Khóa luận Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -----µ----- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản Trị Kinh Doanh MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TAXI VINASUN GVHD : Nguyễn Thị Thu Hòa SVTH : Đoàn Thị Kiều Hạnh MSSV : 09B4010004 Lớp : 09HQT1 TPHCM, 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “ MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TAXI VINASUN” là đề tài nghiên cứu riêng của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Vinasun không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Tp.HCM, Tháng 04 năm 2011 Sinh viên thực hiện ĐOÀN THỊ KIỀU HẠNH LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện chuyên đề tốt nghiệp là sự vận dụng tổng hợp kiến thức tiếp thu được qua sự truyền đạt của thầy cô Em xin cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cơ sở và chuyên ngành cho Em, cũng như những kiến thức trong xã hội trong suốt thời gian học ở trường. . Trong suốt quá trình học tập mặc dù không tránh khỏi thiếu sót về trình độ song nhờ có sự hướng dẫn tận tình của cô Nguyễn Thị Thu Hoà đã giúp Em hoàn thành tốt chuyên đề này. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đồng thời, Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị phòng nhân sự trong Công ty Cổ Phấn Ánh Dương đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực tập để em hoàn thành tốt đề tài tốt nghiệp của mình Cuối cùng, Em xin chúc các Thầy Cô giáo ở trường lời chúc sức khỏe và công tác tốt. Chúc các cô chú, anh chị em trong Công ty Cổ Phần Ánh Dương lời chúc tốt đẹp nhất, chúc Công ty làm ăn ngày càng phát đạt. Sinh viên ĐOÀN THỊ KIỀU HẠNH  LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay xã hội ngày càng phát triển thì càng phức tạp và đa dạng, vấn đề quản trị nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất có tính quyết định đến sự thành công hay thất bại, khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì một doanh nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, có nguồn nhân lực đông, máy móc hiện đại nhưng không biết cách quản trị con người thì dù có tất cả các nhân tố trên cũng trở nên vô ích. Đất nước ta đang trong quá trình đổi mới và hội nhập phần lớn trình độ văn hóa giáo dục của người lao động còn thấp. Vì vậy vấn đề đào tạo nâng cao sự nhận thức phát triển tay nghề của người lao động trở thành vấn đề ưu tiên hàng đầu đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam. Thực tế đã chứng minh để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là đầu tư vào nhân lực, quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Quản trị nhân lực thành công sẽ trở thành nền tảng vững chắc cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty Taxi Vinasun cũng như tìm hiểu công tác quản trị nhân lực của công ty trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác quản trị nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng và thường xuyên được quan tâm đúng mức. Nhưng với xu hướng phát triển chung của toàn cầu, các thiết bị khoa học công nghệ luôn được đổi mới, môi trường kinh doanh và cơ cấu tổ chức thay đổi…thì công tác quản trị nhân lực của công ty taxi Vinasun còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế. Do đó làm thế nào hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực tại công ty Taxi Vinasun,qua đó góp phần nâng cao đội ngũ nhân sự khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường? đây chính là lý do em chọn đề tài “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Mục tiêu : Đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun. Nhiệm vu: Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun. Bên cạnh đó đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu gồm có: Phương pháp kế thừa các loại tài liệu: báo cáo tài chính năm, báo cáo kết quả kinh doanh, số liệu thống kê về nhân sự của công ty. Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Kết cấu đề tài gồm có 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Taxi Vinasun MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Trang 9 Hình 1.2: Các bước của quá trình tuyển dụng Trang 15 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Ánh Dương Trang 29 Bảng 2.1: Số đầu xe của công ty qua các năm Trang 34 Bảng 2.2: Vốn điều lệ của công ty qua các năm Trang 27 Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu của công ty qua các năm Trang 37 Bảng 2.2: Vốn chủ sở hữu của công ty qua các năm Trang 37 Biểu đồ 2.2:Vốn chủ sở hữu của công ty qua các năm Trang 38 Biểu đồ 2.3: Doanh thu của hoạt động kinh doanh 2006- 2010 Trang 38 Bảng 2.4: Kết quả của hoạt động kinh doanh 2006-2010 Trang 39 Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu 2010 Trang 40 Bảng 2.6: Tình hình hoạt động kinh doanh 2008-2009, 2010-2011 Trang 41 Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự của công ty 2010 Trang 45 Bảng 2.8: Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài của công ty Trang 47 Bảng 2.9: Số lượng NV tuyển dụng và nhân viên nghỉ việc của công ty Trang 51 Bảng 2.10: Phiếu đánh giá nhận xét nhân viên Trang 56 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm , vai trò và chức năng của quản trị nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nhân lực hay nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào trí óc sức khỏe của con người, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi tuổi tác, giới tính. Còn trí lực thể hiện ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách từng người. Nguồn lực của một tổ chức chính là con người thuộc tổ chức đó. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường yếu tố con người được đặt lên hàng đầu. Các nhà quản trị nhân lực rất rõ rằng cần phải chú trọng đến yếu tố con người, nếu muốn làm ăn có lãi thu được lợi nhuận cao. Vậy quản trị nhân lực là gì? Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lí nhân sự, quản lí nguồn nhân lực) bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động. Nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt đến các mục đích của tổ chức. Con người là nguồn tài nguyên nhân sự vô tận, biết cách quản lí toàn bộ hoạt động của con người trong tất cả các lĩnh vực mà họ tham gia vào tổ chức sẽ được họ cống hiến toàn bộ thể lực và trí lực, mặt khác tổ chức phải có mức thù lao lao động hợp lý phù hợp với công sức đóng góp vào công việc của họ bỏ ra. Đi sâu hơn vào quản trị nhân lực, chúng ta có thể hiện quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các điều kiện cần cho công việc của họ thông qua tổ chức. Nhà quản trị ở các nước Âu – Mĩ đã đưa ra thuật dùng người chỉ tóm gọn trong câu “đúng người ,đúng chỗ, đúng lúc” nghĩa là lựa chọn đúng người phù hợp với công việc đang tìm, bố trí họ vào đúng vị trí, vào đúng thời điểm cần thiết. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn lực lượng lao động cần thiết cho hoạt độngcủa doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu của công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân quan trọng dẫn đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển những mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực” hay nói cách khác quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nhân lực với chức năng cơ bản là kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua lại giữa người với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra. Trong bối cảnh nước ta hiện nay, chúng ta đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới đòi hỏi con người phải có khả năng, sự hiểu biết và nhận thức nhất định trong để đáp ứng những nhu cầu của cơ chế thị trường. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ theo hướng gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang lại kết quả tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng nếu công tác nhân sự không được coi trọng sẽ giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu quả. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình và quản trị phải được hướng theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản lí. Hệ thống quản trị nhân lực có vai trò đề ra các chính sách và phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu. Ngoài ra, các cấp quản trị có đóng vai trò tư vấn cho các cấp quản trị khác, cung cấp các dịch vụ như: tuyển dụng, đào tạo đồng thời đảm nhận các chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm đảm bảo thực hiện các chính sách, các trương trình kế hoạch thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. 1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự chú trọng vần đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển chọn người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như sau: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích công việc Phỏng vấn, trắc nghiệm Thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây: Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất. Chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động) Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Trả công lao động Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) thì “tiền lương là một sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia. Người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện , hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Tiền lương thường được coi là giá cả lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hoá sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển. Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Thoả ước tập thể là một tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là công đoàn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với những quy định của pháp luật lao động. Động viên nhân viên: Công tác động viên nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Động viên được thể hiện qua hai hình thức là động viên vật chất và động viên tinh thần. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp -Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. -Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… -Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.2.2. Môi trường vĩ mô. Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp .Sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. -Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. -Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. -Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. -Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. -Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. -Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. 1.2.3 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô. .Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triển tương lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hướng về tương lai. Việc hoạch định nhân sự được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp chẳng hạn chính sách về khen thưởng, chính sách về nhân sự cũng phải được tính đến. Nếu không làm tốt, không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nhân sự tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài. Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Phân tích, dự báo công việc Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Triển khai kế hoạch Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Phân tích, dự báo công việc Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Triển khai kế hoạch Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước sau: Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 1.3.2 Phân tích công việc 1.3.2.1.Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . Mục đích: -Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. -Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. .Nội dung của phân tích công việc Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau: *Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: -Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. -Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. -Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. *Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. *Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: -Sức khoẻ( thể lực và trí lực). -Trình độ học vấn. -Tuổi tác, kinh nghiệm. -Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. *Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. -Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. -Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. -Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… *Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. -Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. -Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập Xử lý thông Phát ra quyết thông tin tin định Thông tin phản hồi -Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. *Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.3.3.Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. 1.3.3.1.Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: -Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. -Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. -Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: -Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. -Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : -Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. -Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định Hình 1.2 : Các bước tuyển dụng nhân sự *Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. -Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. -Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . -Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. *Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: -Quảng cáo trên báo, đài, tivi. -Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. -Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. *Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. -Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. -Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . *Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. -Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. -Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… -Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… -Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất *Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . *Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 1.3.4.1 Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: -Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. -Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. -Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: -Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. -Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. -Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. -Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…. 1.3.4.2 Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : -Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. -Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. -Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.3.5.1 Đánh giá thành tích công tác *Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. *Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: -Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. -Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. -Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. -Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. -Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. *Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: -Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. -Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… -Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 1.3.5.2 Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. *Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: -Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. -Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… -Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. -Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. -Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : -Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. -Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… *Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. *Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. *Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… *Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: -Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. -Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. -Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . -Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. -Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. -Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. -Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… -Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. -Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. -Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. -Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TAXI VINASUN 2.1 Giới thiệu khái quát chung về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập vào ngày 15/6/1995 với vốn điều lệ là 300 triệu đồng, Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp có tiền thân là Công ty TNHH TM Dịch Vụ Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và du lịch nội địa. Với mục đích khai thác triệt để ẩm thực Nam Bộ, trên những lĩnh vực này, Công ty đã đạt được doanh thu rất cao. Những cái tên như Hai Lúa, Hương Lúa, Trầu Cau... đã không còn xa lạ với du khách. Không bằng lòng với thực tại, năm 2000, Công ty quyết định mở rộng quy mô kinh doanh, bước vào đầu tư bất động sản và đã gặt hái được những thành quả đáng kể. Chỉ trong vòng hai năm (2000 - 2002) Công ty đã sở hữu rất nhiều khu đất lớn ở Củ Chi, Đồng Tháp.... Năm 2003, để đáp ứng việc mở rộng thị trường kinh doanh, Công ty TNHH TM Dịch Vụ Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp. Giấy phép kinh doanh số: số 4103001723 do sở Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 17/07/2003.Văn phòng công ty đặt tại: Địa chỉ : 5 Phan Xích Long, Phường 2, Quận Phú Nhuận, TP. HCM Điện thoại : (84.8) 827 7178 - 827 2727 Fax : 399 594 36 Website : Mã số thuế: 0302035520 Vốn điều lệ hiện tại: 170 tỷ đồng Quá trình phát triển Ngày 27-01-2003 đối với Vinasun Taxi là một sự kiện lớn, bởi chính ngày này 7 năm trước, Vinasun Taxi chỉ với 27 chiếc Taxi đầu tiên đã đi vào hoạt động, và con số 27 ấy đã trở thành con số may mắn và là niềm tự hào đối với tất cả các thành viên của công ty. Vì nhìn lại trong suốt 7 năm qua, Vinasun Taxi đã vượt qua rất nhiều khó khăn, thử thách để có được thành tựu như hôm nay. Sau đây là bảng tóm tắt quá trình phát triển của Taxi Vinasun: - Ngày 27/01/2003, hoạt động kinh doanh Taxi được chính thức đưa vào hoạt động với thương hiệu Taxi Vinasun - Ngày 17/7/2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Ánh Dương Việt Nam với vốn điều lệ là 8 tỷ đồng. Giấp phép đăng ký kinh doanh: 4103001723 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp. - Ngày 25/5/2006, Công ty tăng vốn điều lệ lên 16 tỷ đồng để đầu tư thêm xe mới cho hoạt động dịch vụ Taxi. - Tháng 2/2007, Công ty phát hành thêm 84 tỷ đồng mệnh giá để tăng vốn điều lệ lên 100 tỷ đồng nhằm tái cơ cấu lại nợ vay và đầu tư thêm xe trong năm 2007. - Tháng 10/2007, Công ty phát hành thêm 70 tỷ đồng mệnh giá cho các nhà đầu tư lớn, tăng vốn điều lệ của Công ty từ 100 tỷ lên 170 tỷ đồng. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã thu về 1 khoản vốn thặng dư 328 tỷ đồng trong đợt phát hành này. - Ngày 29/7/2008, Công ty chính thức niêm yết 17 triệu cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán TP HCM với mã Chứng khoán là VNS. - Tháng 9/2009, Công ty phát hành thêm 30 tỷ đồng mệnh giá cho các nhà đầu tư lớn, tăng vốn điều lệ của Công ty từ 170 tỷ lên 200 tỷ đồng. Công ty cũng đã thu về 1 khoản vốn thặng dư 88 tỷ 252 triệu đồng trong đợt phát hành này. - Ngày 12/12/2010 công ty con là công ty Ánh Dương Xanh Việt Nam đã chính thức khai truơng và đi vào hoạt động tại Đà Nẵng. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Chức năng Triển khai và thực hiện tốt các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra, phân tích, đánh giá, báo cáo việc thực hiện trước đơn vị và cơ quan. Bố trí sắp xếp bộ máy quản lý, đảm bảo hoạt động kinh doanh vận tải công cộng và du lịch một cách hiệu quả nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng trong T.P Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận Phấn đấu vai trò của một đơn vị kinh tế quốc dân đối với các mặt hàng chủ yếu của Công ty. Thông qua cạnh tranh về chất lượng hàng hóa, giá cả và phương thức kinh doanh, bảo tồn và phát triển vốn được giao, tạo hiệu quả kinh tế xã hội, tăng cường cơ sở vật chất cho Công ty. Nhiệm vụ Kinh doanh hoạt động vận tải công cộng bằng Taxi nhằm phục vụ nhu cầu di chuyển của khách hàng. Thực hiện dịch vụ cho thuê xe theo nhu cầu của các công ty và khách lẻ Kinh doanh các hoạt dộng du lịch nhằm mang đến cho khách hàng những kỳ nghỉ thoải mái, hài lòng. Thực hiện các Tour du lịch định kỳ trong và ngoài nước, ngoài ra còn tổ chức thiết kế các tour du lịch kết hợp hội nghị và nghỉ dưỡng (MICE) theo yêu cầu của các công ty và các tổ chức.Thực hiện các dịch vụ bổ sung như đặt phòng khách sạn, dịch vụ visa, bảo hiểm hành khách… Kinh doanh bất động sản góp phần cung cấp cho khách hàng những dự án phồn thịnh và bền vững. Trong quá trình kinh doanh du lịch, Công ty còn là thành viên của các hiệp hội du lịch Việt Nam và quốc tế như: PATH – ASTA – JATA, nhờ vậy Vinasun cũng không ngừng cập nhật thông tin về sản phẩm cũng như pháp lý, chính sách… để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của mình. Hoạch toán kế toán theo chế độ hiện hành đồng thời chấp hành các nghị quyết chủ trương của Đảng ủy và ban Giám Đốc Công ty về các mặt kinh tế xã hội… Chấp nhận các chế độ chính sách nhà nước và quản lý tài chính nhằm kinh doanh có hiệu quả. Công ty tổ chức các điểm đậu xe, chi nhánh sao cho phù hợp với khả năng đơn vị và nhằm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt cho khách hang Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam Cơ cấu tổ chức Phòng Pháp chế Khối kinh doanh dịch vụ Taxi --------------- - Ban Giám đốc Taxi Phó Tổng Giám Đốc Dịch vụ Taxi Phó Tổng Giám Đốc Tài Chính Phó Tổng Giám Đốc Tổ chức – Hành chính Phó Tổng Giám Đốc Pháp luật – Quản trị chất lượng Phó Tổng Giám Đốc Dịch vụ Du Lịch Phó Tổng Giám Đốc Marketing – Chiến Lược Thị Trường Phó Tổng Giám Đốc Nghiên Cứu Đầu Tư Phát Triển Phòng Tổ Chức – Hành Chính ------------ - Bộ phận tổ chức nhân sự. - Bộ phận hành chánh văn phòng. - Bộ phận Quản trị. Phòng Quản Trị Chất Lượng -------------- - Bộ phận Đảm bảo chất lượng. - Bộ phận Kiểm tra đánh giá chất lượng. Phòng Kế Toán Tài Chính Khối Dịch Vụ Du Lịch --------------- - Ban Giám đốc Dịch Vụ Du Lịch. Phòng Marketing – Chiến Lược Thị Trường --------------- - Bộ phận kinh doanh - Bộ phận PR-Chiến lược thị trường. - Bộ phận chăm sóckhách hàng. - Bộ phận Giao dịch điện tử, website. - Nội san VNS Phòng Dự án & NC Đầu Tư Phát Triển --------------- -Bộ phận xúc tiến dự án. Bộ phận quản lý dự án. - Bộ phận Đầu tư tài chính và chứngkhoán. Phòng Cung ứng Hàng Hóa Nguyên Liệu Vật Tư - Các Phòng ban, Đơn vị trực thuộcBan Giám Đốc Xưởng Thành Đạt Phòng Bảo hiểm Phòng Thanh tra - Kiểm soát Phòng Điều hành điểm tiếp thị Phòng Điều hành Taxi Xưởng Thành Công Xưởng Thành Danh Chi nhánh Bình Dương Phòng Tổng đài Đại Hội Đồng Cổ Đông Hội Đồng Quản Trị Ban Thư Ký Ban Kiểm Soát Tổng Giám Đốc Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, chi tiết như sau: Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Ánh Dương Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý Đại hội đồng cổ đông: - Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có quyền lực cao nhất công ty. Hội đồng quản trị: - Hội đồng quản trị là cấp thẩm quyền cao nhất của công ty giữa hai kỳ Đại hội cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHCĐ, hiện tại HĐQT công ty có ba thành viên - Chủ tịch HĐQT là người đại diện có thẩm quyền các vấn đề pháp lý liên quan đến chủ sở hữu và quan hệ cổ đông; có trách nhiệm và nghĩa vụ thực thi các quyền, nhiệm vụ theo Luật Doanh Nghiệp. Ban kiểm soát: - Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty. Hiện tại Ban kiểm soát gồm ba thành viên. Ban tổng giám đốc: - Ban tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược và những kế hoạch đã được HĐQT và ĐHCĐ thông qua. Phòng Marketing: - Nghiên cứu báo cáo nhu cầu thị trường, nghiên cứu và đề xuất các phân khúc của thị trường. - Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu, chiến lược PR, kế hoạch, ngân sách và tổ chức thực hiện các chương trình thông tin tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm của công ty và tham gia triển lãm thương mại, kinh tế, kỹ thuật. Phòng Tài chính Kế toán: Hạch toán kế toán: - Tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống diễn biến các nguồn vốn, giải quyết các loại vốn và hoạt động kinh doanh phục vụ cho việc kinh doanh, huy động vật tư, nguyên liệu, hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của Công ty. - Tính toán và trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản thuế nộp ngân sách, các quỹ để lại Công ty và thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, các khoản công nợ phải thu phải trả. Kiểm tra: - Việc chấp hành chế độ quản lý tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và các chính sách, chế độ đối với người lao động. - Việc giải quyết và xử lý các khoản thiếu hụt, các khoản nợ không đòi được và các khoản thiệt hại khác. Kế toán quản trị: - Tổ chức phân tích các hoạt động kinh tế trong công ty một cách thường xuyên, nhằm đánh giá đúng đắn tình hình, kết quả và hiệu quả kế hoạch kinh doanh của công ty, phát hiện những lãng phí và thiệt hại của công ty đã và có thể xảy ra, những việc làm không có hiệu quả, những trì trệ trong kinh doanh để có biện pháp khắc phục, bảo đảm kết quả hoạt động và doanh lợi ngày càng tăng. - Hoạch định chiến lược tài chính trên cơ sở chiến lược kinh doanh của Công ty: Xem xét một cách chi tiết những nhân tố chính có tác động quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty; Các hoạt động chủ yếu bao gồm: chiến lược huy động ngân quỹ, chiến lược đầu tư cho các dự án, mục tiêu khả thi về lợi nhuận có thể đạt tới… Phòng Tổ chức- Hành chính: Tổ chức nhân sự: - Nghiên cứu, tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy nhân sự và tuyển chọn, điều chuyển, bố trí nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực, dự đoán các yêu cầu về nguồn nhân lực của Công ty. - Theo dõi, quản lý và lưu trữ hồ sơ cá nhân của toàn bộ CB-NV trong Công ty, giải quyết thủ tục và chế độ theo các quy định về tuyển dụng, thôi việc, đào tạo, bổ nhiệm, bãi miễn, kỷ luật, khen thưởng, nghỉ hưu … - Cùng với Phòng Tài Chính Kế Toán xây dựng quỹ tiền lương, thang bảng lương, thực hiện chế độ chính sách lương và khen thưởng. Hành chánh văn phòng: - Quản lý, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động hành chánh của CT; tham gia hướng dẫn soạn thảo các văn bản hành chánh. - Tham gia hướng dẫn soạn thảo các văn bản hành chánh, văn phòng và các dịch vụ văn phòng chung của Công ty. - Xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội họp, sinh hoạt định kỳ và bất thường của Công ty. - Sắp xếp, bố trí và lên lịch làm việc cho Tổng Giám Đốc. Công tác quản trị: - Tổng hợp, xây dựng kế hoạch thiết bị, cơ sở vật chất, kỹ thuật, tổ chức việc mua sắm, quản lý và phân phối các loại thiết bị, vật tư đảm bảo phục vụ kịp thời các yêu cầu quản lý hành chánh, văn phòng. - Quản lý việc sự dụng và thực hiện bảo trì, sữa chữa nhỏ các cơ sở nhà xưởng, các phương tiện xe, máy, trang thiết bị, điện , nước , điện thoại. Phòng.kinh doanh: - Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, kế hoạch phát triển khách hàng. Xây dựng mục tiêu kinh doanh cụ thể hóa thành kế hoạch bán hàng Taxi card, Coupon, Thẻ nhựa và chỉ tiêu tăng trưởng trong từng tháng, quý, năm về thị phần thị trường, về doanh số và lợi nhuận cho Công ty và mỗi nhân viên kinh doanh. - Xây dựng quan hệ và thiết lập thông tin phản hồi hữu ích với khách hàng; lập dự báo về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng; đánh giá về sản phẩm; định kỳ báo cáo những thông tin phản hồi từ khách hàng, thông tin về đối thủ cạnh tranh và tình hình thị trường, kinh doanh. Phòng điều hành điểm tiếp thị: - Khai thác và chăm sóc khách hàng tại những điểm tiếp thị trong Công ty. - Tìm kiếm các điểm tiếp thị tiềm năng, giới thiệu báo cáo về phòng phát triển và chăm sóc để ký thêm những hợp đồng mới. - Chịu trách nhịêm quản lý điều hành hệ thống bến bãi - điểm tiếp thị theo yêu cầu và mục tiêu của Công ty. - Tiến hành khảo sát tiềm năng thị trường theo cụm, vùng, khu vực có nhu cầu đi taxi cao, nghiên cứu, khảo sát các đối tác bến bãi - điểm tiếp thi trong khu vực đã chọn. - Theo dõi cập nhật hệ thống bến bãi - điểm tiếp thị, soạn thảo phát hành thông báo đến toàn thể công ty về bến bãi - điểm tiếp thị mới phát triển được. - Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống bến bãi - các điểm tiếp thị. Đề xuất với trưởng phòng, Ban tổng giám đốc giải pháp khắc phục, nên duy trì hoặc thanh lý bến bãi - điểm tiếp thị không có hiệu quả. - Phân tích cuộc gọi, giờ gọi, và vùng gọi của khách hàng (cho từng loại xe) từ tổng đài hàng tháng để báo cáo cho ban giám đốc bố trí phân vùng xe kinh doanh hợp lý. - Nắm bắt thông tin thị trường: hội nghị, triển, lãm, đám cưới, thông tin từ các địa điểm vui chơi giải trí thông tin nội bộ có liên quan đến dịch vụ taxi để lập kế hoạch báo về tổng đài thời gian điều xe kịp thời khai thác hiệu quả từng vị trí. Phòng pháp chế - thanh tra: - Quản lý các công việc liên quan đến xét xe, kiểm định, lưu hành, tập huấn lái xe mới và xử lý va quẹt tai nạn, vi phạm giao thông. Thụ lý hồ sơ vi phạm nội quy lao động, quy chế, quy định và các văn bản của công ty và đề xuất phương hướng xử lý. - Xử lý và hỗ trợ quẹt xe cho tài xế. Phòng khiếu nại khách hàng: - Giải quyết các khiếu nại, phản hồi từ phía khách hàng về dịch vụ được cung cấp của công ty không hoàn hảo. - Thu hồi và giao trả tài sản khách hàng thất lạc hay để quên trên xe. Phòng bảo hiểm: - Thực hiện các chế độ bảo hiểm lao động đầy đủ của nhà nước đối với tập thể cán bộ nhân viên. - Thực hiện bảo hiểm xe và tai nạn xe đối với tài xế và khách hàng của Công ty. - Kiểm định xe mới nhập để cho lưu thông. Phòng tổng đài: - Tiếp nhận thông tin từ phía khách hàng, truyền đạt các thông tin nhận được đến các lái xe qua hệ thống bộ đàm. - Nhận điểm và phát điểm, tiếp nhận thông tin từ phía lái xe báo về tổng đài . - Nắm rõ khu vực hoạt động của lái xe để điều động đón khách kịp thời - Phối hợp kiểm tra để nắm tình trạng xe, sự cố, điều xe và hạn chế xe chạy không khách. - Nhận điện thoại của khách nước ngoài và phiên dịch cho khách nước ngoài khi sử dụng xe. - Tìm biện pháp điều xe nhanh nhất (hướng dẫn điểm đường) để khách đón xe nhanh chóng. - Báo cáo các thông tin về khách hàng đặc biệt là khách hàng phản ánh để báo cáo với ban giám đốc có hướng giải quyết kịp thời. - Theo dõi thống kế các cuộc gọi: tổng các cuộc gọi xe 4 chỗ, 7 chỗ, cuộc gọi có khách, nắm bắt các địa chỉ thường gọi và các cuộc gọi của khách hàng. Phòng phát triển - chăm sóc: - Phát triển và chăm sóc đối tác, những điểm tiếp thị đã ký hợp đồng liên kết với Công ty với những điểm đăng ký hợp đồng liên kết với những hãng khác nhưng có cảm tình với Taxi Vinasun. - Góp phần mở rộng thị phần taxi toàn thành phố. - Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc bố trí nhân sự phù hợp trong các bộ phận thuộc phòng quản lý. - Kết hợp công đoàn chăm lo đời sống cán bộ nhân viên. Báo cáo công việc cho ban Ban Giám Đốc. 2.2 Sơ lược về tình hình hoạt động tại công ty 2.2.1 Tình hình hoạt động của công ty Hoạt động taxi Kể từ ngày chính thức đưa vào hoạt động vào cuối tháng 1 năm 2003, Taxi VINASUN với tổng đài 8 27 27 27 đã không ngừng phát triển liên tục và đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường kinh doanh Taxi tại Tp. Hồ chí Minh và Bình Dương. Với dòng xe mới 100% chất lượng cao thuần nhất của Hãng TOYOTA, với đội ngũ lái xe chuyên nghiệp, tận tình và kinh nghiệm cùng với đội ngũ quản lý năng động, quyết đoán nên số đầu xe và doanh thu của Taxi VINASUN đã không ngừng tăng qua các năm: Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2010 Số lượng xe (chiếc) 300 525 670 1.085 1.356 2500 3.495 Bảng 2. 1: Số đầu xe Taxi qua các năm Nguồn: VINASUN Một số loại xe : 279 xe TOYOTA ZACE DX (8 chỗ) 75 xe TOYOTA Corolla (5 chỗ) 193 xe TOYOTA Vios (5 chỗ) 763 xe TOYOTA Innova J (8 chỗ) 46 xe TOYOTA Camry 2007 (5 chỗ) Địa bàn hoạt động chủ yếu là Tp. Hồ Chí Minh và Bình Dương, Đồng Nai. Công ty có 1 hệ thống tổng đài gồm 8 kênh, có khả năng phủ sóng toàn bộ khu vực TP.Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai. Mỗi ngày Tổng đài 8 27 27 27 của Taxi VINASUN nhận hơn 10.000 cuộc gọi của khách hàng. Với số lượng xe ban đầu 27 xe, Taxi Vinasun – Kề vai sát cánh đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong những hãng taxi lớn nhất Việt Nam với hơn 2500 xe. - Với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu, hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun 38.27 27 27 hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm. Dòng xe thuần nhất của hãng Toyota như: Corolla (4 chỗ), VIOS (4 chỗ) và Innova (7 chỗ). Từ ngay những ngày đầu thành lập, Vinasun taxi quyết định đầu tư lọai xe Corolla với số lượng ban đầu 200 xe, Taxi Vinasun đã để lại dấu ấn tốt đẹp với khách hàng sử dụng dịch vụ. Taxi Vinasun quyết định đầu tư hơn 300 xe taxi cho dòng sản phẩm VIOS của Toyota, với một vài thay đổi nhỏ về thiết kế, mẫu xe này được xem như mẫu gọn nhẹ và thuận tiện trong lưu thông giữa lòng thành phố, rất thích hơp với việc gặp gỡ đối tác trong phạm vi ngắn. Bây giờ, với hơn 1000 xe 7 chỗ đời mới gồm Toyota Innova và Toyota Zace, Vinasun Taxi đã kịp thời đáp ứng được nhu cầu đi lại của các gia đình. - Taxi Vinasun 38.27 27 27 cung cấp dịch vụ 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần phục vụ rất đa dạng khách hàng. Dịch vụ đưa đón tận nơi, phục vụ nhiệt tình chu đáo, an toàn và thân thiện. Ngoài ra, Vinasun Taxi còn có các dịch vụ : đưa đón sân bay, đưa đón theo lộ trình… - Nhằm mang lại lợi ích giải trí cho khách hàng, từ tháng 7/2008, toàn bộ xe Vinasun Taxi được trang bị màn hình LCD giải trí, hy vọng khách hàng sẽ hứng thú với tiện ích này. - Ngoài ra Vinasun còn có dịch vụ gọi trực tiếp cho nhân viên tài xế xe không cần thông qua tổng đài. Dịch vụ này rất tiện lợi khi khách hàng đã quen với tài xế và chủ động hơn khi cần đi taxi. - Đặc biệt, VINASUN là đơn vị taxi đầu tiên đưa dòng xe cao cấp vào phục vụ khách hàng. Để phục vụ cho các doanh nhân thành đạt, cho các khách hàng có nhu cầu cao  Vinasun cho ra đời dòng xe cao cấp Toyota Camry 2007.  Xe màu đen mang phong cách lịch lãm, quý phái thể hiện đẳng cấp của Doanh nhân thành đạt. Với dòng xe Toyota Camry 2007 – chắc chắn sẽ mang lại cho Quý khách sự tiện nghi, sang trọng và an toàn. Dịch vụ Taxi cao cấp ngày càng khẳng định giá trị của mình và của các khách hàng. Tình hình vốn của Công ty - Đến 31/12/2009: Vốn điều lệ của Công ty là 200 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu của công ty là 703,46 tỷ. Bảng 2.2: Vốn điều lệ của công ty qua các năm (Nguồn Vinasun) Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Vốn điều lệ (tỷ) 8 16 170 170 200 % Tăng trưởng 100% 962.5% 0.0% 17.6% Biểu đồ 2.1 : Vốn điều lệ của công ty qua các năm Trong năm 2009, Vốn điều lệ của Công ty đã tăng từ 170 tỷ đồng lên 200 tỷ đồng bằng việc phát hành thêm 3 triệu Cổ Phiếu vào Tháng 9/2009 cho các nhà đầu tư lớn.Đã thu được vốn thặng dư cho Công ty là 88.252.000.000đ Năm 2005 2006 2007 2008 Vốn chủ sở hữu (tỷ) 6.67 16.04 538.2 532.6 % Tăng trưởng 140% 3255.4% – 1.0% Bảng 2.3: Vốn chủ sở hữu của công ty qua các năm (Nguồn Vinasun) Biểu đồ 2.2: Vốn chủ sở hữu cuả công ty qua các năm Không chỉ có vốn điều lệ của công ty tăng cao mà nguồn vốn chủ sở hũu cũng không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty đang ngày càng mở rộng. Đây là thế mạnh của công ty trong những năm tới giúp cho hoạt động của công ty có thể tồn tại, đứng vững và phát triển không ngừng, vượt qua những khó khăn của khủng hoảng kinh tế. 2.2.2. Tình hình kinh doanh Trong năm 2010, hoạt động kinh doanh của Công ty tiếp tục phát triển. Đây là năm thứ năm liên tiếp kể từ khi Công ty chuyển thành Công ty đại chúng vào năm 2006, mức tăng trưởng về doanh thu liên tục tăng. Biểu đồ 2.3:Doanh thu của hoạt động kinh doanh 2006-2010(Nguồn Vinasun) Chỉ riêng trong tháng 2, doanh thu của Vinasun đạt 483.2 tỷ đồng đạt 55.25% kế hoạch cả năm lợi nhuận sau thuế đạt 47.36 tỷ đồng đạt 70% kế hoạch cả năm. Ấn tượng nhất là lũy kế 10 tháng đầu năm 2009 Vinasun đạt 859 tỷ đồng, hoàn thành đến 92.9% kế hoạch cả năm, trong đó lợi nhuận sau thuế đạt 90.62 tỷ đồng, hoàn thành vượt chỉ tiêu đến 143.3%kế hoạch của cả năm 2009. Kết thúc năm 2009 Vinasun đạt mức doanh thu ấn tương 1068.602 tỷ đồng, vượt 116% so với kế hoạch mức doanh thu đã đề ra. Đặc biệt trong năm 2010 tổng doanh thu kinh doanh cuả công ty là 1641.5 tỷ, đạt 110,8% kế hoạch kinh doanh cả năm 2010, tăng 53,6% so với năm 2009. Tổng lợi nhuận sau thuế cuả công ty là 180 tỷ, đạt 103,7 % tổng lời nhuận sau thuế kế hoạch 2010, tăng 67,5% so với năm 2009. Đvt: Tỷ đồng Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu kinh doanh 264.753 487.315 828.159 1,068.6 1,641.5 Tăng /giảm so với năm trước 79.451 222.562 340.844 240.44 572.9 % Tăng /giảm 42,9% 84,1% 69,9% 29% 53,6% Bảng 2.4 :Kết quả hoạt động kinh doanh trong trong năm 2006-2010(Nguồn Vinasun) Qua bảng trên cho ta thấy doanh thu của công ty không ngừng tăng cao. Năm 2007 doanh thu đã cao hơn năm 2006 là 222,562 tỷ đồng tương ứng tăng 84,1 % tuy rằng năm 2008 doanh thu có tăng chậm hơn so với năm 2006 nhưng tỷ lệ tăng 69.9% so với 2006 cũng là một kết quả khả quan.Điều đặc biệt đáng quan tâm là doanh thu của năm 2009 so với các năm trước thì có phần chững lại chỉ còn tăng 29% so với năm 2008. Đối với doanh thu năm 2007 việc gia tăng về tỷ trọng lẫn giá trị so với năm 2006 là cơ sở để khẳng định công ty đã cố gắng thực hiện tốt chủ trương đẩy mạnh phương tiện vận tải công cộng và du lịch trong giai đoạn này. Tuy nhiên việc tăng giảm thất thường của công ty (tăng nhiều vào năm 2007 so với năm 2006 và lại giảm xuống rong năm 2009) cũng nói lên những phần nào khó khăn mà công ty đã gặp phải trong kinh doanh. Bước sang năm 2010 sau khi công ty đã cố gắng thực hiện tốt việc đẩy mạnh phương tiện vận tải công cộng thì doanh thu công ty đã có mức tăng trưởng vượt bậc từ 29%(2009) lên 53,6%(2010) Đvt: tỷ đồng Loại hình hoạt động 2009 2010 Gía trị Tỷ lệ Gía trị Tỷ lệ Taxi 1.053,13 98.55% 1.623,85 98,92% Du lịch 15,47 1.45% 17,65 1,08% Nhà hàng 0 0.0% 0 0.0% Tổng cộng 1.068,6 100.0% 1.641,5 100.0% Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu kinh doanh năm 2010(Nguồn: Vinasun) Qua bảng trên, ta thấy trong hoạt động kinh doanh của công ty thì lĩnh vực hoạt động về Taxi có doanh thu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của công ty. Điều đó cho thấy công ty đã nỗ lực rất nhiều để cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp với thái độ làm việc tích cực và không ngừng làm hài lòng khách hàng, có các chương trình Makerting tổng lực hiệu quả. Đặc biệt, qua doanh thu của công ty cũng cho ta thấy phần nào về sự am hiểu của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh… Ngoài việc chú trọng phát triển lĩnh vực chủ chốt của công ty là phát triển dịch vụ Taxi, công ty cũng không ngừng việc đẩy mạnh hoạt động du lịch đang được coi là lĩnh vực có tiềm năng lớn của Việt Nam trong thập kỷ mới. Trong năm 2010 Vinasun dự kiến sẽ tiếp tục tăng tài sản cố định bằng việc đầu tư thêm 928 xe Taxi mới, tương ứng tăng hơn 26% so với năm 2009. Đvt : tỷ đồng CHỈ TIÊU 2008 2009 2010 2011 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp DV 828 1.069 1.531 1.901 Gía vốn hàng bán 726 882 1.271 1.587 Chi phí bán hàng và quản lý (34) (43) (56) (70) EBITDA 232 296 427 471 Khấu hao 117 116 136 167 EBIT 115 180 291 305 Chi phí lãi vay (37) (37) (64) (59) Thu nhập khác 44 34 85 29 Ln trước thuế 78 144 227 246 Thuế TNDN (22) (36) (57) (62) Lợi ích của CDTS - - - - LNST 56 107 170 185 Bảng 2.6 :Tình hình hoạt động kinh doanh trong năm 2008-2009 và2010-2011 - Năm 2008 là năm mà nền kinh tế nước ta nói riêng và Thế giới nói chung thật sự có nhiều biến động. Sự suy giảm kinh tế của nhiều nước trên Thế giới, cuộc khủng hoảng tài chánh toàn cầu đã từng bước lan rộng và gây ảnh hưởng không nhỏ đến kinh tế nước ta. Lạm phát tăng nhanh, thị trường tiền tệ biến động: lãi suất cho vay liên tục tăng, thị trường chứng khoán suy giảm, thị trường bất động sản đóng băng… cùng với sự thay đổi chính sách liên tục đã làm cho nhiều doanh nghiệp và trong đó có Vinasun đã bị ảnh hưởng không nhỏ. - Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ vận tải thì giá xăng dầu, lãi suất ngân hàng, giá xe, nền kinh tế phát triển ổn định là những yếu tố quan trọng để ngành dịch vụ vận tải phát triển, nhưng năm 2008 các yếu tố đó liên tục biến động theo chiều hướng bất lợi cho hoạt động của Vinasun: lãi suất ngân hàng lên đến 21% /năm, thuế trước bạ xe từ 2% lên 10%, tỷ giá cũng tăng làm cho giá xe đầu tư gia tăng theo. Giá xăng có lúc tăng lên tới 19.000 đ/lít và sự suy giảm kinh tế những tháng cuối năm đã làm cho hiệu quả kinh doanh của Vinasun không đạt được kết quả như kế hoạch đề ra mặc dù hoạt động kinh doanh của Công ty đã tăng trưởng vững mạnh, thị phần càng phát triển tại TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai. - Hội đồng quản trị Công ty đã theo dõi sát sao diễn biến của thị trường để đưa ra những quyết sách phù hợp nhằm đưa Công ty vượt qua khó khăn. Và kết quả kinh doanh của Công ty đã phản ảnh tương đối rõ nét kết quả của các nỗ lực này khi mà doanh thu kinh doanh tăng 69,9% so với năm 2007 và tăng 21,7% so với kế hoạch đề ra. Lợi nhuận sau thuế mặc dù giảm 19 % so với kế hoạch đề ra vì những nguyên nhân trên nhưng cũng đã tăng 5,6% so với năm 2007. - Năm 2009 là một năm đầy thách thức và thực sự là một năm khó khăn cho cộng đồng doanh nghiệp nói chung và đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải taxi nói riêng khi phải đương đầu với những tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và việc thắt chặt nhu cầu tiêu dùng. - Tuy nhiên, bằng những nỗ lực không ngừng, năm 2009 cũng đánh dấu nhiều thành công vượt bậc của Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam – Vinasun Corporation. Kết quả kinh doanh năm 2009 đã vượt tất cả các chỉ tiêu mà Đại hội đồng cổ đông 2009 đã đề ra - Tổng doanh thu và thu nhập thực hiện trong năm 2009 là 1.147,9 tỷ đồng, vượt 115,85% kế hoạch, tăng 130,6% so với năm 2008. - Lợi nhuận sau thuế trong năm 2009 là 107,46 tỷ đồng vượt 159,3% kế hoạch, tăng 192,67% so với năm 2008. Cụ thể, tổng doanh thu kinh doanh tháng 10/2010 của VNS đạt 147,3 tỷ đồng, lũy kế 10 tháng năm 2010 đạt 1.334,2 tỷ đồng, hoàn thành kế hoạch kinh doanh cả năm 2010 Tổng lợi nhuận sau thuế trong tháng 10 đạt 9,75 tỷ đồng, luỹ kế 10 tháng 2010 đạt 160,96 tỷ đồng, bằng 92,7% kế hoạch năm, lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) 10 tháng năm 2010 đạt 5.365 VNS cho biết, đến hết tháng 10/2010, công ty đã đầu tư 928 xe (gồm 828 Invova G và 100 xe Vios), đạt 103% kế hoạch đầu tư xe, nâng tổng số xe hiện kinh doanh của công ty đến ngày 30/10/2010 là 3.773 chiếc. - Thành công này không chỉ chứng minh khả năng “vượt bão khủng hoảng”, quan trọng nhất Vinasun đã tiếp tục khẳng định chiến lược kinh doanh đúng đắn của mình, duy trì vị trí tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ Taxi, đưa Vinasun bước vào chu kỳ tăng trưởng vào những năm sắp tới. * Một số giải thưởng và danh hiệu mà Taxi Vinasun đã đạt được: - Thương hiệu mạnh 2007. - Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng 2007. - Bảng vàng uy tín năm 2008. - Nhãn hiệu cạnh tranh 2008. - Thương hiệu nổi tiếng 2008. - Doanh nghiệp được hài lòng nhất 2009. …và một số giải thưởng khác 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty hiện nay 2.3.1 Thực trạng sử dụng lao động của công ty hiện nay 2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Ở công ty Cổ Phần Ánh Dương hằng năm, vào cuối quý tư, ban giám đốc cùng trưởng các phòng ban có cuộc họp dành cho công tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm làm việc kế tiếp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong công ty cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh chung của công ty . Thông thường thì trưởng các bộ phận sẽ phối hợp với phòng nhân sự để thực hiện công tác định biên nhân sự các bộ phận và cho toàn công ty . Sau đó dựa vào bảng phân tích công việc hoặc dựa vào bảng định biên nhân sự các bộ phận sẽ tự xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận mình . Nhưng trước hết người phụ trách các bộ phận phải xem xét công việc mới có thể nhân viên cũ có thể kiêm nhiệm được không hay là cần phải tuyển thêm người mới . Nếu xác định yêu cầu công việc cần tuyển thêm người mới thì các bộ phận yêu cầu với phòng nhân sự làm “Đề xuất tuyển dụng nhân viên “ trình lên Tổng giám đốc ký duyệt . Sau khi Tổng giám đốc đồng ý thì phòng nhân sự sẽ ra thông báo tuyển dụng. công việc cụ thể cuả phòng nhân sự là: Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là công việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Ví dụ: Tình hình kinh doanh của công ty hiện nay ngày càng phát triển , trong năm 2011 công ty có dự định nhập khoảng 500 xe để phục vụ nhu cầu đi lại của khách hàng. Việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty như với số lượng 500 xe thì mỗi xe công ty dự định tuyển 02 tài xế, vậy với số luợng khoảng 500 xe thì công ty tuyển ít nhất là 1000 tài xế, bên cạnh đó công ty cần phải tuyển thêm nhân viên kinh doanh , nhân viên phòng vé , nhân viên điều hành, thợ sửa chữa ô tô… để đáp ứng nguồn nhân lực trong công ty nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh đượv thực hiện tốt hơn. 2.3.1.2 Phân tích công việc Đối với phân tích công việc của công ty là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc của công ty phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bê- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. Ví dụ: Đối với nhân viên lái xe Taxi Vinasun: Điều kiện là đủ 21 tuổi trở lên, có bằng lái xe B2 , sức khoẻ tốt , lý lịch rõ ràng. Được hưởng các chế dộ ưu đãi tiền ký quỹ thấp, chính thức và chính sách theo luật lao động. Đối với nhân viên tổng đài : Giọng nói rõ ràng, kỹ năng giao tiếp tốt và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Đối với nhân viên điều hành diểm tiếp thị: Tốt nghiệp 12/12 , tiếng Anh giao tiếp, nhân dáng thuyết phục, có kỹ năng giao tiếp tốt và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Kế toán viên tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên chuyên nghành kế toán, ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm. 2.3.1.3 Tuyển dụng nhân sự Cơ cấu nhân sự: Tổng số cán bộ, nhân viên công ty đến 31/12/2010 là 8.517 người, trong đó: Bảng 2.7 :Cơ cấu nhân sự của công ty 2010 (Nguồn : bộ phận nhân sự Vinasun) CHỈ TIÊU Số lượng Người Tỷ trọng % Phân theo trình độ học vấn 1. Trên đại học 2. Đại học 3. Trung cấp, cao đẳng 4. Trung học – Phổ thông Tổng cộng 2 113 151 8.251 8.517 0,023 1,327 1,774 96,876 100 Phân theo phân công lao động 1. Gián tiếp 2. Trực tiếp điều hành và hỗ trợ kinh doanh 3. Trực tiếp kinh doanh Tổng cộng 495 1.410 6.612 8.517 5,81 16,55 77,64 100 Trực tiếp kinh doanh: 6.612 (Trong đó có 942 Tài xế dự bị). Trực tiếp điều hành và hỗ trợ kinh doanh: 1.410 người (Bao gồm: Tổng đài – Điều hành Tiếp thị – Điều hành xe – Các chi nhánh và các xưởng sữa chữa). Bộ phận gián tiếp: 495 người. - Thu nhập bình quân năm 2010: 3,2 triệu đồng /người/tháng. - Toàn công ty có 4.322 người phải nộp thuế thu nhập cá nhân trong đó 4.102 người là nhân viên trực tiếp. Tuyển dụng nhân sự Hiện nay công ty Cổ Phần Ánh Dương tuyển dụng nhân sự từ nguồn nhân sự bên trong và bên ngoài của công ty. . Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty Công ty cổ phần Ánh Dương là một công ty lớn do đó nguồn nhân sự nội bộ là rất lớn . Hầu hết các vị trí quản lý trong công ty như Ban giám đốc , kế toán , điều hành , nhân sự … đều được điều động , thuyên chuyển từ công ty mẹ hoặc các công ty thành viên của Vinasun tới. Những vị trí này thường ít khi tuyển nhân viên mới . Còn đối với các vị trí khác như nhân viên bán vé, tổng đài , lái xe , kỹ thuật thì công ty cũng ưu tiên cho những nhân viên cũ trong công ty có nhu cầu chuyển đổi từ vị trí này sang vị trí khác , hoặc nhân viên từ các công ty Vinasun chuyển qua. Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với các ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Để thực hiện chính sách này công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên. Trong việc thăng chức công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng và thành tích của nhân viên. Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như lười, thiếu khả năng, không chịu học hỏi... Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp công ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì công ty sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người. Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty Phần lớn công ty Taxi Vinasun tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty tuy nhiên một số vị trí như lái xe , bán vé do nhu cầu thường xuyên tuyển dụng hoặc một số vị trí nội bộ nhân viên không đáp ứng được những tiêu chuẩn và yêu cầu chức danh công việc thì lúc đó công ty sẽ tuyển dụng từ các nguồn từ bên ngoài dưới các hình thức như : thông qua sự giới thiệu bảo lãnh của nhân viên công ty , hoặc các ứng viên tự tìm đến nộp hồ sơ , hoặc thông báo tuyển dụng qua báo chí. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được công ty rất quan tâm. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên. Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên trang web: timviecnhanh.com, vieclam.com..hay trên web của công ty thông qua mục tuyển dụng hoặc tuyển dụng trên báo tuổi trẻ , các trung tâm giới thiệu việc làm, đơn vị cung ứng lao động... Nguồn tuyển dụng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Bên trong 7 11 13 2. Bên ngoài 538 672 781 TỔNG SỐ 543 680 785 Bảng 2.8 Nguồn tuyển dụng nhân sự bên trong và bên ngoài cuả công ty Taxi Vinasun (Nguồn: Phòng hành chánh-nhân sự Vinasun) Nhận xét: Qua Bảng 2.8 ta thấy trong những năm gần đây nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài còn thuyên chuyển trong nội bộ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2008 trong số 543 người được tuyển mới có 7 người từ nguồn nội bộ. Năm 2009 số người tuyển từ nguồn nội bộ là 11 người tăng 4 người so với năm 2008 Năm 2010tăng thêm 2 người so với năm 2009. Như vậy, trong thời gian qua công ty luôn khuyến khích mọi người có đủ điều kiện tham gia tuyển dụng, luôn tạo điều kiện cho người lao động được thể hiện hết khả năng của mình. Đánh giá lựa chọn Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng hành chánh - nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng hành chánh - nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu. . Phỏng vấn ứng viên Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao động trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với nhân viên lái xe thì kiểm tra theo 02 hình thức sa hình và đường trường Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp… Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm: Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng. Ban giám đốc công ty (nếu cần). Trưởng phòng hành chánh - nhân sự Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chức cán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám Đốc. Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi phỏng vấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc. . Quyết định tuyển dụng Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng hành chánh – nhân sự đã trình lên, Giám Đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc tạo công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành: Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu và thời gian đển tiến hành nhận việc. Bên cạnh đó gửi mail cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầu bày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với công ty. Hướng dẫn hội nhập Trước khi nhân viên mới đến - Thông báo cho những người có liên quan Thông báo Giám đốc nhân sự về nhân sự mới Báo cáo quản lý bộ phận có liên quan về thời gian đi làm của nhân viên mới. Thông báo về thời gian nhận việc của nhân viên mới và các thông tin có liên quan cho phòng hành chính, tiếp tân, bảo vệ và các phòng ban có liên quan trước ít nhất 3 ngày để chuẩn bị tốt cho ngày đầu tiên nhân viên mới đến làm việc. - Thu xếp nơi làm việc của nhân viên mới. - Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới (giới thiệu công ty, nội quy lao động, an toàn lao động…). Đặt biệt, chú trọng đến các vấn đề về bảo mật thông tin: lương, bí mật công nghệ, chiến lược kinh doanh… Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm Ứng viên được thông báo trúng tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển, ứng cử viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng hành chánh – nhân sự soạn thảo và trình Tổng Giám Đốc công ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Thời gian thử việc được công ty quy định chung là: 2 tháng Trong một số trường hợp được Tổng Giám Đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Quyết định thử việc được làm thành 2 bản: một bản lưu hồ sơ cán bộ, một bản lưu hồ sơ. Kí hợp đồng chính thức Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc: Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng hành chánh - nhân sự; Sau đó trình Tổng Giám Đốc công ty. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm: Chất lượng công việc Mức độ hoàn thành công việc. Kiến thức . Khả năng giao tiếp. Ý thức tập thể (sự cộng tác). Tính tự giác. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Giám Đốc công ty đưa ra ý kiến chỉ đạo kí hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của bộ luật lao động. Thời hạn của hợp đồng lao động tùy thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng hành chánh – nhân sự soạn thảo 2 bản hợp đồng lao động theo mẫu của bộ lao động thương binh và xã hội trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám Đốc ( phiếu đánh giá kết quả thử việc). Chuyển hai bản hợp đồng lao động cho người lao động kí tên. Chuyển Giám Đốc kí hai bản hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ kí của người lao động và giám đốc sẽ được lưu tại phòng tổ chức cán bộ 1 bản và gửi cho người lao động 1 bản. ¬ Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2008 – 2010: Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc 543 15 680 17 785 25 Bảng 2.9 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của công ty từ 2008-2010 (Nguồn : Bộ phận nhân sự Vinasun) Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng năm tăng, chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển.Vị trí tuyển dụng chủ yếu là nhân viên lái xe , nhân viên bán vé và trực điện thoại... Tuy nhiên, song song đó là số lượng nhân viên nghỉ việc. Điều này công ty nên xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân viên nghỉ việc thì công ty cũng tổn thất không chỉ về nhân lực mà còn về chi phí đào tạo (nếu có) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến công việc bị chậm trễ gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh. Một vài nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc, mà công ty nên tìm hiểu kỹ, để đưa ra những giải pháp hợp lý hơn trong việc quản trị nhân sự: Chuyển qua công ty khác với mức lương cao hơn. Do khi tuyển dụng nhân viên không được kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn khiến lúc vào làm gặp nhiều khó khăn, từ đó gây ra tâm lý chán nản và bỏ việc. Do bố trí công việc chưa hợp lý, gây quá tải cho một số nhân viên ở một số phòng ban. Do chính sách quản lý, chính sách về lương thưởng chưa hợp lý. 2.1.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo nhân sự Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo. Có Ban tuyển dụng chuyên trách thuộc Phòng Tổ chức–Hành chính mở lớp đào tạo lái xe hàng tháng (trung bình 100 học viên/01 khoá/tháng). Bộ phận quản lý được đào tạo nghiệp vụ các khoá ngắn hạn, các lớp thỉnh giảng. Công ty khuyến khích việc tự học thông qua chính sách hỗ trợ học phí và bố trí thời gian để nhân viên tự nâng cao kiến thức của mình. Công tác đào tạo sẽ do giám đốc của các bộ phận trực tiếp đào tạo, Chẳng hạn bộ phận kinh doanh thì do giám đốc kinh doanh trực tiếp đào tạo cho các nhân viên kinh doanh, bộ phận lái xe do giám đốc điều hành đào tạo cho nhân viên lái xe, ngoài ra nhằm phục vụ cho loại hình taxi cao cấp(Vip Taxi), phòng nhân sự công ty đã đăng thông báo tuyển dụng nhân viên nước ngoài để hỗ trợ cho Ban giám đốc công ty trong việc khai thác loại hình mới mẻ tại công ty Việt Nam . Được biết trên thế giới loại hình Taxi cao cấp này khá phổ biến ở các nước như Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc. Úc. Hi vọng sự giúp sức cuả nhân viên người nước ngoaì , dịch vụ Taxi Vip sẽ là bước đột phá trong ngành Taxi hiện nay và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nhân. Xác định nhu cầu đào tạo: Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân Xây dựng kế hoạch đào tạo: Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận kinh doanh sẽ được đào tạo tại nơi làm việc. Các hình thức đào tạo: Công tác đào tạo của công ty Cổ Phần Ánh Dương Việt Nam được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty hướng dẫn, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà công ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với phương pháp này đòi hỏi người hướng dẫn phải có một kỹ năng sư phạm nhất định để làm sao có thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi, học viên tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế hoạch gởi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế toán doanh nghiệp, thuế; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy móc. Nhân viên lái xe được hướng dẫn về kỹ năng lái xe và cung cách phục vụ khách hàng. Đánh giá sau đào tạo: Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau đó bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào) Sau khóa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của môn học kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Công ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp. Công ty đánh giá hiệu quả theo 2 cách: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng đào tạo. Chọn 1 nhóm tham gia vào khóa đào tạo, nhóm kia làm công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi