Giáo trình Quản trị chất lượng toàn diện

1 QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TỒN DIỆN (TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT) CHƢƠNG MỘT : DẪN NHẬP Mơi trường kinh doanh nên dạy những gì ? Câu trả lời là sẽ dạy những kiến thức uyên thâm sâu sắc. Một trƣờng kinh doanh cĩ bổn phận chuẩn bị tƣơng lai, chứ khơng phải hiện tại hay quá khứ cho sinh viên. “Hầu hết các trƣờng kinh doanh đã giảng cho sinh viên cách quản trị việc kinh doanh và cách duy trì bền vững hệ thống quản trị hiện tại. Đĩ là những điều chúng ta khơng cần. Ngày nay hầu hết thời gian sinh viên ngồi dƣới mái trƣờng kinh doanh là chỉ để học kỹ năng chứ chƣa phải học kiến thức kinh doanh (triết lý kinh doanh)”. W.DEMING Thơng thƣờng sinh viên tự hỏi : “Làm thế nào áp dụng điều đã học để nâng cao hoặc cũng cố , cải thiện những điều mà chúng ta đang làm” Thay vì nhƣ vậy, nên đặt câu hỏi : “Làm thế nào áp dụng điều đã học để làm cái điều mà chúng ta chƣa hề làm”. I.- VỊ TRÍ CỦA CHẤT LƢỢNG TRONG XU THẾ CẠNH TRANH TỒN CẦU Sự phân cơng sản xuất tinh vi hơn, cơng nghệ đƣợc tận dụng nhiều hơn sức lao động , hàm lƣợng khoa học trong các sản phẩm sẽ cao hơn , giá thành sẽ thấp hơn . Từ đĩ cần xem lại , chọn lọc vứt bỏ một số nguyên lý, quan điểm, cách suy luận theo quản trị cũ. Chắc chắn rằng , cách làm ăn “chụp giựt” sẽ khơng cịn nơi để trú chân nữa vì lúc đĩ nhà quản trị phải hoạt động trong “mơi trƣờng trong vắt” nghĩa là cơng khai , rõ ràng với những dữ liệu, thơng tin mà hầu nhƣ ai cũng biết. Tính chất “phi quốc gia” của sản phẩm kể cả sản phẩm ngành giáo dục sẽ ngày càng tăng lên. Quá trình tồn cầu hĩa làm tăng tính cạnh trạnh, làm thay đổi quy luật của “cuộc chơi” trên thị trƣờng tồn cầu. Chất lƣợng khơng cịn là một vấn đề kỷ thuật đơn thuần nữa mà nĩ đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lƣợc hàng đầu , mang tính sống cịn của tất cả các tổ chức . Do vậy, các tổ chức trên thế giới hiện nay đều phải đối đầu với thách thức “chất lƣợng”. Từ sau thế chiến thứ hai các quốc gia và các tổ chức trên tồn thế giới ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề chất lƣợng. Nổi bậc nhất là Nhật Bản, Nhật đã trở thành nƣớc đi tiên phong trong lĩnh vực chất lƣợng thuộc các ngành cơng nghệ cao. Sản phẩm của Nhật đƣợc tồn thế giới chấp nhận vì chất lƣợng tốt, giá hạ. Khách hàng ngày càng địi hỏi cao về chất lƣợng và đảm bảo chất lƣợng. Do đĩ các tổ chức phải cung cấp những sản phẩm cĩ chất lƣợng đáp ứng và vƣợt sự mong muốn của họ. Để thu hút khách hàng, các tổ chức phải đƣa chất lƣợng vào nội dung quản lý hệ thống hoạt động của mình. Trƣớc đây, nhiều nƣớc đã dựa vào hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật để bảo vệ nền sản xuất của mình. Ngày nay với xu thế khu vực hĩa, tồn cầu hĩa về kinh tế mạnh mẽ 2 nên mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vƣợt biên giới quốc gia do sự ra đời của tổ chức Thƣơng mại Quốc tế – WTO (The world Trade Organization) và Hiệp định về Hàng rào Kỹ thuật đối với Thƣơng mại – TBT (Agreement on Technical Barriers to Trade). Sự phát triển mang tính tồn cầu cĩ những đặc điểm sau đây :  Hình thành thị trƣờng tự do ở cấp khu vực và quốc tế.  Phát triển mạnh mẽ các phƣơng tiện chuyên chở với giá rẽ, đáp ứng nhanh.  Các tổ chức và các nhà quản lý năng động hơn.  Hệ thống thơng tin đồng nhất và rộng khắp.  Sự bão hịa của nhiều thị trƣờng chủ yếu.  Địi hỏi chất lƣợng cao khi sự suy thối kinh tế là phổ biến.  Phân hĩa khách hàng lẻ và khách hàng cơng nghiệp. Do các đặc điểm trên nên chất lƣợng đã trở thành một yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Sản phẩm đƣợc sản xuất ở bất cứ nƣớc nào và thị trƣờng là tồn cầu. Các nhà sản xuất , phân phối và khách hàng cĩ quyền lựa chọn sản phẩm cĩ chất lƣợng phù hợp và giải quyết thành cơng trên thƣơng trƣờng đều đã nhận thức và giải quyết thành cơng vấn đề chất lƣợng. Họ đã thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng trong nƣớc và quốc tế. Cuộc cạnh tranh tồn cầu đã và sẽ trở nên mạnh mẽ và quyết liệt hơn với qui mơ và phạm vi ngày càng rộng lớn. Sự phát triển của khoa học , cơng nghệ là đầu mối để các nhà sản xuất đáp ứng nhanh nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Những nguồn lực tự nhiên khơng cịn là chìa khĩa để đem lại sự phồn vinh ở một số nƣớc. Thơng tin , tri thức, con ngƣời cĩ văn hĩa , kỹ năng và tác phong cơng nghiệp mới là nguồn lực thực sự mang lại sức cạnh tranh . Một quốc gia khơng cĩ lợi thế về tài nguyên cĩ thể trở thành quốc gia hàng đầu về chất lƣợng và quản lý chất lƣợng. Nhật Bản và Đức là những quốc gia tiêu biểu cho vấn đề này. Hai nƣớc này đều quan tâm và giải quyết thành cơng vấn đề chất lƣợng vì họ cĩ nền giáo dục tốt, cĩ hệ thống dạy nghề hồn hảo. Theo thống kê , các tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ cĩ chất lƣợng cao sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn các đối thủ khác, những tổ chức này đã thiết lập giá ở mức cao hơn 8% so với đối thủ cĩ vị thế thấp hơn về chất lƣợng. Họ cũng đạt mức thu hồi vốn cho đầu tƣ là 30% so với 20% của tổ chức trung bình. Trong những thập kỷ tới các tổ chức sẽ tham gia nhiều hơn vào vấn đề chất lƣợng. II.- TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI CÁC NƢỚC ĐANG PHÁT TRIỂN Nền kinh tế tồn cầu hĩa đã đặt các nƣớc đang phát triển và các nền kinh tế đang chuyển đổi sang kinh tế thị trƣờng phải đối đầu với hàng loạt thời cơ và thách thức. Nổi bậc nhất trong những địi hỏi cấp thiết là vấn đề chất lƣợng, chất lƣợng vừa là một thách thức vừa là một cơ hội. Thách thức vì chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của các nƣớc đang phát triển cịn ở mức rất thấp so với các nƣớc phát triển, muốn phát triển thì các nƣớc này phải cố gắng lấp khoảng cách trên trong một khoảng thời gian nhất định. Cơ hội vì ngƣời tiêu dùng trên tồn thế giới ngày càng quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ họ mua , cơ hội vì hệ thống thơng tin hiện nay đã phát triển trên tồn thế giới mang tính tồn cầu nên 3 những kinh nghiệm , bài học về quản lý chất lƣợng đƣợc phổ biến rộng rãi, rút ngắn đƣợc con đƣờng sẽ đi. Tại các nƣớc đang phát triển nhận thức của ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng sản phẩm chƣa đầy đủ do đĩ nhiều tổ chức cịn sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền với chất lƣợng thấp. Để bảo vệ nền cơng nghiệp non trẻ, hầu hết chính phủ của các nƣớc đang phát triển áp dụng chính sách bảo hộ, nhƣ hạn chế nhập khẩu và lập hàng rào thuế quan cao. Điều này dẫn đến tính cạnh tranh quốc tế kém, tạo ra sự tự mãn, hiệu quả thấp, ảnh hƣởng đến việc xây dựng, phát triển nền văn hĩa chất lƣợng. Tại các nƣớc đang phát triển sự thành cơng ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ thƣờng phụ thuộc vào một số ít ngƣời cĩ kỹ năng và kiến thức. Những kỹ năng này thƣờng khơng đƣợc chia xẻ và khơng cĩ ngƣời đủ kiến thức để theo dõi , giám sát, kiểm sốt những biến động của các quá trình , do đĩ chất lƣợng sản phẩm thƣờng hổn tạp. Các tổ chức thiếu một nề nếp quản lý cơng nghiệp, thiếu hệ thống quản lý đƣợc tiêu chuẩn hĩa. Ngay những doanh nghiệp lớn hoặc cĩ sự tham gia của các Cơng ty đa quốc gia cũng khơng tuân thủ các qui định về bản vẽ , hƣớng dẫn thao tác. Thiếu phƣơng tiện thơng tin , thiếu năng lƣợng , phƣơng tiện vận tải chậm, hạ tầng cơ sở cịn yếu kém, lại bị các yêu cầu về số lƣợng thúc bách nên chất lƣợng sản phẩm của các doanh nghiệp ở các nƣớc đang phát triển khơng đáp ứng đƣợc các nhu cầu của khách hàng nhất là hàng xuất khẩu. Do đĩ giới cĩ thu nhập cao luơn chuộng hàng nhập khẩu. Ngồi ra các chiến dịch quảng cáo rất tốn kém của các cơng ty đa quốc gia cũng gĩp phần nào sự tin tƣởng quá mức đối với hàng nhập khẩu. Các nguyên vật liệu, linh kiện, chi tiết đƣợc nhập từ nƣớc ngồi thƣờng kiểm tra chiếu lệ vì tin vào chất lƣợng hàng nhập, lợi dụng điều này cộng với việc thiếu phƣơng tiện kiểm nghiệm, hệ thống qui định nhập khẩu chƣa hồn thiện nên nƣớc ngồi trút vào các nƣớc đang phát triển những sản phẩm , linh kiện cĩ chất lƣợng thấp, dẫn đến sản phẩm các nƣớc này cĩ chất lƣợng thấp. Tại các nƣớc đang phát triển thiếu vốn, nguồn nguyên vật liệu thiếu ổn định, bị chèn ép về giá cả , thiếu thơng tin về các quy định của các nƣớc phát triển nên họ trở thành những miếng mồi ngon cho những doanh nghiệp kém đạo đức kinh doanh ở nƣớc ngồi, thậm chí các nƣớc này nếu chƣa gia nhập vào WTO cũng bị chèn ép trắng trợn khi xuất hàng dù hàng hĩa cĩ chất lƣợng tốt. Hệ thống quản lý lỗi thời, chƣa thiết lập đƣợc nền văn hĩa cơng nghiệp, kinh tế cịn nghèo nàn nên hố ngăn cách vẫn cịn sâu so với các nƣớc phát triển . Thị phần các nƣớc này ngày càng bị thu hẹp. Nhƣng họ chấp nhận cuộc cạnh tranh. Để giải quyết vấn đề này, các nƣớc đang phát triển phải thay đổi nhận thức của mình về chất lƣợng cũng nhƣ phải học cách quản lý chất lƣợng. III.- TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI VIỆT NAM Hội nhập với khu vực và thế giới tạo ra những cơ hội to lớn giúp các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trƣờng , cĩ cơ hội tiếp thu cơng nghệ và kỹ năng quản lý mới nhƣng thách thức cũng khơng ít, đĩ chính là năng suất và chất lƣợng sản phẩm. 4 Chất lƣợng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều thập kỷ ở nƣớc ta do nền kinh tế nơng nghiệp lạc hậu, quản lý bằng cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong nền kinh tế hàng hĩa nhiều thành phần hiện nay, cùng với việc hội nhập khu vực và quốc tế, sự cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt và quyết liệt. Muốn cạnh tranh với hàng ngoại nhập thì các nhà quản lý phải hết sức coi trọng vấn đề bảo đảm và nâng cao chất lƣợng. Do đĩ chất lƣợng đã trở thành vấn đề cơ bản quyết định sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp , nĩi rộng hơn chất lƣợng quyết định sự thành cơng hay tụt hậu của nền kinh tế Việt Nam. Trƣớc tình hình nhƣ vậy, Nhà nƣớc ta đã ban hành hàng loạt các văn bản pháp luật trực tiếp liên quan đến quản lý chất lƣợng sản phẩm . Các cơ quan quản lý Nhà nƣớc về chất lƣợng thuộc các bộ, ngành, các tỉnh đều ra các văn bản hƣớng dẫn thi hành quản lý chất lƣợng. Năm 1995 Hội nghị chất lƣợng Việt Nam lần thứ nhất đƣợc tổ chức , hoạt động quản lý chất lƣợng bắt đầu chuyển sang giai đoạn mới. Bắt đầu áp dụng bộ tiên chuẩn ISO 9000, quản lý chất lƣợng tồn diện (TQM). Chính sách chất lƣợng của Đảng và Nhà nƣớc ta thể hiện ở những điểm chính nhƣ sau :  Cụ thể hĩa chính sách chất lƣợng thành những mục tiêu chất lƣợng, yêu cầu cho từng thời kỳ phát triển kinh tế xã hội (200-2010, 2010 – 2020) và định hƣớng về trình độ chất lƣợng cho những sản phẩm và dịch vụ quan trọng.  Ban hành các văn bản pháp qui của Nhà nƣớc từ luật tới các văn bản dƣới luật : các nghị định, chỉ thị, thơng tƣ , qui định của chính phủ và các cơ quan chức năng về quản lý Nhà nƣớc . Các văn bản trên thƣờng nêu các điểm chính nhƣ : mục đích, yêu cầu, nội dung , biện pháp, chức năng, phân cơng tham gia quản lý chất lƣợng.  Thể hiện trong các qui định của Nhà nƣớc về các cơ chế và chính sách cụ thể trực tiếp hay gián tiếp tác động đến sản phẩm và dịch vụ , khuyến khích và nâng cao chất lƣợng : chính sách ƣu đãi tín dụng và ƣu điểm trong việc sử dụng các nguồn vốn để đầu tƣ đổi mới cơng nghệ , mở rộng sản xuất kinh doanh, chính sách miễn giảm thuế đối với hàng xuất khẩu , chính sách cơ cấu lại ngành kinh tế , đẩy mạnh giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ lao động , chính sách nghiên cứu và triển khai (R&D) nhằm sáng tạo và áp dụng khoa học cơng nghệ mới tiến bộ để nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Mấy năm qua ,tình hình quản lý chất lƣợng của Việt Nam đã cĩ những chuyển biến tiến bộ và tích cực , nhiều sản phẩm và dịch vụ chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ thế giới, nhƣng nhìn chung mặt bằng cịn hạn chế. Theo đánh giá của diễn đàn kinh tế thế giới xếp hạng về khả năng các nƣớc cạnh tranh , năm 1999 Việt Nam đứng thứ 48 trong số 59 nƣớc đƣợc xem xét. Năm 2000 là 53/58. Khi lộ trình hội nhập đã diễn ra , các hàng rào bảo hộ thuế quan bị dỡ bỏ thì muốn tồn tại và phát triển các tổ chức Việt Nam chỉ cĩ một lời giải duy nhất đĩ là cải tiến, nâng cao năng suất và chất lƣợng . Để giải quyết vấn đề này một cách cơ bản và tận gốc đĩ là giáo dục về chất lƣợng ngay từ trong nhà trƣờng để mọi ngƣời cĩ nhận thức sâu sắc và hành động cĩ chất lƣợng. 5 IV.- BÀI TẬP Lớp đƣợc chia thành nhiều tổ , mỗi tổ thảo luận và cử một ngƣời đại diện trình bày quan niệm về chất lƣợng trƣớc lớp trong vịng 3 phút hoặc 5 phút (chất lƣợng là gì ? học tập nhƣ thế nào mới gọi là chất lƣợng ?). 6 CHƢƠNG II: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TỒN DIỆN I. KHÁI NIỆM VỀ TQM VÀ LƢỢC SỬ HÌNH THÀNH TQM: 1.1 Khái niệm về quản lý chất lƣợng tồn diện – TQM : a. Khái niệm về chất lượng – Quality : Chất lƣợng là một phạm trù phức tạp, cĩ hàng trăm định nghĩa về chất lƣợng. Sau đây là một số định nghĩa về chất lƣợng: Theo tiêu chuẩn của Liên Xơ: “Chất lƣợng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính của nĩ quy định tính thích dụng của sản phẩm để thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với cơng dụng của nĩ”. Theo tổ chức kiểm tra chất lƣợng Châu Âu – Eropean Organization for Quality Control – cho rằng: “Chất lƣợng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của ngƣời tiêu dùng”. Philip B. Crosby: “Chất lƣợng là sự phù hợp với yêu cầu”. Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 5814: 1994: “Chất lƣợng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tƣợng) tạo cho thực thể đĩ khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Tĩm lại chất lƣợng là sự phù hợp với nhu cầu thị trƣờng đƣợc thể hiện qua quy tắc 3P hoặc QCDSS nhƣ sau : Sự phù hợp Conformity Giá nhu cầu Price Hiệu năng Performance Thời điểm cung cấp Punctuality (Hình 1) 7 – Hiệu năng (Performance) : Hiệu năng của cơng việc, của quản trị, của sản phẩm. Hiệu năng của sản phẩm phụ thuộc vào chỉ tiêu kỹ thuật nhƣ độ tin cậy, độ an tồn, tính thích ứng đối với ngƣời sử dụng. – Giá (Price): Giá thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu sử dụng, chi phí cho sử dụng, phụ tùng thay thế. – Đúng lúc (Punctuality): Quá trình sản xuất (thiết kế, mua nguyên vật liệu, sản xuất) đúng lúc và giao hàng đúng lúc. Qui tắc QCDSS: – Quality: chất lƣợng – Cost : chi phí – Delivery timing : đúng thời hạn – Service : dịch vụ – Safety : an tồn b. Management – Quản trị : Quản trị bao hàm 4 loại cơng việc: POLC. – P – Planning (hoạch định – thiết kế) :  Thiết kế quá trình điều tra Marketing.  Thiết kế các mẫu sản phẩm.  Thiết kế thẩm định chọn mẫu sản phẩm.  Thiết kế quá trình sản xuất thử, bán thử.  Thiết kế cơng nghệ và sản xuất.  Thiết kế quảng cáo, mạng lƣới phân phối.  Thiết kế quá trình bán và dịch vụ sau khi bán. – O – Organizing (tổ chức): cơ cấu, sơ đồ tổ chức và quan hệ giữa các bộ phận. Chi phí ẩn của sản xuất Shadow costs of production SCP Sự khơng phù hợp Non–Conformity Tổn thất hữu hình Tổn thất vơ hình (Hình 2) 8 – L – Leading (lãnh đạo): Ra quyết định, thực hiện. – C – Controlling: Kiểm sốt – kiểm sốt tất cả các cơng việc. c. Total – Tất cả: – Tất cả con ngƣời. – Tất cả cơng việc. – Sử dụng tất cả mọi phƣơng diện để cải tiến. – Loại bỏ tất cả những điểm khơng phù hợp. – Thỏa mãn tất cả mọi nhu cầu. d. Một số định nghĩa về TQM:  Armand V. Feigenbaun – Giáo sƣ Mỹ (Total Quality Control, Mc GrawHill 1991). “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lƣợng của các tổ, nhĩm trong một doanh nghiệp để cĩ thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hồn tồn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.  Giáo sƣ Nhật Histosh Kume (TQM Promotion, Guide Book, Japanese Standards Association, 1996): “TQM là một dụng pháp quản trị đƣa đến thành cơng, tạo thuận lợi cho tăng trƣởng bền vững của một tổ chức thơng qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lƣợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.  Tiêu chuẩn ISO 8402: 1994: “TQM là cách quản trị một tổ chức tập trung vào chất lƣợng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nĩ nhằm đạt đƣợc sự thành cơng lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đĩ và cho xã hội” 9 1.2 Lƣợc sử hình thành : Nhìn vào (Hình 3) ta nhận thấy tiến trình phát triển của quản trị chất lƣợng đƣa đến hình thành TQM nhƣ sau :  Vào những năm đầu thế kỷ 20, sự phân cơng lao động và trình độ sản xuất chƣa cao, ngƣời sản xuất tự lo lấy chất lƣợng của mình, hàng vẫn tiêu thụ tốt vì cung chƣa đáp ứng đủ cầu, với lại ngƣời tiêu dùng chƣa yêu cầu cao.  Vào những năm sau thế chiến thứ nhất sự cạnh tranh bắt đầu để đạt lợi nhuận tối đa, ngƣời cơng nhân phải làm việc dƣới sự giám sát hà khắc của đốc cơng, cai đội.  Trƣớc thế chiến thứ hai, trình độ sản xuất cao hơn, phân cơng lao động rõ rệt hơn, chất lƣợng trong sản xuất đƣợc kiểm tra, giám sát bởi các thanh tra viên.  Sau thế chiến thứ hai, vào những năm 1960, ở Mỹ và Châu Âu đã áp dụng kiểm sốt chất lƣợng bằng thống kê – SQC (Statistical Quality Control). Nhật nhập SQC vào và chính SQC là điểm tựa để đẩy chất lƣợng Nhật đi lên. Cơng nhân Cai đội Kiểm tra sản phẩm Giám sát Kiểm sốt chất lƣợng SQC Đảm bảo chất lƣợng TQC Kiểm sốt chất lƣợng tồn diện Kiểm sốt chất lƣợng đồng bộ và quản trị chất lƣợng đồng bộ tồn tổ chức TQM Quản lý chất lƣợng tồn diện Sự tiến triển Thời gian (Hình 3) Nguồn: ARMAND V. FEIGENBAUM TQC. Mc. GRAWHILL 1991 1900 1918 1937 1960 1980 10  Hai mƣơi năm sau chính thức xuất hiện kiểm sốt chất lƣợng tồn diện – TQC (Total Quality Control). Ngƣời ta áp dụng nghiêm ngặt TQC trong suốt 3 phân hệ trong vịng đời sản phẩm (thiết kế, sản xuất, tiêu dùng). Cơng cụ hỗ trợ cho TQC vẫn luơn là SQC.  Sau TQC là sự xuất hiện của TQM. TQM kết hợp TQC và cải tiến. Ngƣời Nhật cho rằng TQC cũng chính là TQM. II. NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG: Do nhận thức chƣa đầy đủ về chất lƣợng và lợi ích do chất lƣợng mang lại, nên các nƣớc đang phát triển cịn những sai lầm đƣợc đúc kết dƣới dạng các bài học kinh nghiệm dƣới đây: 2.1 Quan niệm về chất lƣợng : Philip B. Crosby đã viết: “Vấn đề chất lƣợng khơng phải mọi ngƣời khơng biết đến nĩ, mà chính ở chỗ họ cứ tƣởng là họ đã biết”. Cĩ ý kiến cho rằng một sản phẩm cĩ chất lƣợng là sản phẩm đĩ tốt nhất, đạt trình độ thế giới. Trong nền kinh tế thị trƣờng quan niệm rằng “chất lƣợng là sự phù hợp với nhu cầu”. Một cơng việc cĩ chất lƣợng cĩ ý kiến cho rằng đấy là cơng việc cĩ kết quả tốt, nhƣng cĩ ý kiến cho rằng một cơng việc cĩ chất lƣợng là cơng việc đƣợc bắt đầu đúng. Tất cả quan niệm đều do con ngƣời. Nếu cơng việc đƣợc quan niệm đúng và thực hiện đúng thì dứt khốt cơng việc đĩ cĩ chất lƣợng. 2..2 Chất lƣợng khơng đo đƣợc, khơng nắm bắt đƣợc : Nhiều ngƣời nghĩ rằng chất lƣợng là cái gì tốt nhất, tuyệt vời nhất, khĩ cĩ đƣợc. Thực tế chất lƣợng cĩ thể đo đƣợc thơng qua mức độ phù hợp của sản phẩm so với yêu cầu. Nếu ta cố gắng lƣợng hĩa thì chất lƣợng cĩ thể biểu hiện nhƣ sau : E P Q  Trong đĩ: Q: chất lƣợng; P: đặc tính sử dụng; E: độ mong đợi.  Nếu Q < 1: sản phẩm đĩ khơng chất lƣợng.  Nếu Q = 1: sản phẩm đĩ cĩ chất lƣợng vừa đủ.  Nếu Q > 1: sản phẩm đĩ cĩ chất lƣợng tốt. Chất lƣợng cĩ thể đo bằng chi phí khơng chất lƣợng – chi phí ẩn của sản xuất – chi phí khơng chất lƣợng cĩ thể chiếm từ 15–40% doanh số hoặc cao hơn. 2.3 Chất lƣợng cao địi hỏi chi phí lớn : 11 Nhiều lãnh đạo cho rằng muốn nâng cao chất lƣợng thì cần đầu tƣ chiều sâu thay đổi máy mĩc, trang thiết bị hiện đại, đổi mới cơng nghệ quan niệm này khơng đúng vì chất lƣợng khơng chỉ cĩ hiệu năng của sản phẩm mà cịn là do hệ thống quản lý, phƣơng pháp tổ chức sản xuất, phƣơng pháp dịch vụ những yếu tố này cĩ khi ảnh hƣởng đến 70–80% chất lƣợng sản phẩm. “Làm đúng, làm tốt ngay từ đầu bảng mơ tả cơng việc bao giờ cũng ít tốn kém nhất”. Làm đúng ngay từ bảng thiết kế đầu tiên cho đến cơng đoạn cuối cùng thì chi phí ẩn rất nhỏ sẽ cĩ sản phẩm cĩ chất lƣợng cao. Nhƣ vậy đầu tƣ quan trọng nhất cho chất lƣợng là đầu tƣ cho giáo dục. 2..4 Quy lỗi chất lƣợng kém cho ngƣời lao động: Một sai lầm cho rằng ngƣời trực tiếp làm ra sản phẩm chịu trách nhiệm về chất lƣợng. Thực chất cơng nhân chỉ chịu chất lƣợng trực tiếp tại khâu sản xuất, cịn chất lƣợng sản phẩm cịn tùy thuộc vào các khâu thiết kế, thẩm định, kế tốn, nguyên vật liệu, nghiên cứu thị trƣờng, dịch vụ bán hàng cũng cĩ quan niệm cho rằng chất lƣợng do bộ phận chất lƣợng chịu trách nhiệm. Thực tế, bộ phận chất lƣợng cĩ vai trị là thúc đẩy cải tiến chất lƣợng chứ bộ phận này khơng thể làm thay cơng việc cho các bộ phận chuyên mơn. Tổng kết trên thế giới chỉ ra rằng “Chất lƣợng tốn kém nhất thƣờng bắt đầu từ đầu dây điện thoại”. Cĩ đến 80% sai hỏng là do lỗi của nhà quản lý. Ở Pháp cho r ằng các cấp chịu trách nhiệm về chất lƣợng nhƣ sau : lãnh đạo: 50%; giáo dục đào tạo: 25%; ngƣời thừa hành: 25%. Cịn ở Mỹ họ cho rằng 15–20% là do cơng nhân trực tiếp sản xuất và 80–85% là do hệ thống quản lý. 2.5 Chất lƣợng đƣợc đảm bảo nhờ kiểm tra: Đây là một sai lầm rất nghiêm trọng, vì KCS chỉ cĩ nhiệm vụ phân loại sản phẩm cĩ chất lƣợng, sản phẩm thứ cấp và sản phẩm khơng chất lƣợng, chứ KCS khơng tạo ra sản phẩm chứ đừng nĩi đến sản phẩm cĩ chất lƣợng. Chất lƣợng khơng cĩ đƣợc nhờ kiểm tra, chất lƣợng của sản phẩm cĩ từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng nguyên vật liệu và hệ thống quản lý các khâu này chiếm tới 70–80% chất lƣợng sản phẩm. III. QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP VÀO NỀN KINH TẾ TỒN CẦU : Mơi trƣờng kinh doanh trên thế giới vào đầu thế kỷ 21 cĩ nhiều yếu tố mới. 3.1 Kinh doanh tồn cầu vừa hợp tác, vừa cạnh tranh : Đầu tƣ quốc tế (ĐTQT) là một hình thức nổi bậc của kinh doanh tồn cầu, ĐTQT vừa cĩ lợi cho nƣớc đầu tƣ và cũng vừa cĩ lợi cho nƣớc nhận đầu tƣ, nƣớc nhận đầu tƣ sẽ cĩ thêm thu nhập, tạo cơng ăn việc làm cho ngƣời dân, tiếp thu học hỏi đƣợc khoa học kỹ thuật tiên tiến, tiếp nhận cơng nghệ quản lý, sử dụng trang thiết bị hiện đại Cĩ nhiều hình thức đầu tƣ liên kết nhƣ: khu vực mậu dịch tự do, đồng minh về thuế quan, thị trƣờng chung, 12 đồng minh về kinh tế, đồng minh về tiền tệ. Phát triển kinh tế thị trƣờng là xu thế chủ yếu của các nƣớc đang phát triển. Kinh tế thị trƣờng gắn liền với chính sách mở cửa do đĩ tính cạnh tranh ngày càng cao, càng gay gắt. Doanh nghiệp Việt Nam phải tự trang bị cho mình lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Một trong những lợi thế quan trọng nhất đĩ là “chất lƣợng”. 3.2 Các mối tƣơng tác về kinh tế ngày càng phức tạp : Doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình nội lực vững mạnh để phát triển. Doanh nghiệp Thay đổi: – Quốc tế – Quốc nội Chính trị, kinh tế, xã hội, văn hố, cơng nghệ – Khách hàng – Nhà cung ứng – Doanh nghiệp hỗ trợ Hình 2–1: Các mối tương tác kinh tế 13 3.3 Sự thỏa mãn khách hàng đƣợc đề cao: Chất lƣợng là sự thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng (kể cả khách hàng nội bộ). Sự thỏa mãn của khách hàng là chìa khĩa của thành cơng. 3.4 Sự bùng nổ về những tiến bộ khoa học và cơng nghệ: Cơng nghệ thơng tin phát triển quá nhanh tạo thế cho các ngành khoa học, kỹ thuật khác cũng nhƣ phƣơng tiện sản xuất phát triển theo. Các doanh nghiệp cần phải cập nhật. 3.5 Bảo vệ mơi trƣờng, an tồn, sức khoẻ: Đây là yếu tố khách hàng quan tâm, khách hàng quan tâm đến quá trình tạo ra sản phẩm nhiều hơn. 3.6 Chất lƣợng trở thành vũ khí sắc bén để tạo lợi thế cạnh tranh: Chỉ cĩ hệ thống quản lý chất lƣợng tốt mới tạo ra sản phẩm tốt. Chất lƣợng đã trở thành yếu tố quyết định sự sống cịn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế cạnh tranh tồn cầu. IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHẤT LƢỢNG: Cĩ nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng, ta cĩ thể chia làm 2 nhĩm: 4.1 Nhĩm yếu tố bên ngồi tổ chức 4.1.1 Nhu cầu của nền kinh tế : Dù ở xã hội nào, trình độ kinh tế ra sao, chất lƣợng sản phẩm bao giờ cũng bị ràng buộc và chi phối bởi hồn cảnh kinh tế, xã hội, trình độ phát triển khoa học, kỹ thuật, sản xuất và chính sách kinh tế của nhà nƣớc Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Áp lực từ nhà cung ứng Yêu cầu mới từ khách hàng Mơi trƣờng cĩ nhiều thay đổi Hinh 2–2: Các yếu tố ảnh hưởng lên doanh nghiệp 14  Nhu cầu của thị trƣờng: là điểm xuất phát và cũng là mục đích cuối cùng của quá trình quản lý chất lƣợng. Do đĩ Marketing là quá trình đầu tiên quan trọng trong tồn bộ quá trình tạo ra sản phẩm. Marketing phải nắm bắt chính xác những yêu cầu chất lƣợng cụ thể của khách hàng, những thĩi quen tiêu dùng, sử dụng, phong tục tập quán, văn hố, lối sống, khả năng thanh tốn của khách hàng.  Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: đĩ là khả năng về nguồn lực bao gồm nhân lực, vật lực và tài lực, tức là trình độ quản lý, máy mĩc trang thiết bị, cơng nghệ và tài nguyên, tích lũy, đầu tƣ).  Chính sách kinh tế: là thƣợng tầng kiến trúc của một nền kinh tế do đĩ CSKT quyết định sự chi phối trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm. Bởi CSKT cĩ hƣớng đầu tƣ, phát triển một số loại sản phẩm nào, ngành nào cĩ tầm quan trọng đặc biệt thì sản phẩm đĩ, ngành đĩ sẽ cĩ chất lƣợng tốt hơn. 4.1.2 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Yếu tố này tác động trực tiếp đến hiệu năng và năng suất của sản phẩm. Hƣớng chính của việc áp dụng kỹ thuật tiến bộ là:  Chế tạo ra vật liệu mới hay vật liệu thay thế: Nhờ sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, thời gian gần đây đã chế tạo đƣợc nhiều vật liệu mới và vật liệu thay thế làm cho sản phẩm cĩ tính năng ƣu việt hơn.  Cải tiến hay đổi mới cơng nghệ: Cơng nghệ càng tiến bộ, càng hiện đại thì năng suất càng cao và chất lƣợng sản phẩm cũng tăng theo. 4.2 Nhĩm yếu tố bên trong tổ chức: Bốn yếu tố cơ bản bên trong tổ chức ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm đĩ là: (Qui tắc 4M).  Men: con ngƣời – tất cả lực lƣợng lao động trong một tổ chức từ lãnh đạo cao cấp đến nhân viên – cơng nhân. năng lực, trình độ và phẩm chất của các thành viên trong tổ chức tham gia quyết định trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm.  Methods: phƣơng pháp là phƣơng pháp về quản lý, tổ chức sản xuất. Nếu cĩ phƣơng pháp cơng nghệ tốt, khai thác tối đa nguồn lực hiện cĩ sẽ gĩp phần nâng cao chất lƣợng.  Machines: máy mĩc, thiết bị – trình độ cơng nghệ, máy mĩc thiết bị cĩ tác dụng trực tiếp nâng cao năng suất và hiệu năng của sản phẩm.  Materials: vật tƣ , nguyên vật liệu – nguồn vật tƣ nguyên vật liệu đảm bảo đƣợc chất lƣợng và đƣợc cung cấp đúng số lƣợng, đúng thời hạn sẽ gĩp phần tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng sản phẩm. V. CHẤT LƢỢNG KINH TẾ QUỐC DÂN: Chất lƣợng kinh tế quốc dân đƣợc định nghĩa nhƣ sau : 15 “Chất lƣợng kinh tế quốc dân của sản phẩm là sự phù hợp của cơ cấu mặt hàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm đối với nhu cầu tiêu dùng với chi phí xã hội thấp nhất”. Trong một nền kinh tế, các tổ chức kinh tế cần phải điều chỉnh thƣờng xuyên để tạo ra mặt hàng sản phẩm tối ƣu nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế tối đa của xã hội. Cơ cấu của mặt hàng quyết định nhu cầu của thị trƣờng và ngƣợc lại. Hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất khi cơ cấu mặt hàng tiệm cận với nhu cầu xã hội. Nhƣ vậy cơ cấu và tính đa dạng của mặt hàng nĩi lên chất lƣợng kinh tế quốc dân của sản phẩm. Để nâng cao chất lƣợng kinh tế quốc dân của sản phẩm, cần tiến hành các biện pháp sau : 1. Hồn thiện danh mục sản phẩm cho phép thỏa mãn nhu cầu. 2. Tối ƣu hĩa cơ cấu mặt hàng sản phẩm. 3. Hồn thiện sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu khách hàng. VI. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA TQM ĐỐI VỚI TỔ CHỨC : Nhờ TQM mà ngƣời Nhật đã cĩ những thành tựu nhƣ ngày nay. Áp dụng TQM vào hệ thống quản trị, tổ chức sẽ cĩ những lợi ích nhƣ sau : 1. TQM là một dụng pháp quản trị để nâng cao chất lƣợng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sản phẩm ngày càng nhiều và đa dạng trên thị trƣờng, nhu cầu khách hàng ngày cũng càng cao, do đĩ họ chỉ mua những sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của họ. Vậy chất lƣợng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh tốt nhất để thu hút khách hàng. 2. TQM làm cho việc quản trị tổ chức hiệu quả hơn. TQM làm cho mỗi thành viên trong tổ chức tự cảm thấy mình là ngƣời tham gia nồng cốt trong quản trị tổ chức, họ hành động theo nguyên tắc và mục đích chung của tổ chức và xã hội, do đĩ họ luơn cĩ trạng thái cân bằng và hoạt động hiệu quả hơn. Nhƣ vậy, muốn cạnh tranh và phát triển lâu dài, tổ chức phải cĩ quan niệm mới về quản trị chất lƣợng. Sản phẩm khơng những phù hợp về quy cách, thơng số kỹ thuật theo tiêu chuẩn mà cần phải xác định nhu cầu khách hàng để thiết kế và cung cấp sản phẩm ngày càng tốt hơn. Đấy là mục đích và nội dung chính của TQM. Phƣơng châm hành động của TQM là:  Trƣớc hết là chất lƣợng.  Nhu cầu của khách hàng.  Thơng tin bằng sự kiện, dữ liệu.  Ngăn ngừa sai sĩt và khơng cho sai sĩt tái diễn.  Kiểm sốt ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. 16  Tơn trọng nhân cách con ngƣời. Thực hiện các phƣơng châm trên, tổ chức sẽ cĩ những lợi ích nhƣ:  Uy tín và hình ảnh của tổ chức tốt đẹp hơn.  Thị trƣờng đƣợc mở rộng, thị phần gia tăng và lợi nhuận của tổ chức ngày càng cao.  Khách hàng trong và ngồi tổ chức ngày càng thỏa mãn nhiều hơn.  Lực lƣợng lao động cam kết thực hiện đúng chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng của tổ chức.  Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.  Cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng. Câu hỏi: 1. Ngồi 5 bài học về quản lý chất lƣợng, các anh (chị) tìm thêm những bài học mới. 2. Ngồi 3P về khái niệm chất lƣợng, anh (chị) tìm thêm những P khác. 3. Quan niệm TQM cĩ gì khác so với suy nghĩ từ trƣớc của anh (chị)? CHƢƠNG BA: CHI PHÍ CHẤT LƢỢNG: Sản xuất một sản phẩm cĩ sức cạnh tranh phải dựa vào sự cân bằng giữa hai yếu tố: chất lƣợng và chi phí để đạt đƣợc chất lƣợng đĩ (chi phí chất lƣợng). Chi phí chất lƣợng là thƣớc đo chính xác sự cố gắng về chất lƣợng. Chi phí chất lƣợng đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Chi phí chất lƣợng là tồn bộ các chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo rằng chất lƣợng sẽ thỏa mãn nhu cầu, cũng nhƣ thiệt hại nảy sinh khi chất lƣợng khơng thỏa mãn đƣợc nhu cầu”. I. CHI PHÍ PHỊNG NGỪA: Là loại chi phí gắn liền với cơng tác thiết kế, sản xuất và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng. Bao gồm:  Xác định những yêu cầu đối với sản phẩm: thiết kế, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất. 17  Hoạch định chất lƣợng: kế hoạch về chất lƣợng, độ tin cậy, các khâu thử nghiệm trƣớc khi sản xuất.  Đảm bảo chất lƣợng: xây dựng và duy trì hệ thống chất lƣợng từ đầu đến cuối.  Thiết bị kiểm tra: các thiết bị dùng trong cơng tác kiểm tra sản phẩm.  Đào t ạo: đào tạo nhân lực đủ trình độ, kỹ năng để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm. II. CHI PHÍ KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ: Là chi phí cho cơng tác kiểm tra đánh giá trong suốt quá trình tạo sản phẩm và dịch vụ sau khi bán. Bao gồm:  Kiểm tra và thử tính năng của nguyên vật liệu, sản phẩm sản xuất thử.  Thẩm tra chất lƣợng: chi phí kiểm sốt quá trình sản xuất.  Chi phí bảo trì thiết bị kiểm tra. III. CHI PHÍ SAI HỎNG: Đây là loại chi phí lớn nhất mà các tổ chức phải gánh chịu. Ở Việt Nam hiện nay cĩ lẽ khơng nhỏ hơn 35% doanh số. Đây là hàng rào ngăn cản việc nâng cao chất lƣợng và hạ giá thành sản phẩm. Bao gồm: 3.1.Chi phí sai hỏng bên trong:  Lãng phí – phế phẩm – gia cơng lại – kiểm tra các sản phẩm sau khi sửa chữa – thứ phẩm – dự trữ quá mức – phân tích sai hỏng. 3.2.Chi phí sai hỏng bên ngồi:  Sửa chữa sản phẩm bị trả lại – các khiếu nại – hàng bị trả lại – trách nhiệm pháp lý – chi phí xã hội, mơi trƣờng. Các loại chi phí trên gọi là chi phí ẩn (SCP – Shadow costs of Production), cĩ thể chia thành 2 loại: – Chi phí ẩn hữu hình:  Phế phẩm – Tái chế – Hàng bị trả lại – Thu hồi những sản phẩm đã tung ra thị trƣờng – Tồn kho – Thất thốt tài sản – Thời gian chết – Chi phí cho kiểm tra chất lƣợng – Do vi phạm luật – Khơng sử dụng hết cơng suất thiết bị – Nguồn vật liệu khơng thích hợp – Cung cấp hàng khơng đúng thời điểm. – Chi phí ẩn vơ hình:  Thái độ làm việc thụ động – Quản trị kém đƣa đến quyết định sai – Thơng tin nội bộ khơng chính xác kịp thời. Thiếu thơng tin bên ngồi – Mơi trƣờng làm việc khơng tốt – Mâu thuẫn nội bộ – Hình thức chủ nghĩa – Khơng cơng bằng dân chủ – Khách hàng mất lịng tin vào doanh nghiệp. Những tổn thất khi sử dụng sản phẩm – Những hối tiếc trong kinh doanh. Những biểu đồ sau thể hiện sự liên quan của SCP: 18 Chi phí phịng ngừa Preventim Costs Chi phí thẩm định, đánh giá, kiểm tra Inspectim Costs Chi phí sai hỏng, rủi ro, khơng sử dụng hết tiềm năng Feilune Cost Chi phí cần thiết Chi phí bị thất thốt Chi phí chất lƣợng Quality costs Hình 2–3: Các chi phí liên quan đến chất lượng – chi phí ẩn – SCP 19 IV. ĐO LƢỜNG VÀ BÁO CÁO CHI PHÍ CHẤT LƢỢNG Cĩ những chi phí chất lƣợng đƣợc xác định trực tiếp & cũng cĩ những chi phí chất lƣợng rất khĩ đo lƣờng . Chi phí về : Đào tạo ,kiểm tra thử nghiệm ,phế phẩm ,giảm cấp sản phẩm , thu hồi sản phẩm ,giải quyết khiếu nại , đền bù những chi phí này thƣờng tính đƣợc chính xác . Ngƣợc lại , các loại chi phí : do mất doanh số bán , do khách hàng khiếu nại , do ngƣng việc , thu thập thơng tin về chất lƣợng , đặt kế hoạch chất lƣợnglà những chi phí khĩ tính tốn và báo cáo ,những chi phí này thƣờng đƣợc ƣớc đốn . Nhiều loại chi phí đƣợc thu thập nhƣ một phần của qui trình kế tốn đã đƣợc qui định . Báo cáo chi phí chất lƣợng phải cĩ ý nghĩa và dễ hiểu .Thơng thƣờng ta dùng các chỉ số ,các chỉ số thƣờng đƣợc viết dƣới dạng tỉ lệ thức giữa số đo chi phí chất lƣợng so với giá trị cơ bản nào đĩ .Thí dụ nhƣ tỉ lệ giữa chi phí chất lƣợng với tổng doanh số bán hàng . Dùng các chỉ số để so sánh kết quả về quản lý chất lƣợng giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức ,giữa các thời kỳ trong năm hoặc giữa các năm.Bản thân các chỉ số khơng cung cấp nhiều thơng tin trong quản lý ,cũng khơng trực tiếp nĩi rỏ sản phẩm cĩ chất lƣợng cao hay thấp .Nhƣng các chỉ số này cĩ giá trị thơng tin khi đem so sánh với tiêu chuẩn hoặc các chỉ số khác . Một số chỉ số đo thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau : 4.1 Chỉ số lao động : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lƣợng với số giờ làm việc trực tiếp ,chỉ số này dễ tính tốn (Dựa vào số liệu của kế tốn ) , nhƣng so sánh trong thời gian dài sẽ ít hiệu quả do tiến bộ cơng nghệ làm giảm nhu cầu lao động . A B C D Độ lớn Sự phù hợp 100 1 10 1000 10000 Marketing Quan niệm, thiết kế Bắt đầu sản xuất Kết thúc sản xuất Tiêu dùng, sử dụng A. Chi phí phịng ngừa. B. Chi phí kiểm tra C. Chi phí do sai hỏng D. Chi phí chất lƣợng Hình 2.4: Mối quan hệ giữa các chi phí Hình 2.5: Chi phí ẩn các giai đoạn của sản xuất kinh doanh 20 4.2 Chỉ số chi phí : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lƣợng và chi phí sản xuất (gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp ) ,chi phí này dễ tính tốn và khơng bị ảnh hƣởng bởi việc đổi mới cơng nghệ . 4.3 Chỉ số bán hàng : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lƣợng và doanh thu ,chi phí này dễ tính tốn nhƣng độ chính xác khơng cao do giá bán và chi phí hay thay đổi . 4.4Chỉ số sản xuất :Là tỉ lệ giữa chi phí chất lƣợng với số thành phẩm ,chỉ số này dễ tính tốn nhƣng hiệu quả thấp khi cĩ nhiều loại sản phẩm . Thí dụ 3.1 : Cơng ty dệt may XYZ , từ năm 1999 đã thiết lập chƣơng trình quản lý chất lƣợng và đã ghi chép các số liệu về các chi phí trong bốn năm nhƣ sau : Cơng ty muốn đánh giá tác động của chƣơng trình bảo đảm chất lƣợng & triển khai các chỉ số chất lƣợng dựa vào doanh số bán hàng & chi phí chế tạo trong giai đoạn 4 năm . Giải Cũng giống kết quả phổ biến của các cơng ty khác , chi phí sai sĩt thƣờng chiếm từ 50% đến 90% tồn bộ chi phí chất lƣợng .Cơng ty XYZ cĩ hơn 85% chi phí sai sĩt bên trong & bên ngồi trong vịng 4 năm .Trong đĩ , năm 1999 và 2000 là 89% , năm 2001 là 82% , năm 2002 là 76% . Biện pháp làm giảm tỉ lệ này là tăng cƣờng chi phí phịng ngừa (Năm 2002 so với 1999 là 361% ) , cũng nhờ tăng chi phí phịng ngừa mà chi phí đánh giá giảm dần (năm 2002 so với năm 1999 là 65% ) dẫn dến việc sai sĩt bên trong giảm một cách đáng kể .mặc dù năm 2000 cĩ cao hơn chút ít so với năm 1999 vì chƣơng trình mới bắt đầu (năm 2002 so với năm 1999 là 50% ) và sai sĩt bên ngồi cũng giảm rỏ rệt (năm 2002 so với năm 1999 là 42% ) .Chi phí phịng ngừa tăng do nhiều chƣơng trình huấn luyện về chất lƣợng đƣợc thực hiện ,chính nhờ các chƣơng trình này mà sai sĩt bên trong ( phế phẩm ,thứ phẩm ,tiết kiệm Đơn vị tính : triệu đồng 1999 2000 2001 2002 Chi phí chất lƣợng :  Phịng ngừa  Đánh giá  Sai sĩt bên trong  Sai sĩt bên ngồi 62 252 1.867 724 105 218 1.882 618 192 184 1.293 438 224 165 947 306 Tổng cộng : 2.905 2.823 2.107 1.642 Số liệu kế tốn :  Doanh số bán hàng  Chi phí chế tạo 75.000 34.000 88.000 41.000 102.00 0 52.000 119.00 0 67.000 21 nguyên vật liệu ) và sai sĩt bên ngồi ( bảo hành ,hàng trả lại ,giải quyết khiếu nại .) giảm đáng kể . Trong quá trình sản xuất chỉ cĩ một ít khĩ khăn riêng biệt gây ảnh hƣởng chính đến chất lƣợng mà thơi . Cơng ty XYZ tính chỉ số chất lƣợng –doanh thu & chi số chất lƣợng –chi phí theo cơng thức . Tổng chi phí chất lƣợng Chỉ số chất lƣợng = x 100 . Số liệu dùng để so sánh Tổng chi phí chất lƣợng Chỉ số chất lƣợng chi phí = x100 . Chi phí chế tạo Nhƣ vậy các chỉ số trong 4 năm là : 1999 2000 2001 2002 Chỉ số chất lƣợng –Doanh số bán 3.87 3.20 2.06 1.38 Chỉ số chất lƣợng – chi phí 8,55 6.88 4.05 2.45 Những chỉ số này hiệu quả thấp đối với chƣơng trình quản lý chất lƣợng ,nhƣng rất cần thiết để so sánh với mục tiêu chất lƣợng .Rõ ràng là các chỉ số chất lƣợng của cơng ty XYZ phản ánh bƣớc cải tiến chất lƣợng lớn trong vịng 4 năm . Chi phí chất lƣợng so với doanh thu & chi phí chế tạo đƣợc cải thiện đáng kể . Các chỉ số này khơng trực tiếp cung cấp thơng tin để sửa chữa vấn đề chất lƣợng ,nhƣng nĩ giúp cơng ty nắm đƣợc xu thế chất lƣợng qua từng thời gian & phản ảnh chất lƣợng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến các số liệu kế tốn . V. CHẤT LƢỢNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT . 5.1 Năng suất : Năng suất là số đo hiệu năng khi biến đầu vào thành đầu ra Năng suất đƣợc định nghĩa nhƣ sau : Đầu ra Năng suất = Đầu vào Đầu ra là sản phẩm thu đƣợc từ một quá trình dịch vụ hay sản xuất ,Đầu vào là những lao động ,vốn ,nguyên vật liệu ..Nhƣ vậy ta cĩ thể tính đƣợc nhiều loại năng xuất ,tuỳ theo đầu vào và đầu ra của quá trình . Thí dụ5.1 : Năng suất lao động (đầu ra là giờ lao động ) & năng suất thiết bị (đầu vào là giờ máy ) . 22 Cải tiến đầu vào (thiết kế sản phẩm ,cải tiến chất lƣợng nguyên vật liệu ,cải tiến quá trình sản xuất ,cải tiến qui trình cơng nghệ và hƣớng dẫn cơng việc ..) đều cĩ thể nâng cao năng suất và cải tiến chất lƣợng nhờ đầu ra lớn hơn . 5.2 Sản lượng và năng suất . 5.2.1 Sản lượng :Sản lƣợng là số đo ở đầu ra của một quá trình sản xuất .Sản lƣợng đƣợc tính nhƣ sau: Y =(Ix%G) + I(1-%G)(%R) Trong đĩ : I : Số sản phẩm đầu vào của quá trình . %G : Phần trăm các sản phẩm tốt ở đầu ra của quá trình . %R : Phần trăm các sản phẩm sai sĩt ở đầu ra cĩ thể sữa chữa đƣợc . Nhƣ vậy ,số sản phẩn tốt gia tăng ở đầu ra của quá trình nhờ cải tiến chất lƣợng sẽ làm tăng năng suất . Thí dụ 5.2: Cơng ty ABC sản xuất hàng sơn mài ,mỗi ngày làm đƣợc 200 sản phẩm .Tỷ lệ sản phẩm tốt là 90% & phân nữa số cịn lại cĩ thể làm lại đƣợc .Cơng ty muốn tính năng suất hàng ngày và hiệu quả là bao nhiêu nếu tăng đƣợc sản phẩm tốt lên 95% . Giải Sản lƣợng (Y) = (Ix %G) +I(1- %G )(%R) = (200x0.90) +200 x(1- 0.90)x 0.50 = 190 sản phẩm . Nếu sản phẩm tốt tăng lên 95% thì sản lƣợng sẽ là : Y = (200x0.95)+200 (1-0.95)x0.50 = 195 sản phẩm . Nhƣ vậy ,nếu tăng sản lƣợng tốt lên thêm 5% hiệu quả sẽ làm tăng sản lƣợng ở đầu ra lên 2.5% . Nếu chi phí chất lƣợng thấp thì năng suất tăng nhƣ vậy là lớn . 5.3. Năng suất & chi phí sản xuất : Chi phí sản xuất sản phẩm tốt đƣợc tính bằng cơng thức : ( Kd x I ) +(Kr x R) Chi phí sản phẩm = Y Trong đĩ : Kd : chi phí chế tạo trực tiếp . I : Số đơn vị đầu vào . Kr : chi phí làm lại một đơn vị . R : Số đơn vị phải làm lại . Y : Sản lƣợng . Thí dụ 5.3 :Cơng ty ABC trong ví dụ 3.2 cĩ chi phí sản xuất một sản phẩm là 250.000đ và chi phí phải làm lại sản phẩm kém chất lƣợng là 130.000đ .Tất cả các số 23 liệu cịn lại giống nhƣ thí dụ 3.2 . Cơng ty muốn đánh giá xem ảnh hƣởng của việc cải tiến chất lƣợng lên chi phí trực tiếp của một sản phẩm nhƣ thế nào ? Giải : Chi phí sản xuất ban đầu của một sản phẩm tốt : (KdxI) +(KrxR) Chi phí sản phẩm ( C) = Y (250.000x200) +(130.000x10) = 190 = 270.000đ. Chi phí sản phẩm này khơng bao gồm các đơn vị bị loại khơng làm lại đƣợc . Chi phí sản xuất một sản phẩm cĩ cải tiến chất lƣợng là : (250.000x200) +(130.000x5) C = = 259.750 đ. 195 Nhƣ vậy là nhờ chƣơng trình quản lý chất lƣợng mà cơng ty ABC đã giảm chi phí sản xuất một sản phẩm là : 10.250 đ hay 3.8% ,đồng thời nâng cao năng suất mà hầu nhƣ khơng phải đầu tƣ thêm về thiết bị hay lao động . Trong thực tế ,chƣơng trình TQM là phải theo dõi chất lƣợng sản phẩm ở tất cả các giai đoạn của quá trình tạo ra sản phẩm mỗi giai đoạn tạo ra bán thành phẩm. Đối với một quá trình gồm n giai đoạn thì năng suất Y (khơng kể làm lại ) đƣợc tính nhƣ sau : Y= Ix%g1 x%g2x%gn Trong đĩ : I : Số lƣợng đầu vào của quá trình sản xuất . gi :Bán thành phẩm của từng giai đoạn trong quá trình sản suất . Thí dụ 5.4 :Cơng ty ABC sản xuất gạch men phải qua năm giai đoạn trong quá trình sản xuất .Số phần trăm sản phẩm đạt chất lƣợng trong từng giai đoạn của quá trình nhƣ sau : Giai đoạn Tỉ lệ (%) bán thành phẩm đạt chất lƣợng . 1 2 3 4 5 99.0 98.0 99.0 98.0 99.0 Cơng ty muốn biết sản lƣợng hàng ngày của sản phẩm với mức sản xuất hàng ngày là 5.000 đơn vị là bao nhiêu .Cơng ty cũng muốn biết lúc đầu nên đƣa vào bao nhiêu đơn vị để cĩ đƣợc 5.000 đơn vị đảm bảo chất lƣợng ở đầu ra . 24 Giải Năng suất Y đƣợc tính nhƣ sau : Y = I x% g1x%g2x%g3x%g4x%g5. = 5000x0.99x0.98x0.99x0.98x0.99. = 4659.4 đơn vị sản phẩm tốt . Tỉ lệ sai sĩt ở 5 giai đoạn chỉ là 1%,2%,1%,2%,1% nhƣng đã làm cho năng suất chỉ đạt cĩ 93.19% . Để xác định đầu vào phải là bao nhiêu để hàng ngày cơng ty ABC cho ra đƣợc 5000 đơn vị cĩ chất lƣợng ,ta cĩ : Y I = %g1x%g2 x %g3 x%g4x%g5 5000 = = 5365.5 đơn vị . 0.99x0.98x0.99x0.98x0.99 Nhƣ vậy muốn cĩ 5000 viên gạch men đạt chất lƣợng tốt trong ngày thì cơng ty nên bắt đầu quá trình sản xuất với 5366 đơn vị . 5.5 Tỉ số chất lượng –năng suất ( Quality _Productivity Ratio) . Tỉ số chất lƣợng - năng suất là số đo hiệu quả chất lƣợng đối với năng suất. Tỉ số này đƣợc tính nhƣ sau : Các chi tiết cĩ chất lƣợng QPR = x100 (đầu vào )(chi phí gia cơng)+(đơn vị sai sĩt )(chi phí làm lại ) Y QPR = x100 (IxKd) +(RsxKr) Thí dụ5.5 : Cơng ty ABC sản xuất mơtơ loại nhỏ ,phí gia cơng là 30.000đ cho một đơn vị Mơtơ hỏng cĩ thể sửa chữa lại với giá 12.000đ một cái .Mỗi ngày cơng ty sản xuất 1.000 mơtơ với năng suất trung bình là 90% sản phẩm cĩ chất lƣợng tốt 50% cịn lại cĩ thể sửa chữa lại đạt chất lƣợng tốt để giao cho khách hàng .Cơng ty muốn nghiên cứu tác động của : a) Nâng cao sản lƣợng lên mức 1.500 mơtơ mỗi ngày . b) Giảm chi phí gia cơng cịn 29.000đ và chi phí làm lại cịn 10.000 đ một cái . c) Bằng cải tiến chất lƣợng nâng cao năng suất của sản phẩm cĩ chất lƣợng đến mức 99% . d) Phối hợp giữa b) &c). Giải Chỉ số QPR trong trƣờng hợp ban đầu đƣợc tính nhƣ sau : 950 QPR = x100=0.00310. (1000x30.000) +(50x12.000) 25 (Vì là chỉ số ,ta cĩ thể ghi là : QPR =3.10) a) Tăng khối lƣợng sản xuất ở đầu vào lên 1.500 đơn vị . 1425 QPR = x100 =3.10 (1500x30.000)+(75x12.000) Nếu chỉ tăng sản lƣợng thì sẽ khơng cĩ tác dụng đến QPR . b) Giảm chi phí gia cơng & chi phí làm lại : 950 QPR = x100 =3.22 (1.000x29.000) +(50x10.000) Chi phí giảm làm tăng QPR. c)Tăng năng suất các đơn vị đạt chất lƣợng lên 99% . 990 QPR = x100 = 3.31 . (1.000x30.000)+(5x12.000) Khi cải tiến chất lƣợng thì QPR cũng sẽ tăng . d) Giảm chi phí và tăng chất lƣợng sản phẩm . 995 QPR = x100 = 3.42 (10.000x29.000)+(5x10.000) Trị số QPR đạt lớn nhất khi cơng ty vừa giảm chi phí và nâng cao năng suất thơng qua cải tiến chất lƣợng . Bài tập : Bài số 1: Cơng ty điện tử XYZ từ năm 1998 đã thiết lập chƣơng trình quản lý chất lƣợng và đã ghi chép các số liệu về các chi phí trong 5 năm nhƣ sau : Đơn vị tính : triệu đồng 1998 1999 2000 2001 2002 Chi phí chất lƣợng :  Phịng ngừa  Đánh giá  Sai sĩt bên trong  Sai sĩt bên ngồi 83 214 1.628 763 117 235 1.681 604 204 186 1.283 429 252 152 914 381 306 138 521 295 Tổng cộng Số liệu kế tốn :  Doanh số bán hàng  Chi phí sản xuất 67.000 38.000 75.000 41.000 98.000 49.000 114.000 54.000 129.000 61.000 Cơng ty muốn đánh giá tác động của chƣơng trình bảo đảm chất lƣợng và triển khai các chỉ số chất lƣợng dựa vào doanh số bán hàng và chi phí sản xuất trong giai đoạn 5 năm . 26 Bài số 2 : Cơng ty dệt may ABC ,mỗi ngày làm đƣợc 1500 sản phẩm ,Tỷ lệ sản phẩm tốt là 92% và 70% cịn lại bán với giá 80% so với giá chính thức ,30% bán với giá bằng 50% giá chính thức .Cơng ty muốn tính năng suất hàng ngày và hiệu quả là bao nhiêu nếu tăng đƣợc sản phẩm tốt lên 96% . Bài số 3 : Cơng ty ABC (nhƣ ở bài tập số 2 ) cĩ chi phí sản xuất một sản phẩm là 84.000đ .Cơng ty đánh giá xem ảnh hƣởng của việc cải tiến chất lƣợng lên chi phí trực tiếp của một sản phẩm nhƣ thế nào ? Bài số 4 : Cơng ty giàyABC trong quá trình sản xuất phải trải qua 4 giai đoạn chính .Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lƣợng tốt trong từng giai đoạn của quá trình nhƣ sau : Giai đoạn 1 98% Giai đoạn 2 99% Giai đoạn 3 99% Giai đoạn 4 97% Cơng ty muốn biết sản lƣợng hàng ngày của sản phẩm với mức sản xuất hàng ngày 3.000 đơn vị .Cơng ty cũng muốn biết ban đầu nên đƣa vào bao nhiêu đơn vị để cĩ đƣợc 3.000 đơn vị cĩ chất lƣợng tốt ở đầu ra . Bài số 5 : Cơng ty ABC sản xuất máy tính cầm tay ,phí gia cơng là 75.000đ cho một đơn vị .Loại máy bị trục trặc cĩ thể sửa lại với giá 22.000đ một đơn vị . Mỗi ngày cơng ty sản xuất đƣợc 800 cái với năng suất trung bình là 90% sản phẩm cĩ chất lƣợng tốt ,70% cịn lại cĩ thể sửa chữa để đạt chất lƣợng tốt .Cơng ty muốn nghiên cứu tác động của : a) Nâng cao sản lƣợng lên mức 1.200 cái mỗi ngày . b) Giảm chi phí gia cơng cịn 70.000đ % và chi phí làm lại cịn 19.000đ một cái . c) Bằng cải tiến chất lƣợng nâng cao năng suất sản phẩm cĩ chất lƣợng đến mức 99% . d) Phối hợp giữa b & c . CHƢƠNG IV : CÁC NGUYÊN TẮC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM A- CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA TQM 27 I. CHẤT LƢỢNG – SỰ THỎA MÃN MỌI NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG:  Khái niệm về khách hàng: khách hàng của một tổ chức khơng chỉ cĩ những ngƣời tiêu thụ sản phẩm của tổ chức đĩ mà cịn cĩ cả thành viên của tổ chức (khách hàng nội bộ), các nhà cung ứng, những tổ chức cĩ liên quan và của cả cộng đồng. Hoạt động của tổ chức khơng chỉ những làm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu thụ sản phẩm mà trƣớc tiên tổ chức phải làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nội bộ, sau đĩ mới làm thỏa mãn khách hàng bên ngồi (bao gồm ngƣời tiêu thụ sản phẩm, nhà cung ứng, cả cộng đồng) bằng chất lƣợng của mình. Nhƣ vậy chất lƣợng của một tổ chức bao gồm cả việc bảo vệ mơi trƣờng từ khâu sản xuất đến sử dụng sản phẩm. II. MỖI NGƢỜI TRONG TỔ CHỨC PHẢI THỎA MÃN KHÁCH HÀNG NỘI BỘ CỦA MÌNH: Tất cả các thành viên trong tổ chức đều là khách hàng của nhau. Mỗi ngƣời phải thỏa mãn nhu cầu của mọi ngƣời, mọi ngƣời phải thỏa mãn nhu cầu của mỗi ngƣời. Đây là vai trị kép của con ngƣời trong nền kinh tế thị trƣờng. Trƣớc đây, khi nĩi về khách hàng các lãnh đạo thƣờng chỉ nghĩ tới ngƣời tiêu thụ sản phẩm của mình mà quên đi những khách hàng ngay bên họ, những ngƣời đang chia ngọt xẻ bùi ngay chính nơi họ làm việc, đĩ là cả cộng đồng trong tổ chức. III. LIÊN TỤC CẢI TIẾN CƠNG VIỆC BẰNG CÁCH ÁP DỤNG VỊNG TRỊN DEMING PDCA: Vịng trịn PDCA (P: Plan; D: Do; C: Check; A: Action) là trình tự cần thiết khi thực hiện bất kỳ cơng việc nào, nhƣ tổ chức cuộc họp, hoạch định chiến lƣợc cho một tổ chức, kể cả lập kế hoạch cho việc học Giáo sƣ DEMING ngƣời Mỹ đã đặt nền mĩng cho thời kỳ chất lƣợng Nhật Bản bắt đầu từ năm 1950 đã nêu ra quy tắc PDCA. Vịng trịn này đƣợc mơ tả theo hình 3.1 sau đây: Bốn bƣớc trong vịng trịn này đƣợc tiếp diễn liên tục nhƣ sau : 3.1.Kế hoạch – Plan: Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng đầu tiên của một cơng việc. Kế hoạch phải đƣợc lập thành văn bản dựa vào chính sách và mục tiêu chất lƣợng, đặc điểm của cơng việc. Kế hoạch đƣợc soạn thảo đúng và chi tiết thì kết quả cơng việc sẽ mang lại hiệu quả cao. Khi xây dựng kế hoạch cơng việc ta nên áp dụng quy tắc 5W 1H. Action Plan Check Do Hiệu quả Thời gian Hình 3.1 28 Quy tắc 5W 1H WHAT – Làm cái gì? WHY – Tại sao? WHO – Ai làm? 1. Làm cái gì? 2. Việc gì đang đƣợc làm? 3. Nên làmviệc gì? 4. Việc gì khác nữa cĩ thể làm đƣợc? 5. Cịn việc gì khác nên làm? 1. Tại sao làm việc đĩ? 2. Tại sao anh ta làm việc đĩ? 3. Tại sao khơng phải là ngƣời khác làm việc đĩ? 4. Tại sao làm việc ấy ở đĩ? 5. Tại sao làm việc đĩ nhƣ vậy? 1. Ai làm việc đĩ? 2. Ai đang làm việc đĩ? 3. Ai nên làm việc đĩ? 4. Ai khác cĩ thể làm việc đĩ? 5. Cịn ai khác nên làm việc đĩ? WHEN – Khi nào? WHERE – Ở đâu? HOW – Làm thế nào? 1. Khi nào làm việc đĩ? 2. Việc đĩ đƣợc làm khi nào? 3. Việc đĩ nên làm khi nào? 4. Cịn lúc nào cĩ thể làm việc đĩ? 5. Cịn lúc nào nên làm việc đĩ? 1. Làm việc đĩ ở đâu? 2. Việc đĩ đƣợc làm ở đâu? 3. Nên làm việc đĩ ở đâu? 4. Cịn nơi nào khác cĩ thể làm việc đĩ? 5. Cịn nơi nào khác nên làm việc đĩ. 1. Làm việc đĩ thế nào? 2. Việc đĩ đƣợc làm ra sao? 3. Việc đĩ nên làm thế nào? 4. Phƣơng pháp này cĩ thể sử dụng ở lĩnh vực khác khơng? 5. Cịn cách nào tốt hơn để làm việc đĩ khơng? Trong khi thiết kế kế hoạch nên thực hiện thứ tự theo 5 bƣớc sau : 3.1.1.Điều nghiên: Trƣớc khi xây dựng một kế hoạch cần phải điều tra, và nghiên cứu kỹ mục đích yêu cầu, phạmvi, sự liên quan của kế hoạch. Khi điều nghiên cũng cần áp dụng quy tắc 5W 1H. 3.1.2.Thống kê: Trong khi điều nghiên cần thống kê tất cả các dữ liệu điều nghiên đƣợc. Thống kê các dữ liệu phải khoa học và chi tiết, tránh trƣờng hợp bỏ sĩt chi tiết dữ liệu. 3.1.3.Dự báo: Điều quan trọng khơng thể quên là khi xây dựng kế hoạch phải dự báo đƣợc tất cả những tình huống cĩ thể xảy ra, nhất là những rủi ro để xây dựng các biện pháp phịng ngừa (làm theo quy tác PPM: Planning: lập kế hoạch, Preventive: phịng ngừa, Monitoring: theo dõi). 3.1.4.Viết kế hoạch: Viết kế hoạch cũng phải theo trình tự khoa học, trong kế hoạch cũng cần nêu lên những thuận lợi, khĩ khăn và biện pháp phịng ngừa rủi ro. 3.1.5.Quyết định – Cách giải quyết: Trình kế hoạch trƣớc hội đồng xét duyệt. Phải cĩ lý luận và chứng cứ để bảo vệ kế hoạch, lắng nghe những đĩng gĩp, sửa đổi kế hoạch trƣớc khi đƣa ra thực hiện. 3.2. Thực hiện – Do: Một cơng việc đạt hiệu quả cao thì việc đĩ phải đƣợc những ngƣời cĩ chuyên mơn, kỹ năng và đƣợc đào tạo tốt thực hiện. Ngƣời thực hiện phải hiểu tƣờng tận mục đích, phạm vi, yêu cầu của cơng việc; hiểu rõ lƣu đồ và thủ tục của cơng việc đĩ. 29 Ngƣời thực hiện phải biết họ cĩ cái gì và cần hỗ trợ thêm nguồn lực gì? Họ phải biết chọn phƣơng pháp tối ƣu để thực hiện cơng việc, khi thực hiện cần lƣu ý những biện pháp phịng ngừa sự rủi ro, trƣớc khi thực hiện và trong khi thực hiện họ cũng cần phải đƣợc đào tạo thêm, họ cần đƣợc cung cấp các thơng tin, dữ liệu cần thiết. 3.3. Kiểm tra – Check: Kiểm tra là sự so sánh giữa kế hoạch, thiết kế và thực hiện. Trong khi kiểm tra cần đánh giá thật khách quan hai vấn đề sau : – Kế hoạch cĩ đƣợc thực hiện nghiêm túc khơng? Độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện là bao nhiêu phần trăm? – Bản thân kế hoạch cĩ chính xác khơng? Nếu khơng thì tại sao? Xem hình 3.2. Hình 3.2: Lưu đồ kiểm tra trong vịng trịn PDCA. 3.4. Hoạt động – Action: Đây là những hoạt động về phịng ngừa (Preven tive) và khắc phục (Corrective). Sau khi tìm ra những trục trặc, sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, phải áp dụng những cơng cụ thống kê để tìm ra những nguyên nhân gây nên sự sai lệch đĩ và lập lƣu đồ, thủ tục tìm ra những nguyên nhân gây nên sự sai lệch đĩ và lập lƣu đồ, thủ tục tìm hành động khắc phục bằng cách loại trừ khơng cho sự sai lệch tái diễn. Ngồi ra hoạt động cịn cĩ ý nghĩa đƣa ra những hành động cần cải tiến cơng việc. Nhƣ vậy vịng trịn DEMING PDCA là một quá trình cải tiến liên tục. IV. SỬ DỤNG PHÂN TÍCH THỐNG KÊ SQC và SPC: – SQC – Statistical Quality Control: kiểm sốt chất lƣợng bằng thống kê. – SPC – Statistical Process Control: Kiểm sốt quá trình bằng thống kê. (Chi tiết của SQC và SPC sẽ đƣợc nĩi rõ ở Chƣơng V). Nhờ các cơng cụ nhƣ SQC hay SPC kết hợp với phƣơng pháp chuyên gia, ta cĩ thể tính đƣợc các tổn thất chất lƣợng do những sai sĩt gây ra hay những chi phí khác (chi phí phịng ngừa, kiểm sốt, thanh tra, đánh giá và chi phí do sai hỏng). Đây là phần quan trọng Kế hoạch Thực hiện Kiểm tra Hoạt động Theo dõi Cải tiến Tác động đề phịng tái diễn Tác động chữa trị diê4n 7 8 4 3 2 1 6 5 30 vì nĩ là mục đích để các tổ chức tấn cơng vào nhằm hạ giá thành và nâng chất lƣợng sản phẩm. V. QUẢN LÝ NGƢỢC DỊNG: TQM chú trong vào dữ kiện và quá trình nhiều hơn là kết quả, nên TQM khuyến khích đi ngƣợc lại cơng đoạn đã qua trong suốt quá trình để tìm ra nguồn gốc (nguyên nhân chính) của vấn đề. Muốn thực hiện tốt nguyên tắc này thơng thƣờng ta đặt câu hỏi “tại sao” khơng chỉ một lần mà đến những năm lần nhƣ vậy, vì đặt “tại sao” một lần sẽ khĩ tìm ra nguyên nhân chính của vấn đề cần giải quyết, mà phải “tại sao” đến năm lần mới tìm ra đƣợc cội rễ của vấn đề, đấy mới chính là nguyên nhân gốc. Ví dụ sau đây hƣớng dẫn tìm ra nguyên nhân chính đƣa đến tình trạng máy ngừng chạy. Câu hỏi 1 : Tại sao máy ngừng? Trả lời : Vì cầu chì nổ do quá tải. CH2 : Tại sao cĩ sự quá tải đĩ? TL : Vì vịng bi khơng đủ nhớt. CH3 : Tại sao khơng đủ nhớt? TL : Vì bộ phận bơmnhớt hoạt động khơng tốt. CH4 : Tại sao bộ phận bơm nhớt hoạt động khơng tốt. TL : Vì trục bơm bị hỏng. CH5 : Tại sao nĩ hỏng? TL : Vì cặn dầu đọng lại nhiều. Bằng cách “tại sao” 5 lần, chúng ta đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề để giải quyết: gắn một cái lọc vào bộ phận bơm nhớt. Nếu khơng làm nhƣ vậy thì chỉ thay cầu chì. VI. QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH: (MBP – MANAGEMENT BY PROCESS) Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) khuyên các nhà quản trị nên áp dụng MBP vào quản trị tổ chức. Trƣớc khi MBP ra đời, trên thế giới đã cĩ phƣơng pháp quản trị MBO (Management By Objective) – quản trị theo mục tiêu (xem hình 3.3). QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH Management By Process – MBP Tơn trọng con ngƣời QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU Management By Objective – MBO Coi trọng mệnh lệnh ĐỊNH HƢỚNG P ĐỊNH HƢỚNG O Ủy quyền Giao nhiệm vụ 31 Đào tạo Giám sát, kiểm tra Hỗ trợ, tạo điều kiện Thƣởng phạt PROCESS Hình 3.3 OBJECTIVE Trong thời đại kinh doanh hiện nay, các tổ chức phải sẵn sàng nhìn lại chính mình và vƣợt ra khỏi các cơng đoạn, chức năng bị chia cắt để vƣơn tới quá trình tồn bộ. Cĩ nghĩa là phải tập hợp tồn bộ các nguồn lực và hoạt động liên quan với nhau để biến đầu vào thành đầu ra. Nếu quản trị theo mục tiêu (dựa vào kết quả tài chính) và chỉ quan tâm đến chỉ tiêu tài chính thì giống nhƣ ngƣời lái xe chỉ luơn biết nhìn vào gƣơng chiếu hậu, đến một ngày tổ chức sẽ phá sản. Hình 3.4: Biểu hiện cách quản trị theo mục tiêu MBO. MỤC TIÊU KẾT QUẢ  Giảm tỷ lệ phế phẩm  Tìm sai sĩt để truy cứu trách nhiệm.  Phân hạng sản phẩm  Sửa chữa lại hoặc loại bỏ sản phẩm  Tỷ lệ phế phẩm cĩ thể giảm, nhƣng chi phí ẩn cao, sai sĩt vẫn lập lại.  Gây thái độ chống đối.  Cơng nhân tìm cách lãn cơng hoặc che dấu sai sĩt. Năng suất thấp, khĩ giảm chi phí.  Tăng trƣởng nhƣng chƣa chắc phát triển bền vững. Hình 3.5: Biểu hiện cách quản trị theo quá trình MBP. MỤC TIÊU KẾT QUẢ  Khơng chấp nhận cĩ phế phẩm.  Tìm nguyên nhân gây sai sĩt trục trặc (SPC)  Xây dựng lƣu đồ cải tiến PDCA.  Tiến tới ZD (Zero Deject)  Chi phí ẩn của sản xuất giảm rõ rệt  Tạo sắc thái văn hố chất lƣợng, thỏa mãn khách hàng nội bộ.  Năng suất, chất lƣợng tăng, giá thành giảm.  Nâng cao uy tín tổ chức và phát triển bền vững. Hình 3.6: Hiệu quả hai phương pháp quản trị. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH MBP 32 Cơng văn Soạn thảo, tẩy xĩa, đánh máy nhiều lần. Cuối cùng khơng lỗi. Số lần soạn thảo ít nhất, đánh máy một lần, khơng lỗi. Quyết định kinh doanh hiệu quả Mạnh dạn quyết định. Khi thực hiện sai đâu sửa đĩ, rút kinh nghiệm, chỉnh lý lại. Thu thập đầy đủ dữ liệu. Dự đốn cĩ cơ sở. Thận trọng ra quyết định để mang lại hiệu quả cao. Rất coi trọng thiết kế và phịng ngừa PPM. Tổ chức sản xuất cung ứng dịch vụ Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý. Tổ chức các trạm dịch vụ, bảo trì và cố vấn kỹ thuật. Bố trí từng cơng việc hợp lý trong sản xuất và cung ứng dịch vụ, quan tâm đến phàn nàn của khách hàng. Áp dụng SPC và PDCA. Quan tâm đến sản phẩm cuối cùng Quan tâm đến quá trình từng cơng việc Tơn trọng mệnh lệnh, kế hoạch do cấp trên đặt ra Coi trọng sáng tạo, tơn trọng con ngƣời, mọi ngƣời hiểu rõ kế hoạch và đƣợc ủy quyền. SO SÁNH HAI MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TRONG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ THEO KIỂU CỔ ĐIỂN QUẢN TRỊ THEO TRIẾT LÝ DEMING 1. Chất lƣợng là tốn kém. 2. Giám sát và kiểm tra là chìa khĩa của chất lƣợng. 3. Các chuyên viên kiểm tra chất lƣợng và các giám sát viên cĩ thể đảm bảo chất lƣợng. 4. Khuyết điểm của sản phẩm do cơng nhân gây ra. 5. Quá trình chế tạo cĩ thể đƣợc tối ƣu hĩa bởi các chuyên gia bên ngồi, khơng cĩ sự thay đổi nào trong hệ thống, khơng cĩ sự đĩng gĩp của cơng nhân. 6. Đƣa ra những tiêu chuẩn định mức, các chỉ tiêu nhằm cải tiến năng suất. 7. Thƣởng phạt là cách đúng đắn để tạo động cơ làm việc. 8. Ngƣời lao động bị cƣ xử nhƣ hàng hĩa mua khi cần và đào thải khi khơng cần. 9. Thƣởng cho những ngƣời làm tốt và phạt những ngƣời làm khơng tốt sẽ dẫn đến năng suất cao hơn. 10. Mua nguyên vật liệu với giá thấp 11. Tạo ra sự xung đột giữa những nhà cung ứng với nhau. 1. Chất lƣợng dẫn đến chi phí thấp 2. Loại bỏ hẳn giám sát và kiểm tra, cơng nhân tự làm và sản xuất khơng lỗi. 3. Chất lƣợng đƣợc đảm bảo từ phịng giám đốc. 4. Hầu hết các khuyết tật do hệ thống gây ra (80%–90%) 5. Quá trình khơng bao giờ hồn tồn tối ƣu, cần phải luơn luơn cải tiến quá trình. 6. Cần thiết loại bỏ tất cả các tiêu chuẩn định mức, các chỉ tiêu khống chế. 7. Nỗi lo sợ bị phạt sẽ khơng cịn trong cơng nhân. 8. Tạo cho ngƣời lao động an tâm trong cơng việc. 9. Hầu hết mọi biến đổi đều do hệ thống tạo ra. Cần xem xét lại hệ thống. Phê phán, phạt, sắp xếp họ dƣới trung bình cĩ thể phá hỏng tinh thần đồng đội của tổ chức. 10. Mua nguyên vật liệu dựa trên cơ sở chất lƣợng. 11. Bàn bạc kỹ với các nhà cung ứng khác nhau. 12. Đầu tƣ thời gian và kiến thức giúp 33 12. Thƣờng xuyên thay đổi các nhà cung ứng dựa vào giá cả. 13. Lợi nhuận đƣợc tạo ra bằng cách tăng doanh thu và giảm chi phí. 14. Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng nhất của tổ chức. nhà cung ứng cải tiến chất lƣợng và chi phí, phát triển mối quan hệ dài hạn với các nhà cung ứng. 13. Lợi nhuận đƣợc phát sinh bởi khách hàng trung thành, thƣờng xuyên. 14. Chất lƣợng là mục tiêu số một, cĩ chất lƣợng thì lợi nhuận tất phải đến. Hình 3.7. Điều tra của Ngân hàng Thế giới (World Bank) giữa Mỹ và Nhật về văn hố kinh doanh cĩ kết quả nhƣ sau: (hình 3.8) MỸ (Tiêu biểu cho phƣơng Tây) NHẬT (Tiêu biểu cho các quốc gia châu Á)  Theo chủ nghĩa cá nhân  Theo chủ nghĩa tập thể  Cĩ quan điểm độc lập  Cĩ quan điểm phụ thuộc  Cĩ quyền đề ra quyết định một cách độc lập.  Cĩ quyền tham gia vào việc ra quyết định.  Đề cao tinh thần cạnh tranh  Đề cao tinh thần hợp tác  Phong cách: đấu tranh, đối đầu.  Phong cách: thỏa hiệp, hịa hỗn  Quyết định nhanh, thực hiện chậm.  Quyết định chậm, thực hiện nhanh.  Quan hệ cá nhân: trực tiếp  Quan hệ cá nhân: gián tiếp.  Quan điểm tồn cầu, ngắn hạn.  Quan điểm tồn cầu, dài hạn.  Giao tiếp theo đƣờng chính thống, bí mật  Mở rộng giao tiếp nội bộ, kể cả phi chính thức.  Nhấn mạnh vào hiệu quả cuối cùng  Nhấn mạnh vào hiệu quả cơng việc.  Chức năng chính của quản trị là điều khiển  Chức năng chính của quản trị là thỏa mãn nhu cầu khách hàng.  Thƣờng xuyên thay đổi nơi làm việc, khơng gắn bĩ nhiều với tổ chức  Làm việc lâu dài, trung thành với tổ chức  Bất tài là một tai họa  Xấu hổ, thiếu tự trọng là một tai họa.  Xã hội phức tạp, nhiều chủng tộc  Xã hội thuần nhất.  Thái độ của cá nhân: thỏai mái, tự do  Thái độ của cá nhân: nghiêm túc, chân thành.  Đề cao giỏi một nghề, chuyên mơn sâu  Đề cao giỏi nhiều nghề và kiến thức tổng hợp.  Tự do và bình đẳng là giá trị cao của cá nhân và tổ chức.  Trật tự, kỷ cƣơng và ủy quyền quản trị là giá trị cao cả. Hình 3.8. Bài tập: 1. Anh (chị) hãy nhận rõ “vai trị kép của con ngƣời” nhƣ thế nào? 34 2. Trong sáu nguyên tắc trên, cĩ ngƣời cho rằng chỉ cần ba nguyên tắc là đủ. Anh (chị) chọn nguyên tắc nào và bỏ nguyên tắc nào? 3. Tại sao Deming gọi PDCA là “vịng trịn”? cơng cụ kèm theo để thực hiện vịng trịn này là gì? 4. Nếu là giám đốc, anh (chị) quản lý tổ chức của mình theo MBP hay MBO? Tại sao? B- CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM Đặc điểm cơ bản nhất của TQM là đổi mới nhận thức về quản trị chất lƣợng. Cách nay hơn nửa thế kỷ ngƣời Mỹ, Nhật và Tây Âu họ đã quản trị doanh nghiệp bằng SQC, ngƣời Nhật đã xây dựng nhĩm chất lƣợng (Quality Circles – QC) và áp dụng kỷ thuật quản trị PDCA để cải tiến chất lƣợng. Hiện nay, ở Việt Nam phần lớn các tổ chức vẫn cịn tiếp tục giữ quan niệm quản lý cũ, kiểm tra sản phẩm bằng cảm quan, bằng thiết bị, cho nên đầu tƣ nhiều cho thiết bị thí nghiệm và đào tạo nhân viên KCS, tốn kém nhiều nhƣng hiệu quả khơng cao, thậm chí nhiều tổ chức tƣ nhân (các doanh nghiệp vừa và nhỏ) khơng coi trọng việc quản lý chất lƣợng. Chính những quan niệm bảo thủ, lạc hậu đĩ đã làm khoảng cách về quản trị chất lƣợng của ta với các nƣớc tiên tiến ngày càng lớn. Dựa vào quan niệm mới về TQM, ta cĩ thể đƣa ra những đặc điểm của TQM nhƣ sau : I. CHẤT LƢỢNG LÀ SỐ MỘT : Theo TQM, chất lƣợng con ngƣời là quan trọng nhất, con ngƣời phải đƣợc đào tạo, huấn luyện để cĩ khả năng thực hiện tốt các vấn đề. Một tổ chức cĩ các nguồn lực là: nhân lực, vật lực và tài lực, trong đĩ nhân lực chiếm vị trí quan trọng nhất. Tổ chức nào xây dựng thành cơng chất lƣợng của con ngƣời xem nhƣ đã đạt đƣợc 50% kết quả, vì chỉ cĩ con ngƣời cĩ chất lƣợng mới sản xuất ra cơng việc, sản phẩm cĩ chất lƣợng. Con ngƣời cĩ chất lƣợng là nhận thức đúng đắn về cơng việc, cĩ đủ trình độ để hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Sự quản lý dựa trên tinh thần nhân văn sẽ tạo ra con ngƣời cĩ chất lƣợng, họ phát triển tinh thần sáng tạo và cải tiến, họ phát huy hết tiềm năng của mình. Trong một tổ chức chất lƣợng con ngƣời trƣớc tiên là lãnh đạo, lãnh đạo đĩng vai trị rất quan trọng, họ là tấm gƣơng để các thành viên khác noi theo, khi ngƣời lãnh đạo cĩ chất lƣợng thì mới đào tạo các thành viên khác cĩ chất lƣợng. Một tổ chức sản xuất sản phẩm cĩ chất lƣợng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì khách hàng sẽ tự động tìm đến tổ chức đĩ, nhƣ vậy nếu quan tâm đến chất lƣợng thì lợi nhuận sẽ tự đến. Nĩi cách khác chất lƣợng là điều duy nhất mà tổ chức cống hiến cho khách hàng. Bƣớc đầu tổ chức muốn tăng chất lƣợng thì chi phí tạm thời tăng, nhƣng sau đĩ sản phẩm cĩ chất lƣợng của tổ chức đã thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chi phí ẩn sẽ giảm 35 xuống rất nhiều. Do đĩ khi chất lƣợng đƣợc nâng cao thì sản phẩm tiêu thụ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và chi phí sẽ giảm. Chất lƣợng đƣợc thể hiện từ khâu hoạch định và thiết kế chiến lƣợc dài hạn và sản phẩm, hoạch định – thiết kế càng chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Và khi thiết kế đừng quên dự báo các rủi ro xảy ra khi thực hiện kế hoạch. Chất lƣợng là số một cĩ nghĩa là khi cĩ trục trặc về chất lƣợng thì cĩ thể ngừng ngay cơng việc để tìm nguyên nhân sai sĩt và đƣa ra hành động khắc phục ngay. Chất lƣợng là số một sẽ làm giảm đáng kể phế phẩm và những chi phí sửa chữa, làm lại (Rework) Đây là con đƣờng tốt nhất để hạ giá thành sản phẩm. II. ĐỊNH HƢỚNG VÀO NGƢỜI TIÊU DÙNG: TQM là nhằm làm thỏa mãn hồn tồn mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: khách hàng nội bộ và khách hàng ngồi tổ chức. TQM đƣa ra khẩu hiệu “khách hàng là thƣợng đế”. 2.1. Khách hàng nội bộ : Là những ngƣời trong cùng một tổ chức, họ tiếp nhận sản phẩm (sản phẩm, dịch vụ, dữ liệu hay thơng tin) của nhau, họ tự phục vụ cho nhau và tự làm thỏa mãn nhu cầu của nhau, cũng nhƣ cùng nhau làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên ngồi. Nhƣ vậy ngƣời quản trị phải hiểu rõ tâm lý và nhu cầu của mọi ngƣời trong cùng một tổ chức và tạo ra những động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say và sáng tạo. 2..2. Khách hàng bên ngồi : Là những ngƣời tiêu thụ sản phẩm của tổ chức. Để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng này, tổ chức cần phải đẩy mạnh các hoạt động R & D (Reserch and Development – sách lƣợc và phát triển) và thiết kế cũng nhƣ phát triển nhiều sản phẩm mới thích ứng với thị hiếu thay đổi của ngƣời tiêu dùng. Tổ chức phải cam kết là khơng bao giờ chuyển sản phẩm kém chất lƣợng cho khách hàng. Quan niệm này cũng đƣợc áp dụng cho khách hàng nội bộ. Để đảm bảo giữ đƣợc khách hàng ta xem cấu trúc ngơi nhà chất lƣợng. (Hình 4.1). Ghi chú:  TQCo: Total Quality Committed – Cam kết chất lƣợng tồn diện.  CWQI: Company Whole Quality Improve: Cải tiến chất lƣợng tồn Cơng ty.  QFD: Quality Function Development: Triển khai các chức năng chất lƣợng.  JIT: Jut in Time: Đúng thời hạn. Tăng doanh thu Giảm chi phí Tăng lợi nhuận Tính cạnh tranh cao GOODWILL 36 Hình 4.1: Cấu trúc ngơi nhà chất lượng III. ĐẢM BẢO THƠNG TIN VÀ KIỂM SỐT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ: (SPC – Statistical – Process – Control): 1. Đảm bảo thơng tin gồm thơng tin nội bộ và thơng tin từ bên ngồi vào phải chính xác, kịp thời, bí mật. Đảm bảo thơng tin trong quản trị cĩ ý nghĩa rất lớn đối với việc ra quyết định thực hiện. Nếu thơng tin đúng, chính xác và kịp thời sẽ gĩp 50% thành cơng của quyết định. Quản lý thơng tin trong một tổ chức bao gồm:  Việc lựa chọn các chỉ số thơng tin, phạm vi và việc sử dụng chúng.  Thu thập và tổng hợp các chỉ số thơng tin thành dữ liệu đầy đủ.  Việc lựa chọn và sử dụng các dữ liệu và thơng tin so sánh chủ yếu.  Phân tích thơng tin, dữ liệu về hoạt động của tổ chức bao gồm kết quả kinh doanh và các mục tiêu chiến lƣợc chủ yếu.  Phƣơng pháp để truyền đạt thơng tin trong tồn tổ chức.  Bảo đảm tính tồn vẹn, tin cậy, chính xác, kịp thời và bảo mật của thơng tin. 37 2. Phần lớn các tổ chức ở Việt Nam chƣa áp dụng cơng cụ kiểm sốt quá trình bằng thống kê – SPC. Thậm chí chƣa kiểm sốt quá trình mà chủ yếu là kiểm sốt kết quả cuối cùng về tài chính. SPC là cơng cụ chủ yếu (đƣợc nĩi rõ hơn ở chƣơng V) để kiểm sốt các quá trình hoạt động của một tổ chức. Nếu các quá trình đƣợc kiểm sốt chặt chẽ, tất cả sự việc đều nằm trong tầm kiểm sốt của quá trình thì sản phẩm cuối cùng sẽ cĩ chất lƣợng tốt. IV. CON NGƢỜI – YẾU TỐ SỐ MỘT TRONG QUẢN LÝ: Với TQM cĩ 3 khía cạnh chính về con ngƣời trong quản trị. 4.1 Ủy quyền: Đây là xu thế lãnh đạo mới. Bƣớc vào thế kỷ 21, thơng tin khơng cịn là độc quyền của một ai. Do đĩ lãnh đạo khơng cịn độc quyền ra quyết định nữa mà ủy quyền cho cấp cơ sở tự ra quyết định. Cách ủy quyền này sẽ nâng cao tính tin cậy của các quyết định. Việc ủy quyền mang tính nhân văn cao, và thúc đẩy năng lực của tất cả thành viên trong tổ chức cùng tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. 4.2 Đào tạo để ủy quyền: Mỗi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo cấp cao cho đến nhân viên, tạp vụ muốn hồn thành tốt cơng việc và cơng việc cĩ chất lƣợng cao khơng gì tốt hơn là phải đƣợc đào tạo, đào tạo về chuyên mơn, về quản trị để đƣợc ủy quyền. Khi lập kế hoạch đào tạo, các tổ chức nên chọn nội dung đào tạo. Về TQM thì thành phần đƣợc đào tạo nhƣ sau : 4.2.1 Lãnh đạo cấp cao nên tham gia các khố đào tạo về triết lý, quan niệm, nhận thức TQM và ISO 9000. 4.2.2 Cán bộ lãnh đạo cấp trung và cấp thấp cũng nhƣ cán bộ thừa hành nên đƣợc đào tạo về nhận thức TQM và ISO, áp dụng vịng trịn Deming PDCA trong quản trị, sử dụng các cơng cụ quản lý chất lƣợng. 4.2.3 Các nhân viên tạp vụ khác cũng cần phải đƣợc đào tạo về các khái niệm đơn giản nhƣng cơ bản của TQM và ISO 9000. 38 4.3 Làm việc theo nhĩm: Phƣơng pháp làm việc này mang lại hiệu quả cao, nĩ gắn liền với ủy quyền và cơ cấu tổ chức hàng ngang của đơn vị. (sẽ nĩi rõ hơn trong chƣơng V). V. TÁM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG: Đây là các nguyên tắc đƣợc đĩng gĩp bởi kinh nghiệm và kiến thức của các chuyên gia quốc tế tham gia vào ủy ban kỹ thuật ISO/TC176. 5.1. Nguyên tắc 1: Hƣớng vào khách hàng Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vƣợt cao hơn sự mong đợi của họ. Để thực hiện tốt nguyên tắc này các tổ chức cần phải: Nghiên cứu và hiểu những nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức liên kết với những nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Đo lƣờng sự thỏa mãn khách hàng, cĩ biện pháp thích hợp và quản lý quan hệ với khách hàng một cách cĩ hệ thống. 5.2. Nguyên tắc 2: Tính lãnh đạo. Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phƣơng hƣớng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trƣờng nội bộ để cĩ thể hồn tồn lơi cuốn mọi ngƣời tham gia để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo phải xem xét các nhu cầu của tất cả các bên quan tâm bao gồm: khách hàng, chủ đầu tƣ, cơng nhân, nhà cung ứng, cộng đồng địa phƣơng và tồn xã hội. Lãnh đạo cũng cần phải thiết lập viễn cảnh của tổ chức thật rõ ràng; đặt ra những chính sách, mục tiêu và mục đích thách thức; tạo ra và duy trì cùng chia xẻ sự cơng bằng; cung cấp nguồn lực theo yêu cầu và đào tạo nhân viên đƣợc ủy quyền để tự do hành động cĩ trách nhiệm theo cơng việc đƣợc giao; động viên và cơng nhận sự đĩng gĩp của mọi ngƣời. 5.3. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngƣời. Mọi ngƣời ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng đƣợc năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Vận dụng nguyên tắc này mọi ngƣời sẽ hiểu đƣợc tầm quan trọng về sự đĩng gĩp và vai trị của họ trong tổ chức. Mọi ngƣời sẽ nhận trách nhiệm và cĩ cách giải quyết. Mọi ngƣời năng động tìm kiếm cơ hội để nâng cao năng lực, kiến thức và kinh nghiệm và chia xẻ với nhau. Mọi ngƣời cĩ thể thảo luận các vấn đề một cách cơng khai. 5.4. Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận quá trình. Kết quả mong muốn sẽ đạt đƣợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động cĩ liên quan đƣợc quản lý nhƣ một quá trình. 39 Trong một tổ chức cần xác định một cách cĩ hệ thống những hoạt động cần thiết để đạt đƣợc kết quả mong muốn, phải thiết lập trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng đối với việc quản lý những hoạt động chính, phân tích và đo lƣờng các hoạt động chính, xác định quan hệ của những hoạt động chính bên trong và giữa các chức năng của tổ chức. Tập trung vào các yếu tố nhƣ nguồn lực, phƣơng pháp để cải tiến các quá trình. 5.5. Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý. Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình cĩ liên quan lẫn nhau nhƣ một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Cần xây dựng trong tổ chức một hệ thống quản lý để đạt đƣợc mục tiêu theo cách hiệu quả nhất. Cần tìm hiểu mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các quá trình của hệ thống, cách tiếp cận cấu trúc sẽ làm hài hịa và thống nhất các quá trình. Tìm hiểu các năng lực của tổ chức và thiết lập nguồn lực bắt buộc trƣớc khi hành động. Đặt ra mục tiêu và xác định cách vận hành của các hoạt động trong hệ thống. Liên tục cải tiến hệ thống thơng qua sự đo lƣờng và lƣợng giá. 5.6. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thƣờng xuyên của tổ chức. Tổ chức phải huấn luyện cho mọi ngƣời về phƣơng pháp và cơng cụ cải tiến liên tục, sử dụng cách tiếp cận nhất quán tồn tổ chức đối với sự cải tiến liên tục thành quả của tổ chức. Đặt ra mục tiêu cho mỗi cá nhân trong tổ chức là cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống. Cần thiết lập mục tiêu để hƣớng dẫn và đo lƣờng để xác định cải tiến liên tục cũng nhƣ nhận ra và tiếp nhận các cải tiến. 5.7. Nguyên tắc 7: Ra quyết định dựa trên sự kiện. Mọi quyết định cĩ hiệu lực đƣợc dựa trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin. Tổ chức cần phải đảm bảo rằng dữ liệu và thơng tin đủ chính xác và độ tin cậy cao, đào tạo nguồn nhân lực đủ năng lực để tra cứu dữ liệu, phân tích dữ liệu và thơng tin bằng những phƣơng pháp tốt nhất. Lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên ra quyết định và chọn biện pháp dựa trên dữ liệu và sự kiện cĩ căn cứ thêm kinh nghiệm và trực quan. 5.8. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng cĩ lợi với nhà cung ứng. Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng cĩ lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Tổ chức cần thiết lập mối quan hệ cĩ cân đối những lợi ích ngắn hạn và dài hạn cũng nhƣ tập hợp các kỹ năng và nguồn lực với các nhà cung ứng. Phải xác định và lựa chọn những nhà cung ứng chính (nhà cung ứng ƣu tiên), cĩ thơng tin rõ ràng, cơng khai, cùng chia xẻ thơng tin và các kế hoạch tƣơng lai với nhà cung ứng. Cần thiết lập hoạt động cùng phát triển, cùng cải tiến và gợi ý, khuyến khích, cơng nhận những cải tiến và thành tựu của nhà cung ứng. 40 Bài tập: 1. Cấu trúc ngơi nhà chất lƣợng gồm 4 giai đoạn. Hãy giải thích từng giai đoạn và phân biệt sự khác nhau giữa chúng. 2. Ngồi tám nguyên tắc về quản lý chất lƣợng, theo anh (chị) cĩ cịn nguyên tắc nào khác khơng? 41 CHƢƠNG V : CÁC PHƢƠNG PHÁP – KỸ THUẬT VÀ CƠNG CỤ CỦA TQM I. KHÁI NIỆM: Các phƣơng pháp – kỹ thuật và cơng cụ của TQM rất cần thiết và khơng thể thiếu trong quá trình áp dụng TQM vào tổ chức, bao gồm các cơng cụ thống kê đơn giản, một số phƣơng pháp để kiểm sốt và cải tiến quá trình. Kiểm sốt quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control) hay SQC (Statistical Quality Control) nhằm mục đích tập hợp số liệu dễ dàng, xác định đƣợc vấn đề, phỏng đốn và nhận biết các nguyên nhân, loại bỏ nguyên nhân gây sai lỗi và xác định hiệu quả của cải tiến. Nguyên nhân gây sai lỗi cĩ thể chia làm 2 loại :  Do biến đổi ngẫu nhiên của quá trình, loại này bình thƣờng khơng cần điều chỉnh.  Do những nguyên nhân khơng ngẫu nhiên, dị thƣờng, loại này cần tìm hiểu kỹ và loại trừ ra khỏi các quá trình. II. CÁC CƠNG CỤ THỐNG KÊ ĐƠN GIẢN: 1. Phiếu kiểm tra : 1.1. Khái niệm : Phiếu kiểm tra là biểu mẫu để thu thập và ghi chép các dữ liệu một cách nhất quán để hành động. 1.2. Tác dụng : Sử dụng phiếu kiểm tra để : - Kiểm tra sản phẩm bị trả lại - Kiểm tra vị trí bị khuyết tật - Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật - Kiểm tra lại sự phân bố của dây chuyền sản xuất - Phúc tra cơng việc kiểm tra cuối cùng 1.3. Các bước căn bản để sử dụng phiếu kiểm tra : Bƣớc 1 : Xác định dạng phiếu. Xây dựng biểu mẫu để ghi chép dữ liệu cung cấp các thơng tin về: - Ngƣời kiểm tra - Địa điểm, thời gian và cách thức kiểm tra ( phải đồng nhất trong tồn tổ chức) Bƣớc 2 : Thử nghiệm trƣớc biểu mẫu bằng việc thu thập và lƣu trữ một số dữ liệu Bƣớc 3 : Xem xét lại và chỉnh sửa dổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết. 1.4. Vài thí dụ về phiếu kiểm tra: a. Phiếu kiểm tra sự phân bố của giá trị đặc tính: Bảng 1.4.1. độ lệch tâm của bánh răng. Độ lệch tâm (mm) 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10 11/10 Cộn 42 g 0,01 0,02 . . . Cộng : Ngồi ra ta cịn cĩ phiếu kiểm tra sai sĩt theo chủng loại và phiếu kiểm tra chỗ xảy ra sai sĩt. Các mẫu phiếu này cũng giống nhƣ mẫu Bảng 1.4.1. b. Mẫu kiểm tra các dạng sai sĩt rời rạc của xe ơtơ (bản 1.3.2): PHIẾU KIỂM TRA Số chi tiết: Tên chi tiết: Quá trình: kiểm tra cuối cùng Loại sai sĩt: Xƣớc, mĩp, méo Số chi tiết đƣợc kiểm tra: 2500 Ghi chú : 100% Ngày tháng Tên Xí nghiệp của Cơng ty : Tên phân xƣởng, phịng ban : Tên kiểm tra viên : Số lơ hàng : 03–10–7 Số đơn hàng : 03–10–1 Loại Kết quả kiểm tra Cộng Xƣớc mặt ngồi Lỗ hỏng Sai sĩt cuối cùng Sai sĩt hìnhd áng Những cái khác c. Phiếu kiểm tra cho các dữ liệu liên tục: Bảng 1.4.3: Mẫu kiểm tra trọng lƣợng. PHIẾU KIỂM TRA Tên chi tiết: Tiêu chuẩn: 2,1kg đến 2,50kg Số chi tiết đƣợc kiểm tra: 70 Tổng số chi tiết: 700 Ngƣời cung cấp: Đơn vị đo lƣờng: 10kg Ngày tháng Tên Xí nghiệp của Cơng ty : Tên phân xƣởng, phịng ban : Tên kiểm tra viên : Số lơ hàng : 03–10–6 Ngày giao hàng : Trọng lƣợng (kg) Kết quả kiểm tra Tần số 1,9 2,0 / /// Tiêu chuẩn 1 3 43 2,1 2,2 2,3 2,35 2,4 2,5 ///// ///// //// ///// ///// // ///// ///// ///// //// ///// //// // ///// // Tiêu chuẩn 5 9 12 19 12 7 2,6 // 2 Tổng số 70 2. Biểu đồ Pareto: 2.1. Khái niệm : Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột đƣợc sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể ( đặc tính, lỗi, nguyên nhân gây lỗi) chiều cao mỗi cột biểu thị mức đĩng gĩp tƣơng đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đƣờng tần số tích luỹ đƣợc sử dụng để biểu thị sự đĩng gĩp tích luỹ của cá thể. Tác dụng : Cho thấy sự đĩng gĩp của mỗi cá thể đến hiệu quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất. Xếp hạng những cơ hội cải tiến. ( ta cĩ thể thu đƣợc sự cải tiến lớn nhất với chi phí ít nhất ) 2.2. Các bước cơ bản để sử dụng biểu đồ Pareto - Xác định cách phân loại và thu thập dữ liệu ( đơn vị đo ) - Sắp xếp dữ liệu theo số lƣợng từ lớn nhất đến nhỏ nhất - Tính tần số tích luỷ - Vẽ biểu đồ Pareto Kẻ hai trục tung, một ở đầu và một ở cuối trục hồnh. Thang bên trái đƣợc định cỡ theo đơn vị đo, chiều cao của nĩ phải bằng tổng số độ lớn của tất cả cá thể. Thang bên phải cĩ cùng chiều cao và đƣợc định cở từ 0 đến 100 %. Trêân mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật cĩ chiều cao biểu thị lƣợng đơn vị đo cho cá thể đĩ. Lập đƣờng tần số tích luỹ. - Xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lƣợng - Cái lợi của biểu đồ Pareto là ta cĩ thể biểu thị bằng đồ thị hiệu quả của bất kỳ cải tiến đƣợc thực hiện nào và nhờ đĩ động viên đƣợc tinh thần, trách nhiệm của cơng nhân viên trong cải tiến đĩ. Việc này giúp làm giảm tổng số sai sĩt và tác động tích cực lên tinh thần làm việc của mọi ngƣời Do tính hiệu quả của biểu đồ nên một mặt ngƣời ta hay dùng để báo cáo cấp trên về thực chất của vấn đề hiện hữu và các sai sĩt cùng biện pháp khắc phục chúng, mặt khác nĩ giúp nâng cao tinh thần nhân viên khi đặt biểu đồ ở những nơi nghỉ giải lao. Ví dụ : kiểm tra 3.000 cái máng thành phẩm, số sai sĩt nhƣ sau : STT Sai sĩt Số sai sĩt Số sai sĩt luỹ tích % Số phần trăm tích luỹ 01 Sai sĩt do dập 40 40 36,4 36,4 44 02 03 04 05 06 Sai sĩt do hàn Sai sĩt do sơn Do đầu nhựa Do dây điện Do lắp ráp 24 16 14 12 4 64 80 94 106 110 21,8 14,5 12,7 11,0 3,6 58,2 72,7 85,4 96,4 100 Tổng cộng 110 100 Trƣớc cải tiến Sau cải tiến 3. Biểu đồ nhân quả: 3.1. Khái niệm : Biểu đồ nhân quả là một cơng cụ đƣợc sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân tiềm tàng, cách trình bày giống nhƣ xƣơng cá. Đây là một cơng cụ rất hữu hiệu đƣợc dùng trong nhiều trƣờng hợp, nhất là trong nhà máy, xƣởng xản xuất 3.2. Tác dụng : - Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản lý biến động vƣợt ra ngồi giới hạn qui định trong tiêu chuẩn hoặc qui trình - Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp. Định rõ những nguyên nhân cần giải quyết trƣớc và thứ tự cơng việc cần xử lý nhằm duy trì sự ổn định của quá trình, cải thiện quá trình. - Cĩ tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật, kiểm tra và cơng nhân viên - Nâng cao sự hiểu biết, tƣ duy logic và sự gắn bĩ giữa các thành viên 3.3. Cách sử dụng :     120 100 80 60 40 20 S ố s ai s ĩ t 1 2 3 4 5 6 100 % 80 60 40 20 120 100 80 60 40 20 S ố s ai s ĩ t 1 2 3 4 5 6     100 % 80 60 40 20 45 Bƣớc 1 : Xác định rõ và ngắn gọn chỉ tiêu chất lƣợng (CTCL) cần phân tích. Viết CTCL đĩ bên phải và vẽ mũi tên từ trái sang phải Bƣớc 2: Thơng thƣờng, ngƣời ta chia thành 4 nguyên nhân chính ( 4 M : (men) con ngƣời, ( Machine) máy mĩc, ( Material) nguyên nhân vật liệu, ( Method ) phƣơng pháp), ngồi ra cịn cĩ : ( Measurement) đo lƣờng. Biểu diễn những nguyên nhân chính lên sơ đồ Bƣớc 3 : Phát triển biểu đồ gắng các liệt kê những nguyên nhân ở cấp thấp hơn. Tiếp tục thủ tục này cho đến cấp thấp nhất Bƣớc 4 : Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với những ngƣời cĩ liên quan, nhất là những ngƣời trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây ra trục trặc, ảnh hƣởng đến chất lƣợng cần phân tích. Bƣớc 5 : Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lý Bƣớc 6 : Lựa chọn và xác định một số lƣợng nhỏ ( từ 3 đến 5 ) nguyên nhân chính cĩ thể ảnh hƣởng lớn đến CTCL cần phân tích. Sau đĩ cĩ thể cần thêm những hoạt động nhƣ thu thập số liệu, nỗ lực kiểm sốt Ví dụ : Chất lƣợng Photocopy. CTCL cần phân tích 46 4. Lƣu đồ : 4.1. Khái niệm : Biểu đồ tiến trình đƣợc xây dựng với các ký hiệu dễ nhận ra Những ký hiệu thƣờng sử dụng Nhĩm 1 : Điểm xuất phát, kết thúc Mỗi bƣớc quá trình Ra quyết định Đƣờng đi, vận chuyển Nhĩm 2 : Nguyên cơng Kiểm tra, phân tích kết quả Chậm trễ, trì hỗn 4.2. Tác dụng: - Mơ tả quá trình hiện hành. Giúp ngƣời tham gia hiểu rõ quá trình. Qua đĩ xác định cơng việc cần cải tiến, thiết kế lại quá trình. - Giúp cải tiến thơng tin - Thiết kế quá trình mới 4.3. Các bước thực hiện biểu đồ tiến trình: - Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình Điều kiện cuốn CL giấy Chất lƣợng PHOTOCOPY Xử lý vận hành Mực Giấy Mơi trƣờng Bản gốc Máy photo Mức độ thể hiện Bảo quản Bắt đầu Bƣớc quá trình Quyết định Lƣu kho cĩ kiểm sốt 47 - Xác định các bƣớc trong quá trình ( hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra ) - Thiết lập dự thảo biểu đổ tiến trình để trình bày quá trình đĩ - Cùng với những ngƣời cĩ liên quan xem xét dự thảo biểu đồ tiến trình - Thẩm tra, cải tiến biểu đồ - Đề ngày lập biểu đồ để tham khảo 5. Biểu đồ mũi tên (Sơ đồ Gantt) : Biểu đồ này thƣờng đƣợc sử dụng trong kỷ thuật đánh giá và xem xét chƣơng trình và phƣơng pháp tới hạn để lập kế hoạch và trình bày các bƣớc thực hiện kế hoạch Ví dụ : sửa chữa một cái máy Sơ đồ Gantt Lƣợc đồ mũi tên 6. Biểu đồ kiểm sốt : 6.1. Khái niệm : Biểu đồ kiểm sốt là cơng cụ chủ yếu dùng trong SPC để xác định coi quá trình cĩ nằm trong tầm kiểm sốt hay khơng. Biểu đồ kiểm sốt gồm một đƣờng tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đƣờng song song trên và dƣới đƣờng tâm biểu hiện giới hạn kiểm sốt trên và kiểm sốt dƣới của quá trình đƣợc xác định theo thống kê 6.2. Tác dụng : Biểu đồ kiểm sốt cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất hoặc tác nghiệp trong suốt một chu kỳ thời gian nhất định. Do đĩ nĩ đƣợc sử dụng để : - Dự đốn, đánh giá sự ổn định của quá trình - Kiểm sốt, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình - Xác định sự cải tiến của một quá trình. 6.3. Phân loại : Đặc tính giá trị Tên gọi Biểu đồ kiểm sốt thuộc tính Biểu đồ kiểm sốt biến số Biểu đồ p (Phần trăm sai sĩt) Biểu đồ c (số sai sĩt) Biểu đồ đƣờng trung bình x Biểu đồ khoảng sai lệch R Bậc cầu dao Cúp cầu dao Thay chi tiết Chạy thử Sửa máy 1 2 3 4 5 Cúp cầu dao Sửa máy Thay chi tiết Chạy thử Bậc cầu dao 1 2 4 3 5 48 6.4. Các bước cơ bản để sử dụng biểu đồ kiểm sốt: Bƣớc 1 : Lựa chọn đặc tính để áp dụng biểu đồ kiểm sốt Bƣớc 2 : Lựa chọn loại biểu đồ kiểm sốt thích hợp Bƣớc 3 : Quyết định cở mẫu và tần số lấy mẫu Bƣớc 4 : Thu thập và ghi chép dữ liệu trên ít nhất là 20 mẫu Bƣớc 5 : Tính các giá trị thống kê đặc trƣng cho mỗi mẫu Bƣớc 6 : Tính giới hạn kiểm tra dựa trên các giá trị thống kê tính từ các mẫu Bƣớc 7 : Xây dựng biểu đồ và đánh dấu trên biểu đồ các giá trị thống kê mẫu Bƣớc 8 : Kiểm tra trên biểu đồ đối với các điểm ở ngồi giới hạn kiểm sốt và đối với kiểu dáng chỉ ra sự hiện cĩ của các nguyên nhân cĩ thể nêu trên ( cụ thể, đặc biệt ) Bƣớc 9 : Quyết định về tƣơng lai 6.5. Cách đọc biểu đồ kiểm sốt : Điều quan trọng nhất trong kiểm sốt quá trình là nhìn vào biểu đồ kiểm sốt ta cĩ thể đọc đuợc sự biến động của quá trình một cách chính xác và cĩ hành động khắc phục kịp thời khi phát hiện đƣợc điều bất thƣờng trong quá trình Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định khi : - Tồn bộ các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đƣờng giới hạn kiểm sốt của biểu đồ - Các điểm liên tiếp trên biểu đồ cĩ sự biến động nhỏ Quá trình sản xuất ở trạng thái khơng ổn định khi: - Một số điểm vƣợt ra ngồi các đƣờng giới hạn của biểu đồ kiểm sốt - Các điểm trên biểu đồ cĩ những dấu hiệu bất thƣờng, mặc dù chúng đều nằm trong hai đƣờng giới hạn kiểm sốt - Các dấu hiệu bất thƣờng biểu hiện ở các dạng sau: + Dạng 1 bên đƣờng tâm : khi trên biểu đồ xuất hiện trên 7 điểm liên tiếp chỉ ở một bên đƣờng tâm + Dạng xu thế : khi các điểm liên tiếp trên biểu đồ cĩ xu hƣớng tăng hoặc giảm một cách liên tục + Dạng chu kỳ : khi các điểm trên biểu đồ cho thấy cùng kiểu loại thay đổi qua các khoảng thời gian bằng nhau + Dạng kề cận với đƣờng giới hạn kiểm sốt : khi các điểm trên biểu đồ kiểm sốt nằm kề cận các đƣờng kiểm sốt 6.6 : Biểu đồ p: Cách lấy mẫu theo biểu đồ p là theo từng chu kỳ – Dựa theo phân bổ chuẩn để tính giới hạn kiểm sốt trên ( upper control limit – UCL ) và giới hạn kiểm sốt dƣới( lower control limit – UCL ) cho biểu đồ p UCL = p+Zp LCL = p-Zp Trong đĩ : Z số sai lệch chuẩn cách đƣờng trung bình của quá trình 49 p: tỉ lệ sai sĩt trong tổng số đo p : sai lệch chuẩn của mẫu đoo Sai lệch chuẩn của mẫu đo : Trong đĩ : n là kích thƣớc chuẩn Ta dùng Z = 3.00 tƣơng ứng với xác suất chuẩn bằng 99,74% Thí dụ : Cơng ty ABC sản xuất máng đèn, Cty muốn lập biểu đồ kiểm sốt p để theo dõi phần cắt phơi thép và duy trì chất lƣợng cao. Cty tin rằng 99,74% các biến động trong quá trình sản xuất ( tƣơng đƣơng với Z = 3.00) là ngẫu nhiên và nhƣ vậy sẽ nằm trong các giới hạn kiểm sốt , trong lúc đĩ cĩ 0,26% biến động của quá trình là khơng ngẫu nhiên và cho là quá trình vƣợt ngồi tầm kiểm sốt. Cty chọn 20 mẫu ( mỗi ngày 1 mẫu trong 20 ngày ), mỗi mẫu chứa 100 phơi thép ( n = 100 ) và tiến hành kiểm tra sai sĩt, kết quả cho nhƣ sau : Số mẫu Số sai sĩt Tỉ lệ sai sĩt Số mẫu Số sai sĩt Tỉ lệ sai sĩt Số mẫu Số sai sĩt Tỉ lệ sai sĩt Số mẫu Số sai sĩt Tỉ lệ sai sĩt 1 2 3 4 5 6 0 4 10 6 0,06 0,00 0,04 0,10 0,06 6 7 8 9 10 4 12 10 8 10 0,04 0,12 0,10 0,08 0,10 11 12 13 14 15 12 10 14 8 6 0,12 0,10 0,14 0,08 0,06 16 17 18 19 20 16 12 14 20 18 0,16 0,12 0,14 0,20 0,18 Ta khơng biết tỉ lệ sai sĩt trong tổng số các phơi thép đƣợc cắt. Cty muốn lập biểu đồ p để xác định xem quá trình sản xuất cĩ bị vƣợt ra ngồi tầm kiểm sốt khơng Giải Vì khơng viết đƣợc p nên ta tính p thay p p = = =0,10 Các giới hạn kiểm sốt đƣợc tính nhƣ sau : p ( 1 - p) 0,10(1 0,10) 0,10 3,00 0,190 n 100 LCL p Z       p ( 1 - p) 0,10(1 0,10) 0,10 3,00 0,010 n 100 LCL p Z       Biểu đồ p, với các điểm mẫu đo đƣợc nhƣ sau. 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 p ( 1 - p) n p  Tổng số sai sĩt Tổng số lần quan sát 200 20 x 100      UCL = 0,190 50  Quan sát quá trình ta thấy mẫu đo số 2 nằm dƣới giới hạn kiểm sốt, sự kiện này đƣợc coi nhƣ “ tốt” nhƣng cũng báo cho các nhà quản trị biết cĩ cái gì đĩ sai trong quá trình kiểm tra cần đƣợc xem lại trong ngày đĩ. Nếu quá trình kiểm tra khơng sai thì hãy quan tâm đến nguyên nhân tại sao chất lƣợng của quá trình đĩ đƣợc cải tiến . Quá trình vƣợt ra khỏi giới hạn trên trong ngày thứ 19. Điều đĩ chỉ ra rằng quá trình khơng nằm trong tầm kiểm sốt và ta cần tìm ra nguyên nhân. Từ ngày thứ 16 quá trình cĩ xu hƣớng tăng lên, cũng khơng tốt. 6.7 Biểu đồ c: Biểu đồ c đƣợc dùng khi ta khơng thể tính đƣợc tỉ lệ sai sĩt và thay vào đĩ ta dùng số sai sĩt. Ví dụ khi ta kiểm tra cái máng, ta cĩ thể đếm đƣợc các khuyết tật về sơn trên máng chứ khơng tính đƣợc tỉ lệ khuyết tật – các cơng thức sau đây đƣợc dùng để tính độ lệch chuẩn ( tính các giới hạn kiểm sốt ) UCL = c + Z c LCL = c - Z c Thí dụ : Cty ABC sản xuất máng đèn, khách hàng yêu cầu máng phải đƣợc sơn tĩnh điện, nhƣng sơn vẫn cĩ khuyết tật. Trong 15 ngày liên tục kiểm tra viên kiểm tra 15 lơ hàng đƣợc sơn và cĩ đƣợc kết quả nhƣ sau : Mẫu đo Số sai sĩt Mẫu đo Số sai sĩt Mẫu đo Số sai sĩt Mẫu đo Số sai sĩt Mẫu đo Số sai sĩt 1 2 3 12 8 16 4 5 6 14 10 11 7 8 9 9 14 13 10 11 12 15 12 10 13 14 15 14 17 15 Cty tin rằng khoảng chừng 99 % các sai sĩt ( tƣơng ứng với giới hạn 3 Sigma ) là do các biến thiên ngẩu nhiên sinh ra trong quá trình sơn, chỉ cĩ 1 % là do nguyên nhân khơng ngẫu nhiên. Cty muốn lập biểu đồ c để theo dõi quá trình sơn               2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 LCL = 0,010 Mẫu Số Đo 51 Giải Vì ta khơng tính đƣợc c, độ trung bình của tổng số tham gia quá trình nên ta thay bằng trung bình của mẫu đo: 190 12,67 15 c   Các giới hạn kiểm sốt đƣợc dùng Z = 3.00 để tính nhƣ sau : 12,67 3( 12,67) 23,35UCL c Z c     12,67 3( 12,67) 1,99UCL c Z c     Biểu đồ c bao gồm các điểm đo đƣợc cho ở hình dƣơi đây : Ta thấy tất cả những điểm đo đều nằm trong các giới hạn kiểm sốt, nhƣ vậy là quá trình sơn nằm trong tầm kiểm sốt . 6.8 Biểu đồ kiểm sốt biến số : Biểu đồ trung bình x Vẽ biểu đồ x thì cứ mỗi lần lấy một mẫu đo, ngƣời ta tiến hành tính và ghi số đo trung bình lên trên biểu đồ. Số mẫu đo thƣờng từ 4 hoặc 5. Đƣờng tâm của biểu đồ là đƣờng trung bình của tồn bộ quá trình UCL Z x   LCL Z x   Ta giả thuyết là độ trung bình của quá trình  và độ lệch chuẩn  dùng trong cơng thức trên đã đƣợc biết. Trƣờng hợp này độ lệch chuẩn x đƣợc tính nhƣ sau:                24 21 18 15 12 9 6 3 2 4 6 8 10 12 14 16 52 x n    Khi chƣa biết độ trung bình của quá trình , ta cĩ thể thay thế bằng cách tính độ trung bình của giá trị trung bình của mẫu đo. 1 2 ..... nx n x x x  Thí dụ : Cty ABC sản xuất Ballat, cĩ cắt thép làm Fe với chiều dài là 5cm và sai lệch chuẩn bằng 0,04cm. Cty muốn lập một biểu đồ trung bình cho quá trình cắt này sao cho bao gồm 99,74 % ( tức bằng 3 sai lệch chuẩn ) biến động của quá trình, dùng các số đo cĩ kích thƣớc 20 Giải. Các giơi hạn kiểm sốt đƣợc tính nhƣ sau : 0,04 ( ) 5 3( ) 5,027 20 UCL Z cm n       0,04 ( ) 5 3( ) 4,973 20 UCL Z cm n       Ta lấy một mẫu từ quá trình ra và xem mẫu đo trung bình cĩ nằm ra ngồi các giới hạn kiểm sốt khơng, nếu nĩ vƣợt ra ngồi tức là quá trình vƣợt ra ngồi tầm kiểm sốt, ta phải tiến hành điều tra nguyên nhân. 6.9. Biểu đồ khoảng sai lệch R: Trong biểu đồ R, khoảng sai lệch là hiệu số giữa các giá trị lớn nhất và các giá trị nhỏ nhất của mẫu đo. Khoảng sai lệch này phản ánh tính hay thay đổi của quá trình thay vì khuynh hƣớng hƣớng tới giá trị trung bình nhƣ ở biểu đồ x . Nhƣng sự phân bố các mẫu đo theo khoảng cách sai lệch khơng đƣợc coi là phân bố bình thƣờng nhƣ ở biểu đồ x , mặc dù cơng thức xác định các giới hạn kiểm sốt về mặt nào đĩ nhìn cũng hơi giống. RDUCL 4 RDLCL 3 Trong các cơng thức trên, R là khoản sai lệch trung bình của mẫu đo, D3 và D4 là các giá trị lấy trong bảng 6.9.1 dùng để xác định các giới hạn kiểm tra. Các cơng thực này cho ta các giới hạn kiểm sốt tƣơng ứng với ba sai lệch chuẩn cho các kích thƣớc mẫu đo khác nhau. Kích thƣớc mẫu đo D3 D4 Kích thƣớc mẫu đo D3 D4 Kích thƣớc mẫu đo D3 D4 Kích thƣớc mẫu đo D3 D4 2 0 3,27 8 0,14 1,86 14 0,33 1,67 20 0,41 1,59 3 0 2,57 9 0,18 1,82 15 0,35 1,65 21 0,42 1,58 4 0 2,28 10 0,22 1,78 16 0,36 1,64 22 0,43 1,57 5 0 2,11 11 0,26 1,74 17 0,38 1,62 23 0,44 1,56 6 0 2,00 12 0,28 1,72 18 0,39 1,61 24 0,45 1,55 53 7 0,08 1,92 13 0,31 1,69 19 0,40 1,60 25 0,46 1,54 Bảng 6.9.1: Các giá trị của D3, D4 đối với các mẫu đo có kích thước từ 2 đến 25 Thí dụ: Nhà máy ABC chuyên sản xuất vòng bi có đường kính lồng trục là 5cm. Nhà máy đã chọn ra 10 mẫu đo (trong 10 ngày), mỗi mẫu gồm 5 vòng bi (n=5). Kết quả đo được như sau : Mẫu số Đƣờng kính đo đƣợc (cm) 1 2 3 4 5 x R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5,02 5,01 4,99 5,03 4,95 4,97 5,05 5,09 5,14 5,01 5,01 5,03 5,00 4,91 4,92 5,06 5,01 5,10 5,10 4,98 4,94 5,07 4,93 5,01 5,03 5,06 5,10 5,00 4,99 5,08 4,99 4,95 4,92 4,98 5,05 4,96 4,96 4,99 5,08 5,07 4,96 4,96 4,99 4,89 5,01 5,03 4,99 5,08 5,09 4,99 4,98 5,00 4,97 4,96 4,99 5,01 5,02 5,05 5,08 5,03 0,08 0,12 0,08 0,14 0,13 0,10 0,14 0,11 0,15 0,10 50,09 1,15 Nhà máy tin rằng biến động của quá trình bằng ba sai lệch chuẩn. Nhà máy muốn triển khai biểu đồ R để theo dõi biến động của quá trình. Giải : Để tính R ta phải xác định khoảng sai lệch bằng cách lấy hiệu số giữa giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của các giá trị trên từng mẫu đo. Đem những khoảng sai lệch này cộng với nhau rồi chia cho mẫu số K, ta cĩ: 115,0 10 15,1    K R R Theo bảng 6.4.1, với n=5 thì D3=0; D4=2,11 Nhƣ vậy các giới hạn kiểm sốt đƣợc tính nhƣ sau : UCL = D4. R = 2,11 x 0,115 = 0,243 LCL = D3. R = 0 x 0,115 = 0 Các giới hạn kiểm sốt này xác định biểu đồ R theo hình vẽ sau : 54 7. Biểu đồ phân bố tần số: (biểu đồ cột) 7.1.Khái niệm: Biểu đồ phân bố tần số hay cịn gọi là biểu đồ cột là một cơng cụ thống kê họa pháp giúp ta mơ tả phân bố của những số liệu, xem xét quy trình lấy mẫu cĩ đƣợc phân tầng đúng hay khơng và xem xét quy trình sản xuất cĩ đúng quy định kỹ thuật hay khơng. 7.2. Tác dụng: Tạo điều kiện thuận lợi để: – Trình bày kiểu biến động. – Tìm nguyên nhân sai sĩt nhờ hình dạng đặc trƣng nhìn thấy đƣợc. – Kiểm tra đánh giá quá trình và kết quả sản xuất. 7.3. Các thiết lập biểu đồ: Cĩ 3 bƣớc cơ bản: 7.3.1. Thu thập các số liệu, lƣợng số liệu (n) phải lớn hơn 50 mới chuẩn. 7.3.2. Tính tốn các đặc trƣng thống kê. 7.3.3. Thiết lập biểu đồ phân bố tần số. Ví dụ: Nhà máy xi măng XYZ đĩng hàng vào bao bằng máy tự động với trọng lƣợng chuẩn mỗi bao là 50kg. Dù số hàng vào bao đƣợc qua cân điện tử nhƣng trọng lƣợng các bao đều cĩ sự biến động. Nhà máy muốn lập biểu đồ phân bố tần số để kiểm tra và đánh giá quá trình cân. Giải : Nhà máy thu thập các số liệu bằng cách kiểm tra lấy mẫu trong 10 ngày,mỗi ngày 10 bao cĩ kết quả nhƣ sau : Đơn vị : kg Min xủa dịng Max xủa dịng 49,9 49,5 49,9 49,6 49,8 49,8 50,2 49,7 49,9 50,2 49,5 50,2 50,6 49,5 49,9 50,1 49,9 49,6 50,4 49,5 50,4 50,2 49,5 50,6 49,8 50,4 49,9 50,0 49,9 50,2 49,8 50,2 49,8 50,2 49,8 50,4 49,4 50,3 50,2 50,7 50,4 49,8 50,5 50,0 49,6 50,0 49,4 50,7 49,9 49,6 49,9 49,9 49,9 50,4 50,3 50,0 50,5 50,1 49,6 50,5 0,24 0,20 0,16 0,12 0,08 0,04 Khoảng sai lệch 0 UCL = 0,243 LCL = 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 49,6 49,8 50,3 49,7 49,8 49,9 49,5 49,7 50,1 50,1 49,5 50,3 50,4 50,4 49,6 49,7 49,8 49,8 50,1 50,0 50,3 49,9 49,6 50,4 49,3 50,0 49,7 50,1 50,3 49,9 50,3 49,8 50,0 49,8 49,3 50,3 49,9 50,7 50,6 50,2 49,9 50,3 50,2 50,0 50,0 50,2 49,9 50,7 49,9 49,8 50,2 49,5 49,8 49,6 49,5 49,9 50,4 49,8 49,5 50,4 Số dữ liệu nhân tố N = 100 Giá trị lớn nhất L = 50,7 Giá trị nhỏ nhất S = 49,3 Trị số min Trị số max 49,3 50,7 Bảng 7.1. Chỉ nhìn vào các dữ liệu của bảng 7.1, ta chưa có một quan niệm nào về ý nghĩa của chúng. Do đó ta biến đổi chúng thành một biểu đồ phân bố tần số. – Số lượng dữ liệu nhân tố N = 100 – Trị số lớn nhất L = 50,7; trị số nhỏ nhỏ S = 49,3 – Xác định số K (thông thường NK  ) lấy trịn số K = 10 – Xác định chiều rộng của khoảng (C). 2,014,0 10 3,497,50)(      K SL C Tâm của C: 1,0 2 2,0 2  C – Xác định giới hạn giá trị của khoảng: Lmin = (L + S)/2 – [(L+S)/2]x 2 C ) Lmin = 50 – (50x 2 2,0 ) = 45 ; Lim max = 50+5 = 55 – Xác định các giá trị tiếp theo: 45 + 0,2 – Xác định tâm của các giá trị tiếp theo: 2 )2,02,045()2,045(  Bảng 7.2. Số TT Giá trị giới hạn Giá trị nằm giữa Kết quả kiểm tra Tần số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 49,2 – 49,4 49,4 – 49,6 49,6 – 49,8 49,8 – 50,0 50,0 – 50,2 50,2 – 50,4 50,4 – 50,6 50,6 – 50,8 50,8 – 51,0 49,3 49,5 49,7 49,9 50,1 50,3 50,5 50,7 50,9 // ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// // ///// ///// //// ///// // 2 13 20 27 17 14 5 2 100 56 – Cách thiết lập biểu đồ phân bố tần số. Nhìn vào bảng 7.2 ta đã phần nào hình dung đƣợc biểu đồ phân bố tần số, khi ta lấy các dữ liệu này trình bày lại thành các cột thì ta cĩ biểu đồ phân bố tần số (biểu đồ cột). Ta nên đƣa tất cả các thơng tin vào biểu đồ cột và tính giá trị trung bình x cùng giá trị tiêu chuẩn để đọc dễ hiểu hơn (hình 7.3). Hình 7.3 7.4.Cách đọc biểu đồ: Cĩ 2 cách cơ bản để đọc biểu đồ phân bố tần số : 7.4.1. Dựa vào dạng phân bố. 7.4.1.1. Phân bố đối xứng hay khơng đối xứng. 7.4.1.2. Cĩ một hay nhiều đỉnh. 7.4.1.3. Cĩ cột nào bị cơ lập