Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty tư vấn đầu tư Việt Nam

GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 1 Lời mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực luơn là tài sản quý báu, cĩ giá trị nhất của doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh nhiều biến động hiện nay. ðây là điều mà hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều nhận thấy rõ. Như ơng Phĩ chủ tịch cơng ty Toyota đã nĩi “ sự thành cơng của chúng ta do con người tạo ra. Máy mĩc khơng phải là những ý tưởng mới, cũng khơng giải quyết được vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ cĩ con người tham gia và suy nghĩ mới cĩ thể tạo nên sự khác biệt đĩ… Mỗi một nhà máy sản xuất ơtơ tại Hoa Kỳ đều cĩ các máy mĩc và thiết bị như nhau. Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các cơng ty. Chính nguồn nhân lực đã tạo cho bản thân cơng ty một vị thế cạnh tranh thực sự”. Như vậy cĩ thể khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực cĩ liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. ðiều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và cơng nghệ khơng phải là ưu điểm của các doanh nghiệp Việt nam. Cơng ty VNIC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới được thành lập trong hơn 3 năm chuyên họat động trong lĩnh vực dịch vụ, cơng tác quản trị nguồn nhân lực càng cần phải đựơc coi trọng. Tuy nhiên, ngược lại cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng Ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam hiện nay chưa hề được chú trọng. Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường ðại học Kỹ Thuật Cơng Nghệ TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt động của cơng ty từ ngày thành lập tơi mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam”. 2. Mục đích nghiên cứu ðánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong cơng ty VNIC nhằm tìm ra những vấn đề cịn tồn tại, từ đĩ đưa ra một số giải pháp để hồn thiện quản trị nguồn nhân lực nĩi trên. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 2 3. Nhiệm vụ nghiên cứu Luận văn là nhằm giúp cơng ty VNIC cĩ một cái nhìn chính xác về tầm quan trọng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. ðồng thời nĩ cĩ tác dụng như là tài liệu quan trọng giúp cơng ty tham khảo để sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, gĩp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Từ đĩ giúp cơng ty phát triển bền vững trong tương lai. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp. 5. Kết cấu của khĩa luận ðề tài lời nĩi đầu và 3 chương: Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Chương 2 : Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty trách nhiệm hữu hạn Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam. Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty trách nhiệm hữu hạn Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam. Kiến nghị và kết luận Tài liệu tham khảo GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luơn được quan tâm hàng đầu. Cĩ rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm tồn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra cĩ liên quan tới một loại cơng việc nào đĩ”. Cũng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cụ thể”. Vậy quản trị nhừn sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự, giải quyết tất cả vấn đề liên quan đến con người gắn với cơng việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. 1.1.2. Vai trị và mục tiêu của quản trị nhân sự 1.1.2.1. Vai trị của quản trị nhân sự Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị cĩ vai trị đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương cĩ tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đĩ nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trơng rộng, cĩ trình độ chuyên mơn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên cĩ thể nĩi rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự gĩp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. ðĩ là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nĩi chung đều đi đến GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 4 một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải cĩ bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nĩ cĩ gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. ðây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự cĩ vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nĩ là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu khơng cĩ ý thức sử dụng lao động hiệu quả, khơng cĩ phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp cĩ một đội ngũ nhân lực tốt đến mấy cũng khơng thể đạt được thành cơng. Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thơng qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đĩ thường là các mục tiêu sau đây: - Chi phí cho lao động nhỏ nhất - Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất - ðạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và khơng cĩ tình trạng dư thừa lao động. - Người lao động làm đúng ngành nghề đĩ được học của mình. - Nâng cao chất lượng lao động. - Tăng thu nhập của người lao động. - ðảm bảo cơng bằng giữa những người lao động. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 5 - ðảm bảo sự đồng thụân của người lao động. - Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên cĩ thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đĩ là đảm bảo nguồn nhân sự cĩ chất lượng, trình độ để thực hiện cơng việc và cĩ thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đĩ thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự cĩ chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đĩ. 1.2. Nội dung của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và cĩ hiệu quả trên cơ sở phân tích cơng việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thơng qua việc thực hiện, nội dung của quản tri nhân sự bao gồm: - Phân tích cơng việc: Xác định nội dung đặc điểm của từng cơng việc, đánh giá tầm quan trọng của nĩ, và đưa ra yêu cầu cho người thực hiện. - Tuyển dụng nhân sự: Chiêu mộ và chọn ra những người cĩ khả năng thực hiện. - ðào tạo và phát triển nhân sự: Giúp người lao động xác định mục tiêu và hướng đi của mình, tạo mơi trường lao động để thuận lợi cơng việc. - ðánh giá và đãi ngộ nhân sự : Nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1. Phân tích cơng việc a. Khái niệm Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng cơng việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nĩ để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải cĩ. Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nĩ ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 6 b. Mục đích - ðưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của cơng việc. - Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc. Ngồi ra nĩ cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện cơng việc. c. Nội dung của phân tích cơng việc Phân tích cơng việc được thực hiện qua năm bước sau: *Bước 1: Mơ tả cơng việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong cơng việc. ðể mơ tả cơng việc trong thực tế cĩ sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem cơng việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm cơng việc đĩ, với cấp trên trực tiếp của họ, đơi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thơng tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát cĩ thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các cơng nhân viên và những người cĩ liên quan đến cơng việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng khơng nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Xác định cơng việc Mơ tả cơng việc Tiêu chuẩn về nhân sự ðánh giá cơng việc Xếp loại cơng việc GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 7 *Bước 2: Xác định cơng việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong cơng tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cơng việc. Bằng việc xem xét các thơng tin thu thập được từ thực tế trong bản mơ tả, cĩ thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đĩ xác định được bản mơ tả cơng việc mới theo tiêu chuẩn của cơng việc. *Bước 3: ðề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận cơng việc phải đạt được. ðối với các cơng việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ( thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. *Bước 4: ðánh giá cơng việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi cơng việc. Việc đấnh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi cơng việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho cơng việc này. Chất lượng của cơng tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Cĩ 2 nhĩm phương pháp đánh giá: Nhĩm 1: Các phương pháp tổng quát GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 8 - Phương pháp đánh giá tất cả các cơng việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mơ tả cơng việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của cơng việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một cơng việc này với cơng việc khác. - Ngồi ra cịn cĩ một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giá theo các cơng việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện cơng việc… Nhĩm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đĩ tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. - Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thơng tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập Xử lí thơng phát ra quyết thơng tin tin định thơng tin phản hồi - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: Khả năng: Là tồn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hồn thành cơng việc. Mảng 2: Ĩc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để cĩ thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả cơng việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 9 *Bước 5: Xếp loại cơng việc Những cơng việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhĩm. Việc xếp loại cơng việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong cơng việc. 1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp, cơng tác tuyển dụng nhân lực thành cơng tức là tìm được những người thực sự phù hợp với cơng việc cĩ ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao gĩp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với cơng việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới cơng ty và người lao động. 1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng a. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cơng việc này sang cơng việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp cĩ những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lịng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đĩ mau chĩng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đĩ. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 10 Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng cĩ một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ cĩ thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhĩm “ứng viên khơng thành cơng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng được tuyển chọn từ đĩ cĩ tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đồn kết. b. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngồi doanh nghiệp. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đĩ tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp, đĩ là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với cơng việc và doanh nghiệp. Do đĩ họ cĩ thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này cĩ thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ðại học và một số hình thức khác. 1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự Tuyển dung nhân sự bao gồm: - Chuẩn bị tuyển dụng. - Thơng báo tuyển dụng. - Thu nhận nghiên cứu hồ sơ. - Phỏng vấn, trắc nghiệm, sác hạch các ứng cử viên. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 11 - Kiểm tra sức khỏe. - ðánh giá ứng cử viên va ra quyết định. a. Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phịng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện cơng việc. b. Bước 2: Thơng báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp cĩ thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thơng báo tại doanh nghiệp. Các thơng báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thơng báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thơng tin về nội dung cơng việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. c. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thơng tin chủ yếu về các ứng cử viên và cĩ thể loại bớt được một số ứng cử viên khơng đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để khơng cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đĩ cĩ thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 12 d. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thơng tin để khẳng định vấn đề. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngồi ra cĩ thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hồ đồng… - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. e. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù cĩ đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ khơng đảm bảo cũng khơng nên tuyển dụng. Nhận một người cĩ sức khoẻ khơng đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đĩ cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . f. Bước 6: ðánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phịng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc. Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chĩng làm quen với cơng việc mới. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 13 1.2.3. ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực ðào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân sự. Ngồi ra nĩ cịn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cơng nghệ kỹ thuật luơn đổi mới khơng ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đĩ vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 1.2.3.1. ðào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên mơn được cập nhật hố kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những cĩ thể hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn cĩ thể đương đầu với những biến đổi của mơi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một cơng việc mới hoặc những người đang thực hiện một cơng việc nào đĩ nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngồi ra cịn cĩ quá trình nâng cao trình độ đĩ là việc bồi dưỡng thêm chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động để họ cĩ thể làm được những cơng việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động cĩ trình độ chuyên mơn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nĩi chung, nĩ quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy cơng tác đào tạo nhân sự cĩ vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. ðào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. ðào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: a. ðào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên mơn kỹ thuật cho người lao động. ðược áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân cơng làm việc chung với một người cĩ kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 14 đơn giản, đào tạo được số lượng đơng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nĩ lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên khơng phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người cĩ trách nhiệm đào tạo liệt kê những cơng việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện cơng việc, sau đĩ kiểm tra kết quả cơng việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này cĩ ưu thế hơn phương pháp trước, nĩ địi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. - ðào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên cĩ thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. b. ðào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. ðào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. ðào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trị rất quan trọng đối với sự thành cơng hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi cơng việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều cơng việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về cơng việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này cĩ trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đĩ giao quyền cho họ để họ giải GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 15 quyết các vấn đề thực tế, thực hiện cơng việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: ðĩ là các phương pháp đào tạo bên ngồi doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai. 1.2.3.2. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải cĩ sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân cĩ cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để cĩ cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển nhân sự cịn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ mơi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của cơng tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến cơng tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.2.4. ðánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.2.4.1. ðánh giá thành tích cơng tác a. Khái niệm và ý nghĩa của cơng tác đánh giá thành tích *Khái niệm: ðánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nĩ là chìa khố cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. ðánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hố, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thơng tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả cơng tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 16 *Ý nghĩa: ðánh giá thành tích cơng tác là một việc làm rất khĩ khăn, nĩ địi hỏi sự chính xác và cơng bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đĩ cĩ thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đĩ. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu khơng khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đĩn nhận những đánh giá tốt về mình. ðánh giá thành tích cơng tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Khơng những người bị đánh giá cĩ ý thức hơn về hành vi, lời nĩi, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thơng tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan cĩ thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự khơng thoả mãn hay hài lịng này cĩ thể làm cho họ khơng tập trung tư tưởng vào cơng việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, cĩ khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục khơng khí tập thể. b. Nội dung của cơng tác đánh giá thành tích Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - ðưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá. - ðánh giá nhân viên thơng qua việc so sánh các thơng tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - ðánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - ðánh giá mức độ hồn thiện cơng việc. c. Một số phương pháp đánh giá thành tích cơng tác - Phương pháp xếp hạng luân phiên: ðưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đĩ lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đĩ. Phương pháp này đơn giản, nhưng cĩ vẻ áng chừng, khơng được chính xác và mang nặng cảm tính. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 17 - Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng đơi một về: Thái độ nghiêm túc trong cơng việc, khối lượng cơng việc hồn thành, về chất lượng cơng việc. - Phương pháp cho điểm: ðánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nĩ đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: ðặc tính liên quan đến cơng việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến cơng việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng cơng việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hồn thành cơng việc, sau đĩ sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc của mỗi người. 1.2.4.2. ðãi ngộ nhân sự Cơng tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhĩm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu cĩ cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhĩm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhĩm, từng cá nhân để cĩ tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. ðãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. a. ðãi ngộ vật chất ðãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả cơng việc được giao. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 18 *Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách cĩ liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về cơng lao đĩng gĩp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người cĩ sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là tồn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do cơng việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải cĩ các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cĩ thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ. - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đĩng gĩp của mỗi người, đảm bảo sự cơng bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải cĩ phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để cĩ thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia cơng việc của mỗi người. Cĩ thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phịng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu địi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này cĩ ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày cơng lao động. Nhưng hình thức trả lương này cịn cĩ nhược điểm là mang tính bình quân hố, do đĩ khơng kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phĩ giảm hiệu quả cơng việc. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 19 - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương khơng dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đĩ. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức địn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Cĩ thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hồn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khốn. Ngồi tiền lương người lao động cịn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. *Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng việc chịu thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc cĩ tính chất đặc biệt. *Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ cĩ khi xảy ra một sự kiện nào đĩ. *Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép cĩ lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm. *Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. ðây là một cơng cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là cơng cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho tồn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân cĩ phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 20 b. ðãi ngộ tinh thần ðãi ngộ tinh thần giữ vai trị quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. ðịnh kỳ hàng năm tổ chức văn hĩa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần cĩ khi cịn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đĩ các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương. - ðánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sĩt và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Khơng ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất cơng việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự cĩ trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hồn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 21 1.3.2. Sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.Thật vậy, quản trị nhân sự cĩ mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nĩ cĩ mặt ở tất cả các phịng ban, đơn vị. Hiệu quả của cơng tác quản trị nhân sự là vơ cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm tồn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến cơng việc đĩ. Nếu khơng cĩ quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vơ tổ chức, vơ kỷ luật. ðây là một cơng tác hết sức khĩ khăn vì nĩ động tới những con người cụ thể cĩ những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bĩ với doanh nghiệp . Muốn hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trị của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngồi kiến thức và sự hiểu biết chuyên mơn nhà quản trị phải là người cĩ tư cách đạo đức tốt, cơng minh. Muốn cơng tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, cĩ thái độ cơng bằng nghiêm minh khơng để mất lịng ai. Hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. ðể tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ, phải hợp lý hố chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp, phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhĩm cơng tác, mỗi người phải gắn bĩ với kết quả cuối cùng với cơng việc mà mình đã đảm nhận, phải cĩ sự phân cơng lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả cơng việc của mình. Hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người cĩ trách nhiệm, cĩ trình độ chuyên mơn để làm các cơng việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo mơi trường văn hố hợp lý gắn bĩ mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luơn thường trực ý nghĩ: “nếu khơng cố gắng sẽ bị đào thải”. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 22 Vì vậy cĩ thể khẳng định được rằng việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 23 Chương 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM 2.1 . Giới thiệu chung về cơng ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam - Tên : CƠNG TY TNHH TƯ VẤN DẦU TƯ VIỆT NAM - Tên Nước Ngồi : Viet Nam Investment Consultant Company Limited - Tên Viết Tắt :VNIC. - ðịa chỉ: 21 ðường số 8,Phường Bình Hưng Hịa,Quận Bình Tân,Thành Phố Hồ Chí Minh. - Số ðiện Thoại:083.7503281 Fax: 083.7503281 - Emai:info@vnic.co, info@dichvucongty.com,info@thanhlapcongty.com - Mã số thuế :0304932068. - Logo: 2.1.1. Lịch sử hình thành cơng ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam Cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam hay gọi la VNIC được thành lập ngày tháng 04 năm 2007 là một trong những cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn đầu tư cho các doanh nghiệp trong nước và Quốc tế tại Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của VNIC là tư vấn & hổ trợ đối với các doanh nghiệp trong nước và các nhà đầu tư quốc tế vào Việt Nam từ khi hình thành ý tưởng kinh doanh hay kế hoạch đầu tư vào Việt Nam đến khi phát triển dự án đầu tư của doanh nghiệp. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ cơng ty a. Cơ cấu tổ chức của cơng ty Cơ cấu tổ chức của cơng ty được chia làm 2 bộ phận chức năng rõ ràng: Một bên chịu trách nhiệm tư vấn và một bên chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và chỉ đạo chung của 2 bộ phận chức năng này là một giám đốc. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 24 Cơ cấu tổ chức của cơng ty cĩ thể biểu diễn bằng bảng sơ đồ sau: * Ban Giám ðốc - Một giám đốc phụ trách chung và cơng tác tài chính kinh doanh. - Một phĩ giám đốc phụ trách kinh doanh. * Các phịng ban chức năng - Phịng Kế tốn: Gồm một kế tốn trưởng cĩ chức năng tham mưu giám đốc tổ chức thực hiện tốt hoạch tốn kinh tế, thống kê, thơng tin kinh tế trong cơng ty. Thơng qua thể lệ giúp giám đốc quản lý và sử dụng tiết kiệm hợp lý thiết bị, tiền vốn trong kinh doanh. - Phịng kinh doanh: Gồm một trưởng phịng phụ trách chung, một phĩ phịng phụ trách tư vấn, tiêu thụ sản phẩm. - Phịng hành chính: Gồm một trưởng phịng phụ trách tiền lương, một phĩ phịng phụ trách đời sống ,một phĩ phịng phụ trách bảo vệ. - Phịng kỹ thuật dịch vụ: Gồm một trưởng phịng phụ trách máy mĩc in ấn. b. Chức năng của cơng ty Cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam là cơng ty cĩ vốn 100% của tư nhân, cơng ty cĩ chức năng tư vấn và hổ trợ các doanh nghiệp từ khi thành lập đến khi giải thể. Giám ðốc PGð phụ trách Kinh Doanh PGð phụ trách Dịch vụ Phịng Kỹ Thuật Dịch Vụ Phịng Kế Tốn Phịng Kinh Doanh Phịng Hành Chính GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 25 - Xây dựng và thực hiện kế hoạch tư vấn trên sở kế hoạch cơng ty đặt ra và thích ứng với nhu cầu thị trường về việc thành lập cơng ty. - Cơng ty cĩ nhiệm vụ tự hoạch tốn kinh doanh đảm bảo bù đắp chi phí và chịu trách nhiệm đảm bảo và phát triển vốn tư nhân. - Tăng cường đầu tư đội ngũ nhân viên am hiểu luật doanh nghiệp. - Thực hiện đầy đủ các quyền lợi nhân viên theo lao động và tham gia với các hoạt động cĩ ích cho xã hội. Với các chức năng và nhiệm vụ trên cơng ty đã và đang tiến hành những hoạt động tư vấn kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường với những mục tiêu sau: - Hồn thiện và nâng cao trình độ bộ máy quản lý. Nâng cao trình độ tay nghề của cơng nhân viên bằng cách đào tạo dài hạn và ngắn hạn để theo kịp trình độ ngày càng hiện đại. - Tăng cường phát triển nguồn tài chính và đầu tư nước ngồi. Tăng cường hơn nữa việc mở rộng thị phần trong nước. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của cơng ty - Dịch vụ thành lập cơng ty. - Thay đổi dăng kí doanh nghiệp. - Dịch vụ khai báo thuế và bảo hiểm. - Thành lập cơng ty cĩ vốn nước ngồi. - Dịch vụ quảng bá cơng ty. - Mua bán doanh nghiệp. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 26 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm dịch vụ qua các năm ðơn vị tính: Bộ Sản phẩm dịch vụ 2009 2010 So sánh 2010/2009 +/- % Thành lập cơng ty 529 723 194 36.67 Thay đổi nội dung 614 840 226 36.8 Khai báo thuế 730 851 121 16.57 (Nguồn : Phịng kế tốn kinh doanh) Nhìn vào bảng 2.1 trên ta thấy: -Số lượng sản phẩm dịch vụ hồ sơ thành lập cơng ty năm 2010 là 723 bộ so với năm 2009 tăng 194 bộ tương đương tăng 36.67%. -Số lượng sản phẩm dịch vụ hồ sơ thay đổi nội dung kinh doanh là do sự thành lập cơng ty khá nhiều dẫn đến sự ổn định trong kinh doanh cũng thay đổi theo từ 614 đến 840 tăng 226 bộ hồ sơ và cũng tăng giá trị (%) lên 36.8%. - Số lượng sản phẩm dịch vụ kê khai báo thuế cũng tương tự sản phẩm dịch vụ khai báo thuế năm 2010 tăng 121 bộ tương đương với 16.57%. Cĩ thể nĩi hoạt động dịch vụ của cơng ty cũng cĩ tình trạng tương tự như hoạt động thị trường đĩ là cĩ xu hướng tăng, cải thiện tình hình tài chính của cơng ty. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 27 Bảng 2.2 : Kết quả hoạt đơng kinh doanh dịch vụ của cơng ty TT Chỉ tiêu ðơn vị tính Năm 2009 Năm 2010 (%) 1 2 3 4 5 Thành lập cơng ty Thay đổi nội dung Khai báo thuế Doanh thu Lợi nhuận Bộ Bộ Bộ Triệu ðồng Triệu ðồng 529 614 730 6.653 548 723 840 851 7.345 728 36,67 36,8 16,57 9,6 32,8 (Nguồn : phịng kế tốn kinh doanh) Kết quả hoạt động dịch vụ kinh doanh của cơng ty được thể hiện qua bảng số 2.2 qua biểu phân tích này ta thấy: tình hình dịch vụ kinh doanh của cơng ty cĩ sự biến động qua từng năm. Trong 2 năm qua kết quả hoạt động dịch vụ kinh doanh của cơng ty đạt kết quả cao và tăng dần theo từng năm, cụ thể: - Năm 2010 so với năm 2009 kết quả sản xuất kinh doanh tăng : Doanh thu thuần năm 2010 đạt 7.345 triệu đồng tăng 9.6% so với năm 2009. Do đĩ tổng lợi nhuận sau thuế của cơng ty năm 2010 cũng tăng nhiều, so với năm 2009 thì tăng 180 triệu đồng tương ứng tăng 32,8%. - Việc tăng doanh thu thuần năm 2010 do rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau, nhưng cĩ một nguyên nhân nổi bật nhất là do cĩ sự biến động lớn về nền kinh tế thị trường, điều này làm cho số lượng dịch vụ chính trong năm 2010 tăng mạnh do đĩ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ làm cho doanh thu tăng. Lợi nhuận sau thuế của cơng ty tăng 32,8% vào năm 2010 là do các nguyên nhân sau: - Doanh thu thuần tăng. - Giá vốn cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng lại nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần do đĩ nĩ cũng ảnh hưởng tới lợi nhuận. - Chi phí quản lý tăng tương đối GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 28 Do cĩ rất nhiều nguyên nhân khác nhau tác động cho nên hoạt động dịch vụ kinh doanh của cơng ty năm 2010 nhìn chung là cĩ sự tăng trưởng. Khắc phục được các khĩ khăn yếu kém cơng ty từng bước ổn định và phát triển trên thị trường, đưa cơng ty trở thành một trong các cơng ty lớn như hiện nay 2.2 . Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam 2.2.1. Tình hình nhân sự tại cơng ty Bảng 2.3: Số lượng nhân sự giai đoạn 2009 - 2010 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm2010 * Vai trị lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp * Trình độ - Trên đại học - ðại học - Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT * Giới tính - Nam - Nữ 15 15 0 1 9 4 1 3 12 20 19 1 2 12 5 1 4 16 (Nguồn : Phịng hành chính,năm 2010) Qua số liệu bảng 2.3, tổng số lao động trong cơng ty cĩ sự thay đổi, cụ thể là trong năm 2010 là 20 người, tăng 5 người so với năm 2009. Cũng qua bảng trên, cĩ thể rút ra một số nhận xét sau : *Xét theo vai trị của lao động Lao động trực tiếp của cơng ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao dộng trực tiếp cĩ sự gia tăng qua các năm. Năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 29 Là doanh nghiệp kinh doanh với chức năng dịch vụ tư vấn là chủ yếu thì số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý. Số lao động gián tiếp của cơng ty tập trung ở các bộ phận chức năng tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng cĩ sự gia tăng qua từng năm. Cụ thể năm 2010 so với năm 2009 thì số người lao động gián tiếp tăng 1 người. *Xét theo trình độ nhân sự Nĩi chung trình độ đại học và trung cấp của cơng ty chiếm tỷ trọng cao. Những nhân sự cĩ trình độ đại học và trung cấp thường làm ở các bộ phận lãnh đạo từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Như đã nĩi ở trên đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là tư vấn cho nên tỷ lệ nhân viên cĩ sự am hiểu luật tương đối cao. Vì nhân viên là những người trực tiếp những sản phẩm dịch vụ để cơng ty ra trên thị trường. Do xác định được mục tiêu như vậy cho nên số lao động cĩ trình độ đại học và trung cấp của cơng ty cĩ tăng qua từng năm nhưng với tỷ lệ tăng khơng lớn lắm. Riêng về nhân viên tư vấn cĩ tay nghề lại tăng đều qua các năm, năm 2009 là 4 người, năm 2010 là 9 người. Ngồi ra cơng ty cịn cĩ thêm lực lượng lao động phổ thơng, lực lượng lao động này thường chiếm tỷ lệ lao động nhỏ trong tổng số nhân viên, thường là các nhân viên thử việc. *Xét theo giới tính Bảng 2.4: Số lượng xét theo giới tính Giới tính 2009 2010 Tỷ lệ( %) Nam 3 4 20 Nữ 12 16 80 Tổng 15 20 100 (Nguồn : Phịng hành chính) Nĩi chung lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn 80% vào năm 2010. ðây là đặc điểm của ngành tư vấn nĩi chung. Cịn lao động nam trong cơng ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn: GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 30 20% vào năm 2009,và 20% vào năm 2010. Lao động nữ của cơng ty chủ yếu tập trung ở các phịng ban: Phịng hành chính, phịng kinh doanh, phịng kế tốn. *Xét theo cơ cấu tuổi Bảng 2.5: Số lựơng độ tuổi nhân viên Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm ( %) 20 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 6 5 5 4 30,0 25,0 25,0 20,0 Tổng 20 100,0 ( Trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2010 của cơng ty) ðội ngũ lao động của cơng ty cĩ tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 30 của cơng ty chiếm 55,0%. Do đặc điểm của cơng ty là vừa tư vấn vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 30 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu tư vấn kinh doanh của cơng ty trong thời gian tới. ðội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong cơng việc nhưng kinh nghiệm của họ cũng bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường. Nhĩm tuổi 36 – 40 chiếm tỉ lệ cao 20,0%, những người do đủ năm nhưng chưa đủ tuổi về hưu nên họ vẫn tiếp tục làm việc và truyền đạt kinh nghiệm cho lớp trẻ. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên cĩ ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của cơng ty. 2.2.2. Phân bổ nhân sự trong cơng ty Bảng 2.6: Phân bổ lao động theo phịng ban chức năng Các phịng ban 2009 2010 Tăng(giảm) Phịng kỹ thuật 2 2 0 Phịng kế tốn 2 2 0 Phịng kinh doanh 7 10 3 Phịng hành chính 4 6 2 (Nguồn: Phịng hành chính) GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 31 Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phịng hành chính. Trong cơng ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám ðốc quyết định và phịng hanh chính thi hành quyết định đĩ. Ban Giám ðốc cơng ty gồm cĩ: Một Giám đốc và hai phĩ Giám đốc phụ trách về dịch vụ kinh doanh. Ban Giám ðốc cơng ty đều cĩ trình độ đại học và tuỳ theo trình độ và năng lực từng người mà quyết định phân bổ vào từng các nhiệm vụ khác nhau. Ở các phịng ban chức năng việc phân bổ nhân sự được thực hiện như sau(lấy số liệu năm 2010): - Phịng kỹ thuật dịch vụ: Gồm 2 người, trưởng phịng và phĩ phịng phải là người cĩ trình độ đại học và trình độ chuyên mơn cao, từ trung cấp trở lên, sử dụng máy vi tính thành thạo. Bởi vì phịng kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm chính về các quy cách và chất lượng của sản phẩm trong quá trình lên hồ sơ. - Phịng kế tốn : Gồm 2 người, kế tốn trưởng phải là người đã tốt nghiệp đại học chuyên nghành về tài chính kế tốn. Cịn nhân viên trong phịng phải cĩ trình độ về nghiệp vụ kế tốn, biết sử dụng máy vi tính thành thạo. Phịng này cĩ nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám ðốc tổ chức thực hiện tốt hạch tốn kinh tế thơng qua việc đưa ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật tư, thiết bị trong sản xuất kinh doanh. - Phịng kinh doanh: Gồm 10 người phụ trách cơng tác tư vấn và tìm kiếm khách hàng trên thị trường. Trưởng phịng kinh doanh phải là người cĩ trình độ đại học, phải hiểu biết về thị trường đồng thời cũng phải hiểu biết về luật kinh doanh của cơng ty. Các nhân viên trong phịng kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà cơng ty đang kinh doanh. - Phịng hành chính: Gồm 6 người đảm trách các cơng việc như tiền lương, tiền thưởng, nhân sự, đời sống của các cán bộ nhân viên.Trưởng phịng hành chính là người cĩ trình độ đại học và được tập huấn về trình độ quản lý nhân sự nĩi chung. Các nhân viên trong phịng phải cĩ nghiệp vụ hành chính, hiểu rõ về hệ thống tiền lương và cách tính lương hiện hành của Nhà nước. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 32 2.2.3. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại cơng ty Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng nhân sự của cơng ty Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 * Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng - ðại học - Trung cấp - CNKT - Lao động phổ thơng 15 5 2 1 1 1 20 7 3 2 1 1 (Nguồn: Phịng hành chính) Ngành hàng, mặt hàng cơng ty đang kinh doanh cĩ chiều hướng đi lên ở các thành phố lớn, nên mục tiêu cơng ty đặt ra trong thời gian tới là hướng tới thị trường cơng nghiệp. Vì thế cho nên đứng trước các khĩ khăn của ngành tư vấn nĩi chung, cơng ty vẫn cố gắng duy trì sự tồn tại và phát triển của mình cho dù kết quả kinh doanh đạt được là khơng cao. Ban Giám ðốc của cơng ty luơn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong cơng ty là nhân sự vì thế cho nên cơng tác nhân sự trong cơng ty luơn được ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. Trong 2 năm qua tổng số nhân sự của cơng ty thay đổi từ 15 người và năm 2010 là 20 người. Vì đây là một doanh nghiệp dịch vụ tư vấn. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy khơng lớn nhưng lại được ban giám đốc cơng ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc cơng ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ khơng phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng cơng việc, để nhân viên cĩ thể phát huy mọi khả năng của mình hồn thành tốt mọi cơng việc được giao, giúp cơng ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. ðiều này được thể hiện qua bảng biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển dụng qua các năm được ra tăng về chất lượng. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 33 Cơng tác tuyển dụng nhân sự của cơng ty trải qua các bước sau: a. Bước 1: Xác định cơng việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. ðây là cơng việc của phịng hành chính. Phịng này quản lý tình hình nhân sự nĩi chung của cơng ty, của từng phịng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của cơng ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc cơng ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho cơng ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, cơng ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho cơng tác tuyển dụng nhân sự. ðĩ là các yêu cầu về trình độ chuyên mơn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ. b. Bước 2: Thơng báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Cơng ty thường thơng báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thơng báo ở trụ sở cơ quan của cơng ty và thơng báo trong nội bộ cơng ty. c. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phịng hành chính sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đĩ là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên khơng đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà cơng ty đã đề ra theo cơng việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ nhân viên trong phịng hành chính thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp cơng ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. d. Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn Cơng ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho cơng việc ở các phịng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đĩ. e. Bước 5: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người cĩ khả năng hồn thành tốt mọi cơng việc GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 34 được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với cơng ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên mơn quá kém so với yêu cầu của cơng việc thì sẽ bị sa thải. Nĩi chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên cơng ty hầu như khơng phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. f. Bước 6: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc cơng ty, sau khi các ứng cử viên hồn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc cơng ty và người lao động. 2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại cơng ty 2.2.4.1. ðào tạo nhân sự Những lao động cĩ trình độ chuyên mơn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nĩi chung, nĩ quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong cơng ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên mơn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên mơn cĩ chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thơng qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sĩt trong kiến thức chuyên mơn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để khơng những hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn cĩ thể đương đầu với những thay đổi của mơi trường xung quanh ảnh hưởng đến cơng việc. Do xác định được như vậy nên cơng ty thường xuyên tiến hành cơng tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là cơng tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên mơn kỹ thuật tư vấn cho nhân viên. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 35 *ðào tạo nâng cao năng lực quản trị Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên. Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong cơng ty - Cán bộ cao cấp trong cơng ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý ở trường ðại học Kinh Tế. - Cử kế tốn trưởng đi học lớp kế tốn trưởng và tham gia các khố học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước ở cục thuế thành phố. 2.2.4.2. Phát triển nhân sự Trong 2 năm gần đây nĩi chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong cơng ty ít cĩ sự thay đổi đáng kể. Năm 2010 cơng ty cĩ hai sự đề bạt cất nhắc: - Phĩ phịng hành chính lên trưởng phịng hành chính , lý do là trưởng phịng cũ về hưu. - Phĩ phịng kinh doanh lên trưởng phịng kinh doanh, lý do là trưởng phịng cũ chuyển nơi cơng tác. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ cơng ty đều được các cán bộ nhân viên trong cơng ty ủng hộ nhiệt tình. - Trong 3 năm qua cơng ty đã tuyển dụng một số lao động vào các cơng việc khác nhau. 2.2.5. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại cơng ty 2.2.5.1. ðãi ngộ vật chất ðãi ngộ vật chất trong cơng ty được thể hiện qua: Tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. a. Tiền lương Cĩ cách tính lương khác nhau trong cơng ty Cơng ty được tính theo 2 mảng: GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 36 Mảng 1 Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu ( Với mức lương tối thiểu hiện nay là 890.000 ðồng) Mảng 2 Lương theo chức danh cơng việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của cơng việc - Gắn với hiệu quả lao động. - Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lương cơng nghệ. - Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện cơng khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. - Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào sổ lương theo quyết định củ BLðTBXH. - Khơng được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngồi việc phân phối tiền lương cho người lao động. - ðối với khối phịng ban: ðối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, cơng nhân kho cơng ty. Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh tốn trực tiếp cho từng người lao động. b. Tiền thưởng và phụ cấp - Cơng ty cĩ quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Ngồi ra cơng ty cịn cĩ một số quỹ khác: Quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ cơng nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 37 Bảng 2.8: Tình hình thu nhập của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty ðvị:1000đ Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2010/2009 +/- % Tiền lương bình quân 5000 5800 800 16 Tiền thưởng bình quân 800 1000 200 25 Thu nhập khác bình quân 1000 1100 100 10 Tổng thu nhập bình quân 6800 7600 800 11.7 (Nguồn: Phịng kế tốn) Qua bảng 2.8 ta thấy: Tổng thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên trong cơng ty cĩ sự tăng đáng kể qua từng năm, cụ thể là: - Năm 2010 so với năm 2009: Do tình hình dịch vụ kinh doanh cĩ sự tăng trưởng cho nên tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên năm 2010 tăng 16% so với năm 2009. Trong cơng ty bộ phận kinh doanh cĩ thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi kinh doanh tăng trưởng thì doanh thu cũng tăng đi do vậy tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên cũng tăng theo. Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ nhân viên trong cơng ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng trong cơng ty rất thấp. Cơng ty nên cải thiện chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ nhân viên. 2.2.5.2 ðãi ngộ tinh thần - Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ cơng ty như: + Phong trào người tốt, việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong kinh doanh GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 38 + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ cĩ kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hố, văn nghệ. - Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ cơng nhân viên. Cơng tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ cơng nhân viên cĩ được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đồn kết giữa các khối phịng ban. - Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 2.3. Những thành tựu và khĩ khăn trong cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Viêt Nam 2.3.1. Phân tích cơng việc 2.3.1.1. Thành tựu - Ban lãnh đạo cĩ trình độ năng lực cao, do vậy đĩ nhận định đúng đắn vai trị chủ đạo của cơng ty. Thấy hết khĩ khăn, nên đĩ cĩ những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của cơng ty. - Cĩ sự phân cơng cơng việc cụ thể rỏ ràng, do đĩ ban lãnh đạo luơn nắm vững tiến độ kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. - Cĩ chủ trương, chính sách phát triển kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị cơng nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong tồn cơng ty. 2.3.1.2. Khĩ khăn - Cơng ty chưa coi trọng việc phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc chưa được thực hiện chuyên sâu, khơng cĩ cán bộ chuyên trách đảm nhận, khơng được tiến hành một cách khoa học. - ðây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên cơng tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số cơng tác khác. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 39 - Việc nghiên cứu phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngồi và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nĩ ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng cơng việc. ðĩ chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong cơng ty cĩ trình độ chuyên mơn kém, khơng đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của cơng việc. - Vì cơng tác phân tích cơng việc chưa được thực hiện tốt cho nên nĩ cũng ảnh hưởng tới cơng tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của cơng việc. 2.3.2. Tuyển dụng nhân sự 2.3.2.1. Thành tựu - Ban giám đốc trong cơng ty luơn xác định nhân tố quý giá nhất của cơng ty là con người, mỗi một cá nhân trong cơng ty mà tốt thì sẽ làm cho cơng ty tốt lên. Từ nhận định đĩ cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lượng được tuyển dụng vào cơng ty khơng nhiều nhưng chất lượng của cơng tác tuyển dụng là tương đối cao. - Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào cơng ty đa phần là các nhân viên cĩ tay nghề cao, cĩ sức khoẻ tốt. - Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong cơng ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là khơng lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của cơng ty. - Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người cĩ khả năng hồn thành tốt cơng việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với cơng ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên mơn quá kém so với yêu cầu của cơng việc thì sẽ bị buộc thơi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với cơng việc, cĩ lịng yêu nghề, say mê với cơng việc. -Tình hình nhân sự nĩi chung của cơng ty đến nay là tương đối ổn định, trong thời gian tới cơng ty khơng nên tuyển dụng nhân sự vào các phịng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 40 2.3.2.2. Khĩ khăn - Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngồi doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các văn phịng. Năm 2009 cơng ty cĩ tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của cơng ty khơng mấy khả quan điều này là hồn tồn bất hợp lý, do đĩ nĩ đã ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của cơng ty. - Do cơng ty chỉ dán thơng báo tuyển dụng nhân sự ở tại cơng ty và thơng báo nội bộ cho nên cĩ sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và cơng ty khơng cĩ nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự cĩ trình độ cao hơn. 2.3.3. ðào tạo và phát triển nhân sự 2.3.3.1. Thành tựu a. ðào tạo nhân sự Cơng tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất cơng ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên mơn, bồi dưỡng các kiến thức về ðảng. Ngồi ra các quản trị viên cấp cơ sở như là các quản đốc thì được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên mơn. Tuy vẫn cịn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng khơng thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của nhân viên trong cơng ty cũng cĩ sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là năng suất lao động tăng và các sản phẩm của cơng ty đưa ra cĩ chất lượng tốt và được người tiêu dùng chấp nhận. b. Phát triển nhân sự Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong cơng ty ít cĩ sự thay đổi đáng kể, cụ thể là: - Cĩ hai trường hợp các bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đĩ là phĩ phịng kinh doanh lên trưởng phịng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với cơng việc rất nhanh do vậy họ luơn hồn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. - Ngồi ra cịn cĩ sự gia tăng về tổng số lao động trong năm qua, đĩ là việc tuyển dụng các nhân sự vào các cơng việc khác nhau. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 41 2.3.3.2. Khĩ khăn - Hàng năm cơng ty cĩ tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao. - Phương pháp đào tạo nghèo nàn, khơng phát huy được tính sáng tạo của người nhân viên. - Việc đào tạo bằng hình thức thi kỷ năng, nâng cao tay nghề đơi khi cị mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động, vấn đề tự đào tạo cịn cĩ nhiều hạn chế. - Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho cơng tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn. 2.3.4. ðánh giá và đãi ngộ nhân sự 2.3.4.1. Thành tựu a. ðánh giá nhân sự Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. ðây là một cơng tác tương đối khĩ khăn nĩ địi hỏi sự chính xác và cơng bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu khơng khí trong cơng ty. Vì vậy thực hiện tốt cơng tác này là hết sức quan trọng. Nĩi chung cơng tác đánh giá nhân sự trong cơng ty được thực hiện tương đối tốt. Cơng tác này được thực hiện chính xác và cơng bằng đối với từng cá nhân trong cơng ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo. Phương pháp đánh giá được sử dụng trong cơng ty là phương pháp cho điểm. ðánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: Số ngày làm việc, chất lượng cơng việc, tác phong cơng nghiệp.Mỗi tiêu chuẩn ứng với 5 mức độ: Tốt, khá, trung bình, yếu, kém, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. Trong cơng ty kết quả của cơng tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 42 b. ðãi ngộ nhân sự ðãi ngộ trong cơng ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đĩ là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Nĩi chung kích thích vật chất trong cơng ty chủ yếu thơng qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty tương đối ổn đinh và tăng dần qua từng năm. - Cơng ty áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau cho khối phịng ban.ðây là việc làm cĩ tác động tích cực tới tồn bộ lao động trong cơng ty, buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết sức mình sao cho tăng năng suất lao động và chất lượng cơng việc. - Các phong trào thi đua trong cơng ty được tổ chức sơi nổi, được mọi người nhiệt tình hưởng ứng. Cụ thể là các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều cĩ tổng kết khen thưởng. - Năm 2010 cĩ: 12 cán bộ cơng nhân viên đạt danh hiệu “Người tốt, việc tốt” và “Lao động giỏi” cấp cơng ty. - Về văn nghệ năm 2010 cơng ty cĩ 6 tiết mục tham gia hội diễn văn nghệ . - Hàng năm duy trì hội khoẻ truyền thống của cơng ty vào dịp ngày sinh nhật Bác Hồ. - Duy trì đều việc tổ chức cĩ quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đồn viên cơng đồn. - Ngồi các phong trào trên, hàng năm cơng ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù quỹ khơng lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khĩ khăn. - Các ngày lễ tết cơng ty đều cĩ quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ nhân viên trong cơng ty. - Hàng quý tổ chức cấp phát các loại thuốc thơng thường cho cán bộ nhân viên theo số tiền trích từ 5% BHYT. Các phong trào thi đua này gĩp phần vào việc cải thiện mơi trường văn hố của cơng ty, giúp cho các cán bộ nhân viên trong cơng ty đồn kết và hiểu biết lẫn nhau. 2.3.4.2. Khĩ khăn Tiền thưởng cho cán bộ nhân viên trong cơng ty là rất ít, khơng đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền khơng lớn lắm. ðây là một trong các thiếu sĩt của cơng GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 43 ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất cĩ tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 44 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM 3.1 ðịnh hướng phát triển của cơng ty đầu tư việt nam trong thời gian tới 3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của cơng ty trong thời gian tới Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2010 cơng ty đã đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 như sau: • Tiếp tục đẩy mạnh cơng tác đầu tư máy mĩc thiết bị mới phục vụ cho hoạt động tư vấn, mở rộng quy mơ kinh doanh nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mĩ cho phự hợp với nhu cầu của thị trường. • Cải tiến cơng tác định mức kinh tế kỹ thuật, cần phải đánh giá lại các định mức hiện cĩ để cĩ sự điều chỉnh cho phù hợp với phương châm hợp lý và tiết kiệm chi phí. Thực hiện mục tiêu hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo các điều kiện cần và đủ cho kinh doanh được liên tục. • Tiếp tục củng cố, giữ vững và phát triển thị trường dịch vụ năm 2011. • Tăng cường tìm hiểu nghiên cứu thị trường xúc tiến các phương thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, xác lập nhu cầu thị trường mở rộng thị trường và tăng lượng khách hàng khu vực nội, ngoại thành, khu vực phía Nam dần tiến tới mở rộng thị trường tiêu thụ ở miền Trung và miền Bắc. • Phản ánh các gĩp ý của khách hàng cho lãnh đạo để cĩ biện pháp sử lý kịp thời các sai sĩt nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. 3.1.2. ðịnh hướng quản trị nhân sự của cơng ty trong thời gian tới - Xây dựng đội ngũ lao động cĩ tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải cĩ sự đổi mới về tư duy đầu ĩc. - Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của cơng ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 8000000đ/ tháng. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm cơng tác. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 45 - ðội ngũ cán bộ tư vấn cĩ tay nghề bậc cao phải cĩ sức bật mới, cĩ những sáng kiến cải tiến, cĩ sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường. - Nâng cao trình độ của từng cán bộ nhân viên trong cơng ty đặc biệt, phải thực sự gắn bĩ với cơng việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách -Thay đổi cách quản lý để lao động cĩ hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao động cĩ ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh cơng nghiệp và tác phong cơng nghiệp. - Cĩ sự kết dính kết giữa các phịng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành cụng việc. - ðảm bảo đủ cơng ăn việc làm cho các cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, tránh tình trạng ngồi khơng. - Cơng tác tiền lương phải cĩ sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với hoạt động kinh doanh của cơng ty vừa bảo đảm được theo chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối chi nhỏnh và lao động ở các phịng ban. - Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an tồn và các điều kiện làm việc cho người lao động. - Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên. - ðẩy mạnh cơng tác chăm lo vật chất cho cán bộ nhân viên vào các dịp lễ, tết. - Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, “Phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà”Phát động sâu rộng hơn nữa trong tồn thể cán bộ nhân viên phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ. - Tham gia tích cực vào các phong trào - Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực dịch vụ. Các phong trào trên đều cĩ tổng kết và cĩ khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong cơng ty nhiệt tình hưởng ứng. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 46 - Duy trì và tổ chức các hoạt động và cĩ quà tặng cho con của các cán bộ nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, cĩ quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết. 3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự ở cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam. 3.2.1. Thực hiện tốt cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân sự Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty tư vấn đầu tư trong thời gian tới, tơi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty như sau: Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, nghành dịch vụ tư vấn cũng cĩ những bước tiến đáng kể như: Thị trường dịch vụ được mở rộng, quy mơ và ngành nghề cũng tăng lên, cùng với nĩ là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của cơng ty cĩ xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đĩ khơng theo kế hoạch, hay nĩi cách khác là cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực tại cơng ty chưa được làm tốt và để cơng tác này được nâng cao, cĩ chất lượng, cơng ty cần thực hiện những biện pháp sau: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo cơng ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đĩ cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích mơi trường xác định mục tiêu chiến lược của cơng ty. Trên cơ sở đĩ, cơng ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Cơng ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để cĩ thể hồn thành cơng việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong cơng việc…Hầu như các cơng ty, đơn vị thành viên của cơng ty chưa cĩ hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. Cơng tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các cơng việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để cĩ thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 47 Cơng tác dự báo cung: ðối với cơng việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đốn được cung từ bên trong và cung từ bên ngồi đĩ chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đĩ cĩ kế hoạch trình lên cơng ty trước khi cĩ quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. ðiều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi cĩ chỉ tiêu biên chế, cơng ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần cĩ hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ cĩ trình độ thấp kém, nghỉ khơng lương… hoặc cĩ kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc cĩ kế hoạch tuyển dụng từ bên ngồi. Ngồi ra, một bước rất cần thiết cho cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực mà cơng ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đĩ và cĩ tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nĩ. Tĩm lại, cơng ty cần thực hiện kế hoạch hố nguồn nhân lực theo một chương trình với các cơng việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của cơng ty và các kế hoạch cơng tác của cơng ty trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngồi của cơng ty. Bước 3: ðiều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình. Tuy nhiên, để cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực được thực hiện tốt thỡ việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị thành viên của cơng ty và phải cĩ được hệ thống thơng tin thơng suốt trong nội bộ cơng ty. Cĩ như vậy kế hoạch hố nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 48 3.2.2. Phân cơng, bố trí cơng việc hợp lý Cơng ty cần chú trọng vào cơng tác này vì đây là một cơng tác rất quan trọng trong cơng tác quản trị nhân sự nĩi chung. Nếu cơng tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ: - Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc trong cơng ty được tốt hơn. - Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong cơng ty sao cho hiệu suất cơng việc đạt kết quả cao nhất. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong cơng ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. - ðưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của cơng việc. Thực hiện tốt được cơng tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị cung ứng dịch vụ cũng như giữa các phịng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ khơng gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ. ðể thực hiện tốt được cơng tác này thì việc phân tích cơng việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phịng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động cĩ trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao cĩ trình độ, năng lực, sự hiểu biết, ĩc phán đốn và tổng hợp tình hình cịn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì cĩ kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của cơng ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho cơng tác phân tích cơng việc của cơng ty được tốt hơn và từ đĩ giúp cho việc nâng cao hiệu quả của cơng tác quản trị nhân sự. 3.2.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng - Trong cơng ty cĩ một số người lao động đến tuổi về hưu và khơng đủ sức khoẻ để tiếp tục cơng tác, cơng ty nên cĩ các chính sách hợp tình hợp lý, giải quyết theo đúng chế độ cho những người này được nghỉ hưu và đồng thời cơng ty nên cĩ kế hoạch tuyển dụng thêm một số lao động mới cĩ năng lực cao để trẻ hố đội ngũ lao động trong cơng ty. Nếu cơng ty nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng hồn thành tốt GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 49 mọi nhiệm vụ được giao thì sẽ gĩp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của cơng ty. - Việc tuyển dụng nhân sự mới cơng ty nên chú trọng hơn trước vào các phịng ban mà cụ thể là phịng kinh doanh. Mấy năm gần đây cơng ty cĩ tuyển dụng thêm một số nhân sự nhưng chủ yếu là tuyển thêm các lao động cĩ tay nghề cao vào bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đĩ khối phong ban mà cụ thể là phịng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Mục đích của bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường là tìm kiếm lợi nhuận và cơng ty cũng khơng phải là một ngoại lệ. Vậy thì để đạt được lợi nhuận cơng ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh số. Chức năng chính của cơng ty là cung ứng dịch vụ, nhưng hiện nay cơng ty phải tự tìm kiếm đầu ra cho mình và đây chính là nhiệm vụ của phịng kinh doanh. Vì vậy sang năm tới cơng ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phịng kinh doanh đặc biệt là các cán bộ cĩ kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trường để tìm kiếm các bạn hàng mới cho cơng ty. - Cơng ty nên đa dạng hố nguồn tuyển dụng nhân sự, đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi cơng ty cho các chức vụ quản trị.Trong mấy năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu như khơng cĩ hay thuyên chuyển gì. Các nhà quản trị gia là những người cĩ tuổi, dầy dạn kinh nghiệm nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động. Vì vậy cơng ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngồi cơng ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của cơng ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngồi. - Giám đốc cơng ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà khơng hồn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hồn tồn trách nhiệm thậm chí cịn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì bộ phận chuyên trách sẽ cĩ trách nhiệm với cơng việc được giao như thế thì cơng tác tuyển dụng nhân sự trong cơng ty sẽ càng được nâng cao hơn. - Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự cơng ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của cơng tác phân tích cơng việc để làm cơ sở cho việc tuyển GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 50 dụng nhân sự . Cần xác định rõ các yêu cầu, địi hỏi của từng cơng việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành cơng khai, cơng bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. - ðối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phịng ban cơng ty nên kết hợp với một số trường ðại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuẩn mà cơng ty đề ra, chắc chắn cơng ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hợp. 3.2.4. Nâng cao chất lượng cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một cơng ty. Vì vậy một nguồn nhân sự tốt sẽ giúp cơng ty đứng vững và phát triển trên thị trường, ngược lại nĩ sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của cơng ty thậm chí cịn cĩ thể bị diệt vong. Vì vậy cơng ty phải thường xuyên chăm lo đến cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự, cĩ chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự cĩ chất lượng cao hơn trong thời gian tới. Việc đào tạo nhân sự nĩi chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hố loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. ðể thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và khơng cĩ điểm dừng. Cơng ty phải luơn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Cơng ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho cơng tác đào tạo. Cơng ty đa dạng hố hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho cơng nhân bằng việc áp dụng một số phương pháp đào taọ khác như: Gửi nhân viên đi học sở kế hoạch và đầu tư để nâng cao trình độ chuyên mơn, hồn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì bộ luật doanh nghiệp luơn luơn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân cĩ phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, cĩ lịng yêu nghề, cĩ trình độ chuyên mơn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải cĩ trách nhiệm là quay về làm việc cho cơng ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 51 cho anh em cùng làm việc trong một cơ sở. Phải là một trong những mắt xích quan trọng gĩp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho cơng ty. ðào tạo theo phương pháp giảng bài: ðĩ là việc thuê các giảng viên từ các sở về cơng ty sau đĩ tổ chức các lớp học trực tiếp tại cơng ty. Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong cơng ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Ngồi ra cơng ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đĩ là các lao động cĩ tay nghề vững, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động cĩ trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích nhân viên đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng. Cơng tác tổ chức thi kỷ năng phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách: tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, khơng phản ánh đúng trình độ thật sự của người nhân viên. Ngồi ra cơng ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phịng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nĩi chung và hiệu quả quản trị nhân sự nĩi riêng. Vì vậy cơng tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phịng ban chức năng nĩi chung và các nhân viên ở phịng kinh doanh nĩi riêng cũng khơng kém phần quan trọng. Hàng năm cơng ty nên tổ chức các lớp học tại cơng ty để nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên ở trong các phịng ban, cơng ty cĩ thể mời các giảng viên ở các trường đại học hoặc các cán bộ giỏi. Như đã nĩi ở trên đây là phịng ban chịu trách nhiệm chính trong việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty vậy để nâng cao trình độ nhân sự của phịng kinh doanh cơng ty nên cử một số trường hợp đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến thức về thị trường và kiến thức về Marketting. Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng ngành về các phương pháp quản lý, sau đĩ sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào cơng ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện cơng tác quản trị nhân sự trong cơng ty. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 52 Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất cơng việc trong nội bộ doanh nghiệp và tham gia vào các buổi hội thảo. ðối với mỗi một nhân sự, khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần cĩ một giai đoạn đào tạo bổ xung, đào tạo thích nghi bằng các phương pháp : Kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ. Thêm vào đĩ cơng ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong cơng ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thốt của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh cơng nghiệp, nâng cao tác phong cơng nghiệp cho mọi thành viên. 3.2.5. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng, trợ cấp cho nhân viên Cơng tác đánh giá nhân sự trong cơng ty được thực hiện rất tốt, đây là một trong những điểm mạnh của cơng ty trong việc cơng tác quản trị nhân sự. *Cơng tác đãi ngộ nhân sự ðây là một cơng tác rất quan trọng trong cơng ty. Cơng tác này được thực hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. a. ðãi ngộ vật chất ðãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương cơng ty đã cĩ hệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở đây là việc thanh tốn tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động. Trong những năm tới ban lãnh đạo cơng ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì cơng ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì cơng ty phải chú trọng đến cơng tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Tiền thưởng là vấn đề cơng ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Cơng ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể cĩ thành tích cơng tác tốt. Số tiền thưởng cho các cán bộ nhân viên GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 53 cĩ thành tích tốt phải cĩ một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ nhân viên trong cơng ty làm tốt cơng việc hơn nữa. b. ðãi ngộ tinh thần Một số biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân cĩ thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. - Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong cơng ty nắm vững tên, tuổi, hồn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. - Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và giữa các quản trị viên trong cơng ty. - Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh cơng nghiệp trong cơng ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và cĩ tâm trạng thoải mái khi làm việc. - Sử dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các cơng nhân viên. - Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua gĩp phần vào việc giải quyết các khĩ khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đơng đảo quần chúng tham gia vào cơng việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. 3.3. Một số kiến nghị với cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam Hiện nay cơng ty đang phải cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại nhưng họ cĩ ưu thế hơn cơng ty là khơng phải trả tiền thuê đất và thuế nộp cho Nhà nước thì ít hơn. Vậy cơng ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố giảm tiền thuê đất và giảm thuế cho cơng ty. Kiến nghị với cơng ty nâng mức lương cơ bản cho các cán bộ nhân viên, vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả thị trường vì thế cho nên họ chưa yên tâm cơng tác. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 54 Cơng ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng mơi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một mơi trường đầu tư thơng thống để thu hút các đối tác nước ngồi đầu tư vào cơng ty giúp cho cơng ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ nhân viên để cho họ cĩ thể yên tâm cơng tác. Cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam, từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường cơng ty đã xố bỏ các tư tưởng quản lý cũ, đổi mới tác phong làm việc và thu được một số thành tựu nhất định trong hoạt động tư vấn. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 55 KẾT LUẬN Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự cĩ mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nĩ cĩ mặt ở tất cả các phịng ban, các đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng cĩ tầm vĩc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên khơng ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu khơng cĩ hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vơ tổ chức, vơ kỷ luật, cơng tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nĩ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Cơng tác quản trị nhân sự đã gĩp phần khơng nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của cơng ty. Tuy nhiên do cịn cĩ một số khĩ khăn cho nên cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty vẫn cịn tồn tại một vài hạn chế địi hỏi cơng ty phải cĩ các biện pháp giải quyết phù hợp. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này tơi đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố cho các kiến thức đã học ở trường ðại học. Một lần nữa em xin cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo thạc sỹ Nguyễn Hồng Long đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho em hồn thành luận văn này. Tơi cũng xin chân thành cảm ơn các cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi. GVHD : Thạc sỹ Nguyễn Hồng Long SVTH : Nguyễn Nhật Trường KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP Trang 56 Tài liệu tham khảo 1. Trần Thị Kim Dung • Quản trị nhân sự • Nhà xuất bản Thống kê. 2. Vũ Thị Việt Hằng • Quản trị nhân sự • Nhà xuất bản Thống kê - 1994 3. Nguyễn Hữu Thân • Quản trị nhân sự • Nhà xuất bản Thống kê. 4. PGS. PTS. ðỗ Hồng Tồn • Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh • Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật - 1994.