Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Kinh tế – Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Hưng Yên, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”. Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Mơ, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian em học tập tại trường. Em xin chân thành cảm ơn đến chị Tống Thị Loan – trưởng phòng nhân sự cùng các cô chú trong công ty cổ phần Tiến Thành đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này tại Qúy công ty. Cuối cùng, em xin kính chúc Quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý công ty cổ phần Tiến Thành ngày càng thịnh vượng hơn! Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Tống Thị Ánh MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT TÊN VIẾT TẮT Ý NGHĨA 1 KCN Khu công nghiệp 2 TNHH Trách nhiệm hữu hạng 3 PGĐ SX - KD Phó giám đốc sản xuất – kinh doanh 4 P.KH SX - KD Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh 5 PGD Phó giám đốc 6 QĐ Quản đốc 7 HCNS Hành chính – nhân sự 8 TCKT Tài chính kế toán 9 TC, CNKT Trung cấp, công nhân kỹ thuật 10 LĐPT Lao động phổ thông 11 BCTC Báo cáo tài chính 12 VCSH Vốn chủ sở hữu 13 NPT Nợ phải trả 14 BH Bán hàng 15 CCDV Cung cấp dịch vụ 16 HĐTC Hoạt động tài chính 17 TNDN Thu nhập doanh nghiệp 18 HĐKD Hoạt động kinh doanh 19 CMND Chứng minh nhân dân 20 BP Bộ phận 21 CL Chênh lệch 22 TL Tỷ lệ DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 3 Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực 11 Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực 17 Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton 29 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty cổ phần Tiến Thành 31 Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành 46 Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực 72 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 34 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 35 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính 36 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 36 Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 37 Bảng 2.6. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011 38 Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 -2011 39 Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 48 Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 58 Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng 60 Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 61 Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 66 TÓM TẮT KHOÁ LUẬN Đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành". Trong bài viết này, em đã đưa ra một cách tổng quát nhất các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như: các yếu tố ảnh hưởng, các bước của tuyển dụng và nói lên được sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác, qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành, em đã đưa ra nhận xét và đánh giá việc tuyển dụng nhân lực trong Công ty, từ đó tìm ra những mặt chưa được của Công tác tuyển dụng làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty. LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton, công ty cổ phần Tiến Thành đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tiến Thành, em thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”. Mục đích nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành trong thời gian tử năm 2009 – 2011. Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp tra cứu tài liệu. + Phương pháp thống kê. + Điều tra phân tích. + Phương pháp so sánh. + Phương pháp tổng hợp. Kết cấu của khoá luận Khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành. CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn Khái niệm tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực TUYỂN MỘ Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công việc Thù lao Đào tạo phát triển Các mối quan hệ lao động (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc... - Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức. - Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác. - Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó. Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao. 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này. Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm. Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng. 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc Tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động. Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng. 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức. Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động. Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức. Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng viên cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ. Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. 1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: - Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. - Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. - Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi. - Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với doanh nghiệp. 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. - Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thưa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhan lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. - Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. - Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên. - Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn. 1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực 1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ Tiến hành tuyển mộ (Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao… Các giải pháp để thay thế tuyển mộ Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ. Hợp đồng thầu lại Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp. Làm thêm giờ Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây: - Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động). - Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động. - Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. Nhờ giúp tạm thời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. - Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. - Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài. Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: - Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự. - Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau: - Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”. - Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau: Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ. Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi. Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành. Nguồn tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau: Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này là: + Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài). + Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. - Nhược điểm của nguồn này là: + Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. + Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc. Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân những người lao động cần tuyển mộ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên). - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đàì truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ẩn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào sồ lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập chung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…). - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. 1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn Tham quan công việc Ra quyết định tuyển dụng (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) Nội dung các bước: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu… Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết… Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn - Để thu thập các thông tin về người xin việc - Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn. - Đề cao công ty - Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm… - Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Các loại phỏng vấn. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin. - Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. - Phỏng vấn theo tình huống Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thao luận. - Phỏng vấn căng thẳng Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm… - Phỏng vấn theo nhóm Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau: - Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn… - Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn. - Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng. - Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét mặt. - Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực. kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực củ các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động. 1.5. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu. Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh. Đối với người lao động Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn. Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực. 1.6. Kết luận Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp thực hiện tôt các mục tiêu kinh doanh. Mặt khác, tuyển dụng là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Không chỉ đối với doanh nghiệp, tuyển dụng còn có vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động và xã hội. Qúa trình tuyển dụng bao gồm các bước như đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tuyển dụng đầy đủ qua các bước mà quá trình tuyển dụng có thể được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với từng doanh nghiệp và tiết kiệm thời gian, chi phí. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Tiến Thành 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH Tên giao dich: TIENTHANH PACKAGE FACTORY Địa chỉ: KCN Quế Võ, Lô G11 Huyện Quế Võ, Tỉnh Bắc Ninh Điện thoại: 0241.210.286/ 617.418 - 042.182.461 Fax: 0241.634.204 Email: Tienthanh qv@ vnn.vn. Người đại diện: Ông Nguyễn Văn Thành Chức danh: Giám đốc Quốc tịch: Việt Nam Số CMND: 030559976 Ngày cấp: 20 / 12 / 1997 Nơi cấp: Công an Bắc Ninh Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số 414 Tiên Sơn, Quế Võ, Bắc Ninh 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Tiền thân là Xí nghiệp Giấy Tiến Thành, năm 2006, công ty Bao bì Tiến Thành được thành lập rồi chuyển đổi thành Công ty cổ phần Tiến Thành. Đây cũng là giai đoạn bước ngoặt với sự phát triển tăng tốc của Tiến Thành. Để tạo tiềm lực, tăng sức cạnh tranh, ban giám đốc công ty đã có những giải pháp chiến lược: Huy động nguồn vốn, mở rộng đầu tư. Hưởng ứng chủ trương đẩy mạnh thu hút đầu tư vào các khu công nghiệp của tỉnh Bắc Ninh, Công ty đã thuê 3 ha mặt bằng sản xuất tại KCN Quế Võ. Với tổng vốn đầu tư khoảng 34 tỷ đồng, Công ty triển khai đầu tư máy móc nhà xưởng, dây chuyền sản xuất hiện đại. Hiện nay nhà máy sản xuất với công suất 5 triệu m2/năm của Công ty đã đi vào sản xuất, Công ty đang tiếp tục hoàn thiện dây chuyền công nghệ in nhằm chủ động trong mọi công đoạn từ nguyên liệu đầu vào đến hoàn thiện sản phẩm. Từ hướng đầu tư bài bản, hiện nay Tiến Thành là một trong những đơn vị sản xuất bao bì carton hàng đầu tại khu vực miền Bắc. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm bao bì cho các đơn vị sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… ngay trong KCN Quế Võ và các tỉnh thành: Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên… Song song với đầu tư máy móc thiết bị, Công ty cũng chủ động đào tạo tay nghề, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân. Hiện tại Công ty tạo việc làm ổn định cho 250 công nhân với mức thu nhập bình quân 2,3 triệu đồng/người/tháng. Người lao động ở đây không chỉ được chăm lo đầy đủ về vật chất mà cả đời sống tinh thần, trình độ tay nghề, kiến thức an toàn, vệ sinh lao động. Từ đó Tiến Thành đã từng bước tạo được hình ảnh tốt đẹp, đáng tin cậy trên thị trường. Những khách hàng khi đến với Tiến Thành luôn có được tâm lý yên tâm, thoải mái bởi Công ty xác định: Luôn cung cấp sản phẩm có chất lượng cao hơn khách hàng mong muốn; Luôn đáp ứng đúng tiến độ giao hàng; Luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng… Từ một xí nghiệp quy mô nhỏ đến Công ty cổ phần Tiến Thành với quy mô sản xuất hàng đầu tại miền Bắc đó là một lộ trình đưa thương hiệu Tiến Thành đến với thị trường một cách bền vững. Đó cũng là hành trình để Tiến Thành thực hiện triệt để phương châm: Chất lượng là thước đo phẩm giá mỗi người, là niềm tự hào của Công ty... Để làm được điều này, mỗi cán bộ, công nhân của Công ty tuyệt đối tuân thủ các quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001-2008. Đồng thời, do luôn gắn quyền lợi của người lao động vào năng suất, chất lượng sản phẩm, Tiến Thành không chỉ đảm bảo cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và ổn định cho thị trường mà còn xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Thiết kế cung ứng, sản xuất bao bì carton và giấy. Kinh doanh vật tư, thiết bị ngành giấy, ngành bao bì, ngành in, lắp đặt, chuyển giao công nghệ sản xuất giấy và bao bì. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, kinh doanh vật tư thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, đồ điện gia dụng. Sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ kim loại. Kinh doanh vật liệu xây dựng, sắt thép. Sản phẩm chính của Công ty hiện nay đang sản xuất là thùng carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp. 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường Đặc điểm về sản phẩm Để đạt chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng, chiếm lĩnh thị trường các sản phẩm do Nhà máy sản xuất đạt các yêu cầu sau: - Tất cả các sản phẩm tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 2002 được xây dựng song song với quá trình xây dựng dự án và áp dụng ngay khi dự án bắt đầu đi vào hoạt động. - Sản phẩm làm ra có mẫu mã đẹp. - Chất lượng, độ bền sản phẩm cao. Công ty luôn chú trọng việc thăm dò thị trường, tìm hiểu nhu cầu của từng khách hàng để từ đó cải tiến mẫu mã, hình dáng, chất lượng, màu sắc của sản phẩm cũng như nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Định hướng phát triển của Công ty trong năm 2012 và cho đến năm 2015 là sẽ tiếp tục đầu tư thêm máy móc thiết bị nhằm tăng giá trị sản phẩm từ tấm carton, đa dạng hóa sản phẩm carton và các sản phẩm khác. Hiện tại, công ty cung cấp các sản phẩm bao bì carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp với các sóng A,B,E và cung cấp hầu hết cho các ngành nghề. Đặc điểm thị trường Công ty có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên trục đường quốc lộ 18 cách trung tâm Hà Nội 30 km, giao thông thuận tiện cả đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và đường hàng không tới tất cả các địa phương trên toàn miền Bắc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất rộng lớn, bao gồm các tỉnh Bắc Ninh, Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên…Khu vực thị trường này có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, tập trung nhiều công ty, nhà máy sản xuất là khách hàng của công ty. Ở thị trường này công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt nhưng công ty cũng đã thiết lập được các mối quan hệ và tạo được uy tín với các công ty sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… Một số nhóm khách hàng Công ty cung cấp: - Nhóm khách hàng thực phẩm đồ uống: Công ty cổ phần Tràng An, công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị, công ty Bibica, công ty thực phẩm Việt Nam, nhà máy bia Nam Á, nhà máy sữa Phù Đổng, công ty Thuỷ Sản 2. - Nhóm khách hàng dược liệu, dược phẩm: Công ty cổ phần dược liệu TW 1, công ty cổ phần dược liệu TW 2, công ty cổ phần dược liệu Bắc Ninh, công ty cổ phần dược liệu Vĩnh Phúc, công ty liên doanh dược phẩm ELOGE FRANCE Việt Nam. - Nhóm khách hàng may mặc, vải sợi: Công ty TNHH NN MTV Dệt Minh Khai, công ty cổ phần may Đáp Cầu, công ty TNHH RICHWAY, công ty may ETM… - Nhóm khách hàng sản xuất nhựa: Công ty HANEL xốp nhựa, công ty cổ phần nhựa Hà Nội, công ty TNHH SEIYO Việt Nam… - Nhóm khách hàng thiết bị điện tử: Công ty Cổ phần Điều hòa quốc tế, Công ty TNHH SANYO Việt Nam, công ty TNHH UHM Việt Nam, công ty ENDO… - Nhóm khách hàng thủ công mỹ nghệ: Công ty cổ phần SELTA, công ty TNHH sứ Long Phương, công ty TNHH TAEYANG Việt Nam… -Nhóm khách hàng thiết bị phụ tùng ôtô, xe máy: Công ty TNHH YAMAHA MOTOR Việt Nam, tổng công ty thiết bị điện Việt Nam, công ty TNHH TOKAI TRIM Việt Nam… - Nhóm khách hàng sản xuất đồ gia dụng, hàng tiêu dùng: Công ty cổ phần nội thất Hoà Phát Việt Nam, công ty sản xuất nến cao cấp AIDI VN, công ty VIGRACERA Hà Nội… - Nhóm khách hàng thiết bị vật tư, văn phòng phẩm và nông nghiệp: Công ty TNHH SPINDEX Việt Nam, công ty TNHH sản xuất que hàn Đại Dương, công ty TNHH 4P… 2.1.4. Quy trình sản xuất Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton Hoá chất, Bột sắn Hồ hoá Hơi Tạo sóng Giấy Karap Xả tấm, cán lằn Máy bồi Máy in lưới Máy bế Bổ góc, cắt khe Máy dán Máy ghim Thành phẩm (Nguồn: BCTC-Phòng tài chính kế toán công ty cổ phần Tiến Thành) Nguyên liệu chính để sản xuất carton sóng là giấy Kraft có định lượng từ 130-300g/m2. Keo dán được pha chế từ bột sắn, xút và borat. Nguyên liệu giấy Kraft được đưa vào trục hướng dẫn được sấy khô trước khi phun hồ vào trục tạo sóng. Thông qua các trục (rulo) dẫn tạo ra carton 3 lớp hoặc 5 lớp. Giai đoạn sấy khô được khống chế từng cung đoạn với các nhiệt độ khác nhau. Sấy xong carton sóng được đưa vào máy cán lằn để chia khổ và cắt theo quy định. Sau khi hoàn thành giai đoạn này, bán thành phẩm sẽ được đưa vào máy in và máy bồi để in theo yêu cầu của khách hàng và tiếp tục được đưa vào máy bế để cắt khe và tạo đường gấp cho hộp carton. Cuối cùng bán thành phẩm được đưa tới máy dán và máy ghim để dán và ghim lại với nhau tạo thành thành phẩm . 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Tiến Thành Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty cổ phần Tiến Thành Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc PGĐ tổng hợp PGĐ SX - KD PhòngVật tư Phòng thiết kế QĐ phân xưởng P.KH SX-KD Phòng TCKT PhòngHCNS Phân xưởng sóng Phân xưởng hoàn thiện Bảo vệ Nhà ăn Tổ KCS Tổ thành phẩm Tổ in Tổ xả chạp Tổ máy sóng Tổ cơ điện (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) 2.1.5.2. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban trong công ty Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông của Công ty gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông của Công ty bầu những người có số cổ phần chiếm giữ cao nhất vào hội đồng quản trị của Công ty. Hội đồng quản trị của Công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của Công ty. Hội đồng quản trị có trách nhiệm và quyền hạn như sau: + Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy điều hành cho toàn bộ Công ty. + Phê duyệt và thông qua các báo cáo quyết toán tài chính của Công ty, có quyền yêu cầu Giám đốc, kế toán trưởng giải trình những danh mục đầu tư, chi phí lãi lỗ của doanh nghiệp. + Thông qua các chế độ chính sách thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận và cá nhân trong toàn doanh nghiệp. + Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất của Công ty. Ban kiểm soát: là cơ quan được Đại hội đồng cổ đông bầu ra có nhiệm vụ giám sát tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty. Ban kiểm soát có các nhiệm vụ như sau: + Kiểm tra sổ sách, kế toán tài sản, các bảng tổng kết tài chính của Công ty và triệu tập hội đồng cổ đông khi xét thấy cần thiết. + Trình Đại hội đồng cổ đông báo cáo điều tra các bảng tổng kết tài chính của Công ty. Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm trong quản trị tài chính của Hội đồng quản trị. Giám đốc công ty: là người được hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Phó giám đốc: là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người giúp việc cho giám đốc và điều hành một số mảng liên quan đến tổ chức hành chính và hoạt động xã hội, đoàn thể của Công ty. Phòng hành chính - nhân sự: thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, đồng thời tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau: + Tuyển dụng lao động + Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động + Phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của toàn Công ty + Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ Công ty. Phòng tài chính – kế toán: + Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng. + Phải xây dựng các kế hoạch tài chính của Công ty. + Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp. Phòng kế hoạch – sản xuất kinh doanh gồm: Với nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lập kế hoạch sản xuất, cung cấp vật tư đúng thời hạn, quản lý các kho tàng nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, làm các nghiệp vụ xuất nhập khẩu. Phòng vật tư: Chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng vật tư là trưởng phòng vật tư. Phòng vật tư có nhiệm vụ theo dõi cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo đủ nguyên vật liệu về số lượng, chất lượng, chủng loại, đúng thời điểm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra đều đặn đúng tiến độ. Phòng vật tư có sự kết hợp chặt chẽ với phòng kế hoạch để xác định khối lượng nguyên liệu cần thiết để cung ứng, cũng như dự báo chính xác khối lượng nguyên vật liệu cần thiết cho các kì sau. Phòng thiết kế: chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng thiết kế là trưởng phòng thiết kế. Nhiệm vụ của phòng này là: - Tiếp nhận các thông tin về nhu cầu của thị trường hoặc khách hàng đối với sản phẩm mới.  - Thực hiện thiết kế sản phẩm theo yêu cầu khách hàng. Ðảm bảo có chữ ký phê duyệt của khách hàng vào bản vẽ truớc khi đưa vào sản xuất. Quản đốc phân xưởng: trực tiếp quản lý và phụ trách các phân xưởng sản xuất trong Công ty. 2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm Công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động... 2.1.6.1 Cơ cấu lao động Cơ cấu theo trình độ lao động Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người Năm 2009 2010 2011 Trình độ Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Đại học, cao đẳng 25 11,36 27 11,64 30 12 TC, CNKT 138 62,73 146 62,93 160 64 LĐPT 57 25,91 59 25,43 60 24 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Đội ngũ lao động của Công ty có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm. Cụ thể lao động của Công ty tăng từ năm 2009 là 220 người đến năm 2011 là 250 người, trong đó lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng từ 25 người năm 2009 lên đến 30 người năm 2011, lao động có trình độ trung cấp và CNKT tăng từ 138 người năm 2009 lên đến 160 người năm 2011, số lao động phổ thông cũng tăng lên nhưng tỷ trọng của nó lại giảm nhẹ qua các năm. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lý với yêu cầu của thực tế sản xuất kinh doanh trong việc ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất và môi trường kinh doanh ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Số lao động có trình độ cao đẳng trở lên chủ yếu là lao động gián tiếp và được phân công làm việc trong các bộ phận phòng ban chuyên trách. Số lao động có trình độ trung cấp và CNKT luôn chiếm tỷ trọng cao vì công ty luôn không ngừng cải tiến kỹ thuật, chú trọng đầu tư máy móc và trang thiết bị tiên tiến vào sản xuất bao bì carton nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó đòi hỏi lao động phải có đủ kỹ năng và trình độ để nhận thức công nghệ cũng như vận hành máy móc thiết bị. Trong cơ cấu lao động của công ty, lao động phổ thông luôn chiếm một vị thế nhất định đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: Người Năm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng % Từ 18 - 30 117 53,18 124 53,45 137 54,8 Từ 30 - 40 70 31,82 70 30,17 72 28,8 Từ 40 - 50 30 13,64 35 15,09 38 15,2 Trên 50 3 1,36 3 1,29 3 1,2 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của Công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh. Lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 50%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của Công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho Công ty vì ít kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc. Năm 2009 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 45,46%, năm 2010 là 45,26 năm 2011 là 44%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2009 đến năm 2011 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2009 chiếm 1,36%, năm 2010 chiếm 1,29%, năm 2011 chiếm 1,2%. Tuy nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong Công ty. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty. Tuy nhiên Công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: Người Năm Giới tính 2009 2010 2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 140 63,64 154 66,38 175 70 Nữ 80 36,36 78 33,62 75 30 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Nhìn chung lực lượng lao động nam của Công ty luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Cụ thể năm 2009 lao động nam chiếm tỷ trọng 63,64% trong khi ở nữ con số này là 36,36%; năm 2010 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là 66,38% tăng 2,74%, tỷ trọng lao động nữ là 33,62%; năm 2011, tỷ trọng lao động nam là 70% tăng 3.62%, tỷ trọng lao động nữ là 30%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và công nhân ở các tổ hoàn thiện, các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động trực tiếp 193 87,73 203 87,5 220 88 Lao động gián tiếp 27 12,27 29 12,5 30 12 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Năm 2009, tổng số lao động của Công ty là 220 lao động, trong đó số lao động gián tiếp là 27 người chiếm 12,27%. Năm 2010 số lao động của Công ty là 232 người (tăng lên 12 người so với năm 2009, số lao động trực tiếp tăng 10 người, số lao động gián tiếp tăng 2 người), trong đó số lao động trực tiếp là 203 người chiếm 87,5% và số lao động gián tiếp là 29 người chiếm 12,5%. Đến năm 2011, số lao động trong toàn Công ty là 250 người (tăng 18 người so với năm 2010, số lao động trực tiếp tăng 17 người, số lao động gián tiếp tăng 1 người), trong đó số lao động trực tiếp là 220 người chiếm 88%, số lao động gián tiếp là 30 người chiếm 12%. Nhìn chung trong cả 3 năm, cơ cấu lao động của công ty luôn có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 80% còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Khoảng chênh lệch này ở một mức độ nào đó thể hiện sự tinh lọc bộ máy quản trị của Công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà. Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của Công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. Trình độ lao động của công nhân trong Công ty khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các Công ty khác. Tình hình biến động nhân lực tại Công ty Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu kỳ báo cáo Số lao động tăng trong kỳ Số lao động giảm trong kỳ Số lao động cuối kỳ báo cáo Tuyển ngoài Đề bạt và thuyên chuyển Hưu trí Thôi việc và chuyển công tác 2009 210 18 0 0 8 220 2010 220 19 2 2 5 232 2011 232 26 2 0 8 250 (Nguồn: Phòng hành - chính nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động tại Công ty luôn có sự biến động qua các năm. Năm nào Công ty cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực và con số tuyển dụng cũng tăng dần qua các năm. Năm 2010 số lao động của Công ty tăng 5,5% tương ứng với 12 lao động . Năm 2011 số lao động của Công ty tăng 7,8% tương ứng với 18 lao động. Trong 3 năm từ 2009 đến 2011 Công ty đã tuyển mới 63 lao động , số lao động dừng công tác ở công ty là 23 người. Trong số lao động dừng công tác ở Công ty, số lao động nghỉ hưu trí là 2 người chiếm 8,7%, số lao động thôi việc và chuyển công tác là 21 người chiếm 91,3% chủ yếu là lao động phổ thông mới vào làm, có thâm niên công tác tại Công ty từ 1 – 2 năm. Nguyên nhân gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại Công ty là do thu nhập bình quân của người lao động khi làm việc tại Công ty so với mặt bằng chung thì thấp hơn các công ty cùng ngành nghề, mặt khác với giá cả, chi phí đang gia tăng hiện nay rất khó để thu hút và giữ chân người lao động. Nguyên nhân thứ hai là do thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt các khu công nghiệp ra đời, kéo theo là sự đầu tư ồ ạt của nước ngoài vào Việt Nam, do đó người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn với điều kiện làm việc hấp dẫn hơn. 2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh Vốn kinh doanh có vai trò rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bởi vì muốn thực hiện bất kỳ hoạt động gì Công ty cũng cần có vốn, nó là điều kiện quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động trong Công ty trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bảng 2.6. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh 10/09 11/10 1. Tổng tài sản 31.744,1 38.412,6 40.562,6 6668,5 2.150 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 12.174,6 15.450,6 16.282,2 3.276 813,6 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 19.569,5 22.962 24.280,4 3.392,5 1318,4 2. Tổng nguồn vốn 31.744,1 38.412,6 40.562,5 6.668,5 2.149,9 - Nợ phải trả 19.850,4 27.057,7 28.794,6 7.207,3 1.736,9 - Nguồn vốn chủ sở hữu 11.893,7 11.354,9 11.767,9 -538,8 413 (Nguồn: BCTC - Phòng tài chính - kế toán Công ty cổ phần Tiến Thành) Qua bảng 2.6 ta thấy: Về tài sản: Trong 3 năm qua, tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty liên tục tăng lên. Năm 2010 tổng tài sản của Công ty là 38.412,6 tăng 6.668,5 triệu đồng so với năm 2009, năm 2011 tổng tài sản là 40.562,6 tăng 2.150 triệu đồng so với năm 2010. Gía trị tài sản tăng lên là do Công ty mới thành lập cần đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Về nguồn vốn: Trong 3 năm qua, nguồn vốn kinh doanh của Công ty được tăng cường chủ yếu do huy động vốn từ bên ngoài. Năm 2009, tổng nguồn vốn của Công ty là 31.744,1 triệu đồng, trong đó nợ phải trả là 19.850,4 triệu đồng, nguồn vốn chủ sở hữu là 11.893,7, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:1,67; năm 2010, tổng nguồn vốn của Công ty tăng 6.668,5 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu bị giảm một lượng là 538,8 triệu đồng, nợ phải trả tăng 7.207,3, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,38; năm 2011 tổng nguồn vốn của công ty là 40.562,5 tăng 2.149,9 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu tăng 413 triệu đồng, nợ phải trả tăng 1.736,9 triệu đồng, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,45. Qua tỷ lệ VCSH : NPT ta thấy trong 3 năm qua khả năng thanh toán cũng như khả năng tự chủ về tài chính của Công ty là không tốt nhưng qua đó ta cũng thấy được cơ hội mở rộng kinh doanh nhờ huy động vốn từ nguồn lực bên ngoài. Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 -2011 ĐVT: nghìn VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1 Doanh thu BH và CCDV 36.008.303 34.778.457 41.237.862 2 Các khoản giảm trừ 211.076 217.335 224.541 3 DT thuần về BH và CCDV 35.797.227 34.561.122 41.013.321 4 Giá vốn hàng bán 31.881.613 31.145.197 36.387.002 5 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 3.915.614 3.415.925 4.626.319 6 Doanh thu HĐTC 75.806 35.853 61.750 7 Chi phí hoạt động tài chính 56.420 87.990 99.500 8 Chi phí bán hàng 105.150 169.336 255.342 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 843.348 980.176 1.127.780 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.986.502 2.214.276 3.205.447 11 Thu nhập khác 35.650 82.650 31.150 12 Chi phí khác 19.150 2.275 10.650 13 Lợi nhuận khác 16.500 80.375 20.500 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 3.003.002 2.294.651 3.225.947 15 Thuế TNDN phải nộp 750.750,5 571.162,75 697.134,25 16 Lợi nhuận sau thuế 2.252.251,5 1.723.488,25 2.528.812,75 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên cho ta thấy: - Tổng doanh thu của Công ty không ổn định theo thời gian. Năm 2010, doanh thu thuần bị giảm xuống 1.229.846 nghìn đồng so với năm 2009 do tình trạng khan hiếm nguyên vật liệu và giá giấy làm bao bì năm 2010 tăng nên công ty buộc phải từ bỏ hoặc hủy một số đơn đặt hàng nhỏ, lẻ đặc biệt là ở những thị trường xa. Tuy nhiên tình hình đã được cải thiện trong năm 2011, doanh thu thuần tăng lên 6.459.405 nghìn đồng so với năm 2010. Trong năm này giá giấy đã giảm và đi vào ổn định, nhiều công ty giấy hoạt động trở lại nên nguyên vật liệu giấy cũng dần đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp bao bì. - Lợi nhuận của Công ty bị giảm 528.766 nghìn đồng (2009 – 2010) và tăng 805.324 nghìn đồng (2010 – 2011). Kết quả này cho thấy mặc dù năm 2010, do doanh thu giảm mà hầu hết các chi phí đều tăng nên lợi nhuận giảm nhưng đến năm 2011, doanh thu tăng lên một lượng lớn có thể bù đắp các chi phí đồng thời tạo ra một khoản lợi nhuận cho Công ty. Qua đó ta có thể nhận định sơ bộ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang trên đà phát triển, bộc lộ những khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh tốt trong tương lai. 2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành 2.1.8.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của Công ty sau này. Công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước Công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết. Công ty chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn: Giai đoạn ngắn hạn: + Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của Công ty, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương... + Dự báo nhu cầu ngắn hạn của Công ty dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. Như vậy Công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng. Giai đoạn trung và dài hạn: + Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của Công ty do phòng hành chính – nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và toàn Công ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. + Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận. Công tác dự báo cung nhân lực Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản, Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình. Cung nhân lực bên ngoài Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm và các trường đào tạo nghề. Biện pháp cân đối nhân lực trong Công ty - Trường hợp dư thừa lao động: + Hạn chế tuyển dụng. + Thuyên chuyển. + Chia sẻ công việc, làm chung công việc. + Giảm bớt giờ làm việc. - Trường hợp thiếu lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty và các phương tiện truyền thông đại chúng. + Làm thêm giờ, thuê thêm lao động. Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty do phòng hành chính – nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ Công ty cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của Công ty như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng... 2.1.8.2. Phân tích công việc Công tác phân tích công việc của Công ty cổ phần Tiến Thành đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho Công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung. Công tác phân tích công việc tại Công ty cổ phần Tiến Thành được thực hiện theo cách thức sau đây: Giám đốc Công ty cổ phần Tiến Thành chỉ đạo cho phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong Công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ. Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty, phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong Công ty, thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình. Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng người lao động trong phòng ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc. Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này. Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng hành chính - nhân sự, sau đó phòng hành chính – nhân sự trình lên Giám đốc Công ty duyệt. Sau khi Giám đốc Công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng hành chính – nhân sự. Công tác phân tích công việc của Công ty còn có những hạn chế sau: - Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý. Văn bản phân tích công việc của Công ty chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của Công ty vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng như các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị, cần phải sử dụng, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của Công ty vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động. Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản lý nhân sự còn rất hạn chế. Công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng hành chính – nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng hành chính – nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. 2.1.8.3. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động. Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được công ty xây dựng và ban hành cho toàn bộ Công ty, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý. Nhà quản trị của Công ty cổ phần Tiến Thành sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.1.8.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của họ như: bắt đầu một nghề nghiệp mới, thực hiện công việc của mình cách hiệu quả hơn, khoa học hơn. Thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai, tổ chức hướng đến việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có thể nói đào tạo, phát triển là những giải pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho doanh nghiệp. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu công việc. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Đánh giá định kỳ của ban lãnh đạo về chất lượng lao động của Công ty. Nhu cầu được đào tạo của người lao động. Hình thức đào tạo Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo được Công ty sử dụng để đào tạo những lao động học nghề. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng đào tạo trong công việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ sản xuất mới cho người lao động. Trong quá trình đào tạo, Công nhân mới sẽ học lý thuyết tập trung sau đó sẽ đưa xuống phân xưởng sản xuất và được cán bộ, công nhân lành nghề hướng dẫn, kèm cặp. Hiện nay Công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo, đào tạo tại nơi làm việc, học nghề. Giáo viên đào tạo là các quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của Công ty hoặc mời các chuyên gia công nghệ về hướng dẫn, giảng dạy. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các trường đại học. Ngoài hình thức đào tạo trên thì hiện nay Công ty còn tổ chức hình thức đào tạo đi học ở các trường Đại học trong nước (hệ tại chức) chủ yếu là các cán bộ quản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọng đi học thêm để nâng cao trình độ của mình, vừa học vừa làm vào các buổi tối, hoặc là vào thứ bảy, chủ nhật. Chi phí đào tạo Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học sẽ được trả học phí và hưởng lương 100% với cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc tại công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty thì tuỳ từng trường hợp cụ thể, Công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập, và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học. Đánh giá kết quả đào tạo Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khoá học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung. Chính sách đào tạo của Công ty đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo động lực cho người lao động cố gắng hết lòng vì tổ chức. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Tiến Thành Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả. Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. Công ty cổ phần Tiến Thành cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty cổ phần Tiến Thành đang áp dụng bao gồm 6 bước: Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thử việc và ra quyết định chính thức Phỏng vấn Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Thông báo tuyển dụng (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động sản xuất. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiế