Đồ án Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN)

Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 1 TÓM TẮT Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường như hiện nay, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được ngân hàng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn. Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VIETINBANK TIEN SƠN). Qua kết quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của chi nhánh VIETINBANK TIEN SƠN nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này, đưa VIETINBANK TIEN SƠN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh – phát triển bền vững. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 2 DANH MỤC THUẬT NGỮ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Thuật ngữ: 1. “VIETINBANK TIEN SƠN” – Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Tiên Sơn . 2. KH: Khách hàng . 3. TCTD: Tổ chức tín dụng.( Bao gồm các tập đoàn tài chsinh, quý tín dụng) 4. PGD: Phòng giao dịch(Của tổ chức là ngân hàng ) Hình vẽ: 1. Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia 2. Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 3. Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 4. Hình 4. Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 5. Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 6. Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 7. Hình 7. Sơ đồ tổ chức VIETINBANK TIEN SƠN 8. Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN 9. Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 10. Hình 10. Về mặt nội bộ 11. Hình 11. Về mặt khách hàng BẢNG BIỂU : Bảng 1: Bảng phân tích SWOT Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 3 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK TIEN SƠN VÀ ĐỀ XUẤT I. GIỚI THIỆU 1. Bối cảnh: Từ nay đến hết năm 2010, VN sẽ có thêm khoảng 5 ngân hàng nội có cổ đông chiến lược nước ngoài. Theo thời gian, các ngân hàng nước ngoài sẽ dần dần đứng vững và chiếm thị phần lớn tại VN. Lợi thế này của ngân hàng nước ngoài sẽ đẩy các ngân hàng thương mại VN vào tình thế phải bị mất thị phần và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng toàn thế giới. Nhìn một cách thẳng thắn, ngân hàng VN đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Chất lượng dịch vụ do các ngân hàng cung cấp chưa cao, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và đơn điệu, chủ yếu tập trung vào các dịch vụ ngân hàng truyền thống mà chưa thực sự căn cứ vào nhu cầu của khách hàng. Là một thành viên của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN, sau khi tham dự khóa học MBA, được nghiên cứu môn học quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được đề cập ở môn học vào thực tiễn ở đơn vị mình để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược của trong giai đoạn tiếp theo. 2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN – một chi nhánh đang phát triển trong hệ thống Ngân Ngân TMCP Công thương VIệt Nam . Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào chiến lược của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn . Là một chi nhánh nằm trong hệ thống mạng lưới của Vietinbank , VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN nên tập trung vào các đặc thù về sản phẩm ngân hàng , cơ cấu ngành Ngân hàng , phạm vị hoạt động của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn tại địa ban và nhất là đối với làng nghề truyền thống . Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 4 Đồ án được tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp đặc biệt, cũng sẽ tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo và lấy ý kiến của khách hàng trực tiếp sử dụng các dịch vụ ngân hàng và gián tiếp góp phần phát triển và tăng trưởng của Vietinbank để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của trong giai đoạn hiện tại 3.kết quả dự kiến của nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), nên tôi không có tham vọng đề cập thật chi tiết những đánh giá, nhận xét của mình, không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ quần thể đang nghiên cứu mà (như đã đề cập ở trên) tôi chỉ tập trung vào phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong một số trường hợp cần thiết, tôi có thể sử dụng tài liệu sơ cấp, phục vụ cho bài luận của mình (thảo luận nhóm, phỏng vấn). Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ mô tả được thực trạng chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Xây dựng được chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu. Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược của Vietinbank TIÊN SƠN đến 2015 một cách hiệu quả nhất. II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược: 1.1. Khái niệm quản trị chiến lược: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Theo Đông-Cường,2010,p7) Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 5 Những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay đã làm nhiều nhà lý luận và nhà quản trị thực tiễn chú ý. Cụ thể những đặc điểm này là: • Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh . • Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra với tốc độ rất cao • Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Vai trò của quản trị chiến lược là ở chỗ nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: • Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp • Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn • Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn • Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả. 1.2. Nội dung nghiên cứu quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo. Nó ám chỉ việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên trong tổ chức.Trong tình hình kinh tế trong nước ngày càng phát triển, các làng nghề đã và đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kinh tế hộ sang kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng ra tăng và phát triển mạnh mẽ, chính vì vậy hoạt động ngân hàng trên địa bàn ngày càng gia tăng sức cạnh tranh, chính vì lẽ đó Vietinbank Tiên sơn tự thấy cần phải có những thay đổi trong cách thức hoạt động và trong chiến lược kinh doanh mang lại cho các khách hàng một giải pháp với tính năng tiên tiến, chức năng phong phú các dịch vụ ngân hàng , đa dạng với chi phí chấp nhận được. Các sản phẩm của VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn được tích hợp với những công nghệ tiên tiến cũng như được phát triển bới chính đội ngũ nhân sự của chúng tôi.VIETINBANK Chi Nhánh Tiên Sơn xác định lấy chất lượng của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng làm mục đích hướng tới. Chúng tôi cam kết hỗ trợ sản phẩm nhanh chóng và nhiệt tình để không ảnh hưởng đến công việc của Khách hàng. Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu: • Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 6 • Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động. • Thúc đẩy chi nhánh trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả. • Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm. Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược: • Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi: - Nên tập trung vào một hay nhiều hoạt động dem lại hiệu quả kinh doanh của chi nhánh( Huy động nguồn, đầu tư tín dụng , dịchvụ..) - Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống. - Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp. • Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: - Chi phí thấp hay - Tính ưu việt của sản phẩm hay - Các năng lực đặc biệt của chi nhánh Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược • Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn. • Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược. • Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược. • Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần: • Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần. • Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi. • Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài. • Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy. • Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức. • Các bài học chi nhánh rút ra trong suốt quá trình. • Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục. Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của chi nhánh Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược 2. Mô hình quản trị chiến lược 2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 7 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ng nội bộ sử dụng ph oại cảnh và ép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.2. Tổng quan hai mô hình cơ bản của Quản trị chiến lược 2.2.1 Mô hình Delta Project Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 8 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập ngân hàng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới. - Định hướng khách hàng. 2.2.2 Bản đồ chiến lược Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của chi nhánh trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 9 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 10 - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Chi nhánh - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ chi nhánh, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn chi nhánh. Vốn chi nhánh được hiểu là văn hóa chi nhánh, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 1. Phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2. Phương pháp thu thập thông tin 2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu: Cần thu thập để đánh giá chiến lược của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN theo từng yếu tố của hai công cụ này. 2.2 Triển khai thu thập dữ liệu 2.2.1. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN . Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng chức năng của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN như: Phòng kế toán tài chsinh, phòng ngân quỹ, phòng QLRR….. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 11 - Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm . - Báo cáo dự báo tăng trưởng của Vietinbank(Báo cáo thường niên ) - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Chi nhánh (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức hành chính). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:phòng Quản Lý Rủi ro ). 2.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của Chi nhánh Vietinbank Tiên Sơn . Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính( Huy động nguồn, dịch vụ ..); Khách hàng chiến lược ; Nội bộ hệ thống hoạt động ; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút. • Phương pháp lấy ý kiến nhận định hoạt động từ phí khách hàng Thông qua khảo sát của chi nhánh về những nhận định đánh giá của khách hàng đối với hạot động của chi nhánh như hạot động của dịch vụ thẻ, công nghệ , chăm sóc khách hàng……. 3. Phương pháp xử lý thông tin : 3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Phân tích sự tác động của cạnh tranh trong môi trường vĩ mô, những yếu tố ảnh hưởng tới rào cản ra nhập ngành, yếu tố về môi trường bên ngoài , yếu tố thị trường , môi trường kinh tế chínáh trị, môi trường quốc tế và nhất là thời điểm nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài đã tham gia vào thị trường Việt Nam, hay môi trường kinh tế xã hội tác động vào hoạt động của Ngân hàng Trên địa bàn … được thể hiện cụ thể qua mô hình PEST như sau : Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng để phân tích ngân hàng nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Năng lực của khách hàng mua Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các ngân hàng hiện có Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 12 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 13 Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của VIETINBANK CHI NHÁNH TIÊN SƠN và các cơ hội, thách thức mà gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. IV. CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK Tiên Sơn 1. Giới thiệu về VIETINBANK Tiên Sơn : “Tính đến tháng 9 năm 2007, VietinBank đã phát triển mạng lưới hoạt động gồm 01 Hội sở chính, 03 Sở Giao dịch, 03 Chi nhánh trực thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp, 02 Văn phòng đại diện, 138 chi nhánh, 188 phòng giao dịch, 258 điểm giao dịch và 191 quỹ tiết kiệm, 742 máy ATM, phân bố rộng khắp trên 56 tỉnh, thành phố, tập trung nhiều hơn tại các thành phố lớn như Hà Nội (12 chi nhánh và 02 sở giao dịch), Tp. HCM (17 chi nhánh và 01 Sở giao dịch), các khu công nghiệp, khu kinh tế thương mại, vùng đông dân cư, các dịch vụ truyền thống cũng như các dịch vụ hiện đại và giá trị gia tăng khác của Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đã đến được với người sử dụng trong cả nước. Điều này giúp Ngân Hàng Công Thương Việt Nam có đủ khả năng đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.” (Theo Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 14 Ng©n hµng c«ng th−¬ng Tiªn S¬n thuéc mét trong nhiÒu chi nh¸nh trùc thuéc Ng©n hµng c«ng th−¬ng ViÖt Nam (Vietinbank). Trong c«ng cuéc ph¸t triÓn vµ x©y dùng ®Êt n−íc trong thêi kú më cöa, Ng©n hµng c«ng th−¬ng Tiªn S¬n ®ãng vai trß lµ mét tæ chøc kinh tÕ ®ang ho¹t ®éng trªn ®Þa bµn ThÞ x· Tõ S¬n ph¸t triÓn m¹nh vÒ c«ng nghiÖp, tiÓu thñ c«ng nghiÖp … Ho¹t ®éng cña chi nh¸nh ®· gãp phÇn ph¸t triÓn kinh tÕ khu vùc ThÞ x· Tõ S¬n vµ TØnh B¾c ninh . Ho¹t ®éng mang tÝnh chÊt chuyªn m«n ho¸ cña Ng©n hµng c«ng th−¬ng Tiªn S¬n ®−îc tËp chung cho mét sè néi dung träng yÕu nh− : ¾ Cung cÊp dÞch vô thanh to¸n ng©n hµng ¾ Huy ®éng nguån ¾ §Çu t− tÝn dông ¾ Ph¸t triÓn c¸c s¶n phÈm dÞch vô . C¸c s¶n phÈm cña tæ chøc lµ ho¹t ®éng mang l¹i lîi Ých cho tæ chøc nh− tæng nguån vèn huy ®éng, lîi nhuËn ®¹t ®−îc … ®©y còng chÝnh lµ c¸c môc tiªu kinh tÕ chi nh¸nh muèn ®¹t tíi cho ho¹t ®éng cña m×nh, ngoµi ra chi nh¸nh còng lµ c«ng cô thùc hiÖn c¸c môc tiªu x· héi nh− chÝnh s¸ch tiÒn tÖ cña chÝnh phñ, t¸i cÊp thiÕt vèn hç trî theo mét sè ch−¬ng tr×nh hîp t¸c kinh tÕ ®· quèc gia . 1.1. Quy mô của VIETINBANK -Tiên Sơn : GIÁM ĐỐC PGĐ Phụ trách các phòng vận hành PGĐ Phụ trách các phòng giao dịch Phòng GD1 Ch©u khª Phòng GD B¾c Tõ S¬n Phòng GD3 Yªn Phong Phòng GD4 §ång Nguyªn Kế toán Giao dịch Kế toán tài chính Kho quý Tổ chức hành chính Phòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng khách hàng cá nhân Phòng quản lý rủi ro Hình 7. Mô hình hoạt động của Vietinbank Tiên Sơn Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 15 1.2. Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK Tiên Sơn : Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 16 Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của VIETINBANK TIEN SƠN Huy động vốn Cho vay, đầu tư Thanh toán và Tài trợ thương mại Ngân quỹ Thẻ và ngân hàng điện tử Hoạt động khác Bảo lãnh 1.3 sản phẩm dịch vụ : - Dịch vụ thẻ - Dịch vụ Kiều hối - Dich vụ tài khoản - Chuyển tiền - Thanh toán Xuất nhập khẩu - Kinh doanh ngoại t ệ - Cho thuê tài chính - Cho vay Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 17 - Tiết kiệm - Chứng khoán . 1.4. Tầm nhìn - Sứ mệnh: Sứ mệnh :Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống. Tầm nhìn :Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và Quốc tế. Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường, • Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank, • Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 1%, • Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng cường quản lý rủi ro tín dụng thanh khoản của ngân hàng. • Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển, • Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển. • Ngân hàng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. • Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh, • Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý, • Mở rộng mạng lưới kinh doanh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, • Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ. 1.5 Phạm vi cạnh tranh * Nhóm khách hàng : chủ yếu được tập trung là cac đối tượng có nhu cầu sủ dụng cac dịch vụ ngân hàng trên địa bàn và đặc biệt là các đối tượng kinh doanh trong khu vực làng nghề truyền thống về đồ gỗ mỹ nghệ như Đồng kỵ, Hương Mạc, Phù Khê, Tam Sơn…..Hay như làng nghề truyền thống sản xuất thép Đa Hội, tập trung cho cac khu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 18 vực kinh tế phát triển như các khu công nghiệp , khu chế xuất và tập trung cho khu vực kinh tế nhiều thanh phần như Thị Xã Từ Sơn, Phù chẩn, Đình Bảng … . * Sản phẩm / dịch vụ chur yếu : Do đặc thù là địa bàn cò nhiều lang nghề phát triển, các mô hình kinh doanh từ truyền thống chuyển dịch sang kinh tế nhiều thành phần do vậy hoạt động kinh doanh tại các khu vực này đợc mở rôộng nhăằm phù hợp với các phương thức thương mại , do vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng ngày càng cao như dịch vụ tín dụng nhằm đầu tư vốn mở rộng sản xuất, diạh cụ chuyển tiền , Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh… *Công nghê: VietinBank đã triển khai hệ thống ngân hàng lõi mới bao gồm 12 module dựa trên mô hình quản lý tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến. Hệ thống từng bước đi vào hoạt động ổn định, làm tiền đề cho việc thúc đẩy sự cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ theo hướng mọi lúc, mọi nơi, mọi phương tiện thích hợp và đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng quản lý tài khoản khách hàng tập trung, xử lý giao dịch tức thời, cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh phân phối, cung cấp thông tin báo cáo phục vụ quản lý với nhiều ưu điểm của hệ thống mới đã giúp VietinBank hoạt động tốt hơn, VietinBank luôn là một trong những NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên tiến tiến và hiện đại, là thành viên của các Tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master, JCB, phát triển mạng lưới gần 1500 ATM, 10 ngàn POS trên toàn quốc, cung cấp dịch vụ ngân hàng tự động 24h/ngày, VietinBank luôn là ngân hàng tiên phong trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ thanh toán hiện đại. Ngân Hàng Công Thương là NHTM đầu tiên ở Việt Nam đưa vào hoạt động Trung tâm xử lý tập trung thanh toán xuất nhập khẩu theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo điều kiện phục vụ tốt nhất về dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trong cả nước. VietinBank đang triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, đã có các sản phẩm dịch vụ mới mang tiện ích cao và hiện đại như: Dịch vụ thanh toán cước phí viễn thông, vận tải qua mạng, dịch vụ SMS Banking, VnTopup, … 1.6. Năng lực cốt lõi: Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 19 - Năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh - Kế thừa những giá trị và bản sắc đã tạo dựng được để hướng tới một thương hiệu VietinBank trẻ trung, hiện đại và nhất quán, khẳng định tầm nhìn mới của một thương hiệu mang niềm tin Việt, đánh dấu một bước đi tất yếu trong quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế.Vietinbank còn có vai trò là một định chế tài chính lớn của Nhà nước, là một đầu mối quan trọng thực thi và góp phần cho thành công của chính sách tiền tệ . -Chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính -Nguồn nhân lực chất lượng cao Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực -Ứng dụng công nghệ thông tin phát triển và phù hợp - Mọi họat động đều hướng tới khách hàng; - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại; - Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. 2. Cấu truc ngành: - Rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã ngân hàng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. - Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành: .Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 20 mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn - Sức ép của người mua: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. - Nhà cung cấp : Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. - Sản phẩm thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 21 • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. Như vậy: Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Năng lực ngày càng mạnh • Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm • Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán • Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Các ngân hàng mới ra đời • Các doanh ngân hang nước ngoài • Các tổ chức tín dụng khác CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ • Gần như không có sản phẩm thay thế Hình 9. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 3.VỊ thế cạnh tranh của Vietinbank Tiên Sơn Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng thì chính sách chăm sóc khách hàng chính là mấu chốt để giữ chân họ. Thời gian qua, CN đã ngân hàng được mối quan hệ gắn bó, có chiều sâu giữa khách hàng với ngân hàng, làm cho khoảng cách giữa nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gần sát với sản phẩm và dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 22 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 23 Cùng với tinh thần thái độ luôn tôn trọng, lắng nghe, sẳn sàng phục vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho phép; khách hàng đến với CN như tìm đến với những người bạn thực sự để chia sẻ khó khăn về tài chính. Ngược lại, khi đối diện với diễn biến phức tạp của nền kinh tế, khách hàng của CN cũng sẵn sàng san sẻ lợi ích với Ngân hàng. Đây cũng chính là một ưu thế cạnh tranh nổi bật của VietinBank Tiên Sơn Các doanh nghiệp (DN) kinh doanh thương mại, dịch vụ, ngân hàng, các DN vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể đã trở thành khối khách hàng chính của CN. Số lượng khách hàng phong phú, đa dạng về thành phần, mạnh về tài chính, phát triển hiệu quả và bền vững. Chuỗi giá trị: với các mục tiêu và định hướng kinh doanh đề ra cho chiến lược kinh doanh, Vietinbank lấy khách hàng làm tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng từ đó đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng mà cũng chính vì vậy chuỗi giá trị được tập trung nhiều nhất cho khu vực sản xuất. - Cung ứng: hệ thống các phòng giao dịch, điểm giao dịch là cơ sở quan trọng để việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tốt hơn, tuy nhiên hiện nay hệ thống này mới tập trung mở rộng trên địa bàn ngoài ra các vùng lân cận được chi nhánh triển khai rất hạn chế -Sản xuất : các sản phẩm mới luôn được áp dụng và triển khai đến từng khách hàng , tuy nhiên hiện tại cac sản phẩm chính vẫn là sản phẩm tín dụng và Huy động nguồn , còn lại một số sản phẩm khác như Bảo lãnh, Bảo Hiểm…. chưa được áp dụng triển khai rỗng rãi. - Phân phối : hệ thống công nghệ thông tin và trang thiết bị cũng như các điều kiện để tác nghiệp đáp ứng đầy đủ , công tác hậu cần phục vụ tốt cho các chương trình quảng bá, Marketing hay cung ứng 1 sản phẩm mới… - Marketing: Quảng bá thương hiệu và hình ảnh cũng như giới thiệu các sản phẩm mới được Vietinbank Tiên SƠn giới thiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng và thích hợp với hoạt động của địa bàn, tuy nhiên hoạt động này chưa được triển khai mạnh mẽ và phương thức triển khai của chi nhánh chưa phù hợp với thức tế hoạt động kinh doanh trên địa bàn. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 24 -Dịch vu: Về cơ bản dịch vụ ngân hàng đã đáp ứng nhu cầu trên đại bàn,các sản phẩm dịch vụ phù hợp với mô kinh kinh doanh và tốc độ tăng trưởng kinh tế khu vực. - Cơ sở hạ tầng : Hệ thống trụ sở được nâng cấp, hệ thống mạng đáp ứng nhu cầu thông tin về hoạt động nghiệp vụ tại chi nhánh. - Quản trị nhân sư: chưa có bộ phận quản trị nhân sự tách bạch với bộ phận hành chính tổ chức nên công tác nhân sự của chi nhánh rất yếu . -Nghiên cứu phát triển: chưa được thường xuyên và liên tực , hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ đạo của Trung ương hoặc của các vụ chính sách tiền tệ nên không linh hoạt trong hoạt độngkinh doanh và phát triển các dịch vụ mới . • Điểm Mạnh :Nằm trên khu vực kinh tế đang phát triển , tiềm năng để phát triển lĩnh vực ngân hàng rất lớn mạnh. Đối ngũ cung ứng tương đối tốt , phương thức Marketing phù hợp về mặt chi phí nhưng vẫn đảm bảo quảng bá thương hiệu hình ảnh tương đối tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú. • Điểm yếu : Bị hạn chế về cơ chế chính sách và thủ tục hành chính, hoạt động không được rộng khắp và bị bó hẹp dễ bị cạnh tranh , quản trị nhân sự chưa được coi trọng đúng mức • Cơ hội : Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng. • Thách thức : Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá VIETINBANK TIEN SƠN: Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN chia thành 02 nhóm chính: - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: + Cho vay- đâu tư ; + Huy động nguồn . - Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Dịch vu(Chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh…); + Thẻ( Phát hành thẻ tín dụng;thẻ ATM….) + Khác( Bảo Hiểm. tư vấn tài chính, thuê mua tài chính….). * Bảng phân tích SWOT Lĩnh vực kinh doanh % hoạt động kinh doanh Điểm mạnh Điểm yếu Cho Vay 72% ƒ Uy tín được khẳng định qua việc hoàn thành các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau. ƒ Cấu trúc quản lý phi tập trung ƒ Nhu cầu vốn lớn L ĩn h vự c ki nh d oa nh c hủ yế u Nguồn Vốn 20% ƒ Ho ạt đ ộng thanh toan t ậi khu v ực r ất l ớn ƒ lượng tiền gửi nhiều do khu vực kinh tế phát triển ƒ Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất Dịch Vụ ƒ ƒ Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ƒ Kết cấu quản lý phi tập trung ƒ Nhu cầu vốn lớn Th ẻ ƒ Áp dụng c ông nghệ tối ưu ƒ Có sự phối hợp chặt chẽ giữa hoạt động thẻ với các hoạt động khác ƒ Không thống nhất và kh ông thuộc nhóm ưu tiên phát triển dịch vụ của c ác b ộ ph ận L ĩn h vự c ki nh d an h kh ác Kh ác 8% Kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh khác ƒ Không phải là lĩnh vực kinh doanh chính của VIETINBANK TIEN SƠN. ƒ Đây là lĩnh vực kinh doanh chuyên biệt Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức do Cho Vay ƒ Dự báo về tăng trưởng dài hạn nền kinh tế ƒ Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 25 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 26 Việt Nam, công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng mở rộng những đơn vị mới gia nhập ƒ Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác, rủi ro ngày càng lớn Huy động nguồn ƒ VIETINBANK TIEN SƠN có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị. ƒ Thách thức từ phía cạnh tranh về lãi suất và cơ chế của nhà nư ớc ƒ Cần tập trung vốn Dịch Vụ ƒ Nhu cầu dịch vụ đang trên đà tăng trưởng ƒ Cần tập trung vốn Th ẻ ƒ Kết nối với lĩnh vực thanh toán với tiêu dùng Hợp tác với các khách sạn và chuỗi siêu thị hàng đầu sẽ tăng cường giá trị của Tập đoàn ƒ Kinh doanh mang tính hàng hóa L ĩn h vự c ki nh d an h kh ác Khác ƒ Sản phảm đi kèm và kết hợp với các sản phẩm chính. ƒ Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực chuyên môn Bảng 1: Bảng phân tích SWOT 4 chương trình hành Chiếnlược ( Strategic Agende) * Hiệu quả hoạt động(Operation a Effectivenss) - Hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn. - Chưa chú trọng phát triển các dịch vụ khác. - Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. *Định Vị khách hàng mục tiêu ( Customer Targeting) - Chưa xác định khách hàng mục tiêu. - Dàn trải các khách hàng - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng cung ứng dịch vụ, thương hiệu, hình ảnh * Quá trình thích ứng(Adetive processe) - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán - Chưa thống nhất quản lý các chi nhánh con ở một số lĩnh vực - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 27 - Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội . - Đội ngũ lãnh đạo năng động, trình độ cao - Khả năng làm việc theo nhóm và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu * Chỉ số đo lường (Aggive gate Grang a metrics) - Tham gia đầu tư vào nhiều lĩnh vực không tập trung trên cùng địa bàn.. - Dnh mục đầu tư không tập trung cho các đối tượng khác nhau nhằm phân tán rủi ro . - Lượng vốn đầu tư dàn trải - Doanh thu chủ yếu từ Cho vay (72%), Huy động nguồn (20%), còn lại 8% là từ các lĩnh vực không chuyên sâu khác như: Dịch vụ Thương mại, thẻ, các dịch vụ khác … * Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delata Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 28 Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Vietinbank Tiên Sơn Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống. - Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu Các công việc kinh doanh Dịch vụ thẻ, Dịch vụ kiêu hối, Dich vụ tài khoản, Chuyển tiền ,Thanh toán Xuất nhập khẩu, Kinh doanh ngoại t ệ … Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng CNTT v ào sản phẩm dịch vụ - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. - Chưa chú trọng Marketing Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Ma trậ Thử n n kết h ghi ợp ệ và ma tr m và Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các Tổng công ty trong nước m ở rộng quan h ệ với các TCTC để tăng cường sức cạnh tranh. Tạo giá trị gia tăng lớn cho KH p Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Ngâ n hàng phần mới thành lập - Ngân hàng nước ngoài - Các Tập đoàn TC -TCTD khác hản hổi ận hình cột Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 29 Bản đồ chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại ề khả ăng học hỏi và phát triển V n Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ Tín dụng 62%, Dịch Vụ 30%, 8% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 30 V. NHẬN XÉT THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK TIEN SƠN VÀ DƯA RA NHỮNG ĐỀ XUẤT 1. Nhận xét chiến lược kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của VIETINBANK TIEN SƠN nhận thấy rằng: Hoạt động kinh doanh của chi nhánh được đẩy mạnh cùng với những hoạt động kinh doanh chủ yếu như huy động nguồn, hoạt động tín dụng, phát hành thẻ và dịch vụ thanh toán , đã có nhiều bước phát triển rất mạnh mẽ, đã phát huy các mặt mạnh trong công tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm dịch vụ tiền gửi như tiếp thị các sảnphẩm tiền gửi không kỳ hạn, tiền gủi có kỳ hạn tiền gửi thanh toán, tiền gửi của doanh nghiệp…. quảng bá các chương trình phát hành chứng chỉ tiền gửi nhân dịp chào mừng các ngày lễ lớn của dân tộc, từng cán bộ nhân viên trong chi nhánh là một kênh thông tin tiếp thị các sản phẩm tiền gửi của chi nhánh. Tuy nhiên cùng với sự phát triển về hạot động tín dụng như vậy thì tính hiệu quả và phát huy vai trò của một ngân hàng bán lẻ và cung cấp các dịch vụ tín dụng của chi nhánh chưa cao, hoạt động tín dụng và bán lẻ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện tại của chi nhánh chỉ tập trung vào cung cấp các sản phẩm tin dụng trung và dài hạn, các sản phẩm cho vay đáp ứng nhu cầu SXKD là chủ yếu , các sản phẩm như thẻ ghi nợ, tín dụng quốc tế , cho vay tiêu dùng phục vụ nhu cầu mua nhà ở , mua sắm phương tiện đi lại , các sản phẩm bảo lãnh, phát hành thư tín dụng …. Còn chậm và chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do vậy hoạt động tín dụng của chi nhánh đã có nhiều bước phát triển và mở rộng rất mạnh song vai trò của một ngân hàng hiện đại và một ngân hàng bán lẻ chưa được phát huy hiệu quả Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của VIETINBANK TIEN SƠN hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý, sản xuất kinh doanh còn kém, đi vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: giáo dục, thương mại. Do đó, VIETINBANK TIEN SƠN sẽ phải thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý. 2. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN Để đề xuất chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn đề: Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 31 • Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh. • Môi trường bên trong hay vi mô của VIETINBANK TIEN SƠN trong đó cần làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của VIETINBANK TIEN SƠN. 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN trong ngành ngân hàng, các lực lượng, đối thủ cạnh tranh của VIETINBANK TIEN SƠN, chúng ta phân tích VIETINBANK TIEN SƠN trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bản thân VIETINBANK TIEN SƠN cũng như bất kỳ đối thủ nào từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành. Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tổng Chi nhánh, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu. • Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. • Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. • Việt Nam đang tập trung ngân hàng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp • Môi trường kinh tế (E): + Về công nghiệp: Từ sơn đã tập trung mở rộng và phát triển các khu công nghiệp, các cụm công nghiệp tập trung tại các làng nghề và đặc biệt là những khu công nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài như VSIP- của Singapo, khu công nghiệp Tiên Sơn, hay các khu công nghiệp trong nước như KCN Hoàn Sơn đã thu hút được lượng vốn lớn đầu tư vào Từ Sơn nói riêng và Tỉnh Bắc Ninh nói chung góp phần làm tăng GDP Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 32 của toàn tỉnh, ngoài ra việc phát triển các cụm công nghiệp làng nghề đã góp phần thúc đẩy công nghiệp trên địa bàn phát triển rất mạnh với các cụm công nghiệp như Châu Khê(SX sắt, thép), cụm công nghiệp Đồng Kỵ, Tam sơn( SX đồ gỗ mỹ nghệ), cụm công nghiệp Đình Bảng ….Có thể nói Từ sơn đang dần trở thành một Thị xã công nghiệp trong tương lai và dẫn đầu toàn tỉnh về phát triển công nghiệp. +Về nông nghiệp: Song song với việc phát triển công nghiệp, Từ sơn đang dần dần chuyển dịch cơ cấu sản xuất nông nghiệp đem lại giá trị kinh tế cao từ việc nhân rộng mô hình kinh tế trang trại và tập trung cho một số khu vực phát triển nông nghiệp như Phù Chẩn, Tân Hồng, Đình Bảng …kết hợp sản xuất rau, hoa với mô hình VAC đã đem lại hiệu quả kinh tế cao cho người dân và đóng góp ¼ tổng giá trị quốc nội trên địa bàn. + Trong thời gian dài đầu tư ngân hàng phát triển tốc độ cao, nhu cầu ngân hàng lớn nhưng do khủng hoảng tài chính và….. • Môi trường xã hội – dân số (S) Là một Thị Xã tuy mới được thành lập nhưng đã từ lâu Từ Sơn rất giầu truyền thống về cách mạng nên trong công cuộc đổi mới kinh tế, tình hình chính trị và xã hội trên địa bàn có nhiều mặt phát triển. Các phường mới được thành lập với cơ cấu quản lý hành chính phù hợp với quy mô của một đô thị loại 2 và đáp ứng được đòi hỏi về quản lý hành chính tại khu vực.Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm ngân hàng (Chi tiêu các nhân tăng mạnh ). • Môi trường công nghệ (T) Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh , tăng tiện ích cho khách hàng, tối ưu hoá giá trị tăng thêm cua khách hàng , giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh mới trong ngân hàng. • Môi trường quốc tế Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như VIETINBANK . 2.2. Cơ cấu ngành Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 33 Trong công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành nhằm dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai. Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau: • Điểm mạnh (S): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy. • Điểm yếu (W): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc. • Cơ hội (O): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng. • Thách thức (T): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá VIETINBANK TIEN SƠN: Lĩnh vực kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN chia thành 02 nhóm chính: - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: + Cho vay- đâu tư ; + Huy động nguồn . - Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Dịch vu(Chuyển tiền, thanh toán, bảo lãnh…); + Thẻ( Phát hành thẻ tín dụng;thẻ ATM….) + Khác( Bảo Hiểm. tư vấn tài chính, thuê mua tài chính….). Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của VIETINBANK TIEN SƠN tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN như sau: 2.3. Chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 2.3.1. Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh. - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. - Chính sách Nhà nước nới lỏng. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 34 - Cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng trong nước. Đối với khách hàng là đối tượng sản xuất kinh doanh tại làng nghề, hoạt động của khách hàng luôn liên quan tới lợi ích của khách hàng do vậy khách hàng luôn tìm tới các TCTD mang lại nhiều nguồn lợi cho khách hàng, và lợi ích của khách hàng là thời gian, chi phí, thủ tục ..những vấn đề đó luôn được khách hàng quan tâm và đánh giá sự tín nhiệm của khách hàng đối với một TCTD trên địa bàn do vậy các TCTD dùng nhiều phương thức lôi kéo khách hàng thông qua các biện pháp giảm mức chi phí tối thiểu hơn các TCTD khác, chính sách lãi suất, phí giao dịch, thủ tục giao dịch….chính sách tiếp thị khuyến mãi, đây cũng chính là các hình thức mà các TCTD thường dùng để lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của TCTD. 2.3.2 Cơ cấu ngành - Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Cho vay và Huy động Nguồn . - Tập trung phát triển các sản phẩm khác mang lại rủi ro thấp và sinh lời cao ( Bảo lãnh, Bảo hiểm , Dịch vụ…..) - Tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh 2.3.3 Các công việc kinh doanh - Mở rộng các sản phẩm cho vay và đầu tư như đầu tư dự án, đầu tư hộ kinh doanh, cho vay thương mại, cho vay lĩnh vực Bất động sản ….. - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới cải tiến. - Xác định khách hàng mục tiêu. 2.3.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược Như đã đề cập ở phần trên, VIETINBANK TIEN SƠN lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: * Về hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng. - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản nợ- có - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất. - Hạn chế rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở 02 lĩnh vực: + Cho vay - Đầu tư : Các Tập đoàn kinh tế, cá nhân hộ gia đình các Tổng Công ty, khu vực làng nghề, các khu công nghiệp …. + Nguồn vốn: Làm tăng lợi ích của khách hàng hi tham gia các hoạt động tiền gửi tại chi nhánh bao gồm khách hàng là dân cư và tổ chức kinh tế trong và ngoài đị bàn . + Dịch vụ : Các tổ chức, người thu nhập cao và thấp trong xã hội, nhu cầu tiêu dùng …. * Đổi mới, cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. - Áp dụng cơ chế chính sách phù hợp đối với khách hàng trong quy trình và chọn lưa những sản phẩm phù hợp với từng địa bàn , không giàn trải nhằm hạn chế về mặt chi phí cho chi nhánh. - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. - Cải tiến dịch vụ khách hàng. 2.4 Xây Dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của VIETINBANK TIEN SƠN và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó ngân hàng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự ngân hàng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: và phát triển: 2.4.1 Về khả năng học hỏi Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc ngân hàng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: Vốn con người: * Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VIETINBANK TIEN SƠN, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Vốn thông tin: * Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành ngân hàng như Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 35 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 36 các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu VIETINBANK TIEN SƠN, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được ngân hàng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của chi nhánh; Công tác đào tạo; Văn hóa chi nhánh (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo ; Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin Điều hành và quản lý nhân sự… . Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược mới tại Vietinbank Tiên Sơn Dự trên cơ sở phân tích các yếu tố cần thiết liên quan tới chiến lược của Vietinbank Tiên Sơn, tác giả đã mô tả lại trong mô hình Delta Project như sau : Chiến lược kinh doanh Vietinbank Tiên Sơn Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống của cá nhân hộ gia đình - Trở thành ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu phục vụ tốt nhất cho các doanh nghiệp Các công việc kinh doanh Dịch vụ thẻ, Dịch vụ kiêu hối, Dich vụ tài khoản, Chuyển tiền ,Thanh toán Xuất nhập khẩu, Kinh doanh ngoại t ệ … Xác định khách hàng mục tiêu Các Tập đoàn kinh tế, cá nhân hộ gia đình các Tổng Công ty, khu vực làng nghề, các khu công nghiệp Các tổ chức, người thu nhập cao và thấp trong xã hội, nhu cầu tiêu dùng …. Hiệu quả hoạt động Lợi ích tốt nhất cho khách hàng.Tăng hiệu quả sử dụng tài sản nợ- có Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất.Hạn chế rủi ro. Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh.Chính sách Nhà nước.Cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng trong nước Cơ cấu ngành Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Cho vay và Huy động Nguồn . Tập trung phát triển các sản phẩm khác mang lại rủi ro thấp và sinh lời cao ( Bảo lãnh, Bảo hiểm , Dịch vụ…..)Tập trung nguồn lực cho hoạt động kinh doanh 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thị phần - kết quả kinh doanh Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 37 Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức - Cán bộ lãnh đạo phòng Ban, chủ chốt có: kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Có các trường đào tạo nghề và chuyên môn. - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính Hình10. Về mặt học hỏi và phát triển Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 38 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 39 2.4.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: - Các quy trình quản lý hoạt động - Các quy trình quản lý khách hàng - Các quy trình đổi mới - Các quy trình điều chỉnh và xã hội * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó chi nhánh sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: - Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp - Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh - Phân phối thành phẩm đến khách hàng - Dự báo và quản lý rủi ro Các quy trình hoạt động của các chi nhánh dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ được khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của chi nhánh càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: - Lựa chọn khách hàng được hướng tới - Có được khách hàng hướng tới - Giữ chân được khách hàng - Phát triển kinh doanh với khách hàng - Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 40 cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với chi nhánh bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp chi nhánh có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: - Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới - Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển - Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới - Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ, truyền thống về văn hoá phong tục, phương thưc ssống của khu vực dân cư. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: - Môi trường - Mức sống của người dân - Văn hoá theo vùng miền - Đầu tư cho cộng đồng Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho chi nhánh một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động xã hội, thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm (sàn giao dịch bất động sản..) . - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản phẩm và dịch vụ ngân hàng - Tăng cường khoa học quản lý vào hoạt động - Tạo ra các sản phẩm mới Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, áp dụng ISo 9001:2008 - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: (xây dựng nhà cho người thu nhập thấp, ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…) Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển Hình 11. Về mặt nội bộ 2.4.3 Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài địa bàn . Xác định Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 41 chi nhánh đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng đó, VIETINBANK TIEN SƠN còn hướng đến một loại khách hàng cao cấp hơn, khách hàng của tương lai. Ngoài ra, VIETINBANK TIEN SƠN còn có chủ trương và đã thực hiện phục vụ khách hàng có thu nhập thấp, khu vưc làng nghề, khách haàg có thu nhập thấp ….Như vậy, VIETINBANK TIEN SƠN sẽ có các khách hàng với các nhu cầu khác nhau với sự sẵn sàng cao. Hình 12. Về mặt khách hàng 2.4.4 Về mặt tài chính: * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. * Chiến lược phát triển: Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 42 Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 43 Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến chuyên ngành sâu mà VIETINBANK TIEN SƠN có lợi thế cạnh tranh. VIETINBANK TIEN SƠN hiện đang mở rộng đầu tư vào lĩnh vực tài chính bằng việc thành lập một trung tâm khớp lệnh chưứg khoán để tăng thêm lợi nhuận và giúp chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh . Tập trung nguồn lực kinh doanh đối với các lĩnh vực đang phát triển trong những năm tiếp theo đối với địa bàn phát triển mânhj về công nghiệp như xây dựng, bất động sản , dầu tư đa ngành ( Gỗ, sắt thép , dịch vụ, thương mại ….) Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác giữa các nhóm . Tạo ra những nguồn thu nhập mới từ các sản phẩm mới Từ những ngân hàng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN được thể hiện như sau : Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 44 2.4.5 Bản đồ chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình cải tiến Ứng dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh, đưa ra các sản phẩm hiện mang tính vượt trội về công nghệ Tham gia đầu tư, góp vốn trong và ngoaà địa bàn, đầu tư đồng tài trợ Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Nâng cao giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Doanh thu từ Tín dụng 62%, Dịch Vụ 30%, 8% từ hoạt động khác Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Giảm chi phí và đầu rorủiítvựclĩnhtư Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 45 2.5 Những đề xuất cụ thể cho VIETINBANK TIEN SƠN: Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP công thương. - Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng sau khi khách hàng đã sử dụng các sản phẩm của NHTMCPCTVN như sản phẩm Bảo hiểm, sản phẩm thẻ, chuyển tiền ….. - Nâng cao chất lượng cán bộ bằng biện pháp đào tạo cho đội ngũ cán bộ mới, bổ sung kiến thức cho cán bộ tác nghiệp, thường xuyên mở các lớp tập huấn cho các chi nhánh, và mở rộng đối tượng được bổ sung kiến thức không chỉ ưu tiên cho các phòng tác nghiệp mà nên mở rộng đối với các phòng ban nghiệp vụ có liên quan . - Bổ sung nguồn nhân lực cho chi nhánh, đáp ứng yêu cầu của từng bộ phận, từng phòng ban của chi nhánh nhằm mục đích thực hiện tốt công tác tác nghiệp và quảng bá sản phẩm, thương hiệu hình ảnh của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam. - Kiểm soát điều kiện thành lập và hoạt động của phòng giao dịch các chi nhánh trên cùng một địa bàn trong hệ thống Vietinbank phù hợp với cơ chế quản lý mạng lưới của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam . 2.5.1 Đối với lĩnh vực kinh doanh chính • Thành lập các phòng chuyên biệt chịu trách nhiệm công tác Marketing. • Tăng mở rộng các hạot động đầu tư và huy động vốn . • Tác biệt và coi trọng bộ máy tổ chức nhân sự và quản lý nhân sự phù hợp . • Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng vốn . • Mở rộng địa bàn hoạt động và mạng lưới hoạt động 2.5.2 Lĩnh vực kinh doanh khác • Bán các sản phẩm đi kèm với cac sản phẩm chính như sản phẩm thẻ, bảo hiểm …. • Nâng danh mục đầu tư của chi nhánh và không tập trung cho một ngành , lĩnh vực nhất định • Liên doanh liên kết với những đối tượng có thể tiếp cận và sử dụng cac dịch vụ của ngân hàng ( Các đại lý mua bán xe ôtô, các trường học công sở để chi trả lương, thu tiền điện-nước hàng tháng….) Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 46 2.5.3 Những lợi ích của đề xuất tái cấu trúc lại bộ máy hoạt động của chi nhánh mang lại • Cơ cấu tổ chức và quản lý tập trung không bị chồng chéo . • Quản lý và bố trí nguồn lực phù hợp • Cơ chế điều hành và triển khai ý kiến chỉ đạo rõ ràng . • Không trùng lập trong công tác cung cấp các sản phẩm. • Thanh lọc cấu truc của tổ chức. Việc cấu trúc lại bổ máy hoạt động của chi nhánh đỏi hỏi chi nhánh tiến hành sắp xếp lại bộ máy nhân sự và bổ sung nguồn lực cho các bộ phận , công tác tái cấu trúc bộ máy phải tuân thủ và đảm bảo phù hợp vơớimô hình tổ chức của Vietinbank( Cơ cấu bộ máy của Vietinbank được áp dụng cho tùng chi nhánh và quy mô chi nhánh) Banh lãnh đạo Phó giám đốc phụ trách tài chính Phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phó giám đốc phụ trách thị trường Marketing Kế toán Dịch vụ khach hàng Thông tin điện toán Thanh toán quốc tế Phòng khaác haàg cá nhân Phòng nguồn vốn Phòng Quản lý rủi ro Phòng khách haàg doanh nghiệp Các phòng giao dịch Các điểm giao dịch Truyền thông Nhân lực Tiền lương Tổ chức – hành chính 100% 100% Từ những đề xuất trên, mô hình tái cấu trúc hoạt động mới được thể hiện như sơ đồ dưới đây. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 47 2.5.4 Cấu trúc bộ máy hoạt động mới của Vietinbank Tiên Sơn Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 48 VII. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của VIETINBANK TIEN SƠN đang thực thi, điều chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện có VIETINBANK TIEN SƠN đang theo tập trung nhiều vào lĩnh vực kinh doanh chính là cho vay và huy động nguồn và chưa tập trung nhiều vào ưu thế có thể cạnh tranh như sản phẩm dịch vụ và tiện ích mang lại giá trị cho khách hàng . Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được VIETINBANK TIEN SƠN tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủ của mình. Hơn nữa, qua phân tích thực trạng chiến lược của VIETINBANK TIEN SƠN, chúng ta thấy việc quản trị doanh nghiệp của VIETINBANK TIEN SƠN còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý chồng ché giữa các bộ phận , trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở chi nhánh chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo chưa tương xứng với quy mô hoạt động của chi nhánh. VIETINBANK TIEN SƠN đồng thời phải xây dựng một tiến trình rất cụ thể để thực hiện hiệu quả kế hoạch đặt ra. . Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp cũng vậy, môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, ngân hàng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Phạm Minh Vũ – Lớp M9 – MBA-EV3,HN 49 Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Bùi Văn Đông -Quốc Cường, Chiến lược và chính sách Kinh Doanh, Nhà Xuất bản lao động 2010. 2. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 3. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 4. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 5. Website: www.Vietinbank .com.vn; www.economy.com.vn 6. Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008,2009 của VIETINBANK TIEN SƠN. 7. NguyÔn H¶I S¶n .Qu¶n trÞ häc . Nhµ xuÊt b¶n thèng kª,Hµ néi.2007 8. James H.Donnelly,jr.james l.gibson . John m.ivancevich. Qu¶n trÞ häc c¨n b¶n .Vò Träng Hïng.Nhµ xuÊt b¶n lao ®éng - X· héi .2008