Đề tài Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị

Lời nói đầu Ngành công nghiệp bánh kẹo nước ta cùng với những ngành công nghiệp sản xuất hàng hoá khác hiện nay đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn thách thức do nền kinh tế thị trường mang lại và đó cũng được coi là kết quả tất yếu của xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay . Để tận dụng được những cơ hội nhằm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp mình , cũng như hạn chế được tối đa những rủi ro do những khó khăn mang lại, từ đó hướng tới việc đạt được những mục tiêu nhất định trong kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp trong ngành công nghiệp bánh kẹo phải tự có cho mình một chiến lựơc kinh doanh hoàn chỉnh . Trong chiến lược kinh doanh nói chung của doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo , thì chiến lựơc sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng. Bởi lẽ có được chiến lược sản phẩm đúng đắn và hoàn chỉnh thì sản phẩm ( bánh kẹo ) mới có thể tiêu thụ tốt được trên thị trường ,giúp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho đơn vị kinh doanh (điều này đặc biệt quan trọng vì hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp khác nhau đang tham gia thị trường bánh kẹo trong nước), giúp duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp , mặt khác nó còn là cơ sở để thực hiện các chiến lược kinh doanh khác như kế hoạch nghiên cứu phát triển và đầu tư ...Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đứng trên thế chủ động để nắm bắt và thoả mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thi trường,qua đó nó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén của các doanh nghiệp hiện nay .Tuy nhiên cần lưu ý rằng không phải mọi chiến lược sản phẩm đều mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp mà chỉ có những chiến lược sản phẩm thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh thì mới tạo ra hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp . Mặt khác, sau một quá trình thực tập tại công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị-một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh mứt kẹo, em nhận thấy rằng chiến lược cho sản phẩm của công ty hiện nay còn có nhiều hạn chế và biểu hiện đó là sản phẩm của công ty còn chiếm thị phần nhỏ trên thị trường . Vì vậy em xin phép chọn đề tài " Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị" cho chuyên đề thực tập của mình . Nội dung chuyên đề thực tập được chia thành ba phần : -Chương thứ nhất : Khái quát về công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị -Chương thứ hai: Thực trạng thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị -Chương thứ ba: Xây dựng , lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Do hạn chế về mặt thời gian và thiếu kinh nghiệm trong nghiên cứu thực tiễn nên bài viết của em chắc chắn còn gặp nhiều sai sót . Em rất mong nhận được ý kiến đón góp của các thầy cô giáo và từ phía các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo - thạc sỹ Trần thị thạch Liên , cũng với các cô chú cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã giúp đỡ nhiệt tình để em có thể hoàn thiện bài viết này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội ngày 28 tháng 4 năm 2007 Chương thứ nhất : Khái quát về Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị. 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Tên công ty : Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Tên giao dịch : HUU NGHI FOOD PROCESSING JOINT STOCK COPANY. Tên viết tắt : HUU NGHI FP. JSC Địa chỉ trụ sở chính : Thôn Nha , Phường Long Biên , Quận Long Biên , Thành Phố Hà Nội . Điện thoại : 04.675009. Vốn điều lệ : 4.5 tỷ đồng. Giám đốc : Đỗ Huy Toàn . Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị gắn liền với các lần đổi tên , kèm theo những quyết định quan trọng và được chia làm 5 giai đoạn chính : 1.1. Giai đoạn 1954- 1980 : Trước năm 1954 , tiền thân của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là một cơ sở sản xuất do một việt kiều Trung Quốc đảm nhiệm . Đến năm 1954 Hà Nội được giải phóng ,cơ sở sản xuất bánh kẹo được nhà nước thu hồi và đặt tên là "Xưởng sản xuất bánh kẹo 96 Trần Hưng Đạo " có nhiệm vụ sản xuất bánh kẹo cho các cơ quan nhà nước . Đến năm 1960 thì đổi tên thành " Xí nghiệp bánh kẹo 96 Trần Hưng Đạo ". 1.2. Giai đoạn 1981-1985 Năm 1981 thì xí nghiệp được chuyển về địa chỉ 23 Lạc Trung - Vĩnh Tuy - Hai Bà Trưng - Hà Nội . Năm 1982 xí nghiệp chuyển tên thành " Xí nghiệp bánh kẹo Hữu Nghị Hà Nội " , và bắt đầu cho ra đời thương hiệu Hữu Nghi với các sản phẩm bánh kẹo của xí nghiệp . 1.3. Giai đoạn 1986- 1998 Năm 1996 xí nghiệp bánh kẹo Hữu Nghị lại trở thành thành viên của Công ty thực phẩm miền bắc , trực thuộc Bộ Thương Mại . Kể từ khi đổi mới nền kinh tế đến năm 1996 , Xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán độc lập ; nhưng kể từ tháng 11 năm 1996 - tức là sau khi sáp nhập , giám đốc công ty Thực phẩm Miền Bắc ( đơn vị chủ quản ) đã chuyển chế độ hạch toán độc lập của xí nghiệp thành chế độ hạch toán phụ thuộc . Chính điều này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lúc đó . 1.4. Giai đoạn 1999-2005 Trước thực tế trên Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã xin được cổ phần hoá . Theo quyết định số 1560/ 2000 / QĐ- BTM ngày 1/1/ 2001 . Xí nghiệp bánh kẹo Hữu Nghị đã trở thành một doanh nghiệp kinh doanh độc lập , có tư cách pháp nhân đầy đủ với tên gọi là "Công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị " . Đây là sự đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty , mà chủ yếu là sản xuất và kinh doanh hai mặt hàng là bánh và kẹo các loại . 1.5.Giai đoạn từ đầu năm 2006 đến nay . Đến tháng 1 năm 2006 " Công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị" đổi tên thành " Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị " , và chuyển trụ sở từ 23 Lạc Trung - Vĩnh Tuy - Hai Bà Trưng - Hà Nội về thôn Nha -phường Long Biên - Quận Long Biên -Thành phố Hà Nội . Hiên nay doanh nghiệp chủ yếu vẫn sản xuất kinh doanh hai mặt hàng truyền thống là bánh kẹo các loại , ngoài ra công ty còn sản xuất thêm một số loại mứt tết , bánh trung thu vào các dịp lễ , tết . Để có được sự mến mộ của người tiêu dùng và khẳng định vị trí của mình trên thị trưòng bánh kẹo Việt Nam như hiện nay , Công ty đã không ngừng tìm tòi , khai thác các mặt hàng ,cải tiến mẫu mã sản phẩm cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng , từ đó từng bước nâng cao doanh thu , thu nhập và mức sống cho người lao động trong toàn công ty . 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Từ một xí nghiệp trực thuộc doanh nghiệp nhà nước , từ khi chuyến sang hình thức công ty cổ phần , tổ chức lực lượng lao động công ty đã có nhiều thay đổi. Bộ máy quản lý của công ty được bố trí theo mô hình trực tuyến chức năng gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phân xưởng sản xuất Phòng nghiệp vụ kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính PX SX Kẹo PX In Tổ KT Tổ KD- BH Tổ PV-Nhà ăn Tổ Bảo Vệ PX SX Bánh ( Nguồn : Phòng nghiệp vụ kinh doanh ) Bộ máy lãnh đạo của công ty gồm có : - Hội đồng quản trị : Gồm ba thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu ra có quyền nhân dang công ty để quyết định đến đường lối phát triển công ty . Đứng đầu là ông Đỗ Huy Toàn - Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành , là người được trao quyền điêu hành mọi hoạt động của công ty và chịu trach nhiệm về kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước hội đồng quản trị . Hội đồng quản trị có quyền quyết định đến những mục tiêu liên quan đến nghĩa vụ và quyền lợi của công ty , cụ thể : + Quyết định chiến lựơc phát triển của công ty. + Mở rộng hoặc điều chỉnh những phương án hoạt động kinh doanh . quyết địng giải pháp công nghệ , giải pháp mở rộng thị trường , lựa chọn phương án khả thi để tiến hành hoạt động đầu tư . +Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được phép chào bán của từng loại , quyết định huy động thêm vốn để sản xuất kinh doanh . + Phát hành cổ phần theo đúng điều lệ công ty và pháp lệnh , luật về phát hành cổ phiếu trái phiếu do cơ quan nhà nước soạn thảo, và ban hành . + Bổ nhiệm và bãi miễn các chức danh Phó giám đốc và kế toán trưởng , và những người đứng đầu các cơ quan trực thuộc . +Xem xét phê chuẩn ý kiến của giám đốc về các chức danh trưởng phong ban , các bộ phận ,phân xưởng cửa hàng . + Quyết định chế độ lương thưởng cho các chức danh Giám đốc , Phó giám đốc , kế toán trưởng , các phòng ban, cửa hàng . + Có quyền trình Đại hội đồng cổ đông về việc phê chuẩn , hay bãi miễn các chức danh trong hội đồng quản trị . - Bộ máy lãnh đạo trực tiếp của Công ty là ban giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm gồm một giám đốc ( ông Đỗ Huy Toàn ) và hai phó giám đốc . Trong đó một phó giám đốc phụ trách kinh doanh , còn một người phụ trách kỹ thuật . - Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất về quản lý và điều hành công ty , có quyền : +Được quyền kí kết các hợp đồng kinh tế liên quan đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . +Từ chối thực hiện các quyết định của chủ tịch hay phó chủ tich , hoặc các thành viên khác trong hội đồng quản trị , nếu thấy các quyết định đó trái pháp luật , trái với điều lệ công ty , hay nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông , đồng thời có trách nhiệm thông báo ngay cho kiểm soát viên . - Phó giám đốc :gồm hai người giúp việc cho giám đốc ,một người phụ trách kinh doanh , một người phụ trách kĩ thuật , và chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giao. Có trách nhiêm tham mưu cho giám đốc về kế hoạch tài chính liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty . Ngoài ra các phó giám đốc còn có trách nhiệm giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng . Dưới ban giám đốc là các phóng ban hoạt động theo các chức năng cụ thể gồm : -Phòng nghiệp vụ kinh doanh : chịu trách nhiệm chính trong việc cung ứng đầy đủ các yếu tố đầu vào ( VD : bột mỳ , đường kính , nha , hương liệu thiên nhiên ...) cho sản xuất , và tiêu thụ sản phẩm . Phòng nghiệp vụ kinh doanh có những nhiệm vụ cụ thể sau : + Nghiên cứu và tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vào , lên kế hoạch mua và dự trữ nguyên liệu sao cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục . + Nghiên cứu và khai thác thị trường tiêu thụ từ đó lập kế hoạch cho sản xuất và tiêu thụ sản phẩm , đảm bảo cung ứng cho thị truờng , tránh tình trạng thừa hoặc thiếu . +Phân phối sản phẩm cho các kênh tiêu thụ ( đại lý bán buôn , bán lẻ ) và thực hiện các hoạt động nhằm tìm kiếm thêm thị truờng mới cho sản phẩm bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị do đơn vị mình sản xuất . +Tổ chức các chương trình khuyến mại ,quảng cáo, tham gia hội chợ nhằm trưng bày giới thiệu sản phẩm , tiếp thị sản phẩm đến tay ngưởi tiêu dùng , và các hoạt động kích thích tiêu thụ khác nhầm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp mình . Phòng nghiệp vụ kinh doanh hiện nay bao gồm hai bộ phận : bộ phận kinh doanh bán hàng chịu trách nhiệm về hoạt động tiêu thụ thành phẩm của công ty và tổ kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra giám sát và chỉ đao kỹ thuật trong sản xuất bánh kẹo . - Phòng tài chính kế toán :có chức năng thu thập , xử lý và phân tích thông tin thuộc lĩnh vực tài chính - kế toán nhằm phục vụ cho công tác quản lý . Qua đó kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch , báo cáo giám đốc về tình hình sử dụng vật tư , lao động , tái sản cố định, , và kết quả sản xuất kinh doanh trong công ty , cũng như tình hình tài chính cuae đơn vị nhằm thực hiện tốt chế độ tài chính kế toán , nâng cao hiệu quả sản xuất của đơn vị . - Phòng tổ chức - hành chính : Là bộ phận tham mưu cho ban lãnh đạo công ty đồng thời thực hiện công tác quản lý các lĩnh vực như công tác tổ chức lao động ,cán bộ tiền lương ... và thực hiện đầy đủ chính sách xã hội với người lao động , cụ thể : +Xây dựng kế hoạch biên chế về lao động hàng năm và từng thời kỳ , phù hợp với chiến lược kinh doanh của toàn công ty . Thực hiện công tác tiền lương , bảo hiểm xã hội đâỳ đủ cho người lao động . +Tổ chức triển khai công tác đơn giá tiền lương cho các bộ phận . Quản lý hồ sơ nhân sự , đào tạo , tuyển dụng đề bạt , theo dõi ký kết các hợp đồng lao động .Thống kê báo cáo công tác lao động tiền lương định kỳ theo quy định . - Phân xưởng sản xuất : Là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm và là nơi chiếm đa số lực lượng lao động ( chủ yều là công nhân và nhân viên kỹ thuật của công ty ) , mổi phân xưởng có hoạt động riêng và tự chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về kết quả sản xuất của phân xưởng mình . + Trong mỗi phân xưởng sản xuất lại được chia thành hai bộ phận là tổ đứng may và tổ đóng gói sản phẩm . + Trong phân xưởng sản xuất còn có bộ phận in bao bì để cung cấp bao bì cho sản phẩm của công ty , đồng thời nhận sản xuất bao bì cung cấp cho thị truờng ngoài. +Thành phẩm sản xuất xong sẽ do bộ phận KCS kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho , sản phẩm nào không đạt sẽ trả lại bộ phận sản xuất . Nhận xét : Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty gọn nhẹ , mỗi phong ban có nhiệm vụ rõ ràng . Bộ máy quản lý như vậy rất phù hợp với chức năng , đặc điểm sản xuất sản phẩm hàng hoá của công ty . Ưu điểm : Với kiểu bố trí bộ máy quản lý như hiện nay tạo ra được sự rõ ràng trong quản lý , hạn chế được sự chồng chéo , giúp công việc được giải quyết nhanh chóng kịp thời , phát huy cao nhất chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận , cũng như từng cá nhân người lao động. Mô hình tổ chức đơn giản dễ vận hành , đây là kiểu tổ chức quản lý khá phổ biến trên thế giới cũng như ở nước ta hiện nay. Nhược điểm :Với kiểu bố trí này thì người lãnh đạo,quản trị , phải chịu trách nhiêm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền .Vì vậy đòi hỏi người lãnh đạo , nhà quản trị phải có kiến thức toàn diên và sâu sắc trong nhiều lĩnh vực khác nhau . 3. Chức năng nhiệm vụ của công ty Là một doanh nghiệp đã được thực hiện cổ phần hoá và thực hiện hạch toán độc lập , hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , muốn tồn tại thì công ty phải trả lời được ba câu hỏi đặt ra cho mỗi doang nghiệp đó là : sản xuất cái gì ? sản xuất như thế nào ? và sản xuất cho ai ? Do đó chức năng hoạt động kinh doanh chính của công ty đó là : quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo đúng theo quy định của pháp luật hiện hành, nhằm cung cấp các sản phẩm bánh kẹo như bánh kem xốp , kẹo hoa quả , bánh quy , kẹo cứng , kẹo mềm... đáp ứng đụơc nhu cầu thị trường theo nguyên tắc kinh doanh hợp pháp, đảm bảo có lãi và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế với nhà nước . Để tồn tại và phát triển trên thị truờng bánh kẹo , hiện nay công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã và đang thực hiện một số nhiệm vụ sản xuất kinh doanh , cụ thể như sau : - Nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm bánh mứt kẹo, từ đó lập kế hoạch và tổ chức sản xuất sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng . - Nghiên cứu thị trường ,tổ chức hoạt động cung ứng nguyên vật liệu để có kế hoạch dự trữ tồn kho và sản xuất , tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thế các nguyên liệu khan hiếm và đắt tiền , đặc biệt là những nguyên liệu hay hương liệu phải nhập khẩu , đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục , nhịp nhàng,đảm bảo kịp thời cung cấp sản phẩm cho thị trường .. - Tổ chức công tác quản lý hiệu quả ở tất cả các khâu từ nhập nguyên vật liệu, dự trữ tồn kho , sản xuất , đến tiêu thụ thành phẩm . Hoạt động quản lý phải thực hiện được mục tiêu là sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực ( tài chính, công nghệ , nhân lực ) của công ty . Công ty luôn cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình : cung cấp các mặt hàng bánh kẹo chất lượng tôt , mẫu mã đẹp , giá cả phải chăng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh có lãi để tự bảo toàn vốn kinh doanh , đảm bảo cho đời sống và không ngừng nâng cao thu nhập thực tế cho người lao động, giữ gìn đoàn kết nội bộ giữa các cá nhân , bộ phận trong công ty . Công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo nguyên tắc cơ bản áp dụng cho mọi doanh nghiệp công nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay đó là : đảm bảo và phối hợp hài hoà ba lợi ích của ba chủ thể quan trọng trong nền kinh tế đó là Nhà nước , doanh nghiệp và người lao động . 4.Đặc điểm quản lý theo ngành, vùng ,lãnh thổ . Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị trước đây là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Thương Mại . Từ khi chuyển đổi thành công ty cổ phần ( 2001 ) , thì cho tới nay Bộ Thương mai vẫn là cơ quan chủ quản quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . 5. Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị. 5.1. Đặc điểm của các yếu tố đầu vào . 5.1.1 Vốn kinh doanh : Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trải qua nhiều năm , hiện nay tổng số vốn của công ty đạt đựoc như sau : Tổng vốn cố định : 7 tỷ đồng . Tổng vốn lưu động : 4 tỷ đồng . Nguồn vốn huy động : Trước kia khi công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty thực phẩm miền Bắc thì nguồn vốn chủ yếu là vốn của Nhà nước ( khoảng 52% ) của toàn công ty .Từ khi chuyển đổi thành công ty cổ phần thì nguồn vốn chủ yếu của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị chủ yếu là vay của cán bộ công nhân viên trong công ty , vay ngân hàng hoặc thuê tài chính . Như vậy công ty vừa sản xuất vừa tiêu thu thành phẩm nên nguồn vốn cố định lớn hơn nguồn vốn lưu động . Điều này chứng tỏ tài sản cố định của công ty như : máy móc, thiết bị, nhà xưởng... được đầu tư lớn Vốn lưu đông là nguồn vốn tự có của công ty nhưng chưa hoàn toàn đáp ứng đủ nhu cầu mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm . 5.1.2. Đặc điểm về lao động : Lao động muốn làm việc tại công ty đều phải trải qua một quả trình xét tuyển , sau đó công ty sẽ tổ chức dạy nghề cho công nhân ngay tại xưởng sản xuất . Phương pháp này có ưu điếm là công nhân nhanh chóng nắm bắt được công nghệ sản xuất với chi phí đào tạo thấp , tuy nhiên nó có nhược điểm là công nhân khó có được sáng kiến cải tiến nâng cao hiệu quả sản xuất .Mức lương lao động phổ thông hiện nay tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là 700.000 đ/ngưòi/ tháng ,còn lao động đã qua đào tạo ở công ty là hơn 1.000.000đ/ người/tháng .Những lao động đã trải qua đào tạo có hàm lượng chất xám, tay nghề cao nếu muốn gắn bó lâu dài với công ty thì sẽ được kí kết hợp đồng lao động dài hạn . 5.1.3.Đặc điểm về máy móc trang thiết bị của công ty : Công ty cổ phần chế biến thực phảm Hữu Nghị đã có quá trình sản xuất lâu năm , trải qua nhiều thế hệ máy móc thiết bị , hiện nay công ty vẫn đang sử dụng một số máy móc thiết bị cũ : Bảng 1 : Một số máy móc thiết bị của công ty Máy móc thiết bị Nước sản xuất Năm bắt đầu sử dụng Máy sản xuất kẹo Đài Loan 1995 Máy sấy Trung Quốc 1997 Bàn gói kẹo Hàn Quốc 1994 Nồi cô kẹo Ba Lan 1996 Máy gói kẹo Trung Quốc 1997 Bàn cắt kem xốp Đài Loan 1996 ( Nguồn phòng nghiệp vụ kinh doanh) Để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng mở rộng của công ty , trong thời gian gần đây công ty nên đầu tư thêm một số dây truyền sản xuất mới hiện đại hơn . 5.1.4 Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất Ngày nay đứng trước nhu cầu về chất lượng sản phẩm mà người tiêu dùng ngày càng cao thì yếu tố đã trở thành một yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp công nghiệp sản xuất hàng hoá . bởi nó là một trong những nhân tố quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp .Cùng với những yếu tố khác như nhân lực , công nghệ sản xuất ... thì yếu tố nguyên vật liệu đang đóng vai trò rất quan trọng trong việc hình thành nên chất lượng và giá thành sản phẩm . Đối với Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị , là một doanh nghiệp chế biến thực phẩm thì điều này càng quan trọng vì nguyên liệu đầu vào nhằm phục vụ cho sản xuất không những phải thoả mãn yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm , mà còn phải đáp ứng được khẩu vị khắt khe của người tiêu dùng Nguyên liệu để sản xuất bánh kẹo của công ty chủ yếu là bột mỳ , đường kính , nha , hương liệu ( cam , cà phê, gừng ...) trong đó nhiều loại nguyên liệu công ty kí kết hợp đồng lâu dài với các doanh nghiệp cung cấp trong nước như : +Bột mỳ mua ở công ty Bình An - thành phố HCM , công ty Vinaflour - Hải Dương . +Nha : công ty 19/5 Sơn Tây , Hà Tây. +Đường : Nhà máy đường Lam Sơn - Thanh Hoá . +Chất béo : Cái Lân - Quảng Ninh . Còn một số nguyên liệu khác trong nước hiện tại chưa sản xuất được hoặc sản xuất nhưng không phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm thì công ty đặt mua tại các doanh nghiệp nước ngoài như: + Vani chịu nhiệt : nhập từ Pháp . +Tinh dầu : nhập từ Malayxia . Trong các nguyên liệu trên đây thì chỉ có đường kính là công ty đặt mua từ đầu năm và tổ chức lưu kho với số lượng lớn, do giá đường trong nước lúc này là tương đối thấp, mặt khác giá đường trong năm thưòng có những biến động thất thường theo giá đường thế giới ,còn các nguyên liệu khác như chất béo , bột mỳ , và các hương liệu khác như tinh dầu cà phê , tinh dầu cam ... công ty phải mua làm nhiều lần trong năm do các loại nguyên liệu này không tích trữ được ( mau hỏng ) 6. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu . Từ khi được chuyển đổi chính thức thành công ty cổ phần (2001 ) , hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã và đang có nhiều bước chuyển biến mạnh mẽ so với khi còn là một doanh nghiệp nhà nước . Bảng 2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị trong một số năm gần đây Đơn vị tính :1000 đồng STT Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 1 Doanh thu bán hàng 7.808.404 6.584.163 8.933.979 10.076.564 2 Doanh thu thuần 7.808.404 6.584.163 8.933.979 10.076.564 3 Giá vốn hàng bán 6.478.101 5.168.038 7.401.835 8.176.235 4 Lợi nhuận gộp 1.329.339 1.416.125 1.532.144 1.900.329 5 Chi phí bán hàng 84.565 109.522 129.893 231.887 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 768.780 912.686 999.179 1.212.211 7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh 475.994 393.917 403.072 456.231 ( Nguồn : Phòng nghiệp vụ kinh doanh ) Nhận xét : -Từ bảng số liệu trên cho thấy nhìn chung thì quy mô sản xuất của công ty tăng đều qua các năm , phản ánh sự nỗ lực hết mình của cán bộ công nhân viên toàn công ty , thể hiện qua chỉ tiêu doanh thu bán hàng nhìn chung là tăng đều qua các năm ( từ 2003- 2006 ) - Chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng của năm 2004 tăng nhiều sao với năm 2003 do vào khoản quí II năm 2003 , nhà nước có chủ trương điều chỉnh chính sách tiền lương ,và do giá cả nhiên liệu tăng trong năm này. Chi phí này tăng còn do doanh nghiệp đang trong giai đoạn sắp xếp lực lượng lao động trong công ty . - Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2006 tăng nhiều hơn so với năm 2005 do chính sách tiền lưong lại có chế độ điều chỉnh và công ty tăng cường thêm nhiều hoạt động quản cáo , khuyến mại , khuếch trương sản phẩm hơn so với năm 2005 . 7. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới Trước những khó khăn và thuận lợi do nền kinh tế thị truờng cùng với việc toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới mang lại , điều cốt lõi nhất đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là làm sao tận dụng được các yếu tố thuận lợi , khắc phục được các yếu tố khó khăn để thu được kết quả sản xuất kinh doanh có lợi nhất . Điều quan trọng nhất đối với công ty hiện nay và cả trong tương lai , đó là làm sao tiêu thụ được sản phẩm của mình trên nguyên tắc làm ăn có lãi nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và mang lại thu nhập ,việc làm ổn định cho người lao động trong toàn công ty . Để đạt đựơc những chỉ tiêu, mục tiêu đó thì ban lãnh đạo công ty đã đề ra phương hướng hoạt động trong thời gian tới như sau : - Tiếp tục duy trì tốc độ phát triển, đứng vững và tiêp tục mở rộng thi trường và tăng thị phần cho sản phẩm của công ty mình. Bên cạnh việc giữ vững các thi trường truyền thống chủ yếu là phía Bắc thì công ty cũng có những chiến lược thích hợp để thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung và miền Nam . -Có kế hoạch sử dụng vốn có hiệu quả , và hợp lý , tăng hiệu suất sử dụng vốn , tăng vòng quay của vốn . Đảm bảo việc bảo toàn vốn và nghĩa vụ đóng thuế cho nhà nước . - Có phương hướng nhằm triển khai việc đưa cổ phiếu của doanh nghiệp mình ra thị trường chứng khoán để thu hút vốn đầu tư . - Tiếp tục đầu tư cả về chiều rộng và chiều sâu để có công nghệ sản xuất và phương án tiêu thụ sản phẩm tiên tiến và thích hợp . - Đảm bảo việc làm thường xuyên và thu nhập ổn định cho người lao động , tăng nhu nhập thực tế cho cán bộ công nhân viên . - Có định hướng liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài ngành , cũng như trong nước và ngoài nước thông qua việc mua bán chuyển giao công nghệ sản xuất và công nghệ tiêu thụ . Chương thứ hai : Thực trạng thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị . 1 Đặc điểm của sản phẩm tiêu thụ Các sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị hiện nay là bánh kẹo các loại , chúng có một số đặc điểm như sau : Thứ nhất , bánh kẹo là một loại sản phẩm thực phẩm ,loại sản phẩm tiêu dùng quen thuộc trong đời sống hàng ngày , được tiêu dùng mọi nơi , mọi lứa tuổi , nên với mặt hàng bánh kẹo không chỉ đòi hỏi về chất lượng mà còn phải có được mẫu mã bao bì đẹp và đa dạng để đáp ứng được thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng . Do đó để tạo ra sản phẩm mang thương Hữu Nghị của mình có chỗ đứng trên thị trường , thì công ty không chỉ chú trọng đến chất lượng mà phải cả về mẫu mã . Thứ hai, bánh kẹo là một loại thực phẩm được tạo thành từ nhiều loại nguyên vật liệu ( NVL) hữu cơ : NVL chủ yếu là bột mì và đường kính, còn các yếu tố phụ liệu khác như vani , trứng , bơ , dầu thực vật ... đặc biệt là các yếu tố vi lượng chỉ chiếm một hàm lượng nhỏ nhưng không thể thiếu như hương tự nhiên ( hương cam , tinh đầu cà phê ...) với những tỷ lệ pha trộn khác nhau , thời gian sản xuất thành phẩm tương đối ngắn, thường chỉ khoảng 3 - 4 giờ nên không có sản phẩm dở dang .Mặt khác sản phẩm bánh kẹo có thời hạn sử dụng ngắn , thông thường chỉ khoảng 6 tháng nên việc tiêu thụ sản phẩm nhanh là rất cần thiết . Thứ ba , bánh kẹo là sản phẩm chế biến , chất lượng và hiệu quả sản xuất thành phẩm phụ thuộc rất lớn vào công nghệ sản xuất của công ty .Công nghệ sản xuất càng hiện đại thì càng nâng cao được chất lượng sản phẩm , tiết kiệm được thời gian sản xuất , giảm hao hụt về nguyên vật liệu đầu vào , từ đó giảm chi phi,giá thành , tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh khác ... Cuối cùng , sản phẩm bánh kẹo có tính thời vụ , chúng đựoc tiêu thụ phần nhiều trong các dịp lễ tết ,hội hè ,đặc biệt là đối với các loại bánh đặc trưng cho từng dịp lễ tết như bánh Trung thu , Mứt tết ... Trong những khoảng thời gian này lượng bánh kẹo tiêu thụ chiếm phần lớn trong lượng hàng tiêu thụ trong năm của công ty. Vì vậy , công ty phải có kế hoạch về sản xuất ,dự trữ cả về nguyên liệu và sản phẩm , đảm bảo đủ cho việc cung cấp kịp thời cho thị trường tiêu thụ . 2. Thực trạng thị trường tiêu thụ và phương thức tiêu thụ sản phẩm hiện nay : 2.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện tại của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị mới được cổ phần hoá từ đầu năm 2001 và được có tên như hiện nay chỉ từ đầu năm 2006 ,nhưng tiền thân của nó là công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị ,và trước đó nữa là cơ sở sản xuất bánh kẹo 96 Trần Hưng Đạo với thương hiệu bánh mứt kẹo Hữu Nghị thì đã có từ lâu và được người tiêu dùng Việt nam biết đến từ nhiều năm nay . Vì vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay là tương đối rộng lớn và đựơc chia thành ba thị trường chính sau đây : - Thị trường miền Bắc: Đây là thị trường truyền thống và cũng là thị trường tiêu thụ chính của công ty, chiếm khoảng 70% tổng khối lượng tiêu thụ, do công ty có trụ sở đặt ngay tại Hà Nội . Sản phẩm của công ty tại thị trưòng này chủ yếu được tiêu thụ tập trung tại : Hà Nội , Hải Dương , Hưng Yên , Hà Tây, Quảng Ninh ... - Thị trường miền Trung : Chiếm khoảng 20% tổng lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty với các loại như kẹo hoa quả , bánh quy ... vì đây là những sản phẩm có giá bán trung bình phù hợp với thu nhập của dân cư miền trung . Tại thị trường này Công ty cũng có những đại lý của riêng mình tại các tỉnh như Nghệ An, Hà Tĩnh , Quảng Bình... - Thị trường các tỉnh miền Nam : Đây là thị trường mà Công ty mới tiến hành xâm nhập trong khoảng hơn 10 năm trở lại đây . Theo ông Đỗ Huy Toàn - giám đốc công ty thì đây là thị trường tương đối khó tính và tại thị trường này thì sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị chưa được tiêu dùng nhiều , chỉ chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ của công ty . Điều này là do sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế về mặt chất lượng và mẫu mã chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của tầng lớp dân cư có thu nhập bình quân cao nhất cả nước . Trong các thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay ,thì công ty đang hướng vào đối tượng người có thu nhập thấp và trung bình , chiếm đa số trong tầng lớp dân cư Việt Nam . Đối với người có thu nhập cao thì sản phẩm bánh kẹo đòi hỏi chất lượng và mẫu mă tốt hơn , trong khi chất lượng và mẫu mã của công ty còn nhiều hạn chế . Vì vậy trong thời gian tới công ty cần nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm của mình để phục vụ đối tượng khách hàng này , vì đây chính là đối tượng mang lại thu nhập cao cho công ty . Mỗi năm công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị tiêu thụ trên thị trưòng bánh kẹo cả nước là khoảng trên dưới 1200 tấn bánh kẹo và mứt tết các loại mỗi năm, doanh thu hàng năm đạt trên 12 tỷ đồng , tuy nhiên hiên tại sản phẩm của công ty chỉ mới chiếm được khoảng 5.6% thị phần thị trường trong nước . Nguyên nhân một phần là do quy mô công ty nhỏ , sản lượng sản xuất chưa đạt được công suất 2.000 tấn sản phẩm bánh kẹo mỗi năm, tuy nhiên một phần là sức cạnh tranh từ thị trường bánh kẹo ngày càng gay gắt . Đặc biệt là từ những công ty bánh kẹo nổi tiếng khác như công ty bánh kẹo Hải Châu ,bánh kẹo Hải Hà,bánh kẹo Tràng An,công ty mía đừơng Lam Sơn (Thanh Hoá )... và đặc biệt là công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô có trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh - một doanh nghiệp chế biến thực phẩm mặc dù mới tham gia thị trường bánh kẹo nhưng đã có thị phần tương đối lớn . 2.2 . Phương thức tiêu thụ sản phẩm của công ty . Là một doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ , nên phương thức tiêu thụ chủ yếu của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị chủ yếu là phương thức tiêu thụ sản phẩm trực tiếp thông qua các kênh phân phối bán lẻ , bán hàng qua đại lý hoặc bán buôn qua trung gian theo sơ đồ sau đây : Sơ đồ 2 Kênh phân phối sản phẩm áp dụng tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Người bán buôn Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng ( Nguồn : Phòng nghiệp vụ kinh doanh ) - Phương thức bán buôn : Công ty bán hàng cho ngưòi trung gian với khối lượng lớn .Sau đó sản phẩm bánh kẹo được chuyển đến tay người bán lẻ , sau đó được chuyển đến tay người tiêu dùng . Doanh thu bán buôn đựoc ghi nhận ngay sau khi giao hàng tại kho của công ty hoặc kho của khách hàng và thanh toán tiền hàng hoặc chấp nhận thanh toán . - Phương thức bán hàng qua đại lý : theo phương thức này , thành phẩm của công ty đựơc phân phối qua hệ thống các đại lý đã ký kết hợp đồng với công ty . Các đại lý không được hưởng hoa hồng trực tiếp từ phía công ty , mà kiếm lợi nhuận tử việc bán chênh lệch giá . - Phương thức bán lẻ : Kênh phân phối này hiện nay chỉ tiêu thụ được một lượng nhỏ thành phẩm của công ty , thường được thông qua cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm , có thể bán lẻ trực tiếp tại kho khi cửa hàng giới thiệu không đủ số lượng hàng cung cấp cho khách hàng lẻ hoặc qua trung gian là các đai lý . 3. Thực trạng thực hiện chiến lược sản phẩm tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị. 3.1 Tình hình đa dạng hoá và dị biệt hoá sản phẩm Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn, lâu năm, và có uy tín trên thị trường bánh kẹo nước ta . Công ty đã đoạt nhiều giải thưởng như : Đơn vị anh hùng lao động ( năm1998 ) , Topten hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền do người tiêu dùng bình chọn...Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị hiện nay cũng được coi là một trong các doang nghiệp làm ăn có hiệu quả . Công ty đang thực hiện tốt chính sách đa dạng hóa sản phẩm . Cơ cấu sản phẩm đa dạng mà doanh nghiệp đang theo đuổi đã giúp công ty đạt được hai mục tiêu quan trọng : Thứ nhất là đáp ứng được nhu cầu đa dạng , phong phú của người tiêu dùng ( với nhiều lứa tuổi khác nhau , và cho các tầng lớp dân cư ở khu vực địa lý khác nhau) ; Và thứ hai là cơ cấu đa dạng hoá sản phẩm cũng góp phần phân tán , hạn chế rủi ro trong kinh doanh, điều này rất có ý nghĩa khi nhu cầu bánh kẹo của thị trường có sự biến động đáng kể .Tuy nhiên hiện nay Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị chưa có nhiều sản phẩm bánh kẹo cao cấp , và chưa có được một hoặc một vài sản phẩm chủ đạo nổi bật trên thị trường . Cụ thể như sau : - Nếu căn cứ vào đặc tính sản phẩm thì có thể chia sản phẩm thành ba loại bánh : bánh quy thường , bánh kem xốp , và bánh quy ép . Kẹo chia thành hai loại đó là : kẹo cứng và kẹo mềm. -Nếu căn cứ vào tính chất của bao bì thì có : bánh hộp cứng ( hộp kim loại ,hộp nhựa ) và bao mềm ( các sản phẩm gói bằng các loại giấy bóng tráng bạc , dán kép ) -Nếu căn cứ vào chất lượng và giá trị của sản phẩm thì có : + Sản phẩm chât lượng cao: Bánh kem xốp phủ sôcôla , bánh xổp thỏi ... là các sản phẩm cao cấp chính phục vụ chủ yếu nhu cầu dân thành thị , có thu nhập cao. Đây cũng là những mặt hàng đem lại doanh thu lớn cho công ty . +Sản phẩm chất lượng trung bình : kem xốp thường , Caramen mềm , Caramen cứng , kẹo cà phê , bánh Cracker. Đây là các sản phẩm để phục vụ những người dân có thu nhập trung bình và khá cao ở nông thôn . +Sản phẩm thấp cấp ( bình dân ) gồm có : bánh quy ép , kẹo sữa -Nếu căn cứ theo hương vị thì có các hương vị bánh kẹo khác nhau như bánh quy cam , quy dừa , ...; về kẹo có kẹo sữa , kẹo cam , kẹo cà phê . - Công ty cũng đa dạng sản phẩm theo khối lượng đóng gói như bánh kem xốp được đóng gói thành các loại : 125 , 150 , 250, 300, 450, 500g...Như vậy , có thể nhận xét hiện nay số loại sản phẩm cao cấp của công ty chưa nhiều ,và công ty chưa có được cho mình sản phẩm nổi trội trên thị trường . Bảng 3 Lượng tiêu thụ các loại sản phẩm chính của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Sản lượng các năm Sản phẩm 2004 (tấn) 2005 (tấn) 2006 (tấn ) 2005/2004(%) 2006/2005(%) Bánh Quy xốp 50 56 60 112.00 107.42 Xốp phủ sôcôla 120 128 142 106.67 110.93 Kem xốp thỏi 119 126 148 105.89 109.52 Cracker 110 106 98 96.36 92.45 Hộp 55 47 39 85.45 82.97 Kẹo Sữa 118 115 112 97.45 97.39 Cà phê 116 110 107 94.83 97.27 Caramen 57 64 73 112.28 114.06 Cứng gói gối 105 102 98 97.14 96.07 Cân 45 42 40 93.33 95.23 Tổng số 895 896 980 100.11 101.24 Qua bảng trên ta có nhận xét như sau : -Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty nhìn chung là tăng đều qua các năm - Các sản phẩm bánh có tỷ trọng tiêu thụ nhìn chung là lớn hơn so với các sản phẩm kẹo - Sản phẩm của công ty khá phong phú đa dạng về chủng loại , đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng . - Giá cả có biên độ rộng ( theo chất lượng sản phẩm ) đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách hàng có mức thu nhập khác nhau . - Các sản phẩm bánh Bicuits (quy dai, quy ép ) , bánh Cracker .. Kẹo cứng gói gối , kẹo sôcôla ...chiếm tỷ trọng khá cao trong cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị - Sản phẩm kẹo cân mặc dù được công ty đầu tư bằng dây chuyền công nghệ tiên tiến nước ngoài ( từ năm 2000 ) , sử dụng chủ yếu là nguyên liệu ngoại nhập , chất lượng cao nhưng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm tiêu thụ , đem lại doanh thu thấp và có xu hướng tiêu thụ ngày càng giảm dần , điều này có nguyên nhân đó là xu hướng ăn ít và kiêng đồ ngọt đang tăng lên trong đại bộ phận dân cư . 3.2 Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty hiện nay Chất lượng sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị được ban lãnh đạo công ty tập trung vào hướng tăng dần tỷ trọng tiêu thụ của các sản phẩm cao cấp bằng cách không ngừng cải tiến chất lượng mẫu mã của mình, học hỏi thêm mẫu mã sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh , và giảm dần những sản phẩm thấp cấp hoặc không còn phù hợp trên thị trường . Điều này chứng tỏ công ty ngày chú trọng tới sản phẩm cao cấp , càng muốn sử dụng yếu tố chất lượng làm công cụ và biện pháp cạnh tranh của công ty, cơ cấu sản phẩm chuyển dần từ chiều rộng sang chiều sâu . Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đang thực hiện chủ trương về chất lượng sản phẩm trong thời gian tới do ban lãnh đạo đề ra : - Thứ nhất là phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho cả công đoạn sản xuất sản phẩm . Điều này đặc biệt quan trọng nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm .Vệ sinh an toàn thực phẩm phải được thực hiện bằng việc tiêu chuẩn hoá và kiểm tra chặt chẽ từ khâu tìm và nhập nguyên vật liệu , chế biến ,cho đến đóng gói và bảo quản thành phẩm . -Thứ hai là không ngừng đổi mới cả về chất lượng và mẫu mã bao bì theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và không ngừng nâng cao của khách hàng . - Thứ ba là phải duy trì và áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO 9001-2000 nhằm giúp cho công ty quản lý tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình một cách có hệ thống và có kế hoạch , loại trừ bớt các chi phí phát sinh sau kiểm tra , và làm lại . Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng , theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm . Như vậy , việc duy trì hệ thống quản lý chất lượng là rất cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lượng cho khách hàng và tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượng. Từ đó có thể thấy rằng công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị luôn quan tâm đến nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty . Tuy nhiên cho đến nay thì tỷ trọng sản phẩm cao cấp trong cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn thấp . Đây vẫn là một điểm yếu của công ty so với các doanh nghiệp bánh kẹo khác như Hải Hà , Hải Châu , Kinh Đô và đặc biệt là so với các hãng bánh kẹo nước ngoài như bánh kẹo của Thái Lan , bánh kẹo của Trung Quốc ... 3.3 Tình hình phát triển sản phẩm mới của công ty Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn đối với các công ty sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nói riêng . Bởi lẽ các sản phẩm mới cũng năm trong chiến lược của doanh nghiệp là thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng , và đồng thời góp phần phân tán rủi ro trong kinh doanh . Đốí với các sản phẩm bánh kẹo của công ty , thì ban lãnh đạo công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị chủ trương thực hiện mở rộng hơn nữa cơ cấu mặt hàng bằng việc cho ra đời thêm các sản phẩm mới và loại bỏ bớt khỏi danh mục của mình những sản phẩm không còn phù hợp ( đang đi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống ) . Hàng năm công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị cho ra đời trên 10 sản phẩm mới (chủ yếu là sản phẩm mới về nguyên mẫu do sao chép từ đối thủ cạnh tranh và sản phẩm mới cải tiến từ sản phẩm cũ ) Ví dụ : bánh kem xốp phủ sôcôla được cải tiến từ bánh kem xốp thỏi , kẹo cà phê được sao chép từ sản phẩm tương tự của Thái Lan ... Ngoài ra mới đây công ty còn nhập thêm một số máy móc mới , dự định trong một vài năm tới sẽ sản xuất thêm một số sản phẩm mới về nguyên tắc ( mới xuất hiện lần đầu trên thị trường ) : - Dây chuyền bánh của Thái Lan ( trị giá khoảng 9 tỷ đồng )có khả năng sản xuất bánh xốp kẹp kem với nhiều hương vị khác nhau như hương vị khoai môn , đậu đỏ .. - Dây chuyền sản xuất kẹo bơm nhân của Pháp ( trị giá hơn 10 tỷ đồng ) có thể taọ ra nhiều loại nhân với hương vị khác nhau , đặc biệt có thể sản xuất kẹo nhân rượu vang ( loại kẹo hiện nay mới chỉ có duy nhất được sản xuất tại Pháp ) Tuy nhiên các sản phẩm mới của công ty hiện nay chưa được dựa trên các chiến lược kinh doanh cụ thể ( cả trong trung và dài hạn ) , chưa có được chiến lược sản phẩm hợp lý nên sản phẩm của công ty khi tung ra thị trường sản phẩm của công ty không được người tiêu dùng đón nhận . Việc phát triển sản phẩm mới hiện nay đa số đều mang tính chủ quan của ban lãnh đạo công ty , thiếu nghiên cứu điều tra kĩ lưỡng nhu cầu thực tế của khách hàng , thiếu sự tham gia của các chuyên gia , thông tin không đầy đủ, không kịp thời và thiếu độ chính xác cần thiết , nên dẫn tới kết quả là sản phẩm mới không tạo ra được kết quả như mong muốn, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn làm lãng phí vốn đầu tư , đặc biệt là nguồn vốn đầu tư vào máy móc trang thiết bị ,cải tiến công nghệ .Chính vì vậy việc phát triển các sản phẩm mới vẫn là bài toán lớn, rất khó khăn mà ban lãnh đạo công ty cổ phần chế biến thực phẩm cần phải giải quyết . 3.4 Nhận xét chung về tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Qua xem xét thực trạng hoạch định và kết quả hoạt động triển khai chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị , thì ta có thể nhận thấy công ty chưa có được cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn và hoàn chỉnh . Tuy nhiên công ty cũng đã hình thành cho mình những giải pháp , tư tưởng mang tính chiến lược sau đây : - Thứ nhất là tư tưởng đa dạng hoá sản phẩm là quan điểm chung của ban lãnh đạo công ty .Hiện nay Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đang theo đuổi mô hình đa dạng hóa đồng tâm ( đa dạng hoá trên nền sản phẩm chuyên môn hoá ) - đây là mô hình rất phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam và có thể nhận thấy rằng phát triển đa dạng hóa sản phẩm là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế thị trường, nhằm đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng . Sản phẩm bánh kẹo của Công ty hiện nay khá đa dạng cả về chủng loại và mẫu mã , với các mức giá bán khác nhau và được rải đều từ thấp đến cao . Đa dạng hoá trong sản xuất sản phẩm hàng hoá nói chung và trong lĩnh vực thực phẩm bánh kẹo nói riêng là phương hướng đúng đắn và thích hợp cho hiện nay và cả sau này , để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao và luôn thay đổi của người tiêu dùng và tạo tiền đề để nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh cho sản phẩm -Thứ hai là tư tưởng về không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm : điều này là tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường vì khách hàng hiện nay đã có rất nhiều sự lựa chọn khi ra quyết định mua một loại hàng hoá nào đó , điều này cũng đúng cho mặt hàng bánh kẹo khi mà hiện nay có quá nhiều nhà cung ứng loại sản phẩm này như Kinh Đô , Hải Hà , Hải Châu , nhà máy đường Quảng Ngãi.. ; mặt khác định hướng chiến lược này cũng hoàn toàn phù hợp vơí xu hướng tăng thu nhập bình quân của đại bộ phận dân cư trong tình hình xã hội ổn định và nền kinh tế không ngừng tăng trưởng của Việt Nam . Việc tăng thu nhập này sẽ kéo theo một xu thế tất yếu là nhu cầu về bánh kẹo trên thị trường nước ta cao hơn cả về số lượng và chất lượng .- Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được quan tâm ngày càng nhiều hơn và thường xuyên hơn . Điều này có được bắt đầu là do thay đổi trong tư tưởng của ban lãnh đạo : phải thướng xuyên quan tâm đến việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới ,và phải bằng những căc cứ có được từ nghiên cứu thị trường ( đăc biệt là xuất phát từ nhu cầu của khách hàng ) , nghiên cứu môi trường kinh doanh , căn cứ vào nguồn lực đang và sẽ có trong tương lai của công ty ( tài chính , nhân lực ..) và căn cứ vào mức độ khả thi của các phương án sản phẩm được đề xuất . Tuy nhiên , cho đến nay công ty hầu như mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng cho mình những kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong tầm ngắn hạn chứ chưa thực sự có cái nhìn xa hơn mang tính chiến lược dài hạn . Sản phẩm mà công ty tung ra thị trường ( trước đây và hiện nay ) hầu hết là do mong muốn chủ quan của nhà sản xuất ,thiếu căn cứ nghiên cứu chính xác và khoa học nên kết quả không như mong đợi . Mặt khác , công ty hiện nay quá tập trung vào việc đa dạng hoá sản phẩm , mà quên mất việc phải tập trung vào khai thác chiều sâu của sản phẩm , nâng cao chất lượng sản phẩm , đổi mới kiểu dáng bao bì nên chưa thực sự tạo ra điểm nhấn trong thói quen của người tiêu dùng . Việc quản lý chất lượng sản phẩm còn gặp khó khăn do trình độ của cán bộ thực hiện nhiệm vụ này còn hạn chế . Các giải pháp chiến lược này đã góp phần vào kết quả của chiến lược sản phẩm như đã nêu ở trên đây . Chương thứ ba : Xây dựng , lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị 1 Sử dụng ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong chủ yếu ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của công ty . 1.1 Ma trận EFE xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến quá trình hình thành chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp Ma trận EFE ( External Factors Evaluation ) là một công cụ có hiệu quả nhằm xác định được các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ( các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tổng thể và cả các yếu tố thuộc môi trường ngành ) . Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài , nhà quản trị sẽ thực hiện tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài . Mô hình 1 Ma trận EFE của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yểu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng ( 1 ) Phân loại (2 ) Số điểm quan trọng (3)=(1)x(2) 1 Sự phục hồi tăng trưởng của nền kinh tế trong nước 0.09 3 0.27 2 Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng 0.1 2 0.2 3 Sự điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại 0.07 1 0.07 4 Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán Việt Nam 0.12 1 0.12 5 Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài 0.07 2 0.14 6 Thị trường chưa khai thác hết 0.09 4 0.36 7 Xu hướng kiêng ngọt tăng 0.07 2 0.14 8 Tình trạng hàng giả còn phổ biến 0.7 3 0.21 9 Tâm lý chuộng hàng ngoại 0.1 2 0.2 10 Từ năm 2006 AFTA bắt đầu thực hiện giảm thuế 0.1 3 0.3 11 Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao 0.12 3 0.36 Tổng số 1.00 2.31 Giải thích : -Các yếu tố đưa vào ma trận là những yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và của ngành công nghiệp bánh kẹo . -Mức độ quan trọng được xác định từ 0.0 ( không quan trọng ) cho đến 1.0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố ảnh hưởng .Tổng số của mức độ quan trọng này phải bằng 1.0 -Các mức phân loại cho thấy cánh thức mà chiến lựơc của doanh nghiệp phảm ứng với mỗi yếu tố , mức phân loại (4) cho thấy sự phản ứng tốt , (3) ứng với mức trên trung bình , (2) thể hiện doanh nghiệp chỉ phản ứng ở mức độ trung bình , còn (1) là mức ít phản ứng yếu - Số điểm quan trọng = mức độ quan trọng x số phân loại . Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức .Mức độ trung bình của điểm số quan trọng là 2.5. Nếu trên 2.5 là doanh nghiệp phản ứng ở mức độ khá và tốt với ảnh hưởng của môi trường bên ngoài . Nếu dưới 2.5 là dong nghiệp chỉ phản ứng ở mức dưới trung bình và yếu với các yếu tố bên ngoài. Nhận xét : Từ ma trận EFE của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ở trên ta có thể nhận thấy : - Hai yểu tố là " Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán Việt Nam " và "Đôí thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao " là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của công ty ( với mức độ quan trọng đều là 0.12 ) . Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã được cổ phần hoá hoàn toàn trong năm 2001. Do đó , hiện nay công ty có khả năng thu hút thêm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình . Thị trường chứng khoán Việt Nam phát triển tạo cơ hội cho công ty phát hành các loại chứng khoán để huy động thêm vốn , và các chứng khoán của công ty dễ dàng đạt được mức giá cao . Điều này rất quan trọng , vì hiện nay công ty đang rất thiếu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình : vốn cho đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất , vốn cho nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới , vốn để thuê các chuyên gia giỏi và người lao động có trình độ chuyên môn tốt , vốn để mở rộng thêm diện tích sản xuất ... Do đó nếu thị trường chứng khoán nứơc ta phát triển và hoạt động ổn định , thì công ty sẽ có thêm một hình thức huy động vốn trực tiếp , mà không phải mất chi phí sử dụng vốn như các hình thức tín dụng khác ( vay của ngân hàng hay thuê mua tài chính ...) Trong thời gian tới công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với các hãng bánh kẹo lớn trên thế giới . Tuy nhiên việc chính phủ bảo hộ hàng hoá trong nước không còn thực sự đáng kể nữa vì năm 2006 vừa rồi, khu vực thương mại tự do châu Á (AFTA ) đã thực hiện xoá bỏ hàng rào thuế quan trong khu vực ( giảm khoảng 0-5%) , điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp nước ta gặp khó khăn do phải cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập ( đặc biệt là với các sản phẩm bánh kẹo từ các nước là thành viên AFTA ) , trong khi sức cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng như mặt hàng do các doanh nghiệp trong nước sản xuất hiện tại đang có sức cạnh tranh yếu ngay cả tại thị trường trong nước , nên mức độ quan trọng được cho điểm là 0.1.Yếu tố " Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng " tạo thuận lợi cho công ty phát triển các sản phẩm cao cấp ( mức độ quan trọng là 0.1 ) " Tâm lý chuộng hàng ngoại " với mức độ quan trọng được =0.1 cũng là một khó khăn với công ty . Hai yếu tố là "Thị trường chưa khai thác hết " và"Sự phục hồi tăng trưởng của nền kinh tế trong nước " kéo theo thu nhập bình quân trên đầu người tắng lên cũng là những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng vì nó giúp cho doang nghiệp có thể tiếp tục mở rộng thêm thị trường cho mình trong thời gian tới. Hai yếu tố này đều có điểm quan trọng đạt được là 0.09 . " Xu hướng kiêng đồ ngọt tăng " ( mức phân loại bắng 1 và mức độ quan trọng = 0.07 ) có nhiều khả năng sẽ làm giảm lượng cầu về các sản phẩm mà trong thành phần có chứa nhiều đường như bánh và kẹo, điều này đòi hỏi công ty phải có biện pháp làm giảm tỷ lệ đường trong sản phẩm của mình , hoặc phải có kế hoạch tung ra một số sản phẩm mới có tỷ lệ đường thấp hơn ra thị trường . Cuối cùng tổng số điểm là 2.31 cho thấy công ty hiện đang dưới mức trung bình cho việc thay đổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và tránh các nguy cơ từ bên ngoài . 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Ma trận IFE ( Internal Factors Evaluation ) là một trong những công cụ rất hiệu quả để đánh giá các yếu tố bên trong ( nội bộ doanh nghiệp) nhằm phát hiện những điểm mạnh , những điểm yếu của doanh nghiệp ( công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị) để xây dựng các hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và nếu có thể thì biến nó thành khả năng đặc biệt ( những mặt mạnh của công ty mà các doanh nghiệp thực phẩm khác không dễ gì có được ), mặt khác dựa vào kết quả được tóm tắt tai ma trận (IFE ) nhà quản trị lại có những cơ sở để hạn chế bớt các điểm yếu bẵng cách chuyển dần chúng từ điểm yếu ( hiện tại ) thành điểm mạnh ( trong tương lai) . Quá trình xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE . Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp , nhà quản trị có thể tiến hành tóm tắt kết quả vào ma trận đánh giá các yếu tố bên trong . Mô hình 2 Ma trận IFE của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng (3)=(1)x (2) 1 Hệ thống kênh phân phối mạnh- các đại lý rất trung thành . 0.08 3 0.24 2 Có uy tín lâu năm trên thị trường 0.13 4 0.52 3 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị cao 0.06 3 0.18 4 Đội ngũ nhân viên trẻ hoá có trình độ 0.09 2 0.18 5 Giá thành sản phẩm thấp 0.12 4 0.48 6 Sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty 0.10 3 0.30 7 Chưa có sản phẩm chủ đạo trên thị trường 0.07 2 0.14 8 Hình thức mẫu mã bao bì chưa đa dạng 0.12 1 0.12 9 Chất lượng sản phẩm chưa cao 0.10 1 0.10 10 Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu 0.05 2 0.10 11 Còn phải nhập nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài 0.08 2 0.16 Tổng điểm 1.00 2.52 Giải thích : -Các yếu tố đưa vào ma trận là những yếu tố bên trong quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị. -Mức độ quan trọng nhất đươc ấn địng từ 0.0 ( không quan trọng ) cho đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố . Tổng mức quan trọng bằng 1.0 -Các mức phân loại cho thấy yếu tố có điểm yếu quan trọng (1) hoặc ít quan trọng (2), là điểm mạnh (3) hay rất mạnh (4) - Số điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân tương ứng số trong cột " Mức độ quan trọng " và cột " Phân loại " . - Tổng số điểm trong cột "Số điểmquan trọng" đươc so sánh với 2.5 để biết kết quả hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp ( mạnh, yếu ) như thế nào so với mức trung bình của ngành . Nhận xét : Từ ma trận đánh giá môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp - ma trận IFE ta có một số nhận xét quan trọng sau đây : Yếu tố " Có uy tín lâu năm trên thị trường " và " Giá thành sản phẩm thấp " là hai điểm mạnh nhất của công ty ( với mức độ quan trọng tương ứng là 0.13 và 0.12 ) . Đó là những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có được so với đối thủ cạnh tranh . " Hình thức mẫu mã bao bì chưa hấp dẫn " là một điểm yếu của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị so với các đối thủ khác như Kinh Đô , Hải Hà Kotobuki ... Đây chính là nguyên nhân làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty . " Sự ủng hộ của ban lãnh đạo " và đội ngũ nhân viên đươc trẻ hoá " là điểm mạnh của công ty ( mức độ quan trọng là 0.10 và 0.09 ) . Công ty cần phải biết phát huy lợi thế của mình trong chiến lược sản phẩm sắp tới . " Chất lượng sản phẩm chưa cao " là một điểm yếu của công ty ( mức độ quan trọng là 0.10).Trong thời gian tới khi xây dựng chiến lươc sản phẩm cho công ty , thì cần phải chú ý tới tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp để cạnh tranh với các đối thủ , đồng thời cũng đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng .Yếu tố "Còn phải nhập nguyên liệu từ bên ngoài" (với mức điểm quan trọng bằng 2 ) cũng là một điểm yếu , gây nên sự bất ổn định trong sản xuất , tăng chi phí sản xuất do giá thành nguyên liệu ngoại nhập là khá cao . " Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu " là một trong hững điểm yếu của công ty trong việc phát triển và đưa sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường . Cuối cùng , tổng số điểm quan trọng là 2.52 cho ta thấy công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó . Có nhiều điểm yếu nữa mà công ty hiện tại còn chưa giải quyết được , trong khi đó lại chưa chuyển được những điểm mạnh thành những điểm thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối thủ và tận dụng tối đa cơ hội trên thị trường 2 Xác lập các mục tiêu về chiến lược sản phẩm Theo các dự liệu dự báo , trong vòng năm năm 2005-2010 tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường bánh kẹo trong nước là khoảng 5-6% / 1 năm , đến năm 2005 thì quy mô thị trường bánh kẹo nước ta đã là khoảng trên 70.000 tấn bánh mứt kẹo các loại . Xu hướng chung của thị trường sẽ là nhu cầu bánh mứt kẹo cao cấp và mẫu mã đẹp sẽ tăng lên nhiều . Căn cứ vào định hướng phát triển của nghành bánh kẹo và dự báo thị trường bánh kẹo cho các năm tiếp theo ; căn cứ vào chức năng nhiệm vị của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị , căn cứ vào mục tiêu chiến lược do ban lãnh đạo công ty đề ra ; căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh , nội bộ doanh nghiệp , cầu về sản phẩm trong những năm tới ; căn cứ vào kết quả của thực tế thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị thì có thể xác định mục tiêu cho công ty đến năm 2010 như sau : - Mục tiêu về sản lượng : Cố gắng giữ vững duy trì , và có thể đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng hơn so với hiện nay để cho đến năm 2010 mức sản lượng hàng năm đạt được mức khoảng trên 10.000 tấn sản phẩm bánh mứt kẹo các loại , tức là chiếm được khoảng 7.5% thị phần thị trường bánh kẹo nước ta . - Mục tiêu về thị trường :Trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2010 , công ty phải cố gắng củng cố và duy trì các thị trường hiện tại( chủ yếu là thị trường tại các tỉnh phía Bắc) , đồng thời cũng từng bước xâm nhập và mở rộng thêm các thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết ( thị trường miền Trung và thị trường miền Nam ). Tuy nhiên công ty cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành cũng không nên đặt nhiều hy vọng vào triển vọng xuất khẩu cho sản phẩm bánh kẹo của nước ta ra thi trường khu vực cũng như thế giới ( do gặp hạn chế nhiều về công nghệ , tài chính , nhân lực, thiếu kinh nghiệm, sức cạnh tranh yếu ,thiếu hiểu biết về luật pháp quốc tế ... cũng như cơ chế quản lý của nhà nước đang áp dụng cho ngành chưa thực sự thông thoáng và tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất , quá trình cải cách hành chính đang diễn ra nhưng chưa triệt để ...) . Do đó các doanh nghiệp trong ngành nói chung và đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng trong những năm sắp tới cần tập trung củng cố vị trí của mình tại thị trường nội địa , khi xuất hiện cơ hội thuận lợi thì vươn ra thị trường quốc tế . - Mục tiêu về sản phẩm : Công ty nên cố gắng đạt được cả ba mục tiêu quan trọng sau + Thứ nhất là đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp Hiện nay chất lượng sản phẩm kẹo Caramen tương đối cao , được người tiêu dùng ưa chuộng . Tuy nhiên các loại gói và hộp đựng còn chưa hấp dẫn , chưa bắt mắt , màu sắc chưa phong phú . Hướng chiến lược trong thời gian tới của sản phẩm này là nghiên cứu phát triển thêm các loại bao gói , hộp đựng sang trọng , lịch sự có màu sắc phong phú nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp . Kẹo sữa của công ty tuy mới xuất hiện trên thị trường , nhưng đã được sự ủng hộ của đông đảo khách hàng, đặc biệt là trẻ em . Trong thời gian tới , công ty cần tập trung nhằm nâng cao hơn nữa chất lưọng của sản phẩm này nhằm biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty . + Thứ hai là duy trì củng cố các sản phẩm bình dân Việc tiêu thụ các sản phẩm bình dân của công ty tại các khu vực nông thôn hay thành thị có thu nhập thấp ( chủ yếu tại thị trường miền Bắc và miền Trung ) , đang đóng góp một tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu tiêu thụ thành phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ví dụ như : kẹo hoa quả , bánh Cracker... Hứơng chiến lược cho nhóm sản phẩm này trong thời gian tới đó là tiếp tục duy trì nhóm sản phẩm này để lấy tiền đầu tư cho nhóm sản phẩm khác . Kẹo cứng gói gối hiện nay chỉ có thêm hai doanh nghiệp đang sản xuất đó là công ty bánh kẹo Hải Hà và công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hoà . Lượng tiêu thụ sản phẩm này hiện nay là tương đối lớn , do công ty đang sử dụng nguyên liệu ngoại nhập với chất lượng cao cho chủng loại sản phẩm này , nhưng theo dự báo thì xu hương tiêu dùng sản phẩm này trong một số năm tới sẽ bão hoà và đi dần đến suy thoái ( chủ yếu do xu hướng kiêng hoặc ăn ít đồ ngọt trong đại bộ phận dân cư ) , nên định hướng chiến lược cho sản phẩm này cho giai đoạn tới đó là tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng vị thế cạnh tranh cho chúng . + Thứ ba là có định hướng phát triển sản phẩm mới Theo dự báo thì nhu cầu về bánh, mứt, kẹo và đồ ngọt giảm thiểu tới mức tối đa sẽ là xu thế chủ yếu của thị trường tiêu thụ thực phẩm ở nứơc ta trong thời gian tới . Để thoả mãn được nhu cầu này , công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị nên nghiên cứu cho ra đời một hay một vài sản phẩm có hàm lượng đường giảm xuống nhằm phục vụ cho những người sợ béo, sợ ngọt. Lượng đường giảm xuống và mùi vị thơm ngon của hoa quả sẽ là đặc trưng cho loại sản phẩm này . 3 Hình thành một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có Trong phần này chúng ta sẽ sử dụng một số các công cụ phân tích quan trọng và hiệu quả để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm khả dĩ có thể thực hiện thành công các mục tiêu chiến lươc đã nêu trên của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị . Các công cụ phân tích này gồm có : - Ma trận SWOT - Ma trận của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) - Ma trận tiến hoá sản phẩm thị trường ( ma trận HOFER ) - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( ma trận QSPM ) 3.1 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Ma trận SWOT( ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội- nguy cơ) là một trong những công cụ quan trọng và hiệu quả nhằm giúp cho các nhà hoạch định chiến lược phát triển 4 nhóm chiến lược kết hợp sau : - Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội ( S-O) : Trong trường hợp này doanh nghiệp chủ trương sử dụng điểm mạnh bến trong của mình để tận dụng các cơ hội, các yếu tố thuận lợi từ bên ngoài. - Các chiến lược kết hợp điểm yếu- cơ hội (W-O) : Áp dụng những chiến lược thuộc nhóm này , thì doanh nghiệp có thể cải tiến điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng có hiệu quả cơ hội bên ngoài. -Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - nguy cơ ( S-T) : Được áp dụng nếu doanh nghiệp muốn tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh hoặc giảm thiểu đi những ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. -Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (W-T):Giúp doanh nghiệp có thể phòng thủ hay làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh mối đe doạ từ môi trường kinh doanh bên ngoài . Mô hình 3 Ma trận SWOT của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Các điểm mạnh - S 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh. 2.Có uy tín lâu năm trên thị trường . 3.Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị không cao . 4.Đội ngũ nhân viên trẻ hoá có trình độ , hăng hái nhiết tình . 5.Sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty 6.Giá thành sản phẩm thấp Các điểm yếu - W 1. Chưa có sản phẩm chủ đạo 2.Hình thức mẫu mã bao bì chưa hấp dẫn . 3.Chất lượng sản phẩm chưa cao. 4.Còn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài. 5.Công tác nghiên cứu thị trường yếu . Các cơ hội - O 1. Sự phục hồi của nền kinh tế . 2.Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp 3.Sự phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam . 4.Thuận lợi trong mối quan hệ hợp tác với nước ngoài. 5.Thị trường bánh kẹo chưa khai thác hết . Chiến lược- SO 1. Tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp (S1,S2,O1,O2). 2.Huy động thêm vốn để đầu tư dây chuyền công nghệ mới (S4,S5, O3,O4 ). 3.Mở rộng cơ cấu trong danh mục sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cấu sản phẩm trong và ngoài nước . Chiến lược - WO 1. Cải tiến phát triển một vài sản phẩm cao cấp , biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty ( W1, W4, O2 ). 2. Chú trọng khâu đổi mới mẫu mã bao bì (W1, W2 ). Các nguy cơ - T 1 . Xu hướng ăn ít và kiêng đồ ngọt tăng . 2.Tâm lý chuộng hàng ngoại . 3.Tình trạng hàng nhái hàng giả còn phổ biến .4.Năm 2006 hàng rào thuế quan dỡ bỏ . 5 . Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng lao. Chiến lược-ST 1.Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dành cho những người không ưu ngọt (S1, S2, S3, T1 , T5 ) 2. Thiết kế logo đặc trưng cho công ty để tránh hàng nhái, hàng giả (S4, T3) 3Giữ vững lợi thế cạnh tranh về giá (S6) Chiến lược _WT 1.Nâng cao chất lượng sản phẩm , cải tiến mẫu mã , kiểu dáng , khẳng định với người tiêu dùng hàng nội chưa hẳn đã tốt hơn hàng ngoại.(T2, T4, W2, W3). 2.Chú trọng nghiên cứu thị trương nhằm phát triển sản phẩm mới. Các dữ liệu đầu vào của ma trận SWOT được lấy từ phân tích môi trường kinh doanh ở mục 1.1 và 1.2 . Qua phân tích ma trận SWOT , kết hợp với các mục tiêu chiến lược sản phẩm đã nêu ở trên , có thể đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm : 3.1.1 Chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác . - Căn cứ đề xuất : Kết hợp các chiến lược ST1, ST2,WO2, SO1, SO2. - Nội dung phương án : (1) - Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ tối đa nhu cầu thị trường bánh kẹo , trong đó tập trung nhiều đến phân đoạn thị trường người dân có thu nhập khá và cao, thông qua cải tiến và nâng cao một số sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác có triển vọng khác . (2)-Phát triển sản phẩm kẹo Caramen mềm chất lượng cao . (3) Cải tiến sản phẩm bánh Craker để phục vụ tốt hơn đối tượng tiêu dùng là trẻ em. (4)- Loại bỏ sản phẩm kẹo cân không được thị trường chấp nhận . Ưu điểm của phương án : (1) Tận dụng được năng lực sản xuất kinh doanh hiện có của công ty . (2)Giữ vững được thị trường tiêu thụ hiện tại ( phía Bắc ) và tìm cách thâm nhập sâu hơn thị trường tiêu thụ có thu nhập cao( phía Nam) . (3) Có nhiều khả năng tạo sự khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh (4 ) Sản phẩm chủ đạo là sản phẩm có chất lượng cao sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty, nhất là trong xu thế thu nhập của người dân đang có xu hướng tăng cao cho công ty . ( 5)Góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong tương lai . Nhược điểm của phương án (1) Đòi hỏi nguồn vốn đầu tư phát triển sản phẩm là tương đối lớn do đó khó có khả năng cạnh tranh về giá . (2) Dễ coi nhẹ vai trò của sản phẩm trung và thấp cấp trong danh mục sản phẩm của công ty. Điều này dễ dẫn tới kết quả là làm mất khúc thị trường có thu nhập trung bình và thấp vào tay các đối thủ cạnh tranh khác . (3) Rất dễ dẫn tới tình trạng phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập . Điều này rất bất lợi vì giá nguyên liệu nhập ngoại nhìn chung là tương đối cao, mặt khác Chính phủ lại đang tiến tới viêc ngừng nhập khẩu nguyên liệu mà trong nước đã sản xuất được . 3.1.2 : Chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm bánh kẹo trung và thấp cấp . + Căn cứ đề xuất : từ kết quả kết hợp các chiến lược WO1, WO2, ST1, ST2, WT2. + Nội dung phương án : (1) Thực hiên đa dạng hoá sản phẩm , nhưng chú trọng các sản phẩm trung và thấp cấp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đoạn thị trường có thu nhập trung bình và thấp của dân cư . (2) Loại bỏ các sản phẩm kẹo cứng có nhân, cải tiến các sản phẩm kẹo mềm gói xoắn và kẹo Jelly chíp chíp . - Ưu điểm của phương án (1) Yêu cầu về chi phí sản xuất sản phẩm không lớn , do hầu như không phải đầu tư nhiều thêm cho công nghệ . (2) Có nhiều thuận lợi trong trường hợp phải tiến hành cạnh tranh về giá (3) Phục vụ tốt hơn nhu cầu bánh mưt kẹo của đại bộ phận dân cư ( cơ cấu dân cư nước ta chủ yếu là những người có thu nhập trung bình và thấp tập trung ở nông thôn ) (4) Không phải lệ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập - Nhược điểm của phương án ( 1) Không tận dụng được triệt để ưu thế về nguồn lực có trình độ chuyên môn cao và máy móc thiết bị hiện đại (2) Không khai thác được một số yếu tố quan trọng như " Thu nhập dân cư tăng " và " Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài ". ( 3 ) Thiếu chú trọng tới phát triển các sản phẩm cao cấp , từ đó dễ bỏ qua nhân tố quan trọng " Thị trường chưa khai thác hết " ( 4) Có ít lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ (5) Công ty có thể phải chấp nhận mức doanh thu và lợi nhuận thấp hơn phương án 1. 3.2 Vận dụng ma trận BCG để xác định các nhóm sản phẩm theo từng phương án chiên lược sản phẩm. Ma trận của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) là một kỹ thuật phân tích danh mục đầu tư thường áp dụng ở đơn vị kinh doanh đa ngành tức là các doanh nghiệp tham gia từ hai ngành ( lĩnh vực kinh doanh )trở lên , có nhiều doanh nghiệp thành viên ( đơn vị kinh doanh chiến lược / Strategic Buisness Unit - SBU ). Vận dụng ma trận BCG vào công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị thì có thể coi mỗi loại sản phẩm của công ty là một SBU . Từ đó đề ra phương án phát triển từng loại sản phẩm căn cứ vào vị trí của chúng trong ma trận .Để có được ma trận BCG của các loại sản phẩm ta phải có số liệu thống kê tỷ lệ đóng góp của từng loại sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng hàng năm chúng . Bảng 4 Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ( Đơn vị tính % ) Năm Tên sản phẩm 2003 2004 2005 2006 Đánh giá chung Bánh Quy xốp 3.34 3.45 3.85 3.89 Thấp Xốp phủ sôcôla 10.53 11.8 9.94 7.52 Cao Kem xốp thỏi 10.07 11.7 9.92 7.65 Cao Cracker 9.92 11.3 8.64 7.73 Cao Hộp 4.13 5.44 4.16 3.73 Thấp Kẹo Sữa 9.68 10.8 9.06 7.60 Cao Cà phê 9.51 10.6 8.77 6.65 Cao Caramen 3.01 3.46 3.52 3.59 Thấp Cứng gói gối 10.06 9.06 8.16 7.25 Cao Cân 4.45 3.38 3.05 3.16 Thấp Bảng 5 Tốc độ phát triển doanh số tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ( Đơn vị tính % ) Năm Tên sản phẩm 2003/ 2002 2004/ 2003 2005/ 2004 2006/ 2005 Đánh giá chung Bánh Quy xốp 105.55 108.26 112 107.142 Cao Xốp phủ sôcôla 101.12 103.33 102.67 110.93 Cao Kem xốp thỏi 96.65 98.85 105.88 109.52 Cao Cracker 95.46 104.44 96.36 92.45 Thấp Hộp 92.47 96.33 85.45 82.97 Thấp Kẹo Sữa 101.34 102.25 97.45 97.39 Thấp Cà phê 95.46 97.57 94.82 97.27 Thấp Caramen 104.21 108.43 112.28 114.06 Cao Cứng gói gối 98.85 97.156 97.142 96.07 Thấp Cân 98.12 93.26 93.33 95.23 Thấp Căn cứ vào hai bảng 6 và 7 về tỷ trọng tiêu thụ và tốc độ tăng doanh số hàng năm của những sản phẩm chính của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị ở trên , ta có được ma trận BCG sản phẩm của công ty như sau . Mô hình 4 Ma trận BCG của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Ngôi sao Dấu hỏi Bò Sữa Chú chó Tăng 3 8 2 trưởng 1 của thị trường 6 4 9 10 5 7 10% 8% 4% 0% Cao Trung bình Thấp Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ Chú thích : (1) Bánh quy xốp , (2) Bánh xốp phủ sôcôla , (3)Bánh kem xốp thỏi , (4)Bánh cracker, (5) Bánh Hộp , (6) Kẹo sữa , (7) Kẹo cà phê , (8) Kẹo caramen , (9 ) Cứng gói gối , (10) Kẹo cân . Nhận xét : - Nhóm sản phẩm " Ngôi sao" bao gồm : Bánh xốp phủ sôcôla, bánh kem xốp thỏi. Đây là nhóm sản phẩm có tỷ trọng cao trong tổng lượng tiêu thụ và có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lớn . Chiến lược sản phẩm áp dụng với nhóm sản phẩm này đó là tiếp tục đầu tư để giữ vững vị trí , tránh để chúng rơi xuống vị trí " Bò sữa ". - Nhóm sản phẩm " Bò sữa " bao gồm : Bánh Cracker , Kẹo sữa , Kẹo cà phê và kẹo cứng gói gối . Nhóm sản phẩm này có tỷ trọng tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ lớn nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lai không cao. Chiến lược áp dụng cho nhóm sản phẩm này đó là giữ vững tỷ trọng sản phẩm để lấy tiền đầu tư vào các sản phẩm có triển vọng . .Riêng đối với sản phẩm kẹo cúng gói gối nên tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm để đưa chúng lên ô "Ngôi sao " và hiện nay sản phẩm này đang được người tiêu dùng ưa chuộng đặc biệt là trẻ em. - Nhóm sản phẩm dấu hỏi bao gồm :Bánh quy xốp và kẹo caramen. Đây là nhóm sản phẩm có tỷ trọng sản phẩm trong tổng lượng tiêu thụ thấp nhưng có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu khá nhanh . Trong tương lai cần lấy tiền thu được từ việc tiêu thụ các sản phẩm kẹo sưa , kẹo hoa quả để đầu tư cho nhóm sản phẩm này nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp . - Nhóm sản phẩm "Chú chó "gồm có kẹo cân và bánh hộp .Đây là những sản phẩm vừa có tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ thấp trong tổng lượng tiêu thụ vừa có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu không cao. Đối với nhóm sản phẩm này cần sớm loại bỏ vì không có triển vọng phát triển . 3.3. Vận dụng ma trận tiến hoá sản phẩm thị trường của HOFER để phân tích sản phẩm phục vụ cho việc lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm . Để khắc phục hạn chế về tính chất "tĩnh" của ma trận BCG , Chales W. Hofer đã phát triển một công cụ hữu hiệu gọi là ma trận chu kì phát triển ngành ( The Industry Evolution Matrix ) , gồm 5 giai đoạn chính là phôi thai, tăng trưởng , dao động , bão hoà , và suy thoái . Biểu đồ số lượng tiêu thụ các sản phẩm tiêu thụ của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Mô hình 5 Ma trận tiến hoá thị trường của sản phẩm ( ma trận HOFER ) của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các giai Phôi thai 2 8 đoạn tiến hoá 1 3 của Tăng trưởng sản phẩm 9 Dao động 4 6 10 Bão hoà 7 5 Suy giảm Mạnh Trung bình Yếu Vị thế cạnh tranh Chú thích : (1) Bánh quy xốp , (2) Bánh xốp phủ sôcôla , (3)Bánh kem xốp thỏi , (4)Bánh cracker, (5) Bánh Hộp , (6) Kẹo sữa , (7) Kẹo cà phê , (8) Kẹo caramen , (9 ) Cứng gói gối , (10) Kẹo cân . Trục tung của ma trận Hofer biểu thị các giai đoạn phát triển của sản phẩm tương ứng với các giai đoạn của chu kì sống của sản phẩm ( 5 giai đoạn ). Trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của sản phẩm ( căn cứ vào hai tiêu thức là thị phần và chất lượng sản phẩm ) và được đánh giá theo 3 mức độ khác nhau là mạnh, trung bình và yếu . Nhận xét : Bánh xốp phủ sôcôla và bánh kem xốp thỏi đang ở pha tăng trưởng và có vị thế cạnh tranh tương đối mạnh . Đối với sản phẩm bánh xốp phủ sôcôla , công ty nên tập trung nghiên cứu cải tiến mẫu mã kiểu dáng để biếnnhóm sản phẩm này thành nhóm sản phẩm cao cấp của mình . Sản phẩm bánh kem xốp thỏi đang rất được ưa chuộng đặc biệt là tại những khu vực dân cư có thu nhập trung bình và khá cao, trong thời gian tới công ty cần biến chúng thành sản phẩm chủ đạo của công ty. Bánh Cracker và kẹo cứng gói gối sắp tới được xem là rơi vào giai đoạn bão hoà. Tuy nhiên lượng tiêu thụ nhóm các sản phẩm này hiện nay vẫn còn tương đôí lớn , nên công ty nên tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh cho nó . Kẹo sữa và kẹo cà phê hiện tại đang ở pha suy thoái . Lượng tiêu thụ của các nhóm sản phẩm này hiện nay vẫn chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng lượng tiêu thụ của công ty . Nên trong thời gian tới chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm áp dụng cho hai loại này đó là duy trì để lấy vốn đầu tư cho sản bánh phủ sôcôla và bánh kem xốp . Bánh quy xốp và kẹo Caramen đang ở pha tăng trưởng nhưng chỉ đạt mức độ cạnh tranh trung bình . Nguyên nhân là do mẫu mã sản phẩm chưa được đẹp mắt , mặt khác cũng có nhiều doanh nghiệp khác hiện nay cũng đang sản xuất các loại sản phẩm này nên sức canh tranh của hai loại sản phẩm này cần được cải thiện trong thời gian tới . Hai loại sản phẩm còn lại là bánh hộp và kẹo cân vừa có vị thế cạnh tranh yếu vừa có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu không cao , công ty nên sớm loại bỏ khỏi danh mục sản phẩm của mình vì chúng không đem lại hiệu quả . Kết luận : Trong ma trận HOFER , định hướng chiến lược của công ty đó là cố gắng làm dịch chuyển nhóm sản phẩm của mình lên phía trên , sang bên trái là tốt nhất .Sự dịch chuyển này phù hợp với cả hai phương án chiến luợc sản phẩm nhằm kéo dài chu kỳ sống và góp phần cải thiện vị trí cánh tranh của sản phẩm . Tuy nhiên các sản phẩm trung và thấp cấp của công ty hiện tại đang nằm ở pha " Bão hoà " và pha "Suy giảm " trở về cuối của chu kỳ sống và có vị thế cạnh tranh trên thị trường không phải là mạnh , nên việc "vực dậy " các sản phẩm này sẽ rất khó khăn trong những năm sắp tới . 3.4 Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị bằng ma trận hoạch định chiến lược sản phẩm có thể định lượng - QSPM Ma trận QSPM (Quantitative Stragetic Planning Matrix ) là một công cụ có hiệu quả giúp các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược sản phẩm có hiệu quả bằng kỹ thuật phân tích . Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào có được từ những bước phân tích trước đó : Phân tích môi trường kinh doanh ( Ma trận IFE , ma trận EFE ) , ma trận SWOT, ma trận BCG , ma trận HOFER ... để các nhà chiến lược quyết định khách quan chiến lược nào là chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng cho doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi nhằm thực hiện các mục tiêu đã định trước . Mô hình 6 Ma trận QSPM của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phưong án 1 Phương án 2 A B A B I Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1 . Sự phục hồi và tăng truởng của nền kinh tế 3 4 12 2 6 Nhu cầu của đại đa số ngườidân về tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo cao cấp rất có thể sẽ tăng . 2 .Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng 2 4 8 3 6 Phương án 1 chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác. 3. Sự điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại 1 1 1 2 2 Sản xuất sản phẩm cao cấp sử dụng nguyên liệu ngoại nhập sẽ phải chịu một mức thuế suất cao . 4. Sự phát triển mạnh mẽ của thịtrường chứng khoán Việt Nam 1 1 1 1 1 Tạo nên một hình thức huy động vốn có hiệu quả , tiết kiệm hơn so với hình thức vay vốn tín dụng hiện tại 5.Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài . 2 4 8 3 6 Thực hiện chuyển giao công nghệ sản xuất dễ dàng để sản xuất sản phẩm có chất lượng cao 6 .Thị trường chưa khai thác hết 4 2 8 4 16 Phương án 2 chú trọng phát triển sản phẩm trung cấp và bình dân 7. Xu hướng kiêng ngọt tăng 2 _ _ _ _ Yếu tố này không ảnh hưởng đến lựa chọn phương án sản phẩm 8 Tình trạng hàng giả còn phổ biến 3 4 12 2 6 Phương án 1 ưu tiên phát triển các sản phẩm cao cấp cạnh tranh với hàng hoá nhập lậu 9 Tâm lý chuộng hàng ngoại tăng 2 4 8 2 4 Phương án 1 phát triển sản phẩm bánh phủ sôcôla và bánh kem xốp thỏi thành các sản phẩm cao cấp 10 Năm 2006 thuế AFTA bắt đầu có hiệu lực 3 - - - - Cả hai phương án đều không cho phép xuất khẩu hàng hoá 11 . Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao . 3 4 12 2 6 Phương án 1 chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp II Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 . Hệ thống kênh phân phối mạnh - các đại lý rất trung thành 3 3 9 4 12 Phương án 2 tận dụng cơ hội từ thị trường nhỏ , thị trường nghách 2 Có uy tín lâu năm trên thị trường 4 4 16 3 12 Sản phẩm có uy tín với khách hàng , tạo ra được thói quen tiêu dùng . 3 Hiệu suât sử dụng máy móc thiết bị cao 3 4 12 4 12 Sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất để hạ giá thành , giảm chi phí không cần thiết 4 Đội ngũ nhân viên trẻ hóa có trình độ 2 2 4 3 6 Dễ tiếp thu công nghệ sản xuất mới để ứng dụng vào sản xuất 5 Giá thành sản phẩm thấp 4 2 8 4 16 Có lợi thế cạnh tranh về giá 6 Sự ủng hộ của ban lãnh đạo 3 3 9 3 9 Có sự thống nhất trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm 7 Chưa có sản phẩm chủ đạo trên thị trường 2 3 6 1 2 Phương án 1 phát triển các sản phẩm bánh phủ sôcôla và bánh kem thành các sản phẩm chủ đạo 8 Hình thức mẫu mã chưa đa dạng 2 4 8 1 4 Phương án ưu tiên phát triển các sản phẩm bình dân 9 Chất lượng sản phẩm chưa cao 1 3 3 2 2 Chi cho cải tiên sản phẩm mới hoặc hiện đại hoá máy móc 10 . Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu 2 - - - - Yếu tố không ảnh hưởng đến chọn phương án sản phẩm 11 Còn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài 2 2 4 4 8 Phát triến các sản phẩm cao cấp sử dụng nguyên liệu ngoại nhập III Tổng số điểm hấp dẫn 149 136 Giải thích : - Cột A : số điểm hấp dẫn , cột B : Tổng số điểm hấp dẫn = số điểm hấp dẫn nhân với số phân loại . - Số điểm hấp dẫn : Không hấp dẫn = 1, hấp dẫn đôi chút =2,khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn =4 . -Phân loại các yếu tố bên trong : Yếu nhất =1 , yếu =2, tương đối mạnh = 3, mạnh nhất =4. - Phân loại các yếu tố bên ngoài : Phản ứng của công ty yếu =1 , phản ứng của công ty ở mức trung bình = 2 , phản ứng của công ty ở mức cao hơn trung bình = 3 , phản ứng của công ty ở mức cao =4 . Kết luận : Sau khi tiến hành xem xét kỹ lưỡng nội dung và ưu điểm của từng phương án chiến lược sản phẩm trên đây , thông qua quá trình phân tích nhóm sản phẩm và sản phẩm trong các ma trận BGC và ma trận HOFER chúng ta cói thể thấy được rằng phương án 1 có nhiều khả năng thành công hơn phương án 2 . Để đi tới quyết định chiến lược cuối cùng một cách khách quan , chúng ta vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng được đó là ma trận QSPM để đánh giá " tính hẫp dẫn " của mỗi phương án . Các dữ liệu đầu vào của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận IFE , EFE , SWOT, BCG, HOFER . Từ kết quả xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM , có thể đi đến kết luận rằng phương án 1 - đa dạng hoá chú trọng đến các sản phẩm cao cấp và một số loại bánh kẹo trung cấp khác nên được thực thi vì tổng số điểm hấp dẫn là 149 hơn phương án 2 với tổng điểm đạt được chỉ là 136 . 4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng và lực chọn chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị 4.1 Những quan điểm và phương hướng chỉ đạo cơ bản từ phía nhà nước nhằm hoàn thiện quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo tại nước ta hiện nay . 4.1.1 Phải nhận thức đúng môi trường kinh doanh để phát triển và không ngừng hoàn thiện môi trường kinh doanh cho các doanh nghệp tăng trưởng nhanh và bền vững . Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các yếu tố , các điều kiện cần thiết về tự nhiên , sinh thái , chính trị , kinh tế , kĩ thuật, văn hoá xà hội, pháp luật , cơ chế chính sách quản lý, cơ chế chính sách của nhà nước , các thông lệ quốc tế và khu vực tác động vào kinh doanh của các doanh nghiệp .Môi trường kinh doanh thuận lợi là môi trường kinh doanh tạo ra được những điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển nhanh, đạt được chất lượng tốt và hiệu quả kinh doanh cao.Tuy nhiên chúng ta cũng phải nhận thức được rằng , môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta không đơn thuần là một vài yếu tố bất biến không thay đổi , mà nó là tập hợp các yếu tố luôn vận động không ngừng, vì vậy phải nắm bắt được và quản lý được những sự thay đổi đó nhằm hướng những thay đổi đó vào doanh nghiệp một cách đồng phương đồng bộ,nhằm thúc đẩy tăng trưởng kih tế nhanh nâng cao được chất lượng của sản phẩm hàng hoá và đạt được hiệu quả kinh tế cao . Nhận thức được như vậy thì mới có được chủ trương đúng đắn trong khâu xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Hiện nay môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp công nghiệp tiến hành sản xuất hàng hoá là vấn đề quan trọng cấp bách , vấn đề đặt ra là cần phải quán triệt những quan điểm chỉ đạo sau : - Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt độn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. - Phải phát triển đồng bộ môi trường các loại môi trường kinh doanh , trong đó môi trường pháp lý và chính sach được xem là quan trọng nhất . - Môi trường kinh doanh cho các hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế phải hướng vào việc thực hiện có hiệu quả cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước . 4.1.2 Một số phương hứơng cơ bản nhằm phát triển môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp Thứ nhất là , phải hình thành và phát triển đồng bộ các loại thị trường cho các doanh nghiệp , giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa ba vấn đề kinh tế cơ bản đó là : sản xuất cái gì ( loại mặt hàng ) , sản xuất cho ai (khách hàng ) , và sản xuất như thế nào ( công nghệ sản xuất ). Theo quan hệ cung cầu , quan hệ giá cả , quan hệ hợp tác và cạnh tranh lành mạnh . - Nhà nước ta cần sớm hình thành và phát triển đồng bộ các loại thị trường trên cả nước , đặc biệt là những thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là : thị trường sức lao động , thị trường vốn , thị trường tư liệu sản xuất ... Điều này làm được sẽ tạo ra những thuận lợi rất cơ bản cho các doanh nghiệp lựa chọn được các yếu tố đầu vào tối ưu trong khi lựa chọn và thực hiện chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm . Việc nhình thành về mặt pháp lý các loại thị trường là cơ sở quan trọng giúp cho các doanh nghiệp từng bước có kế hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực quý giá trong nền kinh tế ( vốn , lao động ..) .Theo hướng đó , cần phải hoàn thiện các quy định pháp lý , các thể chế , quy chế và áp dụng có hiệu quả chế độ hợp đồng lao động thay cho chế độ biên chế như hiện nay .Thị trường là các biểu hiện tổng hợp, là thước đo của môi trường kinh doanh , thị trường ngày càng phát triển thì môi trường kinh doanh cũng ngày càng được hoàn thiện . Thị trường đầu vào phát triên thì doanh nghịêp mới có quyền được lựa chọn , và thị trường đầu ra được mở rộng thì doanh nghiệp công nghiệp mới có điều kiện lựa chọn cho mình chiến lược sản phẩm tối ưu . Trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm , thông tin sẽ giúp đánh giá môi trường , xác định được các cơ hội kinh doanh , các rủi ro cần tránh , thông tin giúp doanh nghiệp hiểu rõ được rõ được đối thủ cạnh tranh , thông tin giúp tính toán , so sánh , đánh giá và lựa chọn cho phương án sản phẩm . Như vậy , nhà nước ta cần tổ chức lại hệ thống thông tin , tiến tới hình thành thị trường thông tin theo phương châm : tổ chức hệ thống thông tin trong các ngành và cả nước để thu thập, xử lý, lưư trữ và mua bán thông tin . Bởi lẽ chiến lược sản phẩm thích hợp nhất của doanh nghiệp đã được lựa chọn gắn liền với việc bán ở thị trường nào ? Ai cần ? Tức là doanh nghiệp muốn những thông tin thưong mại cần thiết chứ không phải muốn những thông tin mà mình đã có .Nhà nước còn phải hỗ trợ vốn để doanh nghiệp để doanh nghiệp tìm kiếm và phân tích thông tin thương mại có chất lượng hoặc qua Internet với chi phí rẻ hơn hiện nay . Thứ hai là , hoàn thiện hệ thống luật , chính sách để tạo lập phát triển môi trường kinh doanh , môi trường thể chế cho các doanh nghiệp . Trong lĩnh vực này , thì nhà nước cần sớm hoàn thiện các đạo lụât trong lĩnh vực kinh doanh , sửa đổi luật thuế cho phù hợp nhằm đánh giá đúng công lao đóng góp của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường . Sớm nghiên cứu ban hành các văn bản dưới luật để đưa các luật quan trọng : Luật doanh nghiệp , luật phá sản , luật lao động ...vào thực hiện một cách có hiệu quả trong thực tế . Môi trường kinh tế và môi trường pháp lý đồng bộ hoàn chỉnh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tự chủ trong định hướng sản xuất kinh doanh , từ đó dẫn đến việc thoải mái chọn cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp với điều kiện của mình mà vấn đảm bảo đúng khuôn khổ pháp luật của nhà nước . 4.1.3 Đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất bánh kẹo trong các khâu xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp , trong một thời gian dài , nhiệm vụ kế hoạch sản xuất của các doang nghiệp công nghiệp nói chung và đối với các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo nói riêng như công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đều theo quan điểm chỉ đạo từ phía nhà nước , từ chủng loại , thời hạn giao nộp sản phẩm cho đến vật tư nguyên liệu sản xuất sản phẩm . Trong cơ chế thị trường hiện nay , nhà nước ta nên tạo điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm tự chủ trong khâu sản xuất , tiêu thụ sản phẩm ; khâu xác định , đánh giá phương án sản phẩm và chiến lược sản phẩm . Mọi phương án sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn khi đó mới thực sự chủ động , đáp ứng tối đa được nhu cầu thị trường , tăng sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cho bản thân doanh nghiệp và cả ngành công nghiệp bánh kẹo nước ta . 4.2. Những quan điểm cơ bản mà Công ty cần quán triệt để quá trình xây dưng và lực chọn chiến lược sản phẩm đạt được hiệu quả trong thời gian tới . 4.2.1 Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị cần vận dụng những nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế thị trường trong việc xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm thích hợp nhất . Như ở trên đã trình bày , môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược sản phẩm nói riêng . Tuy nhiên môi trường kinh doanh không phải là một yếu tố tĩnh , bất biến , mà trái lại nó biến đổi không ngừng , nhu cầu thị trường cũng thay đổi thường xuyên , điều đó đòi hỏi các chiến lược sản phẩm của công ty cũng như các doanh nghiệp khác phải được rà soát và điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh . Ví dụ : sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới( WTO) sẽ có cơ hội để công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị nắm bắt được những điều kiện thuận lợi để tính đến việc xuất khẩu sản phẩm của mình , tuy nhiên hàng rào thuế quan được dỡ bỏ cũng tạo ra sức ép cạnh tranh khi sản phẩm bánh mứt kẹo trong nước sẽ phải đối mặt với sản phẩm cùng loại , nhưng có xuất xứ từ nước ngoài .Trong quá trình kinh doanh hiện nay , công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị phải quán triệt được những nguyên tắc khách quan , rất cơ bản môi trường kinh doanh của nền kinh tế thị trường đem lại khi quyết định chọn cho mình phương án chiến lựơc sản phẩm phù hợp. Đó là những nguyên tắc cơ bản như : Nguyên tắc "nhu cầu" , nguyên tắc "cạnh tranh", nguyên tắc "hội tụ' , nguyên tắc 'đa dạng hoá' , nguyên tắc "lựa chọn" và nguyên tắc "năng động " . - Nguyên tắc "nhu cầu" đòi hỏi công ty luôn đề cao vai trò của nhu cầu thị trường về sản phẩm bánh mứt kẹo trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm . Tuy nhiên nhu cầu này không phải do doanh nghiệp tự ước định , mà có được là do hoạt động nghiên cứu thị trường được tiến hành một cách khoa học . Vì vậy công ty phải luôn tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và cao hơn nữa là hoạt động dự báo nhu cầu thị trường bánh mứt kẹo trong tương lai . - Nguyên tắc "Cạnh tranh " đòi hỏi công ty phải nhanh chóng nắm bắt thời cơ , chớp lấy nhu cầu bánh kẹo để bố trí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình đúng thời điểm để đạt được hiệu quả sử dụng vốn tối đa . Ngoài ra công ty cũng phải luôn biết được thế và lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành . - Nguyên tắc" Hội tụ " đòi hỏi công ty phải xem xét toàn diện các mặt kinh tế - kĩ thuật - tài chính trong các phương án chiến lựoc sản phẩm. Khi xem xét một chiến lược sản phẩm có thể nó được thoả mãn về mặt kinh tế , nhưng nó lại không đảm bảo về mặt kỹ thuật hoặc về mặt tài chính tỏ ra không khả thi , hoặc ngược lại. Tronh tất cả các trường hợp đó , thì chiến lược sản phẩm không thể coi là phù hợp được . Các chiến lược sản phẩm đưa ra nhằm mục tiêu trong dài hạn là tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của xã hội . - Nguyên tắc " Đa dạng hoá " được thể hiện trong nội dung , chỉ tiêu của các phương án đưa ra ( như đa dạng hoá sản phẩm , đa dạng hoá phương thức tạo vốn cho việc thực hiện chiến lược sản phẩm ) - Nguyên tắc "Lựa chọn " hay" hiệu quả chi phối" là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty . Nguyên tắc này phải được ban lãnh đạo công ty áp dụng từ nghiên cứu nhu cầu về sản phẩm ; xác định và phân tích khả năng sản xuất kinh doanh của công ty mình một cách khoa học , nghiên cứu khâu hậu cần phục vụ kinh doanh ; cho đến việc xem xét các mối quan hệ chủ yếu để xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh và xác định các mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh và các giải pháp để thlực hiện mục tiêu , nhiệm vụ đề ra trong chiến lược sản phẩm và kế hoạch sản phẩm . - Nguyên tắc " Năng động " trong lựa chọn chiến lược sản phẩm có nghĩa là công ty phải rất linh hoạt trước những biến đổi của thị trường , luôn dự báo để thu hẹp " những yếu tố không chắc chắn " và thiết lập các kế hoạch phòng ngừa khi gặp các tình huống như một đối thủ cạnh tranh chính từ bỏ một thị trường tiêu biểu ; cầu về sản phẩm mới tăng hơn so với dự kiến kế hoạch ; hay có một số sự cố nào đó xảy ra . 4.2.2 Công ty cần quán triệt quan điểm hiệu quả trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Sử dụng hiệu quả trong việc hoạch định phương án sản xuất kinh doanh , phương án sản phẩm của mình , công ty cổ phần chê biến thực phẩm Hữu Nghị cần quán triệt các nguyên tắc quan trọng sau : Thứ nhất hiệu quả của phương án phải gắn bó chặt chẽ với vấn đề lợi nhuận. Đối với loại hình doanh nghiệp công nghiệp mà nhiệm vụ của nó là sản xuất và cung ứng các loại hàng hoá phục vụ lợi ích công cộng , phát triển xã hội , khắc phục khuyết tật của cơ chế thị trường ... thì hiệu quả mà nó hướng tới là hiệu quả kinh tế xã hội .Có những thời điểm mà hiệu quả kinh tế xã hội còn cao hơn cả hiệu quả kinh tế đơn thuần . Tuy nhiên , công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị lại là một doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất cung ứng hàng hoá ( bánh mứt kẹo các loại) nhằm phục vụ nhu cầu của cá nhân thì hiệu quả của nó lại là hiệu quả kinh tế mà yếu tố thể hiện rõ nhất chính là lợi nhuận . Lợi nhuận phải là yếu tố hàng đầu được xem xét đến khi ban lãnh đạo công ty thực hiện quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất tối ưu . Thứ hai , áp dụng vào thực tế các phạm trù lợi nhuận của nền kinh tế thị trường nhằm đánh giá và lựa chọn đúng đắn phương án sản phẩm . Cũng như nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng hoá khác ở nước ta hiện nay , công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đang áp dụng lợi nhuận trong doanh nghiệp hiện tại là lợi nhuận kế toán . Nó được dựa trên các khoản thu từ việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trưòng , và cá khoản phải chi thực tế như chí phí mua nguyên liệu sản xuất , chi phí bán hàng , chi phí cho bộ máy quản lý doanh nghiệp .. . Tuy nhiên cần phải nhận thức được một điều rằng dùng lợi nhuận kế toán để đánh giá lựa chọn chiến lược sản phâm, kế hoạch sản phẩm có thể gây ra những sai lầm nghiêm trọng . Bởi vì nó chưa tính đến việc các nguồn lực bị lãng phí khi khi sử dụng một phương án sản phẩm này , chứ không phải là một phương án sản phẩm khác . Vì vậy các nhà kinh tế xác định chi phí của một nguồn lực nào đó không phải bằng số thực mà bằng chi phí cơ hội . Chi phí cơ hội có thể được hiểu là khoản bị mất do không sử dụng nguồn lực ( nhân công , vốn , công nghệ ) theo một cách thức sử dụng tốt nhất . Khi xác định lợi nhuận kinh tế , công ty hiện nay chủ yếu quan tậm đến vai trò của chi phí và lợi nhuận như là yếu tố chi phối cho việc ra quyết định vần đề cung sản phẩm , việc phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động cụ thể cho hoạt động sản xuẩt của công ty . Sự phân biệt này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với nguồn vốn tự có của mỗi doanh nghiệp . Để đánh giá đúng hiệu quả của phương án sản phẩm ,và chiến lược sản phẩm thì công ty nên căn cứ vào chi phí cơ hội để xác định được lợi nhuận kinh tế một cách chính xác . Thứ ba , khi xem xét hiệu quả , công ty cần xem xét trên quan điểm toàn diện . Điều này xuất phát từ quan điểm doanh nghiệp là một chủ thể trong nền kinh tế , chịu tác động và cũng có tác động ảnh hưởng đến các chủ thể khác trong nền kinh tế : chính phủ , nhà cung cấp đầu vào , các đại lý tiêu thụ đầu ra cho công ty , cộng đồng xã hội ... Chính vì vậy mà trong quá trình tìm và chọn mình một chiến lược sản phẩm phù hợp , công ty không chỉ chú ý đến những ảnh hưởng , tác động cục bộ trong doanh nghiệp , mà công ty cũng cần xem xét cả đến ảnh hưởng đến các chủ thể khác trong nền kinh tế . 4.2.3 Việc lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cần quán triệt quan điểm kế thừa và đảm bảo tính liên tục cho sản xuất . Quá trinh xây dựng và lựa chọn sản phẩm cho mặt hàng bánh kẹo là một giai đoạn nhất định của chu kỳ tồn tại và phát triển công ty . Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục thì đòi hỏi các quá trình lựa chọn chiến lược sản phẩm của công ty phải được diễn ra liên tục và mang tính kế thừa , quá trình sau phải nối tiếp, kế thừa các thành tựu và khắc phục được nhược điểm của quá trình trước đó . Mọi sự đảo lộn thiếu căn cứ khoa học đều làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị xáo trộn, gây ra những hiệu quả bất lợi cho doanh nghiệp .Cho đến nay thì quan điểm này đã được ban lãnh đạo công ty quán triệt và cũng đã thực hiện khá tốt ,ví dụ : việc cho ra sản phẩm bánh xốp phủ sôcôla trong thời gian gần đây của công ty có được là do kết quả thực hiện triển khai thành công dòng sản phẩm bánh kem xốp thỏi từ trước đó . 4.2.4 Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của công ty phải dựa trên đặc điểm của ngành công nghiệp bánh kẹo nước ta . Cơ chế thị trường là cơ chế điều tiết nền kinh tế thông qua sự vận động của các quy luật của kinh tế thị trường như quy luật cung cầu , quy luật giá trị . Hiên nay nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước , hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp nói chung và công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng đều chịu sự chi phối mạnh mẽ của quy luật của nền kinh tế thị trường . Hoạt động xây dựng và lựa chọn sản phẩm là một bộ phận của hoạt động kinh doanh của công ty nên nó cũng chịu sự chi phối của nền kinh tế thị trường . Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ bánh mứt kẹo nên việc lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm của công ty phải dựa trên đặ điểm của ngành chế biến thực phẩm và ngành bánh kẹo . Đây là nghành hiện tại có liên quan tới rất nhiều ngành kinh tế khác như ngành cơ khí ( chế tạo ra máy móc để sản xuất bánh kẹo ) , ngành công nghiệp đường ( cung cấp nguyên liệu để sản xuất bánh kẹo ) , ngành tự động hoá ( nâng cấp khả năng tự động trong dây chuyền sản xuất ) , vì vậy sự phát triển của ngành này có liên quan đến sự phát triển của ngành khác . Ở Việt Nam thì đây là ngành đã ra đời từ lâu , tốc độ phát triển của ngành hiện tại là tương đối chậm , chu kỳ sống của sản phẩm là tương đối dài . Vì vậy, quá trình xây dựng lựa chọn sản phẩm và thực hiện chiến lược sản phẩm phải gắn bó mật thiết và thích ứng với đặc điểm này của ngành này . Vì là ngành công nghiệp đã ra đời từ lâu ,nên hiện nay có nhiều doanh nghiệp khác nhau đang tham gia sản xuất cùng loại mặt hang bánh mứt kẹo . Điều đó cũng có nghĩa là mức độ cạnh tranh trong ngành này hiện tại là rất gay gắt và quyết liệt . Không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nứơc với nhau , mà còn cả giữa doanh nghiệp trong nứơc với các hãng sản xuất nước ngoài . Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại nhưng khác thương hiệu , cạnh tranh trong việc duy trì các đại lý và bạn hàng trung thành , cạnh tranh cả về việc mua nguyên liệu sản xuất đầu vào và giàn giật thị trường đầu ra cho sản phẩm của mình . Trong quá trình xây dựng chiến lựơc kinh doanh và chiến lựoc sản phẩm của mình , công ty cần nắm rõ đặc điểm của ngành , khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành để có được chiến lược sản phẩm phù hợp nhất có thế . 4.2.5 Có kế hoạch phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực không chỉ là nhiệm vụ trọng yếu của mỗi doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả quốc gia . Trong điều kiện đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập vói thế giới , vấn đề phát triển chất lượng nguồn nhân lực càng được đặt lên hàng đầu để đảm bảo cho chúng ta bắt kịp với sự phát triển của thế giới . Đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay thì vấn đề nhân lực càng trở nên cấp bách . Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm , phát triển và nâng cao nguồn nhân lực ( đặc biệt là các chiến lược gia ) là một hoạt động không thể tách rời , trước hết là đội ngũ cán bộ có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chiến lựơc. Để thực hiện nhiệm vụ này , ban lãnh đạo công ty nên tổ chức để tuyên chọn để xây dựng một bộ phận chuyên nghiên cứu xây dựng chiến lựơc kinh doanh . Nhân sự cho bộ phận này tối thiểu phải tốt nghiệp đại học chuyên nghành , ưu tiên những người có kinh nghiệm và có kiến thức hiểu biết về phương thưc sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh mứt kẹo . Đối với nhưng bộ phận khác, công ty phải xây dựng được những người có trinh độ và thực sự mong muốn làm việc cho công ty . Khi các bộ phận trong công ty cùng làm việc hiệu quả , thì sẽ dễ dàng thực hiện được chiến lựơc kinh doanh và chiến lựoc sản phẩm một cách hiệu quả nhất.  Kết luận Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp công nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Việt Nam , chưa xây dựng cho minh được một chiến lựơc kinh doanh thực sự . Đối với ngành công nghiệp thực phẩm bánh kẹo mặc dù là ngành đã có từ lâu đời , nhưng các doanh nghiệp trong ngành hầu như chưa có được cho mình một chiế