Đồ án Phân tích - Đánh giá thực tế tình hình thực thi chiến lược tại ABBank

1 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) Hanoi Intake 3 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Lớp MBA-EV9-HN Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Thị Mỹ Hằng Student ID No. (Mã số học viên): E0900084 2 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP MBA √ Họ tên học viên : Nguyễn Thị Mỹ Hằng Lớp : EV9-HN Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên Việt Nam : Dr. Ngô Quý Nhâm Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/01/2011 Số từ : CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10/01/2011………….............. Chữ ký: LƯU Ý  Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký  Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 3 Lời cảm ơn Với cả tấm lòng mình, tác giả xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo Ngô Quý Nhâm, người đã dành rất nhiều thời gian, công sức để hết lòng tận tâm chỉ bảo trong suốt quá trình thực hiện bản đồ án này. Xin chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Ravi Varmman Kanniappan, cảm ơn thầy giáo tiến sỹ Nguyễn Văn Minh đã cung cấp kiến thức về môn học, tạo điều kiện để tôi tiếp cận với những vấn đề hữu ích của mảng quản trị chiến lược. Tác giả xin cảm ơn Ban Điều hành Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình, các chuyên gia, các đồng nghiệp. Tất cả những nhận xét và góp ý của thầy giáo, các chuyên gia cũng như Ban điều hành, đồng nghiệp đã giúp tác giả có cái nhìn sâu hơn về mảng quản trị chiến lược ngân hàng và cho phép tác giả vận dụng cơ sở lý luận vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình. Tuy nhiên, trong phần trình bày đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định về nội dung và hình thức, rất mong các thày giáo thông cảm. Trân trọng. /. 4 TÓM TẮT Trong nền kinh tế thị trường, tài chính ngân hàng có tầm quan trọng đặc biệt, nó được coi như là huyết mạch của nền kinh tế. Thị trường tài chính ngân hàng với các sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quả nhất và đáp ứng được các nhu cầu về vốn của các tổ chức và cá nhân trong quá trình sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng. Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính, để hoạt động ngân hàng thực sự mang lại hiệu quả đòi hỏi công tác quản lý điều hành phải khoa học, có phương pháp và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng. Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình là một Ngân hàng thương mại non trẻ, mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, các điều kiện cơ bản như vốn điều lệ, công nghệ ngân hàng, kinh nghiệm quản lý và đội ngũ nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh tranh, từng bước chiếm lĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn. Là người đã và đang có thời gian làm việc tại ABBank, qua nội dung đồ án này, bên cạnh mục tiêu hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược; phân tích - đánh giá thực tế tình hình thực thi chiến lược tại ABBank thời gian qua, tác giả cũng mong muốn được đề xuất những ý kiến đóng góp đối với Ban điều hành Ngân hàng trong việc đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2011 - 2015./. 5 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ABBank Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình ATM Automated teller machine (Máy rút tiền tự động) GDP Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội) ROA Return On Assets (Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản) ROE Return On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Threats (thách thức) SO Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội) ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức) WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức) WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) 6 DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược Hình 3 Mô hình Delta Project Hình 4 Bản đồ chiến lược Hình 5 Sơ đồ bộ máy tổ chức Hình 6 5 thế lực cạnh tranh áp dụng với ABBank Biểu đồ 1 Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Biểu đồ 2 Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Biểu đồ 3 Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Biểu đồ 4 Vị trí các ngân hàng xét theo ROaE, ROaA năm 2009 Biểu đồ 5 Vị trí các ngân hàng xét theo CAR, NPL và tổng tài sản 2009 Bảng 1 Một số chỉ tiêu tài chính (Kế hoạch kinh doanh năm 2011) Bảng 2 Phân tích hình ảnh cạnh tranh 7 MỤC LỤC Trang L i cảm ơn……………………………………………………………………………1 Tóm tắt………………………………………………………………………………..2 Danh mục thuật ng , h nh v , ảng iểu…………………………………………...3 Chương 1: Giới thiệu 1.1 Lý do chọn đề tài………………………………………………………………8 1.2 Mục đích, Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu…………………………………9 1. 2.1 Mục đích nghiên cứu…………………………………………………… 1. 2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………… 1.3 Kết quả dự kiến………………………………………………………………..10 1.4 Bố cục đồ án…………………………………………………………………...10 Chương 2: Tổng quan l thuyết 2.1 Một số khái niệm cơ bản về Quản trị chiến lược………………………….…..11 2.1.1 Khái niệm……………………………………………………………… 2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược…………………………………… 2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược……………………………………... 2.2 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược………………………13 2.2.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược……………………………… 2.2.2 Hai công cụ cơ bản…………………………………………………….. 2.2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model)………………………….. 2.2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map)………………………… 2.3 Các công cụ h trợ khác……………………………………………..…………14 Chương 3: Phương ph p nghiên cứu 3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản……………………………………………….15 3.2 Quy trình nghiên cứu…………………………………………………………..15 3.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu………………………………………………. 3.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp…………………………………………………… 3.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp…………………………………………………… 8 3.2.2 Phân tích dữ liệu thu thập được……………………….………………..16 Chương 4: Phân tích chiến lược hoạt động hiện th i của ngân hàng TMCP An B nh 4.1 Giới thiệu chung về ABBank…………………………………………………..17 4.1.1 Thông tin chung………………………………………………………17 4.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức…………………………………………………18 4.1.3 Sản phẩm, dịch vụ…………………………………………………….19 4.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến 2010………………...19 4.2 Định hướng chiến lược hoạt động của ABBank………………………………..21 4.2.1 Tầm nhìn…………………………………………………………… 4.2.2 Định hướng chiến lược………………………………………….. 4.2.3 Giá trị cốt lõi…………………………………………………………… 4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ABBank…………………………………22 4.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 4.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành………………………………… 4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank………………………………………… 4.3.4 Mô hình SWOT………………………………………………………37 4.4 Chiến lược hiện tại của ABBank qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM…39 4.4.1 Mô hình DPM hiện tại…………………………………………………… 4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại…………………………………………… Chương 5: nh gi chiến lược của ABBank 5.1 Nhận định chung…………………………………………………………………41 5.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank…………42 5.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank…………………44 Chương 6: ề xuất Xây dựng chiến lược hoạt động ABBank giai đoạn 2011 – 2015 6.1 Định hướng chiến lược……………………………………………………….…45 6.2 Xác định chiến lược hoạt động………………………………………………….46 6.3 Các giải pháp…………………………………………………………………. .48 6.4 Lộ trình thực hiện……………………………………………………………….52 6.5 Chiến lược qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM………………………53 6.5.1 Mô hình DPM…………………………………………………………. 9 6.5.2 Bản đồ chiến lược SM………………………………………………… 6.6 Kiến nghị………………………………………………………………………55 Chương 7: Kết luận………………………………………………………………57 Tài liệu tham khảo Phụ lục 10 Chương 1 Giới thiệu 1.1 L do chọn đề tài: Trong những năm đầu của thế kỷ XXI chúng ta đang chứng kiến nền kinh tế Việt nam có những bước chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thị truờng và hội nhập quốc tế. Nhiều ngành kinh tế Việt Nam đã, đang và sẽ mở cửa cho phần còn lại của thế giới khi Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Trong bối cảnh đó để thành công các doanh nghiệp Việt nam buộc phải tổ chức tốt việc xây dựng và quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh chỉ ra cho doanh nghiệp thấy con đường và cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải áp dụng. Quản trị chiến lược là cách thức để đưa doanh nghiệp đi đúng lộ trình và chỉnh sửa lộ trình đó theo sự thay đổi của các yếu tố đầu vào. Nghành ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP An Bình nói riêng không phải là ngoại lệ. Ngoài yếu tố số lượng của các tổ chức tín dụng “nở rộ” hiện nay bao gồm hệ thống các ngân hàng thương mại Nhà nước hoặc nhà nước giữ cổ phần chi phối, hệ thống các ngân hàng cổ phần, các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài, các chi nhánh các văn phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và rất nhiều các công ty tài chính với số lượng hơn 100 tổ chức tín dụng đầu mối và hàng chục nghìn điểm giao dịch ngân hàng/tài chính trải dài trên trên một diện tích không lớn, quy mô dân số vừa phải trong nền kinh tế còn nhỏ hẹp như hiện nay của Viêt nam. Cạnh tranh khốc liệt trong nghành tài chính ngân hàng còn được thể hiện ở yếu tố chất lượng của các tổ chức tín dụng được biểu hiện qua mức vốn điều lệ tối thiểu, nâng cấp quản trị, phát triển các nghiệp vụ… Như vậy có thể nhìn nhận cạnh tranh trong nghành tài chính ngân hàng hiện nay rất khốc liệt và được đánh giá là khốc liệt nhất so với các ngành kinh tế khác. Là một ngân hàng với quy mô trung bình và được chuyển đổi mô hình thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị (từ ngân hàng nông thôn), để tồn tại và phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (ABBank) không có cách nào khác buộc phải xây dựng chiến lược hoạt động và quản trị chiến lược phù hợp hơn.23. Xuất phát từ thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: “Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược” làm đề tài nghiên cứu. 11 1.2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 1.2.1 Mục đích nghiên cứu: Mục tiêu hướng tới của đề tài là phân tích thực trạng của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2008 - 2010 và đề nghị chiến lược giai đoạn 2011 - 2015 đồng thời đưa ra những giải pháp để thực hiện. Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của đồ án là nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại, lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích. Trên cơ sở mô hình này, đồ án sẽ đánh giá thực trạng của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2008 - 2010. Và cuối cùng, đồ án đưa ra được đề nghị chiến lược phát triển kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình giai đoạn 2011 - 2015 dựa trên mô hình chuẩn và kết quả từ thực trạng của ngân hàng. 1.2.2 ối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình Xây dựng chiến lược phát sinh thực tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình. Trong khoảng thời gian 2008 đến 2010. 1.3 Kết quả dự kiến: - Mô tả được thực trạng chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ h trợ khác. - Xây dựng được chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu. - Trình bày một cách tổng quát, khoa học, kế hoạch thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình đến 2015 một cách hiệu quả nhất. 1.4 Bố cục của đồ n: Chương 1: Mục đích nghiên cứu Chương 2: Tổng quan lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích chiến lược hoạt động hiện thời của ngân hàng TMCP An Bình. Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện tại của ngân hàng TMCP An Bình. 12 Chương 6: Đề xuất Xây dựng chiến lược ngân hàng TMCP An Bình giai đoạn 2011 – 2015. Chương 7: Kết luận 13 Chương 2 Tổng quan l thuyết Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của ABBank, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành. 2.1 Một số kh i niệm cơ ản về quản trị chiến lược: 2.1.1 Khái niêm: Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại ch ”. “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiẹp khác trên thị trường” (Masey và các cộng sự, 2005). Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này. Chiến lược của doanh nghiệp là tổng thể các quyết định và hoạt động liên quan đến việc chọn lựa các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu. Trong môi trường cạnh tranh, thì mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Có thể nói rằng, khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có những hiêu biết về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó xác định được một chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp cho doanh nghiệp đứng vững và hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. 2.1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, đồng thời vạch ra lộ trình hợp lý trên cơ sở phân bổ và sử dụng những nguồn lực của tổ chức một cách tối ưu để đảm bảo đạt được mục tiêu đã định theo đúng kế hoạch. Một 14 tổ chức không làm hoặc làm không tốt công tác quản trị chiến lược thường được so sánh như một người tìm đường trong bóng tối, bước đi theo bản năng mà không thể lường trước được những khó khăn, hiểm nguy đang rình rập xung quanh, không xác định được phương hướng và việc đi chệch đích đến là một kết cục tất yếu. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các chiến lược trong kinh doanh nếu không được hoạch định và quản trị một cách bài bản, có hệ thống doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bền vững. 2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau: Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát riển Sứ mện và Viễ cảnh iế lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, ánh giá, Và Sửa ch a sai sót Hình1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 15 2.2 C c công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược: 2.2.1. Mô h nh căn ản của Quản trị chiến lược : Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.2.2. Hai công cụ cơ ản: 2.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Hình 3 Phụ lục) Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng. 2.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Hình 4 Phụ lục) Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thu n; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. 16 2. 3 C c công cụ hỗ trợ kh c: - Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài ngân hàng. - Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng. - Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ h trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. 17 Chương 3 Phương ph p nghiên cứu Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình DPM, bản đồ chiến lược SM và các công vụ h trợ khác, hoạt động khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược hoạt động của ABBank được thực hiện, từ đó những đề xuất chiến lược đến năm 2015 được xây dựng trên cơ sở phương pháp nghiên cứu cơ bản, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu. 3.1 Phương ph p nghiên cứu cơ ản: Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 3.2 Quy tr nh nghiên cứu: Thu thập tài liêu thứ cấp và sơ cấp. Sau đó phân tích các tài liệu thứ cấp bằng phương pháp so sánh và tổng hợp để đua vào Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược. và đưa ra một số đề xuất trên cơ sở các tài liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được. 3.2.1. Triển khai thu thập d liệu: 3.2.1.1. D liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê, phân tích hàng năm của ABBank và các bài viết về ABBank trên báo và tạp chí. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của ABBank như: Ban Kế toán Tài chính, Khối Nguồn vốn và Kế hoạch, Khối Nhân sự, Phòng Tài chính Đầu tư Thị trường….bao gồm: - Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Ban Kế toán Tài chính). - Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp: Phòng Tài chính Đầu tư Thị trường và Khối Nguồn vốn và Kế hoạch). - Báo cáo kế hoạch nhân sự của hệ thống (nguồn cung cấp: Khối Nhân sự). 3.2.1.2. D liệu sơ cấp: Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:  Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với: 18 - Hai Phó Tổng gi m đốc trong Ban điều hành của ABBank (Ông Đặng Quang Minh và Ông Bùi Trung Kiên). Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào các tiêu chí: Tài chính, Khách hàng, Nhân sự, Đào tạo và phát triển. - Ủy viên thư ng trực Hội đồng quản trị của ABBank (Ông Nguyễn Trí Hiếu). Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng trong giai đoạn sắp tới.  Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng. 3.2.2. Phân tích d liệu thu thập được: a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô. b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng. c/ Phân tích SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. 19 Chương 4 Phân tích chiến lược hoạt động hiện th i của ABBank Trong chương này, những thông tin chung về ABBank, hiện trạng hoạt động quản trị chiến lược của ngân hàng phân tích theo mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM và những đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh của ABBank được trình bày. 4.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An nh: 4.1.1 Thông tin chung : Ngân hàng Thương mại cổ phần An bình (tên giao dịch: ABBank) là một trong các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt nam. Tính đến tháng 12 năm 2010, vốn điều lệ của ABBank đạt 3.830 tỷ đồng. Trong quá trình phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như: Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), Công ty Xuất Nhập khẩu Hà nội và cổ đông chiến lược nước ngoài MayBank - ngân hàng lớn nhất Malaysia. Với mạng lưới giao dịch hiện nay lên tới trên 100 điểm tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc và tổng số nhân viên là 2.300 người, ABBank đang chứng tỏ tầm nhìn sâu rộng và những bước phát triển chắc chắn, mạnh mẽ của mình. Điểm sáng của ABBank trong thời gian qua là việc MayBank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ góp vốp tới 20% vốn điều lệ. Với vai trò này, MayBank đã đang và sẽ giúp ABBank trong việc nâng cao năng lực quản trị và điều hành theo đúng tiêu chuẩn hiện đại của những ngân hàng quốc tế, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tối ưu và quản trị nguồn nhân lực. 4.1.2 Sơ đồ ộ m y tổ chức hoạt động của ABBank: (hình 5) 20 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH BAN KIỂM SOÁT PHÕNG KIỂM TOÁN NỘI BỘBAN THƢ KÝ SỞ GIAO DỊCH CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG CHI NHÁNH CẦN THƠ CHI NHÁNH VŨNG TÀU CHI NHÁNH BÌNH DƢƠNG CHI NHÁNH BẠC LIÊU CHI NHÁNH GIA LAI CHI NHÁNH ĐỒNG NAI CHI NHÁNH BẮC NINH CHI NHÁNH SƠN LA CHI NHÁNH QUẢNG NINH CHI NHÁNH HUẾ CHI NHÁNH KHÁNH HÒA CHI NHÁNH HẢI PHÕNG KHỐI ĐIỀU HÀNH NGHIỆP VỤ KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP KHỐI NGUỒN VỐN KHỐI QUẢN TRỊ TÍN DỤNG KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG PHÕNG KIỂM TRA KIỂM SOÁT NỘI BỘ KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO THỊ TRƢỜNG KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO NGHIỆP VỤ KHỐI NHÂN SỰ KHỐI QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI KHỐI HỖ TRỢ PHÁP LÝ TRUNG TÂM THANH TOÁN QUỐC TẾ TRUNG TÂM HỖ TRỢ VÀ VẬN HÀNH DỊCH VỤ THẺ BAN PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNH CHIẾN LƢỢC PHÕNG KẾ TOÁN TRUNG TÂM CORE TRUNG TÂM THANH TOÁN TRONG NƢỚC TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN PHÕNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP PHÕNG PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG CHI NHÁNH PHÕNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN CHI NHÁNH HƢNG YÊN CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN CHI NHÁNH SÓC TRĂNG CHI NHÁNH LONG AN 21 4.1.3 Sản phẩm, dịch vụ: Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBank bao gồm: Nhóm khách hàng doanh nghiệp, Nhóm kh ch hàng c nhân và Nhóm kh ch hàng đầu tư. Với m i nhóm khách hàng, ABBank luôn đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mang lại lợi ích cao và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. + Nhóm kh ch hàng Doanh nghiệp, ABBank sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính ngân hàng trọng gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế… + Nhóm khách hàng cá nhân, ABBank cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chu i sản phẩm tín dụng tiêu dùng và các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt như: Cho vay tiêu dùng thế chấp, Cho vay tiêu dùng tín chấp, Cho vay mua nhà/đất, xây/sửa nhà, Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động, Cho vay đi du học… các sản phẩm tiết kiệm với lãi suất linh hoạt…và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước và quốc tế. + Nhóm kh ch hàng đầu tư, ABBank thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân. ABBank còn quan tâm phát triển một số sản phẩm dịch vụ khác như: Kinh doanh vốn và ngoại tệ, Đầu tư tài chính và quản lý vốn góp, Ủy thác đầu tư, Tài trợ thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh vàng, option, derivatives, forward, bao thanh toán. 4.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010: Với những n lực của mình, từ một ngân hàng nông thôn ABBank đã có nhiều tiến bộ vượt bậc từ năm 2008, hàng năm ABBank tăng trưởng 30-50% về quy mô và lợi nhuận liên tục tăng trong nhiều năm qua. Cụ thể: 22 + Kết quả qua c c chỉ tiêu tài chính: (Đơn vị tính: Triệu đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 9 th ng đầu năm 2010 I. Tổng tài sản 13,494,125 26,518,084 36,164,177 II. Vốn điều lệ 2,705,882 3,482,513 3,830,000 III. Cho vay 6,538,980 12,882,962 17,387,297 IV. Huy động 6,673,744 15,001,842 23,171,018 Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự 1,494,819 1,646,999 2,237,003 Chi phí lãi và các chi phí tương tự 1,223,980 957,497 1,451,826 V. Thu nhập lãi thuần 270,839 689,502 785,176 VI. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 90,432 486,511 621,042 VII. Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 25,018 73,896 74,764 VIII. Lợi nhuận trước thuế 65,414 412,615 564,277 IX. Lợi nhuận sau thuế 49,696 311,647 457,316 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, 9 tháng năm 2010 của ABBank và tổng hợp của tác giả) + Kết quả qua c c hoạt động nghiệp vụ: C c nghiệp vụ Nội dung Tín dụng -Tổng dư nợ vượt 23% kế hoạch. Thu nhập từ lãi tăng 155% so với năm 2008. -Bên cạnh những chính sách điều chỉnh lãi suất phù hợp với thị trường, ABBank còn áp dụng các quy trình thẩm định và tái thẩm định chặt chẽ để giảm thiểu các khoản nợ xấu. Thanh to n quốc tế và quan hệ với c c định chế tài chính Hoạt động thanh toán quốc tế: Doanh số tăng 95% và Phí dịch vụ thu được tăng 327% so với năm 2008. Quan hệ với các định chế tài chính: Có quan hệ đại lý với hơn 400 Ngân hàng tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ. ầu tư tài chính Với mức lợi nhuận chiếm trên 20%/tổng lợi nhuận, đầu tư tài chính là một trong những hoạt động đóng góp nhiều lợi nhuận cho cả hệ thống. Ph t triển hệ thống thẻ Mạng lưới chấp nhận thẻ YOUcard đạt xấp xỉ 8.000 ATM trên toàn Việt Nam. Doanh số phát hành thẻ là 105.000 thẻ. Ph t triển hệ thống Core Banking Trung tâm điều hành Core Banking của ABBank đã nâng cấp hệ thống T24 lên phiên bản T24.R08, đồng thời xây dựng thành công nhiều sản phẩm mới trên T24, h trợ đắc lực cho các Khối/ phòng ban trong hoạt động kinh doanh. Ph t triển hệ thống -Hoàn thiện một nền tảng hạ tầng thông tin hiện đại, dễ quản trị và 23 công nghệ thông tin khả năng mở rộng cao. -Xây dựng thành công một Trung tâm dữ liệu xứng tầm với quy mô và sẵn sàng cho việc phát triển hệ thống ít nhất trong 5 năm tiếp theo. Quản l rủi ro -Thành lập Hệ thống Quản lý rủi ro bao gồm: QLRR Tín dụng, QLRR Thị trường và QLRR Nghiệp vụ -Hoạt động QLRR hoạt động dựa trên 7 nguyên tắc và 3 tuyến phòng thủ theo cơ chế kết hợp chặt chẽ giữa HĐQT và sự giám sát của quản lý cấp cao, hệ thống kiểm tra và đánh giá khắt khe và có sự đánh giá độc lập bởi kiểm soát nội bộ, kiểm toán bên ngoài và các cơ quan giám sát liên quan Ph t triển mạng lưới Mạng lưới hoạt động với hơn 100 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên 29 tỉnh thành trên toàn quốc. Tốc độ tăng trưởng mạng lưới đạt nhanh và cao với mức tăng 29,8% về số lượng so với năm 2008. Hoạt động xã hội Tiếp tục hành trình chia sẻ trách nhiệm xã hội vì lợi ích cộng đồng thông qua các hoạt động tiêu biểu: ABBank thân thiện với môi trường.… (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của ABBank và tổng hợp của tác giả) 4.2 ịnh hướng chiến lược hoạt động của ABBank: 4.2.1 Tầm nh n: ABBank luôn ý thức được tầm nhìn chiến lược cần có tính sáng tạo, đi trước các đối thủ cạnh tranh và đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm của ngân hàng. ABBank phấn đấu trở thành một trong những định chế tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt nam với các dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên nghiệp, luôn đổi mới. 4.2.2 ịnh hướng chiến lược: Định vị và sự khác biệt của ABBank với các ngân hàng khác là việc cung ứng các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ, quy trình chuẩn và sự chuyên nghiệp của nhân viên. 4.2.3 Gi trị cốt lõi: Để thực hiện định hướng chiến lược của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị ABBank luôn coi trọng “con người là tài sản vô giá” nhằm: - Hướng đến kết quả - Trách nhiệm - Sáng tạo có giá trị gia tăng 24 4.3 C c yếu tố môi trư ng ảnh hưởng đến hoạt động ABBank: 4.3.1 Phân tích môi trư ng v mô: Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động kinh doanh ABBank, phân tích PEST được sử dụng. ► Môi trường kinh tế Nền kinh tế vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm phát được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên, nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển. Quy mô tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 1.200 USD. Chỉ số tăng giá tiêu dùng khoảng 7%. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam trong 2 năm 2008 và năm 2009 làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế. Năm 2007 tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8,44% năm 2008 đạt 6,5%, và năm 2009 chỉ đạt 5,32%. Tăng trưởng kinh tế chủ yếu theo chiều rộng; các cân đối vĩ mô chưa thật vững chắc. Hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư còn thấp. Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đến 8%/năm. Chính phủ Việt Nam đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 tỷ USD thông qua việc h trợ lãi suất cho vay 4% đối với cho một số đối tượng doanh nghiệp đã giúp cho nền kinh tế Việt Nam được các nước công nhận là một trong những nước đầu tiên vượt qua các tác động của khủng hoảng. 2010 là một năm khó khăn đối với ngành ngân hàng do các biến động về tỷ giá, lãi suất. Đây là hệ lụy của sự biến động giá vàng và lạm phát trên thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, các chính sách thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát và nâng cao chuẩn an toàn hoạt động cũng gây áp lực không nhỏ lên giá và nhu cầu vốn của các ngân hàng. ► Môi trường công nghệ Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động ngân hàng, việc ứng dụng công nghệ thông tin là một nội dung chủ yếu để xác định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng đã được đầu tư mạnh 25 mẽ. Với việc đầu tư rất lớn vào công nghệ không những giúp cho Ngân hàng nâng cao chất lượng mà còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ Ngân hàng hiện đại. ► Môi trường văn hoá xã hội Trong nhưng năm qua, Nhà nước đã tạo bước phát triển mạnh mẽ về văn hoá xã hội. Tăng đầu tư Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh huy động các nguồn lực của xã hội để phát triển văn hoá, xã hội. Hoàn thiện hệ thống chính sách, kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chính sách kinh tế với mục tiêu, chính sách xã hội; thực hiện tốt công bằng xã hội. Nâng cao thu nhập và chất lượng cuộc sống, tạo cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực phát triển và hưởng thụ các dịch vụ cơ bản, các phúc lợi xã hội. Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhất là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. ► Môi trường nhân khẩu học Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới d n đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao. Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng. ► Môi trường chính trị - luật pháp Ngân hàng Nhà nước đã thành công trong việc điều hành chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển của hệ thống ngân h àng. Các công cụ của chính sách tiền tệ được sử dụng là các công cụ gián tiếp như nghiệp vụ thị trường mở, hoán đổi ngọai tệ đã thay thế cho các công cụ mang tính chất hành chính. Lãi suất dần được tự do hóa, tỷ giá được chuyển đổi từ chế độ tỷ giá cố định sang tỷ giá linh hoạt có điều tiết dựa trên cơ sở thị trường. Cơ chế quản lý ngoại hối, tín dụng, hoạt động thanh toán ngày càng linh hoạt, thông thoáng hơn, nâng cao tính t ự chủ, tự chịu trách nhiệm của các ngân hàng. 26 Tuy nhiên, hệ thống pháp luật ngân hàng chưa thật sự đồng bộ và chưa phù hợp thông lệ quốc tế. Điều đó đặt ra thách thức phải sửa đổi, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thông thoáng. Mặt khác, việc mở cửa thị trường tài chính trong nước sẽ làm tăng rủi ro thị trường do các tác động từ bên ngoài, từ thị trường tài chính khu vực và thế giới. Trong khi đó, năng lực điều hành chính sách tiền tệ, cũng như năng lực giám sát hoạt động ngân hàng của Ngân hàng nhà nước còn hạn chế. ► Môi trường toàn cầu Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng. Tuy nhiên theo lộ trình cam kết gia nhập WTO thì cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt. Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Trong lĩnh vực ngân hàng, nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng nước ngoài được hưởng những ưu đãi ngang bằng với nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng của Việt Nam; các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam sẽ không bị phân biệt đối xử với các tổ chức tín dụng trong nước. Như vậy, bên cạnh sự di chuyển dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam còn có sự di chuyển của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam. 4.3.2 Phân tích môi trư ng cạnh tranh ngành: Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải. Tác giả vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà ABBank gặp phải trong ngành. ► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới, công nghệ, vốn… và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn đư ợc tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới. Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh. Các ngân hàng TMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hành 27 thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý… Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng hiện nay chủ yếu v n là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm…. Thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng v n đang có sức hấp d n lớn đối với nhà đầu tư vì còn rất nhiều tiềm năng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam v n được đánh giá là có sự tăng trưởng tương đối cao. Nếu nhìn vào mức lợi nhuận hàng ngàn tỉ đồng m i năm, chắc hẳn ai cũng nghĩ rằng hoạt động của ngành ngân hàng, vốn dĩ siêu lợi nhuận. Đặc biệt, khi nền kinh tế đang vào giai đoạn hậu suy giảm và ngành ngân hàng được cho là phục hồi sớm, nhiều ngân hàng cổ phần đã chia cổ tức mức cao, hấp d n khiến các tập đoàn, chủ đầu tư đua nhau lập ngân hàng mới, hứa hẹn sự cạnh tranh khốc liệt để dành thị phần trong nội bộ ngành ngân hàng. Một rào cản nữa là theo các cam kết gia nhập WTO, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài bắt đầu được hoạt động tại Việt Nam, được đối xử bình đẳng và thực hiện phần lớn nghiệp vụ như ngân hàng nội. Ngay sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO, nhiều ngân hàng nước ngoài xúc tiến các kế hoạch mở rộng hoạt động tại Việt Nam. Các ngân hàng ngoại với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý, trình độ sẽ là thách thức lớn đối với các ngân hàng tại Việt Nam muốn gia nhập ngành. ► Sức ép của nhà cung cấp: Một ngân hàng có nguồn vốn lớn thể hiện là ngân hàng có sức mạnh, có thể cung cấp tất cả các sản phẩm ngân hàng ra thị trường. Nguồn vốn của ngân hàng có được là từ nguồn tiền gửi của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân. + Những khách hàng cá nhân cung cấp cho ngân hàng những khoản vốn nhỏ, lẻ, đây là những khoản tiền gửi tiết kiệm. Lượng vốn của khách hàng cá nhân thường chiếm từ 50% đến 60% tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng. 28 + Đối với nhà cung cấp là các doanh nghiệp, tổ chức, nguồn vốn cung cấp cho các ngân hàng thường là nguồn vốn rẻ và đi kèm với các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước. Những nhà cung cấp này có sức mạnh đặc biệt đối với các ngân hàng. + Các tổ chức kinh tế, phi lợi nhuận trong nước và quốc tế cũng là nguồn cung tiền dồi dào cho các ngân hàng, họ cũng có những ảnh hưởng không nhỏ trên thị trường tiền tệ. ► Sức ép của người mua: Đối với ngân hàng, người mua chính là những khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng thường nhạy cảm đối với giá sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với đối tượng khách hàng là cá nhân hay doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đưa ra. + Khách hàng là cá nhân thường sử dụng các sản phẩm tín dụng của ngân hàng, các dịch vụ thanh toán, bảo lãnh … Tuy nhiên các gói sản phẩm dành cho cá nhân của các ngân hàng thường đơn lẻ, khách hàng cá nhân không có khả năng liên kết với nhau để tạo sức mạnh đối với ngân hàng vì doanh số giao dịch với ngân hàng không lớn, m i khách hàng có những nhu cầu riêng biệt. Do vậy, đối với khách hàng là cá nhân, ngân hàng có thể áp đặt các khoản phí, lãi suất cho từng đối tượng. Các ngân hàng có thể cạnh tranh để thu hút khách hàng của nhau trên cơ sở cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng là cá nhân với nhiều tiện ích, thủ tục nhanh gọn, giá hấp d n…. + Đối với các tổ chức, tập đoàn … nhu cầu sử dụng vốn rất lớn và thường xuyên. Ngoài ra họ còn sử dụng các dịch vụ ngân hàng như thanh toán trong nước và quốc tế, các dịch vụ bảo lãnh các giao dịch ngoại hối …với doanh số giao dịch lớn. Do đó họ là mục tiêu thu hút của các ngân hàng. Các tập đoàn, các tổng công ty luôn có sức mạnh với các ngân hàng. ► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế: Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, các ngân hàng cung cấp các sản phẩm đặc biệt, song các sản phẩm của ngân hàng cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên. Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây việc các tập đoàn đua nhau thành lập mới các công ty tài chính của ngành đã làm một phần vốn đáng kể chảy sang các định chế 29 đó, đồng thời các công ty tài chính cũng đáp ứng đầy đủ sản phẩm dịch vụ cho họ, vì thế lượng khách hàng của các ngân hàng cũng giảm đáng kể. ► Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến nay đ ã có: - 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng hơn 4.000 chi nhánh. - 2 Ngân hàng Chính sách. - 37 Ngân hàng thương mại cổ phần . - 5 Ngân hàng liên doanh. - 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài - 48 Chi nhánh ngân hàng nư ớc ngoài và nhiều văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài, gần 1.000 tổ chức tín dụng hợp tác. Sự phát triển như vũ bão của ngành ngân hàng tại Việt Nam lại kéo theo những thách thức không nhỏ là sự canh tranh khốc liệt trên thị trường và các nguy cơ rủi ro có thể xảy ra khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới, phát triển dịch vụ mới. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý được thông thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với nhau cũng không còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương nhau thì ngân hàng nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế trong các cuộc chạy đua giành lấy niềm tin khách hàng. Tại Việt Nam, các ngân hàng đã thể hiện rõ nhận thức đó. Khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận với các công nghệ mới cũng đã dần được bộc lộ. Không chỉ cạnh tranh về công nghệ, các ngân hàng hiện nay còn cạnh tranh nhau trong lĩnh vực chiêu mộ, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng đẩy chi phí tiền lương cao lên khiến chi phí hoạt động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng với chi phí đó. 30 Tiếp theo là cạnh tranh về lãi suất. Lãi suất sẽ tăng để hút vốn từ dân cư và các tổ chức. Các ngân hàng buộc phải đẩy lãi suất lên, đặc biệt là sự tham gia của các ngân hàng mới, thương hiệu chưa lớn. Một điểm nữa là sự thâm nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered bank....giúp cho thị trường tài chính Việt Nam có thêm những thành viên mạnh với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ làm mức độ cạnh tranh trong các ngân hàng tại Việt Nam tăng lên rất nhiều. Theo cam kết WTO, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam, do vậy dự báo trong năm 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra và với diễn biến thị trường hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong nước tăng tốc.  Tóm lại: Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn, tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động…. Thị trường bất động sản, chứng khoán chưa thực sự hồi phục cùng với biến động bất thường của giá vàng, giá USD trong nước tại một số thời điểm đã gây khó khăn nhất định đối với hoạt động của các ngân hàng. Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra. Các tổ chức tín dụng đã tập trung tăng nhanh quy mô mạng lưới, phát triển các kênh bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài kể cả trong các lĩnh vực vốn là truyền thống của ngân hàng trong nước như lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tín dụng. Theo lộ trình cam kết WTO, Việt Nam sẽ rộng cửa hơn trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và ngân hàng ngoại được đối xử như ngân hàng nội. Các ngân hàng nước ngoài đã có kinh nghiệm từ nước sở tại nên rất chuyên nghiệp. Với tiềm năng phát triển còn rất lớn, ngành tài chính - ngân hàng đã và đang hấp d n sự tham gia của nhiều thành phần mới gồm: các định chế tài chính trên thế giới, các công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn kinh tế trong nước (thuộc ngành khác) cũng tham gia. Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mô của thị trường chắc chắn cũng tăng lên mạnh 31 mẽ theo sự phát triển của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại cao hơn nếu ngân hàng đó đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, có hệ thống sản phẩm dịch vụ tài chính đa tiện ích và khác biệt, cộng với hệ thống khách hàng đông đảo. Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng nào quản trị tốt, năng lực cạnh tranh cao sẽ phát triển mạnh. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại ABBank qua sơ đồ sau: Hình 6: 5 thế lực cạnh tranh p dụng với ABBank  Cơ hội : - Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo các nguyên tắc thị trường. ối thủ cạnh tranh tiềm năng - Các ngân hàng cổ phần mới. - Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Sức ép của c c nhà cung cấp -Số lượng nhà cung cấp lớn. Cung cấp sản phẩm về nguồn vốn. Cạnh tranh gi a c c doanh nghiệp trong nghành - Ngân hàng có mạng lưới rộng, công nghệ hiện đại. - Sản phẩm có giá trị gia tăng và giá sản phẩm hợp lý. - Cạnh tranh về lãi suất. - Mức thu nhập. e doạ của c c sản phẩm thay thế - Kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản, chứng khoán - Sản phẩm của các công ty tài chính. Sức ép của ngư i mua -Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đưa ra cung cấp. - Sự khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đưa ra. 32 - Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. - Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobil-Banking, Internet- Banking ….. - Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới.  Nguy cơ và thách thức: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. - Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính của ABBank, các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng là các công ty vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh. - Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc h n hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. - Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn 33 nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi nhánh hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam. - Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết: Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác ABBank còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. - Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút : Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh này. - Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng: nhất là về tỷ giá, lãi suất trong khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế. 4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank: Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn hoạt động của ABBank. Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp…) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước. Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ. Quy mô, năng lực tài chính: ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của ngành (3.830 tỷ đồng). Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định. Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn. Các 34 chỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBank chưa cao. (Bảng so sánh) Thị phần: Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây: Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank). Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank) 35 Biểu đồ2: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank) Biểu đồ 3: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ: Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết v n là các sản phẩm, dịch vụ 36 truyền thống. ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do tận dụng được ưu thế riêng của mình. Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực. Kênh phân phối: Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank. Marketing: ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả. Việc xây dựng hình ảnh của ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội ... để đưa hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng. ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải ph p - Nhận nụ cư i”. Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được ch đứng trên thị trường, tuy nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so với các đối thủ khác. Mạng lưới: Bảng: Số lượng chi nhánh, Phòng giao dịch Ngân hàng 2008 (CN/PGD) 2009 (CN/PGD) 10/2010 (CN/PGD) Tốc độ BQ (CN/năm) N h ó m 1 ACB 186 237 270 40 Sacombank 247 320 343 33 Techcombank 169 188 262 34 N h ó m 2 MSB 88 101 134 24 VIB 107 116 124 11 SCB 87 113 115 18 N h ó m 3 Ocean bank 53 80 83 15 SeAbank 66 72 103 14 Habubank 39 50 61 8 SHB 57 92 107 19 ABBANK 66 86 108 14 37 Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010. Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 14 CN, PGD. Bảng: Hiệu quả chi nhánh, Phòng giao dịch Stt Ngân hàng 2009 (tỉnh/thành) Mức độ ao phủ 63 tỉnh/thành TTS/CN 2009 (tỷ đổng) LN/CN 2009 (tỷ đồng) N h ó m 1 ACB 33 52% 707.7 14.8 Sacombank 45 71% 307.7 10.4 Techcombank 35 56% 492.5 16.7 N h ó m 2 Maritime 18 29% 632.5 13.9 VIB 27 43% 488.3 11.1 SCB 25 40% 482.2 7.7 N h ó m 3 Ocean 11 17% 422.3 6.0 SeAbank 14 22% 425.0 11.3 Habubank 9 14% 584.8 15.4 SHB 16 25% 298.6 7.2 ABBANK 29 46% 308.3 9.0 Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29 tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương. Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới. Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3. Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện v n đang trong quá trình điều chỉnh nên v n còn nhiều bất cập. Đến nay ABBank v n chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng bộ. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có được đội ngũ nhân sự 38 có kinh nghiệm mà không mất thời gian và chi phí đào tạo. Tuy nhiên cách thức tuyển dụng này cũng có những nhước điểm: những giá trị cốt lõi và văn hóa của Ngân hàng chưa thấm nhuần đến tư tưởng của m i cá nhân, bộ máy vận hành chưa thực sự trơn tru do các phong cách làm việc khác nhau giữa các cá nhân cần có thời gian điều chỉnh để phù hợp với môi trường chung, ngoài ra tính ổn định về mặt nhân sự không cao. Công nghệ: ABBank luôn chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt động nghiệp vụ nhằm tạo ra nhiều tiện ích tăng khả năng cạnh tranh của ABBank trên thị trường.  iểm mạnh: - Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. - ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking. - Các thành viên Ban lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn. - Uy tín thương hiệu: ABBank có được vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và các vùng phụ cận. - Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn thấp.  Điểm yếu: - Chưa có chiến lược khách hàng. - Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chí phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao . - Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tư vấn tài chính chưa phát triển. 39 - Mạng lưới mỏng, địa bàn hoạt động chưa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng. 4.3.4 Mô hình SWOT: Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài iểm mạnh(Strengths) 1. Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao. 2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp 3. Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính. 4. Thương hiệu của ABBank. 5. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. 6. Văn hoá tín dụng thận trọng. iểm yếu (Weaknesses) 1. Sản phẩm dịch vụ mang tính truyền thống. 2. Chưa có chiến lược khách hàng. 3. Hiệu quả hoạt động chưa cao do chí phí hoạt động lớn. 4. Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn . 5. Nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. Cơ hội (Opportunities) 1. Môi trường chính trị pháp luật ổn định. 2. Cơ hội liên doanh liên kết mở rộng thị phần. 3. Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các Ngân hàng nước ngoài. 4. Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập tăng. 5. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Chiến lược – SO + Tận dụng thương hiệu để mở rộng mạng lưới nhằm tăng trưởng thị phần trong nước đặc biệt với các thị trường mới xuất hiện. + Sử dụng công nghệ mới và tận dụng khả năng nghiên cứu phát triển nhằm đưa nhiều sản phẩm mới và tiện ích hơn nữa vào sản phẩm của ABBank đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. + Có chiến lược phát triển khách hàng, chú trọng khách hàng là các cổ đông chiến lược. + Liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài hoặc trong nước theo nguyên tắc đôi bên cùng phát triển. Chiến lược – WO + Tập trung phát triển thị phần bằng cách xâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới đặc biệt chú ý đến đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. + Tận dụng cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro, quản lý điều hành từ các Ngân hàng nước ngoài. + Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, hợp lý hóa chi phí cho các sản phẩm đầu vào - đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. 40 Th ch thức (Threats) 1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành. 2. Những thay đổi trong quy định của pháp luật, những chủ trương mới của Chính phủ. 3. Thu hút nhân tài có trình độ ngày càng gay gắt. 4. Tăng rủi ro thị trường do quá trình hội nhập. 5. Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao. Chiến lược – ST + Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm của ABBank nhờ vào thương hiệu nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của ABBank đối với các đối thủ. + Nghiên cứu và phân tích những thay đổi trong pháp luật và chủ trương của Chính phủ đảm bảo phát triển an toàn và hiệu quả. + Sử dụng công nghệ Ngân hàng mới để cung ứng trọn gói dịch vụ Ngân hàng cho cổ đông chiến lược (Tập đoàn EVN, Geleximco, MayBank), nghiên cứu ứng dụng triển khai các sản phẩm có nhiều tiện ích, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. + Tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ tài chính ngân hàng. Chiến lược – WT + Nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ bằng cách tăng cường năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động và nâng cao năng lực, kinh nghiệm quản lý của đội ngũ quản lý, đặc biệt các nhà quản lý cấp cao. + Ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại để tăng cường phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Mở rộng mạng lưới để tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng nhằm tăng thị phần. + Có kế hoạch đào tạo cán bộ phù hợp để yêu cầu hội nhập. 4.4 Chiến lược hiện tại qua Mô h nh Delta Project và Bản đồ chiến lược: 4.4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của ngân hàng TMCP An bình. 41 Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi - Hƣớng đến trở thành một ngân hàng thƣơng mại hàng đầu ở Việt Nam. - Phục vụ khách hàng với sản phẩm hiệu quả. Đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. - Giá trị cốt lõi: Hƣớng đến kết quả, Trách nhiệm, Sáng tạo có giá trị gia tăng. Xác định vị trí cạnh tranh Chƣa có hoạt động xác định rõ và đánh giá vị trí cạnh tranh. Cơ cấu ngành Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng Các lĩnh vực kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tƣ tài chính… Đổi mới, cải tiến - Áp dụng công nghệ thông tin trên toàn hệ thống - Quản trị hệ thống chƣa tốt Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết với Ngân hàng nƣớc ngoài để tăng cƣờng sức cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chƣa rõ ràng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình 42 4.4.2 Bản đồ chiến lược: 43 Chương 5 nh gi chiến lược hiện tại của ABBank Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank. 5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank: Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong. Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK v n ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK v n chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, 44 điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi. Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thu n lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank. 5.2 C c khó khăn từ qu tr nh triển khai, thực thi chiến lược của ABBank: Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567). ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank. Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động. Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa 45 doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương, thưởng, h trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên. Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển ABBank. - Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ. - Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung. - Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý. - Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của các nhân viên trong ngân hàng. Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng….Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra 46 quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa. Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngoài, vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc. 5.3 Một số ất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank: + Ngoài việc x c định tầm nh n, mục tiêu và nh ng nét chung ra, chiến lược của ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được nh ng thế mạnh riêng có, chưa t m ắt được c c cơ hội từ thị trư ng ên ngoài, dễ ị c c đối thủ cạnh tranh ắt chước. + Chưa ao gồm c c ộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công t c kế hoạch cho từng năm tài chính. + Không x c định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự ph t triển hiện tại và tương lai. Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ tr nh định sẵn. Nếu không nhanh chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ chức tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và quan tâm đến việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện nay ABBank còn rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank tồn tại và phát triển, đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được đội ngũ nhân lực giúp ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc xây dựng và quản trị chiến lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước cụ thể theo Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: - Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp - Giai đoạn phân tích t nh h nh - Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược - Giai đoạn đ nh gi và kiểm so t 47 Chương 6 ề xuất xây dựng chiến lược ABBank giai đoạn 2011-2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh của ABBank đến năm 2015 như sau: 6.1. ịnh hướng chiến lược ABBank giai đoạn 2011 – 2015: 6.1.1 Tầm nhìn: ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam. 6.1.2 Sứ mệnh: ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. 6.1.3 Giá trị cốt lõi: Hướng đến kết quả: Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Trách nhiệm: Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức. Sáng tạo với giá trị gia tăng: Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới , tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ABBANK Thân thiện – đồng cảm: Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn trọng mọi người trong và ngòai tổ chức Tinh thần phục vụ: Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và với tinh thần phục vụ cao nhất. 48 6.2. X c định chiến lược hoạt động: Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân hàng n lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. 6.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015: Mục tiêu 1: Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản. Mục tiêu 2: Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững Mục tiêu 3: Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng. Mục tiêu 4: Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông. Mục tiêu 5: Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. 6.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project) Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho ABBank giai đoạn 2011-2015 được đề xuất như sau: ● Sứ mệnh kinh doanh + Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” + Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững + Tạo sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên ở trình độ cao + 5 giá trị cốt lõi ● X c định vị trí kinh doanh + Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. + Phát triển kênh bán hàng ● Cơ cấu nghành + Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp + Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời. ● C c l nh vực kinh doanh + Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. + Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ… ● ổi mới cải tiến + Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm + Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. ● Hiệu quả hoạt động + Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ. ● X c định kh ch hàng mục tiêu + Nhóm khách hàng chiến lược EVN 49 + Các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 6.2.3 Xây dựng c c chiến lược, kế hoạch và chính s ch để đạt được mục tiêu: Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của ABbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn phương diện: ● Về mặt tài chính: + Tăng cường sử dụng tài sản + Cải thiện cấu trúc giá + Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng + Mở rộng đầu tư + Một số chỉ tiêu tài chính cụ thể (Bảng 1 đính kèm) ● Về mặt kh ch hàng: + Lựa chọn khách hàng mục tiêu. + Cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng. + Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. + Giá cả cạnh tranh + Mở rộng và duy trì mối quan hệ với khách hàng trong nước và định chế nước ngoài. + Phát triển chiến lược marketing và phát triển thương hiệu. ● Về mặt nội ộ: + Quy tr nh quản l hoạt động: - Xây dựng quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp. - Xây dựng kênh phân phối sản phẩm. + Quy tr nh quản l kh ch hàng: - Xác định khách hàng mục tiêu là cổ đông chiến lược EVN và các doang nghiệp vừa & nhỏ. - Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm + Quy tr nh cải tiến: - Ứng dụng đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin trên toàn hệ thống. + Quy tr nh điều tiết và xã hội: - Các kế hoạch đóng góp xã hội và h trợ phát triển cộng đồng. - Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng. ● Về khả năng học hỏi và ph t triển: + Vốn con ngư i - Cơ cấu tổ chức nội bộ + Vốn thông tin 50 - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ trên toàn hệ thống ABBank. + Vốn tổ chức - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu ABBank, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau. Trong nhóm chiến lược kể trên, trong dài hạn ABBank sẽ thực hiện đồng bộ. Tuy nhiên, trong ngắn hạn ABBank không thể cùng một lúc thực hiện được toàn bộ các chiến lược. Do vậy, để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành “Ngân hàng n lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” ABBank cần ưu tiên lựa chọn mục tiêu chiến lược: “Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững ” dựa trên các lợi thế của ABBank, đó là: Năng lực tài chính, ội ngũ nhân sự, Công nghệ hiện đại, Thương hiệu của ABBank. 6.3. C c giải ph p chiến lược: 6.3.1 Nâng cao năng lực tài chính. - Thứ nhất, tăng vốn cấp1 : Phát hành cổ phiếu bổ sung vốn điều lệ, thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro. Xây dựng chiến lược tăng vốn từ phân phối lợi nhuận của ngân hàng, đây là một giải pháp quan trọng, lâu dài, bền vững. - Thứ hai, tăng vốn cấp 2 : Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp 2; đánh giá lại giá trị tài sản cố định, đặc biệt tài sản cố định là bất động sản nếu được thực hiện đúng cách thì sẽ là giải pháp nhanh và hiệu quả để tăng vốn cấp 2. - Chú trọng công tác trích lập quỹ dự phòng rủi ro và tuân thủ nghiêm các quy định của Ngân hàng Nhà Nước về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động của ngân hàng. Đây là một biện pháp quan trọng giúp ABBank bảo toàn vốn trong kinh doanh, tạo nền tảng vững mạnh cho ngân hàng trong kinh doanh tiền tệ. 6.3.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển, cùng với nhận thức nguồn nhân lực chính là tài sản quý nhất của ngân hàng, ABBank cần có những chiến lược và quy trình chuẩn trong việc tuyển dụng, đào tạo các cán bộ quản lý và nhân viên mới. Động lực chủ 51 yếu của chiến lược phát triển là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, coi ngân hàng là phương tiện để nhân sự phát huy tài năng sáng tạo. ABBank coi nhân viên là “tài sản quý báu” nhất của ngân hàng. Đây là cách mà ABBank đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. - Hoàn thiện mô hình tổ chức: Kiện toàn cơ cấu tổ chức theo đúng mô hình các Khối thuộc Trụ sở chính, cơ cấu tổ chức phải đáp ứng được yêu cầu gọn nhẹ, hiệu quả đảm bảo hệ thống vận hành trôi chảy, an toàn. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng và triển khai nhanh chóng chương trình đào tạo và đào tạo lại cán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống ABBank theo hướng tinh gọn, hiệu quả. + Cần có kế hoạch ưu tiên đào tạo một đội ngũ quản lý điều hành với chương trình đào tạo chuyên nghiệp để họ có đầy đủ năng lực quản lý, điều hành một ngân hàng hiện đại. + Giành nguồn kinh phí hợp lý để thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Có chiến lược thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cán bộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về quản lý nước ngoài hoặc được đào tạo quốc tế về quản trị ngân hàng. + Cải thiện chất lượng nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng minh bạch và đưa ra các yêu cầu phù hợp hơn với yêu cầu công việc; xây dựng chế độ thù lao phù hợp tương xứng với đóng góp của nhân viên với ngân hàng; nên có chính sách ưu đãi để thúc đẩy hiệu suất công việc của những người lao động có cam kết dài hạn với ngân hàng. 6.3.3 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Lấy sản phẩm truyền thống làm nền tảng phát triển và đa dạng hóa các loại sản phẩm mới có chất lượng tiện ích cao, phù hợp với xu thế chung của một ngân hàng hiện đại. + Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, linh hoạt trong từng phân khúc thị trường để cung cấp các sản phẩm thích ứng với từng phân khúc thị trường, từng đối tượng khách hàng. 52 + Nghiên cứu để ban hành sản phẩm kết nối với khác hàng nhất là những khác hàng chiến lược có nguồn vốn lớn, có lợi thế về xuất khẩu, về dịch vụ cung cấp và cơ sở khác hàng. Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một trong những tiêu chí quan trọng để thu hút khách hàng. Để cải thiện chất lượng dịch vụ, ABBank cần: + Xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp, có ý thức trách nhiệm, phong cách làm việc nghiêm túc, trung thực và có thái độ cởi mở với khác hàng. Nhân viên có nghĩa vụ phải hiểu và nhận thức được rằng “khách hàng gắn liền với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng”. + Cải tiến thủ tục giao dịch hướng tới sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi giao dịch với ngân hàng. Tiếp tục cải thiện, xây dựng biểu phí có tính cạnh tranh, có ưu tiên đối với từng đối tượng khách hàng. 6.3.4 Mở rộng mạng lưới. Việc phát triển mạng lưới rộng trên toàn quốc sẽ đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ và chất lượng dịch vụ cao cho nên việc mở rộng mạng lưới là hết sức cấp bách. Ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Bên cạnh việc thành lập mới các chi nhánh và Phòng giao dịch phục vụ cho các cổ đông chiến lược ABBank cần phải lựa chọn các thị trường tiềm năng tại các địa bàn kinh tế trọng điểm và các khu vực công nghiệp tại các Thành phố lớn. 6.3.5 Hệ thống các quy định, quy trình nội bộ. Bộ quy chế nội bộ và các quy trình này được xây dựng dựa trên việc khảo sát kinh nghiệm các định chế trong và ngoài nước, phù hợp với Luật pháp Việt Nam, theo chuẩn quốc tế, mang tính minh bạch cao và phù hợp với hoạt động của ABBank. 6.3.6 Giải pháp Marketing. Khách hàng vừa là người cung cấp vốn cho ngân hàng đồng thời cũng là người sử dụng vốn tại ngân hàng. Vì vậy nghiên cứu về khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn tại ngân hàng. ABBank cần xây dựng một chiến lược khách hàng với các nội dung chủ yếu sau: 53 + Phân loại khách hàng nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả theo nhóm Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn và nhóm Khách hàng thuộc về nghiệp vụ cho vay. + Thiết lập mối quan hệ tốt, lâu bền với khách hàng đặc biệt đối với các khách hàng là cổ đông chiến lược nhằm tiết kiệm được chi phí thẩm định và kiểm tra giám sát. + Thực hiện chính sách thu hút khách hàng thông qua chính sách ưu đãi, đặc biệt h trợ các doanh nghiệp mới thành lập, ưu đãi đối với khách hàng sử dụng nhiều gói sản phẩm dịch vụ. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa tr ên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo một cách thường xuyên. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau. + Phát triển thương hiệu: Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả điều cơ bản đầu tiên là phải đưa ngân hàng tiến đến gần với khách hàng. Chi nhánh cần tăng cường công tác quảng bá, xây dựng nâng cao hình ảnh thương hiệu của ABBank đến công chúng thông qua việc không ngừng phát triển cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện tích do dự án hiện đại hoá mang lại đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo: Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng và định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng. 6.3.7 Xây dựng văn hoá ABBank. Xây dựng văn hóa ABBank tạo nét riêng biệt. Việc xây dựng ABBank thành một Hệ thống tổ chức hoàn chỉnh, một trung tâm sinh lời phát triển bền vững có môi trường làm việc tốt trong đó nhân lực vừa là phương tiện, mục tiêu và là động lực của sự phát triển. Nhân lực lúc đó vừa mong muốn vừa sẵn sàng cống hiến cho ABBank để hoàn thành các mục tiêu khác. 54 6.4. Lộ trình thực hiện: GIẢI PHÁP LỘ TRÌNH THỰC HIỆN 2011 2012 2013 2014 2015 1. Nâng cao năng lực tài chính Trong đó: Tăng vốn điều lệ Trích lập dự phòng rủi ro 2. Ph t triển nguồn nhân lực Trong đó: Hoàn thiện mô hình tổ chức Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cải thiện và nâng cao vai trò quản lý 3. a dạng ho và nâng cao chất lượng c c sản phẩm dịch vụ Trong đó: Nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống Phát triển sản phảm mới ứng dụng công nghệ hiện đại 4. Mở rộng mạng lưới 5. Hoàn thiện mô h nh tổ chức và hệ thống c c quy định nội ộ về tổ chức hoạt động. Trong đó: Hoàn thiện mô hình tổ chức Hệ thống các quy định nội bộ về tổ chức hoạt động 6. Giải ph p Marketing Trong đó Xây dựng chiến lược khách hàng Phát triển thương hiệu 7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Theo lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược đã được xác định theo mô hình nêu trên, ABBank cần thực hiện các nhóm giải pháp theo mức độ như sau: - Nhóm c c Giải ph p cấp ch: bao gồm các giải pháp có lộ trình phải hoàn thành trong năm 2011 và 2012. - Nhóm c c Giải ph p thư ng xuyên: bao gồm các giải pháp được thực thi từ nay đến năm 2015, đây là những giải pháp phải luôn được duy trì và phải được triển khai căn cứ vào sự thay đổi của thực tế thị trường, có thể điều chỉnh qua từng năm. 55 6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô h nh Delta Project và Bản đồ chiến lược: 6.5.1 Mô hình Delta Project: 56 Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở Việt Nam về tổng tài sản Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi - Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” - Phục vụ khách hàng an toàn, hiệu quả với các sản phẩm, dịch vụ cao cấp - Phát triển ngân hàng theo hƣớng tăng trƣởng toàn diện, bền vững và thịnh vƣợng - Đầu tƣ vào con ngƣời nhƣ một nền tảng cho sự phát triển bền vững - Giá trị cốt lõi: Định hƣớng theo kết quả, tinh thần trách nhiệm, sáng tạo với giá trị gia tăng, thân thiện và đồng cảm, tinh thần phục vụ. Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lƣới chi nhánh. - Phát triển các kênh bán hàng tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm, tập trung nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cơ cấu ngành - Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói và cao cấp, đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng. -Thu hẹp các hoạt động đầu tƣ ít sinh lời - Tập trung phát triển nguồn lực. Các lĩnh vực kinh doanh - Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. - Đầu tƣ tài chính, bất động sản. - Quản lý quỹ. Đổi mới, cải tiến - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. - Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. - Tăng cƣờng năng lực hệ thống Công nghệ thông tin và Quản lý rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. Hiệu quả hoạt động - Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ Xác định khách hàng mục tiêu - Các doanh nghiệp vừa và nhỏ - Nhóm khách hàng chiến lƣợc: EVN 57 6.5.2 Bản đồ chiến lược: 6.6 Một số kiến nghị: Để có một chiến lược bài bản, đi trước các đối thủ cạnh tranh và về đích đúng lộ trình. ABBank nên: - Thống nhất trong HĐQT và các cổ đông lớn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược. - Xác định phương thức đế xây dựng chiến lược bằng cách kết hợp nguồn lực bên trong và tư vấn chiến lược từ bên ngoài nhằm xây dựng một chiến lược giàu tính thực thi và quản trị được các yếu tố thay đổi. 58 - Xây dựng ngân sách và lập ra 1 tiểu ban chiến lược trực thuộc HĐQT. Nhân sự của tiểu ban dự kiến bao gồm: 1. CT hoặc Phó CT HĐQT 2. PTGĐ có kiến thức về quản trị chiến lược làm thường trực 3. 1 chuyên gia về pháp lý 4. 1 chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực 5. 1 chuyên gia về công nghệ thông tin 6. 1 chuyên gia về nghiệp vụ ngân hàng lõi 7. 1 chuyên gia về kế hoạch và chiến lược - Sau khi xây dựng chiến lược và đưa vào thực thi thì chiến lược đó cần được phổ ra kế hoạch hàng năm và thường xuyên tổ chức đánh giá việc thực hiện chiến lược. 59 Chương 7 Kết luận Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức. Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức của ABBank, đề tài đã đưa ra chiến lược hoạt động cho ABBank. Để thực hiện các chiến lược, ABBank cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp tài chính, giải ph p phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa đơn vị, xây dựng cơ sở vật chất. Đặc biệt là giải pháp cho Nguồn Nhân lực . Tuy nhiên, môi trư ờng kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế ABBank cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp./. 60 PHỤ LỤC Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trư ng v mô: Sử dụng mô h nh 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trư ng ngành ngân hàng: Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 61 Hình 3: MÔ HÌNH DELTA (DELTA PROJECT MODEL) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược ổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 62 H nh 4: BẢN Ồ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược) 63 Biểu đồ 4: Vị trí c c ngân hàng xét theo ROaE, ROaA năm 2009 Biểu đồ 5: Vị trí c c ngân hàng xét theo CAR, NPL và tổng tài sản 2009 64 BẢNG 1: KẾ HOẠCH KINH DOANH 2011 CỦA ABBANK Đơn vị tính: tỷ đồng CHỈ TIÊU THỰC HIỆN ẾN 31/10/2010 KH 2010 ĂNG KÝ IỀU CHỈNH % THỰC HIỆN SO VỚI KH 2010 C DỰ PHÒNG T11/2010 DỰ PHÒNG T12/2010 DỰ PHÒNG KẾ HOẠCH 2011 % TĂNG TRƯỞNG SO VỚI DỰ PHÒNG T12/2010 Tổng tài sản 36,796 36,600 101% 37,619 38,461 53,846 40% Vốn điều lệ 3,830 3,830 91% 3,830 3,830 5,000 0 Cho vay 18,244 19,000 96% 18,673 19,113 25,803 35% Doanh nghiệp 13,496 13,572 99% 13,839 14,191 18,666 32% Cá nhân 4,748 5,427 87% 4,834 4,922 7,137 45% Huy động 5,301 22,000 115% 24,867 25,478 35,161 38% Doanh nghiệp 16,303 11,579 141% 16,247 16,717 22,018 32% Cá nhân 8,997 10,420 86% 8,619 8,761 13,142 50% Kết quả kinh doanh Thu nhập từ lãi 905 977 93% 947 977 1,327 36% Thu nhập dịch vụ 138 139 99% 152 166 192 15% Ngoại hối 30 37 82% 34,289 37 50 35% Kh c/tiền điện (300) 20 -1% (300) (300) Thu nhập thuần đầu tư& kh c 37 65 57% 40 65 95 45% Chi phí hoạt động 414 521 80% 460 510 637 25% Lợi nhuận hoạt động trước chi phí dự phòng 698 719 97% 714 736 932 27% Chi phí DPRRTD 93 89 105% 95 97,325 93 -4% Lợi nhuận trước thuế 604 630 96% 619 639 840 31% % cho vay/huy động 72% 86% 75% 75% 73% % chi phí hoạt động/Thu nhập 39% 42% 39% 41% 38% ROE 13.02% 13.57% 10.01% 10.33% 13.56% ROA 1.23% 1.29% 1.23% 1.25% 1.17% Tỷ lệ nợ xấu 1.4 1.4 1.4 1.4 1.5 65 Bảng 2. Phân tích H nh ảnh cạnh tranh (nguồn tổng hợp qua bản điều tra so sánh năng lực cạnh tranh các ngân hàng năm 2010) C c yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng SHB GP Bank Ocean Bank Ngân hàng ại Tín Ngân hàng An Bình Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá 1 (2) (3) (4)=2 *3 (5) (6)=2 *5 (7) (8)=2 *7 (9) (10) =2*9 (11) (12) =2*1 1 1.Vốn điều lệ 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40 2.Mạng lưới, kênh phân phối 10% 4 0,40 2 0,20 3 0,30 3 0,30 4 0,40 3. Hệ thống công nghệ 15% 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4. Tổng tài sản 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 5. Thương hiệu, uy tín 15% 3 0,60 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,45 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược 10% 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30 8. Đầu tư cho nhân sự 5% 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 9. Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ 5% 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 10. Marketing 10% 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40 Tổng số điểm 100% 3,10 2,60 2,70 2,70 3,30 ABBank so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác có cùng 2 tiêu chí cơ bản: - Các ngân hàng này đều được chuyển đổi mô hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị. - Quy mô vốn điều lệ từ 2.000 tỷ đồng trở lên. * Nội dung của ma trận: Cột (1): Các tiêu chí ảnh hưởng đến họat động ngân h àng. 66 Cột (2): Tổng mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngân hàng. Cột (3), (5), (7), (9); (11): Lần lượt là phản ứng của SHB; GP Bank; Ocean Bank; Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình với các tiêu chí tại cột (1). Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình. Điểm 3: phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt. * nh gi : (1) Vốn điều lệ: Các ngân hàng đều được chuyển đổi mô hình từ Ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, các ngân hàng đều đã tăng vốn điều lệ, tuy nhiên quy mô vốn điều lệ m i ngân hàng khác nhau: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB); Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu (GP Bank); Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Ocean Bank); Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín (Trust bank) đều có vốn điều lệ là 2.000 tỷ đồng; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank) có vốn điều lệ 3.830 tỷ đồng. Do vậy mức điểm cũng khác nhau, vì quy mô vốn của ABBank lớn nhất trong số 5 ngân hàng được lựa chọn và là 1 trong 10 ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất nên được phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn lại có quy mô vốn như nhau và ở mức trung bình trong số các Ngân hàng thương mại cổ tại Việt Nam phần nên đánh giá 3 điểm. (2) Số chi nh nh và Phòng giao dịch: Đến nay SHB và ABBank có hơn 100 điểm giao dịch, số điểm phân loại là 4; Ocean Bank và Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín đều có gần 80 điểm giao dịch, phân loại là 3; GP Bank có gần 40 điểm giao dịch nên phân loại là 2. (3) Chất lượng dịch vụ: Hiện nay, chất lượng dịch vụ của các ngân hàng cổ phần chưa có tổ chức nào đánh giá chính thức, tuy nhiên các ngân hàng đều n lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, theo đánh giá cả 5 ngân hàng có phân loại như nhau là 3 . (4) Tổng tài sản có: Cả bốn ngân h àng đều cố gắng tăng tổng t ài sản có năm sau cao hơn năm trư ớc nên được đánh giá phản ứng bằng nhau, 3 điểm. (5) Sự nổi tiếng của thương hiệu: Hiện nay thương hiệu của ABBank được nhận diện mạnh nhất, hình ảnh của ABBank được quảng bá thông qua các chương trình tài trợ và 67 thân thiện gắn bó với môi trường, phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn lại phân loại ở mức 3. (6) Tỷ lệ nợ khó đòi: Cả bốn ngân hàng đang n lực giảm tỷ lệ nợ quá hạn để nâng cao năng lực tài chính nên phản ứng rất tốt với chỉ tiêu này, phân loại 3 điểm. (7) Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược: cả 4 ngân hàng trong ma trận có quan tâm đến chiến lược của mình ở mức trung bình, 2 điểm. Riêng ABBank mức độ cao tâm cao hơn. (8) ầu tư cho nhân sự: SHB và ABBank thường xuyên tổ chức các khoá học về nghiệp vụ, phong cách phục vụ khách hàng, mức độ quan tâm đến nhân sự trên trung bình, 3 điểm. Các ngân hàng còn lại phân loại ở mức trung bình, 2 điểm. (9) a dạng hóa dịch vụ: Các ngân hàng đều là những ngân hàng non trẻ, các sản phẩm dịch vụ truyền thống, đơn điệu, phân loại như nhau, 2 điểm. Riêng ABBank đã có chú trọng để sản phẩm mang tính khác biệt tuy nhiên chưa cao. (10) Marketing: đến nay, ABBank được đánh giá là ngân hàng có chiến lược Marketing bài bản và hiệu quả nên được phận loại 4 điểm, SHB phân loại 3 điểm, các ngân hàng còn lại phân loại 2 điểm. Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 5 ngân hàng cho thấy Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) đạt 3,10; Ngân hàng thương mại cổ