Đề tài Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Lời nói đầu Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanh tạo ra của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thời cung cấp vật chất cho xã hội, giải quyết nhu cầu sống của người lao động và nguồn vốn tập trung cho nhà nước. Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nước ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp, bộ máy quản lý của chúng ta đã góp phần không nhỏ trong việc kéo lùi sự phát triển kinh tế của nước nhà. Do đó, trong nền kinh tế thị trường hiện nay để đứng vững và phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan trọng và then chốt góp phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về kinh tế thu lượm được em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức hợp lý và phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em chon đề tài : “Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp”. Nội dung bao gồm 3 phần: Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng. Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng. Phần I Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh I-/ Một số quan niệm về quản lý doanh nghiệp. 1-/ Khái niệm. Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ chuyên môn mà còn am hiểu về lĩnh vực quản lý, cách thức tổ chức sao cho có hiệu quả nhất. Do đó có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhưng cần thiết quy nạp về một số lĩnh vực nhất định. a- Nếu theo lĩnh vực sản xuất: Quản lý là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối hợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý như: kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh và thông tin kinh tế để sản xuất đáp ứng được ba yêu cầu sau: - Yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả và thời điểm - Phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi - Tôn trọng pháp luật của nhà nước b- Nếu theo lĩnh vực kinh doanh Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống để đưa hệ thống đến một mục tiêu đã định trong bối cảnh môi trường biến động. Tuy nhiên quản lý doanh nghiệp cũng có thể hiểu là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong viêc lựa chọn và xác định những biện pháp kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật để tác động đến tập thể người lao động. Đồng thời thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Song dù quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt được đó là: - Sản xuất kinh doanh có lãi - Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm người lao động với nhau - Xây dựng được cơ chế để chuyên môn hoá các hình thức sở hữu từ những ưu thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình. 2-/ Phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp Một doanh nghiệp hoạt động với nhiều nội dung, hình thức cũng như cách tiếp cận khác nhau, nhưng cần thiết phải quản lý. Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có chung một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó được gọi là các chức năng quản lý. Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, nó thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và khách quan để quản lý doanh nghiệp được tốt hơn. Do đó quá trình phân loại chức năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và thực tiễn. Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức năng quản lý. Chức năng quản lý đặc trưng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự phát triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai cách phân loại chức năng quản lý a. Theo nội dung của quá trình quản lý: Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm: - Dự kiến: “Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với nguồn tài chính nào?” - Tổ chức: “Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó”. - Phối hợp: “Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả”. - Chỉ huy: “cơ chế xã hội đã được xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy”. - Kiểm tra: “Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có được tiến hành phù hợp chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận”. b- Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động xản xuất kinh doanh. Chức năng quản lý gồm: - Chức năng kỹ thuật: gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phương tiện đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chức năng kế hoạch thương mại: gồm những việc liên quan đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm kiếm, khai thác thị trường, ký kết hợp đồng kinh tế, quảng cáo. - Chức năng dân sự: gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỹ thuật, định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với nhân viên của doanh nghiệp. - Chức năng tài chính: gồm các công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và quỹ của doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra và phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội: Đó là việc tổ chức ăn ở đi lại của cán bộ công nhân viên, các hoạt động văn hoá thể thao và các hoạt động xã hội khác. Qua hai cách phân loại trên kết hợp với nhau làm cho quá trình quản lý được hoàn chỉnh, có hiệu lực, đồng thời có sự phân công rõ ràng và chuyên môn hoá một cách hợp lý. Việc phân loại theo chức năng là mục đích đảm bảo quán triệt các yêu cầu của khoa học quản lý, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản lý nào cũng đều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Do đó, là cơ sở phân tích đánh giá tình hình quản lý tại một doanh nghiệp để từ đó tìm ra cách tháo gỡ. 3-/ Phân loại theo lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận mà ở đó có người chỉ huy liên quan đến việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Linh vực quản lý doanh nghiệp bao gồm: a- Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật tư, tính toán vật tư tồn kho, mua sắm vật tư, nhập kho và bảo quản, cấp phát vật tư b- Lĩnh vực sản xuất: Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có thể chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vụ của lĩnh vực này là: -Thu thập các thông tin về thị trường -Hoạch định chính sách sản phẩm -Hoạch định chính sách phân phối -Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ -Thu thập các thông tin về thị trường -Hoạch định chính sách sản phẩm -Hoạch định chính sách giá cả -Hoạch định chính sách phân phối -Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ -Lập kế hoạch nhân sự -Tuyển dụng nhân sự -Bố trí nhân sự -Đánh giá nhân sự -Phát triển nhân sự (lãnh đạo bồi dưỡng đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua hệ thống hoạt động của nhân viên và hỗ trợ đời sống. e-Lĩnh vực tài chính kế toán -Lĩnh vực tài chính có nhiệm vụ +Tạo vốn +Sử dụng vốn +Quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông thanh toán và các quan hệ tín dụng) -Lĩnh vực kế toán có nhiệm vụ: +Kế toán sổ sách +Tính toán chi phí - kết quả +Xây dựng các bảng cân đối + Tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như: thẩm định kế hoạch, tống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế f- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ +Thực hiện các nghiên cứu cơ bản +Nghiên cứu ứng dụng +Đưa nghiên cứu khoa học vào áp dụng +Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng g- Lĩnh vực tổ chức và thông tin -Lĩnh vực tổ chức thực hiện dự án, phát triển, cải tiến và tổ chức bộ máy doanh nghiệp. -Lĩnh vực thông tin thường xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghiệp, đồng thời chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin h- Lĩnh vực hành chính pháp chế và dịch vụ chung Lĩnh vực này thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp.Tổ chức thực hiện các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố trí, sử dụng các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp. Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa quan trọng về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngược lại chúng có mối quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau. 4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh nghiệp và giữ được một vai trò quan trọng, thể hiện: Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn chọn được phương án tối ưu trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy được quyền chủ động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho các doanh nghiệp luôn duy trì và mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ với khối lượng hàng lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo. Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được phương châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế thị trường. II-/ Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý doanh nghiệp. Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xã hội,..., tối ưu phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhưng suy cho cùng thì ở đây ta xét đến nhân tố trực tiếp và nhân tố gián tiếp có ảnh hưởng đến công tác quản lý như sau: 1-/ Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý +Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp +Tính chất và đặc điểm sản xuất như chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến nội dung của chức năng quản lý. Thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 2-/ Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý +Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp +Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý +Trình độ cơ giới hoá và tập trung trình độ quản lý, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ +Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng lãnh đạo đối với người lãnh đạo, đối với các hoạt động của người cấp dưới +Chính sách đãi ngộ của người cấp dưới đối với đội ngũ cán bộ quản lý +Cơ chế quản lý của Đảng và nhà nước, sự vận dụng cơ chế này vào hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiêp III-/ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp 1-/ Khái niệm Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (gồm các phòng ban... chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất 2-/ Yêu cầu của bộ máy quản lý Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp, đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công việc vấn đề đó. Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ sở bắt buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị trường hiện nay. Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường, những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian. Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được thực hiện theo phương hướng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của tổ chức cũng như phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các yêu cầu sau: a- Tính tối ưu Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất. b- Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài doanh nghiêp. c- Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp. d- Tính kinh tế Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất.Trong đó, mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quả chính là tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này. e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ trưởng Thủ trưởng có quyền quyết định những vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp.Thủ trưởng quản lý mọi hoạt động của đơn vị mình được trao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. Thực hiện tốt những yêu cầu này và áp dụng vào những cơ cấu tổ chức thì trong mọi điều kiện dù khó khăn hay thuận lợi doanh nghiệp vẫn luôn có cơ cấu tổ chức nhất quán và vững mạnh. Xuất phát từ những yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp, từ những quyết định, mối quan hệ trong phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng cao, sâu sắc tất yếu sẽ dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kì một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả.Vì vậy, bất kì một sự hợp tác nào cũng phải có người chỉ huy thống nhất. Các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này trong cơ cấu tổ chức bộ máy. TT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh trong DN Phạm vi phát huy tác dụng Người giúp việc thủ trưởng Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cao nhất DN Toàn bộ DN Các phó GĐ Mọi người trong DN 2 Quản đốc Thủ trưởng cao nhất PX Toàn bộ PX Các phó GĐ Mọi người trong PX 3 Đốc công Thủ trưởng cao nhất trong ca Toàn ca làm việc Kông Mọi người trong cac 4 Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong tổ 5 Thủ trưởng các phòng ban Thủ trưởng cao nhất trong phòng ban Toàn phòng ban Phó phòng Mọi người trong phòng 3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành nhiều cơ cấu tổ chức quản lý. Mỗi cơ cấu chứa đựng những đặc điểm, ưu nhược điểm khác nhau và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. a- Cơ cấu tổ chức trực tuyến Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tuyến điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp. Cơ cấu trực tuyến được áp dụng cuối thế kỷ XX, chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp nhỏ, sản xuất với sản phẩm khá phức tạp, mang tính chất sản phẩm không liên tục. Người lãnh đạo Doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 An B1 B2 Bn Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn được áp dụng, đặc biệt đối với tổ sản xuất. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, các mối quan hệ theo đường thẳng thì người thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Với những đặc điểm đó, còn có các nhược điểm đó là người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt quản lý. Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định. b- Cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng được áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng của nó được mở ra phù hợp với khối lượng công tác ngày càng lớn. Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. Những người thừa hành cấp dưới nhận mệnh lệnh không chỉ từ người lãnh đạo doanh nghiệp mà cả những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Cơ cấu này có ưu điểm thu hút được nhiều chuyên gia vào công việc lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu này là người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau. Người lãnh đạo Doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 4 c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhược điểm của nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng được áp dụng rộng rãi trong mọi doanh nghiệp. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp, dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hướng dẫn và kiểm tra thực hiện quyết định. Nói chung người lãnh đạo được sự hỗ trợ giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ bàn bạc tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. ở cơ cấu này, người lãng đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn bộ quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng quản lý nghiên cứu, đề xuất. Khi thủ kho thông qua biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu toàn bộ hệ thống trực tuyến đã quy định. Đặc biệt, các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng hay bộ phận sản xuất. Người lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo tuyến 2 1 2 n-1 n Cơ cấu này đã lợi dụng được ưu tiên của kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Ngoài ra, mỗi khi người lãnh đạo các bộ phận chức năng có ý kiến khác nhau làm cho người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội, nhờ đó người lãnh đạo lợi dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý. d- Cơ cấu khác Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết. Cơ cấu chính thức được gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hướng trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có gì là cứng nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trường, ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tương lai phải có đóng góp hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác. Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại của các cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong việc quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song với cơ cấu chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp và được xuất phát từ những cơ sở sau: +Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan tới công cụ nhưng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới . +Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực hiện hoàn thành nhiệm vụ thường gặp khó khăn. Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đã quy định chính thức đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà chưa tính trước để thực hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong các trường hợp như vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý của các doanh nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấu chính thức góp phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chung chung. Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra điểm yếu và trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, người lãnh đạo cần nghiên cứu thường xuyên cơ cấu không chính thức, đẩy mạnh sự phát triển những xu hướng hỗ trợ đạt được những mục đích của doanh nghiệp. IV-/ Một số phương hướng biện pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hướng mở rộng quy mô bộ máy quản lý. Chính vì vậy hầu hết các đơn vị này đều có bộ máy quản lý công kềnh làm ăn kém hiệu quả. Năm 1986, với phướng hướng cơ chế quản lý kinh tế đã được khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xây dựng cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quanvà trình độ phát triển của nền kinh tế. Cho đến nay, chúng ta đã thực hiện được cơ bản về đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp đã và đang có xu hướng giảm mạnh với bộ máy quản lý gọn nhẹ ít đầu mối trung gian (số lượng của bộ máy quản lý mà các doanh nghiệp hướng tới là từ 8 đến 12% tổng số CBCNV) bộ máy quản lý đã dần phù hợp với qui mô, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của từng doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cơ cấu phi hình thức. Điều này, đảm bảo cho các doanh nghiệp phát huy được nguồn lực bên ngoài và làm tăng khả năng trong cạnh tranh cũng như đứng vững được trên thị trường, bộ máy hoạt động được linh hoạt, nhịp nhàng, thu hút được chất xám từ bên ngoài. Một số doanh nghiệp đã sử dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mưu, tư vấn vào công tác sản xuất kinh doanh. Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trường, sự cay nghiệt của cạnh tranh, một số doanh ngiệp nhà nước đã và đang tìm ra cho mình một bộ máy quản lý thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đất nước. Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp được với xu hướng của thời đại, làm ăn kém hiệu quả. Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải được quan tâm thoả đáng. Dưới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên. 1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý Trong nền kinh tế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lượng, khâu quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất. Có như vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lượng quản lý và nâng cao nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ như vậy, quá trình sản xuất mới diễn ra được thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả năng không đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí, vừa gây khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp. 3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý Những người quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc sáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập hợp quần chúng dưới quyền, tạo môi trường làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng như lòng nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng lực chuyên môn, trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh nghiệm, vận dụng thực tiễn và đưa kiến thức vào thực tiễn. 4-/ Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động và chất lượng lao động quản lý. Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi. Bầu không khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồng thời phải có chế độ khen thưởng kịp thời, những người làm việc có hiệu quả nhằm khích lệ tinh thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả cao cho cá nhân và cả doanh nghiệp . 5-/ Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng về nhân tài, vật lực thì người cán bộ công nhân viên tại các phòng ban là vô cùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến độ của khoa học kỹ thuật, công nghệ cùng với biến động không ngừng của xã hội và nền kinh tế. phần ii thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng A- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở công ty cao su sao vàng có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý. I-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng. Cao su là tên một loại cây có mủ của người thổ dân da đỏ (Nam Mỹ). Đây là một loại cây mà con người biết đến rất sớm, từ hàng nghìn năm trở về trước. Đến năm 1939, thế kỷ XIX, sau phát minh ra phương pháp lưu hoá cao su bằng lưu huỳnh của Goodyear, Dunlop đã chế tạo thành công lốp bánh hơi. Năm 1988, cao su mới được sử dụng rộng rãi và công nghiệp cao su mới thực sự phát triển. Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngay sau khi miền Bắc giải phóng (10/1954) ngày 7/10/1956 xưởng đắp vá săm lốp ô tô được thành lập tại số 2 phố Đặng Thái Thân (nguyên là xưởng Indo của quân đội Pháp) và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 11/1956, đến đầu những năm 1960 thì sát nhập vào công ty cao su sao vàng, nó chính là tiền thân của Nhà máy cao su sao vàng Hà nội sau này. Đồng thời kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế 3 năm (1958-1960) Đảng và chính phủ đã phê duyệt phương án xây dựng khu công nghiệp Thượng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng - thuốc lá Thăng long (gọi tắt là khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộc quận Thanh Xuân, Hà nội ngày nay . Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành. Ngày 4/6/1960 nhà máy tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang nhãn hiệu “sao vàng” cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao su sao vàng Hà nội. Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấy ngày này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây dựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt nam. Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nước giao, nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu: -Giá trị tổng sản lượng : 2.459.442 đ -Các sản phẩm chủ yếu : +Lốp xe đạp : 93.664 chiếc +Săm xe đạp : 38.388 chiếc. -Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 người được phân trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp . Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động tăng không ngừng. Song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến vì không có đối tượng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, người đông, hoạt động trì trệ, hiệu quả thấp, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường. Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳ nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa. Song với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc đã dần đưa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của người lao động có chiều hướng tăng lên, đã có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và hoà nhập được trong cơ chế mới. Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã khẳng định được vị trí của mình, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu, các khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước, thu nhập của người lao động tăng dần, được tặng nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên. Qua một thời gian khá dài phấn đấu, ngày 27/8/1992 theo quyết định số 645/CNN của bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy cao su sao vàng thành Công ty Cao su sao vàng và đến ngày 1/1/1993 Chính phủ chính thức được sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su sao vàng, ngày 5/5/1993 theo QĐ số 215 QĐ/TCNSĐT của bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lậi thành doanh nghiệp nhà nước. Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: Săm, lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang tính chất truyền thống đạt chất lượng cao, có tín nhiệm trên thị trường và được người tiêu dùng mến mộ. Do chuyển thành Công ty nên cơ cấu to lớn hơn, các phân xưởng trước đây sẽ chuyển thành xí nghiệp thành viên, đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp. Về mặt kinh doanh công ty đã cho phép các xí nghiệp có quyền hạn rộng lớn, đặc biệt trong quan hệ đối ngoại, công ty có quyền kí kết các hợp đồng mua bán nguyên vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vị nước ngoài. Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sự tăng trưởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trường luôn biến động, công ty đã gặp những khó khăn đáng kể. Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu tư thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ, công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xưởng cũ, mặt bằng chật hẹp, máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậu chủ yếu là thủ công bán cơ khí chưa hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi khá đông, có phần hạn chế về sức khoẻ và trình độ nên chưa theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Trong một số lĩnh vực chuyên môn, công ty có có xu hướng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộ đầu ngành, những chuyên gia có năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Công ty cần phải sớm có những biện pháp phù hợp khắc phục tình trạng này. II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý 1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của công ty đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy móc như: luyện kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lưu hoá săm, lốp xe máy nhập của Đài Loan và một số máy móc thiết bị trong nước tự chế tạo lấy: các khuôn hình mặt lốp xe máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo. Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su. TT Tên thiết bị SL Nước sản xuất T.gian sử dụng Tỷ lệ k.hao T.gian K.hao Chỉ tiêu KT Kích thước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Bình nén khí 3M3 H. thống ống hơi nóng H. thống ống khí nén H. thống ống nước H. thống ống nước thải Máy bào B 665 Máy cán hình 4 trục phi 230 Máy cán trắng phi 450#1220 Máy cắt cao su số 11 Máy cắt vải nằm nghiêng SC220 Máy cắt VIA Máy cát VIA mới nối đầu tanh Máy ép sắt phi 115 Máy lọc nước PHD-2A Máy lưu hoá cốt hơi Bu ty1 M. Lưu hoá lốp xe đạp 2 tầng M. Luyện phi 460 #1200 M. Luyện phi 400 M. Luyện phi 406*1200 M.Luyện phi 455 M. Luyện phi 560 M.luyện phi 660 M. Nén khí 45P-13 M. Thành hình lốp xe đạp Máy SCBC M. Tiện T6-M12-761051 M. Tiện T6-M16 Máy xé vải 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 90 1 1 1 1 2 1 1 6 4 1 1 1 LX VN VN VN VN VN LX TQ TQ ĐL VN VN TQ VN VN TQ TQ TQ TQ TQ TQ LX Bỉ VN ĐL VN VN TQ 9/1/98 11/1/61 1/1/77 1/161 1/1/59 1/1/82 1/1/70 1/1/58 1/1/76 7/1/98 11/1/95 3/1/95 1/1/58 6/1/98 9/1/98 5/1/98 1/1/58 3/1/95 1/158 1/1/69 1/1//64 1/1/85 1/10/98 1/1/73 7/1/98 1/1/80 1/1/82 1/1/94 16.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.37 16.67 20.73 20.73 0.00 16.67 16.67 16.67 0.00 93.83 0.00 0.00 0.00 0.94 6.67 0.00 16.67 3.30 3.30 17.57 11/28/98 nt nt 450kw 10kw 28kw 45p-13 16kg 300m/h 420m/h 760t/h 200kg/h 13ch/h 40kg/mẻ 40kg/mẻ 40/kg/mẻ 56/kg/mẻ 91kg/mẻ Nhìn chung, các trang thiết bị giữa thiết bị lao động cơ khí và thủ công, các dây truyền máy móc ở dạng bán tự động, nên có những máy móc đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng. Do đó, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máy móc không còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao về thị trường chất lượng sản phẩm. Trong những năm gần đây, công ty công ty đã rất chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đã được đầu tư mua các máy móc mới như: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lưu hoá hai tầng của Trung Quốc. Đồng thời, xí nghiệp máy cũng được xây dựng trong những năm gần đây với thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lưu hoá săm lốp của Đài Loan, máy thành hình lốp tự động của Đài Loan. Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng (Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260 triệu đồng). Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công ty giảm xuống. Cho nên, để máy móc đầu tư đem lại hiệu quả cao thì công ty phải mua sắm toàn bộ. Trong điều kiện chưa đổi mới được thì việc đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị là cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất, đảm bảo cho sản xuất liên tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lượng. Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển như vũ bão đã buộc công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển trong khu vực và thế giới. Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơi đốt bằng nhiên liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đưa thêm một số công đoạn trong dây truyền sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong dây truyền sản xuất bán thủ công đã khấu hao vô hình hết như: máy lưu hoá , máy thành hình. Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về vốn đầu tư mua sắm thiết bị không đồng bộ nhưng lại đồng bộ về sản xuất, máy móc của công ty đa phần khấu hao hết. Điều này dẫn đến nhược điểm trong sản xuất là trình độ không cao, chất lượng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, phần khấu hao tích luỹ được đưa vào quỹ khen thưởng phát triển sản xuất. Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp Nguyên vât liệu Cao su sống Hoá chất Vải mành Dây thép tanh Cắt ,sấy tự nhiên Sàng sấy... Sơ luyện Thí nghiệm nhánh Phối luyện Cán tráng Cán hình mặt lốp Định hình lốp Lưu hoá lốp Kiểm tra thành phẩm (KCS) Hỗn luyện Nhiệt luyện Thành hình lốp Thành hình cốt hơi Lưu hoá cốt hơi Đóng gói Sấy Xé vải Ren răng 2 đầu Lồng ống nối và dập tanh Cắt vành và via thành vòng tanh Nhập kho Đảo tanh Cắt tanh Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao vàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ sản xuất ngắn. Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng như bố trí lao động phù hợp, đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn sản xuất của công ty. Có thể nói, đây cũng là chiến lược phát triển thành công trong diễn biến hiện tại và trong tương lai gần. 2-/ Đặc điểm nguyên vật liệu Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên. Việt Nam là một nước nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ Bazan rộng lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khai thác mủ và chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công ty Cao Su Sao Vàng có ưu thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính dồi dào, phong phú ngay từ trong nước. Ngoài ra còn có các loại nguyên vật liệu và chất phụ gia khác lấy từ trong nước như: các chất xúc tiến, nhựa thông, ôxit kẽm... các loại nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải mành, chất phóng lão, cơ sở thép tanh, van ô tô, xe máy. Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99 Chỉ tiêu T trường C. ứng ĐV TH1997 TH1998 KH 1999 TH 1999 SS ước TH/KH 1999 -Giá trị NK -Vải mành -C.su T.hợp -Chất CS -Tanh -Silicon-silica -axit stearic -Van ô tô xe máy -Than đen TQ NTTiên TQ-NTT M-P-N In-Malay N-NTT NTT USD Tấm - - - Tấn Bộ Tấn 4031676 542 775 60 256 4 30 900000 392 4101434 521 401 23 497 10 109 147000 1062 7210000 550 500 100 600 10 100 1300000 1200 4146408 692.27 939.55 115 818.0 9.76 125 1900000 1600 101.65 128.87 187.91 115.0 136.33 97.60 125.0 146.15 133.33 Nhìn chung, số lượng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăng do yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Những nguyên vật liệu chọn được, công ty nhập nhiều lần trong một năm, mỗi lần mua với khối lượng lớn. Công việc thu mua nguyên vật liệu của công ty được giao cho xí nghiệp dịch vụ thương mại, còn những vật tư kỹ thuật khác được bảo quản trong kho, cấp phát theo định mức hoặc khi có nhu cầu đột xuất theo đề nghị của bộ phận sản xuất và được giám đốc duyệt. Những hàng hoá vật tư mua về được kiểm tra chất lượng, sau đó mới nhập kho. Để sản xuất một loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau luôn thay đổi, lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu đúng khối lượng và thời điểm yêu cầu, là cơ sở quan trọng để duy trì lượng dự trữ nguyên vật liệu ở công ty với mức thấp nhất, góp phần làm giảm chi phí mà vẫn thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 3-/ Đặc điểm về lao động Nhân tố con người luôn được công ty đưa lên vị trí số một, vì giải quyết tốt được khâu nguồn lực và giải quyết được tất cả mọi vấn đề, coi con người vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động trong công tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su đạt hiệu quả cao. Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộ công nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất. Là đơn vị sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng thấp 35%, tương đương với 896 người, còn lại nam chiếm 65%. Trong đó, cán bộ có trình độ tốt nghiệp đại học là 420 người (bao gồm cả lao động gián tiếp là 320 người và lao động trực tiếp là 100 người) chiến 16%, Đây là lực lượng cán bộ chủ chốt trong công ty, giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng như nghiệp vụ. Cán bộ lao động gián tiếp (320 người) chiếm 12%, lao động trực tiếp 2235 người chiếm 87,5%. Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5. Trong khi đó, cấp bậc kỹ thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3. Chỉ tiêu Năm 1999 -Tổng số cán bộ công nhân viên (người) -Nam -Nữ -Đại học +Số lượng +Tỷ trọng -Trung cấp +Số lượng +Tỷ trọng -Bậc thợ +Bậc 7 +Bậc 6 +Bậc 5 +Bậc 4,3,2,1 2559 1665 896 420 16% 289 11% 105 320 264 1161 Ngày nay, công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượng và khối lượng. Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nam Nữ CBCNV quân SL % SL % SL % SL % 1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 38 1998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35 1998 2559 199 8 Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998 Qua bảng trên ta thấy, số lượng lao động tăng trong các năm. Đó là, do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần. Trong công ty, do yêu cầu sản xuất tại các phân xưởng, lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động. Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ. Tuy nhiên, tuổi bình quân của công nhân viên khá cao, nên cũng có phần hạn chế về sức khoẻ, trình độ chưa theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Bảng chất lượng lao động TT Xí nghiệp Số lao động (người) T.Độ ĐH T.ĐộCĐ CNKT Bậc thợ 7/7 Bậc thợ 6/7 Bậc thợ 5/7 Còn lại LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -Cao su số1 -Cáo su số 2 -Cao su số 3 -Cao su số 4 -Điện -năng lượng -DV-MT -XDCB -Cáo su T.Bình -Pin-Cao su X.Hoà 337 384 312 146 76 165 63 29 98 210 6 8 7 2 2 3 2 1 3 4 11 11 14 4 5 7 2 3 3 3 314 350 286 138 66 153 58 25 93 198 8 13 12 8 4 9 5 3 7 14 64 78 61 37 16 42 17 6 21 49 196 192 174 74 31 81 24 10 49 104 46 67 39 19 15 21 12 6 16 31 6 7 5 2 3 2 1 0 2 2 Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 người chiếm 28,19% công nhân kỹ thuật, đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật. Đây là những người trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ ưu đãi vơí số người này. 4-/ Đặc điểm về sản xuất của công ty Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang nhãn hiệu “Sao Vàng”. Bên cạnh đó công ty còn sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194 mặt hàng khác nhau) như: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệm cao su, pin R20 điện cực... Các loại sản phẩm cao su này được sản xuất và tiêu thụ không nhiều. Do đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm vẫn là các sản phẩm chính săm lốp các loại. Số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị trường và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lượng mới được đưa ra thị trường tiêu thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó là “loại I”, còn các sản phẩm thứ cấp không được tiêu thụ trên thị trường. Điều này đã giúp cho sản phẩm của công ty có uy tín đối với người tiêu dùng. Bảng chất lượng sản phẩm trong 2 năm 97- 98 Phẩm cấp 1997 1998 1-Lốp xe đạp - Loại I( %) 98,5 98,5 - Loại phế( %) 1,46 1,45 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,04 0,05 2-Săm xe đạp - Loại I( %) 99,38 99,27 - Loại phế( %) 0,55 o,68 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,07 0,05 3-Săm xe máy - Loại I( %) 97,94 97,78 - Loại phế( %) 1,84 2,07 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,22 0,15 Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hướng tăng nhưng chưa ổn định. So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏ nhất. Đó là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy được đầu tư bằng máy móc thiết bị khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làm cho chất lượng sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo như trước. Nguyên nhân các sản phẩm sai hỏng là do thiếu cao su, lệch tanh, phồng, hay do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van. Ngày nay, chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay càng gay gắt, mang tính quốc tế, chất lượng được coi là một giải pháp có lợi nhất, một vũ khí tham gia cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng đó, ngày 23/5/1999 Công ty đã đưa ra “Chính sách chất lượng của công ty Cao Su Sao Vàng”. Chất lượng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chúng tôi coi sản phẩm quyết định chất lượng, quyết định cuộc sống của mọi thành viên trong cộng đồng Cao Su Sao Vàng. Chính vì thế chúng tôi không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn cung cấp sản phẩm với giá thích hợp, không ngừng củng cố và phát triển thị trường. Để duy trì được chính sách chất lượng, lãnh đạo công ty đã cam kết: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quy định, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và bán sản phẩm với giá có lợi nhất cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào dây truyền công nghệ. Nếu máy móc thiết bị luôn hiện đại phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm thì năng xuất lao động sẽ cao hơn, chất lượng sản phẩm cũng được đảm bảo hơn, máy móc thiết bị phù hợp với chất lượng sản phẩm của mẫu thiết kế và sự phối trộn nguyên vất liệu đã tạo ra kiểu dáng, kích thước khác nhau của sản phẩm, làm ảnh hưởng đến sản phẩm. Vì vậy, chuyển giao công nghệ cũng là một biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm (cả về ngoại quan và tính năng cơ lý của sản phẩm). Từ năm 1994 đến nay, Công ty đã từng bước cải tiến công nghệ, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài. Gần đây, công ty đầu tư gần 40 tỷ để xây dựng dây truyền luyện kim ở Xuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới (mang tính chất kỹ thuật và môi trường) bằng nguồn vốn ODA do Trung Quốc tài trợ. 5-/ Đặc điểm vốn sản xuất của công ty Vốn là tiềm lực tài chính của công ty có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội. Vì thế, nó là nhân tố không thể thiếu được để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế. Từ khi chuyển đổi cơ chế đến nay công ty cao su sao vàng đã có những bước đáng kể, nguồn vốn tăng lên không ngừng. Theo số liệu thống kê năm 1999, công ty có tổng số vốn đầu tư sản xuất kinh doanh là 132280560000 đồng trong đó vốn cố định là 73942 triệu đồng, vốn lưu động là 11969 triệu đồng. Bảng báo cáo tình hình tài chính 3 năm 1997-1999 Chỉ tiêu ĐVT TH1997 TH1998 KH1999 TH1999 SS ước TH/KH 1999 1-Nguyên giá TSCĐ -Vốn ngân sách Triệu - 111901.50 52680.42 137559 56712 182214 59275 200033 60152 109.78 101.48 2-Vốn cố định Triệu 64218.46 66518.46 73942 73942 100 3-Vốn lưu động -Vốn ngân sách Triệu - 10969 9755 11969 10755 11969 10755 11969 10755 100 100 4-Dư nợ cuối năm vay ngắn hạn NH -Nợ quá hạn Triệu - 43283 40000 - - - 5-Tổng số nợ phải thu -Nợ khó đòi Triệu - 19527 612 25000 643 - 159.6 30164 159.6 - 100 6-Tổng nợ phải trả Triệu 22177 24000 140000 7-Tổng lợi nhuận phát sinh -Tỷ suất lợi nhuận trên vốn Triệu % 6947 16.42 12000 26.31 3000 - 3000 6.0 100 - 8-Tổng chi phí thực tế -Khấu hao cơ bản -Tổng chi phí sửa chữa lớn -Lãi trả các loại -Chi phí quản lý Triệu - - - - - 8409.6 6197 3806 15162 - 11260 7260 4400 18000 - 16109 6435 6000 23500 - 16200 5500 7727 25635 - 100.56 85.47 128.78 109.09 Là một doanh nghiệp nhà nước với nguồn vốn chủ yếu của công ty là vốn ngân sách, nguồn vốn này liên tục được bổ sung từ lợi nhuân hàng năm của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn huy động vốn từ nhiều nguồn khác như: vay tín dụng thương mại, vay công nhân viên chức, thu hút vốn ODA của nước ngoài ...(gần đây bằng vốn vay ODA của Trung Quốc, công ty đã đầu tư lắp đặt một số dây truyền luyện kim ở Xuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới). Bảng tình hình sử dụng vốn đầu tư cho XDCB Chỉ tiêu ĐVT TH1997 TH1998 KH1999 TH1999 SS ước TH/KH 1999 1-Vốn đầu tư thực hiện theo loại -Xây lắp -Thiết bị -Kiến thiết cơ bản khác Triệu - - - 19953.66 1524.42 18429.24 - 28000 1000 26000 1000 46581 12909 30394 3278 67120 10000 56120 1000 144.09 77.47 184.64 30.51 2-Vốn đầu tư thực hiên theo nguồn -KHCB -Vay tín dụng thương mại -Vay CNVC -Nguồn bán vật tư thiết bị -Ngân sách Triệu - - - - - 19953.66 8198.39 4600 5555.27 100 1500 28000 7613 2000 15587 500 2300 46581 12257 25500 - 200 - 67120 12000 18373 - 200 - 144.09 97.09 72.055 - 100 - 3-Tổng số vốn đã thanhtoán trong nămcho đầu tư XDCB -Ngân sách -Tín dụng TM -Vốn tự có -Vốn khác Triệu - - - - 19953.66 1500 4600 8198.39 5655.27 28000 2300 2000 7613 16087 46581 3500 25500 8957 - 67120 3000 18373 9200 - 144.09 85.71 72.05 102.71 - 4-Chi ngân sách nhà nước -Chi đầu tư XDCB -Chi sự nghiệp CNMT Triệu - - - - - 2.33 2.3 - - - 0.03 - - 0.03 - - - Như vậy, thực tế cho thấy tình hình sử dụng vốn của công ty là khá tốt. Qua các năm, số vòng quay của vốn lưu động tăng, đồng thời số vòng quay của vốn vật tư hàng hoá tăng lên dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng lên. Đó là, trong năm công ty đã đầu tư mua sắm thiết bị, tăng năng suất sử dụng máy móc. B- Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Cao su sao vàng 1-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cao su sao vàng Bước vào cơ chế thị trường, công ty Cao su sao vàng đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy để phù hợp với hoàn cảnh của công ty, nâng cao năng lực bộ máy gián tiếp tham mưu, chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh gắn với thị trường. Công ty cao su sao vàng với gần 3000 lao động, tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến tham mưu, đứng đầu là giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới từng đơn vị, giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám đốc và 11 phòng chức năng nghiệp vụ với đội ngũ chuyên gia dầy dặn kinh nghiệm. Trong đó, có nhiều cán bộ đã từng có thời gian tu nghiệp ở nước ngoài. Văn phòng Đảng uỷ làm công tác Đảng trong công ty lãnh đạo và giám sát Công ty đi theo đúng đường lối của Đảng. Văn phòng Công đoàn làm công tác công đoàn bảo vệ quyền lợi cho tầng lớp lao động trong Công ty. Với 11 phòng ban: phòng kỹ thuật cơ năng, phòng kỹ thuật cao su, phòng kiểm tra chất lượng (KCS), phòng xây dựng cơ bản, phòng tổ chức hành chính, phòng điều độ sản xuất, phòng kế hoạch thị trường, phòng quân sự bảo vệ, phòng tài chính kế toán, phòng đối ngoại xuất nhập khẩu, phòng đời sống. Đơn vị sản xuất bao gồm 10 xí nghiệp: Xí nghiệp cao su số1 ,xí nghiệp cao su số 2, xí nghiệp cao su số 3, xí nghiệp, cao su số 4, chi nhánh công ty cao su sao vàng tại Thái Bình và nhà máy Pin- cao su Xuân Hoà, xí nghiệp năng lượng, xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp dịch vụ thương mại, phân xưởng kiến thiết nội bộ và VSCN. 2-/ Mô hình hoạt động của bộ máy quản lý Giám Đốc công ty P. GĐ Kinh doanh P. GĐ kỹ thuật P. GĐ Sản xuất P. KT cao su P. KCS P. XD CB P. TC HC P. điều độ P. QS bảo vệ P. KH TT P. TC KT P. ĐN XN-K P. Đời sống P. KT CN Các đơn vị SX-KD XN cao su số 1 XN cao su số 2 XN cao su số 3 XN cao su số 4 XN năng lượng XN cơ điện XN DV TM XN KT NB và VSCN chi nhánh cao su TB nhà máy pin cao su XH 3-/ Phân công trách nhiệm trong bộ máy quản lý a- Giám đốc Giám đốc công ty Cao su sao vàng do chủ tịch hội đồng quản trị thuộc Tổng công ty hoá chất Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Nhà nước và cấp trên về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty. Đồng thời Giám đốc công ty có quyền bổ nhiệm và miễm nhiệm tới chức vụ trưởng phòng và phó phòng. Còn Phó giám đốc công ty và kế toán trưởng do Tổng giám đốc công ty hoá chất Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị của Công ty. b- Phó giám đốc kinh doanh Có trách nhiệm giúp giám đốc công ty lãnh đạo mặt kinh doanh, lãnh đạo các phòng ban chức năng, các xí nghiệp có liên quan về việc mua bán vật tư, định mức vật tư đảm bảo đúng kế hoạch sản xuất của công ty theo tháng, quý, năm. Lãnh đạo việc xây dựng các phương án kinh doanh kỹ thuật, dự trữ các vật tư hợp lý, nên sản xuất kinh doanh phải đi sát với đòi hỏi của thị trường, tham mưu cho giám đốc chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Mở rộng thị trường, tăng cường mối quan hệ bạn hàng tạo cho công ty có chỗ đứng vững chắc trong sản xuất và tiêu thụ ăn khớp nhịp nhàng. Xây dựng phương án tốt nhất cho việc tiêu thụ các sản phẩm sản xuất ra, mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước. Thông qua buôn bán giao dịch ,quảng cáo tiếp thị, đại lý và xuất khẩu, sử dụng vòng quay của vốn sao cho đạt hiệu quả cao nhất để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường của Công ty. Phó giám đốc kinh doanh lãnh đạo việc phân tích hoạt động kinh tế của công ty, lãnh đạo công tác tiết kiệm, việc kiểm kê theo định kỳ. Đồng thời, lãnh đạo việc mua bán vật tư hàng hoá theo nhu cầu của sản xuất kinh doanh. Mặt khác, phó giám đốc kinh doanh lãnh đạo việc xây dựng quản lý vật tư, đảm bảo sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất các nguyên vật liệu thông qua việc rà soát định mức vật tư và biện pháp kiểm tra định kỳ, để xử lý hàng tồn đọng, giải phóng vốn cho sản xuất kinh doanh. c- Phó giám đốc kỹ thuật Có trách nhiệm giúp giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ về kỹ thuật, công nghệ và cơ điện. Lãnh đạo xây dựng, ban hành quy trình công nghệ kịp thời cho từng mặt hàng đáp ứng nhu cầu sản xuất của từng mặt hàng trong và ngoài nước . Chủ yếu dựa trên cơ sở máy móc, thiết bị và cơ sở vật chất hiện có của công ty. Lãnh đạo trực tuyến thực hiện chương trình nghiên cứu phát triển công nghệ khoa học kỹ thuật nhạy bén, tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ mới của thế giới và trong nước để đáp ứng và áp dụng vào sản xuất các sản phẩm mới cho công ty nhằm từng bước đổi mới công nghệ máy móc thiết bị, để hội nhập với thế giới trong cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ ngày nay. Lãnh đạo việc xây dựng và rà soát định mức kinh tế, kỹ thuật theo định kỳ. Tiêu chẩn phẩm cấp, các quy trình quy phạm về an toàn lao động,về thiết bị ... đồng thời lãnh đạo việc quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa đại tu các loại máy móc thiết bị duy trì sản xuất bình thường không gây ra bế tắc. d- Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc sản xuất có trách nhiệm thay mặt giám đốc công ty điều hành thực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch công ty giao cho hàng tháng, quý, năm. Đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng sản phẩm làm ra, phụ trách khối sản xuất. Lãnh đạo việc giám định chất lượng nguyên vật liệu,vật tư, hoá chất mua. Trên cơ sở đó, quy trách nhiệm khi có vấn đề gì đó sảy ra trong quá trình sản xuất gây hư hỏng sản phẩm. Đồng thời quy rõ về thách nhiệm về máy móc thiết bị, an toàn và chủ trì giải quyết về tranh chấp trong sản xuất. e- Các phòng ban chuyên môn nghiệo vụ ă Phòng kỹ thuật cơ năng Có tổng số cán bộ công nhân viên là 10 người, họ đều là những người có trình độ, chịu trách nhiệm về các mặt về cơ khí điện, năng lượng, động lực và an toàn cho quá trình sản xuất ở các xí nghiệp thành viên. Lập báo cáo trình giám đốc phê duyệt kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm. Duyệt kế hoạch sửa chữa lớn sử chữa nhỏ ... Trưởng phòng có trách nhiệm báo cáo với giám đốc công ty về các kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp thành viên hàng tháng, quý, năm. Phó phòng có trách nhiệm giúp trưởng phòng về mặt nghiệp vụ theo dõi sản xuất cho các xí nghiệp thành viên: cơ khí, điện năng lượng...kiểm tra các kế hoạch sửa chữa. Nhân viên phòng kỹ thuật cơ năng thực hiện các công việc kế hoạch do trưởng phòng, phó phòng giao để có kết quả kiểm tra theo dõi phục tốt nhất cho sản xuất. Bảng biên chế và phân công nhiệm vụ Chức da`nh Số người Chuyên môn Trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC Thời gian c.tác <5 năm Thời gian c.tác 5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Phó phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 1 0 Nhân viên 8 Kỹ sư KT 8 0 0 2 1 2 Tổng số 10 10 2 2 3 Qua đây ta thấy, việc phân công nhiệm vụ bố trí công việc là hợp lý. Do đặc thù của công ty nên lao động lâu năm tuổi trung bình cao, thời gian công tác của cán bộ trên 25 năm tương đối nhiều. ăPhòng kỹ thuật cao su Có tổng số cán bộ cán bộ công nhân viên là 28 người đã tốt nghiệp các trường đại học trong và ngoài nước. phòng này chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm mới. Trưởng phòng kỹ thuật cao su phụ trách công tác khoa học kỹ thuật của công ty, xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật kiểm tra chất lượng thông qua các thí nghiệm nhanh trong sản xuất. Phó phòng kỹ thuật cao su giúp trưởng phòng thu nhập tổng hợp, kiểm tra về mọi mặt, để nghiên cứu khoa học kỹ thuật công nghệ sản xuất có hiệu quả cao nhất. Nhân viên phòng kỹ thuật cao su giúp việc cho trưởng phòng và phó phòng có các kết quả nghiên cứu, kiểm tra ... là tốt nhất cho các xí nghiệp thành viên sản xuất. Chức danh Số người Chuyên môn Trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC Thời gian c.tác <5 năm Thời gian c.tác 5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Phó phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 1 1 Nhân viên 26 Kỹ sư KT 26 0 0 1 14 10 Tổng số 28 28 1 15 12 ă Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm : có tổng số cán bộ công nhân viên là 5 người đã tốt nghiệp đại học trong và ngoài nước . Phòng kiểm ta chất lượng sản phẩm bao gồm một trưởng phòng và bốn nhân viên kỹ thuật có chức năng và nhiệm vụ là kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào , lấy mẫu thí nghiệm để đánh giá nhanh kết quả các mẻ luyện , kiểm tra kiểm tra chất lượng đầu ra . Trưởng phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm phụ trách công tác kiểm tra , giám sát công việc , chất lượng sản phẩm của công nhan kỹ thuật duụa thên các tiêu chuẩn Việt Nam và các tiêu chuẩn quốc tế như : ISO - 9002 quy định , giúp lãnh đạo công ty trong việcquản lý chất lượng sản phẩm . Bốn nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm có nhiệm vụ giúp trưởng phòng các công việc giám sát , kiểm tra chất lượng sản phẩm được tốt nhất và hiệu quả nhất . Đểan phẩm ra thị trường là những sản phaamr đáp ứng được sở thích tiêu dùng của xã hội. Chức danh Số người Chuyên môn T.Độ ĐH T.Độ TC T.Độ SC T.Gian C.tác <5 năm T.Gian C.tác 5-25 năm T.Gian C.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Nhân viên 4 Kỹ sư KT 4 0 0 0 2 2 Tổng số 5 5 0 0 0 2 3 ăPhòng xây dựng cơ bản Có tổng số công nhân viên chức đã tốt nghiệp đại học, phòng này có chức năng nhiệm vụ tham mưu giám đốc và ban lãnh đạo công ty về mặt xây dựng cơ bản: nhà xưởng, các công trình, các dự án đầu tư theo chiều sâu và chiều rộng có tính khả thi trình xét duyệt. Bao gồm các luận chứng kinh tế kỹ thuật để đầu tư. Lãnh đạo và kiểm tra, công trình xây dựng đảm bảo đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng công trình cùng các bộ phận quyết toán công trình đó. Đồng thời trưởng phòng xây dựng cơ bản cũng có chức năng nhiệm vụ tham mưu giám đốc và ban lãnh đạo công ty về việc lập kế hoạch xây dựng trong tháng, quý, năm. Phó phòng xây dựng cơ bản giúp trưởng phòng thu nạp các thông tin số liệu, đảm bảo đôn đốc công việc , đảm bảo cho các báo cáo kế hoạch có tính khả thi và thiết thực nhất, đảm bảo tiến độ thi công chất lượng công trình. Nhân viên trong phòng này thực hiện các công việc do trưởng phòng hoặc phó phòng giao Chức danh Số người Chuyên môn T.Độ ĐH T.Độ TC T.Độ SC T.Gian C.tác <5 năm T.Gian C.tác 5-25 năm T.Gian C.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Phó phòng 1 Kỹ sư XD 1 0 0 0 1 0 Nhân viên 3 Kỹ sư 3 0 0 0 1 2 Tổng số 5 5 0 0 0 2 3 ăPhòng tổ chức hành chính Có tổng số cán bộ công nhân viên là 22 người, đã tốt nghiệp các lớp đại học trong và ngoài nước. Phòng này có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và ban lãnh đạo công ty về tổ chức lao động tiền lương, đào tạo và công tác văn phòng. Với chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức sắp xếp, bố trí nhân viên hợp lý trong toàn công ty một cách hiệu quả với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay. Đồng thời, thực hiện các chế độ chinh sách của nhà nước đối với cán bộ nhân viên trong công ty. Nhiệm vụ của phòng này là nghiên cứu đề xuất, làm thủ tục, thành lập sát nhập, giải thể các xí nghiệp thành viên ...để phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, tham mưu cho giám đốc tổ chức cho cô ng nhân viên ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, giải quyết các chế độ nâng bậc lương và các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên, lập kế hoạch lao động tiền lương theo tháng, quý, năm trên cơ sở các yêu cầu thực tiễn của kế hoạch sản xuất. Phòng tổ chức hành chính còn có chức năng xây dựng lịch trình làm việc của giám đốc, đón tiếp khách của giám đốc và công ty, quản lý hệ thống điện thoại, quản lý các công văn giấy tờ ... Ngoài ra, phòng tổ chức hành chính còn có trách nhiệm làm các thủ tục về mặt hành chính, tiếp tân, tiếp khách, phục vụ hội nghị, thư ký các hội nghị và thi đua. Trưởng phòng có chức năng tham mưu cho giám đốc về các chính sách, công tác tổ chức sắp xếp điều chỉnh lại lao động trong công ty, nghiên cứu các đề suất ý kiến về tình hình sản suất kinh doanh của công ty. Phó phòng có nhiệm vụ giúp trưởng phòng các công việc kế hoạch và điều hành các công việc sao cho có kết quả là tốt nhất Nhân viên lao động tiền lương giúp trưởng phòng và phó phòng phụ trách công tác tiền lương trong toàn công ty. Nhân viên quản lý bậc thợ giúp trưởng phòng phụ trách về công tác tay nghề bậc thợ cho cán bộ nhân viên trong công ty. Nhân viên quản lý nhân sự giúp trưởng phòng và phó phòng phụ trách về công tác tổ chức bố trí nhân sự cho hợp lý. Còn các nhân viên khác thực hiện các công việc do trưởng phòng và phó phòng giao cho. Chức danh Số người C. môn T.Độ ĐH T.Độ TC T.Độ SC T.gian C.tác <5 năm T.gian C.tác 5-25 năm T.gian C.tác >25 năm -Trưởng phòng -Phó phòng -Nhân viênQL-LĐ-TL -Nhân viên quản lý bậc thợ -Nhân viên quản lý nhân sự -Nhân viên -Phục vụ Tổng số 1 1 1 1 1 12 5 22 KSKT KSKT - - Cử nhân - - 1 1 1 1 1 12 5 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 1 1 1 1 9 2 15 1 0 0 0 0 0 3 4 ăPhòng điều độ sản xuất Có tổng số cán bộ công nhân viên là 41 người đã tốt nghiệp các trường đại học trong và ngoài nước. Phòng này có chức năng và nhiệm vụ dự thảo và xây dựng kế hoạch ngắn hạn trung hạn và dài hạn, tiến độ sản xuất thực hiện và theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh kịp thời, có số liệu báo cáo hàng ngày, hàng tháng để có kế hoạch đôn đốc sản xuất đáp ứng nhu cầu biến động của thị trường. Phòng điều độ sản xuất bao gồm một trưởng phòng và bốn nhân viên. Trưởng phòng có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp thành viên. Còn nhân viên thu thập số liệu của kế hoạch trước để có chủ trương xây dựng kế hoạch mới Chức danh Số người chuyên môn trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC thời gian công tác <5 năm Thời gian c.tác5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Nhân viên 3 Kỹ sư 3 0 0 0 3 0 Tống số 4 4 0 0 0 3 1 ă Phòng kế hoạch thị trường Có tổng số cán bộ công nhân viên 65 người đã tốt nghiệp đại học trong và ngoài nước. Phòng này có chức năng nhiệm vụ tổng hợp kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính hàng năm và theo dõi thực hiện mua bán vật tư thiết bị cho sản xuất tiêu thụ sản phẩm hàng hoá làm ra. Điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở tiêu thụ của khách hàng. Căn cứ vào nhu cầu thông tin trên thị trường mà phòng kế hoạch thị trường đưa ra như: kế hoạch giá thành, kế hoạch sản lượng sản phẩm sản xuất ra nhằm thu lợi nhuận cao nhất. Đảm bảo cung ứng vật tư kịp thời với giá cả thấp nhất, giảm bớt được chi phí thu mua, chi phí lưu kho. Phòng có nhiệm vụ xây dựng giá thành kế hoạch cùng với kỹ thuật xây dựng và đưa ra các định mức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, từ đó đưa ra kế hoạch cung ứng vật tư, quản lý kho và quản lý cấp phát vật tư cho sản xuất. Việc phân công trách nhiệm do trưởng phòng phân công gián tiếp bao gồm ba phó phòng, trong phòng được chia thành các tổ, đội. Theo chức năng nhiệm vụ cụ thể có các phó phòng trực tiếp phụ trách. Trưởng phòng kế hoạch thị trường có nhiệm vụ phụ trách chung mọi vấn đề thuộc kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm cuả công ty. Phó phòng kế hoạch thị trường giúp trưởng phòng về mặt nghiệp vụ như theo dõi và quyết toán vật tư hàng tháng, quý, năm. Về kế hoạch cung ứng vật tư do một phó phòng phụ trách về tổ vật tư, đảm bảo kế hoạch cung ứng vật tư kịp thời với giá cả thấp nhất và chất lượng cao nhất. Về kế hoạch tổng hợp do một phó phòng phụ trách tổ kế hoạch tổng hợp đầy đủ số liệu thực tế và số liệu kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tài chính hàng năm và theo dõi thực hiện mua bán vật tư, thiết bị và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Về kế hoạch tiêu thụ do một phó phòng phụ trách. Một tổ tiêu thụ bao gồm các hoạt động giao dịch mua bán, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo tiếp thị... Về chi nhánh do một phó phòng phụ trách chi nhánh nhằm giúp trưởng phòng quản lý công tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tại các chi nhánh chặt chẽ, không gây lãng phí. Các nhân viên trong phòng làm nhiệm vụ theo dõi tổ và thực hiện các công việc do tổ quy định như chuyên lo khai thác nguyên vật liệu, phân chia trách nhiệm theo khu vực để khai thác thị trường, thống kê kế hoạch, viết chứng từ tổng hợp việc cấp phát cho một ca hay một quá trình sản xuất, tổng hợp số liệu thu mua nguyên vật liệu, giá thành từng lô hàng sản xuất. Chức danh Số người C. môn Trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC Thời gian c.tác <5 năm Thời gian c.tác 5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 1 0 Phó phòng 3 Cử nhân KT 3 0 0 0 3 0 Nhân viên 61 Cử nhân 61 0 0 5 46 10 Tổng số 65 65 0 0 5 50 10 ă Phòng quân sự bảo vệ Bao gồm 38 người, phòng này có chức năng nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ tài sản của công ty xây dựng dân quân tự vệ kết hợp với quân đội thanh xuân, để đăng ký quân dự bị động viên, duy trì trật tự an ninh trong công ty, theo dõi việc chấp hành nội quy chế đã đề ra của cán bộ công nhân viên trong công ty. ă Phòng tài chính kế toán Có tổng số cán bộ công nhân viên là 14 người, phòng có nhiệm vụ thông tin và kiểm tra tài sản của công ty với hai mặt của nó là vốn và nguồn hình thành tài sản đó. Phòng tài chính kế toán cho biết thực trạng tài chính của công ty, khả năng thanh toán cũng như khả năng chi trả của công ty với bạn hàng. Phòng tài chính kế toán cho biết mối quan hệ giữa công ty (thông qua các khoản thu nộp ngân sách) với khách hàng, công nhân viên, các khoản thanh toán với người bán, người mua, các khoản phải thu, phải trả . Như vậy chức năng của tài chính kế toán là thông tin và kiểm tra tài chính của công ty, các số liệu được quyết toán sẽ cung cấp thông tin cho lãnh đạo tác hgiệp trong công ty. Bộ máy kế toán là một trong những bộ phận quan trọng của hệ thống quản lý trong công ty. Nó được tổ chức theo quy định của bộ tài chính theo pháp lệnh ban hành 1990. Bộ máy kế toán của công ty được tổ chức theo mô hình kế toán tập trung. Phòng tài chính kế toán thực hiện toàn bộ công tác kế toán của công ty, ở các xí nghiệp sản xuất không tổ chức bộ máy kế toán riêng mà chỉ bố trí các nhân viên kế toán làm nhiệm vụ hướng dẫn, kiểm tra công tác hạch toán ban đầu. Thu thập và kiểm tra chứng từ, ghi chép sổ sách hạch toán nghiệp vụ phục vụ yêu cầu quản lý sản xuất của các xí nghiệp thành viên. Nhân viên kế toán xí nghiệp định kỳ lập báo cáo nghiệp vụ, chuyển chứng từ cùng các báo cáo đó về phòng kế toán của công ty để xử lý và tiến hành công tác kế toán. Tại các kho hoá chất, nguyên vật liệu, tuân thủ chế độ ghi chép ban đầu, căn cứ vào phiếu nhập kho, xuất kho để ghi vào thẻ kho. Cuối tháng lên báo cáo “xuất, nhập kho” và hàng tháng chuyển báo cáo lên phòng kế toán của công ty. Nhân viên kế toán các xí nghiệp có nhiệm vụ theo dõi khâu nguyên vật liệu đưa vào sản xuất đến thành phẩm nhập kho, kế toán xí nghiệp đồng thời cho biết lượng sản phẩm dở dang đang nằm trên dây truyền sản xuất, cuối kỳ trên cơ sở các loại nguyên vật liệu và hoá chất còn lại, cuối tháng kế toán của các xí nghiệp lập lại các báo cáo, sau đó gửi lên phòng kế toán các loại chứng từ sau: -Báo cáo phát sinh chi phí trong kỳ -Báo cáo lại phế phẩm cuối kỳ Tại phòng kế toán của công ty, đứng đầu là kế toán trưởng, tiếp sau là phó phòng tài chính kế toán và cuối cùng là nhân viên kế toán. Bộ máy kế toán có nhiệm vụ tổ chức và kiểm tra lại việc thực hiện toàn bộ các thông tin kế toán, kiểm tra tài chính các bộ phận trong công ty. Phòng kế toán thực hiện đầy đủ các chế độ ghi chép ban đầu, chế độ hạch toán và chế độ quản lý tài chính kinh tế. Về nguyên tắc, cơ cấu bộ máy kế toán được tổ chức theo phân hành kế toán, mỗi nhân viên kế toán chỉ chịu phụ trách một bước hoặc một số tài khoản trong hệ thống tài khoản kế toán hiện hành. Thực tế cho thấy, do nhân viên kế toán còn thiếu kinh nghiệm và địa điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bộ máy kế toán phải tổ chức theo phương hướng ghi chép việc, nghĩa là mỗi nhân viên kế toán phải phụ trách hai hoặc ba phân hành. Thủ quỹ bao gồm một người, có nhiệm vụ giữ tiền mặt của công ty, căn cứ vào các chứng từ gốc hợp lệ để sản xuất hoặc nhận tiền mặt, ghi sổ quỹ phần thu và phần chi tiền mặt. Cuối ngày đối chiếu với quỹ sổ của kế toán thanh toán trên tài khoản tiền mặt(TK111). Kế toán nguyên vật liệu và hạch toán tiền mặt có nhiệm vụ theo rõi nhập xuất tồn kho nguyên vật liệu, nhập xuất tồn quỹ tiền mặt. Kế toán thanh toán làm nhiệm vụ thanh toán với người bán, thanh toán với công nhân, các khoản phải thu, phải trả theo tháng, quý, năm. Theo rõi các khoản thanh toán với người mua trên tài khoản 131(chi tiết theo từng người mua) tình hình thanh toán tiền lương và bảo hiểm xã hội của công nhân viên chức qua tài khoản 334 và taì khoản 338. Đồng thời kế toán phải theo dõi việc trích quỹ và sử dụng quỹ của công ty... Kế toán tài sản cố định và xây dựng cơ bản làm nhiệm vụ theo dõi tình hình tăng giảm, đổi mới của tài sản cố định, đồng thời phải theo dõi chi phí sản xuất, đầu tư xây dựng cơ bản và nguồn hình thành, khấu hao hàng năm của tài sản cố định. Kế toán tiền gửi ngân hàng (Tài khoản 112) và tính giá thành sản phẩm: Theo dõi việc gửi tiền và rút tiền khỏi ngân hàng, các khoản vay ngắn hạn và trung hạn, tình hình thanh toán với ngân hàng. Đồng thời, cuối kỳ kinh doanh bộ phận kế toán này có nhiệm vụ tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm. Kế toán tiêu thụ, thanh toán với người mua, kế toán thực hiện tình hình tiêu thụ sản phẩm, thanh toán với người mua, đồng thời tổng hợp các bộ phận để lập báo cáo cuối kỳ. Tổ chức bộ máy kế toán của công ty cao su sao vàng theo sơ đồ sau : Kế toán tiêu thụ thanh toán với người mua kế toán tổng hợp Nhân viên hạch toán các xí nghiệp Kế toán trưởng Kế toán thanh toán với người bán ,CNV và các khoảỉ ngn thu trả khác Kế toán TGNH và tính giá thành sản phẩm Kế toán NVL và thanh toán tiền mặt Kế toán tài sản cố định và xây dựng cơ bản ăPhòng đối ngoại xuất nhập khẩu Có tổng số cán bộ công nhân viên là 4 người. Hai phó phòng có nhiệm vụ chính là giúp lãnh đạo kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoấ, thiết bị và hoá chất của ngành cao su- giúp giám đốc tìm kiếm thị trường ngoài nước để tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu và tham mưu cho công tác XNK phát triển cho công ty. Hai nhân viên làm công tác nghiệp vụ xuất nhập khẩu. ăPhòng đời sống Có tổng số cán bộ công nhân viên là 11 người, phòng này có chức năng nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ của cán bộ công nhân viên, cụ thể là vấn đề y tế. Khám chữa bệnh cấp phát thuốc cho cán bộ công nhân viên, cấp giấy giới thiệu đi bệnh viện tuyến trên, cấp giấy nghỉ ốm. Lập hồ sơ bệnh án cho cán bộ công nhân viên qua hội đồng giám định y khoa. d-Các đơn vị sản xuất kinh doanh của công ty Các xí nghiệp được gọi chung là đơn vị sản xuất, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty, là đơn vị hạch toán phụ thuộc do công ty trực tiếp hướng dẫn và quản lý. Đơn vị sản xuất kinh doanh được xếp theo mô hình tổ chức quản lý nhân lực của công ty có nhiệm vụ: -Quản lý và giải quyết quyền lợi cho cán bộ công nhân viên thông qua công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động của đơn vị. -Tổ chức thực hiên kế hoạch sản xuất kinh doanh từ trên công ty giao xuống -Giám sát kỹ thuật và thi công các hạng mục công trình theo đề án được công ty duyệt đúng tiến độ, đúng qui trình kĩ thuật -Quản lý vật tư thiết bị bảo đảm theo đúng quy chế của công ty -Quản lý hoạch toán kế toán nhằm xác định đúng đủ các chi phí và khoản thu từ các sản phẩm, các công trình lắp đặt. â Xí nghiệp cao su số 1 Gồm 337 cán bộ công nhân viên lao động và một giám đốc, một phó giám đốc, 10 nhân viên kĩ thuật kinh tế phục vụ các công việc trong xí nghiệp để sản xuất. Nhiệm vụ chính là sản xuất săm lốp xe máy và sản xuất cao su kỹ thuật như dây đai, băng truyền, ống cao su chịu dầu, chịu nhiệt, băng tải, ủng bảo hộ lao động. Giám đốc xí nghiệp là người có quyền quyết định trong xí nghiệp, có quyền thành lập các tổ nhóm sản xuất sửa chữa sao cho hợp lý. Có quyền đình chỉ công tác những cán bộ công nhân viên vi phạm kĩ thuật lao động, trong thời gian từ một đến 2 ngày làm việc để làm kiểm điểm giúp việc cho giám đốc là một phó giám đốc có trình độ đại học, với tổng số lao động là 337 người. Trong đó, lao nữ là 118 người chiếm 35%, số còn lại là lao động nam, đòi hỏi phải có sức khoẻ tốt để làm những công việc nặng nhọc, độc hại và kĩ thuật. ở xí nghiệp luôn có 3 đến 4 kĩ sư để làm những công việc về kĩ thuật cùng với sự chỉ đạo từ trên xuống, xí nghiệp luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Công ty giao kế hoạch , giao khoán cho xí nghiệp lập phương án sản xuất kinh doanh và yêu cầu về vật tư thiết bị hàng tháng. Lập báo cáo kết quả thực hiên, các phòng ban chức năng kiểm tra kết quả nhiệm thu và trình giám đốc phê duyệt thanh toán khối lượng đã được kiểm định. Quy chế này dã tạo điều kiện cho xí nghiệp tập trung vào sản xuất kinh doanh mà không phải lo chạy thủ tục, các vật tư chủ yếu cùng với phượng tiện thiết bị đã có công ty đáp ứng. Công việc được giao từ các ban chỉ đạo xuống lại chia ra các tổ sản xuất theo chức năng chuyên môn từng tổ đội sản xuất cụ thể. Đó là một hệ thống quản lý chặt chẽ từ trên xuống dưới theo quan hệ chỉ huy. Kết quả xí nghiệp đã phát huy được khả năng lao động của công nhân, làm cho mọi người tự nguyện, nhiệt tình trong công việc. Đó là điều tất yếu của việc năng cao năng xuất lao động. Thu nhập bình quân của công nhân lao động là hơn một triệu đồng một tháng. Việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào trình độ quản lý, sự sắp xếp bố trí lao động có khoa học và sự áp dụng kỹ thuật của giám đốc xí nghiệp và các cán bộ kỹ thuật chuyên môn trong xí nghiệp. ă Xí nghiệp cao su số 2 Có tổng số cán bộ công nhân viên là 384 người. Trong đó có một giám đốc, hai phó giám độc và một số cán bộ kỹ thuật và chuyên gia còn lại là công nhân lao động trong các tổ sản xuất. Nhiệm vụ chính của xí nghiệp cao su 2 là sản xuất và tiêu thụ lốp xe đạp các loại. Xí nghiệp cao su số 2, có lao động nữ là 112 người chiếm 40% trong tổng số công nhân lao động trong xí nghiệp. Do điều kiện làm việc trong môi trường độc hại nên lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn (chiếm 60%), đòi hỏi phải có sức khoẻ tốt và phải có các chế độ chính sách ưu đãi trong sản xuất, phải có trình độ tay nghề cao, hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật. ăXí nghiệp cao su số 3 Có tổng số cán bộ công nhân viên 313 người, trong đó có một giám đốc và các cán bộ kĩ thuật, các chuyên gia kĩ thuật chuyên môn, còn lại là công nhân lao động. Nhiệm vụ chính của xí nghiệp, chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại săm lốp ô tô, máy bay, máy sát gạo, máy kéo. Xí nghiệp hiện nay bắt đầu xâm nhập vào thị trường sản phẩm săm lốp máy bay nên cần có các kế hoạch sản xuất cụ thể để chiếm lĩnh thị trường nhanh chạy nhất như thi trường săm lốp xe đạp trước đây. ă Xí nghiệp cao su số 4 Có tổng số cán bộ cán bộ công nhân viên là 146 người. Trong đó có một giám đốc, một phó giám đốc, các chuyên gia và cán bộ kĩ thuật, còn lại là công nhân lao động. Nhiệm vụ chính của xí nghiệp là chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại săm lốp xe đạp, xe máy. Do đặc điểm sản xuất của các xí nghiệp là giống nhau cho nên mô hình cơ cấu tổ chức sản xuất, bố trí lao động trong các xí nghiệp là giống nhau, chức năng quyền hạn của giám đốc, phó giám đốc, các chuyên gia kĩ thuật ở các phân xưởng ă Chi nhánh công ty cao su tại Thái Bình Có chức năng nhiệm vụ chuyên sản xuất và tiêu thụ săm lốp xe đạp truyền thống của công ty. ă Nhà máy Pin- cao su xuân hoà Có chức năng và nhiệm vụ chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại pin khô mang nhãn hiệu con sóc. Ngoài ra nhà máy còn 1 số xí nghiệp phụ trợ và phục vụ sản xuất ă Xí nghiệp cơ điện Có tổng số cán bộ công nhân viên là 76 người, trong đó có một giám đốc và một số cán bộ chức năng quản lý công việc, công nhân trong xí nghiệp còn lại là công nhân lao động. Nhiệm vụ chính chủ yếu của xí nghiệp là gia công, chuyên sản xuất và sửa chữa điện phục vụ sản xuất cho toàn công ty. Giám đốc xí nghiệp cũng có đầy đủ các tính chất đó là đều thực hiện theo chỉ tiêu kế hoạch, giao từ trên xuống để sao cho sản xuất và tiêu thụ hàng hoá hiệu quả nhất. ă Xí nghiệp năng lượng Có tổng số CBCNV 160 người, xí nghiệp có chức năng nhiệm vụ sản xuất và cung cấp hơi khí nén điện, nước cho các xí nghiệp sản xuất. Giám đốc có chức năng nhiệm vụ đôn đốc, giám sát kiểm tra việc thực hiện các công việc trong xí nghiệp. Cán bộ công nhân viên có chức năng nhiệm vụ thực hiện các công việc được giao, hoàn thành đúng tiến độ thi công theo kế hoạch, giúp giám đốc thu nhập số liệu lập báo cáo gửi giám đốc công ty sau mỗi kỳ thực hiện. 4-/ Một số kết quả đạt được của bộ máy quản lý Công ty cao su sao vàng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp của nhà nước, chuyên sản xuất kinh doanh ngành hàng cao su. Đến nay, công ty đã hình thành và phát triển gần 40 năm, là một trong những công ty đang thực sự chuyển mình theo sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển. Do đó, cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt hơn. Công ty cao su sao vàng với truyền thống vẻ vang của mình cùng với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu và ngày càng khẳng định được ưu thế của mình trên thương trường. Trong những năm qua, công ty đã đạt được một số thành tích đáng khích lệ, sản suất kinh doanh của công ty đã đạt được một số thành tích đáng kể, sản xuất kinh doanh của công ty phát triển không ngừng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Nhờ đó, thu nhập của người lao động cũng được tăng lên. Điều này được thể hiện rất rõ qua bảng sau: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cao su sao vàng TT Chỉ tiêu ĐVT TH1997 TH1998 KH1999 TH1999 SS ước TH/KH 1 GTTSL Trđ 191085 241138 270171 280594 103.84 2 Tổng doanh thu tiêu thụ . -Doanh thu phần SXCN -Doanh thu hoạt động khác Trđ _ _ 233484 231984 1500 286742 28542 1700 265000 263000 2000 274.658 271631 3027 103.64 103.28 151.35 3 Sản lượng hiện vật -Lốp xe đạp các loại -Săm xe đạp các loại -Lốp xe máy các loại -Lốp ô tô các loại -Săm ô tô các loại ch 5071726 6052943 370541 72612 58207 6644014 7785590 463000 104546 83830 7500.000 8500000 600000 150000 90000 7595327 8568701 601397 134804 94753 101.27 100.8 100.23 103.70 105.28 4 Nộp ngân sách Trđ 127474 1736810 16440 1876579 114.15 5 Xuất nhập khẩu -Giá trị nhập khẩu -Nguyên liệu sản xuất +Cao su +Hoá chất USD Tấn 4031676 542 775 60 4101434 521 401 23 7210 550 500 100 7329071 692.27 939.55 115 101.65 121.87 187.91 115 6 Xây dựng cơ bản -Vốn đầu tư xây lắp -Thiết bị -Kiến thiết cơ bản khác -Đầu tư nguồn Trđ 1524.42 18429.2 18429.2 19953.6 1000 26000 80 28000 12909 30394 3278 46581 10000 56120 1000 67120 77.47 184.64 30.51 144.09 7 Lợi nhuận Trđ 6947 13812 1988 3000 21.7 8 Lương bình quân Nđ 950 1250 1315 1310 104.8 Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong 3 năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cao su sao vàng đã diễn ra theo chiều hướng tích cực. Giá trị tổng sản lượng tăng lên rõ rệt cụ thể năm 1998 đã tăng lên so với năm 1997 là 26,6% và tiến năm 1999 thì tăng 26,3% so với năm 1998. Điều này cho thấy năng lực sản xuất của công ty ngày càng được củng cố và vững mạnh. Nhờ có đầu tư đổi mới máy móc thiết bị kịp thời, chiến lược tiêu thụ hợp lý đã làm doanh thu tiêu thụ hợp lý đã làm doanh thu tiêu thụ của công ty trong những năm qua đã tăng lên rất nhanh. Tuy nhiên, năm 1999 có giảm hơn một chút. Mặc dù giảm nhưng sản phẩm của công ty vẫn và đang được thị trường chấp nhận, uy tín của công ty vẫn củng cố. Lợi nhuận là tiêu thức đánh giá chính xác kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì lợi nhuận càng cao doanh nghiệp càng có cơ hội đầu tư mở rộng sản xuất. Có thể nói lơi nhuận vừa là mục tiêu, vừa là động lực của bất kỳ doanh nghiệp nào. Bên cạnh, đó thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty càng ngày càng tăng lên. Hiện nay công ty là một trong những doanh nghiệp nhà nước có mức lương bình qoân cao nhất. Đây là nguồn khích lệ to lớn và quan trọng cho cán bộ công nhân viên , tạo niềm say mê lao động sáng tạo cho toàn bộ công ty. 5-/ Đánh giá chung về hoạt động bộ máy quản lý Qua tìm hiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công tyCao su Sao vàng. Bộ máy quản lý của công ty tương đối hợp lý và phù hợp với đặc điểm sản xuát kinh doanh của công ty. Do đặc thù là đơn vị sản xuất kinh doanh mặt hàng cao su duy nhất có thâm niên ở miền bắc, hàng năm công ty đã đưa ra những kế hoạch cụ thể và kế hoạch này phù hợp vào từng đặc điểm từng thời đoạn sản xuất. Ban lãnh đạo công ty đã năng động tìm kiếm việc làm thêm, ký các hợp đồng cho công ty, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Thông thường đầu tháng, quý, năm công ty có cuộc họp giao ban nhằm mục đích phân tích quá trình hoạt động của công ty từng tháng, quý, năm để đề ra kế hoạch cho từng thành viên. Thành phần của phiên họp này bao gồm ban giám đốc, các trưởng (phó) phòng ban, giám đốc các xí nghiệp thành viên và các trưởng ban đoàn thể trong côngty. Hàng tuần, hàng tháng giám đốc công ty tổ chức giao ban tổng kết và thực hiện lên lịch công tác và làm việc từng ngày trong tuần, tháng và được in thành văn bản ở các phòng ban nghiêp vụ, xí nghiệp thành viên và tổ đội sản xuất. Đây là điểm khác biệt của công ty với các công ty khác. Như vậy, giữa giám đốc và các phòng ban hình thành một thể thống nhất từ trên xuống, từ giám đốc công ty xuống các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên sản xuất. Do tổ chức hợp lý công tác quản lý, công ty đã khắc phục được nhược điểm trong sản xuất kinh doang của công ty gây ra. Tất cả các thông tin trên đều thống nhất với nhau thông qua bộ máy lãnh đạo. Từ đó, công việc trên tất cả các phân xưởng đều được hoạt động một cách thống nhất theo sự chỉ đaọ của ban giám đốc và những thông tin đều được xuất phát từ giấm đốc công ty và ban lãnh đạo công ty và được phản hồi lại từ các đơn vị sản suất. Nó được thể hiện qua sơ đồ sau : Ban giám đốc Các phòng ban Các đơn vị sản xuất Thông tin xuôi Thông tin ngược Công ty Cao su Sao vàng với số lượng cán bộ công nhân viên là 2559 người, với bậc thợ trung bình là bậc 5. Điều này thể hiện trình độ lành nghề của công nhân lao động. Công ty có đội ngũ kỹ thuật sản xuất, quản lý nhiều kinh nghiệm, thích nghi với thị trường, có như vậy họ mới hoàn thànhcác công việc phức tạp đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao. Gần 40 năm hình thành và phát triển, công ty cao su sao vàng chuyên sản xuất lốp săm xe đạp, xe máy, máy bay, máy kéo ngày càng được khách hàng mến mộ, có được kết quả như vậy là nhờ sự lãnh dạo của giám đốc và sự kết hợp hài hoà giữa các phòng ban. Phó giám đốc giúp việc cho giám đốc có hiệu quả, các phòng ban thực hiện đúng chức năng của mình, có sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau và với các xí nghiệp thành viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ, không tách rời nhiệm vụ của công ty, lấy phương châm giữ vững và phát triển nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Trong thời kỳ bao cấp, bộ máy quản lý của công ty khá cồng kềnh gồm nhiều phân xưởng và các phòng ban trực thuộc, công việc hạn chế, công nhân lao động nhiều nhưng năng suất lao động thấp , giá thành sản phẩm làm ra cao nhưng thời kỳ đó là bao câp, công ty vẫn đựơc sự chu cấp của nhà nước nên không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi chuyển sang cơ chế thị trường với chính sách tự cấp tự túc, công ty đã sắp xếp lại bộ máy, giảm bớt lao động gián tiếp. Đến nay xí nghiệp có 8 xí nghiệp, chi nhánh, nhà máy và 11 phòng ban nghiệp vụ (trước kia là 23 phòng ban) số lao động gián tiếp hiện nay chiếm 8% trong tổng số cán bộ công nhân viên. Công ty đã sử dụng và đưa vào bộ máy quản lý những người có năng lực, trình độ, nhiệt tình giám nghĩ giám làm. Các cán bộ quả lý được cân đối bố trí hợp lý giữa công việc với trình độ và tính chất phức tạp của công việc cán bộ ngày càng được nâng cao về trình độ như cho đi học thêm, nghiên cứu nâng cao chất lượng lao động. Đồng thời trong công ty có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Giám đốc - Đảng uỷ - công đoàn. Đây là mối quan hệ ngang, tuy nhiên mỗi đoàn thể có chức năng khác nhau nhưng lại cùng chung một mục đích là xây dựng và phát triển của công ty. Do đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để tìm ra phương hướng biện pháp hợp lý tối ưu nhất. Công đoàn cùng với giám đốc công ty ký thoả ước lao động tập thể, hợp đồng lao động với cán bộ công nhân trong công ty. Nằm trong Tổng công ty hoá chất Việt nam công ty Cao su sao vàng với mô hình sản xuất được tổ chức khoa học, bộ máy quản lý tinh gọn, sử dụng lao động hợp lý, phát huy được tính chủ đạo sáng tạo của các đơn vị, tổ đội sản xuất và nguươì lao động nâng cao được năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất cũng như làm tốt được chế độ một thủ trưởng. Tuy nhiên, những mặt tích cực, công ty còn một số tồn tại sau: Công tác điều độ sản xuất chưa thực hiện nghiêm túc lệnh sản xuất của công ty về thời gian thi công cũng như thời gian hoàn tất hồ sơ, đủ điều kiện quyết toán. Hầu hết các đơn vị đều chưa chú trọng đến công việc này, còn khoán thẳng cho đội trưởng, các công trình hoặc nhân viên chuyên trách. Đội hình sản xuất trong các xí nghiệp chưa thật tinh gọn, các tổ đội còn thiếu chủ động sáng tạo trong sản xuất, tư tưởng trông chờ ỉ lại vào công ty còn khá phổ biến . Một số cán bộ lãnh đạo sản xuất còn thiếu kinh nghiệm , thiếu tinh thần quyết đoán,sợ trách nhiệm , không xác lập kịp thời tiến độ của từng công đoạn sản suất. Việc quản lý vốn và tài sản, vật tư thiết bị chưa được tiến hành một cách triệt để, vật tư thiết bị chưa được sử dụng theo đúng mức nên thường bị lãng phí không cần thiết. Nhìn trung công ty Cao su sao vàng có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, phù hợp với tổ chức sản xuất, các phòng ban phối hợp với nhau một cách khoa học và linh hoạt. Tuy nhiên lãnh đạo công ty phải chú ý đến một số điểm tồn tại để cơ cấu tổ chức được hoàn thiện và hoạt động hiệu quả hơn nữa. Phần III Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Cao su sao vàng I-/ Kiến nghị với công ty a-/ Tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức Công ty Cao su sao vàng là một đơn vị quốc doanh, tài sản của công ty là “sở hữu chung’’. Do vậy, “tinh thần làm chủ’’ của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nên quá trình điều hành để thực hiện các nhiệm vụ khá phức tạp. Nhìn chung cường độ lao động so với liên doanh là kém hơn, tinh thần trách nhiệm, mục đích, động cơ trong sản xuất cũng khác so với các đơn vị liên doanh hay chủ tư nhân. Đây cũng là vấn đề ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất chưa hợp lý, do đó ảnh hưởng đến cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập trên thị trường. Công ty phải tổ chức thực hiện việc kiểm tra, thường xuyên ở các cấp nhằm khắc phục các yếu kém trong quản lý điều hành và xử lý kịp thời các vi phạm, của những trường hợp thiếu tinh thần trách nhiệm gây thiệt hại đến lợi ích của người lao động và của tập thể người lao động. Đặc biệt, cần sử lý những xí nghiệp làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả dẫn đến hậu quả không tốt trong sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời không thể nâng cao năng lực của các phòng ban, các cán bộ quản lý. Kết qủa sản xuất kinh doanh cần được kiểm tra để tự đánh giá và chịu trách nhiệm. Công ty cần phải xây dựng quy chế về đầu tư, xuất nhập khẩu hợp lý theo đường lối công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà nghị quyết Đại hội khoá VIII đã đề ra. Một số dây truyền công nghệ sản xuất của công ty đã trở nên lạc hậu cũ kỹ và hỏng hóc nhiều, cần phải hay thế tránh nguy cơ tụt hậu so với doanh nghiệp khác và các nước trong khu vực. Tóm lại, việc tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức của công ty Cao su sao vàng nói riêng và các doang nghiệp nói chung là hết sức cần thiết. Khi sản xuất kinh doanh càng phát triển thì càng cần phải có bộ máy quản lý tốt cho phù hợp, đúng pháp luật, giữ vững được vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước trong cơ chế thị trường. b-/ Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng sản xuất Để phù hợp với một ý tưởng xây dựng một cơ cấu tổ chức hoàn thiện, công ty Cao su sao vàng cần phải thiết lập một bộ phận nghiên cứu và xây dựng chiến lược phân phôí sản phẩm và chiến lược kinh doanh khác. Bộ phận này có thể trực thuộc phòng kinh doanh hay một phòng nào đó mà có thể vừa là nghiên cứu thị trường, vừa là tiếp thị, vừa là nhân viên bán hàng. Bộ phận này do số cán bộ trong phòng kế hoạch vật tư kết hợp làm nhiều chức năng và phối hợp như: nghiên cứu thị trường, phát huy sản xuất mới, quảng cáo, quản lý bán hàng theo khu vực. Đối với Công ty cao su sao vàng điều quan trọng nhất hiện nay là mọi người, đặc biệt là lãnh đạo công ty hiểu rằng Maketing vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật kinh doanh nhằm làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Do đó, công ty phải tổ chức hợp lý các hoạt động Maketing và được coi là bộ phận chủ yếu trong bộ máy điều hành kinh doanh ở công ty là sự cần thiết cấp bách hiện nay. c-/ Coi trọng hơn nữa công tác đào tạo nuôi dưỡng cán bộ nâng cao tay nghề cho công nhân Trong thời kỳ công ty gặp khó khăn, phải tinh giảm biên chế số đông cán bộ công nhân viên, phải về mất sức theo chế độ hoặc chuyển sang ngành nghề khác. Do đó, lực lưọng kỹ sư, công nhân kỹ thuật tương đối giảm. Vào năm 1992, Bộ công nghiệp nặng quyêt định cho nhà máy Cao su sao vàng thành Công ty cao su sao vàng, với quy mô ngày càng phát triển. Cho nên, công ty cần có tầng lớp cán bộ chuyên môn hùng hậu. Do đó việc đào tạo là cần thiết. Cùng với việc nhập máy móc thiết bị, công ty cần phải cử cán bộ sang tu nghiệp tại nước ngoài sao cho có hiệu quả, sản xuất kinh doanh là tối ưu. Mặt khác công ty cần phải trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, mạnh dạn sử dụng cán bộ trẻ có trình độ năng lực công tác làm việc trong các phòng ban. Đối với đội ngũ lao động trực tiếp, công ty có nguồn nhân lực dồi dào và có sự trẻ hoá mặc dù tuổi bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty là tương đối cao (45 tuổi). Tuy nhiên, trình độ bậc thợ, tay nghề cao chưa nhiều, công ty phải thường xuyên mở các lớp đào tạo và kiểm tra tay nghề công nhân. Công việc này không phải thuộc trách nhiệm của một phòng ban hay một cá nhân cụ thể, mà cần có sự phối hợp đồng bộ của các ban ngành chức năng trong công ty. d-/ Quan tâm hơn đến yếu tố con người Ngoài việc điều hành sản suất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm hơn về thuật dùng người, vừa bao dung nhưng vẫn nghiêm khắc, giữ uy tín cao, sắp xếp công việc với từng người. Để điều tiết tốt bộ máy của công ty, cần phải áp dụng và kết hợp giữa 3 phương pháp quản lý qua lại trong đó có chứa nội dung giáo dục và các phương pháp quản lý hành chính - kinh tế. Đồng thời, có thể khuyến khích những sáng kiến bằng biện kinh tế, để kích thích sản xuất, đề ra quy chế thưởng phạt công bằng, để công nhân trong công ty làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất. II-/ Kiến nghị với nhà nước Trong nền kinh tế thị trường , ngành công nghiệp cao su ngày càng phát triển. Vì vậy, nhà nước cần mở trường lớp đào tạo chính quy đội ngũ lao động kĩ thuật lĩnh lực này. Với đội ngũ công nhân lành nghề trong tương lai, chắc chắn công ty cao su sao vàng nóí riêng và các doanh nghiệp nói chung sẽ thu được nhiều thành tựu mới và trở thành một ngành công nghiệp xuất khẩu chính quy của việt nam. Công ty hoá chất việt nam được thành lập theo mô hình tổng công ty, đã khẳng định sự quan tâm của nhà nước ta đối với ngành công nghiệp này. Đây là cơ hội để các thành viên trong Tổng công ty nói chung và của Công ty cao su sao vàng nói riêng gia nhập và phát triển cùng sự phát triển của đất nước trong thời đại mới. III-/ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở công ty Cao su sao vàng 1-/ Mục đích của việc hoàn thiện Qua đánh giá mô hình bộ máy quản lý của công ty cao su sao vàng, ngoài những ưu điểm ta thấy còn có mặt hạn chế chưa hợp lý. Nguyên nhân của vấn đề là do mô hình cũ, đã qua ăn sâu và cũng có thể chưa nắm bắt được toàn diện về vấn đề này. Nhiều năm hoạt động trong cơ chế bao cấp, với bộ máy quản lý công kềnh , số lượng người dư ra không nhỏ lại có chưa biện pháp gì sản suất cho thoả đáng, năng lực và trình độ hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn hẹp. Từ đó, cho thấy phải hoàn thiện bộ máy quản lý là vô cùng bức thiết. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định của quá trình tổ chức, sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy được xây dựng để thực hiện các chức năng quản lý với doanh nghiệp, mà mục tiêu của quản lý này là phải chiếm được một phần thặng dư. Tức là phải tạo dựng nên một môi trường, mà trong đó mọi thành viên có thể hoàn thiện được các mục tiêu của doanh nghiệp, thu được lợi nhuận với nguồn lực sẵn có. Để thực hiện được điều đó, mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng với các điều kiện, mục tiêu, môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Nghị định 50 CP, nghị định 38 CP của chính phủ về việc sắp xếp lại các đơn vị sản xuất kinh doanh cho phù hợp với cơ chế kinh tế mới, đảm bảo tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất. Điều đó, càng đòi hỏi mức độ hợp lý của việc tổ chức phân quyền và tập trung quyền của công ty. Trước khi trở thành công ty, sự tập trung phân quyền quản lý chủ yếu là sự kết hợp cùng có lợi giữa các bên do nhà nước quy định, để thực hiện được sự cân bằng giữa phân quyền và tập trung, phân quyền tạo điều kiện cho việc tích tụ tập trung tư bản bộ máy quản lý mới của xí nghiệp phải hợp lý, năng động , tạo sự tin tưởng, sự chấp hành của các bộ phận và cán bộ công nhân viên trong công ty. Khi thực hiện điều đó, mọi hoạt động trong doanh nghiêp sẽ được sắp xếp đúng logíc. Các bộ phận thực hiện đúng các chức năng của mình. Đồng thời, kết hợp linh hoạt các bộ phận khác, và với các cấp lãnh đạo. 2-/ Phương hướng của sự hoàn thiện của bộ máy quản lý của công ty cao su sao vàng Trong giai đoạn tới, để giúp cho sự quản lý công ty có hiệu qủa thì bộ máy quản lý cần được thực hiện theo các phương pháp sau: a- Thứ nhất là : xây dựng các chức năng của các cấp lãnh đạo các phòng ban trong công ty đầy đủ hợp lý. Trong đó, quan trọng là việc phân chia các bộ phận theo cách nào là hợp lý nhất . Bao nhiêu các phòng ban, với số liệu ở các phòng ban là bao nhiêu, chức năng, nhiệm vụ, và các lĩnh vực thuộc sự quản lý, mối quan hệ qua lại ... b-Thứ hai là : Việc sắp xếp lại bộ máy quản lý hợp lý, lô gíc, năng động, để phù hợp bất cứ sự thay đổi nào. Hiện nay, sự thay đổi trong người tiêu dùng là thường xuyên, hết sức đa dạng. Tuy sự thay đổi đối với các sản phẩm tương đối nhanh nhưng với mục tiêu hiện nay của công ty cao su sao vàng là vừa coi trọng thị trường tiêu thụ Hà nội, đồng thời mở rộng thị trường trên phạm vi toàn quốc và vươn ra cả thị trường nước ngoài. Việc nghiên cứu các nhu cầu, các phương thức cải tiến kỹ thuật, đồng thời đòi hỏi sự quản lý phải đa dạng phong phú mà nhân tố quyết địng cho sự thành bại trong quan hệ là do yếu tố đổi mới thường xuyên. Do đó, cần có sự liên tục không gián đoạn. Bên cạnh đó, yếu tố tổ chức nhân sự cần có sự ổn định, có như vậy mới phát huy được hết khả năng và sức mạnh đoàn kết nên mô hình đưa ra là hoàn hảo. c-Thứ ba là: Việc đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những nhà lãnh đạo thực sự, nhân viên có trình độ, có khả năng làm việc độc lập nhưng cũng phải biết kết hợp với tập thể. Như vậy, người lãnh đạo đối với tổ chức đã có tầm quan trọng như thế nào. Họ không những là nhười ra quyết định cho tổ chức mà họ có thể tạo ra môi trường thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định quản lý một cách tốt nhất. kết luận Sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa mà Đảng và Nhà nước ta đã vạch ra. Công ty cao su sao vàng đang trên con đường phát triển đã vượt qua được những thử thách gian nan phức tạp trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế cũ sang cơ chế mới và dần dần thích nghi đi vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả, góp phần ổn định và phát triển nền kinh tế đất nước. Sự phát triển nhanh của công ty cao su sao vàng trong những năm qua đã khẳng định mình đứng vững trên thị trường. Do vậy, công ty đã định hướng và x