Giải pháp tạo động lực làm việc nhằm phát huy vai trò của đội ngũ giảng viên trường Đại học Vinh trong bối cảnh hiện nay - Nguyễn Thị Xuân Lộc

VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 12 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHẰM PHÁT HUY VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY Nguyễn Thị Xuân Lộc - Trường Đại học Vinh Ngày nhận bài: 02/04/2019; ngày sửa chữa: 22/4/2019; ngày duyệt đăng: 26/04/2019. Abstract: Based on the approach, apply modern theories on motivating work for employees, we generalized the positive, limited aspects and challenges in creating work motivation for Vinh University lecturers over the past time and propose a number of views and solutions create work motivation to promote lecturers’ competencies in the future. The solutions are practical and feasible for Vinh University in the period of approaching autonomy, integration and education innovation, specifically: Setting up the teachers' working goals; completing the work evaluation process; orientation for training and retraining; policies in planning, appointment, layout, use, reward, discipline, pay; improve the environment and working conditions; in which, the cooperation of teachers for the school's activities through awareness and positive behavior in the work is highly appreciated. Keywords: Solutions, work motivation, role of lecturers, Vinh university lecturer. 1. Mở đầu Bác Hồ đã dạy: Mọi việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém. Đó là chân lí. Nghị quyết hội nghị Trung ương 3 khoá VIII tiếp tục khẳng định: “Cán bộ là nhân tố quyết định thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước và chế độ, là khâu then chốt trong xây dựng Đảng”. Có thể nói, công tác cán bộ, nguồn lực con người là mặt quan trọng hàng đầu của một tổ chức, vì thế, việc quản lí nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả, hiệu lực của tổ chức. Thấm nhuần tư tưởng Hồ Chí Minh “con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của cách mạng”, trong những năm qua, Trường Đại học Vinh đã xây dựng nhiều chính sách nhằm khai thác và phát huy hiệu quả sử dụng đội ngũ giảng viên - lực lượng nòng cốt, quan trọng nhất của Nhà trường. Các chính sách cán bộ trong tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm, luân chuyển, điều động... đã tạo động lực thu hút, động viên đội ngũ giảng viên toàn tâm, toàn ý hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, góp phần to lớn vào công cuộc xây dựng và phát triển Nhà trường, đổi mới giáo dục và phát triển KT-XH. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, khi quy mô đào tạo đại học của Trường Đại học Vinh đang có xu hướng giảm dần do sự cạnh tranh mạnh mẽ của các trường đại học trong khu vực và trong cả nước thì nhiều giảng viên chưa thực sự yên tâm công tác, chưa tích cực chủ động học tập nâng cao trình độ, phát huy năng lực giảng dạy và nghiên cứu khoa học... Do vậy, việc củng cố nội lực, tăng cường năng lực cạnh tranh trong khu vực và thế giới trong bối cảnh hội nhập của Trường Đại học Vinh gặp nhiều khó khăn. Điều đó đòi hỏi Nhà trường cần có nhiều giải pháp phát huy hơn nữa năng lực của đội ngũ giảng viên nhằm xây dựng và phát triển Nhà trường lên một vị thế mới như Đại hội đại biểu Đảng bộ Trường lần thứ XXXI xác định: “Xây dựng Trường Đại học Vinh thành trường đại học trọng điểm quốc gia, có một số ngành đạt tiêu chuẩn quốc tế, là thành viên của Mạng lưới các trường đại học Đông Nam Á”. Một trong những vấn đề quan trọng, đóng vai trò chìa khóa để thực hiện mục tiêu này là đề ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên một cách thiết thực và hiệu quả. 2. Nội dung nghiên cứu 2.1. Khái quát thực trạng thực hiện việc tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Vinh 2.1.1. Những kết quả cơ bản Trong những năm qua, Trường Đại học Vinh đã chú trọng thực hiện tốt ngay từ khâu tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên, tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở trong và ngoài nước, được phát huy và đảm bảo quyền dân chủ, công khai, minh bạch trong mọi hoạt động, được khuyến khích đổi mới phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học để trở thành những giảng viên giỏi, nhà khoa học đầu đàn, những nhà sư phạm mẫu mực. Nhà trường cũng đã xây dựng chính sách phát triển đội ngũ giảng viên linh hoạt, phù hợp với từng giai đoạn phát triển, với yêu cầu của thực tiễn: hỗ trợ giảng viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ...; cải tiến các phương pháp đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 13 nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học. Trong vòng 10 năm gần đây, Trường Đại học Vinh đã xây dựng và quyết tâm thực hiện chủ trương thu hút nhân tài, các giảng viên, các chuyên gia, các nhà khoa học về hợp tác, làm việc và cống hiến cho sự nghiệp đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ xã hội. Bài học kinh nghiệm rút ra để việc thu hút các giảng viên, các chuyên gia, các nhà khoa học uy tín về làm việc và có những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của Nhà trường, là cần: (1) Lựa chọn đúng những người phù hợp với nhu cầu phát triển của Nhà trường; (2) Các bộ môn, khoa/viện và các bộ phận quản lí phải đánh giá khách quan, nghiêm túc về năng lực chuyên môn, động cơ của chuyên gia và thiết kế điều khoản giao việc phù hợp, sát với năng lực sở trường của giảng viên; (3) Nhà trường cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với những trang thiết bị phù hợp, với sự hợp tác tốt của cả bộ phận chuyên môn, quản lí và phục vụ để nhà giáo phát huy hết năng lực, sở trường và khát khao cống hiến của họ; (4) Có chế độ đãi ngộ xứng đáng và sự trân trọng đối với giảng viên về Trường làm việc. Sau gần 60 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ nhân lực của Nhà trường không ngừng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Tổng số giảng viên là: 579, trong đó có 3 giáo sư; 56 phó giáo sư, 204 tiến sĩ và 293 thạc sĩ; Về chức danh: Giảng viên cao cấp: 59; Giảng viên chính: 97; Giảng viên: 423. Đa số giảng viên được đào tạo ở các nước phát triển hoặc các trường đại học có uy tín trong nước. Đội ngũ giảng viên của Nhà trường là những nhà giáo, nhà khoa học có năng lực, có trình độ chuyên môn cao và luôn tâm huyết với sự nghiệp nghiên cứu và đào tạo. Nhà trường cũng đã phát huy được hiệu quả sử dụng đội ngũ giảng viên đáp ứng nhu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục đại học trong giai đoạn hiện nay. 2.1.2. Những hạn chế, thách thức Trong xu thế đổi mới mạnh mẽ của giáo dục đại học thế giới nói chung và giáo dục đại học Việt Nam nói riêng, quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm xã hội của các trường đại học sẽ được mở rộng, nâng cao đặt ra cho Trường Đại học Vinh những thời cơ và không ít thách thức mới: Sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các trường đại học lớn trong nước, nguy cơ chia sẻ nguồn lực và thị trường giáo dục ở Việt Nam do tác động của xu hướng toàn cầu hoá giáo dục và tác động của việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đòi hỏi của xã hội và nền kinh tế đối với chất lượng giáo dục, nghiên cứu và tư vấn chính sách ngày càng cao trong khi các điều kiện thực hiện và đảm bảo chất lượng của Nhà trường còn hạn chế. Tư duy quản lí của hệ thống giáo dục đại học vẫn còn bị ảnh hưởng khá nặng của cơ chế bao cấp, hiệu quả của các chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực chưa cao. Đặc biệt, việc tạo động lực làm việc để hình thành ở giảng viên sự gắn bó sâu sắc với công việc, với sinh viên, đồng nghiệp, với Nhà trường nhằm khơi dậy sự đam mê, tìm tòi, sáng tạo và tâm huyết trong chuyên môn nghiệp vụ, tâm huyết tham gia vào công cuộc xây dựng, phát triển Trường Đại học Vinh ngày càng lớn mạnh chưa được thực hiện tốt. Cụ thể: Tình trạng thất thoát “chảy máu chất xám” vẫn đang tiếp tục diễn ra, trong khi Nhà trường lại chưa có chính sách thu hút, phát triển trí tuệ từ các nguồn bên ngoài; và tình trạng đó diễn ra với nhiều hình thức khác nhau như: - Một số giảng viên chuyển đi các trường, cơ quan khác. Thậm chí, một số giảng viên chuyển hẳn khỏi ngành ra ngoài làm việc cho các công ty nước ngoài, công ty liên doanh hoặc doanh nghiệp với mức thu nhập cao hơn nhiều so với ở trường; - Một số giảng viên cán bộ trẻ được chọn đi đào tạo đại học tại nước ngoài khi học xong xin chuyển trường, chuyển ngành; một số khác thì ở lại, không về nước; - Một số giảng viên có trình độ chuyên môn cao tuy biên chế ở trong trường song chỉ làm việc đủ để giữ chỗ, còn dành sức lực, thời gian để đi làm ngoài - nơi có thu nhập cao hơn. Tuy diễn ra với nhiều hình thức và mức độ khác nhau, nhưng điểm chung của hiện tượng “chảy máu chất xám” Bảng 1. Thống kê giảng viên chuyển đi từ năm 2015 đến tháng 3/2019 TT Năm chuyển đi Số người chuyển đi Trình độ Chức danh Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ Giảng viên Giảng viên chính GS/PGS/ GVCC 1 2015 5 3 2 4 1 2 2016 4 2 2 3 1 3 2017 13 3 5 5 12 1 4 2018-3/2019 4 4 1 3 Tổng 26 6 7 13 20 6 (Nguồn: Trường Đại học Vinh, tháng 3/2019) VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 14 và chủ thể của nó thường là những người thực sự có năng lực, có trình độ chuyên môn cao. Và như vậy, nếu không giải quyết được dứt điểm vấn đề này thì Nhà trường có nguy cơ mất đi nhiều người trong bộ phận nguồn nhân lực chất lượng cao đã gây dựng được; đặc biệt là khi thị trường lao động mở rộng và nước ta đã gia nhập AFTA và WTO, khi các trường đại học đang tiến tới tự chủ và cùng cạnh tranh lành mạnh trong công tác tuyển sinh thì việc thu hút đội ngũ giảng viên có chất lượng cao là xu thể tất yếu của các cơ sở giáo dục. Số liệu thống kê ở bảng 1 cho thấy: số lượng giảng viên có chất lượng cao, có trình độ cao trong 4 năm qua chuyển đi nhiều hơn chuyển số lượng chúng ta tuyển được dưới các hình thức tuyển mới, tiếp nhận từ cơ quan khác về, hợp đồng lao động... Số giảng viên có trình độ tiến sĩ chuyển đi là 13, số giảng viên giảng dạy có trình độ tiến sĩ tuyển được là: 03; số giảng viên có chức danh GS/PGS/GVCC chuyển đi là 06; tuyển được: 0. Tìm hiểu hiện tượng khiến nhân sự muốn chuyển trường, có thể tổng hợp một số nguyên nhân được xếp theo tầm quan trọng từ cao xuống thấp dưới đây: - Vì lợi ích vật chất cá nhân chưa đảm bảo, do muốn có thu nhập cao hơn; - Không có cơ hội thành đạt nếu ở trong trường; muốn có cơ hội phát triển tốt hơn (chủ yếu về mặt địa vị, chức vụ); - Không hoà hợp với môi trường giáo dục hiện có, cảm thấy bầu không khí bên trong tổ chức kém lành mạnh, khó chịu; - Cảm thấy không đủ sức khoẻ, khả năng để đảm nhận công việc và các nguyên nhân khác. Như vậy, không phải trường hợp nào bỏ nghề cũng vì nguyên nhân kinh tế. Cơ hội phát triển và môi trường làm việc cũng là những nguyên nhân quan trọng khiến giảng viên có tâm lí yên tâm hoặc chán nản với công việc. Tâm lí này đòi hỏi các nhà quản lí nhân sự phải biết đến để bố trí, sử dụng giảng viên phù hợp với khả năng, nguyện vọng của họ nhằm đạt được hiệu quả quản lí cao nhất. Trong những năm tới, Nhà trường cần có những biện pháp quản lí, sử dụng giảng viên phù hợp để khắc phục, hạn chế thực trạng trên. Trước hết, Nhà trường cần tạo động lực làm việc cho giảng viên. 2.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc nhằm phát huy vai trò của đội ngũ giảng viên 2.2.1. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp Thứ nhất, việc tạo động lực cho giảng viên cần dựa trên nền tảng của việc tuyển dụng đúng và sử dụng hợp lí, hiệu quả đội ngũ giảng viên của Trường. Việc đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên mang tính khả thi cần đi đôi với chú trọng rèn luyện, giữ gìn và nâng cao phẩm chất đạo đức cho giảng viên, đổi mới hệ thống tổ chức bộ máy cán bộ, cơ chế chính sách hợp lí đảm bảo thực hiện chủ trương xã hội hóa sự nghiệp giáo dục, nâng cao vị thế, tính cạnh tranh của Trường Đại học Vinh trong nước và trong khu vực. Thứ hai, Ban lãnh đạo Trường Đại học Vinh cần thay đổi tư duy lãnh đạo, quản lí. Tư duy lãnh đạo, quản lí của đội ngũ lãnh đạo Trường cần thay đổi từ vận dụng những lí luận và cách thức, quy trình quản lí mang tính kế hoạch hóa, hành chính hóa sang áp dụng những lí thuyết, cách thức, quy trình quản lí hiện đại thường được áp dụng trong kinh doanh; cần phải chuyển đổi mô hình quản lí trường đại học sang mô hình quản trị trường đại học bởi hiện nay tính cạnh tranh trong thu hút người học, trong tuyển dụng, sử dụng và “giữ” người tài, tức các giảng viên, cán bộ khoa học, cán bộ quản lí có chất lượng cao ngày càng quyết liệt giữa các trường đại học. Đội ngũ cán bộ, lãnh đạo, quản lí của Trường cần sớm tiếp cận và vận dụng các lí thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân sự như: Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams, Mô hình hai yếu tố động cơ của Frederic Herzberg, Học thuyết kì vọng của Victor Vroom, Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. 2.2.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm tạo động lực làm việc cho giảng viên 2.2.2.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho giảng viên để giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc của mình Nhà trường cần tổ chức tập huấn trang bị các kiến thức, kĩ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lí từ cao xuống thấp. Trực tiếp phổ biến, giải thích chiến lược, mục tiêu phát triển của Trường và thường xuyên khơi gợi lại trong các cuộc họp hàng tháng, hàng tuần để tất cả cán bộ, giảng viên hiểu rõ và cam kết thực hiện. Từ đó, Trường cần chỉ đạo các viên chức quản lí cấp viện/khoa, cấp phòng tiến hành xác định mục tiêu cụ thể cho bản thân và đưa ra các cam kết, quyết tâm để từng bước hiện thực hóa theo một lộ trình cụ thể. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là hỗ trợ cán bộ, giảng viên thuộc phạm vi mình quản lí thiết lập mục tiêu làm việc. Đồng thời, khuyến khích, thu hút cán bộ, giảng viên cùng tham gia vào quá trình đặt mục tiêu, để họ tự đề ra mục tiêu của cá nhân dựa trên mục tiêu chung của tổ chức. Sau đó, người quản lí cần thảo luận, trao đổi với cán bộ, giảng viên để có sự thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cho từng giảng viên, người quản lí cần tổ chức các buổi sinh hoạt, hội bàn để mọi người tham khảo thêm ý kiến của các đồng nghiệp, ý kiến của tập thể nhằm xác định mục tiêu của cá nhân một cách rõ ràng, cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, có thời hạn và hướng tới việc thực hiện mục VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 15 tiêu chung của Nhà trường. Việc thiết lập mục tiêu làm việc của giảng viên cần mang tính thách thức để khích lệ giảng viên nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra. Nhà trường cần xem mức độ hoàn thành các mục tiêu của giảng viên là tiêu chí quan trọng để đánh giá kết quả thực hiện công việc trong từng tháng, từng quý, từng học kỳ và trong toàn năm học 2.2.2.2. Hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc trở thành thước đo chính xác mức đóng góp của đội ngũ giảng viên Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là phản ánh chính xác, công bằng kết quả làm việc của giảng viên. Để đánh giá thực hiện công việc tạo được động lực lao động thì hệ thống tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá phải minh bạch, đảm bảo tính khoa học và mang lại hiệu quả cao. Căn cứ vào quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá mang tính khoa học, tính dân chủ, bình đẳng, phù hợp với thực tiễn đã được xây dựng, Trường cần chỉ đạo thực hiện việc đánh giá công việc của giảng viên một cách minh bạch, khách quan, trung thực và nghiêm túc để có kết quả đánh giá đúng thực chất về từng giảng viên. Từ đó, cần triệt để sử dụng kết quả đánh giá trong công tác quản trị nhân sự của trường như: - Sử dụng trong công tác trả lương, thưởng: kết quả đó là cơ sở để xét tăng lương, xét thi đua khen thưởng; - Sử dụng trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực; - Sử dụng trong công tác đề bạt, thăng tiến, kỉ luật; - Sử dụng trong công tác sử dụng và bố trí nhân lực. Sự công bằng, dân chủ, minh bạch và khoa học trong khâu đánh giá và các khâu sử dụng kết quả đánh giá sẽ tạo nên sự tin tưởng, sự tôn trọng, sự ngưỡng mộ của giảng viên đối với đội ngũ lãnh đạo Nhà trường về trí tuệ, nhân cách, năng lực, phong cách làm việc và củng cố niềm tin của giảng viên vào quy trình quản trị, vào văn hóa Nhà trường. Từ đó, tạo động lực thúc đẩy toàn thể đội ngũ giảng không ngừng phấn đấu vươn lên, nâng cao trình độ, năng lực, hoàn thiện bản thân. 2.2.2.3. Đổi mới mạnh mẽ hơn nữa công tác định hướng đào tạo, bồi dưỡng giảng viên Thứ nhất, Trường cần quy hoạch và xây dựng kế hoạch học tập nâng cao trình độ tiến sĩ, thạc sĩ và cả văn bằng 2 cho đội ngũ giảng viên theo hướng vừa đảm bảo số lượng vừa có sự tương thích giữa chuyên ngành đào tạo với nhu cầu học tập các ngành đại học giải quyết tốt việc làm của người học. Thực trạng bất cập hiện nay là mặc dù tỉ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ của Trường Đại học Vinh khá cao và rất nhiều tiến sĩ đã đạt học hàm Phó Giáo sư nhưng những viện/khoa có số lượng lớn những giảng viên này lại đang gặp khó khăn trong khâu tuyển sinh, dẫn đến không có nhiều giờ dạy; thậm chí nhiều giảng viên thiếu giờ dạy so với quy định. Trong khi đó, những ngành đào tạo vừa mới mở và đang “hot” lại thiếu giảng viên có học hàm, học vị cao tham gia đào tạo. Vì vậy, Nhà trường cần có quy hoạch cụ thể về công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ giảng viên, trong đó xác định rõ số lượng giảng viên cần đào tạo trong từng năm và trong mục tiêu dài hạn; cần ưu tiên đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên giảng dạy những ngành, chuyên ngành thực sự cần thiết trước để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người học. Thứ hai, Trường cần kết hợp việc giao nhiệm vụ hay quy định bắt buộc phải đi học nâng cao trình độ tiến sĩ với việc ban hành các chế độ, chính sách hỗ trợ giảng viên trong quá trình học tập; khen thưởng, đãi ngộ xứng đáng khi giảng viên hoàn thành chương trình nghiên cứu sinh và có bằng tiến sĩ. Bên cạnh đó, cần cương quyết chuyển sang làm việc khác hoặc cho nghỉ việc đối với những giảng viên không đạt chuẩn về trình độ theo yêu cầu của Luật Giáo dục đại học (Luật Giáo dục đại học sửa đổi năm 2018, được Quốc hội thông qua ngày 19/11/2018, có hiệu lực từ ngày 01/07/2019) quy định thạc sĩ là trình độ tối thiểu đối với mọi giảng viên giảng dạy trình độ đại học, trừ chức danh trợ giảng. Đồng thời, trình độ của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ thạc sĩ và tiến sĩ là tiến sĩ). Hỗ trợ về vật chất, thời gian; động viên, khuyến khích về mặt tinh thần; xử lí nghiêm khi giảng viên không thực hiện đúng quy định là những yếu tố tạo nên động lực để giảng viên học tập và nâng cao trình độ, phát huy khả năng, năng lực nghề nghiệp. Thứ ba, tổ chức cho giảng viên được tham gia các lớp, các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ, về thông tin, về các kiến thức bổ ích, cần thiết đối với việc giảng dạy, nghiên cứu khoa học; đặc biệt chú trọng nâng cao trình độ tin học giúp giảng viên ứng dụng ứng dụng công nghệ thông tin trong dạy học và đánh giá kết quả học tập của sinh viên; bồi dưỡng năng lực tiếng Anh phục vụ cho các hoạt động nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học, hội nhập quốc tế...; tạo điều kiện cho giảng viên tích lũy đủ các điều kiện, tiêu chuẩn trong việc dự thi, dự tuyển làm nghiên cứu sinh, trong xét (thi) thăng hạng, bổ nhiệm chức danh giáo sư, phó giáo sư... rộng mở con đường thăng tiến của giảng viên trong hoạt động chuyên môn. Tạo nhiều cơ hội cho giảng viên được giao lưu, học tập, trao đổi kiến thức, kinh nghiệm trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học ở các cơ sở giáo dục nước ngoài nhằm giúp giảng viên tiếp cận nhanh chóng với nguồn tri thức giàu có của thế giới, tự tin đóng vai trò là yếu tố thúc đẩy giáo dục đi trước trong hội nhập quốc tế. VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 16 2.2.2.4. Có chính sách đột phá trong công tác cán bộ về các khâu quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ và bố trí, sử dụng giảng viên; trong khen thưởng, kỉ luật gắn với công tác đào tạo, bồi dưỡng Trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ: Cần lực chọn người có đức, có tài, có đầy đủ tiêu chuẩn để trở thành người quản lí, lãnh đạo giỏi, trong đó ưu tiên cán bộ giảng viên có học hàm, học vị, có năng lực chuyên môn và khả năng lãnh đạo, quản lí. Muốn vậy, cần xây dựng kế hoạch theo dõi, quản lí, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng, luân chuyển, tạo điều kiện cho giảng viên phấn đấu, trưởng thành trên cơ sở xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn của từng chức danh lãnh đạo, quản lí. Định kì đánh giá cán bộ trong quy hoạch, mạnh dạn đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ không đạt yêu cầu, đồng thời bổ sung kịp thời những cán bộ có năng lực, có triển vọng vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lí. Xây dựng các chính sách bố trí và sử dụng giảng viên phù hợp, hiệu quả. Trong xu thế hiện nay, vai trò của giảng viên không chỉ đơn thuần là Nhà giáo mà còn là Nhà Khoa học. Do vậy, Nhà trường cần đẩy mạnh việc tạo lập được các nhóm nghiên cứu khoa học để tổ chức xây dựng và triển khai các đề tài nghiên cứu khoa học các cấp, tạo điều kiện cho giảng viên tham gia và đạt thành tích tốt trong nghiên cứu khoa học, có nhiều công trình công bố trên các tạp chí khoa học quốc tế thuộc danh mục ISI (các tạp chí khoa học uy tín nhất trên thế giới), đặc biệt quan tâm đến các ngành khoa học và xã hội. Thực hiện nghiêm chỉnh và đầy đủ mọi chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước cho giảng viên, dành kinh phí thích đáng từ nguồn vốn tự có để thực hiện các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, thu hút cán bộ và có giải pháp mạnh mẽ về đầu tư kinh phí để đào tạo mũi nhọn. Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: hiện tại hình thức khen thưởng chủ yếu thưởng bằng tiền mặt, nhà trường có thể đa dạng hóa bằng các hình thức như: chuyến du lịch nước ngoài, một kì nghỉ phép đối với những giảng viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao thay vì chỉ chú trọng thưởng vào các dịp lễ, tết. Ngoài ra, có một hình thức ít tốn kém nhưng lại có tác dụng to lớn đó là trao bằng khen cho các thành viên có thành tích xuất sắc trong các hoạt động nghiên cứu chuyên môn như: nghiên cứu khoa học, đổi mới phương pháp giảng dạy, sáng kiến trong hoạt động chuyên môn... Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của người được khen thưởng, họ sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. Thực hiện tốt việc tinh giản biên chế đối với người dôi dư do sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy, vị trí việc làm, những người có trình độ chưa đạt chuẩn, chuyên môn không đúng vị trí công tác, sức khỏe không đảm bảo, chất lượng công việc không cao nhằm tinh giản bộ máy, tăng cường hiệu quả, hiệu suất lao động và tạo ra nhiều vị trí việc làm cho giảng viên có năng lực. 2.2.2.5. Hoàn thiện chính sách trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc, tiến tới có chính sách trả lương theo vị trí việc làm Nhà trường phải đổi mới cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc của giảng viên, gắn tiền lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Hiện tại, việc đánh giá thực hiện công việc của nhà trường được thực hiện mang tính hình thức, chưa phản ánh chính xác đóng góp của cán bộ, giảng viên, nhân viên của Trường. Do đó, tiền lương chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau của giảng viên. Với việc hoàn thiện bản mô tả công việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc đầy đủ, thành tích của giảng viên cần được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Theo đó, tiền lương tăng lên gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng giảng viên. Đối với tiền lương tăng thêm: công thức tính lương tăng thêm nên được duy trì và cần có sự điều chỉnh hệ số thu nhập tăng thêm. Việc điều chỉnh hệ số này ngoài căn cứ vào quỹ thu chi của nhà trường cũng cần xem xét điều chỉnh với sự biến động của các yếu tố khác trên thị trường. Nếu quỹ thu chi bị thâm hụt thì nhà trường cần sử dụng đến quỹ dự phòng để hỗ trợ thêm cho đội ngũ giảng viên. Đây là việc làm hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sống của giảng viên và có tác động đến tinh thần, thái độ làm việc của họ, tránh tình trạng tiền lương của giảng viên giảm hoặc tăng chậm hơn so với mức độ trượt giá trong khi mức giá luôn tăng cao liên tục. Cần xây dựng thật chi tiết đề án vị trí việc làm, trong đó phân loại thật rõ ràng, thật thực chất các vị trí công việc cũng như tiêu chuẩn, tiêu chí, yêu cầu của người sẽ đảm nhận công việc, căn cứ vào đó xây dựng quy chế trả lương theo vị trí việc làm một cách phù hợp, khách quan, công bằng, dân chủ. 2.2.2.6. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho giảng viên Xây dựng một môi trường làm việc đầy cảm hứng, khích lệ sự đóng góp của giảng viên vào công việc phục vụ nhà trường, phục vụ cộng đồng chính là động lực giúp đội ngũ giảng viên phát triển tình cảm nghề nghiệp, củng cố mối hệ gắn bó bền vững, tốt đẹp giữa giảng viên với sinh viên, đồng nghiệp và nhà trường. Bất cứ môi trường làm việc nào cũng lấy môi trường pháp lí làm nền tảng. Do vậy, trước hết, phải phổ biến, xây dựng và nghiêm chỉnh tuân thủ một hệ thống luật và VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 12-17; 28 17 văn bản pháp lí có liên quan tại các trường đại học, các cơ sở giáo dục. Đặc điểm của các hoạt động giáo dục rất cần một môi trường dân chủ. Vì vậy, các cơ sở giáo dục đại học nói chung cần coi trọng việc xây dựng, hoàn thiện quy chế dân chủ và quan trọng hơn là phải giữ gìn và phát huy bầu không khí dân chủ để phát huy được trí tuệ tập thể từ nguồn nhân lực của mình. Môi trường làm việc tạo động lực cũng rất cần một không gian xanh, sạch, đẹp, đầy đủ trang thiết bị hiện đại cần thiết phục vụ cho hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học nhằm tạo cảm hứng đến trường, cảm hứng làm việc, cảm hứng lao động sáng tạo cho giảng viên... Do vậy, Nhà trường cần đầu tư, chăm sóc, xây dựng một môi trường tiện ích: sửa chữa các trang thiết bị dạy học, máy móc, máy chiếu phòng học theo định kì, đảm bảo luôn hoạt động tốt; thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng, bảo quản và kiểm kê tài sản; đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học, đầu tư đủ phòng học, phòng thực hành, phòng thí nghiệm... đạt chuẩn; luôn bố trí cán bộ phụ trách kĩ thuật am hiểu máy móc thiết bị để hỗ trợ giảng viên khi cần thiết. Tổ chức, sắp xếp công việc chung của Nhà trường thực sự khoa học, giảm bớt các công việc, thủ tục hành chính, giảm các cuộc họp; sử dụng triệt để các kênh thông tin, truyền thông, các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại để truyền tin, thông báo văn bản và họp online..., giúp giảng viên có thêm thời gian để tự học, tự nghiên cứu và nghiên cứu khoa học; đồng thời có cảm giác thoải mái trong môi trường làm việc. Lãnh đạo nhà trường cần kết hợp với Công đoàn, Đoàn thanh niên tổ chức các hoạt động đa dạng, phong phú: Hội thao, Hội diễn văn nghệ, các hoạt động giao lưu... lôi cuốn, hấp dẫn để thu hút giảng viên dự thi, đến xem và cổ động. Các hoạt động này sẽ tạo nên sự đoàn kết, kết nối chặt chẽ hơn giữa các thành viên với nhau, nhất là giữa ban lãnh đạo Nhà trường với cán bộ, giảng viên, nhân viên cấp dưới; qua đó tăng thêm niềm vui, niềm tự hào và cảm hứng làm việc. 2.2.2.7. Mỗi giảng viên phải luôn có nhận thức và hành vi tích cực trong công việc Để có động lực cao trong công việc, giảng viên cần có thái độ hợp tác trong mọi hoạt động của Nhà trường, thay đổi thái độ và hành vi của bản thân ngày càng tích cực theo hướng: - Có tinh thần, ý thức và trách nhiệm cao: bản thân giảng viên phải có ý thức làm việc tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao và luôn luôn hợp tác. Khi giảng viên luôn có ý thức giữ gìn đạo đức nhà giáo, luôn yêu nghề, tận tụy, quan tâm xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, sinh viên, với bạn bè, có thái độ sẵn sàng hợp tác trong công việc, luôn thể hiện là một người ham học hỏi..., họ sẽ được đồng nghiệp ủng hộ, tập thể ghi nhận..., từ đó tạo được tâm lí ổn định, tư tưởng thoái mái và có niềm tin để phát huy hết khả năng, năng lực của bản thân. - Có đủ sức khỏe để làm việc: Khi có sức khỏe tốt, con người sẽ dễ dàng thực hiện mọi việc thành công và tốt đẹp. Sức khỏe làm phát sinh ở mỗi người chí khí hào hùng, sự tự tin, sự can trường, lòng dũng khí, hăng say làm việc và chiến đấu...; và đối với giảng viên, điều đó tạo nên một sức hút vô hình đối với sinh viên, đồng nghiệp. Khi được đồng nghiệp tin tưởng, sinh viên yêu quý, mọi người tôn trọng..., giảng viên càng thêm tự hào về bản thân, tự hào về nghề nghiệp, có thêm động lực, tâm huyết để làm việc, để phát huy năng lực, sở trường. Giảng viên cần lựa chọn môn thể thao yêu thích và phù hợp để vừa rèn luyện sức khỏe, vừa có cơ hội giao lưu với bạn bè, kết nối tình cảm, mở rộng quan hệ và học hỏi thêm từ những người bạn. 3. Kết luận Đội ngũ giảng viên là lực lượng chính xây dựng nên uy tín và thương hiệu của Nhà trường, là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại phát triển của một trường đại học. Chính vì vậy, xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc nhằm phát huy năng lực giảng viên là một những yêu cầu cấp bách của Trường Đại học Vinh trong giai đoạn hiện nay, là yếu tố cơ bản giúp Nhà trường khẳng định được thương hiệu của mình trong nước và từng bước khẳng định thương hiệu trong khu vực ASEAN và châu Á. Các giải pháp phải được xây dựng trên cơ sở tiếp cận, vận dụng các học thuyết hiện đại về tạo động lực làm việc cho nhân viên để đánh giá những mặt tích cực, những mặt hạn chế và thách thức trong việc thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Nhà trường, đồng thời phải được vận dụng linh hoạt, phù hợp vào trong điều kiện, hoàn cảnh cụ thể để đảm bảo tính thực thi, hiệu quả của từng giải pháp. Trong đó, coi trọng kĩ năng thuyết phục, khuyến khích, động viên của người lãnh đạo đối với giảng viên nhằm tạo động lực cho giảng viên nỗ lực hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ, trọng trách mà Nhà trường và xã hội giao phó. Tài liệu tham khảo [1] Ban Chấp hành Trung ương (2013). Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04/11/2013 về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. (Xem tiếp trang 28) VJE Tạp chí Giáo dục, Số 455 (Kì 1 - 6/2019), tr 24-28 28 cá nhân về nhiệm vụ học tập, tự cập nhật, tự lĩnh hội những tri thức liên quan; qua đó, tự rèn luyện các kĩ năng liên quan đến nghề sau quá trình dạy học. Năng lực học tập của học viên luôn cần được chú trọng trong quá trình dạy học theo hướng phát triển nghề PCCC và CNCH... gồm có: Khả năng thực hiện các hoạt động cá nhân về nhiệm vụ học tập; tự cập nhật, lĩnh hội những tri thức liên quan đến công tác PCCC và CNCH; tự rèn luyện các kĩ năng liên quan đến nghề sau quá trình học tập. Như vậy, năng lực nghề nghiệp PCCC và CNCH không phải là khả năng (potential); năng lực không thể phát triển với những người có kiến thức chuyên môn không phù hợp chuyên ngành PCCC và CNCH; năng lực cũng không thể phản ánh qua bằng cấp hay quá trình công tác..., mà là cái tồn tại thực sự, làm nên sự khác biệt ở mỗi cán bộ, chiến sĩ thực hiện nhiệm vụ PCCC và CNCH. Sự tổng hòa của hệ thống các năng lực chuyên môn, năng lực thực hiện nhiệm vụ nghiệp vụ được giao, năng lực nghiên cứu khoa học... tạo thành một tập hợp. Tập hợp những năng lực này được gọi là hệ thống năng lực chuyên môn nghề nghiệp của cán bộ, chiến sĩ thực hiện nhiệm vụ PCCC và CNCH, hay gọi tắt là Khung năng lực nghề nghiệp PCCC và CNCH. 3. Kết luận Những năng lực chủ chốt trong Khung năng lực nghề nghiệp PCCC và CNCH được đề xuất là những năng lực có tính tổng quát, được hình thành thông qua các chương trình của nhiều môn học trong nhà trường và trong thực tiễn công tác PCCC và CNCH. Xác định và chọn lựa các năng lực then chốt cần thiết giúp học viên hoàn thành tốt nhiệm vụ công tác sau này, thích ứng được với sự phát triển KT-XH đang có xu thế toàn cầu, có nền khoa học công nghệ thay đổi nhanh chóng và liên tục. Những năng lực này giúp học viên đối mặt được với thách thức của hiện tại, tương lai trong lĩnh vực PCCC và CNCH; xác định được mục tiêu tổng thể cho học tập và làm việc. Tài liệu tham khảo [1] Ban Chấp hành Trung ương (2013). Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 4/11/2013 về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. [2] Quốc hội (2001). Luật Phòng cháy và chữa cháy. NXB Chính trị Quốc gia - Sự thật. [3] Chính phủ (2017). Nghị định số 83/2017/NĐ-CP ngày 18/7/2017 quy định về công tác cứu nạn, cứu hộ của lực lượng phòng cháy chữa cháy. [4] Ban Bí thư Trung ương Đảng (2015). Chỉ thị số 47-CT/TW ngày 25/6/2015 về tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác phòng cháy, chữa cháy. [5] Trịnh Văn Biều - Trần Thị Ngọc Hà (2016). Đổi mới giáo dục và tổ chức các hoạt động dạy học để phát triển năng lực, phẩm chất người học. Tạp chí Khoa học, Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, số 10, tr 88-91. [6] Hoàng Hòa Bình (2015). Năng lực và cấu trúc của năng lực. Tạp chí Khoa học giáo dục, số 117, tr 29-32. [7] Bộ GD-ĐT (2009). Sổ tay giảng viên POHE. Dự án Giáo dục đại học Việt Nam - Hà Lan. [8] Bộ GD-ĐT (2014). Xây dựng chương trình giáo dục phổ thông theo định hướng phát triển năng lực học sinh. Hội thảo khoa học, Bộ GD-ĐT. [9] Vũ Xuân Hùng (2016). Bàn về phát triển kĩ năng nghề nghiệp. Tạp chí Khoa học dạy nghề, số 35, tr 32-35. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC... (Tiếp theo trang 17) [2] Chính phủ (2012). Chiến lược Phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020. [3] Trường Đại học Vinh (2015). Nghị quyết Đại hội đảng bộ Trường đại học Vinh lần thứ XXXI, nhiệm kì 2015-2020. [4] Trường Đại học Vinh (2018). Quyết định số 1278/QĐ-ĐHV ngày 28/12/2018 ban hành kế hoạch chiến lược phát triển Trường Đại học Vinh giai đoạn 2018-2025, tầm nhìn 2030. [5] Nguyễn Thị Xuân Lộc (2018). Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên Trường Đại học Vinh minh bạch, cạnh tranh và hiệu quả. Đề tài nghiên cứu khoa học, Vinh, tháng 12/2018. [6] Nguyễn Thị Phương Thảo - Nguyễn Văn Dũng (2018). Tạo động lực làm việc thông qua biện pháp đào tạo, bồi dưỡng viên chức Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An. Tạp chí Giáo dục, số đặc biệt tháng 6, tr 68-71. [7] Nguyễn Thị Thu Hương (2012). Xây dựng đội ngũ giảng viên trong trường đại học - Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, Luật học, số 28, tr 110‐116. [8] Cảnh Chí Dũng (2013). Hoạt động tạo động lực cho cán bộ giảng viên trường Đại học - Kinh nghiệm quốc tế và một số gợi ý đối với Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đề tài cấp trường; Chủ trì: Đại học Quốc gia Hà Nội.