Đồ án Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại phân xưởng may giầy thể thao của công ty giầy Thượng Đình

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 1 PHẦN MỞ ĐẦU Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường thế giới thì nền kinh tế thị trường non trẻ của Việt Nam đã hình thành. Vì vậy các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường thì việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh lợi thế trên thị trường là một xu thế tất yếu khách quan. Song trước hết các doanh nghiệp phải hiểu rõ và nắm bắt kịp thời thực trạng cũng như diễn biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Việc xây dựng những kế hoạch hoạt động mang tính chiến lược đối với từng doanh nghiệp đã trở nên quan trọng hơn trong việc giành thế chủ động trước những thay đổi của thị trường. Tuy nhiên, xuất phát điểm của nền kinh tế nước ta quá thấp, cơ sở vật chất kĩ thuật lạc hậu, trong khi nguồn vốn đầu tư còn nhiều hạn chế. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì yếu tố con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chỉ có sự bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý mới tạo nên bước đột phá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Song vấn đề này cũng phát sinh những biến cố trong đó có những thách thức mới bắt buộc doanh nghiệp phải vượt qua. Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại phân Xưởng may giầy thể thao của công ty Giầy Thượng Đình". Đồ án của tôi được kết cấu như sau: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về nhân lực và quản lý nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng công tác Quản lý lao động tại phân Xưởng may giày thể thao của công ty giầy Thượng Đình. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại phân Xưởng may giày thể thao của công ty giầy Thượng Đình. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 2 Phần kết luận Chọn đề tài này tôi muốn vận dụng những kiến thức đã học của mình vào tình hình thực tế của công ty với hy vọng thực tế kinh doanh của công ty sẽ làm sáng tỏ những kiến thức học tại trường, đồng thời tìm ra hướng đi giúp cho công ty sản xuất và kinh doanh có hiệu quả hơn. Do nhận thức và kiến thức còn hạn chế, kinh nghiệm nghiên cứu chưa có nên đồ án không tránh khỏi nhiều thiếu sót, kính mong được sự chỉ dẫn và đóng góp ý kiến của các thầy cô để đồ án được hoàn thiện hơn. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, ban lãnh đạo công ty giầy Thượng Đình, đặc biệt tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo Ngô Trần Ánh đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, thực tập và thực hiện đồ án. Tôi xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của quản lý nhân lực 1.1.1. Khái niệm a. Khái niệm nhân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực. - Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng của mỗi con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… - Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. [1, tr 7] b. Khái niệm quản lý nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực. Khái niệm quản trị nhân lực có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: 9 Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức. Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. 9 Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 4 Song dù ở bất kỳ giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và phát huy một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. [4, tr 9] 1.1.2. Đối tượng của quản lý nhân lực Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 1.2.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản lý nhân lực a. Mục tiêu của quản lý nhân lực Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản lý nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây: - Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đông đảo người lao động; - Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới được tạo ra). b. Tầm quan trọng của quản lý nhân lực Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản lý nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu trong mọi tổ chức nên Quản lý nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 5 Ngày nay, quản lý nhân lực càng có vai trò quan trọng vì những lý do sau: + Do sự cạnh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. + Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu. 1.2. Nội dung của công tác quản lý nhân lực Gồm 3 giai đoạn: 1.2.1. Giai đoạn thu hút nhân lực 1.2.1.1. Phân tích và thiết kế công việc a. Phân tích công việc Khái niệm: - Phân tích công việc là thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông tin về công việc. - Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng cách xác định và tổ chức các thông tin về công việc. - Phân tích công việc là quá trình xác định một cách có hệ thống các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức. [4, tr 36] Tác dụng của phân tích công việc: - Qua bản mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động, nếu những yếu tố có hại không thể khắc phục được thì cần phải thiết kế lại. - Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 6 - Việc phân tích công việc còn chỉ ra nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như định giá công việc làm cơ sở để xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Với mức hiệu quả tối thiểu là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí. Nội dung phân tích công việc Khi nghiên cứu và phân tích công việc, nhân viên bộ phận nhân lực phải thu thập tất cả các loại thông tin như: Thông tin về công việc cụ thể (độ phức tạp của công việc, các yêu cầu kỹ thuật...); Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc (vật tư, máy móc, thiết bị....); Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng...; Thông tin về điều kiện lao động; Thông tin về người lao động thực hiện công việc ( trình độ tay nghề, học vấn, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, sở thích, kỹ năng...). Quá trình phân tích công việc bao gồm những nội dung sau: - Bước 1: Xác định các hình thức và biện pháp thu thập thông tin - Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các bản mô tả công việc cũ (nếu có) - Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn - Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc. b. Thiết kế và thiết kế lại công việc Khái niệm: - Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết đối với người thực hiện công việc đó. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 7 - Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách có hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc tăng động cơ làm việc. [4, tr50] Tác dụng: - Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn, do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng độ hấp dẫn của nó. - Thiết kế lại công việc một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp, và mặt khác là để thay đổi mức thù lao kịp thời động viên người lao động nâng cao hiệu quả công tác. - Trong thực tế cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nhiều nghề mới đã xuất hiện, nhiều nghề cũ mất đi, nội dung công việc của vị trí có sự tiến hoá thì vịêc thiết kế lại vị trí làm việc là một việc làm tất yếu khách quan. Các hướng thiết kế lại công việc: Ngày nay trên thế giới thường có các hướng thiết kế và thiết kế lại công việc như: - Tăng cường chuyên môn hoá. - Giảm chuyên môn hoá: + Quay vòng chỗ làm việc. + Làm phong phú công việc. + Tăng trách nhiệm cá nhân. + Nhóm tự quản. 1.2.1.2. Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch cho tương lai về nhân lực ( có thời hạn trung bình hoặc dài hạn ) để tiếp cận với việc quản lý lao động một cách hợp lý và khai thác có hiệu quả lực lượng lao động cho mục tiêu của doanh nghiệp. Lập kế hoạch nhân lực là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch về nhân lực, nhằm đảm bảo doanh nghiệp sẽ có đúng số người với đầy đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ở từng vị trí và từng thời điểm. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 8 Như vậy lập kế hoạch nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ. [4, tr 55] Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt ( kế hoạch sản xuất kinh doanh ) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai ( phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch ). Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hoá thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý…(NL2) + Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3). NL = NL1 + NL2 + NL3 Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp: NL1 = 3% - 5% của NL2; a. Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL2 = Sản lượng KH (N) x Số lượng người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ KH (ĐMnlKH). ĐMnlKH = ĐM nl HT x K1 x K2 x K3. Trong đó, K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của DN, K1 > 1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ, K2 <1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1. Trị số cụ thể của từng K1 được xác định sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi. b. Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 9 Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động...cần thiết tiến hành định mức lao động. Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định. 1.2.1.3. Biên chế nhân lực Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ và tổ chức, lựa chon người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 1.2.1.4. Tuyển dụng lao động Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn hoặc không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số lượng nhu cầu cần tuyển. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực trong tổ chức. Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên [ 4, tr 75] Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc; Thù lao lao động; Đào tạo và phát triển nhân lực; Các mối quan hệ lao động… 1.2.1.5. Phân công lao động (bố trí công việc) Xác định nhu cầu Phân tích vị trí cần tuyển Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu Thăm dò nguồn tuyển Tính chi phí tuyển dụng Hoà nhập người mới vào tổ chức Quyết định tuyển dụng Phỏng vấn trắc nghiệ m Thu hồ sơ sơ tuyển Thông báo quảng cáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 10 Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng ( hay còn gọi là hoà nhập ) đối với người lao động khi bố trí họ vào làm việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là biên chế nội bộ doanh nghiệp. - Định hướng là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả. - Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao và giảm được các chi phí liên quan. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin: - Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm, giờ nghỉ, ăn trưa…) - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. - Tiền công và phương thức trả lương. - Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ. - Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế. - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. - Mục tiêu sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ. - Lịch sử và giá trị truyền thống của doanh nghiệp. - Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. 1.2.2. Giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực a. Khái niệm Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do vậy trong các tổ chức việc đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra những sự thay đổi hành vi của người lao động. Xét về nội dung thì phát triền nhân lực bao gồm ba hoạt động là: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 11 + Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. + Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động tập thể để nâng cao trình độ của người lao động. để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. + Phát triển: Là các hoạt động vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới trên cơ sở định hướng cho tương lai của tổ chức. [5, tr 161] b. Các giai đoạn của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ sau: c. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực Nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn, Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Nội dung chương trình Phương pháp đào tạo Đạt được sự hiều biết về kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Hình 1.1 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực [ 2 – tr 212 ] Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 12 với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. 1.2.3. Giai đoạn duy trì nhân lực 1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động a. Đánh giá thực hiện công việc ™ Khái niệm: Có một số khái niệm về đánh giá thực hiện công việc như sau: ƒ Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình mà thông qua đó tổ chức so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã thực hiện được của người đó. ƒ Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá và trao đổi các thông tin liên quan đến hành vi làm việc và kết quả công tác của từng cá nhân sau một thời gian lao động. ƒ Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao động của họ. [4, tr 185] Tác dụng và ý nghĩa: Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp cũng như người lao động. 9 Đối với doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau: + Kiểm tra tính chấp hành công việc của nhân viên; + Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó; + Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện công tác của nhân viên; + Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc; + Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, tiền thưởng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển. + Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường bên ngoài. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 13 9 Đối với người lao động, thông tin và kết quả có tác dụng: + Qua mỗi lần đánh giá mỗi nhân viên sẽ tự xét lại mình so với yêu cầu của vị trí đang làm việc cũng như so với đồng nghiệp để từ đó có thể điều chỉnh và phát triển cho bản thân. + Đây là cơ hội tốt để trình bày tâm tư nguyện vọng của cá nhân: Được đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, được giao thêm công việc hoặc tăng thêm trách nhiệm, được đề bạt, tăng lương hay một số nguyện vọng đặc biệt khác... Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: [2, Tr 191 - 198] Ở đây ta chia các phương pháp đánh giá theo kết quả trong quá khứ và trong tương lai. 9 Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ: + Phương pháp đánh giá dựa vào bảng điểm đồ thị; + Phương pháp điểm danh; + Phương pháp lựa chọn bắt buộc; + Phương pháp phê bình lưu giữ; 9 Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai: + Phương pháp tự đánh giá; + Phương pháp quản lý theo mục tiêu; + Phương pháp đánh giá về tâm lý; b. Trả lương cho người lao động ¾ Khái niệm tiền lương Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường.[4, tr 148] ¾ Vai trò của tiền lương + Tiền lương có vai trò là thước đo giá trị sức lao động; + Tiền lương có vai trò tái sản xuất sức lao động; + Tiền lương có vai trò bảo hiểm cho người lao động; + Tiền lương có vai trò điều tiết và kích thích; Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 14 ¾ Ý nghĩa của tiền lương: Tiền lương có ý nghĩa rất lớn đối với cả doanh nghiệp và người lao động. 9 Đối với doanh nghiệp: - Tiền lương là một khoản chi phí bắt buộc, do đó muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm, các doanh nghiêp phải biết quản lý và tiết kiệm tiền lương. - Tiền lương cao là một phương tiện hữu hiệu để thu hút lao động có tay nghề cao và tạo ra lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. - Tiền lương còn là một phương tiện kích thích và động viên người lao động rất có hiệu quả, tạo nên thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp trên thị trường. 9 Đối với người lao động: - Tiền lương là phần thu nhập chính của người lao động, là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động cũng như gia đình họ. - Tiền lương ở một mức độ nào đó là một bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của họ trong xã hội và trong chính gia đình họ. Từ đó người ta có thể tự đánh giá được giá trị của bản thân mình và có quyền tự hào khi có mức lương cao. - Tiền lương còn là phương tiện đánh giá mức độ đối xử của chủ doanh nghiệp đối với người lao động đã bỏ sức lao động ra để làm việc cho họ. ¾ Các hình thức tiền lương 9 Tiền lương thời gian - Thực chất: Trả công theo số ngày công (giờ công) thực tế làm - Công thức: Ltg = Ttt x L Trong đó: Ttt - Số ngày công (giờ công) thực tế làm trong kỳ (tuần , tháng...) L - Mức lương ngày, (lương giờ) với: Lngày = Ltháng /26 và Lgiờ = Lngày / 8 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 15 - Áp dụng: Ở nước ta hình thức này áp dụng chủ yếu đối với bộ phận lao động gián tiếp, quản lý và công nhân ở bộ phận sản xuất không thể định mức lao động một cách chính xác. - Điều kiện để áp dụng tốt lương thời gian: + Doanh nghiệp cần bố trí đúng người đúng việc; + Doanh nghiệp phải có hệ thống theo dõi và kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc của người lao động; + Làm tốt công tác giáo dục tư tưởng chính trị cho mọi người lao động để tránh khuynh hướng làm việc chiếu lệ, thiếu trách nhiệm, không quan tâm đến kết quả công tác. Các hình thức cụ thể của tiền lương thời gian - Tiền lương thời gian giản đơn: Căn cứ vào thời gian làm việc và lương giờ của nhân viên để trả lương. - Tiền lương thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa thời gian giản đơn và tiền thưởng khi đạt các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định. 9 Tiền lương sản phẩm: - Thực chất: Trả lương theo số lượng sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và đảm bảo được chất lượng. - Công thức: L sp = Ntt x Đg Trong đó: Ntt - Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành Đg - Đơn giá lương sản phẩm - Áp dụng: Cho tất cả các công việc độc lập mà có thể đo lường được kết quả lao động, có mức lao động. - Điều kiện để áp dụng tốt tiền lương sản phẩm: + Doanh nghiệp cần có hệ thống các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện tính đơn giá lương chính xác; Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 16 + Doanh nghiệp phải bảo đảm công tác tổ chức và phục vụ kỹ thuật sản xuất tốt, cũng như có chế độ theo dõi và kiểm tra chất lượng hoàn thành; + Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động để tránh khuynh hướng chạy theo số lượng mà không chú trọng đến chất lượng. - Các hình thức cụ thể của tiền lương sản phẩm + Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp; + Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp; + Lương sản phẩm tập thể; + Lương khoán; + Lương sản phẩm có thưởng. ¾ Tổng quỹ lương 9 Khái niệm: Tổng quỹ lương hay còn gọi là quỹ lương của doanh nghiệp là toàn bộ các khoản tiền lương mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động làm việc, phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, tổng quỹ lương là toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp dùng để trả cho tất cả các loại lao động mà doanh nghiệp quản lý và sử dụng. 9 Xác định quỹ lương theo kế hoạch Vkh = [Ldb x Lmin dm x(Hcb + Hpc ) + Vgt ] x 12 Trong đó Vkh - Quỹ tiền lương năm kế hoạch Ldb - Số lao động sản xuất bình quân năm của doanh nghiệp Hcb - Hệ số lương cấp bậc bình quân của doanh nghiệp Hpc - Hệ số các khoản phụ cấp lương bình quân được tính trong đơn giá tiền lương của doanh nghiệp Vgt - Quỹ lương khối gián tiếp mà số lao động này chưa được tính trong mức lao động. 9 Xác định quỹ lương thực hiện Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 17 Căn cứ vào đơn giá tiền lương do cơ quan có thẩm quyền giao và theo kết quả sản xuất, kinh doanh quỹ tiền lương thực hiện được xác định như sau: Vth = (Đg x Csxkd) + Vpc + Vbs + Vtg Trong đó: Vth : Quỹ lương thực hiện. Đg : Đơn giá tiền lương do cơ quan có thẩm quyền giao. Qpc : Quỹ các khoản phụ cấp và các chế độ khác mà chưa tính đến trong đơn giá tiền lương. Vbs : Quỹ lương bổ sung chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp được giao đơn giá tiền lương theo đơn vị sản phẩm. Vtg : Quỹ lương làm thêm giờ, tính theo số giờ thực tế làm thêm nhưng không vượt quá quy định của luật lao động. 9 Xây dựng đơn giá tiền lương của doanh nghiệp: Khái niệm: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho doanh nghiệp ( hay người lao động) khi thực hiện một đơn vị sản phẩm ( hay một công việc) xác định với chất lượng xác định. Các phương pháp xác định đơn giá tiền lương: + Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm: Đg =Lg x Tsp Trong đó: Đg : Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm. Lg : Tiền lương giờ tính trên cơ sở cấp bậc bình quân. T sp : Mức lao động của một đơn vị sản phẩm. + Đơn giá tiền lương tính trên doanh thu; Đg = Vkh / Dkh Trong đó: Vkh : Tổng quỹ lương theo kế hoạch. Dkh : Tổng doanh thu theo kế hoạch. + Đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí. Đg = Vkh /(Dkh - Ckh) Trong đó: Ckh : Tổng chi phí theo kế hoạch ( chưa có tiền lương). Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 18 + Đơn giá lương tính trên lợi nhuận. Đg = Vkh / Pkh Trong đó: Pkh : Lợi nhuận theo kế hoạch. c. Thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội Khái niêm: Phúc lợi cho người lao động bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới dạng gián tiếp. Chẳng hạn tổ chức có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động. Người lao động đó không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại. Vậy phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Ý nghĩa của các loại phúc lợi: - Đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh. - Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và duy trì một lực lượng lao động có trình độ cao. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần của người lao động sẽ góp phần thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp… 1.2.3.2. An toàn và sức khỏe cho người lao động Một số khái nệm: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (các yếu tố vệ sinh, tâm lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ) có tác động lên trạng thái chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khoẻ, quá trình sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài. - An toàn lao động: Là tình trạng lao động không gây nguy hiểm trong sản xuất. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 19 - Sự nguy hiểm trong sản xuất: Là khả năng tác động của các yếu tố nguy hiểm và có hại trong sản xuất đến người lao động. - Yếu tố nguy hiểm trong sản xuất: Là yếu tố có tác động gây chấn thương cho người lao động trong sản xuất. - Phương tiện bảo vệ người lao động: Là phương tiện dùng để phòng ngừa hoặc làm giảm tác động của các yếu tố nguy hiểm và có hại trong sản xuất đối với người lao động. - Vệ sinh sản xuất: Là hệ thống các biện pháp và phương tiện về tổ chức và kỹ thuật vệ sinh nhằm phòng ngừa sự tác động của các yếu tố có hại trong sản xuất đối với người lao động. - Tai nạn lao động: Là tai nạn xảy ra gây tác hại đến cơ thể của người lao động do tác động của các yếu tố nguy hiểm trong sản xuất. Mục tiêu của công tác an toàn lao động và sức khoẻ: Nhằm bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn, do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động, sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp, chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, về tuyên truyền giáo dục, về tổ chức lao động và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn và vệ sinh lao động của người lao động và người sử dụng lao động. 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực 1.3.1. Chỉ tiêu năng suất lao động Tổng doanh thu trong k ỳ Số lao động bình quân trong kỳ Chỉ số này phản ánh sức sản xuất của lao động, nó cho ta thấy mỗi lao động của doanh nghiệp trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. 1.3.2. Chỉ tiêu doanh lợi của lao động Tổng số lợi nhuận trong kỳ Rn = Số lao động bình quân trong kỳ Hn = Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 20 Chỉ tiêu này phản ánh sức sinh lợi của lao động, nó cho ta biết mỗi lao động trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. 1.4.Phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực 9 Phương hướng Hiệu quả của công tác quản lý nhân lực được thể hiện rất rõ thông qua kết quả của quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Muốn nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân lực đòi hỏi phải tiến hành phân tích ở nhiều khâu trong quá trình sử dụng nhân lực, giải quyết nhiều vấn đề, dùng nhiều biện pháp. Tuy nhiên để nâng cao hiệu quả quản lý nhận lực người ta thường phải giải quyết các vấn đề sau: - Tăng kết quả đầu ra, tăng chi phí đầu vào nhưng tốc độ tăng kết quả đầu ra phải lớn hơn tốc độ tăng chi phí. - Tăng kết quả đầu ra tiết kiệm chi phí đầu vào. - Rút ngắn tối đa chu trình và thời gian lao động sản xuất kinh doanh. 9 Biện pháp - Tuyển chọn lao động có chất lượng và hợp lý. - Sử dụng lao động hợp lý trong sản xuất, bố trí đúng nghề, đúng chuyên môn, bậc thợ, quản lý tốt thời gian lao động. - Nâng cao chất lượng lao động về trình độ tay nghề, chuyên môn, tận dụng thời gian lao động, thực hiện triệt để các định mức lao động. - Áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất. - Thực hiện chính sách đòn bẩy kinh tế (chế độ thưởng phạt kịp thời) nhằm nâng cao năng suất giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí nhân công, giảm chi phí giá thành. - Lựa chọn cán bộ quản lý, tinh giảm bộ máy quản lý gián tiếp để chi phí quản lý là thấp nhất. Các biện pháp trên nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong sản xuất Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 21 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI PHÂN XƯỞNG MAY CỦA CÔNG TY GIẦY THƯỢNG ĐÌNH 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty giầy Thượng Đình Tên đầy đủ Tên giao dịch Tên giao dịch quốc tế Lĩnh vực sản xuất kinh doanh Loại hình doah nghiệp: Mã số thuế Thành lập Địa chỉ Điện thoại Fax Email Website Vốn điều lệ Số lao động : Công ty TNHH nhà nước một thành viên giầy Thượng Đình : Công ty giầy Thượng Đình . : Thượng Đình Footwear company. : - Sản xuất kinh doanh giầy, dép phục vụ xuất khẩu và nội địa. : - sản xuất kinh doanh, nhập khẩu nguyên phụ liệu giầy dép. : Công ty TNHH nhà nước một thành viên. : 0100100939 – 1 : Năm 1957 : 227 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân- Hà Nội. : (84 – 4) 8541262 – 8586628 : (84 – 4 ) 8582062 : tdfootwear@fpt.vn. : : 50.000.000.000 VNĐ : 2.300 người 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty giầy Thượng Đình là công ty TNHH nhà nước một thành viên chịu sự quản lý của sở công nghiệp Hà nội chuyên sản xuất, kinh doanh các mặt hàng giầy dép. Thành lập năm 1957, đến nay sau 50 năm phát triển công ty đã trải qua nhiều giai đoạn: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 22 * Giai đoạn 1957 – 1960 Tháng 1 năm 1957 công ty được thành lập với tên gọi là công ty 30, chịu sự quản lý của Cục quân nhu Tổng cục hậu cần Quân đội nhân dân Việt Nam. Nhiệm vụ của công ty thời kì này là sản xuất giầy vải và mũ cứng để cung cấp cho bộ đội thay thế dép cao su và mũ đan bằng tre lồng vải nứa ngụy trang. Ngày 19/5/1975 đúng vào dịp kỉ niệm sinh nhật Bác, Cục trưởng cục quân nhu quân đội nhân dân việt Nam- Lương Nhân đã cắt băng khánh thành phân xưởng sản xuất giầy vải, mở đầu cho lịch sử sản xuất giầy vải công nghiệp của nước ta. Sản phẩm của công ty 30 khi đó là mũ cứng và giầy vải ngắn cổ. Hai năm 1957- 1958 tổng số mũ các loại của công ty đạt xấp xỉ 50.000 chiếc, năm 1960 lên đến 60.000 chiếc. Cũng trong năm này sản lượng giầy cổ ngắn đạt 200.000 đôi. Tháng 6/1961 công ty 30 tiếp nhận một đơn vị công ty hợp doanh sản xuất giầy dép là liên xưởng thiết kế giầy vải ở phố Trần Phú và phố Kỳ Đồng (phố Duy Tân ngày nay) và đổi tên thành nhà máy cao su Thụy Khê. * Giai đoạn 1961- 1972 Cuối năm 1970, nhà máy cao su Thụy Khê sát nhập thêm công ty giầy vải Hà Nội cũ và đổi tên thành công ty giầy vải Hà Nội. * Giai đoạn 1973- 1989 Ngày 1/4/1973, phân xưởng mũ cứng của công ty tách thành công ty mũ Hà Nội ở phố Đội Cấn. Năm 1976, công ty giao phân xưởng may ở Khâm Thiên để UBND thành phố Hà Nội thành lập trường cắt may Khâm Thiên. Đồng thời công ty còn giao hai cơ sở Văn Hương và Cát Linh về công ty cao su Hà Nội. Tháng 6/1978, công ty giầy vải Hà Nội hợp nhất với công ty giầy Thượng Đình cũ và lấy tên là công ty giầy Thượng Đình. Năm 1976, hội đồng nhà thờ thế giới viện trợ 2 triệu USD cho việc xây dựng một nhà máy sản xuất giầy vải. Vì thế một dây chuyền đầu tiên sản xuất giầy vải công nghiệp được lắp đặt tại Thượng Đình cũ, lúc này công ty đã có gần 3000 cán bộ công nhân viên, 8 phân xưởng sản xuất và 10 phòng ban nghiệp vụ. Sản lượng giầy xuất khẩu năm cao nhất ( 1986) là 2.4 triệu đôi. Tháng 4/1989, công ty tách cơ sở ở 152 Thụy Khê để thành lập công ty giầy Thụy Khê. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 23 Sau khi tách ra công ty chỉ còn 1.700 cán bộ công nhân viên. * Giai đoạn 1990 đến nay Năm 1990- 1992 sau khi nghiên cứu nhiều mô hình sản xuất và các chính sách nhà nước, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra quyết định quan trọng là vay vốn của ngân hàng ngoại thương để đầu tư nhập công nghệ sản xuất giầy cao cấp của Đài Loan. Được sự đồng ý của UBND thành phố Hà Nội, phạm vi chức năng hoạt động của công ty được phát triển. Thượng Đình trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm giầy dép cũng như nguyên vật liệu, máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh các sản phẩm giầy, dép, ngoài ra còn có cả kinh doanh dịch vụ và du lịch. Hai năm 1996- 1997, công ty đã đầu tư 250.000 USD để mua thêm máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất vì vậy mà các mặt hàng của công ty đã đạt chất lượng cao và được người tiêu dùng tín nhiệm. Đến nay công ty đã đạt được nhiều danh hiệu cao quý như: ƒ Năm 1996- 1997 sản phẩm của công ty đoạt giải TOPTEN. Năm 1997 công ty nhận giải thưởng chất lượng Bạc do hội đồng quốc gia về chất lượng trao tặng. ƒ Năm 1998 công ty xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng và được cấp chứng chỉ ISO 9002 vào ngày 1/3/1999. ƒ Năm 2000 và 2001 nhận giải vàng về chất lượng quốc gia do bộ Khoa học công nghệ và môi trường cấp. ƒ Năm 2003 nhận cúp vàng cho thương hiệu giầy Thượng Đình. ƒ Năm 1983 và 1984 : Đón nhận Huân chương lao động hạng III ƒ Năm 1987: Đón nhận huân chương lao động hạng II ƒ Năm 1997 : Đón nhận huân chương lao động hạng I ƒ Năm 2002: Huân chương lao động hạng III 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp 2.1.3.1. Chức năng nhiệm vụ theo giấy phép kinh doanh ƒ Sản xuất các loại giầy vải, giầy thể thao và dép các loại. Xuất khẩu các sản phẩm của công ty và nhận uỷ thác nhập khẩu cho các đơn vị kinh tế trong nước khi có yêu cầu. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 24 ƒ Hợp tác, liêm doanh, liên kết, mở cửa hàng, đại lý để giới thiệu, tiêu thụ các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước. ƒ Nhập khẩu các loại nguyên liệu, máy móc, phụ tùng, thiết bị phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và các đơn vị kinh tế có nhu cầu. ƒ Dịch vụ nhà khách và dịch vụ du lịch. ƒ Cho thuê trụ sở, văn phòng, nhà ở, siêu thị, kho tàng, bến bãi. ƒ Kinh doanh thương mại ƒ Kinh doanh bất động sản ƒ Đào tạo dạy nghề, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên hoặc các đối tượng khác khi có nhu cầu. 2.1.3.2. Các hàng hoá dịch vụ hiện tại mà công ty Thượng Đình đang kinh doanh ƒ Giầy vải ƒ Giầy thể thao ƒ Giầy da ƒ Dép Sandal 2.1.3.3. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Hình thức tổ chức sản xuất ở doanh nghiệp: Chuyên môn hoá theo sản phẩm trong đó: Sản xuất giầy vải chuyên môn hoá kết hợp; Sản xuất giầy thể thao chuyên môn hoá hoàn toàn. - Kết cấu sản xuất của công ty Bộ phận sản xuất chính gồm: phân xưởng cán, phân xưởng cắt, phân xưởng may, phân xưởng gò, phòng kiểm tra chất lượng. Bộ phận sản xuất phụ gồm: Phân xưởng cơ điện, bộ phận dọn dẹp vệ sinh và kho thành phẩm. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 25 2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty giầy Thượng Đình Phòng bảo vệ Xưởng cơ năng Phó tổng gíam đốc phụ trách thiết bị, vệ sinh môI trường, an toàn lao động Phòng xuất nhập khẩu P. HC quản trị , y tế Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty. Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất chất lượng sản phẩm Phòng chế thử mẫu Phòng KH - VL Phòng SX - GC Phòng QC Phòng tổ chức Phòng tiêu thụ Phòng kế toán tài chính Phó tổng giám đốc kiêm giám đốc nhà máy Hà Nam Phòng kỹ thuật công nghệ Phó tổng giám đốc phụ trách KTCN, chế thử mãu Các phân xưởng sản xuất, cắt may, gò đế Xưởng bồi Xưởng giầy vải Xưởng giầy thể thao Xưởng giầy thời trang Phòng tổng hợp Ban HC, BV, ĐS Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty giầy Thượng Đình Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 26 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng, gồm 2 cấp Cấp công ty: Gồm tổng giám đốc, các phó giám đốc và các phòng ban. Cấp phân xưởng: Gồm các phân xưởng sản xuất. Trong đó tổng giám đốc là người ra quyết định mọi vấn đề về định hướng và chién lược phát triển kinh doanh của công ty, các phó tổng giám đốc và các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho tổng giám đốc trong việc ra các quyết định lên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và một số các quyết định khác. 2.1.4.2.Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý ™ Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty Là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chỉ đạo công tác hoạch định chiến lược và các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Khi chiến lược và các kế hoạch đã được thông qua, tổng giám đốc trực tiếp triển khai thực hiện và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Tổng giám đốc trực tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo công tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân lực và thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ chức trong bộ máy công ty. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là người đại diện tư cách pháp nhân của công ty. ™ Phó tổng giám đốc kiêm giám đốc nhà máy Hà Nam ƒ Chức năng: Tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh tại cơ sở sản xuất giầy da Hà Nam. ƒ Nhiệm vụ: Ký duyệt các quyết định sản xuất theo kế hoạch chung của tổng công ty, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc công ty về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các vấn đề có liên quan của nhà máy. ƒ Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các phòng ban thuộc tổng công ty trong việc huy động các nguồn lực cần thiết để hoàn thành kế hoạch do tổng công ty giao, có quyền kiểm tra, đôn đốc, giám sát hoạt động tại các phân xưởng Hà Nam. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 27 ™ Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất- chất lượng sản phẩm ƒ Chức năng: Tham mưu, tư vấn cho tổng giám đốc. xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về hoạt động sản xuất và chất lượng của công ty. ƒ Nhiệm vụ: Phụ trách công tác quản lý kế hoạch sản xuất ngắn hạn, tổ chức sản xuất, tổ chức gia công bán thành phẩm và thành phẩm. ƒ Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các phòng ban, phân xưởng thuộc thẩm quyền báo cáo thường xuyên hay khi có tình hình mới phát sinh. Có quyền đề xuất với tổng giám đốc những vẫn đề liên quan tới lĩnh vực mình phụ trách. ™ Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật công nghệ, chế thử mẫu. ƒ Chức năng: Phụ trách công tác định mức vật tư, công tác kỹ thuật công nghệ và tạo mẫu. Phụ trách công tác đề tài, sáng kiến, cải tiến kĩ thuật. ƒ Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm về sản xuất thử và sản xuất mẫu, chịu trách nhiệm cuối cùng về chất lượng sản phẩm, trực tiếp phụ trách phòng công nghệ, quảng cáo, bộ phận hướng dẫn quá trình sản xuất, phòng chế thử mẫu. ƒ Quyền hạn: Có quyền đôn đốc kiểm tra các phòng ban về việc thực hiện kế hoạch đề ra cũng như phát động các chương trình cải tiến. ™ Ban hành chính, bảo vệ, đời sống và phòng tổng hợp của công ty Đảm nhiệm mọi vấn đề về thủ tục hành chính, chăm lo cho đời sống của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Chịu trách nhiệm bảo vệ tài sản của nhà máy cũng như an toàn lao động … của cán bộ công nhân viên. ™ Phòng kỹ thuật công nghệ ƒ Chức năng: Thực hiện các hoạt động liên quan đến kỹ thuật công nghệ trong công ty nhằm phục vụ hoạt động sản xuất. ƒ Nhiệm vụ: Điều chỉnh các thông số kỹ thuật của quá trình sản xuất và định mức nguyên vật liệu; Theo dõi đo lường sản phẩm và kiểm tra nguyên liệu cao su, hoá chất, xăng keo; Phụ trách quy trình công nghệ quá trình bồi, tráng và cán cao su; Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp và có biện pháp khắc phục, phòng ngừa; Phân tích và kiểm tra công nghệ. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 28 ƒ Quyền hạn: Có quyền ký duyệt các quá trình công nghệ bồi tráng, kết quả kiểm tra cơ lý, hoá chất, xăng keo. ™ Phòng kế hoạch vật tư ƒ Chức năng: Tổ chức thực hiện và lập kế hoạch khai thác nguồn vật tư để kịp thời cung ứng cho sản xuất kinh doanh. ƒ Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm mua hàng, kiểm soát sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất và tác nghiệp; Kiểm tra bao gói nguyên vật liệu, xác nhận mẫu đối với bao gói; Bảo toàn sản phẩm, kho nguyên vật liệu và bán thành phẩm; Phân tích dữ liệu và đề xuất cải tiến. ƒ Quyền hạn: Có quyền lập chi lệnh cho sản xuất từng mã hàng theo thông báo sản xuất; Có quyền lập chi lệnh tác nghiệp, kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng. ™ Phòng tổ chức ƒ Chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các hoạt động liên quan tới bố trí, sắp xếp, đào tạo và khuyến khích lao động trong doanh nghiệp. ƒ Nhiệm vụ: Tiến hành công tác đào tạo, tuyển dụng và bố trí lao động trong doanh nghiêp; Chăm lo tới đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên và người lao động trong công ty; Tiếp khách, hội nghị, tổ chức các phong trào thi đua giữa các bộ phận trong công ty. ƒ Quyền hạn: Ký duyệt văn bản hợp đồng liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo; Có quyền sử dụng các nguồn lực cần thiết phục vụ cho hoạt động của phòng. ™ Phòng kế toán tài chính ƒ Chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản lý để thực hiện kế hoạch hoạt động tài chính kế toán; Quản lý và sử dụng các nguồn vốn của công ty một cách có hiệu quả; Hoạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh của công ty. ƒ Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các phòng ban cung cấp các số liệu phục vụ cho việc hoàn thành các báo cáo tài chính, kế toán. ™ Phòng tiêu thụ ƒ Chức năng: Lập kế hoạch và tổ chức phân phối sản phẩm trong nội địa. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 29 ƒ Nhiệm vụ: Tổ chức quản lý hệ thống các đại lý tiêu thụ; Chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề khiếu nại liên quan đến khách hàng nội địa; Phụ trách tiêu thụ nội địa, kho thành phẩm, xếp dỡ, lưu kho, bảo quản, giao hàng. ƒ Quyền hạn: Có quyền lựa chọn địa điểm các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm; Có quyền giám sát, yêu cầu các đại lý báo cáo về tình hình tiêu thụ. ™ Phòng xuất nhập khẩu ƒ Chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh với nước ngoài ƒ Nhiệm vụ: Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu; Chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến khách nước ngoài: những phát sinh, vướng mắc, khiếu nại. ƒ Quyền hạn: Có quyền kiểm tra giám sát và gửi mẫu cho khách hàng nước ngoài;Ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu khi được tổng giám đốc uỷ quyền. ™ Xưởng cơ năng Kiểm soát các phương tiện theo dõi và đo lường; Kiểm soát, bảo dưỡng, kiểm tra, duy trì hệ thống máy móc thiết bị; Kiểm tra vật tư, phụ tùng, máy móc, thiết bị. Phụ trách an toàn lao động và an toàn thiết bị. 2.1.5. Đặc điểm kinh doanh và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Thực hiện Các chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2006 Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 % so với KH % so với cùng kỳ 1.Giá trị sxcn Tỷ đồng 205 220 225 102 110 2. Doanh thu Tỷ đồng 168 180 214 119 128 3. Kim nghạch xk triệu $ 6 8 9 109 144 4. Thu nhập DN triệu đồng 400 800 800 100 200 5. Tổng sản phẩm sx Đôi 5125000 582324 5765000 99 112.5 6. Gia công TP Đôi 662.915 350.000 378.000 108 57 7. Tiêu thụ nội địa Đôi 1.950.000 2.015.000 1.996.000 99 103 8. Thu nhập bình quân Đồng 1.300.000 1.400.000 1.700.000 121 131 9. Lợi nhuận triệu đồng 180 260 288 111 160 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 30 Trong những năm qua công ty giầy Thượng Đình đã đạt được nhiều thành tích về mặt kinh doanh. Điều đó được thể hiện trong bảng trên cụ thể là: Từ năm 2006 đến năm 2007 giá trị sản lượng và doanh thu của công ty liên tục tăng nhanh, năm sau cao hơn năm trước( từ 168 tỷ đồng lên 180 tỷ đồng). Đây là một biểu hiện tốt, chứng tỏ năng lực sản xuất của công ty. Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra công ty đều hoàn thành thậm chí vượt mức, chẳng hạn doanh thu kế hoạch năm 2007 là 180 tỷ nhưng thực tế đạt được 214 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch là 34 tỷ đồng. Đồng thời lợi nhuận của công ty cũng liên tục tăng. Đây là một biểu hiện đáng mừng, chứng tỏ công ty đang từng bước phát triển và tự khẳng định mình trong nền kinh tế thị trường diễn ra ngày càng khốc liệt. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty giày Thượng Đình Bảng 2.2. Doanh thu theo khu vực (nội địa) ĐV: 1.000.000 Đ Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Năm DT % DT % DT % 2002 23.632,02 38 11.194,1136 18 27.363,39 44 2003 24.877,75 42 9.477,2384 16 24.877,75 42 2004 55.362.89 46 19.256,656 16 45.734,56 38 2005 52.681,77 45 22.243,414 19 42.145,42 36 2006 52.565,49 46 19.426,376 17 42.280,94 37 2007 37.342,59 50 10.455,9238 14 26.886,66 36 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Qua bảng trên ta thấy doanh thu ở thị trường trong nước liên tục tăng nhưng không đồng đều từ năm 2001 đến năm 2005. Sang năm 2006, doanh thu giảm đáng kể so với những năm trước. Vì vậy doanh nghiệp cần tập trung tìm ra nguyên nhân để khắc phục tình trạng trên nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Ngoài ra ta còn thấy doanh thu thu được qua các năm ở miền Bắc và miền Nam cao gấp đôi so với miền Trung. Bảng 2.3 Doanh thu theo khu vực ( xuất khẩu) Đơn vị: 1.000.000 Đ 2004 2005 2006 2007 Trị trường DT % DT % DT % DT % Châu Âu 54.605,11 97,75 51.526,98 95,94 56.774,98 89,47 48.015,28 81,52 Châu Mỹ 815,59 1,46 1.213,79 2,26 4.372,187 6,89 9.694,94 16,46 Châu A 5,59 0,01 128,898 0,24 469,5818 0,74 435,86 0,74 Châu Úc 368,69 0,66 472,626 0,88 1.421,437 2,24 2.827,2 0,48 Châu Phi 61,45 0,11 365,211 0,68 425,1619 0,67 477,09 0,81 Tổng 55.862,00 100 53.707,5 100 63.457,00 100 58.900,00 100 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 31 Qua bảng trên ta thấy thị trường xuất khẩu của công ty rất rộng, trong đó sản lượng xuất khẩu lớn nhất là thị trường châu Âu chiếm trên 90% tổng sản lượng xuất khẩu. Đến nay tuy sản lượng xuất khẩu trên thị trường này có giảm nhưng không đáng kể. Tại thị trường châu Mỹ, phần trăm doanh thu thu được liên tục tăng, năm 2004 là 1.4%, năm 2006 đã tăng đến 6.9%, chứng tỏ đây là thị trường rất tiềm năng, doanh nghiệp cần phải có những biện pháp khai thác triệt để thị trường này. Trong khi tỷ trọng doanh thu thu được từ các thị trường châu Âu và châu Mỹ có xu hướng tăng lên thì tại thị trường châu Á, châu Phi, châu Úc doanh thu lại có xu hướng giảm dần. Như vậy thị trường xuất khẩu chính của công ty giầy Thuợng Đình là châu Âu và châu Mỹ. Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải liên tục tìm kiếm và khai thác những thị trường mới nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. 2.2. Kết quả tình hình quản lý nhân lực tại công ty giầy Thượng Đình 2.2.1. Tình hình sử dụng lao động tại công ty Bảng 2.4 Cơ cấu lao động tại công ty giầy Thượng Đình So sánh So sánh Năm2005 Năm2006 Năm2007 2005/2006 2006/2007 Chỉ tiêu Số lượng ( người) (%) Số lư- ợng ( người) (%) Số lượng ( người) (%) Chênh lệch ( người) TL Tăng (%) Chênh lệch ( người) TL Tăng (%) I. Tổng lao động 1.931 100 2.184 100 2.378 100 253 113 194 109 II. Theo giới tính 1. Nam 636 33 685 31.4 776 32,6 49 108 91 113 2. Nữ 1.295 67 1.499 68.6 1.601 67,4 204 116 102 107 III. Theo chức năng 1. LĐ gián tiếp 340 17,6 354 16.2 384 16,1 14 104,1 30 108.5 2. LĐ trực tiếp 1.465 75,8 1.746 79.9 1.818 76,5 281 119 72 104 3. LĐ học việc 126 6,6 85 3.9 176 7,4 - 41 67,5 91 207 IV. Theo trình độ LĐ 1. Trên ĐH 3 0,15 6 0.3 6 0,13 3 200 0 100 2. ĐH & CĐ 300 15,5 320 14.6 335 14,1 20 107 15 105 3. Trung cấp 52 2,75 59 2.7 61 2,67 7 113.5 2 103,4 4. LĐ phổ thông 1.576 81,6 1.799 82.4 1.976 83,1 232 115 177 110 Nguồn: Phòng Lao động tiền lương Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 32 2.2.1.1. Cơ cấu lao động của công ty Con người là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy đội ngũ lao động của công ty giầy Thượng Đình có vai trò rất lớn trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. Qua bảng trên ta thấy số lao động của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. So với năm 2005, lượng lao động năm 2006 tăng 253 người, tăng 13%. Năm 2007 tăng lên 194 người so với năm 2006, tăng tương ứng là 9%. Điều này hoàn toàn phù hợp với sự phát triển của công ty. Về cơ cấu lao động theo giới tính, do đặc điểm là sản xuất da giầy nên đa số lao động trong công ty là nữ. Qua bảng trên ta thấy năm 2005 số lao động nữ là 1295 người, chiếm 67% tổng số lao động của công ty, số lao động nam là 636 người, chiếm 33%. Năm 2006 lao động nữ là 1499 người chiếm 68.4%, lao động nam là 685 người chiếm 31.4%. Năm 2007 số lao động nữ là 1601 người chiếm 67.4%, lao động nam là 776 chiếm 32.6%. Như vậy, lao động nữ chiếm đa số, khoảng 67% - 68% tổng số lao động của công ty. Đây cũng là đặc điểm chung của toàn ngành may mặc và giầy da. Về cơ cấu lao động theo chức năng: Năm 2005 lao động trực tiếp chiếm 75.8%, lao động gián tiếp chiếm 17.6%, còn lại là lao động học việc. Năm 2006 số lao động trực tiếp chiếm 79.9%, tăng 4.1%, lao động gián tiếp chiếm 16.2%, giảm 1.4% so với năm 2005, còn lại là lao động học việc. Đây là biểu hiện tốt vì công ty đã cắt giảm được lượng chi phí đáng kể khi giảm lượng lao động gián tiếp. Sang năm 2007, lượng lao động trực tiếp là 76.5%, giảm 3.4%, lao động gián tiếp là 16.1% và lao động học việc chiếm 7.4%, tăng lên 4% so với năm 2006. Số lao động học việc tăng lên có thể do công ty muốn mở rộng quy mô sản xuất nên cần bổ sung thêm lượng lao động mới. Về cơ cấu lao động theo trình độ: Tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên trong 3 năm qua chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ, khoảng 15% tổng số lao động trong công ty. Hầu hết những người này tham gia vào lực lượng lao động gián tiếp. Trình độ trung cấp chiếm khoảng 2.5%, phần lớn có tay nghề cao. Số còn lại là lao động phổ thông tham gia vào quá trình sản xuất trực tiếp. có tay nghề bậc thợ từ 1 đến 7. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 33 Với đội ngũ cán bộ quản lý đa số có trình độ đại học trở lên, hàng năm lại được bồi dưỡng nghiệp vụ, ngày càng trẻ hoá, năng động là động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh, tạo đà thuận lợi trong công tác nghiên cứu thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng tốt các chiến lược phát triển của công ty. Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000, tổ chức tự đánh giá nội bộ. Khẩu hiệu của công ty là: “ Chất lượng sản phẩm quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty”, điều này khiến tất cả cán bộ công nhân đều phải cố gắng cống hiến hết mình cho công ty và cũng là cho chính bản thân mình. Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo bậc thợ hiện nay của công ty. Bậc thợ Số lượng ( người ) Cơ cấu ( % ) 1 768 42,2 2 341 18,8 3 225 12,4 4 198 10,9 5 125 6,9 6 103 5,7 7 58 3,1 Tổng 1.818 100 Nguồn: Phòng Lao động tiền lương Ta thấy tỷ lệ lao động có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 5 chiếm tỷ trọng rất cao (91.2%) . trong khi đó tỷ lệ công nhân có tay nghề khá từ bậc 5 trở lên chiếm tỷ trọng thấp (8.8% ). Tuy nhiên, nhờ sử dụng máy móc, thiết bị hiện đại vào sản xuất, vấn đề tay nghề lao động không còn ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm. Mặc dù vậy, để đảm bảo sản phẩm có chất lượng tốt nhất thì việc đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là việc làm hết sức cần thiết và phải được tiến hành thường xuyên liên tục. Như vậy sản phẩm của công ty mới có khả năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. 2.2.1.2. Sử dụng thời gian lao động Thời gian làm việc: mỗi tuần làm việc 6 ngày. mỗi ngày làm việc 8 giờ. Lao động khối văn phòng: Sáng làm việc từ (7h30 – 11h) chiều từ (1h30 – 5h). Thời gian làm thêm không quá 4h trong một ngày, 200h trong 1năm. Thời gian nghỉ hàng năm: 12 ngày nghỉ phép. nghỉ quốc lễ 8 ngày. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 34 2.2.1.3. Năng suất lao động Khái niệm: Năng suất lao động là năng lực sản xuất của người lao động tạo ra một lượng sản phẩm vật chất có ích trong một thời gian nhất định. hoặc là thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm. Năng suất lao động là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp, biểu hiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng nâng cao năng suất là mục tiêu để tăng sản lượng, hạ giá thành sản phẩm. Cách tính: Năng suất lao động giờ: số lượng sản phẩm thời gian lao động Giá trị sản xuất Tổng số giờ làm việc Năng suất lao động giờ biến động phụ thuộc vào các yếu tố sau: 9 Do trình độ thành thạo về kỹ năng, kỹ thuật, kỹ xảo của công nhân. 9 Do trình độ tự động hoá, chuyên môn hoá cao hay thấp, tình trạng máy móc thiết bị mới hay cũ. 9 Do phẩm chất quy cách chất lượng vật liệu cung cấp cho sản xuất. 9 Do trình độ quản lý, tổ chức sản xuất, bố trí nơi làm việc, sử dụng các đòn bẩy kinh tế kích thích lao động. Năng suất lao động ngày: Giá trị sản xuất Tổng số ngày làm việc Hoặc Như vậy năng suất lao động ngày chịu ảnh hưởng bởi năng suất lao động giờ và số giờ làm việc bình quân 1 ngày. nếu tốc độ tăng năng suất lao động ngày lớn hơn năng suất lao động giờ chứng tỏ số giờ làm việc trong ngày tăng lên. Năng suất lao động giờ = Năng suất lao động giờ = Năng suất lao động ngày = Năng suất lao động ngày = Số giờ làm việc bình quân ngày X Năng suất lao động giờ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 35 Năng suất lao động năm: Giá trị sản xuất Tổng số công nhân sản xuất Hoặc: Như vậy năng suất lao động năm vừa chịu ảnh hưởng bởi năng suất lao động ngày và số ngày làm việc bình quân của một công nhân trong một năm. Nếu tốc độ tăng năng suất lao động năm lớn hơn năng suất lao động ngày, chứng tỏ số ngày làm việc của một công nhân trong một năm tăng lên. Ta có thể biểu diễn năng suất lao động bằng công thức: Trong 3 chỉ tiêu năng suất lao động giờ, ngày, năm thì năng suất lao động năm phản ánh đầy đủ nhất các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động. Vì vậy năng suất lao động năm được sử dụng để phản ánh năng suất lao động chung của toàn doanh nghiệp. Bảng 2.6 Biến động năng suất lao động của công nhân trong công ty tháng 12/2007 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 Số lượng % 1 Giá trị tổng sản lượng Đôi 5.125.000 5.765.000 640.000 12.51 2 Số cn sản xuất bình quân Người 1.831 1994 163 8.90 Số ngày làm việc bình 3 quân trong một năm (1 CN) Ngày 318 312 -6 -1.89 Số giờ làm việc bình 4 quân trong ngày Giờ 8,5 8.4 -0.1 -1.18 NSLĐ bình quân giờ của 5 một công nhân Đôi 1,036 1,103 0,068 6.5 NSLĐ bình quân ngày của 6 một công nhân Đôi 8.80 9.27 0.46 5.28 NSLĐ bình quân năm của 7 một công nhân, nhân viên Đôi 2.799,02 2.891,17 92,16 3.298 Nguồn: Phòng lao động tiền lương Năng suất lao động năm = Năng suất lao động năm = Số ngày làm việc bình quân 1 cn 1 năm X Năng suất lao động ngày Năng suất lao động năm = Số ngày làm việc bình quân 1 cn 1 năm X Số giờ làm việc bq ngày 1cn X Năng suất lao động giờ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 36 Qua bảng trên ta thấy năng suất lao động của công nhân trong công ty rất tốt và tương đối ổn định. Mặc dù số ngày làm việc bình quân trong năm có giảm nhưng năng suất lao động bình quân năm một công nhân vẫn tăng, đây là một điều đáng khen ngợi. Tuy nhiên công ty cần chú ý quản lý chặt chẽ hơn nữa về thời gian lao động của công nhân viên trong công ty. 2.2.2.Công tác tuyển dụng lao động của công ty Trong những năm qua việc tuyển dụng lao động của công ty xuất phát từ thực tế kinh doanh, cần bổ sung thêm ngành nghề hoặc lĩnh vực chuyên môn nào thì tuyển dụng ngành đó, chuyên môn đó. Việc tuyển dụng của doanh nghiệp chủ yếu từ các nguồn lực nội bộ (tuyển dụng từ con em công nhân viên). Cách tuyển dụng như vậy giúp giảm bớt được chi phí do không phải đăng quảng cáo để thông báo tuyển dụng. Cán bộ công nhân viên được tiếp nhận ngoài ngành nên hiệu quả sử dụng lao động không cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Công tác tuyển dụng lao động của công ty hoàn toàn dựa trên bằng cấp, nặng nề về cảm tính cá nhân, còn dung túng trong trường hợp thân quen. Nhiều khi việc tuyển dụng lao động còn phụ thuộc vào sức ép của cấp trên. Công tác tuyển dụng đơn giản, tiết kiệm. Tuy nhiên việc xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn chỉ mang tính chung chung, chưa có cơ sở khoa học. Doanh nghiệp chưa xây dựng được bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nên không thể thiết kế được bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Vì vậy chất lượng lao động không cao. Trong công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp: Sau khi tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành xem xét, nghiên cứu những hồ sơ có đủ tiêu chuẩn cơ bản. ƒ Tuyển lao động gián tiếp: Nếu ứng viên đó làm việc tại văn phòng thì phải có bằng cấp chuyên môn, chứng chỉ tin học. Sau đó tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất công việc mà quy định thời gian thử việc. Đối với những người có bằng từ trung cấp trở lên thử việc 6 tháng, hưởng 75% lương bằng cấp chuyên môn, được tuyển chính thức hưởng 100% lương bằng cấp chuyên môn. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 37 ƒ Tuyển lao động trực tiếp: Phỏng vấn, thử việc, kiểm tra kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Thời gian thử việc đối với công nhân kỹ thuật là 3 tháng, hưởng 75% lương cấp bậc bằng cấp cũng như cấp bậc công việc thử việc. Sau 3 tháng nếu đạt yêu cầu thi tuyển chính thức. Nhận xét: Trong công tác tuyển dụng, công ty chưa áp dụng tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng: Đài, báo, ti vi, truyền thanh, truyền hình.... nên chưa thu hút được đông đảo lao động có nhu cầu tham gia tuyển dụng. Mặc dù công ty đã áp dụng các biện pháp tuyển chọn lao động vào làm việc chính thức để đảm bảo chất lượng nhưng công tác tuyển dụng chưa cụ thể, phong phú, chi tiết để đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Nội dung tuyển dụng thường mang nặng tính hình thức, các câu hỏi chung chung, chưa cụ thể, chưa sát với chuyên môn. Công tác tuyển dụng lao động còn bộc lộ nhiều yếu kém và tồn tại cần được khắc phục như: Cần tuyển đúng người, bố trí đúng việc. Doanh nghiệp chưa có quy chế tuyển dụng lao động cụ thể, rõ ràng, chưa đưa ra những quy định về chuyên môn nghiệp vụ cho từng vị trí công việc. Doanh nghiệp chưa áp dụng chuẩn các tiêu chuẩn tuyển chọn trên cơ sở khoa học, chưa áp dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc vào công tác tuyển dụng đối với người thực hiện công việc. 2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Thực tế chứng minh đầu tư vào con người có hiệu quả cao hơn nhiều so với đầu tư vào trang thiết bị kỹ thuật. Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động sản xuất, doanh nghiệp đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho người lao động đi học và thi tuyển nâng bậc, nâng lương. Không những thế hàng năm doanh nghiệp còn tổ chức cho cán bộ nhân viên theo học các trường đại học, vừa học vừa làm để nâng cao năng lực chuyên môn, hoàn thành tốt công việc được giao, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Nhận xét : Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo còn thiếu chính xác, doanh nghiệp chưa tổ chức kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của người lao động. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 38 Công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức, còn dựa vào sự sẵn có của thị trường lao động. Kinh phí đào tạo eo hẹp, chỉ được phân bố đại trà, chưa gắn với tiêu chuẩn chức danh và quy hoạch của cán bộ công nhân viên. Hằng năm không có những đánh giá về chất lượng đào tạo, doanh nghiệp chỉ quan tâm tới kết quả cuối cùng là người lao động thu được gì, từ đó có nhiều bất cập trong việc bố trí và sử dụng lao động. Doanh nghiệp chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực do đó không có cơ sở định hướng phát triển lâu dài. Việc phân tích, đánh giá những việc đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào ý kiến của người lao động . Tóm lại, doanh nghiệp cần chú trọng và quan tâm hơn nữa về vấn đề đào tạo nhân lực, nhằm nâng cao tay nghề, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. 2.2.4. Trả công cho người lao động Do áp dụng nhiều hình thức và phương pháp lương nên việc phân chia lương tới người lao động ở xí nghiệp rất phức tạp. Xí nghiệp áp dụng chế độ và phương pháp tính lương với mỗi loại nhân công. Cụ thể là: * Chia lương cho công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng sản xuất Đặc điểm lao động trực tiếp trong ngành da giày không đòi hỏi trình độ cao như các ngành công nghiệp khác. Khoảng cách về trình độ giữa tay nghề cao và tay nghề thấp không lớn. Đây là ngành ít đòi hỏi công nhân trực tiếp khả năng sáng tạo, chỉ cần lành nghề ở mức độ cần thiết. Vì vậy việc phân chia lương cho công nhân không thể dựa vào hệ số cấp bậc tay nghề. Tại công ty giầy Thượng Đình, việc phân chia lương dựa trên sản lượng sản xuất của tổ sản xuất và thời gian hao phí của công đoạn sản xuất . Trong quá trình may mẫu, phòng kỹ thuật của xí nghiệp phải tính toán thời gian hao phí chung để sản xuất 1 loại sản phẩm và phân chia thành từng công đoạn hợp lý trong các phân xưởng gia công sản xuất, từ đó làm cơ sở để tính hệ số phân bổ lương: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 39 Tiền lương của công nhân được xác định: Công thức: L sp = Ntt x Đg Trong đó: Ntt - Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành Đg - Đơn giá lương sản phẩm Việc tính lương sản phẩm sẽ được thực hiện căn cứ vào số sản lượng do thống kê các phân xưởng tiến hành và bộ phận tiền lương của phòng tổ chức Hành chính lao động thực hiện. Phân chia lương cho cán bộ công nhân viên thuộc các xưởng - bộ phận quản lý xưởng - quản lý doanh nghiệp – theo bảng lương sau đó ghi vào bảng lương để kế toán xem xét ký và trình giám đốc duyệt. Do các loại lao động này hoạt động gián tiếp đến quá trình sản xuất và trong lĩnh vực thương mại nên công ty áp dụng phương pháp trả lương theo hệ số cấp bậc của người lao động và thời gian làm việc thực tế của từng người lao động. Bảng 2.7 Bảng lương tháng 12/2007 của phòng xuất nhập khẩu Đơn vị: VNĐ Stt Họ và tên Tg làm việc ( ngày ) Hệ số bậc lương Mức lương Lương cơ bản Ngoại ngữ Thưởng và phụ cấp Tổng 1 NguyễnThục Oanh 25 4,2 450.000 1.817.300 200.000 87 155 2.104.455 2 Nguyễn Vân Công 23,5 3,89 450.000 1.582.200 100.000 81.925 1.764.125 3 Bùi Đức Hải 24,5 3,89 450.000 1.649.950 50.000 85.412 1.785.362 4 Nguyễn Đức Việt 27 3,27 450.000 1.528.100 50.000 94.127 1.672.227 5 Hoàng Việt Cường 23,5 2,96 450.000 1.203.900 50.000 81.925 1.335.825 6 Vũ Minh Nguyệt 26 2,96 450.000 1.332.000 50.000 90.641 1.472.641 7 Phạm Trần Đông 23,5 2,34 450.000 951.800 50.000 81.925 1.083.725 8 Lê Phúc Nam 26 2,96 450.000 1.332.000 50.000 90.641 1.472.641 9 Mai Anh Dũng 25 2,96 450.000 1.280.800 50.000 87.155 1.417.955 10 Đỗ Thanh Sơn 25 2,96 450.000 1.280.800 50.000 87.155 1.417.955 11 Nguyễn Thuý Hà 26,5 2,65 450.000 1.215.400 50.000 92.384 1.357.784 12 Bùi Thanh Ngân 25 2,65 450.000 1.146.600 50.000 87.155 1.283.755 Tổng 300,5 16.320.850 800.000 1.047.600 18.168.450 Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 40 Theo phương pháp này, căn cứ vào thời gian làm việc thực tế và hệ số lương theo cấp bậc để tính toán phân chia lương cho từng người theo công thức: Ltg = Ttt x L Ltg - Lương thời gian Ttt - Số ngày công (giờ công) thực tế đã làm trong kỳ (tuần, tháng) L - Mức lương ngày (lương giờ) H1 - Hệ số cấp bậc của nhân viên PC - Phụ cấp Với: Lngày = Ltháng /26 = (Lmin x H1 + pc) / 26 Lgiờ = Lngày / 8 = (Lmin x H1 + pc) / (26 x 8) 2.2.5. Phân công và hiệp tác lao động Trong những năm qua doanh nghiệp chưa chú trọng, quan tâm đúng mức đến việc phân công lao động, chưa bố trí đúng người, đúng việc, vì vậy chưa phát hiện được khả năng của từng người trong lĩnh vực nhất định, để sắp xếp họ vào vị trí tốt hơn, thích hợp hơn trong tương lai. Do đặc điểm là ngành nghề sản xuất kinh doanh phức tạp nên việc hiệp tác lao động giữa các phòng ban trong doanh nghiệp rất khó khăn. Đôi khi vì trình độ tay nghề của công nhân không đồng đều dẫn đến việc phối hợp thiếu nhịp nhàng trong sản xuất, ảnh hưởng lớn đến tiến độ cũng như chất lượng sản phẩm. Bởi vậy doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn việc phân công và hiệp tác lao động, qua đó chuyên môn hoá từng bước, góp phần giảm chi phí lao động, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Tổ chức hiệp tác lao động là một trong những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Lao động khoa học đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra hiệu quả. Hiện nay doanh nghiệp thực hiện hợp tác lao động trên cả hai hình thức: hợp tác theo không gian và theo thời gian. 2.2.6. Điều kiện môi trường lao động Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 41 Là công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên, với bề dày phát triển trên 50 năm, thường xuyên quan tâm đến điều kiện, môi trường lao động, môi trường làm việc là việc quan trọng, được ban lãnh đạo công ty chú trọng nhằm tạo điều kiện sống và làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. Công ty luôn chú ý trang bị quần áo bảo hộ, găng tay, khẩu trang, ủng, mũ cho công nhân. Mỗi năm công nhân được cấp 2 bộ quần áo, ngoài ra còn được trang bị những dụng cụ, trang thiết bị an toàn lao động, phòng chống cháy nổ... Trong công tác vệ sinh môi trường, công ty thường xuyên tổ chức các buổi trồng cây, dọn vệ sinh nhằm tạo môi trường làm việc trong sạch, mát mẻ, an toàn cho người lao động. Nhận xét: Trong những năm qua công ty đã thực hiện tốt quy định về vệ sinh, an toàn lao động. Tuy nhiên, những năm tới công ty cần chú trọng hơn nữa tới điều kiện môi trường lao động: thay những trang thiết bị cũ, lạc hậu, gây nhiều chất độc hại và năng suất thấp bằng những phương tiện, trang thiết bị mới hiện đại như máy tính, điện thoại...cho phòng kinh doanh, phòng tổ chức lao động, các phân xưởng để thực hiện vi tính hoá trong quản lý và điều hành, tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên làm việc tốt hơn. 2.2.7. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động a. Năng suất lao động Các chỉ tiêu trên cho ta thấy sức sản xuất của lao động. Năm 2006 mỗi lao động trong công ty làm ra 76.923.076đ doanh thu, năm 2007 làm ra 75.693.980 đ doanh thu. Tổng doanh thu trong kỳ Số lao động bình quân trong kỳ 168.000.000.000 2.184 180.000.000.000 2.378 Hn = H2007 = = 75.693.980 đ /người H2006 = = 76.923.076 đ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 42 Tuy doanh thu năm 2007 có tăng so với năm 2006 nhưng doanh thu bình quân do mỗi lao động tạo ra lại thấp hơn năm 2006, chứng tỏ năng suất lao động của doanh nghiệp có xu hướng giảm. Doanh nghiệp cần phải có biện pháp hợp lý để năng suất lao động cao hơn. b. Hệ số doanh lợi của lao động Các chỉ số trên cho thấy mỗi lao động năm 2006 tạo ra 82.417 đồng lơị nhuận, năm 2007 tạo ra 121.110 đồng lợi nhuận. Mặc dù lợi nhuận mỗi lao động tạo ra năm sau cao hơn năm trước nhưng mức lợi nhuận này còn rất thấp. Do đó doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất, phù hợp với tiềm năng và thế mạnh của mình. 2.3. Phân tích thực trạng công tác Quản lý nhân lực tại phân xưởng may giày thể thao của công ty giầy Thượng Đình 2.3.1. Phân tích tình hình sử dụng lao động Dựa vào bảng cơ cấu lao động tại Xưởng may giày thể thao của công ty giầy Thượng Đình ta thấy: + Về cơ cấu lao động theo giới tính: Do yêu cầu của ngành may mặc đòi hỏi sự khéo léo, bền bỉ, vi vậy số lao động nữ tại phân Xưởng may giày thể thao chiếm đa số (93.1%) trong tống số lao động của phân xưởng. Điều này là hợp lý, hoàn toàn phù hợp với mục tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty. + Về cơ cấu lao động theo chức năng: Tỷ lệ lao động gián tiếp tại phân xưởng rất ít, chỉ chiếm 2.2% trong tổng số lao động, trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp rất đông, 85% tổng số lao động. Đây là biểu hiện chứng tỏ khả năng quản lý hiệu quả của đội ngũ cán Tổng lợi nhuận trong kỳ Số lao động bình quân trong kỳ 180.000.000 2.184 288.000.000 2.184 Rn = R2006 = R2007 = = 82.417 đ/ người = 121.110 đ/ người Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 43 bộ. Tuy nhiên số cán bộ quản lý tại phân xưởng rất it, chỉ chiếm 3/317 tương đương với 0.95% tổng số lao động, do đó khó có thể quản lý tốt đội ngũ lao động tại phân xưởng. + Về cơ cấu lao động theo bậc thợ: Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo bậc thợ tại phân Xưởng may giày thể thao của công ty không đồng đều. Tỷ lệ lao động có tay nghề còn rất khiêm tốn, cụ thể số lao động bậc 7/7 không có, số lao động bậc 6/7 chỉ chiếm 2.2%, số lao động bậc 5/7 chiếm 4.1% trong khi đó số lao động tay nghề yếu chiếm đa số, lao động bậc 1/7 chiếm 30%. Điều này cho thấy chất lượng đội ngũ lao động tại Xưởng may giày thể thao của công ty chưa cao. Doanh nghiệp cần có biện pháp thích hợp để nâng cao tay nghề cho người lao động, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công tỵ Bảng 2.8 Cơ cấu lao động tại Xưởng may giày thể thao của công ty Giày Thượng Đình Chỉ tiêu Năm 2007 Số lượng (người) (%) I. Tổng lao động 317 100 II. Theo giới tính 1. Nam 22 6,9 2. Nữ 295 93,1 III. Theo chức năng 1. LĐ gián tiếp 7 2,2 Cán bộ 3 Nhân viên nghiệp vụ 4 2. LĐ trực tiếp 271 85,8 3. LĐ học việc 39 12,3 IV. Theo trình bậc thợ 1. Bậc 1 94 29,7 2. Bậc 2 72 22,7 3. Bậc 3 68 21,5 4. Bậc 4 18 5,7 5. Bậc 5 13 4,1 6. Bậc 6 7 2,2 7. Bậc 7 0 0,0 Nguồn: Phòng lao động tiền lương Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 44 Nhận xét: Nhìn chung chất lượng lao động tại Xưởng may giày thể thao của công ty chưa cao, chưa đồng đều, do đó gặp nhiều khó khăn khi sản xuất những sản phẩm tinh xảo, có kết cấu phức tạp đòi hỏi tay nghề cao của người công nhân. Vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để có đội ngũ lao động tay nghề cao, ổn định về số lượng và chất lượng. 2.3.2. Phân tích tình hình sử dụng thời gian và năng suất lao động Việc sử dụng lao động theo số lượng, thời gian làm việc và năng suất lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất trong kỳ. Điều nảy thể hiện rõ qua công thức: = Bảng 2.9 Bảng biến động về tình hình sử dụng thời gian và năng suất lao động tại Xưởng may giày thể thao tháng 12/2007 Chênh lệch STT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực hiện Số lượng % 1 Giá trị tổng sản lượng Đôi 1.286.246,4 1.274.400,0 -11.846,400 -0,92 2 Số cn sản xuất bình quân Người 316,0 310,0 -6,000 -1,90 3 Số nhân viên gián tiếp bq Người 7,0 7,0 0,000 0,00 4 Số ngày làm việc bình quân trong một năm (1 CN) Ngày 318,0 312,0 -6,000 -1,89 5 Số giờ làm việc bình quân trong ngày Giờ 8,0 7,8 -0,200 -2,50 6 NSLĐ bình quân giờ của một công nhân Đôi 1,6 1,7 0,089 5,58 7 NSLĐ bình quân ngày của một công nhân Đôi 12,8 13,2 0,376 2,94 8 NSLĐ bình quân năm của một công nhân Đôi 4.070,4 4.111,0 40,568 1,00 9 NSLĐ bình quân năm của một công nhân, nhân viên Đôi 3.982,178 4.020,2 38,00 0,93 Nguồn: Phòng lao động tiền lương NSLĐ bình quân năm của 1 công nhân Số ngày làm việc bình quân năm 1 công nhân Số giờ làm việc bình quân ngày 1 công nhân NSLĐ bình quân giờ của 1công nhân = X X Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 45 Qua bảng trên ta thấy tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty chưa hiệu quả, cụ thể: Số công nhân sản xuất bình quân giảm 6 người tương ứng với 0.92% so với kế hoạch. Sự giảm sút này có thể do công ty chưa có kế hoạch đào tạo và tuyển mộ kịp thời bổ sung cho số lao động còn thiếu và lao động chuẩn bị về hưu. Bên cạnh đó, số ngày làm việc bình quân năm của một công nhân cũng giảm 6 ngày tương ứng 1.98% so với kế hoạch. Điều này cho thấy sự quản lý lao động về thời gian của phân xưởng chưa tốt, có thể khai thác mặt này để tăng năng suất lao động. Tuy số giờ và số ngày làm việc bình quân năm có giảm, song năng suất lao động bình quân năm tại xưởng vẫn tăng do năng suất lao động bình quân ngày tăng vượt mức 5% so với kế hoạch. Đây là biểu hiện chứng tỏ công ty đã sử dụng lao động tốt cho hiệu quả năng suất cao. Mặc dù năng suất lao động bình quân năm tăng lên so với kế hoạch song tổng sản lượng sản phẩm sản xuất trong năm 2007 lại không đạt mục tiêu mà kế hoạch đã đặt ra. Nguyên nhân chủ yếu do số lao động thực tế làm việc giảm 6 người so với kế hoạch, đồng thời số ngày làm việc bình quân năm cũng giảm . Như vậy năng suất lao động là con số tăng vô hạn, vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp hiệu quả nhằm tận dụng triệt để tiềm năng nguồn lực vốn có, tăng tối đa năng suất lao động. 2.3.3. Phân tích đánh giá thực hiện công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thông qua đó tổ chức so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã được thực hiện của người đó. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp cũng như đối với người lao động. * Đối với doanh nghiệp,đánh giá giúp: 9 Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên 9 Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận 9 Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân viên 9 Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 46 9 Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải lao động. 9 Nắm bắt được những tác động, thách thức mới từ môi trường bên ngoài cũng như hiểu được tâm lý và bầu không khí bên trong doanh nghiệp. * Đối với người lao động: 9 Sau mỗi lần đánh giá của công ty nhân viên sẽ tự đánh giá lại mình, so sánh với yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm và với các đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh, phát triển cá nhân. 9 Đây là cơ hội tốt để người lao động trình bày tâm tư, nguyện vọng cá nhân: Muốn đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức mới hiện đại, nhận thêm công việc hay tăng thêm trách nhiệm… Việc đánh giá thực hiện công việc của công nhân có vai trò, ý nghĩa rất lớn trong quản lý nhân viên của bất kỳ tổ chức nào. Nhưng giầy Thượng Đình là công ty nhà nước, bộ máy quản lý còn cồng kềnh, khả năng quản lý còn yếu, nên việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại công ty nói chung và tại Xưởng may giày thể thao nói riêng chưa thường xuyên, còn nhiều hạn chế. Việc đánh giá này chỉ mang tính hình thức, chưa tạo động lực cho người lao động làm việc, chưa xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các chỉ tiêu để đánh giá thực hiện công việc. Quá trình đánh giá chưa chính xác và còn nhiều hạn chế: + Người đánh giá thường thiên vị khi đánh giá những người lao động thân quen và yêu quý hơn những người khác mặc dù năng lực của họ không tốt bằng. + Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình do không muốn làm mất lòng ai và ngại đương đầu với thực tế. Điều này làm cho kết quả đánh giá bị sai lệch, không chính xác. Nhận xét: Như vậy việc đánh giá thực hiện công việc của người lao đông tại Xưởng may giày thể thao của công ty giầy Thượng Đình còn nhiều hạn chế: 9 Chưa xây dựng được hệ thống và chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 47 9 Chưa xây dựng được bản mô tả chi tiết công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc nên chưa có thước đo cụ thể cho mỗi chỉ tiêu đánh giá 9 Chưa phân biệt được mức độ hoàn thành của mỗi chỉ tiêu. Vì vậy chưa tạo được động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động. Việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động còn mang tính bình quân, chung chung. Do chưa xây dựng được bản mô tả công việc nên chưa thấy được mức độ phức tạp của các công đoạn sản xuất, chưa thấy được năng lực thực sự của từng người lao động. Chưa có chế độ khen thưởng khuyến khích đối với người lao động có nhiều đóng góp cho công ty cũng như cho phân xưởng nên chưa khuyến khích được người lao động làm việc và cống hiến hết mình cho công ty. Như vậy, để việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động được chính xác,có thể tạo được tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả nhất thì ban lãnh đạo công ty cần: + Xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc. + Xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc. + Xây dựng được phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động. + Xây dựng được bản mô tả công việc chi tiết. 2.3.4. Phân tích công tác tuyển dụng lao động Công tác tuyển dụng nhân viên có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân lực, vì nó ảnh hưởng quyết định đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hoá, mặt khác trình độ của người lao động được nâng lên. Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc, có tiêu chuẩn xác đáng theo quy trình khoa học, sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và mang lại thành công cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến thành công của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển dụng lao động tại Xưởng may Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 48 giày thể thao nói riêng và tại công ty giầy Thượng Đình nói chung chưa được coi trọng. Công việc này được tiến hành đơn giản, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong công ty, có trình độ tay nghề thấp, thậm chí chưa qua đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Do đó chất lượng đội ngũ lao động mới được tuyển dụng chưa cao, chưa đáp ứng ngay được yêu cầu công việc mà phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại. Như vậy việc tuyền dụng nhân viên tại Xưởng may giày thể thao được tiến hành còn đơn giản và tồn tại nhiều hạn chế. Để có được đội ngũ lao động chất lượng thì doanh nghiệp cần phải tiến hành tuyển dụng lao động theo quy trình cụ thể, khoa học. 2.3.5. Phân tích công tác đào tạo và phát triển nhân lực Thực tế đã chứng minh việc đầu tư đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quan trọng và chiến lược đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong thế kỷ 21, khi nền kinh tế thị trường đang phát triển như vũ bão thì việc đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên lại càng trở nên thiết thực và quan trọng hơn. Đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động sẽ đảm bảo cho nguồn lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo kịp với những phát triển và tiến bộ của khoa học công nghệ, bảo đảm cho doanh nghiệp có lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu. Nâng cao trình độ giúp người lao động làm việc tự tin, hiệu quả, thoả mãn với công việc, đồng thời còn phát triển trí tuệ, giúp người lao động thích ứng được với kỹ thuật mới. Nhận thức được điều này, đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty giầy Thượng Đình và Xưởng may giày thể thao đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực để việc sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao hơn. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 49 Bảng trên cho thấy, mặc dù doanh nghiệp đã quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nhân lực cho mục tiêu sản xuất kinh doanh song kết quả đạt được chưa cao, chất lượng lao động tại phân xưởng còn thấp. Điều đó được thể hiện rất rõ thông qua cơ cấu lao động theo bậc thợ tại phân xưởng, cụ thể tỷ lệ bậc thợ 7/7, 6/7, 5/7 chiếm tỷ lệ thấp, khoảng 7.3% trong cơ cấu lao động, trong khi đó tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn thấp lại chiếm đa số, trên 80% tổng số lao động. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng cũng như khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Nhận xét: Mặc dù nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân lực, song việc tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp chưa được tiến hành bài bản, khoa học. Doanh nghiệp chưa xây dựng được chương trình đào tạo cụ thể, việc đào tạo chỉ mang tính đối phó, bởi vậy chất lượng lao động của phân xưởng còn thấp và gặp nhiều khó khăn khi tiếp cận với máy móc thiết bị công nghệ hiện đại. Việc xác định đối tượng và nhu cầu đào tạo còn thiếu chính xác, doanh ghiệp chưa có biện pháp tiến hành kiểm tra, nghiên cứu cụ thể các kỹ năng còn thiếu của người lao động. Phân xưởng chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa có cơ sở định hướng lâu dài. Việc đánh giá những gì đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phương pháp đào tạo ít dựa vào ý kiến của người lao động. Bảng 210 Bảng tình hình sử dụng lao động tại Xưởng may giày thể thao Tháng 12 năm 2007 Số lao động có mặt cuối tháng trước Trong đó Trong đó Công nhân trực tiếp sản xuất Tổn g số HS thử việc Tăng Giảm Số lđ có mặt cuối tháng này HS thử việc CBCN V gián tiếp Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 315 42 7 5 317 40 7 92 72 68 18 13 7 0 Nguồn: Phòng lao động và tiền lương Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 50 Tóm lại để có lực lượng lao động giỏi đáp ứng được yêu cầu công việc thì doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đào tạo và phát triển nhân lực logic, khoa học cả trong ngắn hạn và dài hạn. 2.3.6. Phân tích việc phân công và hiệp tác lao động Phân công và hiệp tác lao động là công việc không thể thiếu với tất cả các doanh nghiệp. Phân công và hiệp tác lao động hợp lý sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp sử dụng hiêu quả sức lao động, phát huy được tính chủ động và sáng tạo của người lao động, duy trì khả năng làm việc lâu dài và hứng thú với công việc, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng hiệu quả vật chất kỹ thuật như máy móc, thiết bị, vật tư… Công ty giầy Thượng Đình đã tiến hành phân công lao động nhằm bố trí công việc hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc, nhằm mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao nhất. Qua bảng trên ta thấy, để bảo đảm cho việc phân công lao động hợp lý, phân xưởng đã tiến hành phân công theo chức năng. Theo cách này, phân xưởng được chia Đơn vị: Người Công nhân trực tiếp sản xuất Tổ TỔNG NGHỈ CÒN LẠI Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 VP 7 7 P vụ 5 5 Thu hoá 7 7 1 21 1 20 6 5 4 1 0 1 0 2 22 3 19 6 4 5 1 1 0 0 3 18 18 3 3 4 2 2 1 0 4 22 3 19 6 4 5 1 1 0 0 5 23 3 20 5 5 4 1 1 1 0 6 22 22 6 5 4 2 2 0 0 7 23 3 20 4 5 4 2 1 0 0 8 23 23 7 5 5 2 1 0 0 9 21 2 19 6 4 5 1 0 1 0 10 22 1 21 5 4 5 2 1 1 0 11 18 1 17 5 4 4 1 1 0 0 12 24 2 22 6 5 5 1 2 1 0 13 21 21 5 6 4 2 0 1 0 HS 15 15 Tổng 314 19 295 70 59 58 19 13 7 0 Nguồn: Phòng lao động tiền lương Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 51 làm 14 tổ, mỗi tổ khoảng 17 – 23 người, phân bố cân đối giữa tỷ lệ lao động lành nghề có trình độ cao và tỷ lệ lao động đang học việc, lao động có trình độ thấp, để người có trình độ tay nghề cao có thể hướng dẫn, chỉ bảo người có trình độ thấp, qua đó người có trình độ thấp cũng học hỏi để nâng cao tay nghề. Để việc phân công lao động đạt hiệu quả tốt thì hiệp tác lao động là việc làm bổ trợ và cần thiết đối với tất cả doanh nghiệp. Nắm được điều này, ban lãnh đạo công ty và phân Xưởng may giầy thể thao đã tiến hành hiệp tác lao động cả về thời gian và không gian, giữa những người lao động trong cùng một tổ và giữa các tổ với nhau. Để các hoạt động diễn ra nhịp nhàng ổn định, phân xưởng đã phân chia lực lượng lao động thành các tổ. Các tổ có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ lẫn nhau nhằm mang lại hiệu quả sản xuất cao nhất. Về thời gian doanh nghiệp tiến hành sản xuất 8 giờ một ngày, khi có nhiều việc có thể làm đêm, làm thêm giờ để đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tiêu dùng sản phẩm tăng cao. Nhận xét: Phân công và hiệp tác lao động là công việc quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay. Tại phân Xưởng may giầy thể thao của công ty giầy Thượng Đình thì công tác phân công và hiệp tác lao động đã được quan tâm, nhưng cần hoàn thiện hơn công tác này để phối hợp hài hoà và tích cực giữa các nguồn lực, giữa cá nhân và tập thể trong điều kiện kinh tế - kỹ thuật - xã hội cụ thể, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhờ sự tiếp xúc xã hội và hiệp tác lao động giữa các nhân viên mà hiệu suất công tác của mỗi người, mỗi bộ phận được bộc lộ và tăng lên, nảy sinh sự thi đua, xuất hiện những động cơ, kích thích mới trong mối quan hệ giữa người với người trong lao động. 2.3.7. Phân tích công tác trả lương cho người lao động Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện để duy trì sự tồn tại và phát triển của người lao động cũng như gia đình họ. Tiền lương ở mức độ nào đó là bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của người này trong xã hội, cũng như gia đình họ. Từ đó người ta có thể đánh giá được giá trị của bản thân mình và có quyền tự hào khi có mức lương cao. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 52 Tiền lương cũng là phương tiện đánh giá mức độ đối xử của chủ doanh nghiệp đối với người lao động đã bỏ sức lao động ra để phục vụ họ. Như vậy tiền lương là khoản thu nhập có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động. Để trả lương hợp lý, đồng thời có thể khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả thì ban lãnh đạo Xưởng may giầy thể thao chia quỹ lương thành hai thành phần: Lương của khối nhân viên văn phòng và của khối công nhân. 2.3.7.1. Trả lương cho khối nhân viên văn phòng Phân xưởng áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, tức là căn cứ vào thời gian làm việc thực tế và hệ số cấp bậc của từng người mà trả lương cho họ. Việc trả lương cho khối nhân viên văn phòng được hiện theo công thức: Ltg = Ttt x L Trong đó: Ltg - Lương thời gian Ttg - Số ngày công (giờ công) thực tế đã làm trong kỳ (tuần, tháng) L - Mức lương ngày (lương giờ) H1 - Hệ số cấp bậc của nhân viên PC - Phụ cấp Với: Lngày = Ltháng /26 = (Lmin x H1 + pc) / 26 Lgiờ = Lngày / 8 = (Lmin x H1 + pc) / (26 x 8) Ngoài mức lương cơ bản được hưởng, nhân viên văn phòng còn được nhận các khoản thu nhập khác như: Tiền phụ cấp, tiền thưởng.... Thời gian làm thêm giờ người lao động được hưởng 150% lương so với quy định của nhà nước. Bảng 2.12 Bảng lương khối văn phòng tại Xưởng may giày thể thao tháng 12/ 2007 Đơn vị: 1.000 đ Ngày công Stt Họ và tên Chức vụ Hệ số cấp bậc Hệ số phụ cấp TG Làm thêm Thưởn g Tổng 1 Trần Thế Anh Quản đốc 3,89 0,4 26 2 450 2.655,173077 2 Lê Thanh Huyền Phó quản đốc 3,89 0,3 26 2 350 2.493,442308 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 53 3 Nguyễn Thị Ngân Phó quản đốc 3,58 0,3 26 3 350 2.337,846154 4 Nguyễn Thị Nga Thống kê 3,05 0,1 25 3 200 1.804,134615 5 Bùi Thị Mai Thống kê 2,56 0,1 26 3 200 1.558,192308 6 Nguyễn Thị Thanh Kỹ thuật 3,58 0,1 26 2 200 2.070,153846 7 Trần Thu Thuỷ Kỹ thuật 3,05 0,1 25 3 200 1.804,134615 Tổng 14.723,0769 Nguồn: Phòng lao động tiền lương 2.3.7.2. Trả lương cho khối công nhân a. Xác định tổng quỹ lương của khối công nhân Việc xác định quỹ lương sản phẩm của khối công nhân tại Xưởng may giầy thể thao được tính theo công thức sau: Ql = ∑Ni x L đgi Ni - Sản lượng sản phẩm loại i L đgi - Đơn giá sản phẩm loại i Bảng 2.13 Tổng quỹ lương thực tế của công nhân tại xưởng may GTT tháng 12/2007 Đơn vị: 1.000 đ Mã giày Số lượng (chiếc) Đơn giá Thành tiền CPS – 198 11.2 3.5 39.2 CPS - 201, 202 8 3.5 28 CPS - 203, 204 13.8 3.5 48.3 CPS - 206, 207, 209 4.8 2.5 12 CPS - 211, 212 10.4 3 31.2 CPS - 213, 214 8 3.5 28 CPS – 216 7.2 3.4 24.48 WYW - 06, 07 28 3.2 89.6 MEL – 06 4 3 12 JEIN – 18 1.6 4 6.4 TD – 201 16.8 4 67.2 Tổng 113.8 386.38 Nguồn: Phòng lao động tiền lương Như vậy tổng quỹ lương của khối công nhân tại Xưởng may giầy thể thao là: Ql = ∑Ni x L đgi = 386.380.000 đ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 54 b. Phân phối lương cho các bộ phận trong khối công nhân Căn cứ vào mức độ phức tạp và đóng góp của từng bộ phận trong việc hoàn thành sản phẩm, phân xưởng tiến hành phân bổ lương như sau: Bảng 2.14 Bảng phân phối lương cho các bộ phận Đơn vị: đ Stt Tổ Tỷ lệ % Quỹ lương 1 Phục vụ 3 11.591.400 2 Thu hoá 3 11.591.400 3 Công nhân 94 363.197.200 Tổng 100 386.380.000 Nguồn: Phòng lao động tiền lương c. Phân phối lương cho các tổ trong khối công nhân (14 tổ) Việc sản xuất mũ giầy được thực hiện trên một dây chuyền, gồm nhiều người tham gia một lúc để hoàn thành một sản phẩm nên việc xác định quỹ lương của từng tổ được tính theo hình thức lương sản phẩm tập thể. - Công thức: L spt = Ntt x Đg Trong đó: Ntt - Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành Đg - Đơn giá lương sản phẩm Lsp – Lương sản phẩm của tổ t Ngoài mức lương theo sản phẩm, người lao động còn được nhận khoản tiền lương theo thời gian do được cử đi làm việc đột xuất ở nơi khác, đi họp, tiếp khách... Bảng 2.15 Bảng phân bổ lương cho các tổ sản xuất tại Xưởng may giầy thể thao tháng 12/2007 Ngày công (ngày) Tiêng lương(1000 đ) Tổ Lao động Sản phẩm Thời gian Nghỉ phép, lễ Sản phẩm Thời gian Nghỉ phép, lễ Phụ cấp Tổng TNBQ 1 20 524,5 15,75 26 24.968 698,5 871 70 26.607,5 1.330,375 2 19 495 12 16 28.278 574,6 656 70 29.578,6 1.556,768 3 18 483 9,75 10 32.915 378,4 326 70 33.689,4 1.871,633 4 19 480 53 17 21.305 2.315,7 595 70 24.285,7 1.278,195 5 20 503,5 7,75 26 24.624 310,5 996 70 26.000,5 1.300,025 6 22 584 6,5 30 37.211 302 1.151 70 38.734 1.760,636 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Khoa Kinh tế và quản lý Nguyễn Đức Duy Lớp Quản trị Doanh nghiệp K48 55 7 20 534 28 12 22.309 946,5 369 70 23.694,5 1.184,725 8 23 579 28,3 38 37.609 820,1 1.351 70 39.850,1 1.732,613 9 19 504 30 12 26035 996 383 70 27.484 1.446,526 10 21 518 33,9 11 20.813,2 1.293 399 70 22.575,2 1.075,009 11 17 453 28,75 19 31.658 1.142 754 70 33.624 1.977,882 12 22 581 29 21 26.239 432,5 765 70 27.506,5 1.250,296 13 21 509 55,75 28 24.249 1.888,5 994 70 27.201,5 1.295,309 HS 15 381 4.984 80 70 5.134 342,267 Tổng 276 7129 338,45 363.197,2 12.178,3 9.610 980 385.965,5 1.398,426 Nguồn: Phòng lao động tiền lương d. Xác định quỹ lương của tổ 3 Căn cứ vào sản lượng và đơn giá lương thực tế mà tổ sản xuất được trong tháng, ta tính quỹ lương của tổ như sau: Lt = ∑Ni x L đgi x 94% Lt - Lương của tổ t Ni - Sản lượng sản phẩm loại i mà tổ t làm được L đgi - Đơn giá lương sản phẩm loại i Như vậy lương tháng 12/2007 của tổ 3 là: L3 = ∑Ni x L đgi x 94% = 32914.852đ Bảng 2.16 Quỹ lương sản phẩm tổ 3 tại Xưởng may giầy thể thao tháng 12/2007 Mã giày Số lượng (chiếc) Đơn giá (vnđ) 94% Đơn giá Thành tiền (vnđ) CPS - 203, 204 2.90