Khóa luận Đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại công ty cổ phẩn dược thiết bị y tế Đà Nẵng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ XA VÀ THƯỜNG XUYÊN ....o0o….. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: “ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG” GVHD : Th.S Đỗ Văn Tính SVTH: Nguyễn Thuỵ Mạnh Hà Lớp: B13QTH-Hệ ĐH Bằng hai- khoá 2007-2009 MSSV: 03400026 Đà Nẵng, tháng 10 năm 2009 MỤC LỤC Mở đầu Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG 1.1 Khái niệm về bán hàng 1.2 Vai trò và phân loại lực lượng bán hàng 1.3 Tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Chương 2: KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CP DƯỢC - TBYT ĐÀ NẴNG – THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 2.1 Giới thiệu về công ty 2.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban 2.3 Nguồn lực của công ty 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2.5 Khái quát về môi trường kinh doanh 2.6 Tổng hợp các mặt hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty trong thời gian qua 2.7 Thực trạng lực lượng bán hàng của công ty Chương 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP DƯỢC - TBYT ĐÀ NẴNG ( DAPHARCO ) 3.1 Cơ sở tiền đề 3.2 Dự báo xu hướng biến động của các yếu tố kinh doanh 3.3 Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược –TBYT Đà Nẵng. Kết luận MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đã có không ít doanh nghiệp do không chuyển biến thích ứng với cơ chế thị trường nên đã không thể đứng vững và tồn tại trong cơ chế mới. Điều này đã chứng tỏ mức độ cạnh tranh trên thị trường đang ngày càng quyết liệt hơn, và một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp là không tiêu thụ được hàng hoá. Do đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đã phải áp dụng rất nhiều chính sách trong đó đẩy mạnh bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ sống còn của mỗi doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ yếu về dược phẩm và thiết bị vật tư y tế. Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng là doanh nghiệp lớn ở khu vực miền Trung và Tây Nguyên và có mạng lưới rộng khắp trên cả nước. Mặt hàng kinh doanh của công ty là về dược phẩm và thiết bị y tế nhưng sản phẩm về lĩnh vực này rất là đa dạng và nhiều chủng loại. Lực lượng bán hàng của công ty phân theo 3 mặt hàng chính đó là dược phẩm, thiết bị y tế và vật tư tiêu hao. Để có thể phát triển cùng 3 mặt hàng này và cạnh tranh với các đối thủ khác trên cùng lĩnh vực thì lực lượng bán hàng của công ty cần phải tập trung phát triển mạnh và chuyên nghiệp. Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng tại công ty cho thấy có các vấn đề đáng quan tâm như:  Công tác kiểm tra, kiểm soát đối với các lực lượng bán hàng còn hạn chế.  Chưa có sự đồng nhất, thống nhất trong công tác tiêu thụ, bán hàng giữa các nhân viên bán hàng  Chưa có chính sách hỗ trợ, đào tạo lực lượng bán hàng thường xuyên Chính vì tầm quan trọng của lực lượng bán hàng và thực trạng hiện tại của công ty Dapharco nơi tôi đang thực tập nên tôi chọn đề tài nghiên cứu: "Đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng". 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài  Khắc phục một phần những hạn chế của lực lượng bán hàng hiện tại.  Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của lực lượng bán hàng.  Tăng mức độ kiểm soát và quản lý các thành viên trong lực lượng bán hàng, động viên và thúc đẩy nỗ lực bán hàng của các thành viên nhằm tăng sản lượng tiêu thụ. 3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng 4. Phương pháp nghiên cứu Thu thập dữ liệu thông qua:  Các báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập và các tài liệu tham khảo có liên quan.  Các ý kiến của các nhân viên trong công ty thực tập.  Các báo cáo và tài liệu về công ty trên sàn giao dịch  Thống kê  Phân tích 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn Đề tài góp phần hoàn thiện công tác bán hàng tại công ty nhằm nâng cao khả năng bán hàng. Từ đó nâng cao năng lực cạnh trạnh cho công ty tạo vị thế và hình ảnh cho Công ty CP Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài kết cầu gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác bán hàng Chương 2: Khái quát hoạt động kinh doanh Công ty CP Dược -Thiết bị y tế Đà Nẵng ( Dapharco ) - Thực trạng lực lượng bán hàng Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng ( Dapharco ) 1 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG 1.1. KHÁI NIỆM VỀ BÁN HÀNG Theo quan điểm cổ điểm, bán hàng được định nghĩa như sau: “Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm hoặc giá trị trao đổi đã thỏa thuận”. Khái niệm này cho thấy hoạt động bán hàng gồm có 2 hành động chính, đó là trao đổi và thỏa thuận.Trao đổi trong bán hàng gồm có hành động mua và hành động bán. Hành động bán, đó là hành động trao đi hàng hoá hay dịch vụ để nhận về tiền hay vật phẩm có giá trị trao đổi theo thỏa thuận ban đầu. Còn hành động mua là hành động nhận về hàng hóa và dịch vụ từ phía bên kia và trao tiền hay vật phẩm có giá trị trao đổi được bên kia chấp nhận. Hành động bán hàng chỉ được thực hiện khi hành động thỏa thuận thành công. Hành động thỏa thuận chủ yếu là về giá cả, các điều kiện mua bán, giao hàng, thanh toán…Bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên. Sau đây là một số khái niệm bán hàng được phổ biến trên thế giới hiện nay: Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, đó là sự gặp gỡ giữa người mua và người bán ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong đàm phán về việc trao đổi sản phẩm. Bán hàng là một phần của tiến trình mà doanh nghiệp thuyết phục khách hàng mua hàng hóa hay dịch vụ của họ. Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ mong muốn. 2 1.2. VAI TRÒ VÀ PHÂN LOẠI LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. 1.1 Vai trò của lực lượng bán hàng Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán h àng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Trong marketing, lực lượng bán hàng được xem là một công cụ truyền thông, truyền thông cá thể. Quảng cáo chẳng hạn, cũng là một loại công cụ truyền thông, nhưng là truyền thông phi cá thể. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai công cụ này nằm ở chổ quảng cáo là loại hình truyền thông một chiều, trong khi nhân viên bán hàng là loại hình truyền thông hai chiều. Người bán hàng không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm. Điều này làm cho nhân viên bán hàng trở thành một công cụ truyền thông hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông. Đặc biệt là trong các tình huống bán hàng phức tạp, nhân viên bán hàng trở nên cực kỳ hữu hiệu. Họ có thể lắng nghe ý kiến của khách hàng, phản hồi ý kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh giải pháp tiếp thị khách hàng cho phù hợp vớ từng nhu cầu đặc biệt của từng khách hàng và có thể thương lượng với khách hàng. Nhân viên bán hàng có thể làm điều mà ngay cả một nội dung quảng cáo hay nhất cũng không làm đựơc đó là xây dựng mối quan hệ cá nhân lâu dài với người có quyền quyết định. Chức năng của người bán hàng có thể khác nhau tuỳ vào từng loại hình kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp công nghiệp, khách hàng đối tượng là các doanh nghiệp, chẳng hạn như các hãng vận chuyển container, các nhà máy in, các doanh nghiệp cung cấp nguyên, nhiên liệu sản xuất cho nhà máy, khu công nghiệp, người nhân viên bán hàng có nhiệm vụ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bám sát các nhân vật quan trọng trong doanh nghiệp khách hàng để xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài. Còn đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, thường sử dụng mạng lưới phân phối để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, như bột giặt, dầu gội đầu, tân dược, thực phẩm, nước giải khát ... người tiêu dùng hầu như không hề thấy mặt nhân viên bán hàng của nhà sản xuất. Tuy nhiên, vai trò của lực lượng bán hàng này tuy chỉ ở hậu trường nhưng vô cùng quan trọng. Bộ phận 3 bán hàng phải làm việc với nhà phân phối, với các trung tâm bán lẻ, siêu thị v.v. hỗ trợ họ làm thế nào để bán được sản phẩm của công ty mình. Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Người nhân viên bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: bán được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vừa phải chăm sóc quyền lợi của khách hàng: mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng 1.2.2 Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của Công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. 1.2.2.1 Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của một Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngoài. a. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ) Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của Công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều Công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ. b. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty (văn phòng): Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với 4 khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến Công ty bán buôn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng không phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài của Công ty.Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài ấy hàng ngày trình bày sản phẩm của Công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của Công ty. Ngoài ra, vì là nhân viên của Công ty, họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Lực lượng bán hàng còn là khối óc về tri thức quản lý. Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những địa vị như giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay những địa vị quan trọng khác trong công ty. Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài công ty có thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng đòi hỏi một khoản định phí đáng kể. Ngoài ra, trong công ty còn phải có một lực lượng lớn khác, chủ yếu chỉ hưởng lương, để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng. 1.2.2.2 Đại lý theo hợp đồng Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý (commission) và kinh doanh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới. Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng công ty có khác nhau, những đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau: 5  Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những công ty không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý.  Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân công ty xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới.  Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ. Rất nhiều công ty cung cấp hàng hóa thấy thật khó lòng chấp nhận được quan điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty. Rất nhiều công ty đòi hỏi đại lý phải luôn luôn “một lòng” với họ (chỉ bán hàng cho họ) như số nhân viên bán hàng của họ, nhưng họ không thể tìm được dạng đại lý này. Đối với những đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ không và không thể tập trung quan tâm thỏa mãn những yêu cầu của một nhà cung cấp nào đó.Ngoài ra, những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít được ưu tiên hơn, do những hoạt động ấy không đem lại mức gia tăng doanh số và do đó không gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động bán hàng.  Cuối cùng, việc quản lý một mạng lưới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa không dễ dàng vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng như những hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến những mạng lưới bán lẻ. Hoặc như công ty Cosning Glass Works, ngoài lực lượng bán hàng của công ty, họ còn dùng 31 môi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm của họ đến những hệ thống cửa hàng tạp phẩm ở những thị trường trung tâm. 1.2.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để 6 xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã dùng một số luợng nhỏ nhân viên bán hàng của hãng để tiếp xúc bán hàng cho những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng thị trường còn lại họ giao cho những đại lý độc lập.Một nhà sản xuất lớn về thiết bị ngành năng lượng sử dụng lực lượng bán hàng của những Công ty khác nhau để tiếp xúc, bán hàng cho những đại lý và những nhà máy công nghiệp quen thuộc, cùng với một số đại lý được phân công trên những thị trường đặc biệt. Chính vì vậy, chẳng có gì là lạ khi một Công ty duy trì cùng lúc những loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà công ty phải duy trì. Sự đa dạng và sự phối hợp những chủng loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía công ty. 1.3 TỔ CHỨC LƯC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY 1.3.1 Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của công ty Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân có ảnh hưởng và vị trí như thế nào trong cơ cấu và chiến lược của công ty chúng ta cũng phải nắm được những hiểu biết cơ bản về việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược ấy của công ty. Hình 1: Cơ cấu có tính thứ bậc tổng hợp Như được mô tả trong hình 1.1, cấu trúc tổ chức của Công ty thường là mang hình kim tự tháp. Đỉnh của kim tự tháp này chính là Hội đồng giám đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) và một số chuyên viên điều hành khác nữa. Đối với công ty dù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này thông thường là giống nhau. Điểm khác biệt, có chăng, là ở quy mô, kích thước của sơ đồ mà thôi. Dưới quyền của những chuyên viên cao cấp này là Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám Đốc Trưởng các phòng ban Trung cấp quản lý của từng phòng ban Nhân viên 7 hàng loạt những cán bộ thừa hành có trách nhiệm điều hành hoạt động của những thành tố trong công ty sao cho có nhiều lợi nhuận nhất. Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), cùng với Ban giám đốc và những chuyên viên quản lý cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiến lược cho toàn công ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu đã được cấp trên đề ra như đã nêu trên, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Vì vậy, những mục tiêu và chiến lược tổng thể sẽ là căn cứ để những cấp thừa hành thấp hơn đặt ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ở cấp của họ. Việc tuân thủ và thực hiện đúng những mục tiêu chiến lược do cấp trên đề ra trong việc xây dựng chiến lược và đặt ra mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ bảo đảm rằng những chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nữa chiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó. Do vậy, mục tiêu và chiến lược tổng thể cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu của lực lượng bán hàng và thậm chí đến từng hành vi hàng ngày của giám đốc quản lý bán hàng cũng như người đại diện bán hàng. 1.3.2 Xây dựng chiến lược tổng thể Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của công ty, đặt ra những mục tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của Công ty. Những mục tiêu trên đã tạo ra những hướng đi cụ thể cho những cấp thừa hành trung gian. Hơn nữa, những mục tiêu trên đây có liên hệ trực tiếp với những mục tiêu kinh doanh hàng năm của từng bộ phận trong công ty và cũng liên hệ mật thiết với những khoản tiền thưởng cho những nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu của Công ty đề ra. Mối quan hệ trực tiếp giữa những mục tiêu và những khoản tiền thưởng cho những cán bộ điều hành những bộ phận của công ty cho thấy rằng những mục tiêu tổng thể đã được các cấp thấu hiểu và thi hành đúng đắn. 1.3.3 Chiến lược tổng thể Chiến lược là "Một loạt những quy định, quyết tâm huớng dẫn hay chỉ đạo những nhà quản lý của một xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn của họ". Chiến lược sẽ tạo ra: - Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo trong môi trường đã được xác định. - Hướng dẫn, chỉ đạo việc tính toán phân bổ các nguồn lực. 8 - Nó cũng đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ của từng bộ phận trong Công ty, theo cùng một hướng đi. Trong việc xác định hướng phát triển cũng như hướng dẫn đánh giá các nguồn lực, chiến lược tổng thể đã tạo ra một nền tảng, một khuôn thước cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh trong công ty để xây dựng những kế hoạch và chiến lược của họ. Một khi những mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty đã được xác định, tất cả những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong công ty phải phối hợp với nhau trong việc thực hiện. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một "nhóm những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đó hợp thành những thực thể có tổ chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ". 1.3.4 Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Công ty. Trong việc đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố của Công ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, công ty quyết định có thể mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hóa ở một đơn vị chiến lược nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần có thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt bỏ. Có rất nhiều công ty không thể thông tin về chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc dù những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có những mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược marketing và những mục tiêu và chính sách bán hàng. Mối quan hệ như thế đã được minh họa trong bảng 1. 9 Những chiến lược thị phần Những chính sách và mục tiêu bán hàng Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ Xây dựng doanh số Duy trì doanh số Cắt giảm chi phí bán hàng Giảm tối thiểu chi phí bán hàng Những mục tiêu bán hàng cơ bản Quan hệ chặt chẽ với những phân phối - Củng cố vị trí trong thị trường - Quan hệ thêm với một số điểm bán khác nữa Chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng, mang lại lợi nhuận cao mà thôi Giảm hàng dự trữ Đến tiếp xúc với khác hàng mới và khách hàng tiềm năng Tiếp xúc có chủ đích một số khách hàng hiện có Tiếp xúc và phục vụ một số khách hàng quan trọng nhất, mang lợi nhuận nhất mà thôi Cắt hẳn dự trữ Những nhiệm vụ chính yếu của hoạt động bán hàng Cung ứng dịch vụ ở mức cao Gia tăng mức cung ứng dịch vụ ở một số khách hàng hiện có Loại bỏ những khách hàng không mấy quan trọng. Giảm dịch vụ Giảm dự trữ Cắt hẳn dịch vụ Cung cách đãi ngộ được đề nghị Lương và một số khuyến khích khác Lương cộng hoa hồng và tiền thưởng Lương (có thể cộng thêm tiền thưởng nào đó) Lương Bảng 1: Chiến lược thị phần và những chính sách về lực lượng bán hàng a. Xây dựng Chiến lược "xây dựng" là chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị trường là thuận lợi và công ty có thể thành công với một thị phần nào đó, ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Công ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Lấy ví dụ như Công ty thực phẩm Nestles, là một công ty quốc tế có vốn lên đến nhiều tỷ đô la, hiện nay đang tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần ở những thị trường chính yếu trên thế giới. Chiến lược phát triển này cũng tương tự như giai đoạn "giới thiệu" và "phát triển" của vòng đời sản phẩm. 10 Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện có mà công ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số. Trong giai đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm mới của Công ty đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngoài ra còn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác. Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có được thông tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải có những mức lương căn bản. Ngoài ra, công ty cần phải có những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khoán được giao. b. Duy trì Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định không còn năng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đó hay trong một thị trường nào đó nữa. Công ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, có lẽ trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Công ty cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng với mức gia tăng chậm, thậm chí không tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân tài vật lực của công ty ở mức vừa đủ để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần mà thôi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cổ động và bán hàng. Giai đoạn "duy trì" ở đây có thể so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành trong vòng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận thông qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện có mà công ty đã hoàn toàn có ưu thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện có này được cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Công ty. Công ty chỉ còn quan tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc nhiều ưu thế cho công ty. 11 c. Thu hoạch nhanh Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những đánh giá marketing của công ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn này vẫn còn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Công ty phải dần dần giảm bớt việc tận dụng nguồn lực của Công ty trong thị trường này. Chiến lược marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số càng tốt trong lúc công ty từ từ rút khỏi thị trường. Ngoài ra, công ty còn phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính. Lúc này, vòng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, có lợi nhất mà thôi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa. Công ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này để thu được đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản nhất, cùng với một số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình phụ trách . d. Gạt bỏ Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định rằng ở thị trường này, họ không còn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù do quyết định nào, Công ty có thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Công ty tại vùng, lãnh thổ ấy. Đó chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, trong số những mặt hàng ấy sẽ có một mặt hàng có đường biểu diễn "tắt dần" và công ty đang muốn kết thúc nó một cách nhanh chóng. Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ còn phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng còn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng lương mà thôi, không có những dạng khuyến khích khác. 1.3.5 Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực Những chiến lược và kế hoạch kinh doanh được áp dụng và thi hành hàng ngày qua hoạt động của họ như thế nào. Cuối cùng, ở cấp giám đốc quản lý bán hàng và những đại 12 diện bán hàng, những mục tiêu ấy được xác định rất cụ thể bao gồm những mục tiêu doanh số phải đạt được trong vùng hoặc đối với từng khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động của nhân viên bán hàng cũng được giới hạn cụ thể để đạt được những mục tiêu nêu trên. Vì thế, những kế hoạch và chiến lược tổng hợp của Công ty mới được thực hiện thông qua hoạt động hàng ngày của lực lượng bán hàng theo lĩnh vực. 1.3.6 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Mặc dù chiến lược marketing và phân phối của Công ty thể hiện được mối quan hệ giữa công ty và thị trường nhưng việc áp dụng những chiến lược ấy hoàn toàn là trách nhiệm của từng cá nhân đại diện bán hàng. Vấn đề còn lại là Công ty phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức ấy đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. 1.3.6.1 Lựa chọn kênh phân phối a. Kênh phân phối trực tiếp Theo cấu trúc của kênh phân phối này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy, đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thọai. 13 Hình 2: Những phương án kênh phân phối Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng và phổ biến khi công ty kinh doanh những sản phẩm công nghiệp đòi hỏi mức độ tác động, giao tiếp giữa người bán và người mua cao. Những sản phẩm này bao gồm cả những mặt hàng kỹ thuật như công cụ máy móc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng máy vi tính. Mối quan hệ này đặc biệt quan trọng, cần thiết khi công ty này kinh doanh dịch vụ. Ngoài ra, giao dịch trực tiếp cũng quan trọng trong trường hợp khách hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có những tiếp xúc trực tiếp với công ty. Việc lựa chọn sử dụng một lực lượng bán hàng ngoài văn phòng công ty hay mạng lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng và duy trì một lực lượng bán hàng của công ty sẽ tạo ra những khoản định phí to lớn cho lương bổng và chi tiêu của những đại diện bán hàng. Nếu doanh nghiệp tương đối lớn, sản phẩm có khả năng tạo lợi nhuận tương đối cao thì công ty có thể quyết định có hay không sử dụng một lực lượng bán hàng bên ngoài công ty để đến tiếp xúc bán hàng cho doanh nghiệp mình. Công ty cũng vẫn có thể lựa chọn việc sử dụng những đại lý theo hợp đồng, nếu trong ngành hàng ấy quan hệ đại lý đã trở thành một tập quán được chấp nhận rộng rãi, hoặc mạng lưới đại lý đã điều tiết thị trường rất mạnh. b. Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, hoặc bổ Trực tiếp CÔNG TY KHÁCH HÀNG ĐẠI LÝ Lưc lượng bán hàng Gián tiếp CÔNG TY Khách hàng Đại lý Lưc lượng bán hàng của công ty Các trung gian bán hàng Hỗn hợp CÔNG TY Khách hàng Loại I Đại lý Trung gian khác Khách hàng Loại II 14 sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian. Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng, lực lượng bán hàng ngoài công ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với trung gian bán hàng. Ngoài ra, lực lượng bán hàng trong công ty còn có thể bổ sung cho họ bằng việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng. Một số hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử dụng những lực lượng bán hàng bên trong công ty và tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo thêm đơn hàng. Việc bán hàng thông qua trung gian là một trong những dạng kênh phân phối phổ biến nhất đối với những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng khi mà khách hàng của họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý. Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng như lương thực, thực phẩm, xà bông, những dụng cụ gia đình có thể sử dụng môi giới, những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối cùng. Những hãng kinh doanh những sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần một cách tốt hơn cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch vụ hỗ trợ khách hàng cuối cùng. Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, vai trò của lực lượng bán hàng rất quan trọng, đặc biệt khi những kỹ năng chuyên môn và những mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng. c. Kênh phân phối hỗn hợp Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hòa hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể. 15 1.3.7 Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng không thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, họ sẽ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường trong toàn bộ hoạt động của mình. 1.3.7.1 Động lực của sự thay đổi Tại sao một công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh của họ? Câu trả lời có thể là hoặc công ty muốn thay đổi để thích ứng theo những thay đổi của thị tr ường, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so sánh của công ty đối với những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Chúng ta xem xét hai ví dụ điển hình sau: * Công ty IBM nhận thấy rằng rất nhiều ngân hàng và hãng sản xuất sử dụng những phần cứng máy vi tính căn bản giống nhau. Tuy vậy, việc ứng dụng những phần mềm ở từng cơ sở lại rất khác nhau, đến nỗi mà chỉ những đại diện bán hàng rất quen thuộc với từng khách hàng chuyên biệt và những vấn đề cụ thể của khách hàng thì mới bán hàng thành công được. Chính nhờ nhận thức này, công ty đã tổ chức một lực lượng bán hàng chuyên biệt riêng cho những tổ chức tài chính, đặc biệt là những ngân hàng thương mại, * Những công ty lớn như Sears, Xerox, General Electric, General Motors và nhiều công ty khác đã xây dựng những mối quan hệ trực tiếp với những nhà cung ứng những loại sản phẩm như máy vi tính, bộ phận máy móc và thiết bị công nghiệp. Khi chuyên môn hóa trách nhiệm phục vụ của từng đại diện bán hàng, công việc của họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện bán hàng tổng hợp. Những thay đổi về cơ cấu tổ chức như trên đều do những nhu cầu của thị trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Một khi công ty nhận thấy cơ cấu tổ chức hiện tại không thực hiện hiệu quả những chức năng của nó, họ phải bắt đầu nghiên cứu một cơ cấu mới ngay. 1.3.7.2 Những yếu tố cần phải được cân nhắc Công ty có rất nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, chúng ta phải cân nhắc từng phương án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau đây: hiệu quả, năng lực và tính khả thi. 16 a. Hiệu quả Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức nào. Chúng ta sẽ phải trả lời những câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng hay không? b. Năng lực Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như: Công ty có thể trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay không? Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần không? Những chỉ tiêu về tài chính như giá trị biên tế, dòng lưu chuyển tiền mặt hiện nay và trong tương lai gần như thế nào? c. Tính khả thi Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc phải tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của mình hay không nếu có sự thay đổi về điều kiện thị trường. Một số vấn đề được đặt ra là: Nếu có sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của Công ty đến đâu? Nếu chúng ta đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể được đào tạo lại để kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lượng bán hàng làm chúng ta khó khăn trong việc thay đổi phương án tổ chức trong tương lai? d. Cân bằng giữa các yếu tố trên Một công ty không thể cân nhắc từng yếu tố nêu trên một cách độc lập được bởi những yếu tố ấy không độc lập với nhau. Ví dụ như sẽ không hiệu quả nếu công ty dùng một lực lượng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những khách hàng lớn tầm cỡ quốc gia. Đây có thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nó thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Do đó, nó nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty và công ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này. Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi bật là khi công ty sử dụng lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng hoặc khách hàng. Những nghiên cứu cho thấy khi công ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính chuyên biệt như 17 vậy, doanh số và lợi nhuận tăng lên rất rõ. Tuy nhiên, công ty phải tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lượng bán hàng của họ hiểu rất kỹ từng phân khúc rất nhỏ hẹp của thị trường. Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ không kịp thời chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ. 18 CHƯƠNG 2 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG - THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG Tên giao dịch: Danang Pharmaceutical Medical Equipment Joint Stock Company Tên viết tắt: DAPHARCO Ngành nghề kinh doanh Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Dược phẩm, dược liệu, hóa chất, trang thiết bị y tế và vật tư khoa học kỹ thuật, thực phẩm dinh dưỡng và phòng bệnh, vaccine và chế phẩm sinh học, hương xông muỗi, thuốc xịt muỗi, mắt kính, mỹ phẩm, sữa các loại, kẹo, nước bổ dưỡng có viatmine, nước khoáng, văn phòng phẩm; Sản xuất dược phẩm theo đúng danh mục cho phép của Bộ y tế; chuyển giao công nghệ và dịch vụ kỹ thuật y tế, khoa học kỹ thuật: giao nhận, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo trì, sửa chữa trang thiết bị y tế và khoa học kỹ thuật; Dịch vụ cho thuê: văn phòng, kho bãi. 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Bối cảnh ra đời Tiền thân của Công ty cổ phần Dược- TBYT Đà Nẵng (Dapharco) là công ty Dược Đà Nẵng (Daphaco)- doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND thành phố Đà Nẵng được thành lập từ năm 1984. Năm 1997 thực hiện chia tách tỉnh, thành phố Đà Nẵng, đồng thời công ty Dược Đà Nẵng được thành lập lại trên cơ sở hợp nhất công ty Dược (cũ) và công ty dược tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng. 2.1.1.2 Quá trình phát triển Sau ngày thành phố Đà Nẵng được giải phóng, hiệu thuốc Quận 1 thành phố Đà Nẵng được thành lập (1976)- trực thuộc công ty Dược cấp II tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng. Đến ngày 1.1.1984 hiệu thuốc quận 1 được nâng cấp thành công ty Dược cấp III Đà Nẵng hoạt động độc lập trực thuộc thành phố Đà Nẵng. Để phù hợp với quy mô hoạt động và triển vọng sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới, vào năm 1993UBND thành phố Đà Nẵng quyết định đổi tên công ty Dược cấp III Đà Nẵng thành công ty Dược Đà Nẵng. Cơ chế mở cửa và nền kinh tế thị trường đã làm 19 cho công ty có nhiều thay đổi lớn, hệ thống bán sỉ, cửa hàng chuyên sâu được hình thành đáp ứng cho nhu cầu thuốc men của mạng lưới bán lẻ đang phát triển rộng khắp cả địa bàn thành phố Đà Nẵng. Ngày 1.1.1997 thành phố Đà Nẵng tách khỏi tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng trở thành thành phố trực thuộc trung ương và được công nhận là thành phố loại 1 từ cuối năm 2003. Đồng thời với việc chia tách tỉnh, tháng 12 năm 1997 UBND thành phố Đà Nẵng quyết định thành lập 1 doanh nghiệp Dược trực thuộc thành phố Đà Nẵng có tên gọi là công ty Dược Đà Nẵng. Công ty này được hình thành trên cơ sở hợp nhất công ty Dược Đà nẵng cũ và công ty Dược tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng. 2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ PHÒNG BAN 2.2.1. Cơ cấu tổ chức Ghi chú: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KTTV PHÒNG TCHC PHÒNG KD- XNK P. TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT P. TỔNG GIÁM ĐỐC KD-XNK PX SX Các chi nhánh Bp thị trường Bộ phận QLDC Hiệu thuốc chuyên doanh KHO Hà Nội TTDP Vật tư y tế Hiệu thuốc sĩ Mạng lưới bán lẻ TP. HCM Q.Nam Kho SX 20 2.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban a. Đại hội đồng cổ đông Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn bốn tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính. Hội đồng quản trị tổ chức triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông thường niên và lựa chọn địa điểm phù hợp. Đại hội đồng cổ đông thường niên quyết định những vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty, đặc biệt thông qua các báo cáo tài chính hàng năm và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo. Các kiểm toán viên độc lập được mời tham dự đại hội để tư vấn cho việc thông qua các báo cáo tài chính hàng năm. b. Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý của Công ty do Đại hội đồng cổ đông Công ty bầu ra, số thành viên Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông Công ty quyết định. Quyết định chiến lược phát triển và phương án của Công ty Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác, quyết định mức lương và lợi ích, khác của các cán bộ quản lý. Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần. Trình báo quyết toán tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông. Duyệt chương trình nội dung tài liệu, phục vụ họp đại hội đồng cổ đông hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định. Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại. Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể Công ty. c. Ban kiểm soát Là cơ quan giám sát của của Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát quyền thanh tra và giám sát tất cả các hoạt động của công ty.Yêu cầu Công ty cung cấp các thông tin liên quan để báo cáo các thành viên của Ban kiểm soát. Lập và ký báo cáo của Ban kiểm soát sau khi đã tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để trình lên Đại hội đồng cổ đông. Đề xuất lựa chọn công ty kiểm toán độc lập, mức phí kiểm toán và mọi vấn đề liên quan đến sự rút lui hay bãi nhiệm của công ty kiểm toán độc lập. 21 Thảo luận với kiểm toán viên độc lập về tính chất và phạm vi kiểm toán trước khi bắt đầu việc kiểm toán.Kiểm tra các báo cáo tài chính hàng năm, sáu tháng và hàng quý trước khi đệ trình Hội đồng quản trị. d. Tổng giám đốc công ty Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị. Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của Công ty theo Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, Điều lệ Công ty và tuân thủ pháp luật. Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của C.ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch, kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty, bảo toàn và phát triển vốn. Xây dựng và trình Hội đồng quản trị, phê duyệt kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm; các quy chế điều hành quản lý Công ty; quy chế tài chính, quy chế lao động tiền lương; quy chế sử dụng lao động..v.v., kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức Công ty;. Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, cung cấp đầy đủ các tài liệu theo yêu cầu của HĐQT, chuẩn bị các tài liệu cho các cuộc họp HĐQT. Chịu sự kiểm tra giám sát của HĐQT, Ban kiểm soát và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện điều hành của Công ty. e. Phó tổng giám đốc Là người tham mưu cho Tổng giám đốc, có quyền điều hành và tổ chức Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng, gồm 2 phó tổng giám đốc. *Phó tống giám đốc sản xuất:  Lập kế hoạch sản xuất  Điều hành giám sát hoạt động sản xuất xưỡng sản xuất  Kiện toàn bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm  Quản lý hệ thống thiết bị, vật tư, kho bãi, máy móc...  Xây dựng hệ thống chỉ tiêu, định mức đánh giá năng suất sản xuất  Tuyển chọn, đào tạo, xây dựng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên  Tham mưu cho ban giám đốc về các hoạt động sản xuất: các chi phí đầu vào, các chỉ số đánh giá kết quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. *Phó tổng giám đốc kinh doanh- xuất nhập khẩu: 22  Tham mưu cho Tổng Giám đốc: xây dựng và kiện toàn bộ máy nhân sự đảm bảo kinh doanh hiệu quả.  Tổ chức, giám sát việc thực hiện chiến lược kinh doanh.  Tổ chức kiểm tra chính sách, chiến lược tiếp thị.  Quản lý, điều hành công việc của nhân viên trong Phòng, đảm bảo hoàn thành mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của Phòng.  Phối hợp và thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Tổng Giám đốc.  Quản lý các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến phát triển kinh doanh.  Lập kế hoạch hỗ trợ bộ phận bán hàng nhằm tạo ra hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty.  Phối hợp giám sát Trình Dược Viên/ Bộ phận kinh doanh làm việc theo đúng chính sách và qui định của công ty liên quan đến sản phẩm. f. Phòng Kinh doanh, xuất nhập khẩu  Xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn.  Khai thác, tìm kiếm các nguồn hàng.  Quảng bá thương hiệu.  Phát triển thị trường.  Phân tích thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh.  Xây dựng chiến lược thúc đẩy doanh số.  Kiểm tra hàng hóa tồn kho, hàng quá hạn, hàng có chất lượng kém để xuất trả.  Lên đơn đặt hàng.  Liên hệ với nhà cung cấp để đặt hàng.  Chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu và thực hiện công tác nghiệp vụ ngoại thương và chỉ đạo các chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của Tổng công ty với các đối tác,  Ký kết các hợp đồng kinh tế. g. Phòng kế toán tài vụ:  Tham mưu với Giám đốc công ty trong quản lý và điều hành quá trình sử dụng vốn của công ty.  Theo dõi và báo cáo giám đốc công ty tình hình sử dụng vốn công ty. 23  Cung cấp kịp thời, chính xác mọi thông tin về tình hình hoạt động SXKD, tham mưu với BGĐ sử lý kịp thời trong quá trình điều hành sản xuất.  Ghi chép, phản ánh trung thực, kịp thời, đầy đủ mọi phát sinh thu, chi trong quá trình SXKD.  Hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, giám sát mọi hoạt động tài chính của Công ty theo đúng chế độ, chính sách của Nhà nước.  Theo dõi, tổng hợp báo cáo tài chính theo chế độ Nhà nước, hướng dẫn của TCT quy định cho các doanh nghiệp.  Phân chia lợi nhuận thực hiện theo điều lệ và chế độ phân phối lợi nhuận của nhà nước.  Đề xuất với Giám đốc công ty Quy chế tính lương, thưởng, trợ cấp ... của CBCNV. Theo dõi, tính lương và thanh toán lương cho CBCNV theo quy ch ế hiện hành của Công ty đã được phê duyệt.  Kết hợp với các bộ phận chức năng khác lập kế hoạch SXKD của công ty.  Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao. h. Phòng Tổ chức - Hành chính:  Công tác tổ chức:  Lập kế hoạch nhân sự hàng năm.  Lập kế hoạch đào tạo, nâng bậc, tuyển dụng.  Lập các báo cáo liên quan đến tổ chức, nhân sự.  Lập và lưu giữ hồ sơ CBCNV công ty.  Theo dõi, cập nhật và phổ biến các văn bản pháp quy, hướng dẫn về tổ chức, nhân sự.  Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kỷ luật, nội quy lao động. Đề xuất với giám đốc công ty về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, kết thúc, thuyên chuyển cán bộ.  Theo dõi và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động.  Theo dõi và thực hiện các công việc khác liên quan tới tổ chức, tiền lương, bảo hộ lao động.  Công tác hành chính:  Tổ chức việc hoạt động hành ngày của bộ máy công ty.  Thực hiện việc giao tiếp về hành chính với bên ngoài. 24  Quản lý và theo dõi tài sản, văn phòng của công ty.  Điều động và quản lý hoạt động của các xe ôtô 4 bánh phục vụ các hoạt động của bộ máy công ty.  Tham mưu, giúp việc cho TGĐ công ty các biện pháp nâng cao đời sống CBCNV.  Các nhiệm bất thường khác do Ban giám đốc giao. 2.3. NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 2.3.1 Tình hình nhân sự tại Công ty Yếu tố nhân lực là một yếu then chôt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng vững mạnh thì vấn đề tuyển dụng và sắp xếp nhân sự phái được chú trọng. Trong nhiều năm qua, Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng đã không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình. Số lượng lao động có tay nghề và trình độ chiếm đa số. Bảng trình độ và cơ cấu lao dộng dưới đây sẽ phản ánh được tình hình nhân sự tại công ty. Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Theo trình độ Dược sĩ sau đại học 05 1,1 05 1,2 05 1,2 Dược sĩ Đại học 21 4,6 19 4,7 19 4,7 Dược sĩ trung học 372 82,3 349 86,4 345 85,4 Cử nhân kinh tế 35 7,8 20 5 22 5,5 Kỹ sư 07 1,6 06 1,5 06 1,5 Khác 12 2,6 05 1,2 07 1,7 Tổng 452 100 404 100 404 100 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Theo giới tính Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Nam 140 30,9 137 33,9 136 31,2 Nữ 312 69,1 267 66,1 278 68,8 Tổng 452 100 404 100 404 100 (Nguồn: phòng hành chính tổ chức) Bảng 2: Trình độ và cơ cấu lao động tại Công ty. 25 Nhận xét: Nhìn chung số lao động của công ty qua các năm giảm xuống, đặc biệt là số lượng năm 2007 giảm nhiều so với năm 2006. Điều này cho thấy sự phù hợp khi mà công ty vừa tiến hành cổ phần hóa, việc tinh giảm lao động thể hiện công ty đang sắp xếp lại tổ chức cho phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của mình. Mặc dù số lượng lao động giảm tuy nhiên số lượng lao động có trình độ cao không hề giảm, nói lên công ty rất coi trọng những người có trình độ. Tỷ lệ nữ qua các năm điều rất lớn chiếm trê n 65% điều này hoàn toàn phù hợp với công ty vì đặc trưng kinh doanh của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm công việc bán hàng ở các quầy thuốc trong khi đó lao động nam chủ yếu làm việc ở phòng kinh doanh và kỹ thuật. 2.3.2. Tình hình tài chính của Công ty Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Vốn Giá trị (Triệu VND) Tỷ trọng (%) Giá trị (Triệu VND) Tỷ trọng (%) Giá trị (Triệu VND) Tỷ trọng (%) Tài sản 1.Tài sản ngắn hạn 149.817 94,64 217.661 95,58 278.843 92.70 - Tiền 14.568 9,72 22.573 4,4 30.853 11,06 - Phải thu ngắn hạn 105.235 70,24 132.551 60,90 197.232 70,73 - Đầu tư tài chính ngắn hạn - 0 - 0 - 0 - Hàng tồn kho 28.060 18,73 60.500 27,80 56.325 20,19 - TSNN khác 1.954 1,30 2.037 9,36 3.433 1,2 2.Tài sản dài hạn 8.490 5,36 10.076 4,42 21.972 7,30 ∑ Tài sản 158.307 100 227.737 100 300.815 100 Nguồn vốn 1. Nợ phải trả 115.658 73,06 178.831 78,53 248.132 82,49 - Nợ ngắn hạn 114.875 99,32 178.360 99,74 247.382 99,70 - Nợ dài hạn 783 0,68 471 0,26 750 0,30 2.Nguồn vốn chủ sở hữu 42.649 26,94 48.906 21,47 52.683 17,51 ∑ Nguồn vốn 158.307 100 227.737 100 300.815 100 (Nguồn: phòng tài chính) Bảng 3: Cơ cấu tài sản nguồn vốn 26 Nhận xét Nhìn tổng quan bảng phân bố tài sản của công ty ta thấy nguồn vốn tăng nhanh qua các năm, đặc biệt năm 2008 trong khi đó nguồn vốn chủ sở hữu tăng dần qua các năm. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng, thể hiện hoạt động kinh doanh của công ty đang có xu hướng tốt, cán bộ công nhân viên tăng đầu tư vào công ty. Việc tăng dần nguồn vốn chủ sở hữu trong cơ cấu nguồn vốn sẽ giúp công ty tự chủ về tài chính và dễ dàng trong việc ra quyết định kinh doanh. Trong cơ cấu tài sản thì lượng tiền mặt qua cá năm cũng tăng dần, tuy nhiên khoản phải thu và lượng hàng tồn kho cung tăng qua các năm. Để đánh giá tình hình công ty một cách rõ nét hơn ta xem xét các thông số tài chính của công ty qua bảng thông số về tài chính sau đây: Thông số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1.Bố trí cơ cấu vốn TSCĐ/ Tổng TS (%) 64,64 95,58 92,70 TSLĐ/ Tổng TS (%) 5,36 4,42 7,30 2.Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời(lần) 1,3 1,22 1,16 Khả năng thanh toán nhanh(lần) 1,06 0,88 0,94 3.Tình hình nợ Nợ / Tổng TS (%) 73 79 82 Nợ / Vốn chủ (%) 271,8 365,6 471 Bảng 4: Các thông số tài chính của công ty Nhận xét: Qua thông số bố trí cơ cấu vốn trên ta có thể thấy nếu như năm 2007 một đồng nợ NH được đảm bảo bằng 1.22 đồng TSNH dự kiến có thể chuyển hóa nhanh thành tiền thì năm 2008 con số này là 1.16 đồng. Qua số liệu của khả năng thanh toán cho thấy tình hình tài chính của công ty năm 2008 thấp hơn 2007. Tuy nhiến thông số thanh toán nhanh năm 2008 cao hơn năm 2007. Qua thông số trên ta có thể thấy cơ cấu nguồn vốn của công ty đã có những biến chuyển tốt. Nếu như năm 2007 79% tài sản của công ty được tài trợ bằng nguồn vốn vay thì năm 2008 con số này là 82%. Tình hình nợ của công ty được cải thiện đáng kể thể hiện tỷ lệ nợ / Tài sản, nợ / Vốn chủ đều giảm qua các năm. Do nguồn vốn chủ sỡ hữu tăng lên đã cải thiện tỷ lệ nợ của công ty. 27 2.3.3. Cơ sở vật chất  Nhà cửa làm việc: Công ty có trụ sở chính đặt tại 02 Phan Đình Phùng. Là nơi giao dịch đồng thời nơi làm việc của các cấp lãnh đạo công ty và các phòng ban. Ngoài ra công ty còn có 3 chi nhánh ở TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội và Quảng Nam. Công ty còn có 1 trung tâm thiết bi vật tư y tế tại 162 Quang Trung, có hiệu thuốc 21 hiệu thuốc sĩ và 268 hiệu thuốc bán lẻ. Bên cạnh đó còn có 20 đại lý.  Kho hàng: Công ty có hệ thống kho gồm 4 kho đặt tại 162 Quang Trung, 11 Lê Duẩn, 98 Hùng Vương và K61 Nguyễn Đức Trung. Các kho nằm trên đường Lê Duẩn và Nguyễn Đức Trung với diện tích 1500 m2 nằm vị trí rất thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa của công ty và là nơi công ty tiến hành kinh doanh dịch vụ kho bãi. Kho là kho dự trữ các hoá chất, hàng hóa của công ty kinh doanh. Hệ thống kho hàng của Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng nằm trong trung tâm thành phố nơi tập trung nhiều các bệnh viện và trạm y tế. Điều này giúp cho việc vận chuyển và giao hàng dễ dàng và nhanh chóng. 28 (Nguồn: phòng tài chính) Bảng 5: Bảng tổng hợp máy móc thiết bị và khấu hao tài sản cố định BẢNG TỔNG HỢP MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ KHẤU HAO TÀI SẢN CỐ ĐỊNH TT Tên TSCĐ Năm SD ký hiệu TSCĐ ĐVT Số lượng Số năm SD Nguyên giá Giá trị còn lại 30.09.2009 TÀI SẢN CỐ ĐỊNH ĐANG DÙNG 1,341,779,525 894,357,494 A. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH HỮU HÌNH 660,683,525 213,261,494 I. NHÀ CỬA 512,545,210 151,954,472 1 Trụ sở làm việc PXSX tại Hoà Vang 1/00 211.2 688 20 512,545,210 151,954,472 II. MÁY MÓC THIẾT BỊ II.a-MÁY MÓC THIẾT BỊ CHUYÊN DÙNG 2 Máy sao dược liệu 2/01 211.3 cái 1 5 13,542,965 0 3 Máy cắt gạc công nghiệp 6/11/06 211.3 1 3 27,342,800 759,522 4 Hệ thống xử lý nước tinh khiết 500l/giờ 31/12/06 211.3 HT 1 5 93,150,000 60,547,500 II.b-MÁY MÓC THIẾT BỊ QUẢN LÝ 14,102,550 0 5 Bàn pha chế thí nghiệm 10/02 211.5 bộ 1 5 14,102,550 0 B. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÔ HÌNH 681,096,000 381,096,000 6 QXD đất PXSX Hoà Thọ Hoà Vang 10/04 213.1 633 681,096,000 681,096,000 29 Nhận xét: Mọi tài sản cố định của công ty có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều trích khấu hao. Thông qua bảng tổng hợp máy móc thiết bị và khấu hao tài sản cố định đã giúp cho công ty Dựơc và thiết bị vật tư y tế tổng hợp và biết được tình hình sử dụng tài sản cố định của công ty như thế nào và để có thể có điều chỉnh thích hợp. 2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua là kết quả của sản xuất và kinh doanh, trong đó kinh doanh là chiếm chủ yếu và đóng góp một phần đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận của tổng công ty hiện nay. Điều này được thể hiện qua bảng sau: 30 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SỐ TIỀN TỶ TRỌNG STT CHỈ TIÊU MÃ SỐ NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 2007/2006 2008/2007 1 Dthu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 454,543 555,441 829,617 1.222 1.494 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2 260 2,025 451 7.788 0.223 3 Dthu thuẩn và bán hàng và cung cấp dvụ 10 454,283 553,416 829,165 1.218 1.498 4 Giá vốn hàng bán 11 424,061 523,929 783,640 1.236 1.496 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dvụ 20 30,221 29,486 45,525 0.976 1.544 6 Dthu hoạt động tài chính 21 1,522 1,080 7,064 0.710 6.541 7 Chi phí tài chính 22 6,605 5,506 13,367 0.834 2.428 trong đó: chi phí lãi vay 23 4,533 4,580 3,775 1.010 0.824 8 Chi phí bán hàng 24 15,382 14,436 22,488 0.938 1.558 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 8,688 9,286 10,058 1.069 1.083 10 Lợi nhuận thuẩn từ hoạt động kinh doanh 30 1,066 1,337 6,675 1.254 4.993 11 Thu nhập khác 31 1,471 4,239 9,173 2.882 2.164 12 Chi phí khác 32 48 2,174 7,763 45.292 3.571 13 Lợi nhuận khác 40 1,422 2,064 1,410 1.451 0.683 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 2,489 3,402 8,086 1.367 2.377 15 Chi phí thuế TNDH hiện hành 51 2,580 16 Chi phí thuế TCDN hoãn lại 52 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 2,489 3,402 5,505 1.367 1.618 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 (Ngu ồn: phòng tài chính) Bảng 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 31 Nhận xét: Thông qua bảng kết quả họat động kinh doanh trên của công ty, ta có thể nhận thấy rằng: Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 454,543 tỷ năm 2006 tăng lên 555,441 tỷ năm 2007 và năm 2008 tăng lên 829,617 tỷ. Năm 2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh, doanh thu thực hiện được trong năm là 829,165 tỷ đồng. Có được kết quả này là do công ty đã có những nỗ lực trong các chính sách marketing như quan hệ với các khách hàng, bệnh viện, sở y tế các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ngoài ra công ty còn chú trọng công tác tăng cường quảng bá hình ảnh công ty thông qua tham gia các hoạt động xã hội. Các khoản giảm trừ doanh thu của năm 2007 tăng đột biến chiếm tỷ trọng 7,788%. Tuy nhiên năm 2008 thì các khoản giảm trừ doanh thu đã giảm mạnh chỉ chiếm tỷ trọng 0,223. Nguyên nhân là do năm 2008 các công ty phân phối dược phẩm đã tăng tỷ lệ chiết khấu bán hàng cho công ty nên công ty có một phần chi phí trong việc chiết khấu lại cho các khách hàng của mình, đặc biệt là khách hàng tổ chức. Giá vốn hàng bán chiếm một phần lớn trong tổng doanh thu. Vì công ty kinh doanh trong lĩnh vực y tế nên một số giá các mặt hàng phải tuân theo quy định của nhà nước. Công ty cũng có doanh tu về hoạt động tài chính và năm 2008 thì doanh thu này rất cao. Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy tỷ trọng của doanh thu hoạt động tài chính năm 2007/2006 chỉ 0,71 thì đến năm 2008 tăng lên 6,541. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng lên theo từng năm, điển hình năm 2008 các chi phí này đều tăng mạnh. Ngoài ra công ty cũng có những chi phí khác và thu nhập khác nhưng không dáng kể chỉ có năm 2008 chi phí tăng lên đột biến là 7,763 tỷ đồng. Một điều đáng chu ý trong chi phí tài chính đó là chi phí lãi vay. Trong 3 năm qua chi phí lãi vay biến động không nhiều và năm 2008 có xu hướng giảm chiếm tỷ trọng 0,824. Nguyên nhân là sau khi cổ phẩn hoá và cơ cấu lại bộ máy tổ chức và quản lý, công ty đã chủ động và ổn định về năng lực tài chính. Hơn nữa tình hình lãi suất năm 2008 biến động không ổn định nên để tránh rủi ro về trả lãi thì công ty đã hạn chế vay tín dụng. Cuối cùng lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty qua các năm đều tăng, tăng mạnh vào năm 2008. Điều này cho thấy tình hình hoạt động của công theo chiều hướng phát triển, tạo niềm tin và yên tâm cho người lao động. Bên cạnh đó sau 2 năm cổ phẩn hoá công ty đã tiến hành chia lãi cổ tức cho các cổ động trong công ty. 32 2.5 KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.5.1 Phân tích môi trường tổng quát 2.5.1.1 Môi trường kinh tế Với mục đích phát triển kinh tế và thu hút đầu tư trong những năm qua Việt Nam cố gắng có những chính sách biện pháp để cải thiện môi trường kinh tế của mình. Đó là, cắt giảm thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp từ 28% xuống còn 25% và loại bỏ thuế thu nhập bổ sung đối với hoạt động chuyển nhượng đất đai. Việt Nam cũng đã áp dụng thủ tục hải quan mới, đẩy nhanh giao dịch thương mại quốc tế, thời gian xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa giảm. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ dược phẩm và thiết bị y tế vì người dân càng chăm lo sức khoẻ hơn khi kinh tế phát triển. Sau đây là bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu kinh tế trong các năn gần đây: Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 GDP % 8,17 8,48 6,23 Lạm phát % 6,6 12,6 6,18 Lãi suất % 8,25 8,25 11 Tỷ giá hối đoái vnd/usd 16,100 16,290 16,805 Bảng 7: Các chỉ tiêu kinh tế Nhận xét: Tình hình kinh tế trong những năm qua đã có sự biến động. Tỷ giá hối đoái tăng làm cho tình hình nhập khẩu giảm. Việc lãi suất tăng trong năm 2008 đã làm hạn chế việc huy động vốn tín dụng ở Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng. Tuy nhiên tình hình này không chỉ ảnh hưởng đến riêng Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng mà ảnh hưởng cả toàn nền kinh tế. 2.5.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật Việt Nam là đất nước có hệ thống chính trị ổn đinh, dưới sự lãnh đạo của Đảng và thống nhất nên kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó tạo nên sự ổn định về kinh tế. Cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống pháp luật cũng không ngừng thay 33 đổi và bổ sung ngày càng thông thoáng hơn, có nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển. Bên cạnh đó luật doanh nghiệp đã có những tác động mạnh đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư đã làm cho thể chế kinh tế thị trường ở Việt Nam hoàn thiện hơn. Hoạt động của nền kinh tế không còn bị giới hạn, cắt khúc giữa các khu vực: Nhà nước, tư nhân, nước ngoài. Chính vì vậy tạo điều kiện cho Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng có sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trường. Một điều đang lưu ý đó là việc nhà nước ta khuyến khích và mở rộng các nghành nghề đào tạo đặc biệt là trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ nên đã làm cho lực lượng lao động ở các công ty nói chung và Công ty Dapharco nói riêng có tay nghề và trình độ ngày càng nâng lên. 2.5.1.3 Môi trường dân số Dân số Việt Nam có khoảng 86 triệu người. Là nước có số dân đông thứ 12 trên thế giới. Công ty nằm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và hoạt dộng chủ yếu tại Đà nẵng và các tỉnh lân cận. Đà Nẵng có dân số hơn 900.000 người, với thị trường như vậy rất thuận lợi cho việc kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc y tế. Bên cạnh đó nhận thức của người dân, nhà nước về vấn đề chăm sóc sức khoẻ cũng được cải thiện. Hiện nay các bệnh viện, phòng khám, trạm xá ngày càng trang bị các thiết bị y khoa hiện đại để phục vụ cho vấn đề chăm sóc sức khoẻ cho người dân đã tạo điều kiện thuận cho cho sự phát triển của Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. 2.5.1.4 Môi trường công nghệ Hiện nay, Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức WTO đó là cơ hội để hôi nhập với thế giới và tạo điều kiện để lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ cho người dân được tiếp cận với máy móc, thiết bị y khoa hiên đại. Bênh cạnh đó việc áp dụng các công nghệ mới vào quá trình sản xuất đã tiết kiệm được chi phí, thời gian và nhân công cho Công ty Dược- Thiết bị y tế Đà Nẵng. 2.5.1.5 Môi trường văn hoá –xã hội Môi trường văn hoá- xã hội ảnh hưởng đến tình hình hoạt đông của công ty. Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe và làm đẹp cho bản thân, cơ thể được chú trọng. Chính vì vậy viêc ra đời các sản phẩm thực phẩm chữa bệnh, thực phẩm chức năng đã được nhiều người sử dụng. 34 Bên cạnh đó do ảnh hưởng văn hóa phương tây nên bộ phận người dân cũng đã trang bị cho bản thân và gia đình của mình các thiết bị y tế chăm sóc tại nhà nhằm phòng bênh và tăng cường sức khỏe. Mặc khác việc lựa chọn các sản phẩm về dược cũng khắt khe hơn so với các năm trước đây. Do người dân được cập nhật thông tin bởi các phương tiện truyền thông và hiểu biết nên có kiến thức về sản phẩm mà mình dự định mua 2.5.2 Phân tích môi trường tác nghiệp Phân tích dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 2.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh chính Hiện nay đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Công ty Dược Trung Ương 3, Danameco, xí nghiệp Dược Trung ương 5, Traphaco, Danapha. Đây chính là những công ty có thời gian kinh doanh mặt hàng dược và thiết bị y tế lâu dài như công ty Dapharco. Các công ty này cũng có mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh như Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng. Tuy nhiên vì lĩnh vực sản xuất kinh doanh này khá rộng nên mỗi công ty thường có thế mạnh riêng của mình và chú trọng đến sản phẩm riêng biệt của công ty mình. 2.5.2.2 Nhà cung ứng Nhà cung cấp có thể sẽ gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, ít có sản phẩm thay thế hay chi phí chuyển đổi cao. Do vậy để có được những nhà cung cấp có lợi nhất cho công ty thì công ty cần phải thiết lập một mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với những nhà cung cấp và kiểm soát được nhiều nguồn cung cấp khác nhau ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM TÀNG NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC CỦA NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẦM THAY THẾ 35 Là doanh nghiệp kinh doanh lâu năm trong hoạt động kinh doanh dược phẩm và thiết bị vật tư y tế như Dapharco nên công ty có mối quan hệ rất bền chặt và gắn bó với các nhà cung cấp. Bên cạnh đó công ty còn là nhà phân phối độc quyền cho các hãng cung cấp thiết bị y tế ở nước ngoài. Điều đó đã tạo cho một lợi thế canh tranh trong việc cung cấp sản phẩm. 2.5.2.3 Khách hàng Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại của công ty, vì thế công ty cần phải nhận thức được sự thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của khách hàng. Sự tín nhiệm và tin tưởng của khách hàng là một tài sản vô cùng quý giá đối với công ty. Như vậy để làm được điều này thì công ty càn phải có các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, chủng loại, mẫu mã. Hơn nữa yếu tố quan trọng không kém để giữ chân khách hàng đó là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đặc thù của các sản phảm thiết bị vật tư y tế là có vật tư tiêu hao đi kèm vì vậy cần phải có chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt để có thể cung cấp vật tư tiêu hao thường xuyên cho khách hàng. Hiện nay, khách hàng tại công ty được chia thành 2 nhóm cụ thể là: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, trong đó khách hàng tổ chức chiếm tỷ trọng cao trong tổng số du khách của công ty. Là công ty thành lập từ lâu nên Công ty CP Dược-TBYT Đà Nẵng đã có mối quan hệ khách hàng với các bênh viện, trạm y tế ở khắp thành phố Đà Nẵng và khu vực miền Trung-Tây Nguyên. Nhóm khách hành này thường xuyên sử dụng sản phẩm và thiết bị với số lượng lớn và lâu dài. Bên cạnh khách hàng tổ chức, Công ty CP Dược-TBYT Đà Nẵng còn có khách hàng cá nhân. Công ty có hơn 250 hiệu thuốc bán lẻ cho nên lựong khách hàng cá nhân cũng khá là nhiều. Ngoài ra còn có các phòng khám tư nhân cũng là khách hàng của công ty. 2.5.2.4 Sản phẩm thay thế Các sản phảm thay thế này cũng có cùng chức năng như các sản phẩm của công ty. Bên cạnh nhu cầu sử dụng các dược phẩm tây y và các thiết bị vật tư y tế hiện đại, thì vẫn có một bộ phận lớn khách hàng sử dụng các bài thuốc gia truyền, Đông y, và các phương pháp chẩn đoán bệnh bằng Đông y hay châm cứu. 2.5.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Hiện nay với nhu cầu ngày càng cao về vấn đề chăm sóc sức khoẻ cho nên ngày càng có nhiều các công ty kinh doanh về dược và thiết bị vật tư y tế ra đời. Tuy nhiên đây 36 là những công ty tư nhân nhỏ lẻ, phạm vị hoạt động nhỏ hẹp chủ yếu l à cung cấp cho khách hàng cá nhân nên chưa thể là đối thủ mạnh của CÔNG TY CP DƯỢC - TBYT ĐÀ NẴNG. Ngoài ra công ty cần phải chú ý đến các công tư nhân là nhà phân phối của các hãng dược hay thiết bị y tế nước ngoài. Vì là nhà phân phối cho các hãng nước ngoài nên các công ty này có thuận lợi canh tranh về giá và các mặt hàng đặc biệt. 2.6 TỔNG HỢP CÁC MẶT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 2.6.1 Tình hình thị trường và khách hàng Vấn đề quan trọng trong những năm gần đây tại Việt Nam trong các hoạt động y tế là ngăn chặn những dịch bệnh truyền nhiễm nguy hiểm có nguy cơ đe dọa đối với tình hình sức khỏe của nhân dân. Việt Nam là một nước ở nhiệt đới, mà môi trường và điều kiện sống còn rất khó khăn, vì vậy có một số dịch bệnh tiềm ẩn; nếu không tiếp tục khống chế và ngăn chặn thì có thể bùng phát trong một ngày nào đó nếu điều kiện môi trường thuận lợi, ví dụ như dịch sốt xuất huyết, dịch tả, thương hàn, viêm não, v..v. Vì vậy cần phát triển các loại vắc xin để bảo vệ, phòng ngừa cho nhân dân, đặc biệt là đối với trẻ em. Chính phủ Việt Nam đã có quyết định 139 là chính sách khám chữa bệnh cho người nghèo, tất cả những người nghèo trong một tiêu chí đưa ra thì đều được bảo hiểm y tế và khám chữa bệnh không phải mất tiền, thứ hai, đối với trẻ em 6 tuổi, nhà nước cũng chi trả ngân sách để chi phí cho việc khám chữa bệnh cho các em. Cái thách thức thứ ba hiện nay là cái cơ cấu bệnh tật của Việt Nam thay đổi, có những cái bệnh giống như là của các nước phát triển, vì vậy chi phí rất là lớn, ví dụ như bệnh tim mạch hiện nay gia tăng vì tuổi thọ của Việt Nam hiện nay là 71,3 tuổi. Như vậy cơ cấu bệnh tật thay đổi, trong đó thì có chấn thương, tim mạch, tiểu đường và một số các bệnh khác, vì vậy chi phí rất là lớn, do đó điều kiện để chăm sóc cho những người nghèo thì hết sức là khó khăn. Chính vì những lý do đó nên Bộ Y tế Việt Nam đã có những làm hết sức mình để tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho tất cả những ai muốn đầu tư vào lĩnh vực dược phẩm. Hiện nay, các DN nước ngoài đang cung ứng khoảng 60% (trị giá) thuốc chữa bệnh cho thị trường VN, đặc biệt là các thuốc chuyên khoa đặc trị mà các DN trong nước chưa sản xuất được. Đây cũng chính là nguồn cung ứng nguyên liệu chủ yếu phục vụ ngành công nghiệp sản xuất dược phẩm của Việt Nam, đồng thời có vai trò tích cực trong việc phòng chống thuốc giả ở Việt Nam cũng như bình ổn thị trường thuốc. Qua phân tích trên có thể thấy được nhu cầu sử dụng thuốc và chăm sóc sức khoẻ cho người dân là một trong những quan tâm hang đầu của Nhà Nước ta và người dân Việt 37 Nam. Khi có vấn đề về sức khoẻ hay có nhu cầu sử dụng thuốc thì người dân đến các bệnh viện, trạm xá hay đến các cửa hiệu bán thuốc. Vì là có liên quan đến vấn đề sức khoẻ nên việc mua các dược phẩm có uy tín được đặt lên hàng đầu. Ở phần này sẽ phân tích tâm lý và nhu cầu ở hai đối tượng gồm có tổ chức (bệnh viện, trạm xá) và khách hàng cá nhân là người dân. Đối với các bênh viện, trạm y tế: Nhu cầu sử dụng dược phẩm và thiết bị vật tư y tế là rất lớn vì vậy các bênh viên, trạm y tế phải lấy từ các công ty. Ngoài ra có các gói thầu từ sở y tế nên phải tổ chức đấu thầu để cung cấp thuốc men hay các thiết bị cho bệnh viện. Sở y tế các tỉnh, thành phố sẽ có ban tổ chức đấu thầu và tiến hành kiểm tra, thẩm định các hồ sơ thầu, các sản phẩm, chủng loại cho phù hợp. Quá trình mua hàng đối với đối tượng này tương đối mất nhiều thời gian hơn so với khách hàng là cá nhân. Đối với khách hàng cá nhân: Khách hàng cá nhân tiếp cận và mua dược phẩm thông qua các hiệu thuốc bán lẻ. Vì đây là sản phẩm đặc biệt nên khách hàng mua sản phẩm thường thông qua kê toa của bác sĩ hay thông qua việc sử dụng lâu dài của một sản phẩm nào đó. Bên cạnh đó, khách hàng còn mua sản phẩm thông qua sự tư vấn của các dược sĩ của các hiệu thuốc. Tình hình thị phần về lĩnh vực kinh doanh dược và thiết bị vật tư y tế Biểu đồ 1: Thị phần về lĩnh vực dược phẩm tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên 25% 20% 20% 10% 5% 25% Dapharco DanaphA Dược TW3 Dược TW5 Dược TW1 Các công ty TNHH khác 38 Biểu đồ 2: Thị phần về lĩnh vực vật tư - thiết bị y tế tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Nhận xét: Hai biểu đồ trên thể hiện dung lượng thị phần về kinh doanh dược phẩm và vật tư, thiết bị y tế. Về lĩnh vực kinh doanh dược phẩm thì Dapharco là một trong hai công ty đứng đầu chiếm 20% thị phần. Các dược phẩm mà Dapharco cung cấp cho thị trường không phải do tự sản xuất mà Dapharco là nhà phân phối của các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Về lĩnh vực vật tư, thiết bị y tế thì Dapharco chiếm vị trí thứ 3, ứng đầu là các công ty THHH, công ty nước ngoài và thứ 2 là công ty Danameco. Chiến lược của Dapharco là tập trung nhiều vào lĩnh vực dược phẩm hơn là thiết bị, vật tư y tế. Như đã phân tích trong phần đối thủ cạnh tranh chính vì đây là một lĩnh vực kinh doanh rộng lớn nên để có một chỗ đứng trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là rất khó khăn. Trong những năm qua, công ty Dược-TBVTYT đã có những nổ lực và đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh nhằm có một vị trí và chiếm một thị phần trong lĩnh vực này. Để có thị phần rộng lớn hơn trong thời gian sắp tới thì công ty nên bên cạnh các chính sách hiện tại thì công ty nên tập trung vào chiến lược bán hàng, chính sách sau bán hàng để có thể chiếm được nhiều thị phần hơn. 20% 30% 10% 5% 3% 32% Dapharco Danameco Dược TW3 Dược TW5 Dược TW1 Các công ty TNHH khác 39 2.6.2 Tình hình khả năng sản xuất và hoạt động thương mai- dịch vụ Bảng 8: Thực hiện chỉ tiêu kế hoạch Stt Diễn giải đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TH % so KH KH TH % so KH KH TH % so KH I Tổng doanh thu tr.đ 400,000 454,543 1.136358 550,000 555,441 1.009893 600,000 829,617 1.382695 Sản xuất tr.đ 1,500 1,486 0.990667 2,000 2,200 1.1 2,500 2,814 1.1256 Xuất nhập khẩu USD 15,000,000 16,500,000 1.1 18,000,000 18,500,000 1.027778 20,000,000 26,000,000 1.3 TBYT tr.đ 10,000 11,450 1.145 13,000 13,046 1.003538 15,000 15,642 1.0428 Thuốc YHDT tr.đ 4,000 3,860 0.965 5,000 5,240 1.048 6,000 7,154 1.192333 Bán cho bệnh viện tr.đ 90,000 92,860 1.031778 100,000 120,000 1.2 120,000 164,000 1.366667 Bán lẻ tr.đ 40,000 43,120 1.078 50,000 54,360 1.0872 55,000 44,424 0.807709 II Lợi nhuận tr.đ 5,000 5,200 1.04 6,000 6,450 1.075 6,500 7,586 1.167077 III Lao động người 500 452 0.904 404 404 1 404 404 1 IV Quỹ tiền lương tr.đ 15,000 28,000 1.866667 15,000 30,000 2 15,000 32,000 2.133333 Lương bqlđ/tháng ngàn 2,430 3,000 1.234568 2,660 3,200 1.203008 2,660 3,405 1.280075 V Các chỉ tiêu khác Tổng chi phí Kd tr.đ 20,000 20,987 1.04935 30,000 34,829 1.160967 35,000 41,253 1.178657 Huy động vốn tr.đ 10,000 12,000 1.2 15,000 22,395 1.493 15,000 17,241 1.1494 (Nguồn: phòng tài chính) 40 Nhận xét : Trong 3 năm qua, công ty Dapharco đã có kết quả sản xuất kinh doanh hơn kế hoạch thực hiện đặc biệt kết quả thực hiện năm 2008 tăng hơn 138% so với chỉ tiêu kế hoạch. Nhờ tổng doanh thu tăng hơn so với kế hoạch nên các chỉ tiêu thực hiện khác cũng tăng hơn so với kế hoạch. Chính nhờ có tổng doanh thu tăng nên quỹ lương và đặc biệt là mức lương bình quân cho lao động tăng lên rất nhiều so với kế hoạch như năm 2006 tăng hơn 123%, năm 2007 tăng 120% và năm 2008 tăng 128% so với kế hoạch. Do tổng doanh thu tăng nên chí phí cung tăng theo. Bên cạnh đó kể từ năm 2006 công ty Dapharco thực hiện cổ phần hóa nên việc huy động vốn cũng tăng rất nhiều so với kế hoạch, đáng chú ý là năm 2006 tăng 120% so với kế hoạch. Cũng do chính sách cổ phẩn hóa nên từ năm 2006 số lượng lao động tại công ty đã tinh giảm làm cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty. 2.6.3 Lợi nhuận theo kế hoạch Đvt: triệu đồng 2006 2007 2008 Tốc độ phát triển (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2007/ 2006 2008/ 2007 Doanh thu 475,277 100 558,736 100 829,165 100 117,6 148,4 Chi phí 472,788 99,47 555,334 99,92 821,079 99,02 117,46 147,85 Lợi nhuận 2,489 0,53 3,402 0,08 8,086 0,98 136,68 237,68 DT/CP 1,005 - 1,006 - 1,591 - LN/CP 0,0053 - 0,0061 - 0,0098 - (Nguồn: phòng tài chính) Bảng 9: Tổng hợp lợi nhuận Nhận xét: Về mặt doanh thu: doanh thu tăng dần qua các năm, đặc biệt là năm 2008 cụ thể doanh thu năm 2008 tăng 1,18 lần so với năm 2007.Về về mặt chi phí: tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ 472,788 tỷ chiểm 99,47% năm 2006 tăng lên 555,334 tỷ chiếm 99,92% năm 2007 và năm 2008 tăng lên 821,079 tỷ nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 99,02% trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty giai đoạn 2006-2008 tăng nhanh là do: doanh thu tăng dẫn đến chi phí tăng, đặc biệt năm 2007 41 công ty chính thức cổ phần hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó. Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể l à năm 2006 tổng lợi nhuận là 2,489 tỷ chiếm 0,53% và năm 2007 là 3,402 tỷ chiếm 0,08%, đến năm 2008 là 8,086 tỷ chiếm 0.98% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007 đạt hơn 148,4% so với tốc độ phát triển 2007/2006 là 117,6%. 2.6.4 Phân tích tài chính Thông số Đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1.Bố trí cơ cấu vốn TSCĐ/ Tổng TS % 64,64 95,58 92,70 TSLĐ/ Tổng TS % 5,36 4,42 7,30 2.Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời (Tài sản lưu động/ Nợ ngắn hạn) lần 1,3 1,22 1,16 Khả năng thanh toán nhanh (Tài sản lưu động-hàng tồn kho/ Nợ ngắn hạn) lần 1,06 0,88 0,94 3.Tình hình nợ Nợ / Tổng TS % 73 79 82 Nợ / Vốn chủ % 271,8 365,6 471 4. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho (Giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho bình quân) Vòng 87,6 96 134,2 Doanh thu thuần trên tổng tài sản (Doanh thu thuần/ tổng tài sản) Vòng 28,7 24,3 27,6 5. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Hệ số lợi nhuận ròng biên (lợi nhuận sau thuế/D thu thuần) % 54 61 66 Hệ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu(ROE) (lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu) % 5,84 6,96 10,47 Hệ số sinh lợi trên tài sản (ROA) (Lợi nhuận sau thế/ doanh thu thuần) % 1,57 1,49 1,83 Bảng 10: Phân tích tài chính 42 Nhận xét: Qua thông số bố trí cơ cấu vốn trên ta có thể thấy nếu như năm 2007 một đồng nợ NH được đảm bảo bằng 1.22 đồng TSNH dự kiến có thể chuyển hóa nhanh thành tiền thì năm 2008 con số này là 1.16 đồng. Qua số liệu của khả năng thanh toán cho thấy tình hình tài chính của công ty năm 2008 thấp hơn 2007. Tuy nhiến thông số thanh toán nhanh năm 2008 cao hơn năm 2007. Qua thông số trên ta có thể thấy cơ cấu nguồn vốn của công ty đã có những biến chuyển tốt. Nếu như năm 2007, 79% tài sản của công ty được tài trợ bằng nguồn vốn vay thì năm 2008 con số này là 82%. Tình hình nợ của công ty được cải thiện đáng kể thể hiện tỷ lệ nợ / Tài sản, nợ / Vốn chủ đều giảm qua các năm. Do nguồn vốn chủ sỡ hữu tăng lên đã cải thiện tỷ lệ nợ của công ty. Dựa trên các chỉ tiêu sinh lời cho thấy, khă năng sinh lời từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng dần qua các năm. Cụ thể chỉ tiêu ROE tăng đặc biệt từ 6,96% năm 2007 tăng 10,47% năm 2008. Qua thông số ROE phản ánh được hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Hơn nữa dựa vào thông số ROA tăng trong năm 2008 1,83% qua các năm cho thấy đựoc tính hiệu quả của việc phân phối và quản lý các nguồn lực của công ty Dapharco. 2.7 THỰC TRẠNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.7.1 Mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian qua 2.7.1.1 Bán hàng theo nhóm mặt hàng kinh doanh Lĩnh vực kinh kinh doanh mà công ty đang kinh doanh là rất rộng lớn. Theo đó công ty đã chia ra ba nhóm mặt hàng kinh doanh chính đó là dược phẩm, dược liệu, thiết bị vật tư y tế. Tuỳ vào từng nhóm mặt hàng mà công ty đã phân công lực lượng bán hàng. Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ trọng Sản phẩm Dthu % Dthu % Dthu % 2007/2006 2008/2007 Dược phẩm 460,917 96,98 535,505 96,81 808,608 96,80 1.16 1.51 Dược liệu 4,526 0,95 5,787 1 8,267 0,99 1.28 1.43 Thiết bị vật tư y tế 9,834 2,07 12,124 2,19 18,291 2,21 1.23 1.51 Bảng 12: Kết quả hoạt động bán hàng theo nhóm mặt hàng kinh doanh 43 Nhận xét: Qua bảng 12 cho thấy trong 3 nhóm mặt hàng chủ yếu của công ty thì dược phẩm là mặt hàng tạo nên doanh thu nhiều nhất chiếm trên 96% trong tổng doanh thu. Tuy hai nhóm mặt hàng còn lại chỉ chiếm một phần rất nhỏ nhưng qua tình hình doanh thu qua các năm của hai nhóm mặt hàng này đặc biệt là thiết bị vật tư y tế cho thấy doanh thu cũng tăng rất nhanh qua từng năm điển hình là thiết bị vật tư y tế năm 2008. 2.7.1.2 Bán hàng theo phương thức bán Mặt hàng kinh doanh hiện nay là măt hàng thiết yếu và mang tính chất đặc biệt. Bên cạnh hình thức bán buôn tức là cung cấp cho các bệnh viện, trạm xá, các công ty dược khác thì công ty cũng thực hiện viêc bán lẻ thông qua các quầy thuốc để đưa sản phẩm đến tay người sử dụng. Tuỳ vào hai phương thức này mà công ty có những chính sách và biên pháp bố trí lực lưọng bán hàng. Ví dụ đối với phương thức bán buôn thì công ty có đội ngũ nhân viên bán hàng thường xuyên tiếp xúc với phòng dược phẩm của các bênh viện nhằm nắm bắt được nhu cầu sử dụng các mặt hàng hay có thể điều chỉnh sao cho phù hợp. Ngoài ra công ty còn có 268 hiệu thuốc lẻ, các dược sĩ ở đây đóng vai trò là một thành viên trong lực lượng bán hàng của công ty và giúp cho các sản phẩm đến tay người sử dụng nhanh hơn và an toàn hơn. Như vậy nhìn chung có thể thấy được phương thức bán buôn và bán lẻ của công ty được thực hiện một cách có hiệu quả. Hiện công ty đã có một lực lượng bán hàng rộng khắp Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung –Tây Nguyên. 2.7.2 Đánh giá lực lượng bán hàng 2.7.2.1 Lực lượng bán hàng Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng có trên 400 nhân viên trong đó nhân viên trong lực lượng bán hàng chiếm hơn một nữa. Điều này cho thấy công ty rất chú trọng đến lực lượng bán hàng. Nhìn chung lực lượng của công ty có trình độ chuyên môn, am hiểu về lĩnh vực công ty đnag kinh doanh. Hơn nữa lực lượng bán hàng tại công ty có khả năng tư vấn cho khách hành kể cả khách hàng tổ chức hay cá nhân sử dụng sản phẩm sao cho phù hợp. Ngoài ra tình hình sử dụng lao động tại công ty tương đối ổn định, chỉ năm 2006 công ty tiến hành cổ phẩn hoá nên đã thuyên giảm số lượng cán bộ. Vì vậy lực lượng bán 44 hàng tại công ty là những nhân viên làm việc lâu năm ở công ty và hiểu rõ được tình hình hoạt động của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực. 2.7.2.2 Những khó khăn, trở ngại hạn chế của lực lượng bán hàng a. Khó khăn, trở ngại ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng của công ty Hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dược – TBYT Đà Nẵng chịu nhiều sự điều chỉnh bởi luật Dược-được quốc hội thông qua và có hiệu lực kể từ ngày 01/10/2005. Đây là cơ sở pháp lý cao nhất điều chỉnh hoạt động của các công ty dược phẩm. Ngoài ra, công ty còn chiu sự điều hành của luật doanh nghiệp, luật chứng khoán và các bộ luật liên quan khác. Bất cứ sự thay đổi nào về pháp luật và mội trường pháp lý đề tác động đến chiến lược phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, do nghành nghề kinh doanh của công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ cộng đồng nên chịu sự quản lý chặt chẽ từ Cục quản lý Dươc-Bộ y tế. Hoạt động kinh doanh của công ty chiu sự điều chỉnh của các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt là quy định thuế nhập khẩu mặt hàng nguyên liệu. Đối với môi trường kinh doanh thì khó khăn lớn nhất là sức ép cạnh tranh. Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực và sau đó còn có nhiều yếu tố chưa ổn định môi trường kinh doanh nên như các chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách đầu tư. Những khó khăn này làm hiệu quả bán hàng của công ty bị giảm.Tuy nhiên khó khăn này thuộc môi trường kinh doanh nên công ty không thể kiểm soát được. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cung ứng thuốc chữa bệnh đang diễn ra không lành mạnh, tính cạnh tranh ngày càng phức tạp nhất là cạnh tranhvề giá không hợp lý tạo ra rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm. Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của lực lượng bán hàng của công ty. Hàng giả, hàng nhái là vấn đề được công ty đặc biệt quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng. Bên cạnh đó nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Mặc dù chính phủ luôn có những biện pháp bảo vệ nhãn hiệu hàng hoá sản xuất trong nước nhưng hàng giả, hàng nhái hàng nhập lậu vẫn còn xuất hiện ngày càng tinh vi trên thị trường. Một số khoản mục về chi phí của công ty bị khống chế cho nên công ty không thể đầu tư hợp lý vào hoạt động phát triển nguồn nhân lực bán hàng, đào tạo, tập huấn các kỹ năng nhằm đẩy mạnh lực lượng bán hàng ngày càng có chuyên môn và trình độ cao hơn. 45 b. Hạn chế của lực lượng bán hàng - Cơ cấu tổ chức chưa chặt chẽ Do số lượng lao động trong lực lượng bán hàng của công ty khá đông 283 trên 404 tổng số lao động tại công ty, chiếm 70% lực lượng lao động tại công ty. Điều này làm cho việc quản lý các nhân viên bán hàng và báo cáo tình hình có phần hạn chế. Đặc biệt đối với lực lượng bán hàng tại các hiệu thuốc bán lẻ thì địa bàn kinh doanh nằm rải rác trên thành phố Đà Nẵng nên việc quản lý kinh doanh dược phẩm khó khăn. Các dược sĩ tại các của hiệu thuốc bán lẻ chịu sự quản lý trực tiếp từ công ty và không có sự liên kết hỗ trợ trong việc kinh doanh lẫn nhau. - Thiếu sự phân công công việc hợp lý Hiện nay đối với các dược sĩ tại các cửa hiệu thuốc bán lẻ thì tập trung kinh doanh tại hiệu thuốc của mình còn đối với các nhân viên bán hàng còn lại của lực lượng bán hàng thì đảm nhiệm các công việc còn lại của công việc bán hàng. Tuy nhiên do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty rất đa dạng và rất nhiều chủng loại mặt hàng, chưa có sự phân công công việc rõ ràng giữa các nhân viên. Đôi khi một công việc nhưng lại được đảm nhiệm hai nhân viên, nhưng cũng có công việc thì bị bỏ ngõ do không có sự phân phối đồng đều và hợp lý. Điều này đôi lúc khiến công việc giữa các nhân viên chồng chéo lẫn nhau làm cho hiệu quả công việc bị giảm sút. - Công tác đào tạo cho lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty. Lực lượng bán hàng không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty. Qua thực tế hầu hết lực lượng bán hàng của Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng đều có chuyên môn trong lĩnh vực dược phẩm. Tuy nhiên về vấn đề thuyết phục khách hàng và chăm sóc khách hàng thì lực lượng bán hàng của công ty cần phải cải thiện hơn. Trong marketing, lực lượng bán hàng được xem là một công cụ truyền thông, truyền thông cá thể. Quảng cáo chẳng hạn, cũng là một loại công cụ truyền thông, nhưng là truyền thông phi cá thể. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai công cụ này nằm ở chổ quảng cáo là loại hình truyền thông một chiều, trong khi nhân viên bán hàng là loại hình truyền thông hai chiều. Người bán hàng không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm 46 Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay và rất quan trọng đối với công ty Dược- TBYT nói riêng nếu muốn ngày một phát triển bền vững. Tâm lý khi mua sản phẩm về dược phẩm hay thiết bị y tế ví dụ một khách hàng mua muốn mua thuốc cho con cái của họ. Tâm lý của người khách hàng này hơn lo sọ về tình hình bệnh tật của con mình cho nên rất qua tâm đến chất lượng sản phẩm thậm chí người khách hàng muốn biết thành phần, công thức của loại thuốc mà mình muốn mua chứ không chỉ là hướng dẫn sử dụng. Tuy nhiên do tiếp xúc với qua nhiều khách hàng và áp lực công việc thì nhân viên bán hàng của công ty vẫn còn có những thiếu sót trong qua trình giải thích cho khách hàng nhằm giải toả nỗi lo lắng của khách hàng. Vì vậy bên cạnh công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ hay cách sử dụng sản phẩm mới thì công ty nên có những chương trình đào tạo về cách thức bán hàng, kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng… - Thiếu hệ thống đãi ngộ hợp lý Lực lượng bán hàng – là những người đại diện cho thương hiệu công ty đang liên tiếp tạo dựng những hình ảnh không đẹp, không đáng tin cậy về chính sản phẩm, dịch vụ mà họ bán hằng ngày. Với doanh số, công ty có thể dễ dàng vực dậy, nhưng hình ảnh thương hiệu một khi đã giảm sút trong lòng khách hàng thì bạn khó lòng để xây dựng lại. Với vấn đề đặt ra trên Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng cần biết mình phải làm gì để giúp tăng năng lượng tích cực, truyền sinh khí, nâng cao cảm hứng, thổi tràn nhiệt huyết vào cho đội ngũ bán hàng của mình; giúp họ tràn trề sung mãn, giúp họ lan truyền những giá trị tích cực đến cho khách hàng và cho bất cứ ai họ tiếp xúc hằng ngày trong cuộc sống. Đối với các dược sĩ tại hệ thống cửa hàng bán thuốc của công ty Bản chất công việc bán hàng luôn luôn có thể đem đến cho nhân viên bán hàng nhiều sự từ chối và lắc đầu của khách hàng. Chính vì vậy dễ tạo áp lực cũng như các vấn đề về tinh thần cho lực lượng bán hàng đặc biệt đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng tổ chức. Thông thường nhân viên bán hàng cho tổ chức phải đầu tư rất nhiều thời gian, công sức của mình vào chính vì vậy một khi nhận được sự từ chối của khách hành thì nhân viên rất hay dễ nản lòng và buồn phiền. Tuy nhiên công ty vẫn còn thiếu sự quan tâm đối với vấn đề này. Bên cạnh thưởng về vật chất thì việc quan tâm tinh thần, động viên thăm hỏi vẫn còn hạn chế. Vẫn còn tình trạng cấp dưới tức là nhân viên bán hàng ngại chia sẻ với cấp trên 47 của mình. Tâm lý lo sợ cấp trên khiển trách nếu như không đạt doanh thu hay tâm lý phân cấp bậc tạo nên khoảng cách giữ cấp trên và cấp dưới. Chính từ đó việc động viên, thăm hỏi từ cấp trên vẫn còn hạn chế. Điều quan trọng là phải ghi nhận lại những tiến bộ cũng như những ảnh hưởng của lực lượng bán hàng của công ty. Tốt hơn hết là thiết lập các tiêu chuẩn đo lường cho các hoạt động của nhân viên mình. Trong hầu hết các trường hợp thì các mục tiêu ngắn hạn thường dễ đo lường nhất. Thiết lập các kế hoạch nhằm cải thiện trình trạng làm việc của nhân viên nếu hoạt động của lực lượng bán hàng không như công ty mong muốn. 48 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC- THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ( DAPHARCO) 3.1 Cơ sở tiền đề 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh Sau 2 năm thực hiện công tác cổ phẩn hoá doanh nghiệp tại công ty Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. Căn cứ vào những năng lực hiện tại cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Ngoài ra sau khi xem xét dự báo thị trường, mức độ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty và dự báo về cạnh tranh của các đối thủ cũng như về phạm vị kinh doanh của đối thủ.Qua đại hội cổ động thường niên năm 2008, công ty đã đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm tới như sau:  Tổng doanh thu năm 2009 đạt: 1.000 tỷ đồng  Lợi nhuận trước thuế: 10 tỷ đồng  Thu nhậpngười lao động năm 2009 tăng 6% so với năm 2008  Năm 2009: Đạt chứng nhận các tiêu chuẩn và phát triển dịch vụ  Năm 2010: Chuyên nghiệp hệ thống quản lý và nghiệp vụ kinh doanh 3.1.2 Phương hướng thực hiện Để đạt được mục tiêu trên công ty đưa ra phương hướng thực hiện sau:  Tiếp tục hoàn thiện kho GSP và đưa vào sử dụng trong tháng 05.2009  Đầu tư xây dựng 05 hiệu thuốc GDP, 20 hiệu thuốc GPP theo lộ trình của Bộ y tế  Tăng số lượng sản phẩm tự kinh doanh hợp lý (độc quyền, nhượng quyền, bao tiêu sản phẩm)  Xây dựng cơ cấu hàng hoá kinh doanh, xây dựng danh mục thuốc bán lẻ thống nhất, ưu tiên sản phẩm của các cổ động chiến lược  Đào tạo kỹ năng quản lý kinh doanh và thực hành GSP, GDP, GPP cho cán bộ nhân viên  Quy hoạch các cơ sở hiện có, mua nhà 70 Trần Phú liền kề văn phòng công ty và lập đề án đầu tư xây dựng trụ sở công ty và văn phòng cho thuê. 49 3.2 Dự báo xu hướng biến động của các yếu tố kinh doanh 3.2.1 Thay đổi về văn hoá xã hội Nhờ có chính sách tập trung và ưu tiên cho giáo dục nên trình độ văn hoá của người dân Việt Nam ngày càng tăng lên. Hơn nữa trình độ văn hoá và nhận thức đúng đắn về vấn đề sức khoẻ làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ của người dân thay đổi theo chiều hướng ngày càng tăng. Với nhu cầu ngày càng cao như vậy đã tạo thuận lợi trong việc sản xuất, kinh doanh và cung cấp các mặt hàng được phẩm ra thị trường. 3.2.2 Thay đổi về kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng mạnh trong những năm qua. Thu nhập của người dân cũng đã được tăng lên đặc biệt chuẩn nghèo cũng đã được thay đổi và cao hơn các năm trước. Khi thu nhập của người dân tăng thì cũng làm cho nhu cầu chăm lo sức khoẻ của bản thân, gia đình, cộng đồng cũng tăng lên. Điều này giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm của công ty ngày một nhiều hơn. 3.2.3 Thay đổi về tự nhiên Cùng với sự phát triển của xã hội, sự gia tăng dân số và đặc biệt là biến đổi khí hậu đã làm cho nhiều loại bệnh, dịch bệnh phát triển. Chính v ì vậy đòi hỏi các công ty dược nói chung và Dapharco nói riêng phải luôn luôn có đủ các dược phẩm, thiết bị y tế cần thiết để có thể cung ứng ra thị trường một cách đầy đủ và kịp thời nhất. 3.2.4 Thay đổi về công nghệ Việc xuất hiện các công ty nước ngoài tại Việt Nam sau khi chúng ta gia nhập tổ chức WTO, với tiềm lực tài chính vững mạnh, đặc biệt trình độ kỹ thuật công nghệ cao đã tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt về chất lượng, chúng loại cũng như giá cả của nhiều loại sản phẩm nói chung và dược phẩm nói riêng. Vì vậy đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, giảm giá thành là điều hết sức quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của Công ty Dược- TBYT Đà Nẵng. 3.3 Giải pháp đẩy mạnh lực lượng bán hàng tại Công ty CP Dược - TBYT Đà Nẵng 3.3.1 Tổ chức, cơ cấu lại lực lượng bán hàng Hiện nay số lượng nhân viên bán hàng chiếm 70% số lượng lao động tại Công ty cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng. Điều này cho thấy lực lượng bán hàng rất đông. Để có thể tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh trong việc bán hàng thì công ty nên tổ chức và cơ cấu lại lực lượng bán hàng. 50 Trước hết công ty nên rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của mỗi thành viên trong lực lượng bán hàng. Công ty nên thông báo với mỗi nhân viên để nhân viên biết được chức năng nhiệm vụ của mình là gì để từ đó có thể chủ động trong công viêc. Nếu như có sự trùng lặp giữa chức năng, nhiệm vụ của các thành viên thì công ty nên có sự điều chỉnh cho phù hợp. Hơn nữa nếu nhiệm vụ nào có thể kiêm nhiệm được thì công ty nên giao cho nhân viên bán hàng của mình kiêm nhiệm tránh việc tuyển dụng qua nhiều người. Hệ thống các cửa hàng bán thuốc của công ty rất rộng lớn, mỗi dược sĩ là một nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng của công ty. Vì vậy công ty cần quản lý lực lượng bán hàng cho phù hợp tránh tình trạng các cửa hàng có bán giá khác nhau cho cùng một loại sản phẩm. Một khi hệ thống cửa hàng bán thuốc có niêm yết giá giống nhau thì sẽ tạo sự an tâm cho người mua và giúp cho nhà quản trị quản lý dễ dàng. Với số lượng 268 cửa hàng như vậy và nằm rải rác trên địa bàn thành phố thì rất khó trong việc quản lý . Dapharco nên tổ chức cấp quản lý bán hàng theo từng khu vực, có thể theo quận, huyện. Như vậy sẽ tạo điều kiện cho nhà quản lý cấp trên nhanh năm bắt thông tin hơn trong lực lượng bán hàng của mình. 3.3.2 Phân chia lực lượng bán hàng theo loại mặt hàng Hiện nay Công ty cổ phẩn Dược-TBYT Đà Nẵng kinh doanh tập trung chủ yếu 3 loại mặt hàng chính đó là dược phẩm, dược liệu và thiết bị vật tư y tế. Tuy nhiên doanh thu của công ty chủ yếu từ kinh doanh dược phẩm. Ngoài 3 loại mặt hàng chính này thì công ty còn kinh doanh các sản phẩm khác nhưng doanh thu không đáng kể. Trong tương lai, công ty muốn mở rộng mô hình kinh doanh để lôi kéo thêm các khách hàng mới hoặc bán các dịch vụ gia tăng cho các khách hàng hiện tại thì Công ty cổ phẩn Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng nên phân chia lực lượng bán hàng theo từng loại mặt hàng mà công ty k