừa tăng năng suất lao động. Phương án lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đốn những thay đổi, biến thiên, phịng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao. Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đĩ là: Tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết khơng chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh địi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đốn và đối phĩ với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực khơng chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đốn: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đĩ, các bước làm cụ thể là gì? Thơng thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây (hình 1.1) Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Dự báo khối lượng cơng việc hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Dự báo/ phân tích cơng việc Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Thực hiện-Thu hút –Đào tạo và P.T.-Trả cơng và kích thích-Quan hệ lao động Chính sách Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Kế hoạch/ chương trình Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực –TS. Trần Kim Dung - NXB Thống Kê, 2009) 1.2.3 Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc được hiểu là một quá trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức. Phân tích cơng việc được coi là cơng cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực. Nĩ là một trong những cơng cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực là phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thơng tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể. Phân tích cơng việc cĩ thể hiểu theo hai khía cạnh sau: - Là quá trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thơng tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của cơng việc. - Là quá trình xác định cĩ hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức để thực hiện các cơng việc trong tổ chức. Khi tiến hành phân tích cơng việc nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi sau: - Nhân viên thực hiện những cơng tác gì? - Khi nào cơng việc hồn thành? - Cơng việc được thực hiện ở đâu? - Cơng nhân viên thực hiện cơng việc đĩ như thế nào? - Tại sao phải thực hiện cơng việc đĩ? - Để thực hiện cơng việc đĩ cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào? Kết quả của phân tích cơng việc thể hiện trong bản mơ tả cơng việc (job Description) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc (job Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên. - Bản mơ tả cơng việc (job Description): Đĩ là kết quả căn bản của quá trình phân tích cơng việc, nĩ mơ tả một cách tĩm tắt cơng việc. Bản mơ tả cơng việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện cơng việc. Bản mơ tả cơng việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của cơng việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện cơng việc. - Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc (job Specification): Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng viêc. Bản tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc đĩ một cách tốt nhất. Ví dụ: Mơ tả vị trí cơng việc Ngày:_________ Chức danh:_____________________________________ Tình trạng cơng việc: Thường xuyên q Vị trí:_______________________________________ Tạm thời q Tồn phần q Phịng/Ban:______________________________________ Bán phần q Tập sự q Tên người phụ trách/Chức danh:______________________ Số giờ làm việc theo tuần: _______/tuần Miễn trừ q Khơng miễn trừ q Bản mơ tả vị trí cơng việc được viết ra để mơ tả cơng việc đã cĩ trong tổ chức và được một nhân viên cĩ đủ năng lực thực hiện (nghĩa là người này cĩ đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí cơng việc). Mỗi người cần được lập hồ sơ cho mỗi vị trí cơng việc thường xuyên tồn phần hay bán phần. Đính kèm theo bản sao của bản mơ tả vị trí cơng việc trước đây được xây dựng cho ví trí cơng việc này. Bản mơ tả vị trí cơng việc này được cập nhật lần cuối khi nào? Ngày :_______________ Mục đích và mục tiêu chung của vị trí cơng việc này là gì (tại sao lại cần cĩ vị trí cơng việc này)? Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ chính của vị trí cơng việc này và ước tính phần trăm lượng thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ (chức năng chính của cơng việc cĩ thể khơng chiếm nhiều thời gian nhất). 1. % 2. % 3. % 4. % 5. % 6. % 7. Cĩ khả năng thích ứng với những thay đổi một cách hiệu quả và thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác nếu được giao phĩ. Tổng cộng: 100 % Vị trí cơng việc này được giám sát chặt chẽ, bình thường hay ít?________________________ Hãy giải thích:__________________________________________________________ Vị trí cơng việc này cĩ nhiệm vụ giám sát khơng (nghĩa là, cĩ nhiệm vụ tuyển người, sa thải, đánh giá kết quả cơng việc v..v...)? Cĩ _____ Khơng _____ Nếu cĩ, liệt kê số lượng và chức danh của các vị trí cơng việc khác phải báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp cho vị trí cơng việc này (ví dụ, 3 thư ký, 4 lập trình viên, v..v…): Vị trí cơng việc này cĩ tiếp cận đến các thơng tin mật khơng? Cĩ _____ Khơng _____ Nếu cĩ, hãy giải thích: __________________________________________________________________________ Vị trí cơng việc này cĩ liên quan hay kiểm sốt ngân quỹ của cơ quan khơng? Cĩ _____ Khơng _____ Nếu cĩ, hãy giải thích: ________________________________________________________________________ Đối với vị trí cơng việc này, người thực hiện cĩ cần phải biết giao tiếp thơng thạo bằng tiếng Anh khơng? Cĩ _____ Khơng _____ Nếu cĩ, hãy giải thích:_____________________________________ ________________________________________________________________________ Kinh nghiệm làm việc nào (kể cả thời gian làm việc), khĩa đào tạo, hay trình độ văn hĩa nào là cần thiết đối với vị trí cơng việc này? Liệt kê các kỹ năng kỹ thuật cần thiết (đánh máy, vi tính, v..v…): Vị trí cơng việc này yêu cầu phải qua khĩa đào tạo đặc biệt nào khác hay cần cĩ khả năng nào khác? Đánh dấu những yếu tố quan trọng đối với việc hồn thành tốt vị trí cơng việc này: Xử lý tình huống Khả năng phân tích Kỹ năng giao tiếp q q q Sử dụng song ngữ Kỹ năng quan hệ Sự khéo léo q q q Mơ tả những yêu cầu của vị trí cơng việc này để cho thấy rằng những yếu tố trên là quan trọng: _________________________________________________________________________ Điều kiện làm việc Cần phải lưu ý đến những điều kiện làm việc cụ thể nào liên quan đến vị trí cơng việc này (ví dụ, mơi trường làm việc, thời gian làm việc, đi cơng tác, khơng gian làm việc v..v…)? Cĩ _____ Khơng _____ Nếu cĩ, hãy giải thích: Phân tích các yêu cầu về thể chất của vị trí cơng việc này Đánh dấu các yêu cầu về thể chất được áp dụng. Mơ tả nhiệm vụ cơng việc địi hỏi đáp ứng yêu cầu về thể chất được đánh dấu. 1. Thể lực a. Đứng Đi Ngồi b. Sức nâng Sức mang Lực đẩy Lực kéo q _____ % thời gian q _____ % thời gian q _____ % thời gian q _____ poundlbs. q _____ lbs. q _____ lbs. q _____ lbs. 2. Leo trèo Cân bằng q q 3. Cúi đầu Quì gối Cúi lưng Bị q q q q 4. Với tay Nắm tay q q 5. Nĩi Nghe q q 6. Nhìn Hiểu biết Nhận thức Nhận màu sắc q q q q (Nguồn: ) 1.2.4 Quá trình tuyển dụng Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phịng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự. Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng: nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp. 1.2.4.1 Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp Đối với vị trí chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển cơng tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thơng báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết cơng khai. Để cĩ thể xác định ứng viên trong nội bộ, các doanh nghiệp nên cĩ những thơng tin về số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thơng qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và quyết định thăng chức. Ưu điểm: - Tận dụng được nguồn nhân lực sẵn cĩ trong doanh nghiệp. - Thuận lợi hơn trong cơng việc. - Tạo sự thi đua giữa các nhân viên đang làm việc. Nhược điểm: - Dễ gây chủ quan. - Nhân viên sẽ rập khuơn lại theo cách làm việc của cấp trên trước đĩ. 1.2.4.2 Nguồn ứng viên bên ngồi doanh nghiệp Tuyển dụng ứng viên bên ngồi doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nĩi chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp: Họ cĩ thể giới thiệu bạn bè vào làm chung trong doanh nghiệp. Nhân viên cũ: Những ứng viên cũ thơi việc doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân khác nhau cĩ thể quay lại doanh nghiệp làm việc. Nhân viên doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp cĩ thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên. Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng trong nước trở thành nguồn cung cấp nhân lực chủ yếu của doanh nghiệp. Cơng nhân lành nghề tự do: Những cơng nhân lành nghề tự do là nguồn cung cấp nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp. Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do vậy, cần phải cĩ sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này. Các hình thức thu hút ứng viên: Thơng qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đĩ là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo. Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phịng dịch vụ lao động cĩ lợi ích là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên. Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học. Sinh viên thực tập. Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước: - Phỏng vấn sơ bộ. - Kiểm tra hồ sơ xin việc. - Làm trắc nghiệm. - Phỏng vấn sâu - Xác minh và kiểm tra lý lịch. - Khám sức khoẻ. - Quyết định tuyển dụng nhân viên. 1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực “Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”. Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của cơng việc” . Đào tạo là một quá trình cĩ hệ thống nhằm nuơi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của cơng việc. “Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”. Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển”. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển khơng chỉ gồm đào tạo mà cịn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các doanh nghiệp: - Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện cơng việc ngay trong quá trình làm việc như: + Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện cơng việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. + Luân phiên thay đổi cơng tác: Học viên được luân phiên thay đổi cơng tác nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và cĩ khả năng thực hiện nhiều cơng tác khác nhau trong doanh nghiệp. - Đào tạo ngồi nơi làm việc: Cĩ các phương pháp phổ biến sau đây: + Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao năng lực quản trị cho học viên. + Trị chơi quản trị: Phương pháp này là sự mơ phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. + Hội thảo, chuyên đề. + Đĩng kịch: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải cĩ thật hay tưởng tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đĩng vai nhân vật nào đĩ trong tình huống này. 1.2.6 Duy trì nguồn nhân lực Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. 1.2.6.1 Đánh giá thành tích thực hiện cơng việc của nhân viên a) Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện cơng việc - Nâng cao khả năng thực hiện cơng việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc của mình. - Giúp cơng ty cĩ nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Là cơ sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức…. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ. - Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với cơng việc. Phát hiện những tiềm năng cịn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách tồn diện. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. b) Quá trình đánh giá thành tích cơng tác Cĩ rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn. Nhưng tiến trình việc đánh giá thực hiện được tĩm tắt theo hình 1.2 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích cơng việc Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu cơng việc Xem xét cơng việc được thực hiện Đánh giá sự hồn thành cơng tác Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Hình 1.2: Quy trình đánh giá thành tích cơng tác Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác - Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng tác được ghi trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nĩ đơn giản, đánh giá nhanh. - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hồn thành cơng tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất. - Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính. - Phương pháp theo tiêu chuẩn cơng việc: Mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn cơng việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên sẽ được tiến hành thơng qua việc xem xét mức độ hồn thành của các mục tiêu được đề ra. Tùy theo hồn cảnh và mơi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, cĩ doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích cơng tác cho nhân viên. 1.2.6.2 Trả cơng lao động Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương khơng chỉ đơn thuần là sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động cĩ những thay đổi căn bản. Liệu rằng với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này cĩ thể chuyển biến từ hình thức bĩc lột, mua bán hàng hố sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đơi bên cùng cĩ lợi hay khơng và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn cịn là những vấn đề địi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển. a) Tiền lương Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hĩa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hĩa và dịch vụ thay đổi. Do đĩ, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hĩa, tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động cĩ được thơng qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: - Số lượng tiền lương danh nghĩa. - Chỉ số giá cả hàng hĩa dịch vụ. Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo cơng thức: Wm Trong đĩ: - WR: tiền lương thực tế. WR = - Wm: tiền lương danh nghĩa. CPI - CPI: chỉ số giá cả hàng hĩa tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hĩa tiêu dùng và dịch vụ. b) Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị và mơi trường, điều kiện làm việc. Lương căn bản Thù lao vật chất Phụ cấp Thưởng Cơ cấu hệ thống trả cơng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Cơng việc thú vị Mơi trường làm việc Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương c) Mục tiêu của hệ thống tiền lương Các doanh nghiệp thường cĩ nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả cơng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau: - Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên. Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường để cĩ các chính sách trả cơng và các mức lương thích hợp. - Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Mặc dù khơng cĩ hệ thống trả cơng nào cĩ thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luơn được vừa lịng, nhưng thực hiện định giá cơng việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính cơng bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính cơng bằng với thị trường bên ngồi trong trả lương. - Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp khơng để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện cơng việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ khơng cố gắng làm việc nữa, dần dần cĩ thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp. - Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả cơng lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội…. 1.2.7 Chế độ đãi ngộ Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất gồm cĩ tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi. Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân cơng việc cĩ kích thích và làm cho nhân viên thỏa mãn khơng, mơi trường bối cảnh làm việc cĩ kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay khơng? 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp - Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thối hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động cĩ tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại cĩ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động cĩ trình độ và tay nghề, địi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. - Dân số/Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm. Thị trường lao động cĩ ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nĩ phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực. - Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995. Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác. - Văn hố – Xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hố…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khĩ khăn hơn, nhất là đối với những người cĩ trình độ văn hố tương đối khá. Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi. Người lao động ngày nay địi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát. Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, địi hỏi cơng ty phải cĩ sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải cĩ những chiến lược và chính sách cĩ thể là uy tín hay danh tiếng của cơng ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động… - Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nĩi chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đĩ, địi hỏi các doanh nghiệp phải cĩ sự quan tâm thỏa đáng đến việc khơng ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, cơng nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. - Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống cịn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đĩ, các cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên cơng ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. 1.3.2 Mơi trường bên trong doanh nghiệp - Mục tiêu của cơng ty: Mỗi doanh nghiệp đều cĩ mục tiêu riêng của mình. Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên mơn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận, phịng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của cơng ty. - Chính sách của cơng ty: Là kim chỉ nam cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao…. - Bầu khơng khí văn hố: Bầu khơng khí văn hố được xem như là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thĩi quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi. 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực Nhân lực là một yếu tố mang lại lợi ích kinh tế, do đĩ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực phải cho thấy được tiết kiệm về chi phí lao động, tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng hàng hĩa để tăng khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Mỗi một loại hình sản xuất kinh doanh cĩ một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực riêng theo đặc thù của ngành. Với đặc điểm về lao động khác nhau nên khi đánh giá cần dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành nghề, việc đảm bảo an tồn sức khỏe cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật lao động, bầu khơng khí văn hĩa tập thể.Trên thực tế cĩ rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. 1.4.1 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu Doanh thu là tổng giá trị hàng hĩa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một năm) Q Trong đĩ: - Q: Tổng doanh thu (đv: đồng) W = - T: Tổng số nhân viên (đv: người) T - W: NSLĐ một nhânviên tạo ra (đv: đồng/người) - Ưu điểm của chỉ tiêu này là dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp và cĩ thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau. - Nhược điểm: Khơng phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh cĩ thể gây lãng phí nguồn nhân lực. Các sản phẩm cĩ giá trị cao, khi cịn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại khơng xác định được, khơng phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí. 1.4.2 Đánh giá theo chi phí trong sản xuất kinh doanh Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luơn gắn liền với chi phí P HP = CF P : Lợi nhuận (đv: đồng) CF : Tổng chi phí (đv: đồng) HP : Cho biết để cĩ 1000đ lợi nhuận thì DN phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí. 1.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo trình độ chuyên mơn Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng. Cơ cấu lao động chưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận. Thiếu lao động ở bộ phận này cĩ thể thừa lao động ở bộ phận khác. Hậu quả là việc khơng sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động tất yếu dẫn đến lãng phí các khoản chi phí và nĩ ảnh hưởng tới chính sách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực. Bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện cĩ sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa (thiếu) trong từng cơng việc cũng như trong tồn doanh nghiệp. Người ta thường sử dụng bảng sau để so sánh: Bộ phận Lao động hiện cĩ (người) Yêu cầu thực tế (người) Thừa (người) Thiếu (người) 1. 2. Tổng Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ đúng ngành nghề ta sử dụng chỉ tiêu: Số lao động được bố trí đúng ngành nghề K = Tổng số lao động Lực lượng lao động cĩ kết cấu ngành nghề hợp lý là một lực lượng lao động khơng chỉ cĩ số lượng lao động hợp lý mà cịn cả chất lượng lao động hợp lý tức là lực lượng lao động này phải cĩ trình độ chuyên mơn, cĩ khả năng làm việc nhưng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề phù hợp với sở thích nghề nghiệp. Bộ phận Tổng số cơng nhân viên (người) Số làm đúng nghề (người) Số làm trái nghề(người) Số làm việc khơng cần đào tạo 1. 2. Tổng 1.4.4 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu tư Vốn đầu tư là tổng số tiền đầu tư kể cả cơ sở vật chất kỹ thuật và lượng vốn huy động từ các nguồn khác nhau. Lợi nhuận HP = x 100 Tổng vốn đầu tư HP: cho biết 100 đồng vốn đầu tư sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đồng thời nĩ cũng phản ánh khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh nĩi chung của doanh nghiệp. Thơng qua hệ thống các chỉ tiêu trên mà doanh nghiệp cĩ thể đánh giá đúng tình hình sử dụng nguồn nhân lực của mình. Từ đĩ cĩ được những biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH SX-TM QUANG LONG 2.1 Sơ lược về Cơng ty TNHH SX-TM Quang Long 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tên đầy đủ CƠNG TY TNHH SX – TM QUANG LONG Trụ sở giao dịch: 102B (A2) Chung cư K300, P.12, Tân Bình, Tp.HCM Tel: 0862781826 – Fax: 0838122403 Mail: quanglonghcm@gmail.com Xưởng sản xuất đặt tại F1/18C Vĩnh Lộc, Ấp 6 Vĩnh Lộc A, quận Bình Chánh – Tp.HCM. Ngày thành lập: 08/10/2006 – MST: 0306066978 Cơng ty TNHH SX_TM Quang Long là doanh nghiệp tư nhân được thành lập ngày 08/10/2006. Khi mới thành lập, cơng ty chỉ sản xuất hai mặt hàng là vỏ giảm âm máy phát điện và tủ ATS. Trong quá trình phát triển, cơng ty đã mở rộng sản xuất và đa dạng hĩa lĩnh vực kinh doanh. Ngồi việc sản xuất vỏ giảm âm máy phát điện và tủ ATS như trước, cơng ty đã sản xuất thêm mặt hàng tủ bảng điện cơng nghiệp, lắp ráp máy phát điện cơng nghiệp cung cấp thị trường trong nước. Ngồi ra cơng ty đã mở rộng thêm lĩnh vực thương mại hĩa sản phẩm và nhận các cơng trình xây dựng nhà ở, cơng trình dân dụng trong lĩnh vực thiết kế, lắp đặt các hệ thống cơ – điện. Với sự mạnh dạn đầu tư vào trang thiết bị và nâng cấp dây chuyền sản xuất theo cơng nghệ tiên tiến của Nhật Bản đã tạo ra cho cơng ty các mặt hàng chất lượng cao, ngày càng khẳng định được uy tín trên thị trường. Năm 2006, cơng ty cĩ hai xưởng sản xuất tủ ATS vỏ giảm âm máy phát điện. Sang đầu năm 2007, cơng ty đã mạnh dạn xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất tủ bảng điện cơng nghiệp. Năm 2008, cơng ty đã bước thêm một bước tiến vào lĩnh vực xây dựng. Mặc dù đặc trưng vẫn là cơng ty sản xuất, thương mại mặt hàng cơng nghiệp nhưng lĩnh vực xây dựng cơng ty cũng đã gặt hái được nhiều thành cơng đĩng gĩp khơng nhỏ vào doanh thu hàng năm của cơng ty. Tính từ năm 2006 đến nay, cơng ty đã khơng ngừng mở rộng, nâng cấp dây chuyền sản xuất, đa dạng hĩa lĩnh vực sản xuất kinh doanh và thực hiện thành cơng nhiều hợp đồng kinh tế lớn, nhỏ phục vụ cho các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất của các thành phần kinh tế. Trong đĩ một số doanh nghiệp đã trở thành khách hàng mục tiêu của cơng ty như: - Các doanh nghiệp kinh doanh máy cơng cụ, máy phát điện. - Các doanh nghiệp kinh doanh điện tử - viễn thơng. - Một số đơn vị kinh doanh xây dựng tịa cao ốc văn phịng. Bằng thực lực của mình, cơng ty đã nhận được sự tín nhiệm của một số nhà sản xuất và cung cấp hàng hĩa lớn tại thị trường của Việt Nam như: Cơng ty TNHH DIETHLEM Việt Nam, cơng ty TNHH Cát Lâm, cơng ty TNHH kỹ thuật MTU Việt Nam và nhiều cơng ty khác.Trong một thời gian ngắn mà làm được những điều đĩ, thể hiện một sự nỗ lực khơng ngừng của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ cơng nhân viên tồn cơng ty. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Cơng ty TNHH SX_TM Quang Long là cơng ty cĩ đầy đủ tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch tốn độc lập tuân thủ đúng với các quy chế Luật doanh nghiệp của nước ta hiện hành. Hoạt động sản xuất, kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký với chức năng và nhiệm vụ sau: Chức năng - Là một cơng ty sản xuất, thương mại và dịch vụ cơ khí – kỹ thuật cơng nghiệp. - Cung ứng dịch vụ thiết kế, lắp đặt hệ thống cơ điện cho các cơng trình xây dựng. Nhiệm vụ - Sản xuất sản phẩm cơng nghiệp: Vỏ giảm âm máy phát điện, tủ ATS, tủ bảng điện cơng nghiệp. - Đấu thầu các cơng trình xây dựng nhà ở, cơng trình dân dụng trong lĩnh vực thiết kế lắp ráp hệ thống cơ điện. - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất và kế hoạch cĩ liên quan nhằm đáp ứng mục đích sản xuất kinh doanh. - Đảm bảo hạch tốn kinh tế đầy đủ, làm trịn nhiệm vụ với ngân sách nhà nước. - Tuân thủ các chế độ, chính sách quản lý kinh tế. - Thực hiện đúng theo quy định của Pháp luật. - Chịu mọi trách nhiệm về hành vi sản xuất kinh doanh của mình trước pháp luật. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Mơ hình cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty GIÁM ĐỐC CƠNG TY PHĨ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KINH DOANH PHĨ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT Phịng Y Tế Phịng Hành Chánh Quản Trị Ban Thi Cơng Cơng Trình Phịng Kỹ Thuật Sản Xuất Phịng Kinh Doanh Phịng Tài Chính Kế Tốn Phịng Nhân Sự Chức năng của các đơn vị phịng ban a. Ban giám đốc - Điều hành chính mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của cơng ty. - Đại diện cho tồn thể cơng nhân viên tồn cơng ty. b. Phịng nhân sự Thực hiện cơng tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của cơng ty. Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự tồn cơng ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động. Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, qui định, chỉ thị của Ban Giám Đốc. Tham mưu đề xuất cho Ban Giám Đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổ chức – Hành chánh – Nhân sự. Phịng nhân sự chuyên nghiên cứu, vận dụng và hồn thiện cơng tác tổ chức, quản lý xí nghiệp, nghiên cứu vận dụng và tổ chức thực hiện các chế độ chính sách đã ban hành với cán bộ, cơng nhân viên trong cơng ty. Đảm bảo thực hiện quản lý lao động, quản lý tổ chức biên chế theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất từng thời kỳ một cách hợp lý nhất, tăng năng suất lao động. Và chuyên nghiên cứu, xây dựng phương thức trả lương hợp lý, bồi dưỡng đào tạo dạy nghề cho cơng nhân và thực hiện chế độ bảo hộ lao động trong tồn nhà máy. c. Phịng Tài Chính Kế Tốn Quản lý nguồn tài chính của cơng ty về vốn, hệ thống tài sản, các khoản thu chi và cơng nợ. Thực hiện cơng tác tài chính kế tốn, Hạch tốn kế tốn theo đúng điều lệ tổ chức kế tốn, pháp lệnh kế tốn thống kê của nhà nước và những quy định cụ thể của cơng ty về cơng tác tài chính. d. Phịng kinh doanh Cĩ chức năng tham mưu giúp giám đốc cơng ty trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, triển khai cơng tác marketing, bán hàng và đấu thầu các cơng trình xây dựng trong lĩnh vực thi cơng, lắp đặt hệ thống cơ - điện. e. Phịng kỹ thuật sản xuất Phụ trách tồn bộ lĩnh vực kỹ thuật sản xuất sản phẩm và cơng tác bảo hành sản phẩm đến người tiêu dùng. Chia thành ba bộ phận theo ba dịng sản phẩm cơng ty sản xuất: Phân xưởng sản xuất tủ ATS Phân xưởng sản xuất vỏ giảm âm máy phát điện. Phân xưởng sản xuất tủ bảng điện cơng nghiệp. f. Ban thi cơng cơng trình Phụ trách lĩnh vực thi cơng các cơng trình mà cơng ty đã đấu thầu theo đúng hợp đồng. g. Phịng Hành chính Quản Trị Phịng Hành chính Quản Trị chia thành nhiều bộ phận theo từng cơng việc cụ thể. Thực hiện các cơng tác hành chính văn phịng, văn thư lưu trữ, cơng tác hậu cần, bảo hộ lao động, bộ phận kho vận và cơng tác bảo vệ, tạp vụ, điện nước. h. Phịng Y Tế Phụ trách lĩnh vực y tế, an tồn cho người lao động. 2.1.4 Một vài đặc điểm của cơng ty Quang Long * Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Là cơng ty trách nhiệm hữu hạn vừa thực hiện sản xuất sản phẩm vừa thực hiện thương mại, dịch vụ. Trong đĩ sản xuất cơng nghiệp giữ vai trị chủ đạo. Sản phẩm của cơng ty cĩ ba mặt hàng: Tủ ATS là sản phẩm chủ yếu, đứng thứ hai là sản phẩm vỏ giảm âm máy phát điện và cuối cùng là sản phẩm tủ bảng điện cơng nghiệp. Sản phẩm của cơng ty được sản xuất theo cơng nghệ tiên tiến của Nhật Bản, các mặt hàng được kiểm nghiệm chặt chẽ về tiêu chuẩn chất lượng, nên cơng ty đã từng bước xây dựng được thương hiệu sản phẩm trong lịng khách hàng. Chỉ trong thời gian bốn năm hơn mà cơng ty đã cĩ một nguồn khách hàng ổn định. Việc tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm khơng phải là vấn đề khĩ khăn như một số doanh nghiệp mới thành lập. Lĩnh vực xây dựng, cơng ty mới bắt đầu triển khai từ năm 2008. Trong định hướng phát triển, cơng ty vẫn tiếp tục nhận đấu thầu các cơng trình xây dựng dân dụng trong lĩnh vực lắp ráp, thiết kế hệ thống cơ điện. * Đặc điểm cơ sở vật chất Văn phịng nhà xưởng: Cơng ty cĩ trụ sở giao dịch tách rời với khu vực xưởng sản xuất. Hệ thống văn phịng, nhà xưởng của cơng ty đều xây dựng mới và đưa vào sử dụng năm 2006. - Trụ sở giao dịch: 102B (A2) Chung cư K300, P.12, Tân Bình, Tp.HCM. 58/46 Nguyễn Minh Hồng, P.12, Tân Bình, Tp.HCM. - Xưởng sản xuất đặt tại: F1/18C Vĩnh Lộc, Ấp 6 Vĩnh Lộc A, quận Bình Chánh – Tp.HCM. Hệ thống máy mĩc thiết bị phục vụ sản xuất: Các hệ thống dây chuyền sản xuất của cơng ty được đầu tư theo cơng nghệ tiên tiến của Nhật Bản. Máy mĩc trang thiết bị phần lớn được đầu tư mua mới, cĩ một số máy mĩc thiết bị cơng ty mua cũ nhưng cĩ qua nâng cấp, sửa chữa theo cơng nghệ mới đáp ứng việc sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật. Bảng 2.1: Tình hình trang thiết bị máy mĩc phục vụ sản xuất S T T Tên thiết bị Số lượng Tình trạng sử dụng Cấp chính xác Đang sử dụng Khơng sử dụng 1 2 3 4 5 1 Máy tiện 6 6 0 3 2 1 2 Máy phay Phay vạn năng 4 4 0 1 2 1 Phay cơn xoắn 2 2 1 1 Phay lăn 4 4 2 2 3 Máy mài Mài phẳng 3 3 1 1 1 Mài lỗ 3 3 1 1 1 4 Máy khoan 5 4 1 2 2 1 5 Máy doa 3 3 1 1 1 6 Máy bào 3 2 1 1 1 1 7 Máy hàn 4 4 2 1 1 8 Máy búa 4 4 1 2 1 9 Dập+ép ma sát 4 3 1 1 1 1 1 10 Lị tần số 1 1 1 11 Hệ mạ 1 1 1 12 Các thiết bị # 10 7 3 3 3 1 3 Tổng số 57 51 6 0 19 22 10 6 Tỉ lệ (%) 100 89.47 10,53 0 33.33 38.59 17.54 10.53 (Nguồn: Phịng kỹ thuật sản xuất – Cơng ty TNHH SX_TM Quang Long) Giải thích: Cấp 1: Máy nhập mới chưa sử dụng. Cấp 2: Máy mới sử dụng 20% cịn 80% so với nguyên giá. Cấp 3: Máy sử dụng 40% cịn 60% so với nguyên giá. Cấp 4: Máy đã sử dụng 60% cịn 40% so với nguyên giá. Cấp 5: Máy chuyển đại tu, thanh lý. Qua bảng 2.1 về tình hình máy mĩc thiết bị của cơng ty cho thấy, hiện nay cơng ty chiếm đa số là máy cấp độ 3 (tỷ lệ 38,59%) và cấp độ 2 (chiếm tỷ lệ 33,33%), cơng suất bình quân của thiết bị đạt 70% cơng suất thiết kế. Tuy các thiết bị hiện nay phần lớn đạt tiêu chuẩn để sản xuất, nhưng chúng cũng đã cĩ sự hư hỏng cần sữa chữa, bảo trì, nâng cấp cho phù hợp với nhu cầu của thị trường. 2.2 Thực trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long 2.2.1 Hiện trạng lao động của cơng ty 2.2.1.1 Biến động về nguồn nhân lực của cơng ty. Từ khi thành lập đến nay căn cứ vào tình hình nhiệm vụ đề ra cũng như thực tế hoạt động kinh doanh của cơng ty số lượng nguồn nhân lực của cơng ty cĩ biến đổi đáng kể (tăng gấp đơi so với khi thành lập). Số lượng (người) 295 317 300 280 250 240 200 150 154 100 50 0 năm 2006 2007 2008 2009 2010 Biểu đồ 2.1: Nguồn nhân lực tại cơng tyTNHH SX_TM Quang Long Bảng 2.2: Tình hình biến động về nguồn nhân lực của cơng ty. Năm Số lượng (người) Lượng biến động giữa các năm Tuyệt đối (người) Tương đối (%) 2006 154 - - 2007 240 86 55,8 2008 280 40 16,67 2009 295 15 5,36 2010 317 22 7,45 Từ bảng 2.2 về tình hình biến động nguồn nhân lực của cơng ty cho thấy nguồn nhân lực của cơng ty tương đối ổn định trong năm 2006 nguyên nhân do trong thời gian này cơng ty mới thành lập với qui mơ nhỏ chỉ cĩ hai xưởng sản xuất tủ ATS và vỏ giảm âm máy phát điện. Nhưng từ năm 2007 trở lại đây, cơng ty đã đẩy mạnh hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, thi cơng các cơng trình dân dụng và xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất tủ bảng điện cơng nghiệp vì vậy lực lượng lao động từ năm 2007 tăng lên đáng kể. Năm 2007 nguồn nhân lực tăng 55,8% so với năm 2006 vì cơng ty mở rộng thêm một phân xưởng sản xuất tủ bảng điện cơng nghiệp xong sau đĩ tốc độ tăng chậm lại, điều này được thể hiện năm 2008 chỉ tăng cĩ 16,67% so với năm 2007, 5,36% năm 2009 so với năm 2008 và 7.46 năm 2010 so với năm 2009 nguyên nhân do năm 2008 cơng ty bước thêm vào lĩnh vực xây dựng nhưng với qui mơ khơng lớn lắm, cịn năm 2009 và năm 2010 cơng ty chỉ bổ sung cơng nhân viên cho ngành xây dựng và các bộ phận nên sự biến động khơng lớn lắm. 2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của cơng ty. Theo độ tuổi Căn cứ số liệu thống kê năm 2010 cơ cấu nguồn nhân lực tại cơng ty theo độ tuổi như sau: Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2010 tại cơng ty Quang Long Độ tuổi Số lượng (người) % so với tổng số >50 8 2,52 41-50 42 13,25 31-40 100 31,55 <30 167 52,68 Tổng cộng 317 100 (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Nguồn nhân lực của cơng ty cĩ tuổi đời khá trẻ. Với nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cho nên tới năm 2010 độ tuổi từ 18-40 là chiếm đa số (84,23%) trong cơng ty, phù hợp với những yêu cầu của cơng việc cụ thể, mà phần lớn lực lượng lao động này rơi vào cơng nhân sản xuất, cơng nhân kiểm tra chất lượng, cơng nhân kỹ thuật của các bộ phận. Cơ cấu này ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả nguồn nhân lực của cơng ty, Cơng ty cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe sáng tạo. Theo giới tính: Tính đến thời điểm cuối quý III 2010 thì tồn cơng ty cĩ 317 cơng nhân viên trong đĩ cĩ 22 nữ chiếm tỉ trọng 6,94%. Bảng 2.4: Cơ cấu Nguồn nhân lực theo giới tính năm 2010 của cơng ty Quang Long Bộ phận Tổng số (người) Nữ (người) % nữ so với tổng số Quản lý 44 18 40,9 Sản xuất trực tiếp 273 4 1,47 Tổng 317 22 6,94 (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty khơng đồng đều giữa nam và nữ. Cơng ty thiên về sản xuất nên những nhân viên nữ được làm việc ở các bộ phận văn phịng. Theo trình độ chuyên mơn đào tạo: Bảng 2.5: Cơ cấu Nguồn nhân lực của cơng ty Quang Long theo trình độ năm 2010 STT Phịng ban Tổng NV (người) Trên ĐH Đại Học Cao Đẳng Trung Cấp CN Kỹ Thuật LĐ Phổ Thơng Nghiệp Vụ khác 1 Ban Giám Đốc 3 3 2 Phịng Nhân Sự 5 1 1 3 3 Phịng TC_KT 4 1 3 4 Phịng Kinh Doanh 22 2 5 12 3 5 Phịng KT_SX 205 1 3 201 6 Ban Thi Cơng 43 2 1 2 11 27 7 Phịng HC_QT 33 2 4 2 12 13 8 Phịng Y Tế 2 2 Tổng (người) 317 0 10 12 26 214 42 13 Tỉ lệ (%) 100 0 3,15 3,79 8,2 67,51 13,25 4,1 (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Nhìn chung, cơ cấu nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long năm 2010 rất đa dạng về trình độ. Từ bảng 2.5 cho ta thấy Nhân viên cĩ trình độ từ LĐPT – CNKT chiếm tỉ lệ tương đối cao 80,76% điều này hồn tồn phù hợp với đặc trưng của cơng ty là sản xuất, kinh doanh dịch vụ cơ khí kỹ thuật cơng nghiệp và định hướng phát triển cơng ty lấy sản xuất cơng nghiệp làm nhiệm vụ trọng tâm. 2.2.2 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ở cơng ty Quang Long rất được coi trọng. Bởi vì, nĩ khơng chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh mà cơng ty cịn cĩ kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Cơng tác này quyết định sự thành bại của cơng ty trong việc sản xuất kinh doanh, nĩ liên quan đến tất cả các bộ phận, nĩ cĩ thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng trong cơng ty. Vì vậy, cơng tác này được xây dựng dưới sự chỉ đạo của giám đốc kết hợp với phịng quản lý nhân sự của cơng ty. Phịng nhân sự chịu trách nhiệm trực tiếp trước cơng ty về cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực về mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. Cụ thể vào ngày 30/12/2010, các phịng ban đề xuất và gửi yêu cầu tới phịng nhân sự của cơng ty tình hình lao động và nhu cầu nhân viên cho các phịng ban trong năm tới. Sau khi ban giám đốc xem xét và ký duyệt, phịng nhân sự tập hợp số lượng nhân sự cần tuyển và cĩ kế hoạch cụ thể trong năm. Thực trạng nhu cầu: STT Trình độ chuyên mơn Nhu cầu Hiện cĩ Thừa Thiếu Nguyên nhân 1 Kỹ sư xây dựng (Ban thi cơng cơng trình) 5 2 3 Những dự án cơng ty đang nhận sản xuất thi cơng đang mở rộng. Nếu khơng đủ nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng tới tiến độ hồn thành cơng trình, vì hiện nay 3 kỹ sư hiện tại đang làm việc quá sức. 2 Nhân viên kế tốn (Phịng Kế tốn hành chính) 2 4 2 - Cơng ty đang áp dụng biện pháp cắt giảm những nhân viên khối văn phịng và cắt giảm những chi phí khơng cần thiết. Chỉ cần hai nhân viên kế tốn cĩ thể đảm trách cơng việc hiện tại. Như vậy cần thuyên chuyển cơng tác hai nhân viên trong bộ phận này 3 Thợ xây dựng (Ban thi cơng cơng trình) 32 27 15 Cơng trình cơng ty đang trên tiến độ thi cơng, nhân lực cần phải đủ để đáp ứng cho cơng việc hồn thành đúng thời gian. Hiện đầu năm nên cĩ một số cơng nhân nghĩ tết về quê vẫn chưa vào hoặc khơng vào nữa, nếu khơng cĩ kế hoạch tuyển dụng kịp thời thì sẽ khơng kịp tiến độ đã được đề ra. 4 Cơng nhân kỹ thuật 217 201 16 -Tình hình lao động của bộ phận này biến động rất lớn. Số nhân viên cĩ kỹ thuật đã nghĩ việc. - Dự án cơng ty đang rất nhiều, cần tập trung nhân viên cĩ tay nghề. (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Từng bộ phận đã gửi số liệu cụ thể và lý do cần thêm cho bộ phận nhân sự. Thơng thường số lượng nhân viên cĩ biến động vào cuối năm do những nguyên nhân khách quan và chủ quan. Nhưng số lượng nhân viên năm nay biến động ở mức tương đối. Nhưng nhìn chung sự biến động đĩ tập trung ở 2 nguyên nhân chính: do lao động nghĩ việc và do nhu cầu kịp tiến độ sản xuất vào đầu năm. Bộ phận nhân sự tập hợp tất cả các thơng tin về nhu cầu nhân sự của các phịng ban qua bảng nhu cầu mà các phịng ban đã gửi như sau: Đề ra nhu cầu: Phịng ban Số lượng (người) Lý do Nhu cầu Kỹ thuật sản xuất 16 Lắp đặt dây chuyền sản xuất mới Tuyển thêm nhân viên Ban thi cơng cơng trình 15 Bổ sung thêm người để hồn thành cơng trình đúng tiến độ Tuyển thêm nhân viên 3 Cần kỹ sư xây dựng để thiết kế cơng trình mới Tuyển nhân viên mới Phịng TC - KT 2 Nhân viên kế tốn thừa Thuyên chuyển cơng tác sang bộ phận thủ quỹ và thủ kho. (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Với bảng nhu cầu này, bộ phận nhân sự tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể. Mỗi vị trí cần tuyển dụng, phịng nhân sự đều lập bảng mơ tả cơng việc và phân tích cơng việc rõ ràng, vì cĩ như vậy việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn và tuyển đúng người đúng việc hơn. Theo nguồn từ phịng nhân sự cơng ty cho biết: cơng ty đã lập kế hoạch rất cụ thể nhưng vẫn trình ban giám đốc xét duyệt xem cĩ đồng ý với số lượng các phịng ban đã đưa ra và đủ kinh phí cho cơng việc tuyển dụng và đào tạo của cơng ty khơng. Các bước mà phịng nhân sự lập kế hoạch như sau: - Tập hợp nhu cầu và gửi tới Ban Giám Đốc. - Xin ngân sách. Do cuối năm 2009 tình hình kinh doanh của cơng ty ổn định và cơng ty muốn nguồn nhân lực mới tuyển vào phục vụ tốt cơng việc, nên đã dành một khoản ngân sách tương đối cho cơng việc tuyển dụng này. Ngân sách 200 triệu cho 34 nhân viên cần tuyển và nâng cao tay nghề cho 256 nhân viên tại cơng ty. - Phịng nhân sự phân cơng cơng việc tìm kiếm nhân viên đáp ứng kịp thời đảm bảo nguồn lực. 2.2.3 Cơng tác tuyển dụng lao động. Cơng ty xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận, xây dựng bảng mơ tả cơng việc để phân tích và đưa ra yêu cầu của cơng ty đối với mỗi cá nhân thực hiện nĩ. Tiếp theo là việc xác định tuyển nguồn lực. Với nhu cầu của các phịng ban, thì cơng ty chỉ tuyển một nguồn lực từ nội bộ đĩ là hai nhân viên kế tốn: một sang bộ phận thủ quỹ và một sang bộ phận thủ kho. Vị trí thuyên chuyển cơng tác này rất hợp lý. Vì nhìn chung kế tốn và thủ quỹ, thủ kho cĩ tính chất cơng việc gần giống nhau, nên chúng ta khơng mất thời gian đào tạo. Như vậy sẽ tiết kiệm cho cơng ty một khoảng kinh phí và thời gian. Cịn lại các vị trí khác cơng ty phải tuyển từ nguồn bên ngồi thơng qua thơng tin tuyển dụng trên báo người lao động và báo tuổi trẻ, cũng như dán thơng báo trước cửa cơng ty. Bộ phận nhân sự tiến hành cơng việc tuyển dụng bên ngồi này như sau: Thơng báo tuyển dụng trên báo người lao động, và báo tuổi trẻ Ban hành quy chế tuyển dụng, nêu rõ thời gian hết hạn tuyển và hồ sơ cũng như thơng tin cần thiết cho vị trí ứng tuyển thơng qua bảng phân tích cơng việc. Xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên (trình độ chuyên mơn đào tạo, các loại bằng cấp kèm theo, kinh nghiệm nghề nghiệp). Xem xét hồ sơ cĩ phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Nếu phù hợp cơng ty sẽ liên lạc hẹn ngày phỏng vấn. Phỏng vấn sơ bộ của các cán bộ tuyển dụng đối với ứng viên bằng tiếp xúc trực tiếp. Thi tuyển thơng qua kiểm tra viết và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá đúng khả năng của các ứng viên. Mỗi bước trong quá trình tuyển dụng được nhà tuyển dụng cho một thang điểm cụ thể. Dưới đây là ví dụ bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho chức danh Kỹ sư xây dựng: CHỨC DANH Kỹ sư xây dựng PHỊNG KỸ THUẬT Họ và tên Ngày nhận nhiệm vụ: BÁO CÁO CHO HẠNG LƯƠNG MỨC LƯƠNG CƠ BẢN MỨC LƯƠNG HIỆU QUẢ I. Mục đích: Giám sát thi cơng, nghiệm thu các cơng trình xây dựng. II. Nhiệm vụ: 1. Lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện dự án đầu tư xây dựng từ giai đoạn chuẩn bị đến khi kết thúc. 2. Triển khai độc lập và phối hợp với các cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị liên quan trong và ngồi cơng ty thực hiện các hoạt động đầu tư xây dựng dự án. 3. Triển khai thực hiện các thủ tục đầu tư xây dựng, báo cáo tiến độ, tham mưu, đề xuất các phương án giải quyết và tháo gỡ các vấn đề cịn vướng trong quá trình triển khai dự án. Thực hiện và tham gia, thực hiện cơng tác kiểm tra, kiểm sốt chất lượng, thẩm định, dự tốn cơng trình, tiến độ thi cơng, quản lý điều hành, giám sát thi cơng, nghiệm thu, quyết tốn, hồn cơng, bảo hành cơng trình. 4. Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, phối hợp, điều phối, phối hợp các đơn vị tư vấn, nhà thầu thực hiện các cơng việc theo yêu cầu. 5. Làm cơng tác dự tốn: bĩc tách khối lượng, dự tốn chi tiết, tổng hợp dự tốn các cơng trình thi cơng xây dựng. 6. Kiểm tra bản vẽ thiết kế các hạng mục chính được cung cấp bởi Tư vấn thiết kế 7. Giám sát, nghiệm thu thi cơng xây dựng của các nhà thầu xây dựng. 8. Theo dõi việc thực hiện cơng việc theo đúng tiến độ và kế hoạch đề ra. 9. Lập hồ sơ và quản lý thanh tốn cho các cơng trình thi cơng. 10. Lập dự trữ khối lượng vật tư. 11. Kiểm tra khối lượng dự tốn của nhà thầu. 12. Kiểm tra, quản lý hồ sơ thanh tốn, hồ sơ đấu thầu, hợp đồng... 13. Thực hiện các cơng việc khác theo phân cơng của cấp trên. III. Trách nhiệm: 1. Quản lý, theo dõi, giám sát, nghiệm thu các dự án 2. Định hướng, đề ra mục tiêu cho các dự án lớn đảm bảo thi cơng 3. Theo dõi việc thực hiện cơng việc theo đúng tiến độ và kế hoạch đề ra. 4. Chịu trách nhiệm quản lý, giám sát của Giám đốc. IV. Quyền hạn: 1. Tham mưu cho Ban Giám Đốc về việc tham gia đấu thầu cơng trình. 2. Thực hiện quyền hạn theo yêu cầu được giao phĩ trong từng giai đoạn cụ thể. V. Điều kiện làm việc: - Làm việc trong mơi trường thân thiện và ổn định. - Thời gian làm việc : giờ hành chính. - Chế độ đãi ngộ : Theo quy định của Cơng ty. VI. Tiêu chuẩn và yêu cầu: STT Tiêu chuẩn Yêu cầu 1 Bằng cấp, chứng chỉ - Trình độ Đại học trở lên 2 Kiến thức chuyên mơn - Cĩ kiến thức liên quan đến chuyên ngành kiến trúc sư, xây dựng cơng tr.nh. 3 Kỹ năng - Kỹ năng giải quyết vấn đề - Trình bày, phân tích, xử lý vấn đề - Kỹ năng tư duy logic và sáng tạo. 4 Kinh nghiệm - Cĩ ít nhất 02 năm kinh nghiệm vị trí tương đương 5 Phẩm chất - Năng động, nhanh nhẹn. -Chịu được áp lực cơng việc. Tơi đã xem và xác định rằng bản mơ tả cơng việc này phản ánh chính xác vị trí cơng việc đĩ. …......................................... Ký tên PHẦN DÀNH CHO NGƯỜI QUẢN LÝ NHÂN SỰ: Phê duyệt: (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.4 Bố trí và sắp xếp cơng việc. 2.2.4.1 Đối với bộ phận quản lý. Về mặt số lượng: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh nghề so với nhu cầu của cơng ty thì việc bố trí lực lượng lao động này tương đối hợp lý. Đối với một cơng ty thì yêu cầu của việc tổ chức bộ máy quản lý với hiệu quả cao là trong một chiến lược lâu dài vì sự thành bại của một tổ chức do bộ máy này đảm nhận. Nhưng hiệu quả của loại lao động này khơng thể đo đếm bằng hiện vật mà phải đánh giá cả quá trình hoạt động của tổ chức ở hiện tại cũng như lâu dài. Nắm bắt được thuộc tính của loại lao động này cơng ty luơn ý thức được sự hồn thiện một bộ máy quản lý năng động, sáng tạo, nhiệt tình mang lại hiệu quả cao. Một vài mặt hạn chế cũng cịn tồn tại trong cơng ty trong việc bố trí cơng việc, đặc biệt thường vào đầu năm. Một số nhân viên đã phải gịng cơng việc cho các nhân viên khác vì chưa tuyển nhân viên cho bộ phận này. Thực tế là ban thi cơng cơng trình đang thiếu ba nhân viên, hai nhân viên cịn lại làm quá sức. Tuy nhiên, hai nhân viên này đã làm tương đối tốt các cơng việc đã phân cơng. Với đặc điểm kinh doanh của cơng ty liên quan đến ngành sản xuất cơng nghiệp và xây dựng hơn nữa nguồn nhân lực của cơng ty cũng đáng kể (317 người). Do vậy nguồn nhân lực tại bộ phận quản lý chiếm tỷ lệ khơng nhỏ(44/273=0,161) cĩ nghĩa là cứ 6 người thì cĩ một nhân viên quản lý. Để tránh tình trạng chồng chéo quản lý và nhằm phát huy tiềm năng, thế mạnh của nhân viên nên cơng ty tiến hành điều chuyển vị trí nhân viên (cụ thể chuyển hai nhân viên kế tốn sang bộ phận thủ quỹ và thủ kho). Về mặt chất lượng: Theo số liệu từ phịng TC-HC thì ban giám đốc cĩ trình độ chuyên mơn đào tạo khơng đúng ngành nghề, Bao gồm hai cử nhân kinh tế và một cử nhân luật… sở dĩ cĩ hiện tượng này là do cơng ty Quang Long được thành lập và bổ nhiệm ban giám đốc theo tiêu chí cĩ thâm niên cơng tác lâu năm trong ngành, và đã thành cơng ít nhiều trước đây để điều hành cơng ty cịn non trẻ. Tuy chức danh nghề khơng phù hợp với trình độ chuyên mơn đào tạo nhưng hiệu quả kinh doanh mang lại đã chứng tỏ việc bố trí hợp lý lao động, dùng đúng người đúng việc. 2.2.4.2 Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất. Về mặt số lượng: Số lượng nguồn nhân lực ở bộ phận trực tiếp sản xuất tại cơng ty Quang Long chiếm khoảng 86,12% so với tổng nguồn nhân lực tồn cơng ty. Cơng ty kinh doanh những mặt hàng như tủ ATS, vỏ giảm âm máy phát điện, tủ bảng điện cơng nghiệp và các cơng trình xây dựng…nên sản phẩm của cơng ty thường được tính bằng giá trị (doanh thu thực hiện được). Chính vì vậy hiệu quả của bộ phận lao động này cũng được tính bằng doanh thu. Với lượng đầu xe phục vụ cho việc chuyên chở nguyên vật liệu, xe lu, dàn máy xay đá..nhưng tồn cơng ty chỉ cĩ 2 thợ sửa chữa (thuộc lĩnh vực xây dựng), cho nên vào vụ mùa cơng ty phải thường xuyên đưa xe ra ngồi sửa chữa. Điều này làm trì trệ cơng việc và tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên cơng ty khơng thể tuyển thêm người cho vị trí này vì chỉ vào những vụ mùa và những lúc cơng ty nhận được nhiều cơng trình thì xe mới hoạt động nhiều, như vậy nếu tuyển thêm người thì vào những thời điểm bình thường thì sẽ dư thừa thợ sửa chữa. Về mặt chất lượng: Mặc dù bộ phận xây dựng, tiện, hàn, mài, dập chiếm đa số lực lượng lao động của cơng ty song việc bố trí họ trong các bộ phận đĩ gần như phù hợp với chuyên mơn được đào tạo. Điều đĩ đã đảm bảo mức an tồn cho người lao động cũng như sự tin tưởng của khách hàng và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Cơ cấu về độ tuổi của cơng ty tập trung ở độ từ 18-40 ( chiếm 84,23% so với tổng số nhân viên trong cơng ty) điều này làm tăng khả năng sáng tạo, nhiệt huyết của giới trẻ và ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh cho các bộ phận. 2.2.5 Cơng tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên mơn nguồn nhân lực. Hiện cơng ty Quang Long đã tổ chức các khĩa học ngắn hạn tại cơng ty và sát với thực tế. Cơng ty đã đầu tư ngân sách trích trong quỹ dự phịng đào tạo tuyển dụng lập cuối năm 2009 để mở các lớp đào tạo nâng cao trình độ cho những nhân viên cịn hạn chế về nghiệp vụ chuyên mơn. Kết quả thực hiện trong năm 2010 được trình bày qua bảng số liệu dưới đây: Bảng 2.6: Chương trình đào tạo Nội dung đào tạo Hình thức đào tạo Số lượng (người) Kỹ thuật vận hành máy cho những cơng nhân mới tuyển dụng. Tổ trưởng kỹ thuật vận hành sản xuất. 15 Nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn (kỹ thuật hàn, tiện nhanh và chính xác). Giảng viên trường cao đẳng cơng nghiệp 4 16 An tồn lao động. Cán bộ cơng tác an tồn lao động 356 (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.6 Phân tích chức năng duy trì, ổn định nguồn nhân lực tại cơng ty Dể duy trì ổn định nguồn nhân lực thì cơng ty phải cĩ chính sách để tạo động lực cho nhân viên thể hiện qua những chính sách sau: - Tiền lương cơ bản đúng theo nhà nước ban hành. - Ngồi ra cịn cĩ các khoản phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp tiền xăng cho nhân viên ở xa. - Đặc biệt là chính sách khen thưởng cho những nhân viên các khối và các phịng ban trong cơng ty. Cơng ty chia làm hai đợt tổng kết và khen thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Thường giải thưởng lớn tập trung vào cuối năm. Cơng ty phát động phong trào thi đua tăng năng suất lao động và chiến sĩ lao động giỏi. Cơ cấu giải thưởng: + Giải 1: 5 triệu đồng + Giải 2: 4 triệu đồng + Giải 3: 2 Triệu đồng Ngồi ra, cơng ty cịn tổ chức sân chơi lành mạnh cho tất cả các đồn viên thanh niên. Tổ chức các cuộc thi hưởng ứng tích cực phong trào của thành phố và trung ương. Điển hình cĩ các cuộc thi tìm hiểu về nguồn, cán bộ đồn giỏi, và phụ nữ thanh lịch. Trong năm 2010 cơng ty đã tổ chức 2 chuyến du lịch cho nhân viên. Một chuyến du lịch Mũi Né, và đi tham quan rừng Sác Cần Giờ cho đồn viên thanh niên nhân ngày 26/3. Dưới đây là Phiếu lương cụ thể của khối văn phịng. PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 ĐVT: VNĐ Mã số nhân viên 22536 Số ngày làm việc 26.00 Số ngày tăng ca 0.00 Họ và tên Nguyễn Thị Ngọc Bộ phận PPM-OM-W Lương căn bản 4,323,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 4,323,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm 200,000 - Tiền tay nghề - - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại - - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại - Tổng tiền lương, thưởng 4,723,000 * Cơng ty đĩng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đĩng 2% và 0.5% BHYT 108,075 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân 16,000 - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 43,000 - BHXH (5%) 216,000 - Tiền cơng đồn Tổng trích từ lương 275,000 Thực lãnh 4,448,000 Quang Long - Chúc các bạn cĩ một ngày làm việc vui vẻ. (Nguồn: Phịng Kế tốn - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Phiếu lương cụ thể của nhân viên bộ phận sản xuất PHIẾU LƯƠNG Tháng – 10 Unit: VNĐ Mã số nhân viên 22635 Số ngày làm việc 26.00 Số ngày tăng ca 0.00 Họ và tên Nguyễn Văn Út Bộ phận SF01- WOL Lương căn bản 1,575,000 THU NHẬP CÁC KHOẢN C.TY NỘP THAY Lương thưởng - Lương BHXH trả thay - Lương tháng 1,575,000 - Tiền tăng ca - - Tiền trách nhiệm - - Tiền tay nghề 200,000 - Tiền thưởng chuyên cần 200,000 - Trợ cấp Đ/ biệt - - Tiền độc hại 188,000 - Hỗ trợ tiền nhà ở/ đi lại 300,000 Tổng tiền lương, thưởng 2,463,000 * Cơng ty đĩng BHTN cho NLĐ - BHTN cty đĩng 2% và 0.5% BHYT 39,375 * Các khoản trích từ lương NLĐ để nộp - Thuế Thu nhập cá nhân - - Số người thuộc G/trừ gia cảnh - - BHYT (1%) 15,750 - BHXH (5%) 78,750 - Tiền cơng đồn 7,000 Tổng trích từ lương 101,500 Thực lãnh 2,361,500 Quang Long - Chúc các bạn cĩ một ngày làm việc vui vẻ. (Nguồn: Phịng Kế tốn - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) 2.2.7 Thực trạng chế độ đãi ngộ của cơng ty Quang Long. - Đãi ngộ vật chất: Bên cạnh việc trả lương cho nhân viên như đã nêu ở mục duy trì và ổn định nguồn nhân lực, cơng ty cịn cĩ những chính sách khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên của mình ngày càng làm việc tốt hơn và gĩp phần nâng cao thu nhập cho họ. Thưởng tết nguyên đán Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 1 tháng lương (bao gồm lương căn bản và lương trách nhiệm). Riêng các trường hợp đang nghĩ tạm thời từ hai tháng trở lên do ốm đau, sinh nở thì được thưởng ½ tháng lương (bao gồm lương căn bản và lương trách nhiệm). Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng ½ tháng lương, dưới 6 tháng được thưởng 300.000đ dưới 1 tháng khơng được thưởng. Thưởng lễ 30/4-01/5 và 2/9 Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 500.000đ Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng 200.000đ. Thưởng thâm niên Thưởng cho tất cả các nhân viên cĩ hợp đồng dài hạn trên 1 năm. Mỗi năm làm việc đủ 12 tháng được thưởng 200.000đ Thưởng kỷ niệm ngày thành lập cơng ty 08/9 Tất cả các nhân viên hiện đang làm việc tại cơng ty đều được thưởng 1 phần quà ( bao gồm dầu ăn, bột ngọt, hạt nêm) trị giá 100.000đ. - Đãi ngộ tinh thần: * Cơng ty thường tổ chức thăm hỏi đến người lao động bị ốm đau. * Tổ chức thời gian làm việc cho người lao động cĩ thể được nghỉ giải lao giữa ca để tạo tinh thần thoải mái và tái tạo lại sức lao động từ đĩ người lao động sẽ tạo ra năng suất lao động nhiều hơn và hiệu quả cơng việc cao hơn. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long. Như tất cả mọi doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh, cơng ty Quang Long cũng chịu sự tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp lên cơng tác quản trị nguồn nhân lực. 2.3.1 Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi. a) Kinh tế - Văn hĩa - Xã hội: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam chịu sự tác động mạnh mẽ của kinh tế thế giới giá của nguyên vật liệu tăng nhanh. Nhiều ngành kinh tế gặp khĩ khăn dẫn đến tình trạng giá cả leo thang nhanh chĩng. Trong giai đoạn này, cơng ty Quang Long cũng đã gặp rất nhiều khĩ khăn trong việc chi phí sản xuất tăng cao, ảnh hưởng khơng nhỏ đến doanh thu của cơng ty cũng như thu nhập của người lao động tại cơng ty. Mức sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao cũng ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty. Nhân viên cơng ty khơng chỉ quan tâm đến tiền lương căn bản mà cịn được địi hỏi nhiều phúc lợi hơn từ cơng ty như: nghỉ mát, ngày hè… Lực lượng nữ trong cơng ty tuy khơng nhiều nhưng cũng địi hỏi cơng ty phải cĩ các chế độ chính sách đặc biệt dành riêng cho lao động nữ theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam. Tĩm lại, dưới sự tác động của các nhân tố Kinh tế - Văn hĩa - Xã hội đặt ra cho cơng ty cần thiết phải nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, chế độ phù hợp nhằm khuyến khích, kích thích, động viên nhân viên cơng ty làm việc với mọi khả năng của mình. b) Dân số và lực lượng lao động: Dân số nước ta cao làm gia tăng lực lượng lao động. Với tính chất là cơng ty sản xuất và xây dựng nên cơng ty Quang Long cần thêm nhiều lao động hợp đồng trong những mùa cao điểm. Thường những lực lượng lao động này là dân khơng chỉ ở địa phương các cơng trình được thi cơng mà ở các vùng lân cận đổ về, đa số là người Thanh hĩa, Bình Định, miền tây… c) Khách hàng: Khách hàng chính là sự sống cịn của cơng ty. Nhu cầu, cũng như yêu cầu về chất lượng cơng trình hiện nay khiến cơng ty luơn thay đổi những chiến lược, mục tiêu kinh doanh của mình, phải cĩ những kế hoạch nhằm tăng chất lượng cơng trình, một trong những vấn đề nhứt nhối trong ngành xây dựng hiện nay, nhằm nâng cao uy tín của mình và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Vì vậy, cơng tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực địi hỏi phải đào tạo huấn luyện nhân viên cơng ty thấy được vai trị quan trọng của khách hàng để từ đĩ nâng cao sức cạnh tranh của cơng ty như thi cơng những cơng trình chất lượng cao làm hài lịng khách hàng và theo đuổi mục tiêu kinh doanh của cơng ty. Bằng thực lực của mình, cơng ty đã nhận được sự tín nhiệm của một số khách hàng lớn tại thị trường của Việt Nam như: Cơng ty TNHH DIETHLEM Việt Nam, cơng ty TNHH Cát Lâm, cơng ty TNHH kỹ thuật MTU Việt Nam, Cơng ty cổ phần Phúc Đạt và nhiều cơng ty khác … d) Đối thủ cạnh tranh: Trong ngành sản xuất cơng nghiệp và xây dựng hiện nay cĩ rất nhiều cơng ty lớn, đặc biệt cĩ những cơng ty do nước ngồi đầu tư nên rất cần nguồn lao động cĩ kinh nghiệm và trí thức. Vì vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long phải thực hiện cĩ hiệu quả nhằm giữ vững đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên họ làm việc và trung thành với cơng ty. Muốn vậy, trong cơng tác quản trị cơng ty cần thiết lập ra các chế độ, chính sách nhằm thu hút các lao động cĩ tay nghề, cĩ trình độ văn hĩa cao vào làm việc cho cơng ty. Một trong số đối thủ cạnh tranh lớn mà cơng ty phải vất vả đối phĩ để giữ khách hàng của mình: Cơng ty TNHH Hệ thống kỹ thuật ứng dụng (Applied Technical Systems Co., Ltd. - ATS) được biết đến như một trong những cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao trong lĩnh vực tự động hĩa trạm và Cơng ty CP Thiết bị Điện Cơng Nghiệp Hà Nội cơng ty đã được đối tác là Tập đồn Cơng nghiệp HYUNHDAI – HÀN QUỐC tin tưởng chọn làm nhà cung cấp độc quyền tại miền bắc phân phối và kinh doanh thiết bị điện cơng nghiệp mang thương hiệu HYUNHDAI. Hiện nay cơng ty Cổ phần Thiết bị điện cơng nghiệp là một doanh nghiệp ngồi quốc doanh cĩ thương hiệu và uy tín, là một đối tác khơng thể thiếu của các bạn hàng trên tồn miền bắc. Từ đĩ cho ta thấy khơng thể cạnh tranh với cơng ty này ở thị trường miền bắc được e) Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển lên một tầm cao mới thì cĩ rất nhiều dây chuyền máy mĩc hiện đại ra đời. Các đối thủ cạnh tranh luơn sẵn sàng trang bị các máy mĩc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng cơng trình, thời gian hồn thành cơng trình. Vì vậy, từ khi thành lập 2006 đến nay, cơng ty cũng kịp thời bổ sung các máy mĩc thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất và cơng tác xây dựng. Đồng thời lựa chọn những nhân viên đang làm việc cĩ năng lực đi học để nắm vững những thiết bị mới đĩ. 2.3.2 Ảnh hưởng của mơi trường bên trong cơng ty Quang Long. Các nhân tố nội bộ cơng ty tác động lên các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty bao gồm: mục tiêu, chính sách của cơng ty, văn hĩa cơng ty. a) Mục tiêu cơng ty: Mục tiêu của cơng ty chi phối tồn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Mục tiêu này địi hỏi tất cả mọi thành viên trong cơng ty từ cấp quản trị cao nhất đến cơng nhân vận hành máy mĩc trong cơng ty và các đội thi cơng xây dựng phải nghiêm chỉnh tuân thủ. Ở cơng ty Quang Long, mục tiêu được xác định là mở rộng mạng lưới khách hàng thơng qua việc khơng ngừng nâng uy tín, vị thế của cơng ty cũng như việc khơng ngừng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Từ mục tiêu này, phịng nhân sự phải đưa ra các chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu chiến lược đã đề ra của cơng ty. b) Chính sách chiến lược của cơng ty: Nhằm đạt được mục tiêu trên, cơng ty đề ra các chính sách chiến lược hổ trợ để thực hiện. Yêu cầu được đưa ra từ phía quản trị cấp cao là các phịng ban của cơng ty thực hiện các chiến lược chính sách phải thể hiện tính năng động, uyển chuyển, sáng tạo và phù hợp với tình thế cạnh tranh của từng thời kỳ khác nhau. c) Văn hĩa cơng ty: Văn hĩa cơng ty Quang Long là một hệ thống các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong cơng ty, thể hiện được bản chất của cơng ty. - Pháp luật: Cơng ty luơn tuân thủ đầy đủ, đúng pháp luật của nhà nước Việt Nam. Điều này được thể hiện qua việc cơng ty luơn hồn thành nghĩa vụ nộp thuế doanh nghiệp, thuế cá nhân, hồn thành nghĩa vụ trích nộp bảo hiểm xã hội và chăm lo chế độ chính sách bảo hiểm xã hội cho người lao động tại cơng ty. - Chú trọng vào con người: Cơng ty luơn chú trọng và tạo sự gắn bĩ trung thành của nhân viên đối với cơng ty. Tạo điều kiện để cơng ty phát huy và đĩng gĩp ý kiến giúp cơng ty ngày càng phát triển. Ngồi ra, cơng ty cĩ chế độ quan tâm đời sống của tồn bộ cơng nhân viên bằng sự thăm hỏi, quà tặng nhân các dịp lễ, sinh nhật. - Nội qui cơng ty: Luơn được qui định bằng văn bản cùng với các hình thức xử phạt khi cĩ vi phạm. 2.4 Phân tích hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số 2.4.1 Hiệu quả theo doanh thu. Dựa vào cơng thức năng suất lao động theo giá trị Q W = T Q : Tổng doanh thu (đv: đồng) T : Tổng số nhân viên (đv: người) W : NSLĐ một nhân viên tạo ra (đv: đồng/người) Đây là tiêu thức phản ảnh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đơn giản và hiệu quả nhất. Cơng tác hạch tốn tài chính thường xuyên tại cơng ty luơn ảnh hưởng tới sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo trong cơng ty. Cơng ty Quang Long đã thống kê năng suất lao động bình quân theo doanh thu qua các năm (bảng 2.7) Bảng 2.7: Năng suất lao động bình quân theo doanh thu tại cơng ty Quang Long Năm Doanh thu (đồng) Tỷ lệ (%) Số CNV (người) Tỷ lệ (%) NSLĐ (đồng/người) Tỷ lệ (%) 2007 23.135.937.000 - 240 - 96.399.737 - 2008 35.864.548.000 55,0 280 16,6 128.087.671 32,87 2009 39.633.995.000 10,5 295 5,3 134.352.525 4,89 2010 40.543.863.000 2,29 317 7,45 127.898.621 - 4,8 (Nguồn: Phịng Nhân Sự - Cơng Ty TNHH SX-TM Quang Long) Theo bảng 2.7 ta thấy năng suất lao động theo giá trị của cơng ty năm 2008 cĩ sự biến động khá rõ rệt, tăng 32,87% so với năm 2007 chủ yếu do doanh thu năm 2008 tăng so với năm 2007 là 55% nhưng lượng lao động chỉ cĩ 16,6% thấp hơn mức tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ doanh thu trong năm 2008 tốt. Tuy nhiên năng suất lao động năm 2009 so với năm 2008 cĩ chiều hướng tăng nhẹ lại do doanh thu năm 2009 tăng so với năm 2008 chỉ cĩ 10,5% trong khi số lượng lao động năm 2009 tăng so với năm 2008 là 5,3%. Chứng tỏ doanh thu trong năm 2009 khơng tốt lắm. Tiếp theo năm 2010 năng suất lao động lại giảm 4.8% nguyên nhân do doanh thu của năm 2010 tăng so với năm 2009 là 2,29% nhưng lượng lao động thì tăng 7,45% cao hơn mức tăng doanh thu.Chúng ta cĩ thể thấy được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu của cơng ty năm 2010 là chưa tốt. 2.4.2 Hiệu quả theo chi phí (HP). Ta thấy chi phí sản xuất tại cơng ty Quang Long cĩ sự biến động khá rõ rệt theo chiều hướng tăng dần giữa các năm. Cụ thể năm 2007 để cĩ 1000đ lợi nhuận cơng ty chỉ bỏ ra 52,37đ chi phí sản xuất nhưng năm 2008 để cĩ 1000đ lợi nhuận cơng ty phải bỏ ra 85,7đ chi phí sản xuất và năm 2009 chi phí phải bỏ ra cho 1000đ lợi nhuận là 109,8đ. Tuy nhiên đến năm 2010 chi phí sản xuất bỏ ra cho 1000đ lợi nhuận cĩ chiều hướng giảm là 95,92đ (theo bảng 2.8) Bảng 2.8: Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo chi phí tại cơng ty Quang Long Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 23.135.937.000 35.864.548.000 36.633.995.000 40.543.863.000 Chi phí 21.625.932.630 32.186.805.383 31.954.728.250 35.946.497.300 Lợi nhuận trước thuế 1.510.004.370 3.677.742.617 4.679.266.750 4.597.365.700 Phải nộp ngân sách 377.501.092 919.435.654 1.169.816.687 1.149.341.425 Lợi nhuận sau thuế 1.132.503.278 2.758.306.963 3.509.450.063 3.448.024.275 Hiệu quả, (HP) 52,37 85,7 109,8 95,92 (Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Phịng TCKT) Cơng ty dùng cơng thức sau để tính hiệu quả hoạt động của cơng ty theo chi phí: P HP = CF P : Lợi nhuận (đv: đồng) CF : Tổng chi phí (đv: đồng) HP : Cho biết để cĩ được 1000đ lợi nhuận thì cơng ty phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí Nhưng cơng ty chưa vui mừng được bao lâu thì đầu năm 2011 giá xăng, giá điện tăng cao. Cụ thể ngày 24/02/2011 giá xăng A92 đã tăng 2.900đ/lít lên mức giá mới là 19.300đ/lít và tiếp tục ngày 29/03/2011 giá xăng dầu lại cĩ sự điều chỉnh tăng khá mạnh giá xăng A92 đã tăng 2.000đ/lít lên mức giá mới là 21.300đ/lít. Cịn điện thì lên 165đ/KWh từ đầu tháng 3 làm cho các mặt hàng thiết yếu đồng loạt tăng giá gây khĩ khăn cho tất cả các doanh nghiệp trong và ngồi nước chứ khơng riêng gì cơng ty Quang Long. Cho nên giảm thiểu chi phí, tăng doanh thu hàng năm luơn là yêu sách của doanh nghiệp hiện nay. 2.4.3 Hiệu quả theo trình độ chuyên mơn. So sánh số lượng cơng nhân theo nhu cầu với số lượng hiện cĩ cơng ty đã phát hiện ra được số lượng cơng nhân viên thừa (thiếu) trong từng bộ phận cũng như trong tồn doanh nghiệp như sau: STT Trình độ chuyên mơn Nhu cầu (Người) Hiện cĩ (Người) Thừa (Người) Thiếu (Người) 1 Kỹ sư xây dựng 5 2 3 2 Nhân viên kế tốn 2 4 2 3 Thợ xây dựng 32 27 15 4 Cơng nhân kỹ thuật 217 201 16 (Nguồn: Phịng TC – HC) Cơng ty đã tận dụng triệt để nhân viên đã qua đào tạo nhưng dựa vào tình hình thực tế, để phù hợp với quy luật phát triển thì nhu cầu về nguồn lực cĩ trình độ chuyên mơn, tay nghề cao vẫn là vấn đề nan giải. Hiện nay, cơng ty thiếu cơng nhân kỹ thuật (16 người) đây cũng là lực lượng lao động khơng thể thiếu của cơng ty nhưng phải thay thế bằng lao động phổ thơng vì cơng ty vẫn chưa tuyển được số lao động cĩ tay nghề này . Cơng ty Quang Long là cơng ty sản xuất và xây dựng mà lực lượng lao động cĩ trình độ chuyên mơn đang thiếu. Cơng ty nên tuyển thêm kỹ sư xây dựng, thợ xây dựng và cơng nhân kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu hiện nay. Tình trạng “chỗ thừa, chỗ thiếu” lao động là khơng thể tránh khỏi ở cơng ty Quang Long nĩi riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nĩi chung. Dù tình trạng này cịn tồn tại nhưng cĩ thể nĩi, cơng ty cũng đã sử dụng triệt để nguồn nhân lực hiện cĩ của mình để đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.4.4 Hiệu quả theo vốn đầu tư. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn chính là việc làm giảm sự lãng phí vốn đầu tư của cơng ty, tiết kiệm được khoản trả lãi vay vốn. Nguồn vốn kinh doanh của cơng ty được hình thành trên cơ sở vốn vay ngân hàng và vốn cơng ty tự bổ sung bằng lợi nhuận giữ lại. Kể từ khi mới thành lập đến nay vốn cơng ty tăng ( từ 4.000.000.000 đến 8.000.000.000 đồng, tăng gấp đơi). Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm của cơng ty theo bảng 2.9 cũng đã khẳng định việc tăng vốn kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh của cơng ty Quang Long Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 23.135.937.000 35.864.548.000 36.633.995.000 40.543.863.000 Chi phí 21.625.932.630 32.186.805.383 31.954.728.250 35.946.497.300 Lợi nhuận trước thuế 1.510.004.370 3.677.742.617 4.679.266.750 4.597.365.700 Phải nộp ngân sách 377.501.092 919.435.654 1.169.816.687 1.149.341.425 Lợi nhuận sau thuế 1.132.503.278 2.758.306.963 3.509.450.063 3.448.024.275 Lợi nhuận giữ lại 500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000 1.000.000.000 (Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Phịng TCKT) 2.5 Ưu điểm và hạn chế trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Quang Long. 2.5.1 Ưu điểm. Qua xem xét tình hình thực tế cơng tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực theo các tiêu thức liên quan ta thấy cơng ty Quang Long đã tận dụng được thế mạnh của mình là một trong những ngành kinh tế trọng điểm, là một đơn vị trẻ trên đà phát triển để khẳng định mình. Cơng tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực cĩ những thành quả là nhờ sự cố gắng của tồn bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Người lao động được bố trí vào những cơng việc tương đối hợp lý, phù hợp với khả năng và sở thích của họ. Điều kiện lao động và chế độ làm việc cũng cĩ sự hợp lý, việc quản lý đảm bảo cho người lao động cĩ thời gian làm việc và nghỉ ngơi thích hợp. Cơng ty đã phân chia trách nhiệm quản lý cho từng phịng ban, đội sản xuất. Việc quản lý trực tiếp đĩ khiến cho người lao động của từng bộ phận, từng đội thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, tinh thần kỷ luật cao. Mọi chính sách lao động, chế độ được thống nhất từ trên xuống dưới là động lực cho người lao động làm việc. Tuy nhiên cơng ty vẫn cịn một số hạn chế trong cơng tác quản lý và sử dụng người lao động. 2.5.2 Những hạn chế trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. - Trong cơng tác tuyển dụng: Các kênh tuyển dụng cịn quá ít chỉ dán thơng báo trước cổng cơng ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Vì vậy làm lãng phí thời gian tìm người gây khĩ khăn cho cơng ty. - Bố trí và sắp xếp cơng việc tại các bộ phận: phịng kế tốn tài chính thừa hai nhân viên kế tốn trong khi đĩ thủ quỹ và thủ kho thì thiếu người. Trong khi bên ban thi cơng cơng trình đang thiếu 03 kỹ sư mà khối lượng cơng việc thì nhiều nên gây áp lực rất lớn cho cho 02 kỹ sư hiện tại. - Đào tạo và phát triển là quá trình giúp cho người lao động nâng cao khả năng chuyên mơn của họ. Tuy nhiên tại cơng ty Quang Long Ban giám đốc chỉ áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ giữa người đi trước với người đi sau. Cơng tác đào tạo ngồi nơi làm việc, học cao hơn như cho nhân viên đi học lên, nâng cao trình độ chuyên mơn tay nghề thì khơng cĩ. Đây cũng là một trong những mặt cịn yếu của cơng ty, nĩ khơng tạo được động lực cho người lao động. - Cơng tác quản lý lao động và tuân thủ kỹ luật lao động vẫn cịn tồn tại mặt chưa tốt. Tính tự quản cịn yếu ở một số bộ phận của cơng ty, Chẳng hạn như ở những đội cung ứng vật liệu xây dựng vẫn cịn tình trạng nhân viên chơi khi các đội trưởng đi cơng tác hay đi họp. Ngồi ra, ở cơng ty vẫn cịn một vài trường hợp đi làm chưa đúng giờ, về sớm khi chưa hết giờ làm việc. - Hiện cơng ty đang thực hiện hình thức trả lương theo thời gian cho tồn cơng ty. Nếu trả lương theo hình thức này thì sẽ cĩ lợi cho khối quản lý và văn phịng nhưng sẽ khơng cĩ lợi cho khối nhân viên sản xuất trong cơng ty. Vì theo phương thức này họ sẽ khơng phải phấn đấu làm việc hết sức mình và như thế sẽ khơng tăng năng suất lao động và ảnh hưởng xấu đến chất lượng cơng việc. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH SX-TM QUANG LONG Mục tiêu phát triển của cơng ty từ năm 2011- 2015 3.1.1 Mục tiêu tổng quát. Trong điều kiện hiện nay cơng ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và điều chỉnh lại chi phí ở mọi ngành nghề, tạo tiền đề hồn thành các mục tiêu chiến lược đến năm 2015. Đảm bảo uy tín trong kinh doanh, tạo bước chuyển tích cực về năng lực cạnh tranh của cơng ty. Chú trọng đầu tư phát triển kinh doanh đảm bảo thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước. 3.1.2 Kế hoạch phát triển của cơng ty. Theo kế hoạch của Ban Giám Đốc cơng ty đến cuối năm 2011 cơng ty TNHH Quang Long sẽ trở thành cơng ty Cổ phần Quang Long. Dự kiến cơng ty sẽ mở thêm 02 xưởng sản xuất tủ bảng điện cơng nghiệp. Với kế hoạch đĩ cơng ty sẽ phải phát huy hơn nữa những gì đạt được và cĩ sự thay đổi trong nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình mới, nhằm nâng cao doanh thu và xây dựng cơng ty ngày càng vững mạnh. Dự kiến tổ chức của cơng ty sẽ thay đổi như sau: STT Phịng, Ban STT Phịng, Ban 1 Hội đồng quản trị 6 Phịng nhân sự 2 Ban Giám Đốc 7 Phịng Hành chính quản trị 3 Phịng Kế Hoạch Kinh Doanh 8 Ban thi cơng cơng trình 4 Phịng kỹ thuật sản xuất 9 Phịng Y Tế 5 Phịng tài chính kế tốn Trước mục tiêu phát triển của cơng ty và những nhược điểm mà cơng ty cịn vướng mắc, cần cĩ một số giải pháp nhằm hồn thiện việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại cơng ty. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của cơng ty Quang Long 3.2.1 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích cá nhân cĩ đủ tiêu chuẩn cả bên trong lẫn bên ngồi cơng ty tham gia tuyển chọn vào vị trí cịn trống của doanh nghiệp. Những ứng viên cĩ đầy đủ tiêu chuẩn mà yêu cầu cơng việc địi hỏi thì được tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng mang ý nghĩa quan trọng đối với người lao động và cơng ty. Thành cơng trong cơng tác này thì cơng ty sẽ cĩ được nguồn nhân lực thích hợp để hồn thành nhiệm vụ, đĩng gĩp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Về phía người lao động cơng việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ giúp họ cĩ hứng thú, thoải mái trong cơng việc, hồn thành tốt cơng việc được giao, từ đĩ cơng ty cũng sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng cơng trình, sản phẩm. Nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và tương lai của cơng ty, cơng tác tuyển chọn lao động cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Để làm tốt cơng tác này cơng ty nên làm các biện pháp sau: Đối với cơng tác tuyển mộ Bộ phận quản lý của các phịng ban, phải tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự của bộ phận mình. Bộ phận nhân sự của cơng ty sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự là bao nhiêu và vào những vị trí nào. Tiếp đĩ, phải đưa ra bản mơ tả cơng việc của vị trí đĩ, xem xét tình hình nhân sự chung hiện tại của mình để cĩ hướng giải quyết. Cơng ty tiến hành đưa ra những giải pháp trước mắt như điều động, thuyên chuyển… Nếu các giải pháp đĩ khơng hiệu quả thì cơng ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngồi. Nếu các bộ phận trong cơng ty vẫn cịn hiện tượng dư thừa lao động thì cơng ty thơng báo nội bộ để những bộ phận nhàn rỗi cĩ thể kiêm nhiệm. Cơng ty theo dõi khả năng làm việc của nhân viên, niêm yết lên bảng những chức danh cịn trống, mới để người lao động đăng ký đảm nhận chức năng đĩ, hoặc thơng qua sự giới thiệu của cơng nhân viên phát hiện những người cĩ năng lực phù hợp với cơng việc. Khi cần thiết phải tuyển mộ bên ngồi do thiếu người, do nhân viên trong cơng ty khơng đủ khả năng, điều kiện thay thế cơng việc địi hỏi chuyên mơn cao để tạo ra những sáng kiến mới. Vấn đề tuyển mộ từ bên ngồi chỉ mới dán thơng báo trước cổng cơng ty và đăng trên báo Lao động, Tuổi trẻ. Trong thời gian tới khi cơng ty mở rộng thêm xưởng sản xuất thì cơng ty cần phải thơng tin thêm ở các trường Đại học, trung tâm dạy nghề, hay các trung tâm giới thiệu việc làm để thu hút đúng nhân lực cho cơng ty. Hồn thành tốt cơng tác tuyển mộ, cơng ty sẽ cĩ được đội ngũ đơng đảo người lao động cĩ chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đĩ giúp cơng ty cĩ khả năng lựa chọn những người lao động thích hợp nhất với yêu cầu của cơng việc. Kế hoạch nhân sự Các giải pháp Tuyển mộ Tuyển mộ bên ngồi cơng ty Tuyển mộ bên trong cơng ty Các phương pháp tuyển mộ bên trong Các phương pháp tuyển mộ bên ngồi Người được tuyển mộ Hình 3.1: Quá trình tuyển mộ nhân sự Đối với cơng tác tuyển chọn Làm tốt cơng tác này giúp cho cơng ty chọn đúng người cho đúng việc. Cơng ty cĩ thể sử dụng một số phương pháp tuyển chọn như: phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, thi thử tay nghề, tiến hành thi tuyển… Đối với bộ phận quản lý, việc lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp về trình độ và năng lực là điều rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ nhân viên trong cơng ty, ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hồn thành nhiệm vụ của cơng ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự, cơng ty cần cĩ biện pháp nắm bắt thơng tin về đội ngũ nhân viên quản lý như: định kỳ hàng năm Ban Giám Đốc yêu cầu các phịng ban dự báo tình hình làm việc của mình và tình hình của từng cá nhân trong bộ phận quản lý thuộc cấp dưới mình, xây dựng sơ đồ nhân sự để tiện theo dõi. Đối với lực lượng cơng nhân sản xuất, cơng ty nên xây dựng một mẫu chung nhất cho khâu tuyển chọn vị trí làm việc, tức là ở bất cứ bộ phận nào các ứng viên được chọn phải được qua các bước: Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch, văn bằng, giấy chứng nhận. Tiến hành nghiên cứu, phân loại hồ sơ nếu hợp lệ thì chấp nhận, khơng hợp lệ thì loại bỏ ngay. Phỏng vấn sơ bộ nếu được thì phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn sâu: cĩ thể gặp trực tiếp hoặc gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ. Ở bước này cơng ty nên kiểm tra hiểu biết của ứng viên về cơng ty, về vị trí mà họ làm việc. Chỉ khi nào người lao động hiểu rõ về cơng ty, hiểu rõ về cơng việc của mình thì họ mới tận tâm tận lực với cơng việc. Phỏng vấn sâu giúp cơng ty hiểu rõ tính cách, bản chất của ứng viên. Kiểm tra trình độ chuyên mơn: các vị trí khác nhau cĩ thể đưa ra một cơng việc nào đĩ mà ứng viên bằng chuyên mơn của mình đã học cĩ thể làm được. Kiểm tra khả năng phán đốn, xử lý tình huống, nhà quản trị đưa ra tình huống cụ thể thường gặp trong cơng việc xem ứng viên đĩ giải quyết như thế nào. Khả năng hội nhập vào mơi trường mới: xem ứng viên đĩ cĩ phải là người cởi mở, dễ hịa nhập hay khơng. Nếu khơng, cĩ thể hướng cho họ nên làm thế nào để bắt tay vào cơng việc. Thử việc: cơng ty tiến hành cho người đĩ thử việc trong vịng một hoặc hai tháng tùy vào từng vị trí cơng việc. Sau giai đoạn này, nếu đáp ứng được yêu cầu của cơng việc thì sẽ nhận bố trí vào vị trí cịn trống. Tuy nhiên, cơng tác tuyển dụng rất tốn kém nên tùy vào mức độ phức tạp của vị trí làm việc mà cĩ thể tiến hành tuyển dụng theo đúng các bước trên cĩ những bước trung gian khác nhau hoặc bỏ bớt một số bước. Nhận hồ sơ dự tuyển Ứng Viên Bị Loại Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra sức khỏe Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Thẩm tra hồ sơ Quyết định tuyển Nhận vào làm việc Hình 3.2: Quá trình tuyển chọn nhân sự Tuyển dụng nhân lực cĩ hệ thống và khoa học sẽ giúp cơng ty sử dụng nguồn nhân lực cĩ hiệu quả 3.2.2 Bố trí phân cơng lao động thích hợp tại các bộ phận của cơng ty. Đây là một trong những việc cần giải quyết khơng kém phần quan trọng của cơng ty hiện nay. Vì việc tuyển dụng thời vụ quá nhiều. Gây ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và chất lượng cơng việc, vì gây tâm lý nhàm chán cho cơng nhân. Ta cĩ thể thực hiện việc phân cơng dựa vào các tiêu chí sau: - Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy cơng nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào cơng việc mà họ đang đảm nhiệm. - Phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên mơn của cơng nhâ