Đồ án Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual)  June Intake, 2009  Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ)  Nhập học: 6/2009  Subject code (Mã môn học):    MGT 510  Subject name (Tên môn học):  Quản trị chiến lược                   Tên đồ án: Phân tích chiến lược kinh doanh  của Công ty    cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và  bản  đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015.     Student Name (Họ tên học viên):  Hà Đức Anh Student ID No (Mã số học viên) : E0900066 1 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP MBA √ Họ tên học viên : Hà Đức Anh Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT 510 Họ tên giảng viên : Mr Ravi Varmman Kanniappan Đồ án : Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015. Hạn nộp : 10/01/2011 Số từ : 8.758 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ……………..................... Chữ ký: ……………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 2 3 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU : 1. Lý do lựa chọn đề tài : 2. Đối tượng nghiên cứu 3. Mục đích nghiên cứu 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 5. Một số câu hỏi đặt ra 6. Kết quả dự kiến 7. Giới thiệu bố cục của đồ án CHƯƠNG II : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Một số khái niệm cơ bản 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược : 3. Những công cụ chủ yếu sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược : 3.1- Mô hình căn bản của quản trị chiến lược : ( Như hình vẽ 2 trong phần phụ lục) 3.2. Hai công cụ cơ bản để nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty: 3.2.1- Mô hình Delta Project 3.2.2 Bản đồ chiến lược 3.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác bao gồm : CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 2. Phương pháp nghiên cứu cơ bản 3. Tóm tắt quy trình nghiên cứu CHƯƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA YPHARCO : 1. Giới thiệu về công ty 2. Sơ đồ về tổ chức của YPHARCO 3. Định vị chiến lược của YPHARCO : 3.1. Lựa chọn chiến lược 3.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh 3.3. Giá trị cốt lõi: 4. Phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của YPHARCO thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược : 4.1- Phạm vi kinh doanh 4 4.2 -Hiệu quả hoạt động 4.3- Đổi mới cải tiến 4.4-Xác định khách hàng mục tiêu 4.5 -Về mặt nội tại 4.6 -Về mặt tài chính 4.7 Về mặt khách hàng: 4.8 Về khả năng học hỏi và phát triển 5- Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại của YPHARCO : 5.1 Mô hình Delta Project hiện tại của YPHARCO 5.2 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA YPHARCO VÀ ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH. 1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của YPHARCO: 1. 1- Xác định vị trí cạnh tranh 1.2. Cơ cấu ngành 2- Đánh giá chiến lược kinh doanh của YPHARCO 3. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015 3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 3.3 Những đề xuất đối với YPHARCO trong thời gian tới : CHƯƠNG VI: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015 KẾT LUẬN PHẦN PHỤ LỤC: - Hình 1: Sơ đồ 5 nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược - Hình 2: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược - Hình 3: Mô hình Delta Project - Hình 4 : Bản đồ chiến lược - Hình 5 : Mô hình PEST - Hình 6: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER - Hình 7: Sở đồ tổ chức của Công ty YPHARCO - Hình 8: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh vào thực tế của YPHARCO - Mẫu phiếu phỏng vấn, khảo sát thu thập thông tin. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 5 LỜI CẢM ƠN Em xin được trân trọng cảm ơn các thày cô giáo ở trường Đại học HELP, các thày cô giáo của khoa Quốc tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Ngoại thương, đặc biệt là thày Nguyễn Văn Minh, thày Đào Tùng là những người đã trực tiếp hướng dẫn cho em thực hiện đồ án này. Em cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái cùng các cán bộ, nhân viên công ty đã giúp đỡ để có được những thông tin cần thiết phục vụ nội dung đồ án. Xin cảm ơn các thành viên trong lớp EV9 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông tin giúp em trong quá trình học tập và làm đồ án. TÓM TẮT Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn. Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phàn dược phẩm Yên Bái (YPHARCO). Qua kết quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của Công ty đến năm 2015 nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này, đưa Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái trở thành một trong những công ty trong ngành dược có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững, mở rộng thị trường trong nước và từng bước vươn ra thị trường thế giới. . 6 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM YÊN BÁI DỰA VÀO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC, ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015 CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU : 1. Lý do lựa chọn đề tài : Thực hiện đường lối đổi mới đất nước, nền kinh tế của Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng làm phát sinh những vấn đề tiêu cực như: tình trạng ô nhiễm môi trường đã ở mức báo động, tình hình dịch bệnh gia tăng, nhiều căn bệnh lạ xuất hiện mà chưa có thuốc chữa. Tác động của môi trường, gia tăng dịch bệnh, cộng với sự gia tăng dân số vẫn ở mức cao trong thời gian qua, đã làm cho nhu cầu về thuốc chữa bệnh của người dân không ngừng tăng cao, cả về số lượng và chất lượng. Theo đánh giá của Phòng Phân tích Công ty chứng khoán Bản Việt (VCSC) cho thấy, cùng với tốc độ tăng trưởng GDP, chi tiêu bình quan đầu người tăng lên hàng năm dẫn đến nhu cầu chi tiêu cho y tế và chăm sóc sức khỏe cũng tăng theo. Trong khoảng thời gian 5 năm, chi tiêu y tế bình quân mỗi người tại Việt Nam đã tăng hơn gấp đôi, từ 6 USD/người (năm 2001) lên đến 13 USD/người (năm 2007) và tiếp tục có xu hướng tăng trong những năm tới. Dự báo những năm sắp tới nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh của Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng bình quân 20%/ năm. Mặc dù vậy, con số này được đánh giá vẫn còn ở mức trung bình thấp so với khu vực (nguồn: BMI). Vậy có một số câu hỏi được đặt ra là: Hiện nay tình hình sản xuất của các doanh nghiệp Dược trong nước đang được tiến hành như thế nảo? Đã đáp ứng được bao nhiêu so với nhu cầu? Chiếm lĩnh được bao nhiêu thị phần? Đặc biệt đối với những doanh nghiệp Dược, mới gia nhập ngành hoặc mới được tái cơ cấu đã xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào để " đứng vững được trên đôi chân của mình". Do đó, dưới góc độ của một người công tác trong cơ quan quản lý nhà nước, và nhất là sau gần hai năm tham dự khóa học MBA, từ những kiến thức đã được học tập nghiên cứu, nắm bắt thông tin và nhìn vào thực tế sự phát triển của các Công ty trong ngành Dược nói chung và Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái nói riêng, bản thân tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được đề cập ở môn học quản trị chiến lược, cũng như các môn học khác vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái, một đơn vị được đánh giá là có tiềm năng phát triển trong tương lai qua đó để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của Công ty trong giai đoạn tiếp theo. 2. Đối tượng nghiên cứu : Đề tài này dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái (YPHARCO), một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối thuốc. 7 3. Mục đích nghiên cứu : Như đã nêu ở phần trên, nhu cầu sử dụng các sản phẩm thuốc chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng cao và là bền vững ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng khoảng. Trong 2 thập niên vừa qua, ngành sản xuất dược phẩm Việt Nam đã có bước phát triển tốt, cả nước đã có trên 100 nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP- WHO với mức độ tăng trưởng bình quân trên 18%/năm. Một số doanh nghiệp đã bước đầu xuất khẩu thuốc ra thị trường nước ngoài. Ngành dược Việt Nam đã sản xuất và cung ứng hầu hết các nhóm thuốc Generic (hết bảo hộ độc quyền) cung cấp cho các cơ sở y tế và người dân. Tuy nhiên, các nhà máy sản xuất dược phẩm của nước ta có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng mức, hầu hết nguyên liệu phải nhập khẩu, thiếu các ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành công nghiệp dược. Mặt khác, với xu thế chuyển dịch công nghiệp bào chế từ các nước phát triển sang các nước châu Á, ngành dược Việt Nam sẽ bị tác động mạnh bởi nguồn dược phẩm từ các nước châu Á như Ấn Độ, Trung Quốc, Hàn Quốc, nếu chúng ta không khẩn trương đầu tư hiện đại hóa công nghiệp dược. Thách thức đối với các doanh nghiệp là phải có các sản phẩm chất lượng cao, đa dạng hóa các sản phẩm phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam. Trong 93 doanh nghiệp sản xuất tân dược hiện nay chỉ có 77 đơn vị đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP), còn toàn bộ 78 doanh nghiệp sản xuất thuốc đông dược chưa đạt. Và để đạt mục tiêu đến ngày 30/6/2008 tất cả các doanh nghiệp sản xuất thuốc phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc là rất khó khăn. Các doanh nghiệp sản xuất tân dược lại phân bố không đều trên toàn quốc, tập trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ (72), sau đó đến vùng Đồng bằng sông Hồng (57), sông Cửu Long (19), vùng Tây Bắc và Đông Bắc Bộ chỉ có 7 doanh nghiệp sản xuất thuốc và chưa có nhà máy nào đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc. Theo thống kê, hiện nay, sản xuất thuốc nội mới chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu. Song một thực tế đang diễn ra đó là giá thuốc vẫn không ngừng tăng cao, thuốc ngoại “đè bẹp” thuốc nội. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp dược Việt Nam đang tập trung đầu tư mạnh mẽ cho các nhà máy dược phẩm với công nghệ hiện đại để không bị “thua trên sân nhà”. Tuy nhiên, bên cạnh sự thành công thì bắt đầu đã bộc lộ những vấn bất cập của các công ty ngành dược, nếu không được chỉ ra và có những giải pháp hiệu quả thì sự tồn tại và phát triển của các công ty này sẽ không mang lại những kết quả như mong muốn. Thông qua việc học tập, nghiên cứu mô hình dự án Delta và khung bản đồ chiến lược từ môn quản trị chiến lược, tôi hy vọng sẽ tìm hiểu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình đó, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tôi sẽ gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược của Công ty Cổ phần Yên Bái trong thời gian tới, với mong muốn sẽ giúp ban lãnh đạo công ty có một cái nhìn toàn diện, dựa trên cơ sở khoa học, để từ đó quyết định cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả. 8 4. Nhiệm vụ nghiên cứu : Để thực hiện hoàn thành đồ án này, tác giả phải thực hiện một số nhiệm vụ sau đây : Trước hết, phải nghiên cứu để nắm chắc mô hình mô hình Delta và khung bản đồ chiến lược để xem đó là hai công cụ quan trọng để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái. Tiếp theo sẽ tiến hành khảo sát thực tiễn, cụ thể trong đồ án này, trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá bức tranh toàn cảnh về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái là công ty thuộc ngành sản xuất và lưu thông, phân phối thuốc, theo mô hình Delta và khung bản đồ chiến lược. Để thực hiện được nhiệm vụ này ngoài việc tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái là chính (tài liệu thứ cấp). Nghiên cứu nội dung một số bài viết đăng trên các báo, tạp chí về Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, cũng như tình hình hoạt động chung của các công ty ngành dược. Bên cạnh đó, tôi cũng đã tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo Công ty, công nhân công ty, và lấy ý kiến các đồng nghiệp qua thảo luận nhóm để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái. Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện tại. Và cuối cùng là căn cứ vào việc phân tích, đánh giá, tác giả sẽ đưa ra ý kiến đề xuất ý kiến cải tiến đối với Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái, đến năm 2015, theo mô hình Delta và khung bản đồ chiến lược. 5. Một số câu hỏi đặt ra trong quá trình lựa chọn đề tài và nghiên cứu, phân tích : Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài này, bản thân tác giả đã phải nêu ra rất nhiều các câu hỏi khác nhau để đi tìm câu trả lời, cụ thể như: Liệu có công cụ nào có thể đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp không? Thực trạng chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái hiện nay như thế nào? Mô hình Delta và khung bản đồ chiến lược có phải là công cụ duy nhất để đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp không? Chiến lược hiện tại của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái đã thực sự phù hợp đối với điều kiện thực tế của nó hay chưa?Liệu theo quan điểm của mô hình Denlta và bản đồ chiến lược thì đâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái? Nếu theo mô hình Delta và bản đồ chiến lược thì chiến lược kinh doanh mới của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái sẽ như thế nào? 6. Kết quả dự kiến : Thông qua việc phân tích chiến lược của Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái, dựa vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác, tác giả hy vọng sẽ mô tả được thực trạng chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, chỉ rõ được những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược hiện tại. Đưa ra được những đê xuất để xây 9 dựng được chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái đến năm 2015 thông qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu. Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái đến 2015 một cách hiệu quả nhất. 7. Giới thiệu bố cục của đồ án : Đề tài này gồm có 46 trang ( cả trang bìa và phần phụ lục) được chia làm 6 chương, phần kết luận và hệ thống các bảng biểu phụ lục. Chương I là phần mở đầu. Chương II : Tổng quan về lý thuyết. Chương III: Phương pháp nghiên cứu. Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của YPHARCO. Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của YPHARCO. Chương VI : Đề xuất kiến nghị cải tiến chiến lược kinh doanh của YPHARCO theo mô hình Delta và khung bản đồ chiến lược. CHƯƠNG II : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Một số khái niệm cơ bản: Trong nội dung đề tài này, chiến lược được hiểu như là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Hay nói cách khác, chiến lược là: Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn. Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó . Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. Quản trị chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược : Một là phải xác định tầm nhìn chiến lược, bao gồm việc phải tư duy một cách chiến lược về kế hoạch kinh doanh trong tương lai của Công ty; Vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định 10 chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty. Hai là phải đặt ra được mục tiêu, tức là chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể.Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động. Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả. Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm. Ba là lập chiến lược, tức là phải trả lời cho được các câu hỏi: Nên tập trung vào một công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng)? Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống? Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo chi phí thấp hay tính ưu việt của sản phẩm hay dựa theo các năng lực đặc biệt của công ty. Bốn là thực hiện và triển khai chiến lược, chính là hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn, giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược, cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược. Năm là giám sát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đã xây dựng nếu thấy cần thiết. Bởi vì các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần. Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi. Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài. Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy. Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức. Các bài học công ty rút ra trong suốt quá trình. Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục. Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn.( Như hình vẽ 1, tại phần phụ lục) 3. Những công cụ chủ yếu sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược : 3.1- Mô hình căn bản của quản trị chiến lược : ( Như hình vẽ 2 trong phần phụ lục) 3.2. Hai công cụ cơ bản để nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty: 3.2.1- Mô hình Delta Project : ( Như hình vẽ 3 trong phần phụ lục) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược 11 thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới.; Định hướng khách hàng. 3.2.2 Bản đồ chiến lược : (Như hình vẽ 4 trong phần phụ lục) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược đó là: Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp một cách ngắn gọn, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả theo hướng các mũi tên 3.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác bao gồm : Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. PORTER để phân tích môi trường ngành. Ma trận SWOT để phân tích môi trường bên trong Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược. Trong quá trình sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, phải hết sức quan tâm đến việc phân tích làm rõ các vấn đề như : Chiến lược hiện tại của là gì ? Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? Hiệu quả trong chiến lược của Công ty hiện nay thế nào? Vị thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ như thế nào? Những khó khăn mà Công ty đang phải đối mặt là gì? Các đề xuất mới như thế nào? Các kế hoạch thực hiện những đề xuất đó? CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện đề tài này, tôi chủ yếu dựa trên kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. PORTER… là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài. Tuy nhiên, như đã nêu ở trên do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế, nên tôi không có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin thật chi tiết từ toàn bộ hoạt động của công ty mà chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp là chính. Trong một số trường hợp cần thiết, tôi còn sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm, phỏng vấn). 1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu Khảo sát thực trạng chiến lược của ypharco qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược. Kết luận Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Ypharco Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược của Ypharco qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Soạn thảo kế hoạch và lịch trình thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015 2. Phương pháp nghiên cứu cơ bản Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 3. Tóm tắt quy trình nghiên cứu : 3.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu Thu thập để đánh giá chiến lược của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái theo từng yếu tố của hai công cụ này. 3.2 Triển khai thu thập dữ liệu: Để đánh giá thực trạng chiến lược của YPHARCO tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp” cụ thể: * Nguồn thứ cấp: Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của YPHARCO tôi tiến hành lấy ở trang tin giới thiệu YPHARCO (www.ypharco.com) và các tài liệu chính thức của công ty như: Các tài báo cáo của hội đồng quản trị trình Đaị hội cổ đông hàng năm; Báo cáo chính trị của Ban chi uỷ chi bộ khoá IV, nhiệm kỳ 2005-2010 trình Đại hội chi bộ khoá V, nhiệm kỳ 2011-2015. Các tài liệu khác trong quá trình thu thập thông tin phục vụ làm đồ án mà tôi có được. * Nguồn tài liệu sơ cấp: 12 13 Tôi đã tiến hành trao đổi với Ông Hy Văn Lạng- Nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị,nguyên Giám đốc YPHARCO, bà Hoàng Thị Bình, Chủ tịch HĐQT, Giám đốc YPHARCO, bà Nguyễn Thị Vân, kế toán trưởng và lấy phiếu khảo sát một số trưởng các phòng ban và 30 công nhân trực tiếp sản xuất của công ty. Ngoài ra tôi còn trực tiếp đến tìm hiểu quá trình cung ứng sản phẩm của YPHARCO đối với một số khách hàng trong tỉnh Yên Bái của công ty như : phỏng vấn ông Cao Ngọc Thắng- Phó giám đốc, Bệnh viện đa khoa tỉnh; phỏng vấn ông Nguyễn Thanh Hải, Giám đốc bệnh viên đa khoá huyện Trấn Yên, Yên Bái; phỏng vấn ông Đặng Đình Thắng, giám đốc bệnh viện đa khoa huyện Văn Yên, Yên Bái, phỏng vấn bà Nguyễn Thị Liên, ông Hà Văn Tình, chủ cửa hàng thuốc thị trấn Mậu A huyện Văn Yên, Yên Bái, để tìm hiểu thông tin có liên quan đến YPHARCO. Qua quá trình thu thập tài liệu, đã có thêm nhiều thông tin để làm cơ sở để thực hiện chuyên đề này. 3.3 Các mô hình lý thuyết sử dụng để phân tích dữ liệu: 3.3.1- Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô: ( Như hình vẽ 5 trong phần phụ lục) 3.3.2- Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành dịch vụ : ( Như hình vẽ 6 trong phần phụ lục) 3.3.3- Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của YPHARCO và các cơ hội, thách thức mà công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. CHƯƠNG IV: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA YPHARCO : 1. Giới thiệu về công ty: Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái (YPHARCO) được thành lập tháng 01 năm 2003 trên cơ sở thực hiện cổ phần hoá Công ty dược phẩm Yên Bái, với vốn điều lệ khi cổ phần hoá là 4 tỉ đồng, hoạt động trên hai lĩnh vực là sản xuất và lưu thông, phân phối thuốc. Hiện nay, công ty có 180 cán bộ quản lý và người lao động, biên chế trong 6 phòng chức năng chuyên môn ( phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng nghiên cứu phát triển, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng hành chính tổ chức, phòng thí nghiệm) 1 phân xưởng sản xuất, 1 chi nhành tại Hà Nội và 9 hiệu thuốc tại các huyện, thị xã, thành phố. Công ty có 1 chi bộ Đảng với 22 Đảng viên, có 1 tổ chức công đoàn cơ sở, 1 chi đoàn thanh niên và một chi hội đông y. 2. Sơ đồ về tổ chức của YPHARCO : ( Như hình vẽ 7 trong phần phụ lục) 14 3. Định vị chiến lược của YPHARCO : 3.1. Lựa chọn chiến lược YPHARCO là doanh nghiệp trong ngành dược thực hiện hai chức năng chính là sản xuất và lưu thông phân phối thuốc. Năm 2003 ngay từ khi thực hiện cổ phần hoá, YPHARCO đã xác định được chiến lược phát triển của công ty đó là: " Ổn định phát triển lưu thông phân phối. Tập trung mọi nguồn lực đẩy mạnh phát triển sản xuất, nhanh chónh đưa doanh thu sản xuất chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng doanh thu, nâng cao hiệu quả kinh doanh, xây dựng công ty phát triển bền vững". Mục tiêu của sản phẩm thương hiệu YPHARCO là " Chất lượng, hiệu quả và an toàn" phục vụ số đông người bệnh có những bệnh thông thường như : Cảm cúm, đau bụng, tiêu chảy, ho, bổ phế an thần, an thai, tăng sức... Công ty tập trung phát triển dòng sản phẩm có nguồn gốc thảo dược, tìm hiểu, chọn lọc, gia giảm, các bài thuốc cổ phương, áp dụng công nghệ hiện đại chuyển dạng bào chế, nhưng phải giữ nguyên bản sắc y học cổ truyền, cũng như hiệu quả phòng chữa bệnh cao, an toàn cho người sử dụng. Định vị chiến lược của YPHARCO là " sản phẩm tốt nhất ". 3.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Xây dựng YPHARCO trở thành một công ty đạt tiêu chuẩn GMP ( Thực hành sản xuất tốt) áp dụng để quản lý chất lượng nhằm đảm bảo kiểm soát các điều kiện về nhà xưởng (cơ sở hạ tầng), điều kiện con người và kiểm soát các quá trình sản xuất để đạt những tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh cung cấp cho người tiêu dùng loại bỏ những nguy cơ nhiễm chéo và lẫn lộn. Giữ ổn định và phát triển sản xuất và lưu thông phân phối. Đảm bảo đủ việc làm cho người lao động, đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả kinh tế cao, bảo toàn vốn, trả được nợ, làm tròn các nghĩa vụ đối với nhà nước, cổ đông, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp càng nhiều cho sự phát triển đất nước. 3.3. Giá trị cốt lõi: YPHARCO xác định : Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO. Xây dựng một tập thể đoàn kết, gần gũi, thân thiện, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, có tác phong công nghiệp. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và phát triển của YPHARCO. Bên cạnh đó thường xuyên quan tâm đến việc thực hiện các trách nhiệm với xã hội . 4. Phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của YPHARCO thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược : 4.1- Phạm vi kinh doanh : YPHARCO tập trung chủ yếu vào sản xuất và lưu thông phân phối thuốc trên địa bàn các tỉnh thành phố trong cả nước. Hiện Công ty sản xuất và được Bộ Y tế cho phép lưu hành 30 loại sản phẩm trong cả nước thông qua các đại lý phân phối và trực tiếp độc quyền ở các tỉnh thành. Nhiều sản phẩm chất lượng cao, có tác dụng chữa bệnh tốt được thị trường 15 tín nhiệm nhiều năm, làm nên thương hiệu doanh nghiệp như: thuốc viên Cảm xuyên hương, An thảo, Te-ka-rin, Phụ huyết khang, Tri ta YB, Phu gia, Cảm cúm ho, Thanh xuân, Đại tràng hoàn... 4.2 -Hiệu quả hoạt động: Tốc độ, sản xuất kinh doanh của YPHARCO được thể hiện như sau : Năm 2003: Tổng doanh thu đạt: 23,3 tỷ đồng. Năm 2004: tổng doanh thu năm đạt: 27,5 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 3,5 tỷ đồng. Năm 2005: Tổng doanh thu đạt: 34 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 5,5 tỷ đồng. Năm 2006: Tổng doanh thu đạt: 46 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 9 tỷ đồng. Năm 2007: Tổng doanh thu đạt 61 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 13 tỷ đồng. Năm 2008: Tổng doanh thu đạt 81 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 21 tỷ đồng. Năm 2009 : Tổng doanh thu đạt 95,1 tỷ đồng, trong đó doanh thu sản xuất đạt 21,7 tỷ đồng. Tổng doanh thu năm 2010 dự kiến đạt 105 tỉ đồng. (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế hoạch, YPHARCO) 4.3- Đổi mới cải tiến: Năm 2004 đầu tý 1 tỷ đồng để sửa chữa nhà xưởng, mua sắm máy móc sản xuất và thiết bị kiểm nghiệm, đổi mới dây chuyền công nghệ; phát hành thêm 12.000 cổ phiếu, nâng vốn điều lệ lên 5,2 tỷ đồng. Năm 2006 xây dựng dự án xây dựng xưởng GMP-WHO và đến năm 2008 được UBND tỉnh Yên Bái cấp chứng nhận đầu tư với dự toán kinh phí 28,5 tỷ đồng. Năm 2005,2006,2008 đã phát hành 3 đợt cổ phiếu bán cho cổ đông hiện hữu nâng vốn điều lệ năm 2008 lên 16,214,5 triệu đồng, bằng nguồn vốn hiện có của mình cộng với nguốn vốn vay ngân hàng thương mại công ty đã tiến hành triển khai xây dựng nhà máy sản xuất với công nghệ, dây chuyền thiết bị hiện đại cho phép sản xuất các loại thuốc viên nén, vỉ, đóng chai nguồn gốc dược liệu tại chỗ. Từ năm 2005 đến 2010 đã tự nghiên cứu, chế thử và cho ra đời 10 sản phẩm mới. 4.4-Xác định khách hàng mục tiêu: Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực. Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng. Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh của công ty đối với khách hàng. Sản phẩm của công ty phục vụ khách hàng bình dân, đa số là người mắc phải những bệnh thông thường, giá cả phù hợp với đại chúng. 4.5 -Về mặt nội tại: Tập trung sự lãnh đạo của ban giám đốc và đối với các phòng ban, xưởng sản xuất và các đơn vị trực thuộc. Tăng cường ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Tập trung thu hút và đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và đầy mạnh khâu lưu thông, phân phối. 4.6 -Về mặt tài chính: Tập trung vốn đầu tư cho mua sắm thiết bị, công nghệ mới phục vụ sản xuất, ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình quảng bá, lưu thông, phân phối sản phẩm và dành một phần kinh phí để đào tạo nguồn nhân lực hoặc khuyến khích thông qua chính sách đãi ngộ khác như: Phụ cấp ngoài lương cho Đại học Dược 3 triệu đồng/ người/ tháng, Đại học khác 1 triệu/người/tháng, trung cấp dược 200 ngìn đồng/người/tháng. Đài thọ 100% lương, học phí bảo hiểm xã hội cộng thêm 1 triệu đồng/người/tháng đối với cán bộ được cử đi học Đại học dược. 16 4.7 Về mặt khách hàng: Công ty chú trọng xây dựng thương hiệu, đăng ký bảo hộ sở hữư trí tuệ 100% mặt hàng sản xuất. Tập trung khai thácc đi sâu vào thị trường địa phương. Đối tượng là các bệnh viện, đại lý, nhà thuốc các sản phẩm được đưa vào chào hàng cạnh tranh trong các cơ sở điều trị trong tỉnh. Mở rộng thị trường ngoài tỉnh, cử cán bộ trực tiếp giới thiệu, hợp đồng đại lý phân phối tại các tỉnh, thành phố, tuyên truyền trên các phương tiện thông tin, ban hành chế độ khuyến mãi, hậu mãi, đến nay ở các tỉnh đồng bằng trung du bắc bộ, khu bốn cũ, thành phố Hồ Chí Minh đã có trên 30 cơ sở đại lý phân phối sản phẩm của công ty. 4.8 Về khả năng học hỏi và phát triển : Đội ngũ lãnh đạo công ty năng động và có trình độ khá. Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tương lai. Hiện nay Công ty đã lựa chọn và cử 05 Dược sĩ Trung học đi học chuyên tu Ðại học Dược; Công ty cũng có các chế độ đãi ngộ đặc biệt nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao tới làm việc tại Công ty (như: Phụ cấp khuyến khích học tập ngoài lương của các cán bộ là Dược sĩ Ðại học là 3 triệu đồng/tháng, Ðại học khác là 1 triệu đồng/tháng, của Dược sĩ Trung học là 2 trăm nghìn đồng/tháng và đặc biệt cộng thêm 1 triệu đồng/1 tháng cho người có trình độ tiếng Anh giao tiếp tốt với người nước ngoài…). Mục tiêu hướng tới của YPHARCO là chất lượng, hiệu quả và an toàn. Ðể phấn đấu đạt được mục tiêu này, Công ty đã mời các chuyên gia đầu ngành về Y, Dược học cổ truyền hợp tác nghiên cứu chế thử, sản xuất và phân phối, lưu thông. Tiến hành đào tạo các kiến thức về thực hành tốt sản xuất, tồn trữ bảo quản thuốc cho 100% công nhân trực tiếp sản xuất, thủ kho, viên chức nghiệp vụ. Vì vậy các sản phẩm của công ty đã thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa bản sắc cổ truyền và công nghệ hiện đại, luôn luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, hiệu quả trong điều trị và an toàn cho người sử dụng. 17 5- Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại của YPHARCO : 5.1 Mô hình Delta Project hiện tại của YPHARCO Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp sản xuất và lưu thông phân phối thuốc, tập trung phát triển dòng sản phẩm có nguồn gốc thảo dược . Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Thực hiện mục tiêu đến 2015là " Đảm bảo đủ năng suất, chất lượng, hiệu quả, bảo toàn vốn, trả được nợ, làm tròn nghĩa vu đối với cổ đông, nhà nước". Giá trị cốt lõi: Con người là nhân tố quyết định mọi thành công của YPHARCO. Các công việc kinh doanh Sản xuất và lưu thông, phân phối chuyên về thuốc chữa bệnh và thực phẩm chức năng. Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ mới vào sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP. - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp - Sản phẩm còn chưa đa dạng. Nguồn lực tài chính còn yếu. 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chưa rõ nét, nên chưa mạnh dạn phát triển sản phẩm mới. Ma trậ Thử n n kết h ghi ợp ệ và ma tr m và Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước để tăng cường sức cạnh tranh. - Bước đầu tạo được giá trị gia tăng song còn thấp. p Cơ cấu ngành - Ngành có nhiều tiềm năng phát triển - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Đã hình thành hệ thống lưu thông, phân phối rộng khắp. hản hổi ận hình cột 18 5.2 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO : 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều độ tuổi, giới tính Đáp ứng nhu cầu của thực tế Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Bộ máy tinh gọn - Thiếu một số phòng chức năng Quy trình quản lý khách hàng - Xác định khách hàng đại chúng nên chưa có phân đoạn khách hàng mục tiêu rõ nét. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Công tác quản lý chưa khoa học Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động song chưa có tầm nhìn chiến lược. Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao 100% doanh thu từ hoạt động sản xuất và lưu thông phân phối thuốc Vốn ít, nên mới tập trung đầu tư cho sản xuất thuốc, các sản phẩm khác còn ít Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 19 CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA YPHARCO VÀ ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH. 1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của YPHARCO: 1. 1- Xác định vị trí cạnh tranh 1.1.1- Phân tích môi trường vĩ mô Về môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Về môi trường pháp luật: Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp Về môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên do tình hình kinh tế diễn biến phức tạp, lạm phát đang tăng cao có thể lên đến trên 10% năm 2010. Về môi trường xã hội – dân số (S) : Quy mô dân số phát triển ổn định, Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, bên cạnh đó tình hình dịch bệnh có diễn biến gia tăng do vậy nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của người dân ngày càng cao. Về môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghệ mới trong mọi lĩnh vực ngày càng cao, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lựcsản xuất, tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh cao. Về môi trường quốc tế : Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như. 1.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Với quy mô dân số 100 triệu người của Việt Nam và khoảng 500 – 600 trăm triệu người của ASEAN vào năm 2020 sẽ tạo ra một thị trường đầy tiềm năng để ngành công nghiệp dược nước ta phát triển, hướng tới xuất khẩu. Với tốc độ phát triển như hiện nay, quy mô thị trường dược nước ta sẽ tăng từ 2 tỷ USD như hiện nay lên 8 tỷ USD vào năm 2020. Và nếu chúng ta thực hiện được Bảo hiểm y tế toàn dân vào năm 2015, hàng năm nhà nước sẽ chi 5 tỷ USD tiền thuốc thông qua bảo hiểm xã hội. 20 Ngoài ra, chúng ta còn có lợi thế của người đi sau để phát triển công nghiệp dược, cùng với nguồn nhân lực trẻ đang được đào tạo bài bản và có lợi thế cạnh tranh về giá. Song yếu điểm lớn nhất của các công ty dược trong nước là hầu hết chỉ sản xuất thuốc generic (những loại thuốc thông thường có giá thấp), không sản xuất được những loại thuốc đặc trị. Các loại thuốc mới cũng chưa được đầu tư nghiên cứu sản xuất, nên thuốc chuyên khoa đặc trị, thuốc có dạng bào chế đặc biệt như thuốc phóng thích chậm, thuốc đặt, thuốc cấy dưới da vẫn phải nhập khẩu nhiều. Hầu hết các hóa chất dành cho sản xuất dược đều phải nhập khẩu. Mức đầu tư của các cơ sở vaccine sinh phẩm còn hạn chế, chưa có công nghệ sản xuất hiện đại, công tác kiểm định vaccine còn hạn chế do trang thiết bị lạc hậu. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành, từ đó để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà YPHARCO ( Như hình vẽ 8 trong phần phụ lục) gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể là: Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành : Ngành dược được đánh giá là ngnàh mang lại lợi nhuận cao từ 15 đến 20%, do đó với những đặc điểm nổi trội của ngành trong những năm tới sự phát triển của các công ty dược trong nước, công ty liên doanh với nước ngoài và công ty dược của nước ngoài đều tham gia vào thị trường là điều không thể tránh khỏi. Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng : Khi nhu cầu khám chưa bệnh của người dân gia tăng, một số bệnh viện tư có tiềm lực tài chính mạnh, hoặc những tập đoàn kinh tế lớn cũng có thể sẽ tính đến chuyện thành lập các công ty sản xuất và kinh doanh thuốc do vậy cũng là những rào cản lớn đối với các công ty trong ngành dược. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Trong thời gian tới, ngành y học cổ truyền cũng sẽ có những bước phát triển vượt bậc, nhiều phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc cũng sẽ được phổ biến như: Châm cứu, bấm huyệt, vật lý trị liệu.. để giúp cho việc điều trị một số loại bệnh, cho nên ít nhiều cũng sẽ tác động đến các công ty dược. Sự cạnh tranh của nhà cung ứng : Khi các công ty dược phát triển rầm rộ, sẽ xuất hiện sự cạnh tranh đối với các nhà cung ứng. Những đơn vị cung ứng có tiềm lực: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, là những đối tượng mà nhiều công ty dược hướng đến, do vậy sẽ dẫn đến sự cạnh tranh của các nhà cung 21 ứng. Ngoài ra các nhà còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng nguyên liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng. Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm ngày càng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. * Vị thế cạnh tranh của YPHARCO với các đối thủ: Mặc dù là một công ty mới được cổ phần hoá năm 2003 song YPHARCO có nhiều lợi thế có thể khai thác tạo thành lợi thế cạnh tranh mạnh mà các đối thủ khác không có được là: lợi thế của tỉnh miền núi, đất đai rộng, có điều kiện trồng và khai thác nguồn dược liệu để nghiên cứu, bào chế một số thuốc có nguồn gốc thiên nhiên, trên địa bàn tỉnh nguồn lao động dồi dào, toàn tỉnh chỉ có YPHARCO sản xuất và lưu thông phân phối thuốc, một số tỉnh lân cận như Lào Cai, Sơn la, Hà Giang, Tuyên Quang các công ty dược cũng chưa phát triển, niềm tin của nhà đầu tư vào YPHARCO ngày càng tăng cao, cổ phiếu phát hành đều đạt và vượt mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó Ypharco còn nhiều mặt hạn chế như: Nguồn lực tài chính còn hạn chế, nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, cơ cấu tổ chức chưa thực sự hợp lý, chưa xây dựng được thương hiệu mạnh, thị phần còn đạt thấp. 1.2. Cơ cấu ngành : Trong phần này ta dùng SWOT làm một công cụ định tính để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành dược để từ đó dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai cho YPHARCO. Trước hết có thể nói rằng, Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Theo cam kết cụ thể khi Việt Nam gia nhập WTO, mức thuế áp dụng chung cho dược phẩm sẽ chỉ còn từ 0% - 5% và mức thuế trung bình sẽ là 2,5% sau 5 năm kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức này. Theo đánh giá chủ quan: Ngành Duợc có nhiều tiềm năng phát triển và khả năng mang lại lợi nhuận cao cho nhà đầu tư; đặc biệt là các Doanh nghiệp hàng đầu có hệ thống nhà xưởng đạt tiêu chuẩn GMP,chú trọng phát triển sản xuất các dược phẩm đặc trị, chủ động nguồn nguyên liệu; chiếm thị phần lớn và có uy tín trên thị trường. Nhiều DN có xu hướng tăng vốn điều lệ nhằm đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị, xây dựng nhà máy sản xuất dược đạt tiêu chuẩn GMP có sản lượng, quy mô, năng xuất cao, sản phẩm uy tín chất lượng. Tuy nhiên hội nhập với thế giới sẽ tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam. Song bên cạnh đó cũng có nhiều rủi ro: Rủi ro kinh tế: GDP Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng ổn định ở mức 7%-8%. Mức tăng thu nhập của hộ gia đình hiên nay là 10%/năm. Sự phát triển của nền kinh tế cùng với nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của mọi người ngày càng cao sẽ là tác động tốt đến sự 22 phát triển của ngành công nghiệp Dược. Tuy nhiên, rủi ro kinh tế vẫn có thể tác động vào các Doanh nghiệp trong ngành Dược Rủi ro luật pháp: Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp được điều chỉnh bởi Luật Dược, Luật DN, Luật Chứng khoán .... cũng như chịu tác động của các chính sách và chiến lược phát triển ngành. Các Doanh nghiệp cũng phải hiểu biết về luật pháp và thông lệ quốc tế khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO. Như vậy rủi ro pháp luật là có nếu Doanh nghiệp không trang bị những thông tin về thị trường, đối thủ, nghiên cứu luật pháp để hạn chế ảnh hưởng tiêu cực. Rủi ro biến động giá nguyên liệu vật liệu: ngành Dược Việt Nam chủ yếu là công nghiệp bào chế, sản xuất các thuốc gốc chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu để sản xuất; trong khi đó nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng cao trong giá thành sản phẩm của ngành (40%- 60%) nên biến động giá cả sẽ ảnh hưởng và tác động lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành. Trong những năm gần đây giá xăng đầu liên tục tăng làm tăng chi phí vận tải, gia tăng lạm phát dẫn đến giá của các nguyên liệu đầu vào tăng theo. Tuy nhiên tình trạng tăng giá các yếu tố đầu vào diễn ra trong một thời gian dài thì thị trường sẽ điều chỉnh tăng giá bán các sản phẩm ở tất cả các ngành hàng và nhờ vậy các Doanh nghiệp trong ngành có thể tăng giá bán, doanh thu tăng sẽ có tác động ngược chiều là triệt tiêu ảnh hưởng của việc tăng giá nguyên liệu vật liệu. Rủi ro tỷ giá: Nguồn nguyên liệu của chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy các yếu tố đầu vào cũng bị ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Rủi ro lãi suất: Nếu lãi suất cho vay tăng sẽ làm tăng chi phí lãi vay và làm giảm lợi nhuận của các DN.Những DN có tỷ trọng Nợ dài hạn lớn sẽ chịu nhiều tác động của sự thay đổi lãi suất hơn nhưng DN có tỷ trọng Nợ nghiêng về Nợ ngắn hạn. Mặc dù trong ngành Dược, nguồn vốn dài hạn chủ yếu là vốn chủ sở hữu được đầu tư cho tài sản cố định còn nguồn vay nợ chủ yếu là nợ ngắn hạn nhằm bổ sung cho nhu cầu vốn lưu động trong kỳ, tuy nhiên các DN ngành Dược vẫn chịu tác động rất lớn về lãi suất . Rủi ro ngành: Cơ chế thông tháo tạo điều liện cho sự gia nhập ngành của các công ty mới, kể cả DN nước ngoài làm gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các DN. Mặt khác, việc gia nhập WTO cùng với việc từng bước tháo dỡ hàng rào thuế quan sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt đối với các DN sản xuất dược phẩm do có tham gia của các công ty nước ngoài. Rủi ro hàng nhái, hàng giả: Hiện nay trên thị trường tỷ lệ dược phẩm làm giả, làm nhái chiếm tỷ lệ khá cao, theo thống kê thì tỷ lệ thuốc giả phát hiện năm 2005 gấp gần 3 lần tỷ 23 lệ chung trong năm năm gần đây. Điều này nếu không được ngăn chặn và can thiệp sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và thương hiệu của các DN trên thị trường. 2- Đánh giá chiến lược kinh doanh của YPHARCO: Trước hết phải khẳng định, việc triển khai chiến lược kinh doanh của YPHARCO hiện nay là phù hợp với định vị chiến lược của Công ty. Nhờ đổi mới tư duy, tổ chức sản xuất, kinh doanh phù hợp, YPHARCO đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dược có uy tín ở phía Bắc. Tổng doanh thu hàng năm tăng 26,5%, trong đó doanh thu lưu thông tăng 25%/ năm, doanh thu sản xuất tăng 33%/năm, lợi nhuận sau thuế tăng từ 627 triệu đồng năm 2005 lên 4. 944 triệu đồng năm 2009 và năm 2010 ước đạt 5.250 triệu đồng. Chất lượng sản phẩm đã có uy tín, thương hiệu và chiếm lĩnh được thị trường. Thu nhập bình quân đầu người tăng 26%/năm, cổ tức tăng 6,3%/năm. Tuy nhiên, có một số điểm yếu mà YPHARCO cần phải quan tâm: - Một là: để phát triển năng động và bền vững, đòi hỏi Công ty phải cơ cấu lại sản xuất, kinh doanh, đầu tư đồng bộ về công nghệ thiết bị. Bởi trên thực tế, chiến lược kinh doanh còn chưa rõ ràng, chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng hợp lý. - Hai là: Khối lượng và giá trị sản xuất chưa tương xứng với lợi thế lớn về nguồn dược liệu địa phương. Ví tổng doanh thu của doanh nghiệp như một đòn gánh hai đầu thì đầu kinh doanh trĩu hơn sản xuất. Năm 2009, tổng doanh thu 95 tỷ đồng thì doanh thu kinh doanh là trên 60 tỷ đồng. Năm 2010, dự tính tổng doanh thu 105 tỷ đồng, 6 tháng đầu năm doanh thu bán hàng hóa vật tư trên 43 tỷ đồng trong khi doanh thu sản xuất công nghiệp chỉ trên 12,450 tỷ đồng. Tổng doanh thu tăng trưởng hàng năm khá nhưng mất cân đối giữa tỷ trọng doanh thu với sản xuất và kinh doanh. Qua khảo sát 98% số người được hỏi đều mong muốn được tăng thêm thu nhập. Ba là: Hạn chế của Công ty hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Công ty hiện có 183 cán bộ công nhân viên, nhưng chỉ có 8 dược sỹ đại học, trong hơn hai chục năm qua mới chỉ có 1 dược sỹ đại học Hà Nội về công tác tại doanh nghiệp. Qua khảo sát có 90% cán bộ dưới 40 tuổi đều có nguyện vọng được đi học cao hơn. Bốn là : Công tác thông tin, quảng bá sản phẩm vẫn còn hạn chế, công tác nghiên cứu thị trường chưa theo kịp với sự phát triển chung của ngành dược trong nước chứ chưa nói đến các công ty dược ngoài nước, do vậy sản phẩm do công ty sản xuất ra còn đơn điệu, sức cạnh tranh còn yếu. Năm là : Về cơ cấu tổ chức bộ máy còn chưa hợp lý, một số phòng rất quan trọng như phòng thị trường chưa được thành lập để hoạt động độc lập nhằm mở rộng các kênh phân 24 phối nội ngoại tỉnh, hướng tới xuất khẩu. Qua khảo sát có 85 % ý kiến cho rằng phải cần thiết bổ sung thêm phòng thị trường. Những tồn tại, hạn chế nêu trên đang đòi hỏi YPHARCO cần phải rà soát, bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy những mặt mạnh, khắc phục những hạn chế yếu kém, xây dựng YPHARCO là một công ty phát triển trong nhành sản xuất dược của Việt Nam. 3. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của YPHARCO tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015 như sau: 3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 3.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh: Mở rộng mạng lưới cạnh tranh, mở rộng thị trường ra các tỉnh thành phố trong cả nước và hướng tới các nước trong khu vực ASEAN. Sự gia nhập của các công ty nước ngoài. Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. 3.1.2 Cơ cấu ngành: Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Sản xuất thuốc chữa bệnh và thực phẩm chức năng. Tập trung nguồn lực cho đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực. 3.1.3 Các công việc kinh doanh: Phát triển sản xuất các loại thuốc chữa bệnh có nguồn gố thảo dược, mở rộng nghiên cứu sản xuất các loại thực phẩm chức năng. Thu hẹp các sản phẩm sinh lời thấp, tiêu thụ chậm rủi ro cao. Quan tâm đến việc phát triển vùng nguyên liệu. Quan tâm đến hiệu quả hoạt động, đổi mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. 3.1.4- Các vấn đề cần phải được ưu tiên trong chiến lược kinh doanh đến năm 2015 Như đã nhận định ở phần trên, YPHARCO lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: Về hiệu quả hoạt động thực hiện quan điểm: Lợi ích tốt nhất cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro.Về xác định khách hàng mục tiêu: Tiếp tục xác định đối tượng phục vụ là những khách hàng mắc những loại bệnh thông thường, không nhất thiết phải dùng thuốc đặc hiệu, mà chỉ cần những loại thuốc có nguồn gốc thảo dược. Về đổi mới, cải tiến : Tiếp tục cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng. 3.1.5 Vẽ mô hình Delta Project : Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của YPHARCO đến năm 2015 như sau: Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi -- Đến năm 2015 xây dựng YPHARCO trở thành một công ty dẫn đầu trong các tỉnh miền núi phía bắc trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thuốc và thực phẩm chức năng. - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. Quan tâm đến các vấn đề xã hội. Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là sản xuất và phân phối thuốc - Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu phục vụ SX Xác định khách hàng mục tiêu - Đối tượng mắc những bệnh thông thường không cần dùng thuốc đặc hiệu. - Đối tượng có nhu cầu bổ trợ sức khoẻ, tăng sức đề khá Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất Hạn chế rủi ro Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh mở rộng thị trường ra các tỉnh thành - Thị trường hấp dẫn. Đầu tư nước ngoài tăng, cạnh tranh gay gắt từ các công ty trong nước và Công ty nước ngoài Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất phân phối thuốc và thực phẩm chức năng. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao - Tập trung nguồn lực 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng Thử nghiệm và phản hổi ( Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến 2015) 25 26 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh theo khung Bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của YPHARCO và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: 3.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu YPHARCO, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và ban lãnh đạo công ty. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của công ty; Công tác đào tạo; Văn hóa công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các Ban của Tổng công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin phải được chuẩn hóa và cập nhật). Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức - Cán bộ lãnh đạo phòng Ban, chủ chốt có: kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Có các trường đào tạo nghề và chuyên môn. - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính 3.2.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình quản lý nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: Các quy trình quản lý hoạt động; Các quy trình quản lý khách hàng; Các quy trình đổi mới ; Các quy trình điều chỉnh và xã hội * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và 27 28 Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp. Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Phân phối thành phẩm đến khách hàng. Dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau:Lựa chọn khách hàng được hướng tới. Có được khách hàng hướng tới. Giữ chân được khách hàng. Phát triển kinh doanh với khách hàng. Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với công ty bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới. Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng đối với xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình GMP - WHO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm . - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cường khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, áp dụng ISo, Tiêu chuẩn môi trường VN, quy định, tiêu chuẩn quốc tế về môi trường. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển 3.2.3 Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. 3.2.4 Về mặt tài chính: 29 30 * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. * Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến chuyên ngành sâu mà YPHARCO có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của YPHARCO là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 3.2.5 - Bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 : Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 được thể hiện như sau: 31 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO đến năm 2015: 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều độ tuổi, giới tính Đáp ứng nhu cầu của thực tế phát sinh Nghiên cứu nhóm khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng bộ máy tinh gọn - Bổ sung, kiện toàn một số phòng chức năng Quy trình quản lý khách hàng - Xác định chiến lược giữ chân, và phát triển khách hàng. Phân đoạn khách hàng mục tiêu rõ nét. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Đổi mới công tác quản lý khoa học Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo năng động có tầm nhìn chiến lược. Tăng khả năng làm việc theo nhóm và khả năng tương tác Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm 100% doanh thu từ hoạt động sản xuất và lưu thông phân phối thuốc Tập trung đầu tư cho sản xuất phân phối thuốc, thực phẩm chức năng, xây dựng vùng nguyên liệu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 32 3.2.6- Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015: Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả - Doanh thu - Tăng 10-12 % - Tâp trung vào lĩnh vực chính, mỗi năm có ít nhất 3 sản phẩm mới. Doanh thu đạt 175 tỷ đồng - Chi phí - Cải thiện cấu trúc giá. - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% ƒ Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tăng giá trị cổ đông dài hạn - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Lợi nhuận Tăng 20-30% -Mở rộng quy mô, tăng vốn, phát hành trái phiếu. - Xây dựng vùng nguyên liệu tập trung. - Thu nhập bình quân tăng 12-15%. - Cổ tức hàng năm tăng 0,6- 1%, đến 2015 đạt 20%. ƒ Về mặt Khách hàng: - Giải pháp sản phẩm tốt nhất - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu - Giữ chân, thõa mãn khách hàng cũ. - Tìm kiếm khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới - Đối tác chiến lược - Duy trì 70% - Tăng 20 % khách hàng mới - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai. - Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước . ƒ Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật - Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất. - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh - Sản xuất hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm - An toàn lao động, quan tâm môi trường - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Áp dụng ISO vào sản xuất. - Ứng dụng khoa học công nghệ đạt tiêu chuẩn GMP- WHO - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn công ty. - Tạo ra sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. - An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội. ƒ Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Ypharco. - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược. - Nhân sự Công ty trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 90-95%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia 50%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. - Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc.. 33 3.3 Những đề xuất đối với YPHARCO trong thời gian tới : 3.3.1- Đối với lĩnh vực sản xuất: YPHARCO cần khẩn trương lập kế hoạch để đề xuất với lãnh đạo tỉnh Yên Bái để bố trí quỹ đất ổn định khoảng 100 ha để trồng thảo dược tạo dựng vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất, giảm tỷ trọng nguyên liệu phải nhập từ bên ngoài, vì hiện nay tỉnh Yên Bái đang có chủ trương khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Mặt khác ký hợp đồng vung ứng với các hộ gia đình cá nhân trong tỉnh để trồng thảo dược cung cấp cho công ty. Nghiên cứu phát triển loài dược liệu quý hiếm, bào chế một số loại sản phẩm mới có nguồn gốc thảo dược có thể điều trị một số loại bệnh có chiều hướng gia tăng cao như : Sỏi thận, cặn thận, cao huyết áp, mất ngủ, gút, viêm loét dạ dày, máu nhiễm mỡ, gan nhiễm mỡ… vì thực tế tại Yên Bái đã có một số bài thuốc điều trị khỏi các căn bệnh này. 3.3.2- Đối với lĩnh vực lưu thông phân phối: YPHARCO cần quan tâm hơn đến xây dựng nét văn hóa công ty định hướng vào khách hàng. Cần chỉ đạo xuyên suốt việc thực hiện đầy đủ quy chế của Bộ Y tế và các bộ ngành liên quan từ lập dự trù hàng hoá, nguyên vật liệu đến kiểm nhập kho, kiểm tra chất lượng đầu vào, quy trình sản xuất, lưu thông phân phối. Xây dựng quy tắc ứng xử trong quan hệ với khách hàng, lắng nghe ý kiến đóng góp, khiếu nại hoặc tư vấn của họ. Nên bổ sung tờ hướng dẫn sử dụng một số nội dung như: in đầy đủ số điện thoại, số fax, địa chỉ giao dịch để khách hàng liên hệ khi cần giải đáp, thiết lập hộp thư điện tử, mục tư vấn khách hàng trên trang web của Cty để phản hồi ý kiến. Xây dựng quy chế thông tin hai chiều giữa lãnh đạo công ty, nhân viên tiếp thị, các đại lý phân phối và khách hàng. Hàng năm nên tổ chức các hội nghị khách hàng, họp đại lý và các quầy thuốc... để khách hàng có cơ hội được trực tiếp bày tỏ ý kiến của mình với lãnh đạo công ty. 3.3.3- Về tổ chức bộ máy : Nên tách phòng nghiên cứu và phát triển thành hai phòng độc lập là phòng nghiên cứu, thí nghiệm và phòng thị trường. Phải xây dựng phòng thị trường có đội ngũ tinh thông nghiệp vụ kinh doanh, nắm bắt nhu cầu thị trường, maketing, để mở rộng các kênh phân phối nội ngoại tỉnh, hướng tới xuất khẩu. Khẩn trương triển khai áp dụng các nguyên tắc, tiêu chuẩn GPP, GDP, củng cố mnạg lưới, giữ vững và mở rộng thị phần địa phương, nâng cao tỷ trọng bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng, tiết kiệm chi phí chủ yếu, giảm lao động gián tiếp, tăng doanh số, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 34 CHƯƠNG VI: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của YPHARCO, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau: 2011 2012 2013 2014 2015 Mở rộng quy mô ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN Mô hình kinh doanh ƒ Tổ chức sắp xếp lại một số phòng ban trong công ty cho phù hợp. Xây dựng vùng nguyên liệu. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có, cho ra đời thêm 3 sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có, tiếp tục nghiên cứu và sản xuất sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản xuất thêm 3 sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản xuất thêm 3 sản phẩm mới. Chiến lược tài chính ƒ Các nhà đầu tư chiến lược ƒ Niêm yết trong nước ƒ Mở rộng cơ cấu vốn ƒ Tăng cổ phần ƒ Tăng cổ phần và phát hành trái phiếu ƒ Tăng cổ phần ƒ Tăng cổ phần KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái em thấy rằng : Chiến lược của YPHARCO hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ năng lực tài chính hiện có của YPHARCO còn hạn chế, cơ cấu tổ chức còn có nhiều mặt bất cập, chưa xác định và phát huy được lợi thế cạnh tranh của công ty. Công tác quản trị doanh nghiệp vần còn nhiều yếu kém, chủ yếu là bằng kinh nghiệm và uy tín cá nhân của lãnh đạo công ty. Sản phẩm của công ty còn đơn điệu chưa xác định rõ khách hàng mục tiêu, hệ thống phân phối chưa phát huy tốt, chưa xây dựng được chiến lược maketing của công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập. Do vậy YPHARCO cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát 35 huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy YPHARCO cần phải khẩn trương hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh của mình trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng thời cơ và cơ hội của ngành, của địa phương để vươn lên. Mọi mục tiêu đặt ra đều phải có kế hoạch và lộ trình cụ thể, giải pháp cụ thể thì mới có thể đạt được mục tiêu. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu đối với một doanh nghiệp mới được cổ phần hoá, chiến lược kinh doanh còn chưa rõ nét, nên việc tìm kiếm các thông tin rất khó khăn, và do điều kiện công tác tại huyện miền núi, cho nên kết quả thu được trong nội dung đồ án này chưa được như mong muốn. Song tác giả vẫn tin tưởng rằng là thông qua việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác để phân tích chiến lược kinh doanh của YPHARCO đã giúp cho việc phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của YPHARCO nhanh hơn, khách quan hơn và qua đó giúp cho các nhà lãnh đạo của YPHARCO có những định hướng mới trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, từ đó đưa công ty tiếp tục phát triển đi lên./. HÌNH 1 NĂM NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót 36 HÌNH 2 MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 37 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược HÌNH 3 MÔ HÌNH DELTA PROJECT (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi 38 HÌNH 4 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 39 H ÌNH 5 MÔ HÌNH PEST (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng sử dụng Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 40 41 HÌNH 6 MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng sử dụng Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng HÌNH 7 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA YPHARCO ( Nguồn: Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÁC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÁC XƯỞNG SẢN XUẤT CÁC ĐƠN VỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN CÔNG TY CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN GÓP KHÔNG CHI PHỐI CỦA CÔNG TY 42 HÌNH 8 MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ CỦA YPHARCO . CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Năng lực ngày càng mạnh • Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm • Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán • Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Các doanh nghiệp mới ra đời • Các doanh nghiệp ngoài ngành dược • Các doanh nghiệp đã có mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ • Sự pháp triển của y học cổ truyền ,một số phương pháp mới, chữa bệnh không dùng thuốc. 43 44 PHIẾU KHẢO SÁT TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM YÊN BÁI Kính thưa ông, bà ! Chúng tôi được biết Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái là một trong những đơn vị có những bước phát triển rất tốt đẹp sau khi tiến hành cổ phần hoá. Những thành công đó chính là tiền đề rất quan trọng để công ty tiếp tục có những bước đi vững chắc hơn trong thời gian tới. Tôi, với tư cách là khách hàng thường xuyên cuả công ty, hiện nay đang theo học lớp Thạc sĩ quản trị kinh doanh do Khoa quốc tế Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với Đại học HELP( Malaixia) tổ chức. Tôi muốn được ông (bà) quan tâm, chia sẻ, giúp tôi tìm hiểu một số thông tin về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. Tôi xin cam kết những thông tin mà tôi có được sẽ được bảo mật, chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu của mình. Xin cảm ơn ông, bà. ( Xin ông, bà đánh dấu x vào ô vuông thích hợp mình lựa chọn) I. NHỮNG THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Họ và tên (Có thể ghi hoặc không ghi) : 2. Giới tính : Nam  ; Nữ  3. Độ tuổi : Dưới 20  ; Từ 20-30  ; Từ 30 đến 40  ; Trên 40  4. Trình độ học vấn : Tiểu học  ; THCS  ; THPT  5- Trình độ chuyên môn: Trung cấp  ; Cao đẳng  ; Đại học  6- Chuyên ngành đào tạo: Dược  ; Ngoại ngữ  ; Chuyên ngành khác  7- Thời gian công tác tại công ty : Dưới 1 năm  ; Từ 1 - 5 năm  ; Từ 5- 10 năm  ; Từ 10- 20 năm  ; Trên 20 năm  II. SỰ QUAN TÂM CỦA CÁ NHÂN ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY : 1. Ông , bà có quan tâm đến chiến lược kinh doanh của công ty : Có quan tâm  ; Không quan tâm  ; Khó trả lời  2- Ông, bà có hiểu thế nào là chiến lược kinh doanh của một công ty: Rất hiểu  ; Không hiểu lắm  ; Không hiểu  3- Theo ông, bà một công ty có cần xây dựng chiến lược kinh doanh hay không: Rất cần  ; Có cũng được, không có cũng được  ;Không cần  4- Ông, bà có quan tâm đến sứ mệnh của công ty mình không: Quan tâm  ; Không quan tâm  5- Theo ông, bà thì công ty của ông, bà đã có chiến lược kinh doanh chưa : Đã có  ; Chưa có  6- Ông, bà đã bao giờ được bàn bạc, thảo luận xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình chưa : Đã được  ; Chưa được  7- Nếu công ty đã có chiến lược kinh doanh thì theo ông, bà chiến lược đó đã phù hợp chưa: Đã phù hợp  ; Cần phải điều chỉnh  ; Chưa phù hợp  8- Ông, bà có thấy hài lòng với tác phong làm việc của cấp trên ( hay cấp dưới) không: 45 Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Chưa thực sự hài lòng  9- Về môi trường làm việc trong công ty có làm ông, bà hài lòng không : Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Không hài lòng  10- Công việc hàng ngày của ông, bà đã : Phù hợp  ; Chưa phù hợp  11- Về thu nhập của ông, bà đã làm ông, bà hài lòng chưa : Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Chưa hài lòng  12- Theo ông, bà công ty có nên phát triển một số sản phẩm mới không: Nên  ; Nên nhưng chưa phải thời điểm này  ; Không nên  13- Sản phẩm mới theo ông, bà là gì: Thuốc chữa bệnh  ; Thực phẩm chức năng  ; Nước tinh khiết  ; Khác  14- Theo ông, bà công ty có nên phát triển vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất của công ty hay không: Nên phát triển  ; Không nên  15- Theo ông, bà thì ngành Dược có tiềm năng phát triển không : Rất có tiềm năng  ; Có nhưng ít  ; Không có  16- Theo ông, bà thì công ty hiện nay có đối thủ cạnh tranh không: Rất nhiều  ; Có nhưng ít  ; Không có  17- Nguyện vọng của ông bà hiện nay đối với ông, bà là gì : Được tăng lương  ; Được đi học  ; Giữ nguyên vị trí công tác  Được bổ nhiệm  ; Chuyển sang cơ quan khác  ( Xin trân trọng cảm ơn ông, bà) 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Tài liệu học tập môn Lý thuyết và thực hành quản trị (MGT 510) - Tài liệu học tập môn Kinh tế học kinh doanh ( ECO 501) - Tài liệu học tập môn đạo đức kinh doanh ( MGT 503) - Tài liệu học tập môn quản trị Marketing(MKT 501) - Tài liệu học tập môn Quản trị nguồn nhân lực ( HRM 501) - Tài liệu học tập môn Kế toán tài chính và doanh nghiệp ( ACC 501) - Tài liệu học tập môn Tài chính doanh nghiệp (FIN 501) - Tài liệu học tập môn Thị trường vốn và tiền tệ ( FIN 505) - Tài liệu học tập môn Quản lý các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 502) - Tài liệu học tập môn Hoạt động cho vay của các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 501) - Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược ( MGT 510) - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2006. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2007. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2008. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2009. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái 10 tháng năm 2010. - Báo cáo chính trị của Ban chi uỷ Chi bộ Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái khoá IV nhiệm kỳ 2005-2010, trình Đại hội Chi bộ lần thứ V, nhiệm kỳ 2011-2015. - Báo cáo chính trị trình Đại hội Đảng bộ tỉnh Yên Bái khoá XVII, nhiệm kỳ 2011-2015. kinh_doanh_theo_huong_ben_vung.htm _dat_tren_40_ty_dong.htm 2008/127/2603900.epi