Khóa luận Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn

Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -1- B13QTH 2ƯE TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ XA VÀ THƯỜNG XUYÊN --------------------------- KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN GVHD : ThS. Hồ Nguyên Khoa SVTH : Phan Thanh Tâm Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -2- B13QTH Lớp: B13 QTH - Hệ ĐH Bằng hai MSSV: 03.4 00.085 Đà Nẵng,ngày 02 tháng 11 năm 2009 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -3- B13QTH LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật là sự phân cơng lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi tồn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình tồn cầu hĩa. Trong bối cảnh đĩ Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình tồn cầu hĩa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với khơng ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu khơng biết làm mới mình thì khơng thể tồn tại. Để cĩ thể đứng vững và phát triển trong hồn cảnh đĩ các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy mĩc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vơ dụng nếu khơng cĩ bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành cơng của doanh nghiệp khơng thể tách rời yếu tố con người. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh tồn cầu hĩa hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử hiệu quả hơn. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thơng thường các yếu tố vốn và cơng nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển trong khi đĩ yếu tố nhân sự thường khơng được chú trọng lắm nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm khơng đúng mức tới yếu tố nhân sự cĩ thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “ loại khỏi vịng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt cơng tác tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mục đích cĩ một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, cĩ chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu cơng việc, luơn luơn thay đổi để phù hợp với sự biến động của mơi trường. Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về cơng tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của nĩ, trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của thầy Hồ Nguyên Khoa, cùng các cán bộ trong Cơng ty Đại Nguyễn em đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng ty Đại Nguyễn” cho khĩa luận tốt nghiệp của mình. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -4- B13QTH 2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu tồn bộ các hoạt động liên quan đến cơng tác tuyển dụng nhân sự. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng ty Đại Nguyễn trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2009. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Qua luận văn này bên cạnh việc củng cố những kiến thức đã học trong trường em muốn ứng dụng lý thuyết vào thực tế thơng qua tình hình tuyển dụng nhân sự của Cơng ty Đại Nguyễn nơi em thực tập. Từ đĩ em mong muốn đĩng gĩp một số kiến thức của mình vào việc nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng nhân sự tại cơng ty. 4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Đề tài được hồn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp nghên cứu thực tế, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp . 5. Kết cấu của đề tài Đề tài được kết cấu gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng ty Đại Nguyễn. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng ty Đại Nguyễn. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -5- B13QTH CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRỊ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm 1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp 1.1.2.2. Đối với người lao động 1.1.2.3. Đối với xã hội 1.1.3. Mối quan hệ giũa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự 1.1.3.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí nhân sự và bố trí sử dụng lao động 1.1.3.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với đào tạo và phát triển nhân sự 1.1.3.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự 1.2. CÁC NGUỒN TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp 1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp 1.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Định danh cơng việc cần tuyển dụng 1.3.2. Thơng báo tuyển dụng 1.3.3. Thu thập và xử lý hồ sơ 1.3.4. Tổ chức thi tuyển 1.3.5. Đánh giá ứng cử viên 1.3.6. Ra quyết định tuyển dụng 1.3.7. Hội nhập nhân viên mới6 1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.4.1. Nhĩm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp 1.4.2. Nhĩm nhân tố bên trong doanh nghiệp Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -6- B13QTH CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN .................................... 20 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN .................................................. 20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty ........................................... 20 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty ................................................... 21 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của cơng ty .............................................................. 22 2.1.3.1. Chức năng.................................................................................................... 22 2.1.3.2. Nhiệm vụ ...................................................................................................... 22 2.1.4. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty ............................................. 23 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty ............................................... 23 2.1.4.2. Về tổ chức hệ thống của cơng ty ................................................................. 26 2.2. PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MƠI TRƯỜNG KINH DOANH .................................................................................................................... 26 2.2.1. Mơi trường vĩ mơ ........................................................................................... 26 2.2.1.1. Ảnh hưởng về kinh tế .................................................................................. 26 2.2.1.2. Ảnh hưởng của pháp luật, chính trị ........................................................... 28 2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hĩa – xã hội .................................................................. 29 2.2.1.4. Ảnh hưởng về cơng nghệ - kỹ thuật ............................................................ 30 2.2.1.5. Ảnh hưởng của mơi trường tự nhiên .......................................................... 31 2.2.2. Mơi trường vi mơ ........................................................................................... 32 2.2.2.1. Khách hàng .................................................................................................. 32 2.2.2.2. Nhà cung ứng............................................................................................... 33 2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 34 2.3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN ................................................................................................................. 37 2.3.1. Tình hình sử dụng máy mĩc thiết bị ............................................................. 37 2.3.2. Tình hình sử dụng mặt bằng, nhà xưởng ...................................................... 38 2.3.3. Tình hình nguồn nhân lực ............................................................................. 39 2.3.4. Sản phẩm và thị trường mục tiêu .................................................................. 39 2.3.5. Tình hình tài chính của cơng ty ..................................................................... 41 2.4. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CƠNG TY TRONG THỜI GIAN QUA ................ 45 2.4.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty trong 3 năm qua ...... 45 2.4.2. Phân tích tình hình quản lý và sử dụng lao động của cơng ty trong thời gian qua .................................................................................................................... 47 2.4.2.1. Tổng số và cơ cấu lao động của cơng ty...................................................... 47 2.4.2.2. Trình độ lao động của cơng ty trong 3 năm qua ........................................ 50 2.4.2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của cơng ty ....................................... 53 2.5. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN TRONG THỜI GIAN VỪA QUA .............................. 56 2.5.1. Kết quả tuyển dụng nhân sự của cơng ty trong thời gian qua ..................... 56 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -7- B13QTH 2.5.2. Đánh giá về cơng tác tuyển dụng nhân sự của cơng ty thơng qua nguồn tuyển dụng ............................................................................................................... 59 2.5.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong của cơng ty .................................................. 59 2.5.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngồi của cơng ty .................................................. 60 2.5.3. Đánh giá về cơng tác tuyển dụng nhân sự của cơng ty thơng qua quy trình tuyển dụng nhân sự ................................................................................................. 60 2.5.3.1. Định danh cơng việc cĩ nhu cầu tuyển dụng .............................................. 61 2.5.3.2. Thơng báo tuyển dụng ................................................................................ 62 2.5.3.3. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ ............................................................................ 62 2.5.3.4. Phỏng vấn .................................................................................................... 62 2.5.3.5. Quyết định thử việc và ra quyết định tuyển dụng ..................................... 63 2.5.3.6. Hội nhập nhân viên vào mơi trường làm việc ............................................ 64 2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN ...................................................................................... 65 2.6.1. Những ưu điểm ............................................................................................... 65 2.6.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong cơng tác tuyển dụng nhân sự tại cơng ty ...................................................................................................................... 66 2.6.2.1. Nhược điểm ................................................................................................. 66 2.6.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại .................................................................. 67 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN.................................................................................. 69 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CƠNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................ 69 3.1.1. Phương hướng kinh doanh ............................................................................ 69 3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của cơng ty trong thời gian tới .................... 71 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN ................................. 73 3.2.1. Các giải pháp chủ yếu .................................................................................... 74 3.2.1.1. Đa dạng hĩa nguồn tuyển dụng .................................................................. 74 3.2.1.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng .................................................................... 78 3.2.2. Các giải pháp khác ......................................................................................... 85 3.3. KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT ............................................................................. 86 KẾT LUẬN ...................................................................................... 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -8- B13QTH MỤC LỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Tình hình lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2000 – 2009 ............................ 27 Bảng 2: Danh sách đơn hàng đĩng tàu từ năm 2000-2009 ..................................... 33 Bảng 3: Tình hình sử dụng máy mĩc thiết bị tại Cơng ty ĐẠI NGUYỄN ............ 37 Bảng 4: Tình hình sử dụng mặt bằng nhà xưởng tại Cơng ty ĐẠI NGUYỄN ...... 38 Bảng 5: Cơ cấu thị trường tiêu thụ của Cơng ty .................................................... 40 Bảng 6: Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty ĐẠI NGUYỄN giai đoạn (2006-2009)42 Bảng 7: Các chỉ số tài chính của Cơng Ty ĐẠI NGUYỄN (2006 -2009) .............. 43 Bảng 8: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006 – 2009 ................................. 45 Bảng 9: Cơ cấu doanh thu của Cơng ty ĐẠI NGUYỄN ........................................ 46 Bảng 10: Cơ cấu lao động của cơng ty trong 3 năm 2006 – 2009 ........................... 48 Bảng 11: Trình độ lao động của cơng ty ................................................................. 52 Bảng 12: Hiệu quả sử dụng lao động tại cơng ty ĐẠI NGUYỄN .......................... 54 Bảng 13: Kết quả tuyển dụng nhân sự của cơng ty trong thời gian qua ............... 57 Bảng 14 : Kết quả tuyển dụng nhân sự của cơng ty phân theo nguồn tuyển dụng59 Bảng 15 : Lao động dự kiến của cơng ty năm 2009 ................................................ 72 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -9- B13QTH MỤC LỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ Hình 1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .................................. 9 Hình 2: Logo Cơng ty ĐẠI NGUYỄN..................................................................... 20 Hình 3: Sơ đồ tổ chức Cơng ty ĐẠI NGUYỄN....................................................... 25 Hình 4: Robot điều khiển hàn tự động ................................................................... 30 Hình 5: Máy cắt CNC .............................................................................................. 31 Hình 6: Máy nén khuơn ........................................................................................... 31 Hình 7: Tàu kéo ....................................................................................................... 40 Hình 8: Xuồng cano ................................................................................................. 40 Hình 9: Sơ đồ quy trình tuyển dụng ....................................................................... 78 Đồ thị 1: Biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế - GDP (%) ở Việt Nam ................... 27 Đồ thị 2: Biểu diễn tình hình lạm phát ở Việt Nam ................................................ 28 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -10- B13QTH DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ĐVT : Đơn vị tính Trđ : Triệu đồng GVHB : Giá vốn hàng bán ROA : Return On Asset ROE : Return On Equity QLDN : Quản lý doanh nghiệp HĐKD : Hoạt động kinh doanh TNDN : Thu nhập doanh nghiệp TSLĐ & ĐTNH : Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn XDCB : Xây dựng cơ bản TSCĐ & ĐTDH : Tài sản cố định và đầu tư dài hạn CSH : Chủ sở hữu LĐ : Lao động TT : Tỷ trọng TL : Tỷ lệ CL : Chênh lệch S2 : So sánh ĐH : Đại học THCN : Trung học chuyên nghiệp NSLĐ : Năng suất lao động HĐBT : Hội đồng Bộ trưởng QĐBQP : Quyết định Bộ Quốc Phịng NQ – ĐUQSTW : Nghị quyết Đảng ủy quân sự Trung ương QĐQK : Quyết định Quân khu Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -11- B13QTH CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRỊ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm Nhân sự là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vơ hạn của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Trên thương trường đầy sĩng giĩ đổi thay cơng ty sẽ thành cơng hay thất bại, luơn cĩ những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên. Điều kiện tiên quyết để cĩ được một đội ngũ nhân sự cĩ chất lượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải làm tốt cơng tác tuyển dụng nhân sự. “ ”  Tuyển dụng nhân sự bao gồm hai nội dung đĩ là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ: Là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đĩ trong tổ chức. Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của cơng việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện tuyển dụng nhân sự, cĩ nơi cơng tác tuyển dụng nhân sự được tiến hành đơn giản cả về quy trình tuyển dụng và nguồn cung ứng lao động và ngược lại, cĩ nơi cơng tác tuyển dụng nhân sự đặc biệt quan trọng, vì vậy quy trình tuyển dụng nhân sự phải được chính quy hĩa và thống nhất về quan điểm, phương pháp… Tuyển dụng nhân sự được coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động. Đây là khâu rất đáng quan tâm đối với các nhà quản lý, những người sử dụng nguồn nhân lực, bởi vì sự phân tích, đánh giá, phân loại nhân sự, sự cần thiết để xác lập một lực lượng nhân sự để hồn thành các mục tiêu trong đơn vị chỉ cĩ thể được thực hiện một cách thuận lợi và cĩ hiệu quả khi thực hiện tốt cơng tác tuyển dụng nhân sự. Để cĩ quá trình tuyển dụng cĩ hiệu quả, tức là tìm được đúng người cho cơng việc địi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian, cơng sức, đồng thời phải  Vũ Thuỳ Dương, Hồng Văn Hải, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -12- B13QTH xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự, đây là một quy trình logic và chặt chẽ, bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu cần người của doanh nghiệp cho tới khi chấp nhận và tạo điều kiện để người mới trúng tuyển hịa nhập vào tập thể. Quá trình lựa chọn nhân sự địi hỏi thu thập nhiều thơng tin về các ứng cử viên, so sánh các ứng cử viên với tiêu chuẩn cơng việc cần tuyển dụng. Các tiêu chuẩn tuyển dụng cần phải phản ánh được nhu cầu cơng việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hĩa doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng cần phải xác định rõ các kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí cơng việc và mục tiêu tương lai phát triển của doanh nghiệp. Cĩ nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng cơng tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng cơng việc, căn cứ vào điều kiện thực tế. Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với những yêu cầu, địi hỏi của từng cơng việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…cĩ thể làm việc với năng suất cao. 1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng cĩ hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng cĩ tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nĩ là khâu đầu tiên của cơng tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới cĩ thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc cĩ năng lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao. Từ đĩ nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện tồn cầu hĩa. Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Như vậy tuyển dụng nhân sự cĩ tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên khơng đủ Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -13- B13QTH năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu cơng việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đĩ dẫn đến tình trạng khơng ổn định về mặt tổ chức, thậm chí nguồn gốc gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh… Tuyển dụng nhân viên khơng phù hợp sau đĩ lại sa thải họ khơng những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà cịn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. 1.1.2.2. Đối với người lao động - Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đĩ sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đĩ. - Tuyển dụng nhân sự tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đĩ nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.1.2.3. Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động cĩ việc làm, cĩ thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp cịn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Qua đĩ ta thấy tuyển dụng nhân sự là một khâu rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những cơng đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự. 1.1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Trong đĩ nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự cĩ mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này cĩ mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. 1.1.3.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động Tuyển dụng nhân sự cĩ ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự và do đĩ sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động. Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huy hết khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự là khâu tiếp theo phải cĩ sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa học. Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho cơng tác bố trí và sử dụng nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, phân cơng đúng Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -14- B13QTH người đúng việc, tránh tình trạng dư thừa nhân lực. Ngược lại thì nội dung bố trí và sử dụng nhân sự cũng sẽ tác động đến tuyển dụng. Thơng qua quá trình bố trí và sử dụng nhân sự nhà quản trị sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đĩ với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừa nhân sự từ đĩ tác động đến nội dung tuyển dụng. 1.1.3.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với đào tạo và phát triển nhân sự Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong cơng việc tìm kiếm nhân viên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đạo tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đĩ xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng. Vì vậy cĩ thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nĩi cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới. Cơng tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự. Khi doanh nghiệp cĩ được nhân viên cĩ đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn cơng tác đào tạo nhân sự, cĩ thể khơng phải thực hiện cơng tác này. Những người lao động cĩ tay nghề địi hỏi ít phải đào tạo hơn những người khơng cĩ tay nghề, từ đĩ doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy cơng tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại nếu tuyển dụng khơng tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí khơng cần thiết. 1.1.3.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thơng qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích cơng tác nhân viên. Như vậy tuyển dụng nhân sự cĩ mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự. Thơng qua việc khơng ngừng nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích cơng tác sẽ được nâng cao, từ đĩ cĩ thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên. Ngược lại, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luơn đi cùng với tuyển dụng, nĩ hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thơng qua cơng việc và mơi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên cĩ chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được. Tĩm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân sự cho đến đãi ngộ nhân sự, các khâu này cĩ mối liên hệ ràng buộc với nhau. Muốn làm tốt những khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng. Khi quản lý tốt bốn khâu Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -15- B13QTH hoạt động mấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lịng của nhân viên các cấp trong mối liên hệ hài hịa giữa nhân viên và ban giám đốc trong cơng ty thì bài tốn về nhân sự coi như đã được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt tình và lịng trung thành của nhân viên với cơng ty cao, giúp doanh nghiệp cĩ thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội nhập. 1.2. CÁC NGUỒN TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Doanh nghiêp cĩ thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đĩ là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngồi doanh nghiệp. 1.2.1. Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại cĩ nhu cầu thuyên chuyển đến cơng việc khác mà doanh nghiệp đang cĩ nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thơng tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bản tĩm tắt và trong lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đĩ là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghịêp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và các năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thơng tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí cơng tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nĩ cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đĩ trong doanh nghiệp. Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp cĩ đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh cịn trống, ban lãnh đạo cơng ty thường sử dụng phương pháp: Niêm yết chỗ làm hay cơng việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết cơng việc cịn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ cơng khai để mọi người đều biết. Đĩ là thủ tục thơng báo cho cơng nhân viên trong tồn cơng ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số cơng việc nào đĩ. Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm cịn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm cịn trống.  Ưu điểm: Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do cĩ các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngồi: Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -16- B13QTH - Nĩ cho phép doanh nghiệp sử dụng cĩ hiệu quả hơn nhân sự hiện cĩ. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên cĩ thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đĩ. Bên cạnh đĩ cịn cĩ một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những cơng việc phù hợp hơn. - Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong cĩ cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ cĩ điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị cơng tác mới, mơi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. - Tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thơng hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với mơi trường làm việc, cĩ khả năng hội nhập nhanh chĩng. Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lịng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong cơng việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc vì họ hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, mau chĩng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau chĩng đạt được mục tiêu đĩ. - Chí phí tuyển dụng thấp.  Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên nguồn tuyển nội bộ cịn cĩ những hạn chế sau: - Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. - Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. Vị trí đang ổn định cĩ thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang cơng việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nĩ cĩ thể gây ra hiện tượng mất đồn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu khơng khí của doanh nghiệp. - Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp cĩ thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễ rập khuơn lại theo cách làm cũ, khơng dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhĩm “ ứng viên khơng thành cơng” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đĩ cịn trống nhưng khơng được tuyển chọn, từ đĩ cĩ tâm lý bất hợp tác, mất đồn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng cơng việc. 1.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -17- B13QTH Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngồi cần quan tâm dến các yếu tố như thị trường sức lao động, cơng việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngồi sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngồi doanh nghiệp cĩ thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện khơng cĩ việc làm. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn cĩ sự khác nhau.  Ưu điểm: Nguồn tuyển dụng bên ngồi cĩ các ưu điểm sau đây: - Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và cĩ hệ thống. - Mơi trường làm việc và cơng việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong cơng việc. Hơn nữa những người này thường cĩ cách nhìn mới đối với tổ chức. - Người sử dụng lao động cĩ điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và những quy định về cơng việc cĩ ý định giao cho nhân viên mới. - Thơng thường người lao động mới tuyển dụng hịa nhập vào mơi trường doanh nghiệp thơng qua thực hiện cơng việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy họ coi cơng việc là tất cả sự quan tâm. - Được thay đổi mơi trường làm việc giúp cho người lao động cĩ sinh khí mới cho động cơ làm việc. Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với cơng việc, đĩ cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong mơi trường mới. - Khơng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu cĩ) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và cĩ tinh thần đổi mới. Họ cĩ khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà khơng sợ những người trong tổ chức phản ứng.  Nhược điểm: - Mơi trường làm việc mới gây khơng ít khĩ khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hồn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy cĩ thể cản trở sự giao tiếp, khĩ khăn trong việc thực hiện hài hịa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. - Tuyển lao động từ nguồn bên ngồi làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -18- B13QTH Đồng thời doanh nghiệp lại khơng tận dụng và khai thác được nguồn lực cĩ sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mơ, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. 1.3. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Muốn làm tốt cơng tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải cĩ một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp cĩ thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại cơng việc tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thơng qua các bước cơ bản như sơ đồ sau: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.3.1. Định danh cơng việc cần tuyển dụng Định danh cơng việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần cĩ đúng số lượng và loại nhân Ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Tổ chức thi tuyển Đánh giá ứng cử viên Định danh cơng việc cần tuyển dụng Thơng báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -19- B13QTH sự ở các vị trí cơng việc khơng, yêu cầu về trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân sự như thế nào. Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích cơng việc, phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của cơng việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị bản tĩm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của cơng việc nào đĩ trong mối tương quan với cơng việc khác. Từ đĩ giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau: - Cơng việc cần tuyển lao động là cơng việc lâu dài hay tạm thời ? - Cơng việc đĩ địi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ? - Cĩ cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện cơng việc đĩ khơng? Nếu cĩ thì người được tuyển dụng cĩ kiêm thêm cơng việc nào nữa? - Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào? - Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên mơn, sức khỏe, kinh nghiệm…của cơng việc mới đĩ là gì? Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp cĩ thể xác định bước thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cĩ thể áp dụng các phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng: Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngồi thời gian làm việc chính. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, cịn nhân viên cĩ thêm cơ hội tăng thu nhập cho mình. Song áp dụng phương pháp này cũng gây khĩ khăn cho nhân viên, do làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm thêm kéo dài. Hơn nữa sau khi cơng việc trở lại bình thường khơng cịn giờ phụ trội nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu quả cơng việc. Hợp đồng gia cơng: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất hoặc doanh nghiệp cĩ đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia cơng cho doanh nghiệp. Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên. Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo tính thời vụ thì doanh nghiệp cĩ thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia tăng và cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này khơng cĩ tên trong danh sách nhân sự của doanh nghiệp. Thuê lại nhân cơng của doanh nghiệp khác: Cơng nhân được thuê cĩ thể đảm nhận một số vị trí cơng nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Nĩ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh được Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -20- B13QTH những vấn đề về quản lý nhân sự. Song nĩ cĩ hạn chế là nhân viên cảm thấy họ khơng phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc khơng hăng hái. Sau khi định danh cơng việc doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết quả của định danh cơng việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đĩ là: Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.  Bản mơ tả cơng việc: Là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến các cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. Bản mơ tả cơng việc bao gồm các nội dung chính sau: - Nhận diện cơng việc: Bao gồm các thơng tin về cơng việc như tên cơng việc, mã số cơng việc, cấp bậc cơng việc, nhân viên thực hiện cơng việc, cán bộ lãnh đạo, thù lao cơng việc… - Mơ tả thực chất cơng việc. - Các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc: Mối quan hệ của người thực hiện cơng việc với những người khác ở trong và ngồi doanh nghiệp. - Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đĩ. - Quyền hạn của người thực hiện cơng việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự. - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện cơng việc: Chỉ rõ người thực hiện cơng việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng cơng việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm… - Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là ca ba, thêm giờ, mức độ ơ nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong cơng việc…  Bản tiêu chuẩn cơng việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu cĩ thể chấp nhận được mà một người cần phải cĩ để hồn thành một cơng việc nhất định nào đĩ. Bản tiêu chuẩn cơng việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn cơng việc là: - Trình độ văn hĩa, chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác cĩ liên quan đến các cơng việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn phịng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến… - Kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, sức khỏe, hồn cảnh gia đình, tùy theo chức danh mà cĩ yêu cầu cụ thể. - Các đặc điểm cá nhân cĩ liên quan đến thực hiện cơng việc như tính trung thực, khả năng hịa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân… Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -21- B13QTH - Khi tuyển chọn các nhân viên đã được đào tạo, những tiêu chuẩn trên cĩ thể xác định thơng qua nghiên cứu hồ sơ nhân viên, thơng qua các cuộc thi trắc nghiệm và phỏng vấn. Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc là kết quả của quá trình phân tích cơng vịêc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng cơng việc của doanh nghiệp, đồng thời cĩ kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng tạo, đĩng gĩp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế mà khơng ngừng phát triển về mọi mặt. 1.3.2. Thơng báo tuyển dụng Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thơng báo, xác định đích cần thơng tin, triển khai thơng báo thơng tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và hình thức thơng báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thơng báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thơng tin sau: - Quảng cáo về cơng ty, cơng việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong cơng việc. - Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong cơng việc để người xin việc cĩ thể hình dung được cơng việc mà họ dự định xin tuyển. - Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mơi trường làm việc… - Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với cơng ty… - Các hình thức thơng báo tuyển dụng: + Thơng báo trên các phương tiện thơng tin đại chúng. + Niêm yết các bản thơng báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đơng người qua lại. + Gửi thơng báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển . + Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thơng báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. + Thơng báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thơng báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thơng báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân… Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -22- B13QTH 1.3.3. Thu thập và xử lý hồ sơ Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên khơng đủ hoặc khơng phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, cĩ phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ sau:  Đơn xin tuyển dụng.  Bản khai lý lịch cĩ chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường.  Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế cĩ thẩm quyển cấp.  Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ các kỹ năng cần thiết của người lao động. Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên khơng đáp ứng các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp cĩ số lượng lớn ứng viên dự tuyển. Thậm chí bộ phận nhân sự cĩ thể tiến hành phỏng vấn sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độ chính xác của các thơng tin về ứng viên. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn cơng việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm khơng rõ ràng hay khơng nhất quán để xem xét kỹ hơn. Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việc khơng rõ ràng, thời gian làm việc ngắt quãng, thay đổi cơng việc liên tục hoặc liên tục cĩ sự thay đổi định hướng nghề nghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm kiểm tra sơ bộ trình độ học vấn, kiến thức chuyên mơn, kinh nghiệm… Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đĩ sẽ quyết định danh sách các ứng viên tham gia thi tuyển. 1.3.4. Tổ chức thi tuyển Mục đích thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất cĩ thể đảm nhận cơng việc mà doanh nghiệp cĩ nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển cĩ thể tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại cơng việc và chức danh cần tuyển dụng. Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ những ứng viên khơng phù hợp các tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp. Số ứng viên cịn lại được tiếp tục tham gia quá trình thi tuyển bằng hình thức thi viết, thi vấn đáp hoặc kết hợp cả hai với nội dung cơng việc phù hợp. Thi viết được áp dụng chủ yếu với các nội dung kiến thức đánh giá trình độ của ứng viên về các lĩnh vực như: ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật… Thi viết cĩ thể dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -23- B13QTH Thi vấn đáp được tổ chức chủ yếu thơng qua việc phỏng vấn các ứng viên. Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau, và qua đĩ người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế cĩ đủ kiến thức, trình độ so với yêu cầu cơng việc khơng, đồng thời đánh giá trực tiếp diện mạo, vĩc dáng, khả năng ứng xử của ứng viên. Khi phỏng vấn cần quan sát các phản ứng của ứng viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân, khả năng diễn đạt, ứng viên cĩ thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí cơng việc. Người phỏng vấn trước khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng viên, trên cơ sở đĩ phát hiện các “dấu hiệu” cần lưu ý và dự kiến trước được nội dung cần phỏng vấn. Người phỏng vấn mong muốn càng nắm được càng nhiều thơng tin càng tốt về kiến thức, trình độ, kỹ năng và các năng lực ứng viên, đánh giá liệu ứng viên cĩ những đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay khơng và đánh giá tổng thể về con người ứng viên, xác định nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu và khả năng phát triển của các ứng viên. Người phỏng vấn cần xác định rõ những mong muốn và địi hỏi đối với các ứng viên dựa trên vị thế cơng việc mà họ sẽ được tuyển vào. Cho dù ở vị trí nào trong doanh nghiệp, tất cả các nhân viên phải quan hệ tốt với đồng nghiệp, cung cấp các thơng tin và giải thích rõ ràng… Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí cấp cao và chuyên viên phải xử lý tốt các tình huống và thể hiện được các kỹ năng giao tiếp truyền đạt tốt. Người phỏng vấn tìm hiểu cách giao tiếp tốt của ứng viên thơng qua ánh mắt, các câu trả lời hợp lý và hồn chỉnh. Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau: + Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần được hoạch định trước nhưng cũng phải chủ động thay đổi nội dung cuộc phỏng vấn theo các câu trả lời của ứng viên. + Phải ghi lại các “ ghi chú ” cần thiết về từng ứng viên. + Khơng đặt các câu hỏi buộc các ứng viên chỉ cĩ thể trả lời “cĩ” hoặc “khơng”. + Phải chú ý lắng nghe, tỏ ra tơn trọng các ứng viên trong một khơng khí tin cậy, thân mật và cởi mở. + Tạo ra các cơ hội cho các ứng viên tranh luận hỏi lại mình. Người phụ trách tuyển dụng cĩ thể sử dụng hồ sơ của ứng viên và một số câu hỏi chuẩn bị trước để tìm hiểu về năng lực, thái độ, ưu nhược điểm của các ứng viên. Nên sử dụng một bộ câu hỏi thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng viên khác nhau. Câu hỏi nên tập trung vào các yêu cầu chính của các vị trí tuyển dụng, văn hĩa và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -24- B13QTH Cần nhớ rằng chìa khĩa của sự thành cơng của phỏng vấn là ở chỗ phải tạo điều kiện cho ứng viên nĩi một cách trung thực về bản thân, về cơng việc quá khứ của họ. Việc chú ý lắng nghe với một niềm thơng cảm và hiểu biết, các câu hỏi được đặt ra hợp lý và đúng lúc gĩp phần đạt được kết quả mong đợi. Đặc biệt khi phỏng vấn tuyển dụng nhà quản trị cần đưa ra tình huống kiểm tra khả năng tư duy sáng tạo của ứng viên giúp cho đánh giá ứng viên một cách khách quan và tìm được đúng người. 1.3.5. Đánh giá ứng cử viên Người lao động trong doanh nghiệp cần cĩ đủ các điều kiện về chuyên mơn, đạo đức, lý tưởng và thể lực. Thơng qua thi tuyển cĩ thể đánh giá ứng viên về chuyên mơn theo các tiêu chí cho điểm. Thể lực con người cũng khơng kém phần quan trọng vì nĩ giúp cho họ làm việc cĩ hiệu quả. Bởi vậy các ứng viên phải qua cuộc kiểm tra sức khỏe so với yêu cầu cơng việc cần tuyển dụng. Một ứng viên hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết vẫn cĩ thể khơng được tuyển chọn nếu khơng cĩ đủ sức khỏe đảm nhận cơng việc được giao. Vì vậy cũng cĩ doanh nghiệp tiến hành kiểm tra sức khỏe ứng viên ngay từ lần đầu tiên để quá trình tuyển dụng khơng trở thành cơng dã tràng. Và ngay trong hồ sơ xin việc cũng đã cĩ phiếu sức khỏe tổng quát. Sau khi thi tuyển ta đã cĩ rất nhiều thơng tin đa dạng về ứng viên và cùng với các thơng tin đĩ ta sẽ cĩ ấn tượng và cảm xúc khác nhau về mỗi ứng viên. Do vậy cần phải rất khách quan so sánh, lựa chọn giữa họ và tiêu chuẩn tuyển chọn. Cĩ thể dùng phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa chọn các ứng viên thích hợp. Một số các tiêu thức thường được sử dụng như: Tiêu thức 1: Trình độ học vấn -Trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ. - Trình độ ngoại ngữ… Tiêu thức 2: Kinh nghiệm nghề nghiệp - Thâm niên cơng tác. - Những cơng việc và chức vụ đã đảm nhận. - Những thành cơng đã đạt được… - Những rủi ro thất bại đã gánh chịu… Tiêu thức 3 : Kỹ năng ứng xử - Trả lời những vấn đề về kiến thức chuyên mơn. - Trả lời những vấn đề về kiến thức xã hội. Tiêu thức 4: Động cơ thúc đẩy - Vì sao họ lại từ bỏ cơng việc cũ? - Vì sao họ đến với ta? - Họ mong đợi gì ở cơng việc mới? nơi làm việc mới?…. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -25- B13QTH Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu cơng việc của doanh nghiệp, sau đĩ cho điểm theo từng tiêu thức. Tiêu thức càng cụ thể, chi tiết việc cho điểm càng chính xác và ngược lại. Khi cĩ tổng số điểm giúp nhà tuyển dụng cĩ căn cứ lựa chọn ứng viên sáng giá nhất. Tuy nhiên, việc đánh giá, so sánh và lựa chọn bên cạnh dựa trên cơ sở phân tích khoa học cũng cần chú ý đến các yếu tố “trực giác” , “linh cảm” khi lựa chọn nhân viên. Bởi vì quản trị nhân sự là một nghệ thuật làm việc với con người. 1.3.6. Ra quyết định tuyển dụng Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thơng tin về ứng viên, phát triển bản tĩm tắt về ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên cĩ thể làm gì và muốn làm như thế nào. Khả năng thực hiện cơng việc của ứng viên bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cĩ thể làm việc ( kiến thức, kỹ năng, năng khiếu ) và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm việc (chế độ lương bổng, mơi trường làm việc, sở thích và một số đặc tính cá nhân khác) . Cả hai nhĩm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Những ứng viên cĩ thể làm việc tốt nhưng thiếu đi yếu tố muốn làm việc tốt thì cũng khơng thể làm việc tốt được. Tuy nhiên khơng phải tất cả các ứng viên đã đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong các bước trên đều sẽ ký hợp đồng với doanh nghiệp, ứng viên cĩ thể thay đổi ý định. Do đĩ trong một số doanh nghiệp cĩ thể cĩ bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Để quyết định tuyển dụng một nhân viên vào doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải đánh giá thật kỹ các ứng viên sắp trở thành thành viên của cơng ty. Nội dung một quyết định tuyển dụng bao gồm: + Thời gian, địa điểm làm việc, chức vụ được giao. + Chế độ làm việc và được nghỉ ngơi. + Điều kiện về an tồn và vệ sinh lao động. + Quyền lợi của người được tuyển dụng. + Nhiệm vụ và quyền hạn của bên tuyển dụng. + Thời hạn tuyển dụng. + Những quy định về cho thơi việc, chấm dứt hợp đồng, giải quyết tranh chấp. 1.3.7. Hội nhập nhân viên mới Mục đích đầu tiên của chương trình hội nhập vào mơi trường làm việc là giúp nhân viên mới thích ứng với tổ chức chính thức và phi chính thức. Chính thức là tổ chức đĩ muốn nhân viên mới làm việc cĩ năng suất càng sớm càng tốt. Muốn vậy Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -26- B13QTH nhân viên mới đĩ phải biết cụ thể cơng việc đĩ ra sao, làm như thế nào. Phi chính thức cĩ nghĩa là nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn tay rộng mở. Khơng phải bất cứ một nhân viên nào được tuyển vào là được đồng nghiệp chào đĩn niềm nở. Nếu khơng thực hiện cho khéo thì nhân viên đĩ cĩ thể bị nhân viên cũ cười cợt, chế giễu theo kiểu “ ma cũ bắt nạt ma mới ”. Mục đích thứ hai của chương trình này là cung cấp thơng tin chi tiết về cơng việc và kỳ vọng hồn thành cơng việc mà cấp trên mong đợi. Vì vậy tâm lý nhân viên bao giờ cũng muốn biết chi tiết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ. Nhân viên mới sẽ được trải qua hai chương trình hội nhập:  Hội nhập với doanh nghiệp: Khi được nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về cơng việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hố tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động…  Hội nhập với cơng việc: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với cơng việc mới, với điều kiện mơi trường làm việc mới, do đĩ sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chĩng thích nghi với mơi trường làm việc mới. Thơng qua cơng việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đĩ cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động. 1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.4.1. Nhĩm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp  Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Nĩ là dấu hiệu đáng mừng cho cơng tác tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc cịn trống sẽ cĩ nhiều ứng viên cĩ trình độ cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp cĩ thể chọn được những người phù hợp nhất.  Yếu tố văn hố-xã hội: Văn hĩa - xã hội của một nước cĩ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như cơng tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nĩ sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và mục tiêu của cơng tác tuyển dụng của Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -27- B13QTH doanh nghiệp, chúng phải phù hợp với sự phát triển của xã hội. Ngược lại nếu một xã hội đĩ cịn tồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luơn đi sau sự phát triển, tiến bộ của lồi người, do vậy mà cơng tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khĩ khăn và trở ngại. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những cơng việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp cĩ thể tuyển được những ứng viên giỏi. Ngược lại khi quan niệm của xã hội về một loại cơng việc nào đĩ khơng tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào cơng việc đĩ, khĩ mà tuyển được lao động đáp ứng tốt cơng việc của tổ chức hay doanh nghiệp mình.  Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về cơng tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp cĩ những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên cĩ đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.  Mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng cơng tác tuyển dụng. Khi mơi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp cĩ khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khĩ khăn trong cơng tác tuyển dụng nhân tài. Do đĩ cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hĩa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.  Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này cĩ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và cơng tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ cĩ lợi cho cơng tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động cĩ trình độ cao và khá dễ dàng. Thơng thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và cơng ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp khơng thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thơng thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu khơng nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để cĩ được các ứng viên phù Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -28- B13QTH hợp với cơng việc đang cĩ nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải cĩ nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.  Trình độ khoa học kỹ thuật: Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các cơng ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, địi hỏi phải cĩ thêm nhân viên mới cĩ khả năng và tuyển dụng những người này khơng phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn. 1.4.2. Nhĩm nhân tố bên trong doanh nghiệp Cĩ nhiều nhân tố bên trong cĩ thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho cơng việc của cơng ty. Bao gồm các nhân tố sau:  Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều cĩ một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đĩ. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đĩ các bộ phận lại căn cứ vào đĩ để bố trí cơng việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy cơng tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đĩ, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.  Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp : Người lao động luơn muốn được làm việc ở một cơng ty cĩ cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, cĩ khả năng phát triển được tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một cơng ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một cơng ty cĩ uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng cĩ nghĩa là cơng ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và cĩ khả năng thu hút các ứng cử viên cĩ trình độ và năng lực. Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của cơng ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khĩ cĩ khả năng thu hút ứng cử viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của cơng ty được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vơ hình.  Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Cơng tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp địi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng cơng tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ cơng tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao.  Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng cơng việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận cĩ nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà cĩ nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng cơng việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên cĩ phẩm chất khác nhau.  Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của cơng tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị cĩ thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -29- B13QTH biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên cĩ tài năng. Cịn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì cơng ty sẽ làm ăn kém hiệu quả.  Bầu khơng khí văn hĩa của doanh nghiệp: Mỗi quốc gia đều cĩ nền văn hĩa của mình. Cơng ty cũng cĩ bầu văn hĩa của cơng ty. Nĩ là bầu khơng khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty ảnh hưởng đến sự thành cơng trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của cơng ty. HÕt Ch­¬ng I Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -30- B13QTH CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN Cơng ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại Đại Nguyễn tiền thân trước đây là Cơng ty TNHH Đại Nguyễn. Cùng với sự thay đổi như vũ bão của thị trường và nhu cầu ngày càng tăng cao,chất lượng khơng ngừng thay đổi theo hướng tích cực, Cơng ty đã mở rộng quy mơ bằng việc chuyển đổi từ cơng ty TNHH sang cơng ty Cổ phần vào ngày 30/08/2006, theo quyết định số 3203000967_CTCP Tên đầy đủ : Cơng ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại Đại Nguyễn Tên giao dịch : Dai Nguyen Trade Construction Investment Corporation Tên viết tắt : DAINGUYEN CORP Trụ sở chính : 504 Điện Biên Phủ_TP Đà Nẵng Số điện thoại : 0511.3759285 - 6212769 Số Fax : 0511. 3759285 Số tài khoản : 43110106010023 CN Ngân hàng Xuất nhập khẩu TP Đà Nẵng Email : dainguyencorp@dng.vnn.vn Webside : và 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Mới ngày đầu chưa chuyển đổi sang hình thức cơng ty Cổ phần, cơ sở cịn nghèo nàn, số lượng nhân viên cịn ít, nguồn vốn cịn hạn hẹp. Hiện nay, cơng ty đã cĩ cơ sở hiện đại, quy mơ được mở rộng, trang thiết bị tiên tiến, với đội ngũ nhân viên trẻ trung năng động, nguồn vốn tương đối dồi dào... Ngày 30/08/2007 cơng ty mới trịn 1 năm tuổi nhưng đã khơng ngừng trưởng thành lớn mạnh, dần dần tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường. Hiện nay cơng ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực như: Xây dựng các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, thủy lợi, thủy điện, bưu chính viễn thơng; kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh và trang trí nội - ngoại thất; kinh doanh văn phịng phẩm, kinh doanh quà lưu niệm, máy mĩc và thiết bị quảng cáo thương mại, in khắc gỗ, sản xuất Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -31- B13QTH mecar, vải bạt, in dập các loại thẻ nhựa; kinh doanh vật liệu phục vụ ngành quảng cáo, cắt mecar, decal, in lụa và in offset; đại lý mua bán ký gửi hàng hĩa; kinh doanh vận tải. Nhưng xây dựng và quảng cáo thương mại là hai lĩnh vực được cơng ty chú trọng phát triển và đã gặt hái được những kết quả ban đầu. 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty +Ký kết hợp đồng và tiến hành thi cơng xây dựng các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, thủy lợi, thủy điện, bưu chính viễn thơng. +Kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh và trang trí nội - ngoại thất. +Kinh doanh văn phịng phẩm, máy mĩc và thiết bị. +Quảng cáo thương mại, ký kết các hợp đồng quảng cáo, thi cơng xây dựng các loại bảng quảng cáo, in khắc gỗ, mecar, vải bạt, sản xuất, in dập các loại thẻ nhựa; kinh doanh vật liệu phục vụ ngành quảng cáo, cắt mecar, decal, in lụa và in offset. +Đại lý mua bán ký gửi hàng hĩa. +Kinh doanh vận tải. Với ngành nghề kinh doanh đa dạng, để cĩ thể nâng cao được năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường, đồng thời đáp ứng nhanh nhất, tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì địi hỏi cơng ty phải cĩ một đội ngũ cán bộ chuyên mơn cĩ trình độ để nắm bắt được khoa học kỹ thuật tiên tiến, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đĩ cần tiến hành hoạt động phân bổ lao động vào các phịng ban chức năng, các bộ phận một cách phù hợp nhằm xây dựng một cơ cấu lao động tối ưu. 2.1.3. Nhiệm vụ của cơng ty  Về mặt kinh tế + Phải đảm bảo kinh doanh cĩ lãi. + Phát triển doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh là mục tiêu quan trọng nhất. + Phải hồn thành các mục tiêu, kế hoạch đã đề ra của Cơng ty. + Khai thác và tận dụng những tiềm năng hiện cĩ một cách triệt để nhằm tăng doanh số và lợi nhuận cho Cơng ty. + Thực hiện đúng nguyên tắc chế độ tài chính kế tốn theo quy định hiện hành của Bộ Tài chính. + Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế, ngân sách Nhà nước.  Về mặt xã hội + Đảm bảo đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty. Khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên mơn, quản lí cũng như tay nghề của cơng nhân viên. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -32- B13QTH + Thực hiện và quan tâm đến phúc lợi xã hội, thể hiện trách nhiệm của Cơng ty đối với xã hội thơng qua các hoạt động từ thiện, quỹ bảo trợ tàn tật, gây quỹ vì người nghèo... 2.1.4. Quyền hạn: +Được quyền giao dịch và ký kết hợp đồng kinh tế mua bán, hợp tác, đầu tư, sản xuất, kinh doanh. +Được quyền vay vốn tại các Ngân hàng, huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngồi nước. +Được quyền tham gia các hoạt động do các tổ chức thương mại tổ chức. +Được quyền điều động nhân sự trong cơng ty. 2.1.5. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty 2.1.5.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty Cơng ty Đại Nguyễn là một đơn vị hạch tốn độc lập, tự chủ trong hoạt động kinh doanh. Cơng ty cĩ bộ máy cơ cấu tổ chức thực hiện hiện theo cơ cấu trực tuyến nghĩa là các phịng ban, phân xưởng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của hội đồng quản trị.  Hội đồng quản trị :Được hội đồng bầu ra gồm 7 thành viên với nhiệm kỳ 5 năm. Hội đồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch và 1 phĩ chủ tịch HĐQT chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kế hoạch thực hiện thơng qua Giám đốc. Giám đốc Cơng ty: là người đại diện cho tập thể cơng nhân viên điều hành quản lý mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của cơng ty theo mục tiêu định hướng mà HĐQT thơng qua.Chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, quan hệ kinh tế đối ngoại, ổn định đời sống cơng nhân viên. Phịng Hành chính nhân sự: Giúp cho ban giám đốc trong việc tổ chức ổn định lao động sản xuất trong cơng ty. Cân đối lưc lượng lao động, dự thảo các quy định về tiền lương, tiền thưởng,... và các vấn đề liên quan đến bảo hiểm, an tồn lao động, hướng dẫn các tổ chức sản xuất trong việc bố trí sắp xếp lao động để giải quyết các vấn đề ký kết các hợp đồng tổ chức các cuộc thi cho lực lượng lao động để tìm ra các lao động giỏi, tổ chức các lớp tập huấn bồi dưỡng, đào tạo lại cho nhân viên lao động để nâng cao tay nghề. Phịng Kinh doanh:Chịu trách nhiệm tiếp nhận thơng tin khách hàng và xử lý thơng tin. Đưa thơng tin đên các phịng ban cĩ liên quan để xử lý cơng việc trong khoảng thời gian xác định.Giám sát quá trình làm việc các phịng ban khác nhằm Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -33- B13QTH đảm bảo thời gian và chất lượng sản phẩm cam kết cùng khách hàng. Tiếp nhận lại kết quả từ các phịng ban để liên hệ làm việc trực tiếp với khách hàng và xuyên suốt quá trình tiếp nhận khách hàng đến bàn giao sản phẩm và nghiệm thu. Phịng Thiết kế: Tiếp nhận thơng tin và xử lý thơng tin theo yêu cầu của khách hàng từ phịng kinh doanh. Nếu cĩ thơng tin trực tiếp từ khách hàng phải thơng qua phịng kinh doanh để làm việc cùng khách hàng. Đảm bảo thời gian và chịu trách nhiệm trong việc đảm bảo nội dung yêu cầu của khách hàng từ phịng kinh doanh hoặc thơng qua phịng kinh doanh làm việc trực tiếp cùng khách hàng. Đề xuất trực tiếp phịng kỹ thuật khi khách hàng đã đồng ý nội dung thiết kế. Phịng kinh doanh sẽ cùng theo dõi tiến độ từ phịng thiết kế đến phịng kỹ thuật. Phịng Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm hồn thiện yêu cầu của khách hàng. Nhận thơng tin chuẩn bị từ phịng kinh doanh và nhận đề xất trực tiếp từ phịng thiết kế để tiến hành thi cơng kỹ thuật các hạng mục ngay khi đã duyệt. Cung cấp hình ảnh nghiệm thu cho phịng kinh doanh ngay khi hồn thành cơng việc. Phịng Kế hoạch vật tư:Lập kế hoạch cung cấp vật tư theo yêu cầu thực tế của các cơng trình thi cơng. Kiểm sốt tình trạng vật tư, kiểm sốt quá trình nhập, xuất kho, đề xuất thanh lý. Phối hợp cùng phịng Kế tốn thực hiện cơng tác mua sắm và thanh lý vật tư. Phịng Xây dựng cơ bản:Thực hiện cơng tác thi cơng, giám sát thi cơng theo đúng yêu cầu từ phịng Kỹ thuật. Phối hợp với phịng Kế hoạch vật tư để mua sắm và quản lý vật tư. Thu hồi và bàn giao vật tư sau khi hồn thành cơng trình. Phịng Kế tốn: Hỗ trợ phịng kinh doanh trong việc thực hiện các đơn đặt hàng. Phịng kế tốn sẽ trực tiếp làm việc về giá với các đối tác liên qua cùng phịng kinh doanh trong việc thực hiện các nội dung trong các hợp đồng sự kiện cần thiết. Căn cứ theo bản nghiệm thu thanh lý và nội dung hợp đồng từ phịng kinh doanh tiến hành làm việc cùng khách hàng trong việc thanh tốn hợp đồng. Thơng tin cho phịng kinh doanh ngay khi đã nhận đủ thanh tốn từ khách hàng. Phịng kinh doanh sẽ hỗ trợ khi cĩ yêu cầu thu hồi cơng nợ. Đối chiếu doanh thu hàng tuần cùng phịng kinh doanh. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -34- B13QTH 2.1.5.2.Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại Đại Nguyễn: (Nguồn từ Phịng Hành chính Nhân sự) Hội đồng Quản trị Giám đốc cơng ty P. Kinh doanh P. Kế hoạch - Vật tư P. Hành chính nhân sự P. Xây dựng cơ bản P. Kế tốn P.Thiết kế nội ngoại thất P. Thiết kế quảng cáo Xưởng thi cơng quảng cáo - sản suất nội ngoại thất P. Kỹ thuật Đội thi cơng Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -35- B13QTH 2.2. PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MƠI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1. Mơi trường vĩ mơ 2.2.1.1. Ảnh hưởng về kinh tế Cuối năm 2008 đánh dấu trịn hai năm Việt Nam trở thành thành viên WTO, nền kinh tế nước ta nĩi chung đã cĩ sự phát triển vượt bậc và Thành phố Đà Nẵng nĩi riêng cũng khơng nằm ngồi sự phát triển. Trải qua chặng đường dài Đổi mới, cải cách theo định hướng thị trường và mở cửa hơn 20 năm, Việt Nam cũng đã, đang và sẽ tham gia nhiều hiệp định tự do thương mại khu vực với mức độ mở cửa cao hơn cam kết trong WTO đã tạo ra phản ứng dây chuyền tác động tích cực đến sự phát triển và kinh doanh của Cơng ty, nhưng bên cạnh đĩ việc gia nhập WTO làm cho Cơng ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh của nước ngồi nên địi hỏi Cơng ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc sản xuất kinh doanh của mình để khẳng định chổ đứng trên thị trường. Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã cĩ quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ. Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngồi, đã cĩ hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đĩ phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hồng Kơng, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Cơng ty phát triển bởi qua đĩ Cơng ty thu hút đầu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngồi, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Cơng ty cĩ điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của các nước cĩ nền cơng nghiệp xây dựng tiên tiến trên thế giới. Về vấn đề tăng trưởng kinh tế, Việt Nam được xếp là quốc gia cĩ tốc độ tăng trưởng đứng hàng thứ hai (sau Trung Quốc) trong khu vực Đơng Á .Tốc độ tăng trưởng GDP trong những năm qua ở mức từ 7% – 7,5% mỗi năm Đồ thị 1: Biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế - GDP (%) ở Việt Nam Giai đoạn (2000 – 2008) 6.79% 6.89% 7.04% 7.24% 7.69% 8.04% 8.17% 8.30% 7.30% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 (Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gịn ra ngày 2/4/2008) Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -36- B13QTH Nhận xét: Qua đồ thị trên ta thấy, Việt Nam đang bước vào thời kỳ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và ổn định. Được thể hiện từ năm 2000, tăng trưởng đã phục hồi trở lại, liên tục đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước. Mặc dù cĩ sự chậm lại của tăng trưởng kinh tế trong năm 2008 do khủng hoảng tài chính tồn cầu gây nên, nhưng theo các chuyên gia, kinh tế Việt Nam ít chịu ảnh hưởng. Khi kinh tế tăng trưởng nhanh sẽ kéo theo nhu cầu về xây dựng, vận tải hàng hĩa tăng lên,các máy mĩc thiết bị văn phịng…., chính những điều kiện thuận lợi trên làm tiền đề phát triển cho ngành xây dựng nĩi chung và Cơng ty Đại Nguyễn nĩi riêng. Tăng trưởng kinh tế liên tục và ở mức cao địi hỏi lượng tiền đưa vào lưu thơng cũng phải tăng lên tương ứng. Tuy nhiên, khi chênh lệch giữa mức tăng cung tiền và tăng tổng sản phẩm quốc gia (GDP) trở nên quá lớn thì áp lực lạm phát sẽ nảy sinh. Khi lạm phát tăng sẽ bất lợi cho hoạt động sản xuất của Cơng ty vì giá cả trên thị trường nguyên vật liệu cũng tăng lên làm cho chi phí sản xuất cũng vì thế tăng theo. Bảng 1: Tình hình lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2000 - 2008 Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lạm phát ( %) -0,6 0,8 4 3 9,5 8,4 6,6 12,6 22 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Đồ thị Biểu diễn tình hình lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2000 – 2008 Như đã được đề cập, cung tiền ở Việt Nam tăng mạnh trong năm 2007 là do vốn nước ngồi chảy vào tăng đột biến, từ đĩ buộc Ngân hàng Nhà nước phải đĩng vai trị người mua ngoại tệ cuối cùng và đưa thêm tiền đồng vào lưu thơng. Nhưng lạm phát -0.6% 0.80% 4% 3% 9.50% 8.40% 6.60% 12.60% 22% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 (Nguồn: Tổng cục thống kê, 28/12/2007) Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -37- B13QTH bùng lên trong năm nay cĩ thể cịn bắt nguồn từ mức chênh lệch giữa tăng trưởng GDP và tăng cung tiền của Việt Nam đã ngày một dãn rộng trong vịng 3 năm qua. Nhìn chung tình hình lạm phát trong những năm gần đây tương đối cao nhưng đã được kiểm sốt tương đối tốt. Chính sách tiền tệ, chính sách ngoại hối, tỉ giá ngoại tệ tương đối ổn định. Lãi suất được điều tiết bởi Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo ổn định, thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế. Từ năm 2001 đến nay Ngân hàng Nhà nước đã cắt giảm lãi suất đối với VND tới 4 lần từ 0,75%/tháng xuống cịn 0,725%/tháng rồi 0,65% cuối cùng là 0,625%/tháng. Như vậy với lãi suất ưu đãi hiện tại Cơng ty cĩ thể tranh thủ tiếp cận nguồn vốn bổ sung kịp thời phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là trong các dự án xây dựng, với lãi suất vay thấp thì chi phí sử dụng vốn của Cơng ty cũng thấp giảm bớt áp lực về chi phí vay, tạo tâm lý vững chãi để Cơng ty hồn thành tốt trong sản xuất kinh doanh của mình. Đà Nẵng là đơ thị lớn thứ 3 trong cả nước cĩ mơi trường phát triển rất thuận lợi. Đà Nẵng cĩ tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong giai đoạn 2001-2006 đạt 12,47%, năm 2008 tăng 11,04%. Cơ cấu kinh tế của thành phố chuyển dịch theo hướng tích cực: ngành cơng nghiệp - xây dựng chiếm tỉ trọng 47,59%; ngành dịch vụ 49,4%; ngành nơng, lâm nghiệp, thủy sản 3,01%, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện. Hiện tại các nhà đầu tư đang chú trọng đến thị trường Miền Trung, đặc biệt là Đà Nẵng Với khoảng 10.000 doanh nghiệp trong đĩ cĩ đến 93% là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Giá trị sản xuất cơng nghiệp năm 2008 tăng 17,6% so với năm 2007. Hoạt động thương mại - xuất nhập khẩu của thành phố trong những năm gần đây đã cĩ những chuyển biến tích cực. Kim ngạch xuất nhập khẩu khơng ngừng tăng lên qua các năm với tỉ lệ tăng trưởng bình quân 10,37%/năm (giai đoạn 1997-2006). Tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hố và dịch vụ năm 2008 đạt 905,11 triệu USD, tăng 19,6% so với năm 2007. Đây là thị trường tiềm năng cho lĩnh vực kinh doanh của cơng ty (nguồn www.danang.gov.vn). Tĩm lại, mơi trường kinh tế trong và ngồi nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Cơng ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.2.1.2. Ảnh hưởng của pháp luật, chính trị Việt Nam được thế giới đánh giá là nước cĩ tình hình chính trị ổn định và là quốc gia an tồn tại khu vực Châu Á. Tuy nhiên, luật pháp kinh doanh Việt Nam con nhiều bất cập, nhiều điều Luật chưa quy định rõ ràng, chưa nhất quán, hay thay đổi, thiếu đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp cĩ thẩm quyền, các địa phương và chưa sát với tình hình thực tế gây khĩ khăn khơng ít cho các doanh nghiệp. Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập, Chính phủ Việt Nam Hệ thống pháp luật đã cĩ Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -38- B13QTH những sửa đổi nhanh chĩng sao cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, tạo các hàng lang pháp lý ổn định cho các thành phần kinh tế. Tại Đà Nẵng, những năm gần đây chính quyền thành phố đã cĩ những chính sách thu hút đầu tư thơng thống. Đặc biệt với chính sách miễn thuế đất trong vong 13 năm và giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp trong 3 năm đầu đây là điều kiện rất thuận lợi cho các Doanh nghiệp ở đà nẵng nĩi chung và cơng ty Đại Nguyễn nĩi riêng. 2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hĩa – xã hội Yếu tố văn hĩa xã hội cĩ ảnh hưởng lớn đến hàng loạt các vấn đề cĩ tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các chiến lược chung, các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh. Văn hố vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Tác động của văn hố đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Việt Nam cĩ nền văn hố đậm đà bản sắc dân tộc, con người thì cần cù, chịu khĩ, ham học hỏi và thân thiện trong giao tiếp. Tuy nhiên, người lao động ở nước ta vẫn chưa cĩ tác phong cơng nghiệp và tính chuyên nghiệp chưa cao địi hỏi Cơng ty khi tuyển dụng và sử dụng lao động cần cĩ sự đào tạo, huấn luyện người lao động, để phát huy hết khả năng, năng lực, sở trường của họ phục vụ vào sản xuất kinh doanh, giúp họ thích nghi với mơi trường cơng nghiệp nhất là trong lĩnh vực đĩng tàu địi hỏi đảm bảo đúng tiến độ thi cơng của dự án, tiết kiệm được thời gian và chi phí, trên hết tạo uy tín với khách hàng, mặt khác tạo nên nét văn hĩa cho doanh nghiệp. Thêm một vấn đề nhức nhối nữa của xã hội ta hiện nay đĩ là tâm lý khoa bảng, sính bằng cấp của người dân là cĩ thật. Chỉ khi nào khơng cĩ lựa chọn nào khác, người ta mới đi vào làm các nghề lao động kỹ thuật, phổ thơng vất vả và thu nhập thấp hơn. Trong khi cơ cấu đào tạo của các nước hiện nay là 1 cử nhân - 4 trung học chuyên nghiệp - 10 cơng nhân kỹ thuật thì tỉ lệ tương ứng ở Việt Nam là 1 - 1,16 - 0,95. Hệ quả là sinh viên Đại học ngày càng nhiều, trong khi cơng nhân kỹ thuật khơng tăng, dẫn đến tình trạng thừa thầy, thiếu thợ tái diễn. Chính điều này đã gây nên sự thiếu hụt lao động trực tiếp chính trong các ngành mà cơng ty Đại Nguyễn đang kinh doanh. Đây chính là yếu tố cần quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển của Cơng ty. 2.2.1.4. Ảnh hưởng về cơng nghệ - kỹ thuật Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp cĩ thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và thích ứng được với điều kiện cạnh tranh trên thị trường là trình độ khoa học kỹ thuật, cơng nghệ được vận dụng vào doanh nghiệp. Sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành mua hoặc tự mơ phỏng để cĩ được máy mĩc cơng nghệ hiện đại nhằm nâng cao cơng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm,… Do vậy, Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -39- B13QTH doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cạnh tranh phải ứng dụng được máy mĩc thiết bị, cơng nghệ hiện đại. Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước, Chính phủ đã khuyến khích doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy mĩc thiết bị, chuyển giao cơng nghệ. Điều tất yếu là doanh nghiệp nào tiếp cận, vận dụng máy mĩc, thiết bị cơng nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và giành thắng thắng lợi trong cạnh tranh càng lớn. Điều quan trọng cần chú ý là máy mĩc, cơng nghệ hiện đại phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Nền cơng nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là cơng nghệ thơng tin, viễn thơng đã làm cho thế giới như nhỏ lại và khơng cịn nhiều rào cản như trước. Đà Nẵng là một trong ba trung tâm bưu chính viễn thơng lớn của đất nước, cĩ trạm cáp quang biển quốc tế SE-ME-WE 3, đường truyền quốc tế tốc độ 355Mbps với chất lượng tốt hàng đầu các nước Đơng Nam Á. Sự ra đời của Internet đã giúp cho việc kinh doanh của cơng ty thuận lợi hơn nhưng đĩ cũng là một thách thức cho cơng ty. Internet giúp cho việc tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn, giúp khách hàng cĩ những thơng tin về cơng ty và cũng là phương tiện chăm sĩc khách hàng rất hiệu quả. Vì vậy, với xu hướng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những thành tựu khoa học cơng nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình phát triển kinh tế. Cùng với xu hướng chung đĩ, Cơng ty Đại Nguyễn đặc biệt lưu ý thường xuyên cập nhật thơng tin, tổ chức nghiên cứu phát triển sao cho sản phẩm kinh doanh của mình cĩ thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, sản phẩm xuất xưởng phải đảm bảo kiểu dáng kỹ - mỹ thuật, giá thành hạ, nâng cao sức cạnh tranh. Xuất phát từ mục tiêu như vậy nên trong những năm qua bằng nguồn vốn tự cĩ của Cơng ty và tiếp cận nguồn vốn vay ngân hàng,Cơng ty đã trang bị một hệ thống máy mĩc và trang thiết bị thi cơng đồng bộ với cơng nghệ tiên tiến thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật như: + Máy cưa bào liên hợp Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -40- B13QTH MLQ 342A MÁY CƯA BÀO CUỐN 4 CHỨC NĂNG Light- duty Four- purposes Planning Wood - working Combination Tốc độ quay của trục chính Spindle speed 3500v/p Bề rộng bào gọt lớn nhất Max.planing width 200mm Bề dày bào lớn nhất Max.planing depth 3mm Bề dày cưa cắt lớn nhất Max.sawing thickness 80mm Bề dày bào cuốn lớn nhất Max.pressing thickness 80mm Phạm vi kích thước lỗ đục Mortising range 10 -16mm Chiều sâu lớn nhất của lỗ đục Max. mortising depth 120mm Kích cỡ lưỡi bào Planing blades 210 x 3 x 25mm Kích cỡ lưỡi cưa Circular sawblade 250 x 1,2 x 18mm Kích cỡ vật liệu của đá mài lưỡi bào Emery wheel for blade B50 x 32 x 13mm Kích cỡ vật liệu của đá mài lưỡi cưa Emery wheel for sawblade PDX1 125 x 10 x 18mm Chủng loại dây curoa V-belt A-1000 Cơng suất mơtơ Motor power 1,1/220kW/V Kích thước tổng thể Overall dimensions 1000 910 x 610mm Trọng lượng tịnh Net.weight 130kg Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -41- B13QTH 2.2.2. Mơi trường vi mơ 2.2.2.1. Thị trường mục tiêu Được cơng ty xác định là các tổ chức, cơng ty tại khu vục Miền Trung - Tây Nguyên và chú trọng nhất là thị trường thành phố Đà Nẵng. Vì thành phố Đà Nẵng là thành phố trẻ nên đang thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tư trong và ngồi nước. Các doanh nghiệp được thành lập mới nhiều nên cĩ tác động tích cực đến hoạt động của cơng ty. Hiện tại các doanh nghiệp Đà Nẵng đã bắt đầu chú ý đến việc xây dựng thương hiệu và marketing nên là điều kiện thuận lợi cho cơng ty trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và quảng cáo. 2.2.2.2. Khách hàng Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn và cĩ vai trị quyết định nhất đến hiệu quả của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là yếu tố khách hàng. Chính vì vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty thì việc phân tích nhân tố khách hàng là điều hết sức cần thiết. Khách hàng là một bộ phận khơng thể tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Khách hàng chủ yếu là các cơng ty, tổ chức cĩ nhu cầu về đầu tư xây dựng và lắp đặt bảng hiệu quảng cáo tại thành phố Đà Nẵng và các tỉnh thành Miền Trung -Tây Nguyên.Đặc biệt đối với Miền Trung là nơi thường xuyên bị ảnh hưởng bởi thiên tai, lụt bão nhất là những cơn bão lớn như bão Xangsane (năm 2006) và gần đây nhất là bão Kestana (bão số 9 năm 2009) đã gây ra thiệt hại to lớn cho người dân, đặc biệt là thiệt hại về các bảng hiệu quảng cáo của hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp. Hành vi mua của nhĩm khách hàng là tổ chức cĩ các đặc điểm sau: +Cĩ quyết định mua phức tạp hơn người tiêu dùng là cá nhân, một quyết định mua phải qua khá nhiều khâu và bộ phận. +Số lượng mua lớn và số tiền nhiều. +Khi mua rất tính tốn đế hiệu quả kinh tế. +Nhu cầu mua của họ luơn luơn được xác định và cĩ kế hoạch trước. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -42- B13QTH Tên khách hàng truyền thống Sản phẩm sử dụng UBND Thành phố Đà Nẵng Quảng cáo, quà tặng Trung tâm thơng tin di động khu vực 3 (mobifone) Quảng cáo, quà tặng Trung tâm viễn thơng khu vực 3 (vinafone) Quảng cáo, quà tặng CN Cơng ty FPT Miền Trung (Máy vi tính, Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson,...) Bảng quảng cáo Honda ơ-tơ Đà Nẵng Bảng quảng cáo Toyota Đà Nẵng Bảng quảng cáo CN Cơng ty sữa Việt Nam – Vinamilk Bảng quảng cáo Ngân hàng Eximbank Bảng quảng cáo, quà lưu niệm Ngân hàng VietinBank Bảng quảng cáo, quà lưu niệm Ngân hàng Techcombank Bảng quảng cáo, quà lưu niệm Ngân hàng Sacombank Bảng quảng cáo, quà lưu niệm Ngân hàng Nơng nghiệp Bảng quảng cáo, quà lưu niệm Tập đồn Jestar Pacific Bảng quảng cáo, quà tặng Các cơng ty, doanh nghiệp khác Đầu tư xây dựng, quảng cáo (Nguồn từ phịng kinh doanh) 2.2.2.3. Nhà cung ứng  Nhà cung ứng nguyên vật liệu Hoạt động chính của Cơng ty là xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất, quảng cáo, nên việc xem xét nhà cung cấp là cần thiết. Hiện tại Cơng ty xây dựng mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ bằng hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng, mỗi loại nguyên vật liệu được mua tại một số nhà cung cấp nhất định. + Cơng ty thép Hịa Phát chi nhánh Đà Nẵng: cung cấp sắt, thép các loại. + Cơng ty nhơm Đà Nẵng: cung cấp nhơm tấm và tấm lợp các loại. + Nhà máy Nghi Sơn Hải Phịng: cung cấp các loại sơn phục vụ cho sửa chữa. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -43- B13QTH Trên đây là những nhà cung cấp lâu năm của Cơng ty, giá trị cung cấp qua các năm là khác nhau, do nhu cầu đặt hàng nên giá trị vật tư từng năm cũng khác nhau. Ngồi ra với những vật tư cĩ giá trị nhỏ hoặc khơng thường xuyên thì được cung cấp từ bên ngồi khi cần thiết để tránh tồn đọng vốn trong kinh doanh. Qua đây cho thấy Cơng ty Đại Nguyễn rất linh động trong việc tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu. Điều này đã làm hạn chế khả năng chi phối của các nhà cung ứng.  Nhà cung ứng vốn: Ngân hàng Ngân hàng Xuất nhập khẩu TP Đà Nẵng, và các Ngân hàng cổ phần khác là các trung gian tài chính của Cơng ty. Nhờ quá trình làm ăn lâu dài, uy tín trong kinh doanh và tín dụng, Cơng ty đã trở thành bạn hàng hàng lớn thường xuyên và được ưu đãi trong vay vốn với khối lượng lớn để phục vụ sản xuất kinh doanh. 2.2.2.4. Các đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở để Cơng ty hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Cơng ty cần phải xác định chính xác đối thủ chính của mình là ai để từ đĩ nỗ lực hơn nữa trong việc phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh, qua đĩ Cơng ty cịn biết mình đang ở vị trí nào trên thị trường. Hiện nay lĩnh vực đầu tư xây dựng, thiết kế quảng cáo cĩ rất nhiều tiềm năng, nên ngồi các cơng ty lớn nhỏ ở trên, cịn hiện hữu rất nhiều các doanh nghiệp nhỏ nằm rải rác khắp các tỉnh, thành phố và đang thu hút một lượng lớn khách hàng. Trong khi đĩ cơng ty chưa đủ mạnh để cĩ thể mở rộng quy mơ các chi nhánh trên khắp các tỉnh, thành phố được, đĩ là chưa kể các đối thủ tiềm ẩn khác. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh: Điểm mạnh - Thành lập lâu và cĩ thị trường ổn định, được nhiều khách hàng biết đến. - Sản phẩm đã cĩ chỗ đứng và uy tín trên thị trường. - Đội ngũ nhân viên cĩ nhiều kinh nghiệm. - Đã cĩ chỗ đứng cho thương hiệu. - Các doanh nghiệp nhỏ cĩ nguồn vốn khơng ít, đa phần thuộc sở hữu của các cá nhân nhưng phân bố khắp nơi trên địa bàn các tỉnh, thành phố. Điểm yếu - Nguồn vốn hạn hẹp, mặt bằng nhỏ. - Cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật chưa được cải tiến. - Phương thức quản lý cịn cũ. - Một số cơng ty cịn chưa chú trọng tới xây dựng và quảng bá thương hiệu. Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -44- B13QTH 2.3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC TẠI CƠNG TY ĐẠI NGUYỄN 2.3.1. Tình hình sử dụng máy mĩc thiết bị Hiện nay Cơng ty Đại Nguyễn đã và đang trang bị số lượng máy mĩc thiết bị tương đối lớn, đa dạng, nhãn hiệu phong phú. Tuy nhiên để đánh giá tình hình khai thác và sử dụng máy mĩc thiết bị hiện cĩ ta cần phải xem xét trên các mặt: cơng suất thiết kế và thực tế huy động, vấn đề này được thể hiện qua bảng sau: Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -45- B13QTH TT Máy mĩc thiết bị ĐVT Nơi nhập Số lượ ng CS dự kiến (h/ngày ) CS thực tế (h/ngày ) Tỷ lệ khấu hao cịn lại 1 Máy vi tính nối mạng Bộ LD 40 8 8 90% 2 Máy in màu A4 cái Nhật 6 8 6 77% 3 Máy in mầu A0 cái Nhật 2 8 5 82% 4 Máy Scan A0 màu cái Nhật 1 8 5 84% 5 Máy in bạt Hiflex Plora cái 2 8 2 92% 6 Máy khắc EpLo cái Nhật 1 8 4 93% 7 Máy in decalPP-cán màng Bộ Nhật 1 8 3 91% 8 Máy ảnh KTS cái Nhật 6 8 3 92% 9 Máy quay phim KTS Bộ Nhật 2 8 3 94% 10 Máy in laser A4 cái Nhật 8 8 6 85% 11 Máy photocopy A0 cái Nhật 3 8 8 82% 12 Scan A4 cái Nhật 4 8 4 88% 13 Xe Ơ tơ Chiếc 3 8 8 72% 14 Máy hàn chiếc LD 4 8 8 75% 15 Máy cưa mâm máy LD 2 8 8 68% 16 Máy bào thẩm máy LD 2 8 8 71% 17 Máy router đứng máy LD 2 8 6 77% 18 Máy xúc Chiếc LD 1 8 3 90% 19 Xe cẩu Chiếc LD 1 8 4 90% 20 Máy khoan cái LD 8 8 8 82% 21 Máy router cầm tay cái LD 2 8 6 86% 22 Máy bào cái LD 2 8 5 90% 23 Máy cưa đứt cái LD 2 8 8 76% 24 Máy cưa mộng cái LD 2 8 8 78% 25 Máy cưa đứt bàn nhỏ cái LD 4 8 8 77% 26 Máy chà nhám ( nhỏ) cái LD 2 8 5 83% 27 Máy rùng nhám( nhỏ) cái LD 2 8 4 86% 28 Súng bắn đinh cái LD 4 8 7 82% 29 Máy mài cái VN 2 8 8 67% 30 Bình Hơi( lớn) cái LD 2 8 8 65% 31 Máy liên hợp máy LD 2 8 5 78% 32 Máy mài lưỡi 2 đầu cái LD 2 8 5 76% 33 Máy chà nhám (lớn) máy LD 2 8 5 75% 34 Máy rùng nhám (lớn) cái LD 2 8 4 80% 35 Máy hút bụi cơng nghiệp máy LD 2 8 8 69% 36 Máy mài cầm tay máy VN 4 8 7 71% 37 Máy khoan cầm tay cái VN 2 8 8 59% 38 Vit-tu-lê bộ VN 4 8 5 62% (Nguồn từ Phịng Kế hoạch - Vật tư) Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -46- B13QTH Nhìn vào bảng tư liệu ở trên ta thấy hệ thống máy mĩc thiết bị hiện tại đang được sử dụng tương đối mới và đồng bộ.Nhận thức được nhu cầu ngày càng cao của thị trường, cơng ty đã khơng ngừng bổ sung thêm máy mĩc thiết bị trang thiết bị bằng việc nhập khẩu hàng loạt máy mĩc cĩ chất lượng cao được kiểm nghiệm và đánh giá quốc tế. Với máy mĩc như vậy thì cơng ty sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ và khả năng đáp ứng sẽ nhanh chĩng và hiệu quả. Đa số các máy mĩc đều được sử dụng hết cơng suất, chỉ cịn rất ít máy chưa được sử dụng hiệu quả. Tỷ lệ khấu hao máy mĩc của cơng ty nhìn chung là rất cao do khi mua sắm đều mua máy mới, đồng bộ, mặt khác do cơng ty cũng mới hoạt động trong thời gian ngắn nên cũng mới chỉ khấu hao được một phần nhỏ máy mĩc thiết bị. 2.3.2. Tình hình sử dụng mặt bằng, nhà xưởng Cơ sở hạ tầng, mặt bằng nhà xưởng là yếu tố khơng thể thiếu khi xây dựng một chiến lược kinh doanh. Hiện nay, ngồi trụ sở chính cơng ty cịn cĩ 3 nhà xưởng và kho vật tư với quy mơ và vị trí thuận lợi tạo điều kiện cho việc sản xuất cung ứng và giao dich với khách hàng. Sắp tới cơng ty sẽ mở rộng quy mơ, xây dựng lại nhà xưởng và kho vật tư, mở rộng chi nhánh nhằm đáp ứng nhu cầu hiện nay. 2.3.3. Nguồn tài chính của cơng ty Từ khi bắt đầu chuyển sang Cổ phần (30/08/2006) tới khi lập bảng cân đối kế tốn, nguồn tài chính của cơng ty qua các năm như sau: Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -47- B13QTH (nguồn từ Phịng Kế tốn) Bảng cân đối kế tốn Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007/2006 2008/2007 2006 2007 2008 C.lệch T.trọng C.lệch T.trọng (%) (%) I.PHẦN TÀI SẢN A.TSLĐ 1,237.009 1,888.774 3,124.146 651.765 52.69 1,235 65.41 1.Tiền 289.708 1,020.341 2,054.689 730.633 252.2 1,034 101.37 2.Các khoản ĐTNH 3. Các khoản phải thu 947.301 868.433 1,069.457 -78.868 -8.33 201 23.15 4. Hàng tồn kho 5. Tài sản lưu động khác B. TSCĐ và ĐTDH 730.151 2,207.586 2,897.655 1,477.435 202.35 690 31.26 1.TSCĐ 730.151 2,207.586 2,897.655 1,877.435 568.66 690 31.26 2. Tài sản dài hạn khác Tổng tài sản 1,967.160 4,096.360 6,021.801 2,129.200 108.24 1,925 47.00 II.PHẦN NGUỒN VỐN A.Nợ phải trả 962.600 1,434.524 1,889.567 471.924 49.03 455 31.72 1.Nợ ngắn hạn 162.600 287.649 347.895 125.048 76.91 60 20.94 2.Nợ dài hạn 800.000 1,146.875 1,541.672 346.875 43.36 395 34.42 3.Nợ khác B.Nguồn vốn chủ sở hữu 1,004.560 2,661.836 4,132.234 1,657.276 164.98 1,470 55.24 1.Nguồn vốn 1,004.560 2,661.836 4,132.234 1,657.276 164.98 1,470 55.24 2.Nguồn kinh phí, quỹ khác Tổng nguồn vốn 1,967.160 4,096.360 6,021.801 2,129.200 108.24 1,925 47.00 Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -48- B13QTH Biểu đồ mơ tả tài sản qua 3 năm Phân tích bảng cân đối kế tốn ST T Tiêu chí Cơng thức tính ĐV T Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Cơ cấu tài sản TSNH/TSDH Lần 1.96 0.86 1.08 2 Khả năng thanh tốn hiện thời TSNH /Nợ NH Lần 7.61 6.57 8.98 3 Khả năng thanh tốn nhanh Tiền /Tổng nợ NH Lần 1.78 3.55 5.91 4 Hệ số nợ Nợ phải trả/ Tổng NV % 0.96 0.54 0.46 5 Hệ số nợ dài hạn Nợ DH/ (VCSH+NợDH) % 0.44 0.30 0.27 6 Hệ số vốn CSH Vốn CSH/Tổng NV % 0.51 0.65 0.69 (nguồn từ Phịng Kế tốn) 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 1 2 3 Năm Triệu đồng Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -49- B13QTH Ngày 30/08/2006 cơng ty bắt đầu chuyển sang loại hình cơng ty cổ phần, để đánh giá mức độ tăng (giảm), thơng qua bảng cân đối kế tốn từ năm 2006 đến năm 2008 ta cĩ thể nhận xét tình hình tài chính của cơng ty như sau: - Về cơ cấu tài sản, năm 2006 thì cứ một đồng đầu tư vào TSDH thì cĩ 1,96 đồng đầu tư vào TSNH; năm 2007 thì cứ một đồng đầu tư vào TSDH thì chỉ cĩ 0,86 đồng đầu tư vào TSNH; năm 2008 thì cứ một đồng đầu tư vào TSDH thì chỉ cĩ 1,08 đồng đầu tư vào TSNH; Ta thấy cơ cấu TSNH và TSDH chiếm lần lượt là 83.22% và 16,78 (năm 2006), 46,11% và 53,89% (năm 2007), 51,88% và 48,12% (năm 2008) cho thấy đã cĩ sự thay đổi về mặt cơ cấu tài sản, tài sản dài hạn đã được tăng lên đáng kể là do cơng ty đã tiến hành mua thêm nhà xưởng, nhà kho, mua sắm trang thiết bị máy mĩc, mở rộng sản xuất và cơng tác mua sắm được triển khai một cách đồng bộ. - Khả năng thanh tốn hiện thời năm 2006 là 10,07lần; năm 2007 là 6,57 lần; năm 2008 là 8,98 lần cũng như khả năng thanh tốn nhanh năm 2006 là 4,24lần; năm 2007 là 3,55 lần; năm 2008 là 5,91 lần cho thấy khả năng thanh tốn của cơng ty là rất khá. Hệ số nợ năm 2006 là 0,96%; năm 2007 giảm xuống cịn 0,54%; năm 2008 giảm xuống cịn 0,46% cũng như hệ số nợ dài hạn năm 2006 là 0,44%; năm 2007 là 0,3%; năm 2008 là 0,27% cho thấy cơng ty đã duy trì được hệ số nợ ở mức thấp, năm sau giảm so với năm trước. Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ khá cao năm 2006 là 51%; năm 2007 là 65%; năm 2008 là 69% trong tổng nguồn vốn của cơng ty. Điều này chứng tỏ được sự tự chủ về mặt tài chính của cơng ty. Cho tới nay, cơng ty đã trang bị cho mình rất nhiều máy mĩc thiết bị hiện đại, nhằm cung ứng những sản phẩm cĩ chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Báo cáo kết quả kinh doanh: Khĩa luận tèt nghiƯp GVHD: Ths Hồ Nguyên Khoa SVTH: Phan Thanh Tâm -50- B13QTH Báo cáo kết quả kinh doanh qua 3