Đồ án Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Student Name: Nguyễn Thị Ngọc Diệp (Mã số: E0900085) 2 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP MBA √ Họ và tên Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Diệp Khóa học (thời điểm nhập học): Ev9-6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT 510 Họ và tên giảng viên : TSKH Nguyễn Văn Minh Bài tập số : Hạn nộp : 10 / 1 /2011 Số từ : Cam đoan của Học viên: Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10 / 1 /2011 Chữ ký: Nguyễn Thị Ngọc Diệp Lưu ý: - Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký Học viên sẽ nhận điểm không nếu 3 TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT HÕA HỢP VÀ CÙNG PHÁT TRIỂN ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT GIAI ĐOẠN 2007-2012 Học viên: Nguyễn Thị Ngọc Diệp HELP MBA Hà Nội, 1-2011 4 Mục lục Lời cảm ơn Tóm tắt đồ án CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài 2. Đối tượng nghiên cứu 3. Mục đích nghiên cứu 4. Phạm vi nghiên cứu 5. Nhiệm vụ nghiên cứu 6. Tình hình nghiên cứu 7. Các câu hỏi nghiên cứu 8. Bố cục đồ án CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược 1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại 1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành 1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp 2. Một số khái niệm quản trị chiến lược 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI 1. Công cụ cơ bản 1.1 Mô hình Delta Project 1.2. Bản đồ chiến lược 2. Các công cụ hỗ trợ khác 3.Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược trong đánh giá chiến lược của tập đoàn Hòa Phát CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Hướng tiếp cận 2. Triển khai thu thập dữ liệu 5 2.1. Dữ liệu thứ cấp 2.2. Dữ liệu sơ cấp 3. Phương pháp xử lý tài liệu 4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu 5. Một số khó khăn khi nghiên cứu CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT I. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát 1. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát 2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh 3. Thực trạng chiến lược của tập đoàn 3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 3.1.1. Lựa chọn chiến lược 3.1.2.Tầm nhìn-sứ mệnh 3.1.3. Giá trị cốt lõi 4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 5. Vẽ thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược II. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát 1. Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát 2.Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Xác định môi trường vĩ mô 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh ngành 2.2 .Cơ cấu ngành CHƢƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN 1. Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn Hòa Phát 2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát 2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài 2.2. Đánh giá chiến lược của tập đoàn vớimôi trường cạnh tranh bên trong 3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát 6 CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012 1. Xây dựng chiến lược qua mô hìnhDelta Project 1.1. Xác định tam giác định vị 1.2. Xác định vị trí cạnh tranh 1. 3. Cơ cấu ngành 1.4. Các công việc kinh doanh 1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012 1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất 2. Xây dựng chiến lược bằng bản đồ chiến lược 3. Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất 4. Bảng tổng hợp chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 5. Kế hoạch thực thi chiến lược đến năm 2012 5.1. Các kế hoạch tổng quát 5.1.1. Về tài chính 5.1.2. Về con người 5.1.3. Về khách hàng mục tiêu 5.2. Lịch trình triển khai chiến lược CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục 3 7 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan đã tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược nói riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng đối với TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất lượng trường Đại học Ngoại thương, đã quan tâm tạo mọi điều kiện, tận tình hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi với lượng kiến thức chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên gia tư vấn về quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp này. Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong Khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Đồ án tốt nghiệp. Tôi xin gửi lời cám ơn đến các lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Hòa Phát, cảm ơn các bạn đồng môn lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này, cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua giúp tôi hoàn thành khóa học. Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô giáo. Xin trân trọng cảm ơn! 8 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó lường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến lược phát triển phù hợp, khả thi để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn. Muốn đạt hiệu quả cao trong việc xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ của Quản trị chiến lược như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh doanh cao nhất. Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát bằng việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác. Qua những kết quả đánh giá, phân tích, tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để khắc phục những tồn tại hoặc hạn chế hiện tại để hoàn thiện Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2010 – 2015, phấn đấu là công ty hàng đầu của Việt Nam về sản xuất công nghiệp luôn đúng với Slogan: “Hòa hợp và cùng phát triển”. 9 CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh Hòa Phát đã vượt qua những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các ngành hàng truyền thống, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển theo chiều sâu Ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã kéo sang những tháng đầu năm 2009. Mức tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng sản xuất thậm chí đứng trước nguy cơ phá sản. Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh hoạt trước biến động thị trường đã giúp tập đoàn Hòa Phát về đích với những kết quả ấn tượng: doanh thu đạt 8.244 tỷ đồng (vượt 18%), lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ đồng (vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách tăng 13,7% đạt 621 tỷ đồng.* Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay là do tập đoàn đã đưa ra cho mình một chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực. Tính minh bạch thông tin và khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa Phát đã trở thành một cái tên quen thuộc tại Việt Nam. Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, tôi cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược của Tập đoàn trong thời điểm hiện tại cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược phát triển của tập đoàn trong giai đoạn tiếp theo bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược . 2. Đối tƣợng nghiên cứu Đồ án này nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát– Một doanh nghiệp tư nhân đa ngành nghề. 3. Mục đích nghiên cứu Trong những năm gần đây, khi Việt Nam tham gia vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thể hiện bước tiến hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu. Bởi vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã cố gắng để có thể hòa mình với môi trường quốc tế bằng việc xây dựng chiến lược, đưa ra những mục tiêu chiến lược của mình tuy nhiên đối với * Trích thông điệp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Trần Đình Long 10 một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đên đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn phát huy lợi thế của mình phải có cách quản trị chiến lược thật hiệu quả. Trong quá trình học tập MBA về quản trị kinh doanh, tôi hy vọng rằng với những kiến thức đã thu nạp được ở các môn học như quản trị, quản trị nhân lực, marketing, tài chính doanh nghiệp và nhất là môn quản trị chiến lược với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi muốn phân tích, đánh giá chiến lược phát triển, năng lực, thế mạnh chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đang theo đuổi? Từ những đánh giá và phân tích đó tôi muốn mạnh dạn gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược của Tập đoàn trong các năm tiếp sau. Tôi hy vọng những nghiên cứu, đóng góp của mình sẽ giúp cho Tập đoàn Hòa Phát luôn phát triển đúng hướng và bền vững. 4. Phạm vi nghiên cứu Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát trong giai đoạn 2007-2012 5. Nhiệm vụ nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, và một số công cụ khác tác giả sẽ đi sâu vào tìm hiểu và đánh giá tính hiệu quả của các công cụ này. Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và từ đó chỉ ra những điểm mạnh, những điểm vẫn còn yếu trong chiến lược phát triển của tập đoàn. Đưa ra các đề xuất, kế hoạch thực hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để chiến lược có thể đạt hiệu quả nhất. 5.1 .Công cụ nào là tối ƣu nhất để đánh giá chiến lƣợc Cùng với những công cụ khác và trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược đưa ra đánh giá đâu là công cụ tối ưu nhất trong việc đánh giá chiến lược. 5.2 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Đưa ra được hình ảnh của tập đoàn Hòa Phát với đặc trưng đa ngành nghề các nghề mũi nhọn là các sản phẩm thép, nội thất, thiết bị xây dựng, điện lạnh, xi măng qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của tập đoàn với mục đích là đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Trên cơ sở đó 11 đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn hiện tại đã thật sự phù hợp hay chưa? 5.3. Đề xuất và đƣa ra kế hoạch thực hiện chiến lƣợc mới của tập đoàn từ năm 2010-2012 Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất xây dựng chiến lược cho Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 6. Tình hình nghiên cứu Việc phân tích và đánh giá chiến lược luôn được tập đoàn Hòa Phát quan tâm và đầu tư được thể hiện trong việc lãnh đạo tập đoàn thực hiện hàng năm. Điều đó được thể hiện trong báo cáo thường niên của tập đoàn 2008, 2009; các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát Group New (danh mục các bài tập hợp thể hiện ở tài liệu tham khảo) hay trong nghiên cứu của một số công ty chứng khoán như chứng khoán Tân Việt, Bản Việt, FPT. Tuy nhiên tất cả đều chưa đánh giá theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Vì vậy đồ án này sẽ giúp mọi người có một cách nhìn mới về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 7. Các câu hỏi nghiên cứu . Hiện nay, ở Việt Nam, công cụ nào có thể đánh giá chiến lược một cách hiệu quả nhất? Tại sao công cụ đó được coi là tối ưu đó để đánh giá chiến lược của một doanh nghiệp. .Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát như thế nào? Chiến lược hiện nay có hiệu quả không? . Dùng công cụ nào để hoàn thiện chiến lược mới của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012? 8. Bố cục của đồ án Đồ án ngoài lời cảm ơn, tóm tắt còn gồm nội dung chính (7 chương) , 1 sơ đồ, 7 bảng biểu, 5 hình vẽ…, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục1, 2 và 3. Nội dung chính được thể hiện như sau: Chương I: Mở đầu Chương II: Một số lý thuyết chung về hoạch định chiến lược cho ngành kim loại và các sản phẩm từ khoáng phi kim loại Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chươn IV: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát Chương V: Đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 12 Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của Tập đoàn Hòa Phát Chương VII: Kết luận. CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lƣợc 1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại Lĩnh vực quản trị chiến lược được khởi đầu từ những năm 1960, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965 và giáo trình của trường Harvard “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trường phái hoạch định với bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, véc tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng còn trường phát thiết kế đưa ra mô hình SWOT: Strengts (các điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe dọa). 1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị. 1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose,.. Barney đã đưa ra quan điểm dựa trên nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đưa ra các quan niệm như “năng lực cốt lõi”, “ý định chiến lược” và một số trường phái khác như trường phái văn hóa, trường phái tư duy và từ đó đưa mô hình quản trị chiến lược căn bản ra đời, cũng như là thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2. Một số khái niệm quản trị chiến lƣợc 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn 13 Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. 2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ (joel Ross and Michae Kami) bởi vậy Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược) (giới, 2009, p11). Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong hình 2.1 sau: Hình 2.1. Quá trình quản trị chiến lược 14 (http:www.bansacthuonghieu.com) II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI 1. Công cụ cơ bản: 1.1 Mô hình Delta Project: (phụ lục 1-hình 1) Ở mô hình Delta Project, điểm mới của nó đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; sản phẩm và định vị hệ thống Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng khách hàng. 1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 1- hình 2) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. 2. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ở đồ án đó là nền kinh tế nói chung với nhiều biến động vì vậy phải luôn linh động nhất là với tập đoàn Hòa Phát một tập đoàn đa ngành nghề. (phụ lục 1- hình 3). - Phân tích môi trường ngành thực tế ở đây đó là ngành phi kim loại nhưng Tập đoàn Hòa Phát lại đa ngành nghề như sản xuất thép, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, khai khoáng vì vậy tập trung đi sâu phân tích những đối thủ tập trung vào ngành thép. (Mô hình PORTER) (phụ lục 1- hình 4) - Phân tích môi trường bên trong đưa ra được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức của tập đoàn Hòa Phát (Ma trận SWOT). 15 - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp - Đánh giá chiến lược. 3. Một số lƣu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc trong đánh giá chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát Tập đoàn Hòa Phát là tập đoàn đa ngành nghề, nhiều công ty thành viên và nhiều công ty liên kết cho nên ta có thể thấy khó khăn của tập đoàn là phải phụ thuộc nhiều vào thị trường bên ngoài vì vậy chiến lược của tập đoàn luôn phải linh động. CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Hƣớng tiếp cận Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác cùng với những nguồn tài liệu trên internet, báo cáo thường niên năm 2008, 2009 của tập đoàn, các bài báo viết về hoạt động của tập đoàn trên chuyên san của tập đoàn Hòa Phát,… tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và đưa ra những đề xuất đến năm 2012. 2 Triển khai thu thập dữ liệu 2.1. Dữ liệu thứ cấp Trong phần thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ thông qua các nguồn như - Báo cáo thường niên của tập đoàn Hòa Phát; - Các bài báo, phân tích trên internet tiêu biểu là các báo cáo phân tích của các công ty chứng khoán như Đất Việt, Bản Việt; - Các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến nay; Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ hệ thống hóa các số liệu bằng cách đưa ra một số biểu hình cột hoặc hình bánh và dùng phương pháp phân tích, so sánh và phương pháp biện chứng để tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lược của doanh nghiệp 2.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua một số phương pháp. Phương pháp phỏng vấn (câu hỏi phỏng vấn trong phần phụ lục 3). Nội dung được thể hiện trong bảng dưới với hai cấp độ Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với các thành viên trong Hội đồng quản trị để có nhìn tổng thể các lĩnh vực về quản trị chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra ý kiến phản hồi về chiến lược mới được đề xuất và kế hoạch hoạt động theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 16 Bảng 2.1. Tổng hợp triển khai thu thập tài liệu sơ cấp TT Nội dung Số lần tiến hành Mẫu hoặc số ngƣời tham gia Thành phần tham gia Kết quả 1 Phỏng vấn 1.1 Cấp độ 1 3 20-30 Trưởng phó các phòng, ban của tập đoàn và Quản đốc các nhà máy trở lên Đánh giá được chiến lược của tập đoàn đã lan tỏa được đến đội ngũ lãnh đạo chủ chốt hay chưa? Chiến lược có phù hợp hay không? tập đoàn chú trọng định vị vào yếu tố nào: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống? 2 Cấp độ 2 5 5-7 Tổng Giám đốc, Phó tổng Giám đốc, Giám đốc các công ty thuộc tập đoàn Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của tập đoàn, hướng phát triển tiếp theo 2 Thảo luận nhóm 2 5-7 Tổng Giám đốc, Phó tổng Giám đốc, Giám đốc các công ty thuộc tập đoàn Góp ý vào chiến lược mới được đề xuất và kế hoạch thực thi của tác giả 17 3. Phƣơng pháp xử lý tài liệu Với phương pháp phỏng vấn sẽ tổng hợp dùng để phân tích, đánh giá trong đồ án về thực trạng và đề xuất chiến lược của tập đoàn. Đối với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả sẽ lấy ý kiến góp ý về đề xuất chiến lược tập đoàn Hòa Phát của mình. 4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu Trên cơ sở các số liệu và các nhận định, đánh giá có được từ tài liệu thứ cấp và tài liệu sơ cấp cùng với mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tác giả sẽ đưa ra thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát: định vị chiến lược của công ty trong tam giác DPM, vẽ lại Bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát với 4 mục tiêu chủ yếu: khách hàng, tài chính, quy trình, học hỏi. Sau đó, đánh giá chiến lược đó đã hiệu quả hay chưa? Hiệu quả và chưa hiệu quả ở đâu? Từ những đánh giá, nhận định, phân tích ở trên đề xuất chiến lược mới của tập đoàn trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và đưa ra kế hoạch triển khai thực thi chiến lược một cách thích hợp nhất. 5. Một số khó khăn khi nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu làm đồ án, tác giả nhận thấy sẽ gặp phải một số bất lợi: Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp (mặc dù cũng có số liệu sơ cấp). Thứ hai, môi trường đang có quá nhiều biến động cả bên trong lẫn bên ngoài nhất là trong giai đoạn hiện nay bên lề Đại hội Đảng lần thứ XI sẽ có những thay đổi sau khi Đại hội thành công cho nên những đề xuất chiến lược đưa ra có thể không còn phù hợp hoàn toàn như giai đoạn hiện nay. Thứ ba, về mặt thực tiễn thì tác giả còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan. Tuy nhiên, bằng nỗ lực và cố gắng của mình, tác giả sẽ cố gắng đưa ra được một bức tranh toàn cảnh về chiến lược hiện thời của tập đoàn Hòa Phát và đề xuất chiến lược thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược một cách chuẩn xác nhất . CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT I. GIỚI THIỆU CÔNG TY 1. Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Hơn ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm 18 nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với ngành nghề kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại,…; Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng. Hoà Phát bắt đầu hoạt động kinh doanh từ năm 1992 với vai trò nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho ngành xây dựng đến năm 2009 số lượng cán bộ công nhân viên của tập đoàn đã lên đến 8.136 người được nâng cao cả về chất và lượng (phụ lục 2-bảng 2.1 Lao động tập đoàn Hòa Phát), Hòa Phát mở rộng thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững”. 2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh: (phụ lục 2- hình 2.1, 2.2) Hiện nay, Hòa Phát đã trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với 10 công ty thành viên và 5 công ty liên kết, địa bàn hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam với các lĩnh vực chính là: - Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại; - Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; - Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng; 3. Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn 3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 3.1.1. Lựa chọn chiến lược Tập đoàn Hòa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành -đa sản phẩm nhưng hiện tại chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác định xây dựng chiến lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng thị phần các ngành hàng truyền thống, . 3.1.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”. Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 3.1.3. Giá trị cốt lõi Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc: 19 - Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; - Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát - Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh - Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát. - Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ thiện. 4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra bảng sau đây để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của tập đoàn Bảng 4.1 Các yếu tố cơ bản để đánh giá thực trạng Tập đoàn Hòa Phát STT Yếu tố Thực trạng 1 Các công việc kinh doanh Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa Phát đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng 2 Hiệu quả hoạt động Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng kinh doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30% Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự án mới. 3 Đổi mới cải tiến Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang 20 thép tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng. Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất Tuy nhiên quan trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế 4 Xác định khách hàng mục tiêu Tập trung chủ yếu vào các đại lý cấp I của từng sản phẩm tuy nhiên vẫn còn dàn trải. 5 Về mặt nội tại Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở giai đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên. Tuy vậy, tập đoàn với nhiều ngành hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh. Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước 6 Về mặt tài chính Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu; cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50% doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện lạnh, xây dựng. Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến 3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng 21 Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính so sánh 2009 và 2010 Đơn vị triệu đồng H1/2009 H1/2010 %h/h Doanh thu thuần 3,616,866 5,863,945 62.13% Lợi nhuận trước thuế 127,244 105,029 -17.46% Lợi nhuận sau thuế 686,464 619,88 -9.71% Tỷ suất lợi nhuận biên gộp 26,0% 16,4% -37.03% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 19.0% 10.6% - 43.99% ROA 5.4% 2.7% - 49.25% ROE 7.9% 6.0% - 24.07% EPS 3,496 2,576 - 26.30% Book Value 22,592 22,277 -1.4% (Bảng do tác giả tự tổng hợp theo nguồn của TVSI và dựa theo Phụ lục 2- Bảng 2.2, Bảng 2.3) 7 Về mặt khách hàng Với sản phẩm đa dạng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực. Luôn chú trọng nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh với độ bao phủ rộng khắp 8 Quy trình Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín: nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn 9 Nghiên cứu và phát triển Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có thể đưa ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng 22 5. Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua bản đồ chiến lƣợc mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Hình 4.2. Mô hình Delta Project thực trạng của tập đoàn Hòa Phát Tập đoàn Hòa Phát * Lấy sản phẩm làm cốt lõi Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững - Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam - Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững Các công việc kinh doanh Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ thép, nội thất, điện lạnh, sản xuất và kinh doanh máy xây dựng, Bất động sản, khai thác khoáng sản,… Xác định khách hàng mục tiêu - Các đại lý của các ngành hàng được coi khách hàng mục tiêu, phân khúc khách hàng chưa rõ ràng. Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo Hiệu quả hoạt động - Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép kín tạo được sức cạnh tranh - Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần đứng thứ 4 trên thị trường thép xây dựng,; nội thất, ống thép, thép xây dựng khẳng định vị trí số 1; điện lạnh chiếm 10% thị phần điều hòa - Cơ cấu ngành Hoạt động chủ yếu là từ các sản phẩm thép được coi là nền tảng nhưng kinh doanh đa lĩnh vực như thép, thiết bị xây dựng, đồ nội thất,… vì vậy chưa có công ty nào tương đương về quy mô mà phải cạnh tranh riêng trong từng ngành hàng 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Đổi mới cải tiến - Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách hang - Cải tiến mẫu mã 23 Hình 4.3 Bản đồ chiến lƣợc thực trạng Khách hàng đa dạng, Luôn tạo được sự thỏa mãn cho khách hàng khách hàng mục tiêu là các đại lý cấp I Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Quy mô và quy trình quản lý khép kín - Tập trung hóa Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng, đã xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều, trình độ chưa cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Hạ thấp chi phí Doanh thu từ thép gần 50%, 50% các hoạt động khác như máy xây dựng, nội thất, điện lanh, xây dựngựng Tham gia mở rộng nhiều dự án, nhà máy đang đi vào giai đoạn khởi đầu Tạo ra lợi nhuận mới Thương hiệu bao phủ khắp toàn quốc 24 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT 1. Một số phân tích về chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ Công ty Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát cũng là công ty mang thương hiệu Hòa Phát đầu tiên chuyên kinh doanh về máy móc, thiết bị xây dựng vừa và nhỏ, sau 18 năm đã trở thành 1 tập đoàn với nhiều lĩnh vực kinh doanh (đã nêu ở trên). Điều này giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, lợi nhuận không ngừng tăng. Nhưng trong giai đoạn hiện nay, đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển tập đoàn Hòa Phát cũng còn một số bất cập mặc dù với chiến lược tập trung theo chiều dọc có nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình từ đó khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín, tập trung việc lựa chọn định vị lấy sản phẩm là tốt nhất nhưng hiệu quả chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý còn để nhiều thất thoát trong sản xuất cần tập trung hơn nữa vào các ngành hàng truyền thống là mặt mạnh của Tập đoàn. 2. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trong môi trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập đoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành. Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.  Môi trường chính trị, luật pháp (P) Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.  Môi trường kinh tế (E) 25 Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh.  Môi trường xã hội – dân số (S) Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống.  Môi trường công nghệ (T) Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép, các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh .  Môi trường quốc tế Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành * Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là ngành được “Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng. Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh nghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: xem phân tích phụ lục 2(tr.56) 26 Hình 4.4: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh qua phân tích 2.2. Cơ cấu ngành Để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ, thách thức cũng như điểm mạnh và điểm của tập đoàn Hòa Phát, tác giả sử dụng công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong dự báo và đưa ra chiến lược trong tương lai. Dùng mô hình phân tích SWOT : Lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát chia thành 02 nhóm chính: - Các ngành hàng truyền thống chủ yếu gồm: + Kinh doanh thép xây dựng; + Kinh doanh Điện lạnh; + Kinh doanh máy xây dựng; + Kinh doanh nội thất; Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Đầu tư xây dựng đồng bộ hạ tầng; + Kinh doanh bất động sản + Các sản phẩm khác CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn, ngoại nhập  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Khách hàng tự làm  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Có các sản phẩm thay thế từ các nước Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Malaixia 27 Bảng 4.2. Tập đoàn Hòa Phát phân tích theo SWOT Lĩnh vực kinh doanh % Tổng DT của Tập đoàn Điểm mạnh Điểm yếu L ĩn h v ự c = k in h d o a n h c h ủ y ếu Thép xây dựng <50%  Thị phần chiếm thứ 4.  Chu trình sản xuất khép kín từ việc sản xuấ than coke- luyện phối từ quặng và phế liệu- đúc – cán – thép chuyển đến các đơn vị sử dụng thép để sản xuất thành thành phẩm phân phối bởi công ty thương mại  Công nghệ cao  Uy tín được khẳng định qua việc cung cấp cho các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau.  Nhu cầu vốn lớn  Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa quen với công nghệ hiện đại Nội thất 12%  Lợi nhuận cao  Thương hiệu số 1 trên thị trường, mạng lưới bán hàng và thương hiệu phủ rộng khắp  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất Điện lạnh 5,3%  Mạng lưới đại lý mở rộng và quảng bá thương hiệu hình ảnh rộng khắp nhờ có các sản phẩm khác  Sản phẩm có nhiều tính năng nổi trội và đẹp mắt  Sức cầu giảm sút  Thị trường ở các tỉnh miền Trung, Campuchia Máy xây dựng 6,5%  Mở rộng xuất khẩu sang các nước trong khu vực  Khách hàng trung thành là các công ty xây dựng, dự án,  Hiệu ứng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu ngành xây dựng chậm lại L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 25,97%  Có tiềm lực tài chính vì vậy thu được lợi nhuận nhờ cho thuê, chuyển nhượng các dự án bất động sản.  Quy trình khép kinh  Nhu cầu vốn lớn Khai thác khoáng sản  Tạo được ổn định nguồn nguyên vật liệu cho các sản phẩm từ thép  Đầu tư tại Lào, các tỉnh miền núi phía Bắc – ViệtNam  Chưa có đủ nguồn nhân lực lãnh đạo bậc trung 28 Các ngành khác Các sản phẩm đang đưa vào thử nghiệm và có chất lượng tốt đang dần chiếm được vị trí trong người tiêu dùng  Chưa có lợi nhuận Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Thép xây dựng  Dự báo tăng trưởng dài hạn để đáp ứng việc đô thi hóa cũng như các dự án xây dựng.  Xuất khẩu  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập  Giá nguyên vật liệu chính gia tăng  Biến động tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại thệ nhất là đồng nhân dân tệ và ÚD  Nội tệ nhất là USD. Nội thất  Có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị, tập trung vào phát triển và tăng lợi nhuận biên.  Mở rộng xuất khẩu, có tiềm năng để có bạn hàng mới  Thách thức từ phía các bên thu lợi nhuận biên ngay chính trong chuỗi giá trị thông qua những đề xuất có giá trị gia tăng  Cần tập trung vào một số mặt hàng truyền thống Điện lạnh  Tỷ lệ nội địa hóa cao, thương hiệu bao phủ, dịch vụ sau bán hàng tốt.  Vừa với thu nhập của tầng lớp trung lưu  Cạnh tranh với các hãng trong và ngoài đã có tên tuổi  Cơ cấu cồng kềnh, quá nhiều nhà máy tăng chi phí quản lý Máy xây dựng  Có sẵn hầu hết các nguyên liệu đầu vào  Thương hiệu có uy tín  Dịch vụ sau bán hàng còn yếu  Còn ít sản phẩm L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp  Chuỗi giá trị được sử dụng tối đa;  Tập trung liên kết với các đối tác  Cần tập trung vốn Khai thác  Nhiều dự án và nhà máy đi vào hoạt động tạo lên chuỗi liên hoàn  Đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu mở rộng, chưa có kinh nghiệm 29 khoáng sản  Mở rộng thêm một số nhà máy mới Các ngành khác  Có hệ thống phân phối rộng khắp và nhà phân phối chính thức  Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực có mặt từ trước Nguồn- Tổng hợp từ phỏng vấn cấp độ 1 và 2, báo cáo thường niên của Tập đoàn 2009 CHƢƠNG V- ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT Quá trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010, nhìn chung đã đạt được những kết quả khả quan, trong điều kiện môi trường kinh doanh từ năm 2008 đến này có rất nhiều biến động: khoảng hoảng kinh tế, giá các đồng ngoại tệ đều tăng ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào của sản phẩm bên cạnh đó Tập đoàn Hòa Phát lại là một Tập đoàn chỉ chuyên tập trung vào mảng sản xuất kinh doanh mà không tham gia nhiều vào đầu tư tài chính, doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động sản xuất là chính những nguồn thu khác là không đáng kể đây cũng vừa là điểm mạnh của tập đoàn vì có sự bền vững nhưng cũng là điểm yếu vì lợi nhuận thu được chậm. 1. Đánh giá các mục tiêu ngắn hạn, trung – dài hạn với sứ mệnh: Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn là bằng Chiến lược của mình đưa Tập đoàn trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với thương hiệu bao phủ rộng khắp trong nước và nước ngoài. Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện mục tiêu này trong những năm vừa qua, Tập đoàn đã tập trung giữ vững và ổn định thị trường các sản phẩm của mình nhất là các ngành hàng truyền thống: thép (8 tháng đầu năm tổng lượng thép của Hòa Phát chiếm 11,9% thị phần thép xây dựng Việt Nam, đứng vị trí thứ 3); nội thất, máy xây dựng, điện lạnh, và các ngành hàng khác vẫn giữ được vị thế của mình so với năm trước (http:www .hoaphat.com.vn). Đồng thời, xác định nhu cầu của khách hàng về đầu tư mở rộng các khu vực, địa bàn. Tập đoàn đã nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mới như: các sản phẩm gỗ công nghiệp hàng Newtrent, tủ sắt di động (nội thất), tủ lạnh (điện lạnh), đưa hai nhà máy quặng sắt đi vào hoạt động, hoạt động kinh doanh bất động sản đang được coi là một tiềm năng của Tập đoàn bắt đầu có thể khởi sắc từ năm 2011 khi các dự án đầu tư xây dựng các khu đô thị hoàn thành. Doanh thu qua các năm của tập đoàn được thể hiện trong bảng tổng hợp sau Bảng 4.3- Tổng hợp doanh thu- lợi nhuận của tập đoàn trong 3 năm 2007-2009 30 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu thuần Tỷ đồng 5.643 8.365 8.123 2 Lợi nhuận sau thuế 644 859 1.271 (Nguồn:Báo cáo thường niên của tập đoàn năm 2009) Tuy doanh thu của Tập đoàn năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 nhưng năm 2009 tổng tài sản của Tập đoàn đạt 10.243 tỷ đồng tăng 82% so với năm trước bởi việc đầu tư vào các dự án mới làm cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của Tập đoàn không được cải thiện là mấy tuy nhiên năm 2009 tổng doanh thu đạt 8.244 tỷ (vượt 18%) và lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ (vượt 38%). Ta có thế thấy , mục tiêu của Tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra tuy trong thời gian này lợi nhuận của Tập đoàn khó có sự tăng trưởng đột biến như năm trước mà chỉ có thể hoàn thành kế hoạch hoặc có tăng trưởng nhưng ít.bắt đầu từ năm 2011 Tập đoàn sẽ có sự tăng trưởng cao về lợi nhuận do các dự án, nhà máy và kinh doanh bất động sản đã đi vào sản xuất, kinh doanh ổn định, tỷ nợ /vốn chủ sở hữu được cân bằng. 2. Tính hiệu quả của Chiến lƣợc đối với môi trƣờng bên trong và bên ngoài: Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nên kết quả kinh doanh của Tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Tập đoàn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản, chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soát được chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt. 2.1 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên ngoài Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn còn những khó khăn từ chính nội lực bên trong của Tập đoàn đó là: Về tình hình tài chính: Tập đoàn lấy sản xuất là thu nhập chính song lại phụ thuộc vào phần lớn nguyên vật liệu khi giá vốn hàng bán chiếm trung bình tới 75% đến 82% doanh thu thuần. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được duy trì tương đối ổn định ở 31 mức 1% đến 2% so với tổng doanh thu thuần. Do đầu tư vào các dự án, nhà máy nên Tập đoàn phải sử dụng đòn bẩy tài chính để giảm chi phí thuế nhờ lãi vay nhưng như phần trên tôi đã trình bày nó lại làm tăng gánh nặng lãi cho Tập đoàn.Theo chứng khoán Tân Việt thì tính từ quý 3 năm 2009 lãi vay hàng quý của Tập đoàn tăng trung bình khoảng 60% . Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng khi thì có quá nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khi lại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới. Mặc dù Tập đoàn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở các địa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạo cấp quản lý chuyên môn ở Tập đoàn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởi Tập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết và trung thành” thì điều này Tập đoàn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớn bởi các nhà quản lý chuyên môn (phó, trưởng các phòng ban) của Tập đoàn chỉ làm việc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạn chế mà Tập đoàn cần khắc phục. Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của các ngành hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớn nhưng chất lượng không được như mong muốn. 2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đoàn nhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi các công ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tập đoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện nay tập đoàn cũng đã cho các công ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu. Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao. Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ. Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này. 32 3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trƣờng cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài. Ta thấy từ năm 2011,Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công; các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết công suất thiết kế cùng đó là hiệu quả của việc quảng bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinh doanh bất động sản cũng đi vào ổn định. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2012 có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra. CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu, tôi đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 1 Xây dựng chiến lƣợc qua mô hình Delta Project 1.1.Xác định tam giác định vị Như trên đã nêu (chương IV), Tập đoàn Hòa Phát mặc dù lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay chưa rõ ràng nhưng để phù hợp với việc điều chỉnh chiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản. Tác giả đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát , lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu. “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến với công ty bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm. 1.2 Xác định vị trí cạnh tranh Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và ngoài nước. 1.3 Cơ cấu ngành 33 Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. ỞViệt Nam chưa có Tập đoàn có hoạt động như Tập đoàn nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều. 1.4. Các công việc kinh doanh + Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản; + Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng. Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng 1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012 Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào: * Về hiệu quả hoạt động Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực: + Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng. + Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn. * Đổi mới, cải tiến Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát. 1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta Project vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 34 TCTy CP VINACONEX Hình 5.1. Mô hình Delta Project về chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và kinh doanh bất động sản - Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tài chính - Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm - Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước - Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro. Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực *Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất *Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở. Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là Sản xuất các ngành hàng truyền thống, kinh doanh Bất động sản, - Các hoạt động khác thu hẹp dần Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Tập đoàn Hoà Phát Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR Giải pháp khách hàng toàn diện p 35 2. Xây dựng chiến lƣợc bằng Bản đồ chiến lƣợc Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2012 được đề xuất sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu và lựa chọn mục tiêu phù hợp trên bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi. Theo phân tích tại phụ lục 3 trang 66-69 3. Bản đồ chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Từ bốn tiêu chí : tài chính, khách hàng, quy trình nội tại và khả năng học hỏi và phát triển nêu trên, Bản đồ chiến lược của Tập đoàn được thể hiện như sau: 36 Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc giá và giảm chi phí Nâng cao giá trị gia tăng khách hàng Doanh thu tập trung vào sản xuất: 80%; kinh doanh bất động sản: 20% Thu hẹp các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả Giải pháp giá trị khách hàng Giải pháp khách hàng toàn diện Giá cả cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác Thương hiệu bao phủ Nâng cao chất lượng các ngành hàng truyền thống Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng tập đoàn với sự thống nhất về quản lý. Áp dụng ISO vào sản xuất. - Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản phẩm. - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất, thiết bị, điện lạnh đưa ra sản phẩm mới. - Tăng cường quản trị. - Đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo việc làm, phúc lợi cho xã hội. - Chú trọng an toàn và sức khoẻ cho công nhân. - Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam, áp dụng môi trường của địa phương và quốc tế trong sản xuất. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao. Phát huy văn hoá doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thông tin (mạng Lan, Internet...) đồng bộ. Ứng dụng CNTT vào sản xuất Khả năng liên kết giữa các công ty thành viên, công ty liên kết với tập đoàn Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển 37 4. Bảng tổng hợp chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2007-2012 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả Về tài chính Tài chính giá trị cổ đông dài hạn cổ tức 10 – 20% Tâp trung vào lĩnh vực truyền thống và bất động sản Cổ tức 50%/cỏ phiếu Lợi nhuận Tăng Lợi nhuận sau thuế 20 - 30% Cải thiện cấu trúc giá, giảm chi phí Đạt 1.621 tỷ đồng năm 2011 Về Khách hàng Khách hàng toàn diện Giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng Doanh thu bán hàng 70% khách cũ,, 30% khách mới Xác định khách hàng mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Duy trì và phát triển khách hàng cho doanh thu theo mục tiêu Về nội bộ Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất. - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh Sản xuất hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm - An toàn lao động, quan tâm môi trường - Rút ngắn thời gian ở các khâu trung gian trong sản xuất - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Áp dụng ISO vào sản xuất. - Ứng dụng khoa học công nghệ phù hợp tới từng ngành hàng của Tập đoàn. Ứng dụng công nghệ thông tin trong xây dựng (thiết kế, quản lý, kế toán, trao đổi…) - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn Tập đoàn - Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giảm chi phí bằng quy trình khép kín. - An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội. Về học hỏi và phát triển Con người Nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. - Tuyển dụng nhân sự trình độ cao, chuyên nghiệp. - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý đạt tầm chuyên gia 70 - 80%. - Có trình độ sau đại học 30-40%. - Liên kết với các trường để đẩy mạnh công tác đào tạo theo nhu cầu của Tập đoàn. Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ lãnh đạo ở trong và ngoài nước. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. -. Khoa học kỹ thuật tân tiến - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở vật chất đầu tư tiên tiến - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp - Sẵn sàng của hệ thống 100% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc 38 5. Kế hoạch thực thi đến năm 2012 5.1- Các kế hoạch tổng quát 5.1.1Về tài chính: . Tập trung giải quyết tháo gỡ các tài chính như: Giảm tỷ lệ nợ giúp cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu cân bằng, tăng lợi nhuận của Tập đoàn. Với các giải pháp cụ thể là: Một là, tăng doanh thu bán hàng của các ngành hàng truyền thống bằng các hoạt động như marketing, PR, dịch vụ sau bán hàng với mục tiêu định vị mới khách hàng là trung tâm. Hai là, hiện nay Tập đoàn đã chuyển đối trái phiếu ra cổ phiếu và tạm ứng cổ tức đợt 1 cho cổ đông là 20% như vậy khả năng thanh toán bằng tiền của Tập đoàn còn ở mức thấp 0,15% như vậy cần đẩy nhanh việc thu tiền mặt từ khách hàng. Ba là, trả bớt các khoản nợ ngắn hạn để giảm chi phí lãi vay đưa lại sự cân bằng trong tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu. Năm 2010 nếu tăng trưởng vể mặt lợi nhuận giữ nguyên mức trả cổ tức 30% theo nghị quyết Hội nghị cổ đông, chuyển lợi nhuận còn lại vào đầu tư và mở mang dự án giảm chi phí vay. 5.1.2 Về con người: Hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp với mục tiêu của Tập đoàn nhất là trong giai đoạn hiện nay có quá nhiều dự án, nhà máy đang ở giai đoạn hoàn thiện. Cần có nhiều chính sách hỗ trợ và đào tạo người lao động để có thể “giữ chân” các nhà quản lý tầm chuyên gia, có trình độ sau đại học để phát huy giữa lý luận và thực tiễn một cách hiệu quả nhất, giảm chi phí đào tạo. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý cấp cao có học vấn, tầm nhìn và kỹ năng tốt để giảm bớt áp lực cho các nhà quản lý cấp cao hiện nay đang phải đảm nhận quá nhiều công việc có thể dẫn đến hiệu quả không đạt như mong muốn cũng như làm giảm bớt sự năng động, phát kiến trong công việc. Phối hợp và liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng, đại học để các trường đào tạo theo yêu cầu công việc của từng ngành sản phẩm, chủ động tạo được nguồn lao động có chất lượng và đúng yêu cầu. 5.1.3 Về khách hàng mục tiêu: Xác định như đề xuất ở trên 39 5.2. Lịch trình triển khai Chiến lƣợc Nội dung công việc Hiện tại Năm 2011 Năm 2012 1. Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề 1.1. Các sản phẩm từ thép 1.2. Nội thất 1.3. Máy xây dựng 1.4. Điện lạnh 1.5. Bất động sản 1.6. Các ngành khác 2. Mở rộng quy mô Là đối tác chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước Mở rộng sang các nước Đông Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Tìm thị trường Mới 3. Chuyển thành mô hình vừa sản xuất và kinh doanh bất động sản Giữ nguyên và tạo đà thay đổi Đưa sản xuất và kinh doanh bất động sản vào hai mảng riêng biệt Tăng trưởng với sản xuất và kinh doanh bất động sản 4. Tăng vốn điều lệ Chuyển đổi trái phiếu Tìm kiến nguồn vốn từ thị trường quốc tế (trái phiếu, vay vốn quốc tế) Phát hành cổ phiếu tại Hàn Quốc <50% 12% 6.5% 5.3% 25.97% 50% 15% 10% 5% 15% 5% 50% 15% 10% 5% 20% 40 CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện nay Tập đoàn đang có quá nhiều dự án, nhà máy,… Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được tập trung vào những lĩnh vực sinh lời, tạo lợi thế cạnh tranh trong các ngành hàng truyền thống nhưng việc “đi tắt đón đầu” của Tập đoàn cũng là một hướng mới, tỏ rõ tầm nhìn của người lãnh đạo Tập đoàn với chiến lược phát triển theo chiều dọc, quy trình khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đẩu ra cũng là lợi thế vượt lên các đối thủ của mình. Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng chiến lược của Tập đoàn ta thấy việc quản trị doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các nhà máy thuộc các công ty thành viên, công ty liên kết, trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở Tập đoàn chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tay nghề cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Tập đoàn Hòa Phát hiện nay vẫn là Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu ở Việt Nam và với đề xuất về chiến lược mới (chương VI) : Tập đoàn Hòa Phát trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp và kinh doanh bất động sản, khai thác khoán sản hàng đầu thì Tập đoàn cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Để được như vậy Tập đoàn phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: thực hiện đổi mới kế hoạch thực tế về tài chính, quản trị doanh nghiệp cũng như xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình. Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp là một việc làm khó khăn buộc người lãnh đạo phải có tầm nhìn, có cách sử dụng nguồn lực một cách có lợi nhất và môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại phong phú, phức tạp, các thông tin cao cấp, chiến lược của Tập đoàn không cho phép phổ biến rộng nên kết quả thu được chưa như mong muốn. Nếu điều kiện, thời gian cho phép tôi sẽ nghiên cứu bài bản, chi tiết và đồ án có thể đạt kết quả cao hơn. 41 Tài liệu tham khảo (reference) 1. Nguyễn Tấn Bình (2009), Phân tích quản trị tài chính, Nhà xuất bản thống kê. 2. Nguyễn văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản ĐH KTQD 3. Báo cáo thường niên của Tập đoàn Hòa Phát năm 2008, 2009. 4. Báo cáo tài chính quý III/2010 của Tập đoàn Hòa Phát. 5. Chuyên san của Tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến hiện nay 6. Slater SF& NarverJC (1995). Market orientation and the learning organization, Journal of marketin 7. Philip Kotler (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động-xã hội 8. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, người dịch: Vũ Trọng Hùng,Nhà xuất bản lao động-xã hội. 9. Tài liệu học tập- quản trị chiến lược (2010), Đại học Help 10. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009); Quản Trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 11. PGS, TS Nguyễn Đình Kiệm, TS Bạch Đức Hiển (2008), giáo trình tài chính doanh nghiệp, nhà xuất bản tài chính, 12. Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, 13. Nguyễn Hải Sản,(2005) Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất bản thống kê 14. Tài liệu học tập thị trường vốn và tiền tệ (2010), Hà Nội, 15. Huỳnh Lợi (2009); Kế toán quản trị; Nhà xuất bản giao thông vận tải 16. Competitive Advantage Through People, Pfeffe, Harvard Business Schooll Press, 1994. 17. Tài liệu học tập môn FIN 501 42 18. PGS,TS Nguyễn Văn Tiến (2009); Tài chính-tiền tệ-ngân hàng; Nhà xuất bản thống kê 19. PGS,TS Nguyễn Văn Tiến- chủ biên (2010); Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng; Nhà xuất bản thống kê 20. Thời báo kinh tế- Ban tin tài chính/tháng 7. 21. 22. 23. 24. Economy.vn 25. 26. spro.vn 27. 28. 29. 30. nien.com.vn 31. 32. 33. 34. 35. 36. 43 Tập hợp các bài báo, bài viết trên internet và chuyên san của Tập đoàn Hòa Phát 1. Tiếp cận ngôn ngữ quản trị chiến lược 2. Phân tích quản trị chiến lược 3. Khái niệm quản trị chiến lược 4. Từ liêm ghi, Thép nội cuống cuồng phòng vệ, 5. Thiên nga: ngành thép nghịch lý thừa và thiếu 6. Doanh nghiệp thép lung túng trước quy hoạch ngành 7. Phan Hùng: Thép nội vẫn đang kêu cứu 8. Thùy linh: Những cái chế được báo trước 9. HPG: 8 tháng, thép Hòa Phát tăng 65% về sản lượng tiêu thụ 10. HPG: Hòa Phát : sản lượng tiêu thu thép 10 tháng tăng 165% 11. Báo cáo cập nhật- công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát, ngày 23/9/2010. 12. VietCapital:Cập nhật báo cáo phân tích ngành thép 13. Nguyễn Ngọc Quang:Công ty thiết bị phụ tùng hòa Phát: Một năm thành công và hiệu quả, 14. Nguyễn Mạnh Tuấn:Ống thép Hòa Phát tiếp tục khẳng đị vị trí số một, 15. Nội thất Hòa Phát: vững vàng thương hiệu dẫn đầu 44 Phụ lục 1 Hình 1.1 Mô hình Delta Project 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Tài lệu học tập quản trị chiến lược , 2010 Đại học Help, Maylaysia) 45 Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Hình 1.3. Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô (Nguồn: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược , 2010, Đại học Help, Malaysia) Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 46 Hình 1.4: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược , 2010, Đại học Help, Malaysia) Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 47 Phụ lục 2 Bảng 2.1. Lao động tập đoàn Hòa Phát STT Công ty Trên đại học ĐH & CĐ Trung cấp Khác Nam Nữ Tổng 1 Công ty CP tập đoàn Hòa Phát 3 188 226 574 852 139 991 2 Công ty TNHH thiết bị Phụ tùng Hòa Phát 1 119 199 476 658 137 795 3 Công ty CP Nội thất Hòa Phát 2 244 808 1.098 1.735 417 2.152 4 Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát 2 151 81 451 579 88 685 5 Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát 88 334 86 385 123 508 6 Công ty CP XD và Phát triện Đô thị Hoà Phát 1 86 42 67 150 46 196 7 Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát 14 3 1 9 9 18 8 Công ty CP Thép Hòa Phát 1 393 230 846 1.199 271 1.470 9 Công ty CP Đầu tư và khoáng sản An Thông 1 35 5 76 99 18 117 10 Công ty CP Xi măng Hòa Phát 1 135 33 170 296 43 339 11 Công ty CP khoáng sản Hòa Phát 51 35 157 207 36 243 12 Công ty CP Năng lượng Hòa Phát 146 2 414 387 235 622 Tổng 12 1.650 2.058 4.416 6.574 1.562 8.136 Nguồn: Công ty Cổ phần tập đoàn Hòa Phát, 2009 48 Hình 2.1.Sơ đồ tổ chức của tập đoàn (nguồn Hoaphat.com.vn, cập nhật ngày 10-12-2010) 49 Phụ lục 2 Bảng 2.2. Doanh thu thuần các mảng kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát trong 3 năm 2007-2009 Đơn vị tỷ đồng TT Mảng kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Sản xuất cán,kéo thép các loại 2.294 4.220 4.010 2 Kinh doanh máy xây dựng 428 453 01 3 Sản xuất hàng nội thất 843 960 1.067 4 Sản xuất ống thép và các sản phẩm thép cán 1.373 1.064 1.736 5 Sản xuất hàng điện lạnh 407 430 464 6 Xây dựng kinh doanh thép hạ tầng khu công nghiệp 285 302 548 7 Kinh doanh thép và các loại phế liệu 389 942 712 Nguồn: tổng hợp theo Báo cáo thường niên 2009 của Tập đoàn Hòa Phát Bảng 2.3. Lợi nhuận sau thuế các mảng kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát trong 3 năm 2007-2009 Đơn vị tỷ đồng TT Mảng kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Sản xuất cán,kéo thép các loại 299 458 616 2 Kinh doanh máy xây dựng 50 61 106 23 Sản xuất hàng nội thất 82 104 206 4 Sản xuất ống thép và các sản phẩm thép cán 122 87 249 5 Sản xuất hàng điện lạnh 36 24 48 6 Xây dựng kinh doanh thép hạ tầng khu công nghiệp 54 47 99 7 Kinh doanh thép và các loại phế liệu 15 54 40 Nguồn: tổng hợp theo Báo cáo thường niên 2009 của Tập đoàn Hòa Phát 50 Phụ lục 2 Hình 2. 2. Các lĩnh vực hoạt động chính của tập đoàn Hòa Phát (Nguồn:Báo cáo thường niên 2009 của tập đoàn) Sản xuất cán kéo thép, sản xuất tôn lợp Đầu tư và xây dựng đồng bộ hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và khu đô thị Luyện gang thép, đúc gang, sắt, thép Sản xuất kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ Sản xuất kinh doanh hàng nội thất văn phòng Sản xuất xi măng và kinh doanh vật liệu xây dựng Sản xuất kinh doanh hàng điện lạnh, điện tử, điện dân dụng Đầu tư và kinh doanh bất động sản Sản xuất thép xây dựng Khai thác quặng, mua bán kim loại, Quặng kim loại, sắt thép phế liệu 51 BÁO CÁO LƢU CHUYỂN TIỀN TỆ (Theo phương pháp gián tiếp) (*) Cho giai đoạn từ 1/1/2010 đến 30/9/2010 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Mã số TM Tõ 01/01/2010 ®Õn 30/09/2010 Tõ 01/01/2009 ®Õn 30/09/2009 I. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1. Lợi nhuận trước thuế 1 1 092 261 785 835 1 225 660 352 709 2. Điều chỉnh cho các khoản - Khấu hao TSCĐ 2 245 004 183 850 142 730 211 288 - Phân bổ lợi thế thương mại 63 680 240 132 - Các khoản dự phòng 3 - 223 339 104 - 151 892 909 038 - Lãi, lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 4 2 457 060 291 2 970 989 624 - Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư 5 - 179 726 123 650 - 89 905 510 124 - Chi phí lãi vay 6 270 187 143 576 39 515 131 603 3. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 8 1 493 640 950 930 1 169 078 266 062 - Tăng, giảm các khoản phải thu 9 - 231 000 995 471 88 173 960 437 - Tăng, giảm hàng tồn kho 10 - 943 884 129 939 - 53 972 829 962 - Tăng, giảm các khoản phải trả (Không kể lãi vay phải trả, thuế TNDN phải nộp) 11 - 275 283 694 634 - 389 166 370 845 - Tăng, giảm chi phí trả trước 12 - 77 722 309 762 - 7 671 466 921 - Tiền lãi vay đã trả 13 - 275 620 350 583 - 62 025 986 416 - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 14 - 194 316 595 434 - 46 306 673 006 - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 15 132 539 704 815 19 456 822 656 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh 16 - 125 521 683 032 - 156 058 515 012 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh 20 - 497 169 103 110 561 507 206 993 II. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động đầu tƣ 1.Tiền chi để mua sắm, xây dựng TSCĐ và các tài sản dài hạn khác 21 - 646 310 977 180 -1 350 481 170 865 2.Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán TSCĐ và các tài sản dài hạn khác 22 163 070 739 349 2 235 428 971 3.Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác 23 -1 128 329 300 000 - 36 106 000 000 52 4.Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác 24 508 469 645 408 887 472 357 000 5.Tiền chi đầu tư góp vốn vào đơn vị khác 25 - 640 287 631 735 - 939 302 740 501 6.Tiền thu hồi đầu tư góp vốn vào đơn vị khác 26 7.Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia 27 93 747 013 010 87 005 818 064 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư 30 -1 649 640 511 148 -1 349 176 307 331 III. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động tài chính 1.Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhận vốn góp của chủ sở hữu 31 3 634 520 000 1 428 720 000 2.Tiền chi trả vốn góp cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành 32 3.Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 33 8 930 321 395 291 4 179 864 596 466 4.Tiền chi trả nợ gốc vay 34 -7 833 191 478 284 -2 470 015 319 869 5.Tiền chi trả nợ thuê tài chính 35 - 163 190 854 - 1 389 468 449 6. Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu 36 - 1 096 719 794 - 198 041 405 736 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 40 1 099 504 526 359 1 511 847 122 412 Lƣu chuyển tiền thuần trong kỳ (50 = 20+30+40) 50 -1 047 305 087 899 724 178 022 074 Tiền và tƣơng đƣơng tiền đầu kỳ 60 1 480 490 925 375 510 218 287 249 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ 61 1 828 245 597 - 542 696 347 Tiền và tƣơng đƣơng tiền cuối kỳ (70 = 50+60+61) 70 31 435 014 083 073 1 233 853 612 976 Lập, ngày 16 tháng 10 năm 2010 Người lập biểu Kế toán trưởng Tổng giám đốc (nguồn- 53 Phụ lục 2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được sản xuất từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó.Tác giả sử dụng để phân tích các lực cạnh tranh mà Tập đoàn Hòa Phát gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt –Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt –Ý, Thép Đình Vũ, CTCP Thép Việt. Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập đoàn. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, Hòa Phát lại không phải chỉ tập trung vào ngành thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn. Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công ty TNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO Vũng Tàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho sự cạnh tranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn.  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế 54 Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Mailaixia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sản phẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện lạnh mặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại thì điện lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung. . Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi “quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn lại là sản phẩm đầu vào của ngành kia. Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là đồng nhân dân tệ , USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số nhà cung ứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai đoạn hiện nay. . Sự cạnh tranh của khách hàng Khách hàng ngày càng có nhiều sản phẩm để chọn lựa về giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ sau bán hàng cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Nhưng đối với sản phẩm của tập đoàn với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên nên vẫn được khách hàng đón nhận và cạnh tranh không cao . Phụ lục 2 Phỏng vấn cấp độ 1 Thưa quý ông (bà)! Trong một công ty hay doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt công ty, tạo ra bầu không khí tươi vui phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty và quản lý chiến lược là một trong những tác nhân đó. Để đánh giá rõ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát, nơi ông (bà) đang làm việc xem đã lan tỏa đến đội ngũ lãnh đạo chủ chốt là các ông (bà) hay chưa? Chiến lược của Tập đoàn đã phù hợp hay chưa? và yếu tố định vị của tập đoàn là yếu tố nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống ? 55 1. Hiện tại ông (bà) là lãnh đạo cấp nào? 1. Lãnh đạo cấp cao (CEO) của tập đoàn 2. Lãnh đạo tầm trung (Giám đốc các nhà máy) 3. Lãnh đạo chức năng (trưởn, phó phòng ban; Quản đốc phân xưởng) Câu 2: Giới tính Nam Nữ 3. Trình độ học vấn cao nhất hiện nay của công ông (bà)? 1. Tiến sỹ 2. Thạc sỹ 3. Cử nhân 4. Trình độ khác 4. Sứ mệnh của công ty là gì? 1. Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? 2. Nếu có, nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: Sản phẩm Khách hàng Hệ thống 3. Công ty có đủ thông tin để giúp bạn có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường có? 5. Mục tiêu của công ty là gì? Được thể hiện trong các câu hỏi - Công ty có những mục tiêu ngắn hạn cụ thể hay không? 56 - Công ty có những mục tiêu dài hạn cụ thể hay không? - Nếu có, các mục tiêu đó là gì? Nó có được tuyên bố thời gian cụ thể hay không? - 6.Tập đoàn Hòa Phát đã sử dụng các chiến lược cạnh tranh? a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm 7. Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát có tạo ra kết quả mong muốn hay không? 8. Ông (bà) nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đưa ra đã phù hợp với chiến lược hay chưa? 9. Theo Ông (bà) trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn có đạt được mong muốn hay không? Tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn hiện nay ra sao? Nếu có tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu? 10. Thị phần của Tập đoàn cho các ngành hàng hiện nay ra sao? Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? Ông bà cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần của Tập đoàn Cải tiến sản phẩm Giảm chi phí Quảng bá sản phẩm (bằng nhiều hình thức) 11. Để luôn giữ vững hình ảnh, danh tiếng của Tập đoàn trước khách hàng theo Ông (bà ) cần làm gì? 57 Phát huy văn hóa doanh nghiệp Tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng làm cho họ các sản phẩm vượt hơn cả sự mong đợi Giảm chi phí Phát huy tốt các nguồn lực (hữu hình và vô hình) 12. Ông (bà) có nhận diện được năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn (với bốn tiêu chuẩn đáng giá, không thể thay thế đối với khách hàng vàvhiếm, khó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranh) Nếu có thì năng lực cốt lõi hiện nay là gì? Tài chính Học hỏi và phát triển Sản phẩm tối ưu Quy trình nội bộ Phỏng vấn cấp độ 2 Kính thưa Ông (bà): Ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, Thương hiệu Hòa Phát hôm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với kinh nghiêm 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh, năm 2009 là năm đánh dấu thành công của Tập đoàn được vậy phải chăng chính nhờ Tập đoàn đã có chiến lược và kế hoạch thực thi đúng đắn. Để hiều rõ hơn về tầm nhìn, đánh giá đúng thực trạng chiến lược và hướng phát triển tiếp theo của Tập đoàn. Chúng tôi xin ý kiến Ông (bà) về một số vấn đề rất mong được sự giúp đỡ Ông (bà) để có thể có được cái nhìn chính xác nhất về chiến lược kinh doanh và phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Theo ông (bà) sứ mệnh của tập đoàn là gì? 58 - Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? - Nếu có, nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống? - Công ty có đủ thông tin để giúp Ông (bà) có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường có? 2. Theo Ông (bà) Viễn cảnh của tập đoàn sê đƣợc tuyên bố nhƣ thế nào? - Tập đoàn có tuyên bố viễn cảnh không? - Viễn cảnh tuyên bố những gì? - Tuyên bố viễn cảnh có được đưa ra thành hành động để tập đoàn đạt được viễn cảnh đó không? 3. Những chiến lƣợc chung Tập đoàn - Tập đoàn có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược chung nào: + Tập trung + Phát triển thị trường + Phát triển sản phẩm + Cải tiến sản phẩm + Chiến lược khác:.. - Chiến lược có đạt được mục tiêu công ty một cách hiện hữu hay không? 5. Hiện nay, phạm vi kinh doanh của Tập đoàn đã phù hợp hay chƣa? Có nên thu hẹp hay mở rông hơn đối với các ngành hàng ? 59 6. Tập đoàn Hòa Phát tập trung vào khách hàng mục tiêu nào? Khách hàng nào đem lại 80% lợi nhuận cho trong lĩnh vực: + Thép + Nội thất + Máy xây dựng + Điện lạnh + Xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,…. Tập đoàn tập trung phát triển hoạt động nào để đạt được khách hàng mục tiêu? + Thúc đẩy hoạt động kinh doanh bằng MKT, nâng cao chất lượng sản phẩm,… + Đưa ra các dịch vụ sau bán hàng + Đổi mới, cải tiến sản phẩm bằng công nghệ cao 7.Tập đoàn Hòa Phát đã sử dụng các chiến lƣợc cạnh tranh nào? a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm c. Tâp trung phát triển các nguồn lực (hữu hình và vô hình)? 60 8.Chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát có tạo ra kết quả mong muốn hay không? 9. Ông (bà) nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đƣa ra đã phù hợp với chiến lƣợc hay chƣa? 10.Theo Ông (bà) trong giai đoạn hiện nay trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn có đạt đƣợc mong muốn hay không? 11. Thị phần của Tập đoàn cho các ngành hàng hiện nay ra sao? + Thép + Nội thất + Máy xây dựng + Điện lạnh + Xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,…. Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? 12.Ông (bà) cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần của Tập đoàn Cải tiến sản phẩm Giảm chi phí 61 Quảng bá sản phẩm (bằng nhiều hình thức) Cách khác (có thể viết rõ) 13. Để luôn giữ vững hình ảnh, danh tiếng của Tập đoàn trƣớc khách hàng theo Ông (bà ) cần làm gì? (nêu cụ thể) Phát huy văn hóa doanh nghiệp Tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng làm cho họ các sản phẩm vượt hơn cả sự mong đợi Giảm chi phí Phát huy tốt các nguồn lực (hữu hình và vô hình) 14. Ông (bà) có nhận diện đƣợc năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn (với bốn tiêu chuẩn đáng giá, không thể thay thế đối với khách hàng và hiếm, khó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranh) Nếu có thì năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn là gì? Tài chính Học hỏi và phát triển Sản phẩm tối ưu Quy trình nội bộ 15. Ông (bà) hãy đánh giá chiến hiện thời của Tập đoàn và đƣa ra một số ý kiến để Tập đoàn luôn duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình (hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng). 62 Với việc trả lời những câu hỏi này, ông (bà) đã giúp chúng tôi có một cái nhìn tổng quát nhất về việc xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn và giúp chúng tôi có những đề xuất xác đáng cho chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn mới. Chúng tôi xin chân thành cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của quý ông (bà). Xin gửi tới Ông (Bà) lời chào trân trọng! 63 Phụ lục 3. Bảng 1. Đề xuất bốn tiêu chí Bản đồ chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát TT Tiêu chí Nội dung 1 Về mặt tài chính * Cải thiện năng suất:Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách: Một là, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới); Hai là, sử dụng hợp lý tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả. * Chiến lược phát triển: Tăng lợi nhuận cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhất là phát huy các ngành truyền thống độ bao phủ của thương hiệu lớn, có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản bởi đây là lĩnh vực đem lại lợi nhuận cao nhưng tất cả đều để đạt mục tiêu tài chính bao trùm đó là gia tăng giá trị cổ đông cho nên yếu tố tài chính phải được đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 2 Về mặt khách hàng (phụ lục 3- hình 3.1) Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng xuất khẩu các nước trong khu vực và quốc tế. Xác định khách hàng mục tiêu cụ thể cho từng ngành hàng, sản phẩm mà Tập đoàn hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Chẳng hạn như cung cấp thép xây dựng cho dự án khu văn phòng và nhà ở Vinaconex 1- hạng mục khoan cọc nhồi thông qua công ty kim khí Kim Hồng (đại lý cấp 1 của Hòa Phát), xác định 64 các khách hàng mục tiêu của sản phẩm thép, máy xây dựng, xi măng,..là các dự án quy mô lớn, tổ chức và các đại lý cấp 1 của Tập đoàn. Sản phẩm nội thất, điện lạnh cũng được tập trung vào các dự án trang thiết bị nội thất trong trường học, chung cư,…Kinh doanh bất động sản tập trung vào mọi đối tượng có nhu cầu cao. 3 Về mặt nội bộ (phụ lục 3- hình 3.2) Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau:Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh phân phối thành phẩm đến khách hàng. Luôn đưa ra dự báo và quản lý rủi ro trong quy trình hoạt động. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, thì hoạt động sản xuất của công ty, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Lựa chọn khách hàng bằng việc chọn lựa khách hàng để hướng tới, dùng sản phẩm, dịch vụ để giữ chân và mở rộng kinh doanh với khách hàng Xác định khách hàng qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn 65 liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng, tận dụng tối đa các khả năng để có thể bán các sản phẩm mang thương hiệu Hòa Phát. Ví dụ, Tập đoàn Hòa Phát cung cấp sản phẩm thép cho dự án xây dựng nhà ở của Vinaconexnhưng có thể kết hợp giới thiệu và cung cấp sản phẩm máy xây dựng, xi măng hoặc các sản phẩm mà Hòa Phát là nhà phân phối hoặc sản xuất.. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới giúp Tập đoàn có thể thâm nhập các thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội có các nội dung sau: đảm bảo môi trường, an toàn và sức khoẻ; chính sách về tuyển dụng lao động, chi phí dành cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội. Đây là việc làm hết sức cần thiết đối với Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay, nó hỗ trợ trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có chất lượng cao sẽ giảm thiểu được chi phí đào tạo mới, tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động của Tập đoàn. 4 Học hỏi và phát triển Khả năng học hỏi và phát triển là đây được coi là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến 66 (phụ lục 3- hình 3.4) lược. Đây được coi là tài sản vô hình của Tập đoàn với các hình thức sau *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Tập đoàn, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật cái mới, cải tiến liên tục để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin trong các lĩnh vực sản xuất của Tập đoàn, đưa các các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, kế toán, lưu trữ, , hệ thống mạng Lan, Internet vào sử dụng. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu Hòa Phát với độ bao phủ rộng khắp, thống nhất trong toàn Tập đoàn. Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, tạo được sự kết nối giữa các bộ phận, các phòng ban và các công ty thành viên, công ty liên kết với Tập đoàn. Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho sản xuất, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… Phụ lục 3 67 Hình 3.1. Khả năng về học hỏi và phát triển Phụ lục 3 Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con ngƣời Vốn thông tin Vốn tổ chức - Tạo lập và xây dựng kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp trong toàn Tập đoàn - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Liên kết và phối hợp để đào tạo theo nhu cầu của Tập đoàn - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính 68 Hình 3.2. Về mặt nội bộ Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro của từng ngành hàng Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cường khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới phù hợp Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, áp dụng ISo 14001, Tiêu chuẩn môi trường VN, quy định, tiêu chuẩn quốc tế về môi trường. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe, đưa ra sản phẩm thân thiện với môi trường. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội và cộng đồng Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển