Đề tài Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội

mục lục Nội dung Trang Mục lục 1 Lời nói đầu 3 Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 5 1.1. Thực chất – vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 5 1.1.1. Khái niệm 5 1.1.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 8 1.1.3. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 10 1.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 11 1.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 11 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 21 1.3. Phương hướng – biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 22 1.3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 22 1.3.2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23 1.3.3. Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay 28 Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 31 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 31 2.2. Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của Công ty 34 2.2.1. Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 34 2.2.2. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm 35 2.2.3. Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị 37 2.2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 39 2.2.5. Đặc điểm về lao động 40 2.2.6. Đặc điểm về tài chính 42 2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43 2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý Công ty CKHN 45 2.3.3. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty 73 2.3.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CKHN 75 Chương 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 79 3.1. Hoàm thiện cơ chế quản lý 79 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm SXKD 80 3.3. Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận 80 3.4. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua đào tạo, tuyển chọn 83 3.5. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ 83 3.6.Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 85 3.7. Biện pháp kinh tế 86 3.8. Một số biện pháp khác 87 Lời kết 88 Tài liệu tham khảo 89 ý kiến giáo viên hướng dẫn 90 ý kiến Công ty Cơ khí Hà Nội 91 Lời nói đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thương mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng được thực thi. Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và đang tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Các doanh nghiệp nước ta hiện đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Muốn tạo được chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có. Nhưng để làm được điều đó, trước tiên doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đây là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương, chính sách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế của bộ máy quản lý nói chung và của Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng, được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Hữu Chí cùng các cán bộ phòng tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội em đã quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội” làm nội dung cho khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cơ khí Hà Nội. Qua đó thấy được những ưu, nhược điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này. - Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý hơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CKHN. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm 2001 trở lại đây. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phương pháp phân tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đường lối chính sách của Đảng , Nhà nước. 5. Kết quả nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau: Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. 6. ý nghĩa - Về mặt lý luận: đã hệ thống hoá về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp . - Về mặt thực tiễn: Giúp Công ty Cơ khí Hà Nội đề ra được những giải pháp trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty, giúp Công ty vượt qua những khó khăn trước mắt. Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô và các cấp lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí và các đồng chí lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này. Chương 1 lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1. Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Quản lý Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động. Mác cho rằng, quản lý xuất hiện như là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó. Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, nhằm đưa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi trường biến động. Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý cũng bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý.Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mối quan hệ qua lại gọi là mối quan hệ quản lý. Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý; đội ngũ cán bộ quản lý, bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng và phó các phòng ban, bộ phận;hệ thống các mối quan hệ quản lý,các phương tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện trong quá trình quản lý, hệ thống các phương pháp quản lý. Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ. Hai bộ phận này có quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Như vậy chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra. Thông qua mối liên hệ trên, chúng ta thấy rằng, muốn quản lý hiệu quả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện. 1.1.1.2. Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành các mục tiêu, mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường. 1.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp. Việc tạo lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định hiệu quả thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác. Đồng thời, nó cũng giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức. Cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ, được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp vì con người được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực. Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăn hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thống nhất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.1.4. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết, khách quan để có thể quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực. Có hai cách phân loại chức năng quản lý: Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý có thể bao gồm các chức năng chủ yếu sau: - Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lược dài hạn, trả lời được ba câu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? - Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý. - Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà, cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hướng, giải quyết các khó khăn vướng mắc một cách dễ dàng - Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà ban lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với chương trình, mục tiêu đã đề ra. Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh( thường áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp). Cách này gồm các chức năng sau: - Chức năng kỹ thuật - Chức năng thương mại - Chức năng kế hoạch hoá - Chức năng hạch toán - Chức năng tài chính - Chức năng kiểm tra và phân tích - Chức năng nhân sự - Chức năng an ninh, bảo vệ - Chức năng hành chính, pháp chế - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội. Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loại trên đều được kết hợp thực hiện. 1.1.2. Những yêu cầu, nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt được. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành từ những mục tiêu, mục đích mà doanh nghiệp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh nghiệp linh động, sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến động của cơ chế thị trường. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công cụ chứ không phải mục đích trong quản lý. Nền kinh tế hiện nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp. 1.1.2.1.Những yêu cầu đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo thông tin thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục và phát triển. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với những sự biến động của thị trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Nhờ đó mà sự phối hợp hoạt động nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất trong việc sản xuất kinh doanh được nâng cao. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi những người có năng lực và phẩm chất tốt. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị sao cho đạt hiêu quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất có thể. Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. - Phải bảo đảm chế độ một thủ trưởng: Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp. Thực chất của chế độ một thủ trưởng là quyền quyết định thuộc về một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình. 1.1.2.2. Những nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong những năm vừa qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới trong doanh nghiệp. - Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Một cơ cấu hình thành phải thoả mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất. - Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất kinh doanh quy định. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được quy định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, nội quy, quy chế… Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban được giao cho một người. Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹ thuật của doanh nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng. Đồng thời phải hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý, đảm bảo mọi quyết định của bộ máy quản lý được đưa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn, đáp ứng được nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. 1.1.3. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Một vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý và doanh nghiệp. Nhìn chung, trong thực tế, một tổ chức thường có ba loại liên hệ đó là: - Liên hệ trực thuộc: là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ nhân viên trong bộ phận; giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung , giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc. Trên cơ sơ xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình. 1.2.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản của một tổ chức , doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quy mô của Công ty, của ngành nghề và tính phức tạp của những vấn đề gặp phải. Hình thức chung nhất của cơ cấu tổ chức là tuyến và biên chế nhưng có một số dạng khác nhau của hình thức cơ bản này. 1.2.1.1. Cơ cấu trực tuyến( đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của đơn vị dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từ người phụ trách là cấp trên trực tiếp và đó cũng là người chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới của mình. Toàn bộ những vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức trực tuyến thường được áp dụng trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính sản xuất liên tục. Loại cơ cấu này được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Lãnh đạo doanh nghiệp X. Cơ khí lớn Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến Người lãnh đạo tuyến n Đơn vị 1 Đơn vị 2 Đơn vị 3 ………… …….... - Đặc điểm: Người lãnh đạo trong doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản trị, quản lý, mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giữa các thành viên được liên hệ theo đường thẳng, người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà thôi. - Ưu điểm: + Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy, dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh thi hành nhanh. + Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm, tăng cường được trách nhiệm cá nhân. + Giải quyết hiệu quả các mâu thuẫn do cấp dưới chịu mệnh lệnh đồng thời của các cấp trên và ngược lại, mà ở đây,các cấp dưới chịu mệnh lệnh của cùng một cấp trên. Nhược điểm: + Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận. + Thiếu sự linh hoạt sáng tạo do việc báo cáo thông tin phải đi qua đường vòng kênh đã quy định, làm cho những quyết định đưa ra không kịp thời, dễ làm mất cơ hội. + Không tận dụng được tài năng của những người dưới quyền do sử dụng hạn chế số lượng cán bộ quản lý. + Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý, đòi hỏi phải có năng lực sáng tạo, có kiến thức toàn diện tổng hợp để thực hiện tốt các chức năng quản lý của mình. + Dễ làm xuất hiện các nguy cơ của sự quan liêu. Do những đặc điểm trên mà kiểu cơ cấu này chỉ thích hợp với những công ty thương mại. 1.2.1.2. Cơ cấu chức năng( song trùng lãnh đạo) Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. - Đặc điểm: Với cơ cấu này, nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm thực hiện một chức năng nhất định. Những người thuộc cấp dưới nhận mệnh lệnh không chỉ từ lãnh đạo doanh nghiệp mà còn từ lãnh đạo các chức năng khác. Loại cơ cấu này được thể hiện dưới dạng sơ đồ sau: Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng 1 Người lãnh đạo chức năng 2 Bộ phận sản xuất 2 Bộ phận sản xuất 1 Bộ phận sản xuất n - Ưu điểm: + Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. + Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực chuyên môn mà cá nhân được đào tạo. + Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho cho các nhà phụ trách mới, giúp họ áp dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế nhanh hơn. - Nhược điểm: + Lãnh đạo doanh nghiệp trong cơ cấu này phải phối hợp hoạt động với những lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng công việc thuộc công tác quản lý lớn nên khó khăn trong việc phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ. + Cơ cấu dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến. Đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng, con đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp. + Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “ quản lý chóp bu quá tải”, vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm. Nghĩa là một cấp dưới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên trực tiếp, dễ xảy ra các quyết định trái ngược nhau giữa người lãnh đạo quản lý và người lãnh đạo chức năng. Do đó thông tin đưa ra không kịp thời. Vì vậy, để hạn chế bớt nhược điểm của cơ cấu, người lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm nhiệm vai trò phối hợp ăn khớp giữa những người lãnh đạo cấp chức năng và cấp dưới để đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn cục bộ. 1.2.1.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng Đây là kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu cơ cấu đã trình bày ở trên, cơ cấu này dựa trên nguyên tắc : Bên cạnh đường trực tuyến, đặt các bộ phận tham mưu bao gồm các chuyên gia có trách nhiệm để làm rõ các quyết định của lãnh đạo. - Đặc điểm : Theo cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân thành các chức năng chuyên môn và các bộ phận làm chức năng tư vấn, giúp đỡ cho lãnh đạo doanh nghiệp về mặt chuyên môn mà không được quyền ra quyết định. Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính từ lãnh đạo doanh nghiệp. ý kiến của các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến chỉ mang tính chất tư vấn về nghiệp vụ thông qua sơ đồ sau : lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến n 2 1 11 2 Lãnh đạo doanh nghiệp - Ưu điểm : + Kết hợp ưu điểm của thống nhất chỉ huy với ưu điểm của chuyên môn hoá, do cơ cấu này đã tận dụng ưu điểm của hai cơ cấu trên đồng thời khắc phục được nhược điểm của chúng. Vì thế cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý có quy mô lớn, phức tạp. + Quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành. - Nhược điểm : + Nếu không xác định rõ quyền hạn sẽ gây hỗn độn, người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng. Người lãnh đạo quyết định thường xuyên mối quan hệ đó, phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả, nên các quyết định đưa ra không nhanh vì các chức năng khác nhau. + Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của các chuyên viên. + Để tạo ra xu hướng tập trung hoá đối với các nhà quản trị cấp cao, cơ cấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thường xuyên bị vi phạm. 1.2.1.4. Cơ cấu trực tuyến – tham mưu Sơ đồ cơ cấu như sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến 2 - Đặc điểm : Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo doanh nghiệp có thêm bộ phận tham mưu giúp việc, bộ phận tham mưu co thể là một nhóm chuyên gia hoặc là cán bộ quản lý. Cơ cấu chủ yếu được áp dụng trong những doanh nghiệp co hoạt động phức tạp và quy mô lớn. - Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, khai thác được khả năng của chuyên gia, giúp đỡ người lãnh đạo ra quyết định có hiệu quả, những báo cáo kế hoạch sát với tình hinh thực tế, thời gian làm việc với lãnh đạo chức năng giảm. - Nhược điểm : Người lãnh đạo mất thời gian làm việc với chuyên gia, nếu lãnh đạo sử dụng cán bộ chuyên môn một cách lạm dụng quá, dẫn đến tình trạng tham mưu trong bộ phận có tư chất không tốt sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.1.5. Cơ cấu chính thức và không chính thức - Cơ cấu chính thức : Cơ cấu này gán liền với vai trò, nhiệm vụ, mục đích trong sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tổ chức một cách chính thức. Nếu người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó tùng cá nhân phải có sự đóng góp hiệu quả cả trong hiện tại và tương lai cho tập thể. - Cơ cấu không chính thức : Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại giữa các cá nhân cũng như theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu này có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoat động của doanh nghiệp. Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức : + Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nhiệp quy mô nhỏ : Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính Phó giám đốc Phòng điều hành sản xuất + Mô hình quản lý quy mô vừa: Giám đỗc Phòng tổng hợp Phòng rài vụ Phòng nội chính Phòng giám đốc kinh doanh Phòng giám đốc sản xuất Phòng hành chính Phòng kinh doanh Phòng điều hành sản xuất Phòng kỹ thuật + Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nước: Giám đốc Kế toán trưởng Phó giám đốc Các trợ lý 1.2.1.6. Cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu: - Đặc điểm: Có bộ phận chuyên tổ chức và điều phối quan hệ giữa các bộ phận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu. - Ưu điểm: + Thể hiện được sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động của tổ chức. + Cơ cấu đưa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn và đưa ra được kế hoạch nhằm đạt được kết quả chứ không đơn thuần là việc vạch kế hoạch cho công tác. + Theo cơ cấu này nó khuyến khích mọi người tự nguyện cam kết các mục tiêu chứ không phải thụ động làm theo chỉ thị và phải chờ đợi sự hướng dẫn và các quyết định. + Cơ cấu này giúp cho những người trong cơ cấu có quyền đưa ra những ý kiến của mình vào mục tiêu của doanh nghiệp, họ hiểu được quyền và trách nhiệm của họ. - Nhược điểm: Cấp trên mất thời gian làm việc với cấp dưới, nhiều khi trong cơ quan các mối liên hệ ngày càng kém hiệu quả, ảnh hưởng đến chương trình mục tiêu và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bị ứ đọng. 1.2.1.7. Cơ cấu tổ chức ma trận Theo cơ cấu này ta phân các chức năng theo phương ngang của dự án, theo phương dọc của các đơn vị chức năng. Lãnh đạo tuyến và lãnh đạo các bộ phận chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề. Sơ đồ cơ cấu: Các dự báo sản phẩm công trình Ban lãnh đạo 02 Ban lãnh đạo F1 01 F2 F3 03 Các bộ phận phòng ban F: Các bộ phận chức năng 0: Các dự án, sản phẩm hay công trình - Đặc điểm: Khi thực hiện một dự án(01,02,03…), lãnh đạo các tuyến, các chức năng và lãnh đạo sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị sẽ cử ra cán bộ tương ứng cùng thực hiện, khi kết thúc dự án mọi người lại trở về vị trí cũ của mình. - Ưu điểm: Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. Cơ cấu sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn sẵn có, giảm cồng kềnh cho bộ máy. - Nhược điểm: hay xảy ra mâu thuẫn giữa các cán bộ dự án với người lãnh đạo các bộ phận phòng ban, do đó đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. 1.2.1.8. Cơ cấu khung - Đặc điểm: Duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng. Đối với công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm thời hay có kỳ hạn. Khi hết việc, những người tạm tuyển này sẽ bị giải tán. Loại cơ cấu này thích hợp với doanh nghiệp có nhiệm vụ sản xuất mang tính chất thời vụ, công việc không thường xuyên. - Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí nhân công sản xuất. - Nhược điểm: Không tạo được sự gắn bó công nhân với doanh nghiệp. 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.2.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp. - Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp như: quá trình thử thách, đào tạo con người và tích luỹ kinh nghiệm. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.2.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị. - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp . - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độ của cán bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân - Quan hệ phụ thuộc giữa cấp quản lý với đối tượng quản lý, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo với hoạt động của cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với cán bộ quản lý. 1.2.2.3. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước Các quy định, chính sách, chế độ đãi ngộ của Nhà nước có ảnh hưởng gián tiếp tới đội ngũ quản lý nhưng lại có tác động rất lớn đến việc hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. 1.3. Phương hướng - biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 1.3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một công cụ quan trọng trong doanh nghiệp, mục đích là nhằm lập ra một hệ thống chính thức và không chính thức gồm các vai trò và nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện, có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cũng cho ta biết được sự khác nhau cũng như sự tác động qua lại giữa cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức. Vì vậy, khi xem xét đến vấn đề cơ cấu tổ chức cần phải xét đến hoàn cảnh cụ thể và kết hợp các nguyên tắc, yêu cầu, lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường với sự biến động không ngừng, đồng thời xu thế hội nhập của các doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự biến động của thị trường và nội bộ doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu khách quan. Đối với người quản lý doanh nghiệp, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, hoạt động không ngừng đồng thời phải luôn vận động cùng với sự vận động của cơ chế thị trường. Nhờ đó cơ cấu tổ chức mới vận động thích ứng, chủ động, linh hoạt làm cho kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp luôn hoàn thành đúng nhiệm vụ và chức năng cơ cấu bộ máy, góp phần tạo ra môi trường làm việc thích ứng, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng chính đáng của các thành viên trong doanh nghiệp; từ đó thúc đẩy mọi thành viên trong doanh nghiệp lao động tích cực, phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiếp thu sáng tạo có chọn lọc khoa học kỹ thuật tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giúp doanh nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, giảm chi phí sản xuất hạ giá thành sản phẩm, tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời, công nhân viên chức và lao động trong doanh nghiệp thấy được lợi ích chung của doanh nghiệp gắn với công tác chăm lo đời sống, công tác đào tạo trình độ cho bản thân. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng và hoàn thiện làm cho các phòng ban, bộ phận ăn khớp, nhịp nhàng với nhau, tạo ra mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong cơ cấu. Từ đó thúc đẩy sự tích cực hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp vai trò quản lý bộ máy doanh nghiệp được nâng cao, vị trí và uy tín doanh nghiệp trên thương trường cũng được biết đến. Đối với những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không liên tục được hoàn thiện để vận động thích ứng, chủ động trong cơ chế thị trường đầy biến động, nhất định cơ cấu đó sẽ không còn là công cụ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nữa. Thậm chí, cơ cấu đó sẽ cứng nhắc, dập khuôn, ảnh hưởng xấu tới mục tiêu của doanh nghiệp. Trên thực tế có những doanh nghiệp hoạt động lâu năm, do không chú trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức nên dẫn tới tình trạng cứng nhắc, trì trệ trong tổ chức. Hậu quả là sản xuất kinh doanh không đạt hiệu quả, doanh nghiệp không thích nghi được với những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dẫn đến thua lỗ, thậm chí là phá sản. Cơ cấu tổ chức bộ máy chậm chạp, cứng nhắc quá thiên về kiểu tổ chức cũ không còn thích ứng với xu thế thời đại, mối quan hệ giữa các bộ phận kém tính năng động dẫn đến sự trì trệ. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và hiệu quả, nhất thiết phải coi trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.3.2.Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xác định việc phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu và nguyên tắc cũng như nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cho doanh nghiệp. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa chữa đổi mới một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thiếu sự phân tích khoa học, chỉ dựa trên ý chủ quan phiến diện thường xảy ra nhiều vấn đề ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó, khi hình thành một bộ phận nào của doanh nghiệp phải xác định chức năng, nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ, chức năng, vị trí trong hệ thống cơ cấu các bộ phận đã có trước của doanh nghiệp. Qua lý luận và thực tiễn, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp gồm các phương pháp sau đây: 1.3.2.1. Phương pháp tương tự Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm, thành công và gạt bỏ những bất hợp lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã có từ trước. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào tính đồng nhất về hoạt động, mục tiêu, mục đích, vai trò và kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị( sản phẩm, quy trình công nghệ), quá trình đồng nhất về các chức năng quản trị thực hiện, đặc điểm cơ cấu và ngành nghề. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là qúa trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phân tích những kinh nghiệm mang tính tối ưu trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước. Nhưng nếu sự kế thừa mang tính sao chép máy móc, không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ máy sắp hoạt động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ. Nhìn chung đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều quỗc gia. 1.3.2.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn 3: Xác định những đặc trưng của yếu tố cơ cấu( chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu. Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát. Xác định những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu. Đây là phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị và được chia làm 3giai đoạn theo sơ đồ sau: Trong giai đoạn 3 phân ra làm 2 trường hợp: - Trường hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ cơ cấu bộ máy hiện tại và bắt đầu đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Vì vậy, người ta phải biểu thị cơ cấu bộ máy quản trị hiện hành dưới dạng sơ đồ để chỉ ra từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Nội dung phân tích bộ máy tổ chức đang hoạt động gồm: + Phân tích tình hình thực tiễn các chức năng đã quy định từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị, khối lượng công tác của mỗi bộ phận, mỗi người phát hiện ra những mặt còn hạn chế. + Phân tích việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm ở các bộ phận, các cấp quản trị, đồng thời xem và phân tích các văn kiện tài liệu, những quy định của cơ câu tổ chức quản trị doanh nghiệp với các cơ quan quản lý vĩ mô. + Đánh giá số lượng tỷ lệ cán bộ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, trình độ của cán bộ, nhân viên quản trị đối với công việc. + Phân tích các nhân tố khách quan trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp có tác động tích cực và tiêu cực đến sự hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Tổng hợp đánh gía một cách khoa học giữa mặt hợp lý và mặt chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới. Cơ cấu mới phải có tính tối ưu hơn cơ cấu trước và phải tuân thủ nghiêm ngặt những vấn đề cơ bản như yêu cầu, nguyên tắc và dựa trên các yếu tố cơ bản của các cơ cấu tổ chức bộ máy đã có. Đó là: Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân. Phải đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận cũng như mối liên hệ mật thiết giữa chúng trong một chỉnh thể thống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giữa các chức năng cần tránh sự chồng chéo, các bộ phận trong cơ cấu bộ máy không thừa không thiếu, các nhân viên trong các bộ phận phải tối ưu hoá mà vẫn đảm bảo công việc được giao phó. Cơ cấu tổ chức bộ máy mới phải linh hoạt, chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị trường. - Trường hợp 2: Với các tổ chức doanh nghiệp đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được dựa trên những bước sau: + Bước 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, những văn bản, quy định của cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước, những quy định mang tính pháp luật để xây dựng nên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổng quát, xác định đặc trưng cơ bản của kiểu cơ cấu này. Đây là xây dựng được mục tiêu cho cơ cấu tổ chức, xây dựng các chức năng nhằm đảm bảo mục tiêu, mục đích đồng thời phải xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận một cách rõ ràng trong cơ cấu tổ chức và mối quan hệ qua lại mật thiết giữa các bộ phận phòng ban với cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên trong cơ cấu cũng như bên ngoài. Đây là bước có vấn đề mang tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 2: Xây dựng và xác lập mối quan hệ các phòng ban chức năng trong cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp thể hiện bằng việc xây dựng phân hệ trực tuyến, chức năng và chương trình mục tiêu để xác định rõ mục đích của phòng ban cũng như mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp. Từ đó tập hợp phân tích những ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 3: Phân phối cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xác định về số nhân viên cũng như trình độ trong từng bộ phận.Từ đó, xây dựng điều lệ, quy định, quy tắc đảm bảo cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có hiệu lực mang lại hoạt động có hiệu quả cao. Trên thực tế không thể áp dụng một cách cứng nhắc, máy móc những phương pháp đó mà phải dựa vào tình hình, mụctiêu cụ thể của từng doanh nghiệp và vận dụng có chọn lọc kết hợp với sự phân tích trên cơ sở khoa học các mặt về lý luận cũng như thực tiễn cho phù hợp với doanh nghiệp mình. 1.3.2.3. Phương pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các mối liên hệ sau: - Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa thủ trưởng và cán bộ nhân viên trong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các cán bộ cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quá trình chuẩn bị việc quyết định cho thủ trưởng, giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn về mặt nghiệp vụ chuyên môn. - Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theo từng loại công việc. Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phát huy được hết tác dụng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường với sự biến động không ngừng. Đó là các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp nhận rõ vị trí của mình cũng như công việc, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của mình. Từ đó làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động, thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.3. Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Đại hội Đảng lần thứ IX gần đây đã đề ra: “ Đến năm 2010 nước ta phải cơ bản ban đầu hoàn thành công nghiệp hoá- hiện đại hoá, xây dựng một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo xu hướng thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước”. Trên thực tế, chúng ta đã ký kết hiệp định thương mại song phương với Hoa Kỳ. Trong những năm tới, dần dần xoá bỏ hàng rào thuế quan đối với tất cả các mặt hàng trong khu vực ASEAN với mức thuế từ 0% đến 5% trong năm 2005, và cũng trong năm nay ta hội nhập vào tổ chức thương mai thế giới -WTO. Vấn đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp đã được Đảng và Nhà nước rất quan tâm, khuyến khích để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo tiền đề hội nhập, tiếp thu tiến bộ về kinh tế- kỹ thuật phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại. Trước đây, tỷ lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp( lao động quản lý) toàn bộ doanh nghiệp là 20% đến 30%. Nhưng hiện nay cong khoảng 10% đến 15%, ngoài ra còn có doanh nghiệp tỷ lệ này là 5%. Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nước ta hiện nay còn quá cồng kềnh, tỷ lệ cán bộ quản lý còn khá cao so với tỷ lệ công nhân trực tiếp. Bên cạnh đó, tuổi đời đa số trên 45 tuổi, tuy có kinh nghiệm nhưng hạn chế về mặt tiếp thu công nghệ khoa học kỹ thuật, nhiều khi khó bắt kịp với sự thay đổi của thị trường, của nền kinh tế nên hiệu quả quản lý chưa cao. Vì vậy cần một đội ngũ cán bộ trẻ có đủ chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm. Đảng và Nhà nước ta đang khuyến khích đổi mới bộ máy quản lý theo xu hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ nhưng tất yếu phải đảm bảo hiệu quả của quản lý. Hiện nay có rất nhiều những doanh nghiệp, công ty thành công vì họ có cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, thích ứng, linh hoạt, chủ động với mọi sự biến động của thị trường. Nhưng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều công ty, vì mang nặng cơ chế quản lý cũ, cơ cấu tổ chức bộ máy cứng nhắc không còn phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức nhưng không mang tính phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhưng không mang tính phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trường, bị tác động lại nên dẫn đến thất bại. Nhìn chung ở Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhưng vẫn đòi hỏi phải không ngừng hoàn thiện nội dungnày để nắm bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế thời đại. 1.3.4. Phương hướng chính xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nước ta. 1.3.4.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Phải luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng “ chuyên, tinh, gọn, nhẹ, rõ ràng” phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, linh hoạt thích ứng với số lượnglao động, đi sâu, đi sát vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.4.2. Sử dụng cán bộ hợp lý Để đem lại hiệu quả cao, cần bố trí cán bộ đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn. Có như vậythì quá trình sản xuất kinh doanh mới thuận lợi, nhanh chóng đạt hiệu quả. Nếu không sẽ dẫn đến những lãng phí về nhân lực, chi phí sản xuất và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, hiệu quả không cao và dễ xảy ra thua lỗ. Sử dụng những cán bộ có tư cách đạo đức trong kinh doanh, có mối quan hệ tốt trong các bộ phậnchức năng trong cơ cấu tổ chức. 1.3.4.3. Tạo điều kiện thuận lợi và tạo không khí làm việc tốt. Người quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải có tài sắp xếp công việc, có khả năng nắm bắt thựctiễn, tạo ra một cơ cấu tổ chức tin tưởng, kích thích sáng tạo, điều kiện làm việc đáp ứng tối đa hoá nhu cầu nguyện vọng chínhđáng của cán bộ công nhân viên chức lao động của doanh nghiệp, đồng thời phải hoạch định ra quy chế thưởng phạt phân minh. Cán bộ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýphải có đạo đức, chuyên môn, kinh nghiệm cả về mặt lý thuyết lẫn thựctế. 1.3.3.4. Đào tạo nâng cao trình độ quản lý trong cơ cấu tổ chức Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt nguồn vốn, nâng cao năng suất lao động cả về chất và số lượng, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường, góp phần mở rộng quy mô doanh nghiệp, sử dụng nhân tài hợp lý thì cán bộ quản lý trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ kiến thức về nhân sự, kinh tế kỹ thuật, chính trị xã hội. Do vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên chức là vấn đề phải thực hiện liên tục và thường xuyên trong việc xây dựng và hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để đáp ứng với mọi sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Chương 2 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Tnhh nhà nước một thành viên cơ khí hà nội 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội, tên giao dịch quốc tế là HAMECO(Hanoi Mechanical Company), là công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất của Việt Nam. Đây là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp. Công ty ra đời ngay từ những ngày đầu tạo dựng nền công nghiệp non trẻ, trong không khí sôi sục quyết tâm xây dựng miền Bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội, trở thành hậu vững chắc cho tiền tuyến miền Nam. Sự ra đời và phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội được đánh dấu qua các mốc thời gian sau: - Giai đoạn 1955- 1958: + Ngày 26/1/1955: Đảng và Nhà nước ta quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại, làm nòng cốt cho ngành chế tạo máy công cụ sau này, đó là nhà máy Cơ khí Hà Nội do chính phủ và nhân dân Liên Xô tài trợ và thiết kế xây dựng. + Ngày 15/12/1955: Nhà máy cơ khí trung quy mô - con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam được xây dựng trên khu đất rộng 51.000m2 thuộc xã Nhân Chính – quận 6- Hà Nội, nay thuộc quận Thanh Xuân- HN. + Ngày 12/4/1958: Nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động. Tổng số có 582 cán bộ công nhân viên, trong đó 200 người chuyển ngành từ quân đội, được tổ chức bố trí thành 6 phân xưởng và 9 phòng ban, bao gồm: Xưởng mộc, xưởng đúc, xưởng rèn, xưởng lắp ráp, xưởng cơ khí, xưởng dụng cụ, phòng kỹ thuật, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cơ điện, phòng kế hoạch, phòng tài vụ, phòng vật tư, phòng cán bộ và lao động, phòng bảo vệ và phòng hành chính quản trị. - Giai đoạn 1958 – 1965: Trong giai đoạn này, nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại như: máy khoan, máy bào… với sản lượng 900 – 1000 máy/ năm. Năm 1959, chuyên gia Liên Xô rút về nước. Nhà máy tiếp quản một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, trong khi đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết có trình độ tay nghề hạn chế, do đó việc tổ chức sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Được sự lãnh đạo sáng suốt của cán bộ quản lý cùng với lòngnhiệt tình hăng say lao động của cán bộ công nhân viên toàn nhà máy, nhà máy đã hoàn thành tốt kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Năm 1960, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội. So với năm 1958, năm 1965 giá trị tổng sản lượng đã tăng 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu. Thời gian này, nhà máy đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều giấy khen, bằng khen và đã được Bác Hồ 8 lần về thăm. - Giai đoạn 1966 – 1975: Đây là gai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến lược chiến tranh phá hoại miền Bắc. Nhiệm vụ của nhà máy lúc này là “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu”. Để giữ vững sản xuất, bảo vệ nhà máy, nhà máy quyết định sơ tán, chuyển địa điểm ra ngoại thành. Trong điều kiện khó khăn chung của đất nước, nhà máy đã phải sơ tán đến 30 địa điểm khác nhau. Trong thời gian này, nhà máy vừa sản xuất máy công cụ vừa sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng như các loại pháo kích, xích xe tăng, máy bơm xăng… - Giai đoạn 1976 – 1985: Sau khi đất nước thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy là khôi phục sản xuất và cùng cả nước xây dựng chủ nghĩa xã hội. Trong giai đoạn này nhà máy liên tục thực hiện thắng lợi các kế hoạch 5 năm( 1975- 1980, 1980 – 1985). Năm 1978 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm lần thứ 2, nhà máy đã đạt được giá trị tổng sản lượng tăng 11.67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng 16.47%. Cũng trong giai đoạn này, cán bộ công nhân viên nhà máy lên tới gần 3000 người, với 277 cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật trung cấp, 878 công nhân bậc 4/7 trở lên. Với những thành tích đó, nhà máy được chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc. Năm 1980, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1. - Giai đoạn 1986- 1991: Đảng ta quyết định xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là một thử thách gay go đối với nhà máy, buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, với trang thiết bị cũ kỹ và công nghệ lạc hậu, các sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng được yêu cầu thị trường. Giai đoạn này, nhà máy lâm vào tình trạng khủng hoảng, số lượng lao động giảm mạnh ( còn 1300 người); công tác tiêu thụ sản phẩm rất trì trệ và liên tục giảm: Năm 1988 tiêu thụ được 498 máy, năm 1989 tiêu thụ được 253 máy, năm 1990 là 92 máy. - Giai đoạn từ 1992 đến nay: Được sự quan tâm chỉ đạo của bộ công nghiệp cùng với tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, tình hình sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Đế đáp ứng yêu cầu của thị trường, nhà máy đã từng bước chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm. Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh có lãi, bước đầu khẳng định mình trong nền kinh tế mới. Ngày 30/10/1995, theo quyết định số 270/KD- TCNSĐT, nhà máy đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội . Cũng thời gian này Công ty đã liên doanh với Nhật Bản thành lập liên doanh VINA- SHIROKI chuyên chế tạo khuôn mẫu, đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 1996. Năm 1997 –1998 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm 1996- 2000. Thời kỳ này, tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến đổi tác động trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với những nỗ lực của mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Ghi nhận những công lao đóng góp của Công ty Cơ khí Hà Nội, nhân dịp kỷ niệm 40 năm ngày thành lập(12/4/1998), Công ty đã được nhà nước trao tặng Huân chương độc lập hạng nhất. Ngày 28/10/2004, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. Hiện nay Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ công nghiệp; nhận và thực hiện các nhiệm vụ sản xuất máy công cụ theo đơn đặt hàng của Nhà nước và các tổ chức kinh tế. Công ty đã tiến hành cải cách cơ cấu quản lý để phù hợp với tình hình phát triển mới: cải tạo cơ sở vật chất để mở rộng sản xuất kinh doanh, hợp tác với những cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để đầu tư trang thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực nghiên cứu vào sản xuất. Đến nay, 90% khâu tính toán thực tế có sự trợ giúp của máy vi tính. Công ty cũng đã xây dựng thành công trung tâm nghiên cứu và đào tạo chuyển giao công nghệ tự động và được công nhận tiêu chuẩn ISO 9002. Tóm lại, hơn 40 năm qua, với sự cố gắng hết mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của các cơ quan Nhà nước, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội đã đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, luôn xứng đáng với vị trí con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam. 2.2. Một số đặc điểm kinh tế –kỹ thuật của Công ty . 2.2.1. Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quỗc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ cho yêu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong những năm đầu hoạt động, nhiệm vụ của Công ty là chuyên sản xuất cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như: máy khoan, máy tiện, máy bào… Công ty sản xuất theo chỉ thị của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nước cung cấp cho vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Trong những năm gần đây, để bắt kịp nền kinh tế thị trường, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. Mặt hàng kinh doanh hiện nay của Công ty hiện nay là máy cắt gọt kim loại dùng trong công nghiệp; sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị sản xuất như TOLE định hình mạ màu,mạ kẽm,… Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng sản phẩm chủ yếu vẫn là sản xuất máy công cụ, thiết bị. Sản phẩm máy công cụ Công ty sản xuất hiện nay số lượng đang ngày càng giảm, chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký kết. Hàng năm Công ty đi sâu vào nghiên cứu tìm hiểu thị trường, cải tiến công nghệ nhằm sản xuất ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, đáp ứng hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. 2.2.2. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm là một tập hợp thứ tự những bước, những khâu về mặt kỹ thuật mà nhà quản lý, nhà sản xuất phải tuân theo trong quá trình sản xuất. Nếu như không có sự ăn khớp giữa các khâu sẽ làm cho quá trình sản xuất bị biến dạng hoặc chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, do đó quy trình chế tạo sản phẩm đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ, thực hiện đúng các khâu để quá trình sản xuất diễn ra đúng tiến độ. Sản phẩm của Công ty đa dạng, mỗi loại có quy trình công nghệ chế tạo riêng nhưng nhìn chung đều có đăc điểm quá trình sản xuất dài và qua nhiều công đoạn. Có thể minh hoạ qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ Mẫu gỗ X. Kết cấu thép Phôi mẫu Làm khuôn Các khâu đúc Gia công chi tiết Nhập kho bán thành phẩm Tiêu thụ Lắp ráp Sơ đồ 2: Quy trình chế tạo thép cán Phôi đúc Sắt mua ngoài Cán Nung Cán thành các loại Tiêu thụ Nhập kho BTP Qua hai sơ đồ trên ta thấy quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ và thép cán của Công ty là rất chặt chẽ từ khâu đầu vào cho đến khi là thành phẩm tiêu thụ. Phòng kỹ thuật sẽ dựa vào các quy trình sản xuất để bố trí thiết bị máy móc cho phù hợp, trung tâm điều hành sản xuất sẽ phối hợp với phòng kỹ thuật chỉ đạo các phân xưởng thực hiện sản xuất các sản phẩm đúng quy trình công nghệ. Để không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước, Công ty đã mạnh dạn đầu tư các máy móc thiết bị, hiện đại hoá nhà xưởng như dây chuyền thiết bị đúc gang và thép có chất lượng cao với sản lượng mỗi dây chuyền là 600 tấn/ năm. Công ty còn xây dựng xưởng cơ khí chính xác, trung tâm ứng dụng công nghệ tự động. Tuy nhiên, để có thể ứng dụng những thiết bị dây chuyền hiện đại đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ lao động có tay nghề cao, có khả năng tiếp thu và sử dụng thành thạo các thiết bị đó. Đồng thời phải có những cán bộ quản lý năng động sáng tạo, bộ máy quản lý gọn nhẹ có thể điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . 2.2.3. Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là một bộ phận quan trọng trong tư liệu sản xuất, phản ánh năng lực hiện có cũng như trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội là đơn vị sản xuất được trang bị thiết bị hệ thống nhà xưởng máy móc thiết bị có khả năng sản xuất vạn năng, đứng đầu ngành cơ khí trong cả nước. Máy móc thiết bị của Công ty mang đặc thù riêng của ngành, với các loại chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy bào… Tuy nhiên có một thực tế là hầu như toàn bộ nhà xưởng đều đã được xây dựng từ lâu đến nay đã bị xuống cấp, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô, Tiệp Khắc. Tình hình thực tế về máy móc thiết bị của Công ty được thể hiện trong bảng sau: S TT Tên máy móc thiết bị Số lượng (chiếc) Gía trị (USD) Mức độ hao mòn (%) Chi chí bảo dưỡng (USD) Công suất (KW) Năm chế tạo 1 Máy điện 197 7000 65 70 4-60 1956 2 Máy phay 82 4500 60 450 4-16 1956 3 Máy bào 24 4000 55 400 2-40 1956 4 Máy mài 137 4100 60 410 2-10 1956 5 Máy khoan 64 2000 60 200 2-10 1956 6 Máy rũa 15 5500 70 550 2-16 1960 7 Máy cưa 16 1500 60 150 2-10 1956 8 Máy búa 5 4500 6 450 2-8 1956 9 Máy chốt ép 8 5000 60 500 2-8 1956 10 Máy cắt tiện 11 4000 40 400 2-8 1960 11 Máy lắc tròn 3 15000 70 1500 10-4 1956 12 Máy hàn điện 26 800 55 80 5-10 1960 13 Máy hàn hơi 9 400 60 40 5-10 1956 14 Máy nén khí 14 6000 55 140 10-7 1963 15 Cần trục 65 8000 55 800 10-75 1956 16 Lò luyện thép 4 11000 55 1100 70-100 1956 17 Lò luyện gang 2 5000 65 300 30-100 1956 Qua bảng trên ta thấy phần lớn các loại máy móc của Công ty được sản xuất từ những năm 1956- 1960 và được đưa vào nhà máy sản xuất từ cuối những năm 1960, do đó trong thời gian đầu đi vào hoạt động, các loại máy móc thiết bị của Công ty được coi là hiện đại nhất ở Việt Nam vào thời điểm đó. Tuy nhiên, qua nhiều năm hoạt động, đến nay máy móc của Công ty đã trở nên lạc hậu, mức độ hao mòn lớn ( đểu trên 50%), chi phí bảo dưỡng hàng năm rất tốn kém do đó không phù hợp với thực tế sản xuất vì sản phẩm sản xuất ra với giá thành cao, khó có thể cạnh tranh được trên thị trường. Nhưng do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty chưa có điều kiện để thay thế, Công ty đã đưa ra giải pháp tạm thời, trước mắt chỉ tập trung sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị quan trọng của các phân xưởng. Thực tế như sau: Số TT Tên máy Số lượng Nâng cấp hoá Chưa nâng cấp hoá 1 Máy tiện 52 8 2 Máy doa 2 4 3 Máy hàn điện 8 2 4 Máy mài 16 4 Trong vài năm gần đây, Công ty đã lập dự án đầu tư mua sắm mới một số trang thiết bị quan trọng trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đúc, trang bị máy tính cho các phòng ban nghiệp vụ, đầu tư nâng cao độ chính xác của các thiết bị hiện có bằng hệ điều khiên chương trình số, bảo hành, bảo dưỡng để ổn định các thiết bị chính. Năm 2001 là giai đoạn thực hiện dự án mở rộng sản xuất thông qua cải tạo và hiện đại hoá xưởng đúc có công suất 12000 tấn/ năm. Nghiệm thu hệ thống lò nấu luyện tại phân xưởng gang và đã đưa vào chạy thử từ tháng 7 năm 2001. Tiếp nhận hầu hết thiết bị của hai dây chuyền Furan phân xưởng gang và thép, chuẩn bị các điều kiện để triển khai, lắp đặt vào cuối tháng 1 năm 2002, hoàn thành cơ bản việc xây dựng xưởng gang. Năm 2002: Bươc vào năm 2002 Đảng uỷ ban giám đốc Công ty đã xác định phải tổ chức tốt việc thực hiện các dự án đầu tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây cũng là năm Công ty có nhiều thay đổi về các dự án. Năm 2003 và 2004: Thực hiện về cơ bản các hạng mục đầu tư phục vụ chế tạo thiết bị toàn bộ. Mặc dù tình trạng chung về máy móc thiết bị của Công ty tương đối lạc hậu và chưa được đổi mới toàn diện, song nhờ một số biện pháp đầu tư chiều sâu nên Công ty đã đạt được một số kết quả khả quan. Ban lãnh đạo Công ty vẫn phải có kế hoạch đào tạo và sắp xếp lại lao độngđể đáp ứng được yêu cầu trong công việc, đảm bảo cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tinh giảm. 2.2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu Với mỗi doanh nghiệp sản xuất thì tuỳ theo cấu tạo, công dụng của sản phẩm và công nghệ sản xuất mà sử dụng các nguyên vật liệu khác nhau. Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu mang tính đặc trưng cho ngành công nghiệp. Sản phẩm chính của Công ty là máy công cụ, thép cán có cấu trúc khác nhau và phức tạp do nhiều bộ phận, chi tiết hợp thành nên nguyên vật liệu sử dụng khác nhau và rất đa dạng phong phú. Hàng tháng Công ty phải sử dụng hàng trăm loại vật liệu khác nhau nên chỉ cần một sự thay đổi nhỏ cũng làm cho tổng chi phí vật liệu và chi phí sản xuất thay đổi. Hơn nữa nguyên liệu chính của Công ty là thép hợp kim, hiện nay nguồn nguyên vật liệu này trong nước rất hiếm nên 60% là phải nhập khẩu từ nước ngoài, chủ yếu là từ Trung Quốc, Nhật Bản, Nga. Tuy nhiên, trong một số năm vừa qua do sự biến động của thị trường nước ngoài, do sự khan hiếm của nguyên vật liệu nên công tác thu mua gặp rất nhiều khó khăn. Một vấn để đặt ra cho Công ty lúc này là phải tìm được thị trường thay thế, đặc biệt chú trọng thị trường trong nước để Công ty chủ động hơn trong công tác chuẩn bị nguyên vật liệu làm cho quá trình sản xuất kinh doanh được thông suốt, tránh được những thiệt hại do thiếu nguyên vật liệu gây ra. Công tác sử dụng nguyên vật liệu như xây dựng định mức một cách hợp lý, tiết kiệm nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm …đều được ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm. Tuy nhiên, trong thực tế Công ty vẫn có hiện tượng sản phẩm hỏng hàng loạt. Vấn đề này đòi hỏi Công ty phải thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ hơn về vật tư, năng lượng và định mức, nâng cao khả năng quản lý, thiết kế kỹ thuật và thiết kế công nghệ. Đây là bước khởi đầu cho việc sản xuất sản phẩm, cũng là tiền đề cho việc tiết kiệm vật tư, hạ giá thành sản phẩm . 2.2.5. Đặc điểm về lao động Lao động là nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. ở Công ty Cơ khí Hà Nội, do tính chất công việc là ngành kỹ thuật khá nặng nhọc và độc hại, đòi hỏi lao động phải có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, có tính kiên trì và lòng yêu nghề nên phần lớn lao động là nam giới. Hầu hết cán bộ công nhân viên đều là những người có thâm niên công tác, gắn bó với sự ra đời và phát triển của Công ty . Theo số liệu ngày 31/12/2004,cơ cấu lao động của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Stt Chỉ tiêu Năm 2004 1 Chỉ tiêu chung Trong đó nữ 890 188 2 Tuổi bình quân chung Tuổi bình quân nam Tuổi bình quân nữ <=24 25 – 44 45 – 54 >=55 38.04 37.85 38.74 138 434 266 42 3 Lao động theo khu vực Gián tiếp Trực tiếp 237 653 4 Trình độ >= Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông 179 13 85 29 555 30 Qua bảng trên ta thấy, tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty tính đến hiện nay gồm 890 người. Số lượng lao động trực tiếp có 653 người chiếm 73.4%, số lao động gián tiếp là 237 người chiếm 26.6% tổng số lao động toàn Công ty. Thống kê của ngành cơ khí hiện nay, tỷ lệ lao động gián tiếp hợp lý là từ 10% – 15%. Vì vậy, tỷ lệ này tại Công ty Cơ khí Hà Nội là cao so với quy định chuẩn. Yêu cầu đặt ra đối với Công ty là phải tinh giảm lực lượng lao động quản lý. Số lao động nữ có 188 người chiếm 21%, lao động nam có 702 người chiếm 79% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Lao động trong Công ty có tuổi đời bình quân là 38.04 tuổi, trong đó tuổi bình quân của lao động nữ là 38.74, của nam là 37.85. Đây là lợi thế trong Công ty sản xuất công nghiệp vì đội ngũ này có rất nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên lại có hạn chế trong khả năng thích nghi với khoa học công nghệ mới. Về chất lượng: Số lao động có trình độ Đại học là 179 người chiếm 21.1% trong tổng số lao động, chiếm75.6% trong tổng số lao động gián tiếp. Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 98 người chiếm 11% trong tổng số lao động. Có trình độ sơ cấp và lao động phổ thông là 59 người chiếm 6.6%. Còn lại 555 người là công nhân kỹ thuật, chiếm 85% tổng số lao động toàn Công ty .Số lao động có tay nghề bậc 5/7 trở lên là 351 người chiếm 63,2%. Đây là yếu tố chính góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. 2.2.6. Đặc điểm về tài chính của Công ty Nguồn vốn của doanh nghiệp được hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau như: vốn tự có, vốn vay, vốn hoạt động thuế, vốn hoạt động tài chính, vốn liên doanh…Hiện nay vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là 190 tỷ đồng, trong đó: vốn cố định là 64 tỷ đồng chiếm 33,7%; vốn lưu động là 126 tỷ đồng, chiếm 66,3%. Thông thường đối với những doanh nghiệp công nghiệp thì số vốn lưu động chiếm một tỷ lệ nhất định, khoảng 60-70% trên tổng số vốn của Công ty, như vậy việc phân bổ vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là hợp lý. Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp có quy mô lớn trong nghành công nghiệp thì số vốn như vậy chưa phải là lớn. Vì thế Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư cơ bản, bảo dưỡng nâng cấp một số máy móc thiết bị đã quá cũ kỹ và đang ngày một xuống cấp của Công ty, làm ảnh hưởng đến mức doanh thu và lợi nhuận thu được. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn vốn đối với quá trình sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược kịp thời như: đầu tư chiều sâu, xây dựng trung tâm tự động hoá, hiện đại hoá các xưởng đúc đồng thời trang bị thêm một số phương tiện sản xuất hiện đại khác nhằm nâng cao năng lực sản xuất và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó có sự thay đổi về cơ chế quản lý kinh tế và quản lý tài chính làm cho việc khai thác và tạo lập các nguồn vốn linh hoạt hơn và thuận lợi hơn. Tuy nhiên, để có thể khai thác hiệu quả nguồn vốn làm cho chi phí sản xuất là thấp nhất và lợi nhuận đạt được cao nhất đòi hỏi bộ máy quản lý, đặc biệt là ban lãnh đạo Công ty phải thật sự năng động và phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời. 2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là tổng thể các bộ phận lao động quản lý khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản lý và phụcvụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xem như là điểm khởi đầu của một tổ chức có ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa trong thực tế không có kiểu cơ cấu tổ chức nào là cố định, nó sẽ thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Trong 45 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không ngừng tìm tòi, đổi mới để lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức phùtình hình cũng như những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay của Công ty như sau: Trợ lý tổng giám đốc Phó tổng GĐ phụ trách điều hành sản xuất Phó tổng GĐ phụ trách đời sống, bảo vệ, XDCB Phó tổng GĐ phụ trách kỹ thuật, KHCN,CLSP P. Tổ chức nhân sự XN. Đúc TT. KT- ĐHSX Phòng bảo vệ BP chế tạo, chuẩn bị dụng cụ gá lắp Phòng y tế P. Quản lý CLSP XN. LĐSCTB TT. XDCB P. Quản trị ĐS Tổng giám đốc Các đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập do CKHN góp vốn TT. TK- TĐH P.KT-TK-TC X. GC AL&NL Bộ phận nghiên cứu đầu tư và quản lý dự án Văn phòng Công ty X. Cơ khí CX Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến Bộ phận kinh doanh P. Kinh doanh P. KD XNK X. Cơ khí CT Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến X. Lắp ráp Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến X. Bánh răng Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến Tr. mầm non Hoa Sen XN. Vật tư X. Cán thép Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến Trường THCNCTM Kho vật tư X. kết cấu thép X.CK chính xác X. cán thép Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội ta thấy bộ máy tổ chức của công ty khá khoa học với hình thức phân công lao động theo mô hình trực tuyến chức năng : Các bộ phận chức năng được bố trí từ cao xuống thấp . Chức năng của từng phòng ban được phân công rõ ràng rành mạch nhờ đó quá trình giải quyết công việc được diễn ra thuận lợi, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Với mục tiêu không ngừng hoàn thiện, củng cố và xây dựng bộ máy tổ chức của công ty ngày càng khoa học, gọn nhẹ đạt hiệu quả cao nhất, công ty đã xây dựng bản kế hoạch triển khai tổ chức lại bộ máy sản xuất, nhanh chóng bắt nhịp với sự chuyển biến của nền kinh tế đất nước, cũng như xu hướng toàn cầu hoá đất nước. Theo mô hình này: - Ban giám đốc gồm: 1 tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc. +Tổng giám đốc: quản lý và chỉ đạo chung toàn bộcác hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. +Ba phó tổng Giám đốc gồm: Phó tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật, KHCN, CLSP; Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản; Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất. - Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng và các phân xưởng như: + Phòng chức năng: Phòng tổ chức, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng quản lý chất lượng sản phẩm, Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất, Trung tâm kỹ thuật - tự động hoá. + Các phân xưởng, xí nghiệp: xí nghiệp lắp đặt và sửa chữa thiết bị, xí nghiệp vật tư, xí nghiệp Đúc, xưởng gia công áp lực và nhiệt luyện, xưởng kết cấu thép, xưởng cơ khí lớn, xưởng cơ khí chính xác, xưởng cơ khí chế tạo, xưởng lắp ráp, xưởng bánh răng, xưởng cán thép. 2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc và đơn vị phòng ban, phân xưởng. 2.3.2.1. Trách nhiệm, quyền hạn của Ban giám đốc trong công ty Trong lực lượng lao động quản lý, Ban giám đốc đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Để Công ty phát triển trong điều kiện hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển và thị trường cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, Ban giám đốc phải có trình độ chuyên môn vững, có khả năng tổ chức quản lý, có phẩm chất chính trị vững vàng. Ban lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản tăng cường sự đoàn kết, nhất trí nội bộ tạo ra sức mạnh tập thể, đảm bảo ăn khớp thường xuyên và sự phối hợp linh hoạt của hệ thống quản lý nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò điều khiển mọi hoạt động của Công ty, Ban giám đốc Công ty Cơ khí Hà Nội gồm 1Tổng giám đốc, 3 phó Tổng giám đốc. 2.3.2.1.1. Tổng giám đốc Công ty : Tổng giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân do Nhà nước bổ nhiệm, là người điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý trực tiếp và pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . * Chức năng: Tổng giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như các hoạt động khác theo điều lệ Công ty, đồng thời trự tiếp điều hành, giám sát hoạt động của các đơn vị trong Công ty như: Văn phòng công ty, phòng tổ chức nhân sự, bộ phận nghiên cứu đầu tư và quản lý dự án, phòng kế toán- thống kê- tài chính, bộ phận kinh doanh và trường THCN chế tạo máy. * Nhiệm vụ: - Xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, xây dựng các phương án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước. - Xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy thông qua quy hoạch, đào tạo cán bộ, tuyển dụng lao động. - Quyết định xử lý, kỷ luật các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy, quy chế Công ty đã ban hành cũng như khen thưởng những cá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc, tích cực. - Có quyền áp dụng các biện pháp cần thiết trong các trường hợp khẩn cấp như thiên tai, dịch hoạ, hoả hoạn, sự cố và chịu trách nhiệm về những quyết định đó và đồng thời phải báo cáo ngay với cơ quan cấp trên có thẩm quyền để có biện pháp khắc phục. - Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ của Công ty sap cho phù hợp với thị trường. - Đề ra các chính sách chất lượng của Công ty . - Quyết định và xem xét định kỳ các hoạt động của hệ thống đảm bảo chất lượng. 2.3.2.1.2. Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, khoa học công nghệ, chất lượng sản phẩm - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lượng sản phẩm . - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nghiên cứu và đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất. + Xây dựng, điều hành và kiểm tra thực hiện hệ thống chất lượng sản phẩm. + Hướng dẫn thực hiện các quy trình công nghệ, quy trình quy phạm kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng, quản lý bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị đảm bảo các biện pháp kỹ thuật tối ưu cho sản xuất. + Tổng kết bổ sung hoàn thiện quy trình công nghệ nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường. + Có quyền khen thưởng những đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc, đồng thời kỷ luật những người có hành vi vi phạm kỷ luật sản xuất. + Được quyền thay mặt Công ty trong quan hệ đối ngoại, với các cơ quan tổ chức quản lý, hướng dẫn liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. 2.3.2.1.3. Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc đề ra các kế hoạch xây dựng cơ bản phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, chăm sóc sức khoẻ, nâng cao tinh thần làm việc thông qua các hoạt động văn hoá xã hội. Đồng thời, điều hành, quản lý, giám sát các hoạt động của trung tâm xây dựng cơ bản và bảo dưỡng hạ tầng cơ sở công nghiệp, phòng bảo vệ, phòng quản trị đời sống, phòng y tế và trường mầm non Hoa Sen. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Xây dựng và đề xuất các kế hoạch xây dựng mở rộng cơ sở hạ tầng, các phương án nâng cao tinh thần, chất lượng cuộc sống cho người lao động . + Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc điều hành, giám sát thực hiện công việc thuộc lĩnh vực bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản. + Thay mặt Tổng giám đốc ký kết các hợp đồng xây dựng cơ bản có giá trị đến 2000 triệu đồng, ký các văn bản, thông báo, quy định, quyết định trong lĩnh vực phụ trách khi được Tổng giám đốc uỷ quyền. + Là chủ tịch hội đồng kỷ luật và hội đồng nhà cửa của Công ty . + Có quyền khen thưởng các đơn vị, cá nhân thuộc phạm vi phụ trách khi có thàh tích hoặc kỷ luật khi vi phạm nội quy, quy chế Công ty. 2.3.2.1.4. Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc Công ty tổ chức, điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, sử dụng tiềm năng lao động, thiết bị vật tư và các nguồn lực nhằm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất theo mục tiêu đã định. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Xây dựng các phương án sản xuất, sắp xếp các lao động quản lý. + Đề ra các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh gây ách tắc trong quá trình sản xuất cũng như vật tư phục vụ sản xuất . + Sử dụng lao động, thiết bị và các phương tiện cần thiết khác, phân công điều hành sản xuất bảo đảm năng suất và chất lượng sản phẩm. + Ký các lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế quy định có liên quan đến điều hành sản xuất , vật tư cơ điện của Công ty , đồng thời chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc đối với các quyết định và điều hành của mình. + Có quyền chỉ định các hoạt động vi phạm nội quy, quy chế trong sản xuất cũng như an toàn trong lao động và báo cáo với Tổng giám đốc Công ty . + Thay mặt Tổng giám đốc ký kết hợp đồng gia công bên ngoài phục vụ cho quá trình sản xuất, tiếp khách hàng và các cơ quan quản lý của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách. + Có quyền thưởng, phạt đối với các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực phụ trách theo quy định của Công ty. 2.3.2.1.5. Trợ lý giúp việc Tổng giám đốc - Chức năng: Giúp việc, tư vấn cho Tổng giám đốc về lĩnh vực chuyên môn. Tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý trong và ngoài Công ty, phân loại và báo cáo với Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc . - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Được uỷ quyền giải quyết, truyền đạt những quyết định của Ban giám đốc về việc xử lý các thông tin, văn bản hành chính liên quan đến đơn vị mình phụ trách. +Thay mặt cho tổng giám đốc trợ giúp các đơn vị, bộ phận trong Công ty giải quyết những vướng mắc trong công việc đảm bảo công việc được tiến hành theo đúng kế hoạch. Những gì ngoài quyền hạn và khả năng phải kịp thời báo cáo với Tổng giám đốc để có phương án giải quyết kịp thời. + Khi được uỷ quyền có thể thay mặt Tổng giám đốc giao dịch với đối tác. + Thiết lập kế hoạch làm việc, chuẩn bị công tác hội họp, lễ tân và tiếp khách cho Tổng giám đốc. * Nhận xét chung: Năm 2002 có sự thay đổi cơ bản trong cơ cấu ban lãnh đạo của Công ty, giám đốc Công ty Phó tiến sỹ Trần Việt Hùng đã được đề bạt lên làm quản lý cấp trên. Ban lãnh đạo Công ty hiện nay chỉ còn 4 người, điều này đồng nghĩa với nhiệm vụ của Banh lãnh đạo là khá nặng nề. Tuy nhiên, trong ban lãnh đạo Công ty hiện nay, các thành viên đều có trình độ chuyên môn hoá vững vàng và kinh nghiệm quản lý sâu sắc, nên số lượng như vậy là hợp lý. Trình độ và kinh nghiệm của Ban lãnh đạo Công ty được thể hiện qua bảng sau: Stt Chức danh Trình độ Ngành Tuổi đời TG công tác tại Công ty 1 Tổng giám đốc Công ty ĐH Cơ khí 44 22 năm 2 Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, KHCN, CLSP ĐH Cơ khí 42 18 năm 3 Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, XDCB ĐH Cơ khí 52 29 năm 4 Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất ĐH Cơ khí 48 26 năm Công ty Cơ khí Hà Nội, với tổng số 890 cán bộ công nhân viên thì việc bố trí 1 Tổng giám đốc và 3 Phó tổng giám đốc như vậy là hợp lý. Mặt khác, về trình độ, 100% Ban giám đốc đều có trình độ Đại học, trên Đại học và đều đã qua các lớp bồi dưỡng về lý luận chính trị, quản lý kinh tế, quản lý hành chính, chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Đây là một thuận lợi đối với Công ty vì trong điều kiện kinh tế thị trường đầy thử thách với sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay luôn đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải vững về chuyên môn nghiệp vụ cùng lĩnh vực quản lý, pháp luật và ngoại ngữ để lãnh đạo doanh nghiệp thật sự có hiệu quả. Về tuổi đời, Ban giám đốc hiện nay có 3/4 người trong độ tuổi từ 40-50. Tổng giám đốc Công ty và 3 phó tổng giám đốc Công ty đều có nhiều năm gắn bó với Công ty. Đây là một thuận lợi cho Công ty vì họ kết hợp được cả kinh nghiệm quản lý lẫn sự năng động sáng tạo và họ có thể gắn bó lâu dài với Công ty trong những năm tới. Tuy nhiên, về nhiệm vụ sản xuất còn có sự chồng chéo: Cả Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất đều có nhiệm vụ xây dựng các phương án sản xuất, sắp xếp lao động. Để hợp lý, nhanh chóng và hiệu quả hơn, Tổng giám đốc chỉ nên xem xét và ký duyệt. 2.3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng trong Công ty 2.3.2.2.1. Văn phòng Công ty - Chức năng: là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc tổ chức điều hành hội nghị, hội họp do Tổng giám đốc triệu tập và các công việc có liên quan đến phòng. - Nhiệm vụ, quyền hạn: + Tổng hợp thông tin, các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài Công ty, phân loại, báo cáo Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc đã được Tổng giám đốc uỷ quyền giải quyết. + Truyền đạt những ý kiến của Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc về việc xử lý các thông tin và các văn bản pháp lý hành chính đến các đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. + Tổ chức quản lý, lưu trữ, chu chyển các thông tin và các văn bản quản lý, thiết lập chương trình làm việc của Ban giám đốc trong tuần, chuẩn bị cho các hội nghị lễ tân, tiếp khách… Văn phòng Công ty hiện có 13 cán bộ nhân viên, chiếm 5.49% trong tổng số lao động gián tiếp của Công ty. Sự phân công nhiệm vụ trong phòng như sau: 1 chánh văn phòng; 1 phó chánh văn phòng; 2 chuyên viên; 1 nhân viên đánh máy; 1 nhân viên văn thư; 7 lái xe. Chánh văn phòng là người phụ trách trực tiếp các công việc trong phòng và những công việc do giám đốc uỷ nhiệm. Các nhân viên có trách nhiệm tuân thủ và hoàn thành các công việc do trưởng phòng phân công. Về trình độ và tuổi đời của các thành viên trong Văn phòng Công ty được tập hợp trong bảng sau: Stt Chức vụ Số người Tuổi Trình độ Ngành đào tạo ≤30 30-40 40-50 >50 1 Chánh văn phòng 1 1 ĐH Cơ khí 2 Phó chánh văn phòng 1 1 ĐH Cơ khí 3 Chuyên viên 1 1 ĐH Cơ khí 4 Chuyên viên phụ trách tiết kiệm 1 1 ĐH Quan hệ quốc tế 5 Đánh máy 1 1 TC Vi tính 6 Văn thư 1 1 ĐH Quốc tế học 7 Lái xe 1 1 Lái xe 8 Lái xe 1 1 Lái xe 9 Lái xe 1 1 Lái xe 10 Lái xe 1 1 Lái xe 11 Lái xe 1 1 Lái xe 12 Lái xe 1 1 Lái xe 13 Lái xe 1 Lái xe Tổng số 13 4 2 5 2 - Nhận xét: Văn phòng Công ty đã đảm nhận được chức năng, nhiệm vụ mà Công ty giao cho, không có sự chồng chéo với các phòng ban khác. + Về biên chế và sự phân công công việc: Số lượng 13 nhân viên của Văn phòng là chưa thực sự hợp lý, ít nhất trong Văn phòng hiện đang thừa 3 nhân viên ( quét dọn, phục vụ, chạy việc). + Về trình độ: Trình độ cán bộ nhân viên trong phòng khá cao, số người có trình độ Đại học là 5 người, chiếm 38.46%; trung cấp 1 người; còn lại là 6 nhân viên lái xe. Nhìn tổng quát về tỷ lệ đại học là chưa cao nhưng lại là hợp lý và đủ khả năng đảm nhiệm chức năng, nhiệm vụ của Phòng. Bởi vì, chỉ có chánh văn phòng, phó chánh văm phòng, 2 chuyên viên, 1 nhân viên đánh máy và 1 nhân viên văn thư là những cán bộ nhân viên chủ chốt thường trực của phòng, họ cần có trình độ đại học. Còn lại số lái xe đảm công việc lái xe cho toàn Công ty, không cần có trình độ đại học. Vì vậy, trình độ của nhân viên trong văn phòng Công ty như vậy là phù hợp. + Về tuổi đời: Độ tuổi < 40 có 6 người, chiếm 46.2%; độ tuổi 40-50 có 5 người, chiếm 38.46%; độ tuổi trên 50 có 3 người, chiếm 23.08%. Những cán bộ chủ chốt của văn phòng Công ty đều có trình độ đại học và tuổi đời cao. Họ có thế mạnh là dày dặn kinh nghiệm quản lý nhưng lại có điểm yếu là trình độ tin học và ngoại ngữ yếu. Số nhân viên còn lại, trình độ và tuổi đời đều khá phù hợp với yêu cầu công việc của phòng. - Mối liên hệ công tác của Văn phòng: + Mối quan hệ dọc: Văn phòng Công ty có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc được uỷ quyền về các công việc được giao hàng ngày. + Mối quan hệ ngang: Văn phòng là cầu nối giữa Ban giám đốc và các bộ phận, phòng ban, phân xưởng trong Công ty. Văn phòng có trách nhiệm thông báo các quyết định, kế hoạch của Ban giám đốc xuống các phòng ban cũng như thu thập thông tin từ các phòng ban cho ban lãnh đạo Công ty . 2.3.2.2.2. Phòng tổ chức nhân sự - Chức năng: Phòng tổ chức có chức năng giúp Tổng giám đốc Công ty ra các quyết định quy định, nội quy, quy chế về lao động, tiền lương cũng như các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự theo yêu cầu của Tổng giám đốc Công ty . - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nghiên cứu, dự thảo và đề xuất các chủ trương, biện pháp, chương trình, văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo phát triển tài nguyên nhân sự. + Xây dựng nội quy, quy chế về lao động, tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách sau khi được Tổng giám đốc quyết định. + Phối kết hợp một cách chặt chẽ, nhịp nhàng, chủ động, linh hoạt cùng các phòng ban, bộ phận chức năng trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong việc điều hành và quản lý cùng Ban giám đốc. + Tham gia chỉ đạo công tác thi đua khen thưởng, các công tác tuyên truyền của Công ty . Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: Phòng Tổ chức nhân sự hiện nay có 9 cán bộ nhân viên, chiếm 3.97% trong tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty, do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý và được phân công như sau: 1 trưởng phòng phụ trách phụ trách chung mọi hoạt động trong phòng; 2 phó phòng; 4 chuyên viên; 1 nhân viên phụ trách tiền lương; 1 nhân viên phụ trách chế độ; 1 nhân viên thường trực bảo hộ lao động. - Trưởng phòng là người được Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm, có trách nhiệm phụ trách chung mọi hoạt động của phòng, thường xuyên báo cáo trực tiếp với giám đốc về tình hình hoạt động của phòng và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động trong phòng. Phó phòng phụ trách chế độ tiền lương có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và điều hành các công việc trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. Các nhân viên còn lại giúp việc cho trưởng phòng và phó phòng. Trình độ và tuổi đời của nhân viên Phòng tổ chức nhân sự như sau: S tt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi đời ≤30 30-40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH CK 1 2 Phó phòng CTTTHĐBHLĐ 1 ĐH CK 1 3 Phó phòng phụ trách tiền lương 1 ĐH KTLĐ 1 4 Chuyên viên tổ chức 2 ĐH Hoá 1 5 Chuyên viên tổ chức 1 ĐH KTLĐ 1 6 Chuyên viên 1 CNKT KTLĐ 1 7 Nhân viên phụ trách tiền lương 1 ĐH KTLĐ 1 8 nhân viên phụ trách chế độ 1 TC CK 1 9 nhân viên thường trực BHLĐ 1 ĐH BHLĐ 1 Tổng số 9 2 1 4 2 - Nhận xét chung: Chức năng mà Công ty giao cho Phòng như trên là hợp lý nhưng nhiệm vụ còn có điểm chưa thực sự hợp lý: khối lượng công việc mà phòng đảm nhận hơi nhỏ so với quy mô và tính chất của phòng tổ chức. Vì vậy, theo tôi, phòng nên đảm nhận cả công việc lập kế hoạch và xây dựng định mức lao động, đây vốn là công việc của phòng kỹ thuật hiện nay. Vơi số lượng 9 người như hiện nay là phù hợp với khối lượng công việc mà phòng đảm nhận, không chồng chéo. + Về trình độ: Qua bảng trên ta thấy, trình độ của cán bộ nhân viên trong phòng khá cao: 7/9 người có trình độ đại học, chiếm77.8% so với cả phòng. Còn lại 1 người có trình độ công nhân kỹ thuật và 1 người có trình độ trung cấp. Điều này cho thấy, cán bộ công nhân viên trong phòng có khả năng đảm nhận các chức năng và nhiệm vụmà Công ty giao cho. + Về tuổi đời: nhân viên trong phòng phần lớn ở độ tuổi 40-50, có 4 người, chiếm 44.4% của cả phòng; có 2 người trên 50 tuổi, chiếm 22.3%; còn lại có 3 người còn lại là nhân viên trẻ. Cơ cấu tuổi như vậy là khá hợp lý so với chức năng, nhiệm vụ của phòng. Tuy vậy, muốn làm tốt hơn nữa công tác tổ chức của phòng thì cần có chính sách trẻ hoá đội ngũ cán bộ thông qua việc quan tâm công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ kế cận có trình độ để đảm nhận công tác này. - Mối quan hệ công tác của phòng tổ chức nhân sự: + Mối quan hệ theo chiều dọc: Phòng tổ chức nhân sự do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý. Do vậy, Phòng có trách nhiệm báo cáo với Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc và truyền đạt lại các quyết định của Ban lãnh đạo, của phòng tới các cá nhân, bộ phận có liên quan. + Mối quan hệ theo chiều ngang: được thể hiện qua sơ đồ sau Phòng tổ chức Kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng việc sử dụng lao động Kế hoạch tiền lương mua sắm thiết bị bảo hộ lao động Kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động Bố trí, đề bạt, sử dụng cán bộ Phòng kinh doanh Phòng TCKTTK Các xưởng Qua sơ đồ ta thấy, phòng tổ chức có quan hệ mật thiết với các phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán thống kê và các phân xưởng khác thông qua việc sắp xếp bố trí điều chỉnh lao động và các kế hoạch về tiền lương, chính sách đối với người lao động . 2.3.2.2.3. Phòng kế toán thống kê tài chính(P. KTTKTC) Phòng kế toán thống kê tài chính có chứcnăng giúp Tổng giám đốc Công ty tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Công ty theo quy chế quản lý của Nhà nước ban hành. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Tổ chức công tác kế toán, công tác thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty theo yêu cầu đổi mới của cơ chế quản lý, không ngừng cải tiến tổ chức bộ máy và công tác kế toán thống kê. + Tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Tính toán và trích nộp đúng đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, các khoản nộp cấp trên, các quỹ để lại Công ty và thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, công nợ phải thu, phải trả. + Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời đúng chế độ kết quả kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị đầy đủ kịp thời các thủ tục và tài liệu cần thiết cho việc xử lý các khoản mất mát hao hut, hư hỏng, các vụ tham ô và các trường hợp xâm phạm tài sản. + Thực hiện chế độ thanh toán tiền mặt, vay tín dụng và các hợp đồng kinh tế. Tạm ứng và thanh toán tiền lương đúng kỳ hạn. + Có quyền kiểm tra, giám sát và yêu cầu tất cả các bộ phận trong Công ty, thực hiện chế độ tài chính theo đúng quy định về pháp lệnh kế toán thống kê của chính phủ. - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: Phòng kế toán – thống kê - tài chính của Công ty có 13 cán bộ nhân viên, được phân cộng nhiệm vụ như sau : 1 Trưởng phòng; 1 phó phòng; 1 nhân viên kế toán tổng hợp; 1 nhân viên kế toán tài sản cố định; 1 nhân viên kế toán theo dõi mua bán vật tư và nguyên vật liệu; 1 nhân viên kế toán lương; 1 nhân viên kế toán tiền mặt, thủ quỹ; 1 nhân viên tính giá thành phân xưởng Đúc; 1 nhân viên tính giá thành xưởng Cơ khí; 1 nhân viên tính giá thành xưởng Cán thép; 1 nhân viên tính giá thành xưởng Bánh răng; 1 nhân viên kế toán thanh toán; 1 nhân viên viết phiếu hoá đơn. Trưởng phòng có trách nhiệm phụ trách chung về mọi mặt hoạt động của phòng, thường xuyên báo cáo với Tổng giám đốc tình hình trong phòng. Phó phòng có trách nhiệm giúp trưởng phòng và điều hành các hoạt động trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. Trình độ và tuổi đời của cán bộ và nhân viên trong phòng được thể hiện qua bảng sau: Stt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi đời ≤30 30-40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH KT 1 2 Phó phòng 1 ĐH KT 1 3 NVkế toán tổng hợp 1 ĐH KT 1 4 Nv kế toán TSCĐ 1 ĐH KT 1 5 NV kế toán theo dõi mua bán vật tư và NVL 1 ĐH KT 1 6 NV kế toán tiền lương 1 Th. sỹ KT 1 7 NV kế toán tiền mặt, thủ quỹ 1 ĐH KT 1 8 NV tính giá thành xưởng Đúc 1 ĐH KT 1 9 NV tính giá thành xưởng cán thép 1 ĐH KT 1 10 NV tính giá thành các xưởng cơ khí 1 ĐH KT 1 11 NV tính giá thành xưởng bánh răng 1 ĐH KT 1 12 NV kế toán thanh toán 1 ĐH KT 1 13 NV viết phiếu hoá đơn 1 TC KT 1 Tổng số 13 5 4 2 2 - Nhận xét chung: Nhìn chung sự phân công công việc trong phòng hiện nay là phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao, đảm bảo không có sự chồng chéo. Tuy nhiên số lượng cán bộ nhân viên của phòng là khá lớn, đòi hỏi phải có sự phân công công việc rõ ràng. + Về trình độ : Qua bảng trên ta thấy trình độ của cán bộ nhân viên trong phòng có : 1 thạc sỹ chuyên ngành kế toán, 11 cử nhân kế toán tài chính, chiếm 84,6%; 1 Trung cấp, không có cán bộ nhân viên nào có trình độ sơ cấp. Với trình độ như vậy, phòng có thể hoàn thành tôt chức năng, nhiệm vụ của mình. + Về tuổi đời :Số người dưới 30 tuổi có 5 người, chiếm 38.4%; số người trong độ tuổi 30-40 có 4 người, chiếm 30.8%; trong độ tuổi 40-50 là 2 người, chiếm 15.4%; chỉ có 2 người trên 50 tuổi, chiếm 15,4%. Tuổi đời cán bộ công nhân viên của phòng như vậy là phù hợp với đặc điểm của ngành kế toán. - Mối quan hệ công tác của phòng với các phòng khác: + Mối quan hệ dọc : Phòng kế toán chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, do vậy phòng phải có trách nhiệm báo cáo các hoạt động tài chính, kế toán, thống kê và những sự thay đổi trong phòng với Tồng giám đốc. Phòng TCKTTK Vốn kinh doanh Kế hoạch lương, đào tạo, mua thiết bị BHLD Kế hoạch sản xuất kinh doanh Xí nghiệp vật tư Phòng tổ chức Phòng kinh doanh + Mối quan hệ ngang : Thể hiện qua sơ đồ sau: Qua sơ đồ trên ta thấy : Phòng tài chính, kế toán, thống kê có quan hệ chặt chẽ với các phòng tổ chức, phòng kinh doanh, xí nghiệp vật tư, lập kế hoạch về lương đào tạo, mua sắm thiết bị và bảo hộ lao động với phòng tổ chức, và chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh với phòng kinh doanh. 2.3.2.2.4. Bộ phận kinh doanh Bộ phận kinh doanh bao gồm phòng kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. - Chức năng: Phòng kinh doanh có chức năng giúp Tổng giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức giao dịch, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm, ký kết hợp đồng bán hàng. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Giao dịch và nghiên cứu thị trường: giao dịch với các đối tác để tạo dựng những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho Công ty trong hiện tại và tương lai. Tiến hành các hoạt động Marketing gắn liền với sản xuất kinh doanh của Công ty. + Hợp đồng và bán hàng: Thiết lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế của Công ty ký kết với các khách hàng và nhà thầu liên quan đến sản xuất kinh doanh, thiết bị vận tải… Thiết lập và quản lý mạng lưới đạilý bán hàng của Công ty . Theo dõi, đôn đốc các phòng ban và các cá nhân trong và ngoài Công ty, cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản của các hợp đồng kinh tế đã được ký kết. Làm đầu mối giải quyết các vướng mắc với khách hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng. - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: Bộ phận kinh doanh của Công ty Cơ khí Hà Nội hiện nay có 21 cán bộ nhân viên, trong đó phòng kinh doanh gồm 13 người, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có 8 người. Số cán bộ nhân viên của bộ phận chiếm 8.9% trong tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty . Số cán bộ công nhân viên được bố trí như sau: 1 trưởng phòng phụ trách chung mọi hoạt động trong bộ phận; 3 phó phòng; 2 phiên dịch viên; 9 chuyên viên; 1 nhân viên bán hàng; 3 kỹ thuật viên; 1 công nhân bốc xếp; 1 công nhân lái cầu trục. Trưởng phòng thương xuyên báo cáo hoạt động với Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng mình. Các phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng, có trách nhiệm giúp trưởng phòng những mảng công việc do trưởng phòng giao cho, tuân thủ sự chỉ đạo của trưởng phòng.Các nhân viên khác trong phòng có nhiệm vụ thực hiện các công việc mà trưởng, phó phòng giao cho. Trình độ và tuổi đời của cán bộ trong phòng được thể hiện như sau: Stt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi đời ≤30 30-40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kế toán 1 2 PP phụ trách hợp đồng 1 ĐH CK 1 3 PP phụ trách XNK 1 ĐH CK 1 4 PP phụ trách kế hoạch 1 ĐH CK 1 5 Phiên dịch viên 2 ĐH N. Ngữ 1 1 6 Chuyên viên 4 ĐH CK 2 2 7 Chuyên viên 1 ĐH QHQTế 1 8 Chuyên viên 4 ĐH Kinh tế 3 1 9 NV bán hàng 1 ĐH Kinh tế 1 10 Kỹ thuật viên 2 ĐH CK 1 1 11 Kỹ thuật viên 1 CNKT bậc 7/7 CK 1 12 Công nhân bốc xếp 1 LĐPT 1 13 CN lái cầu trục 1 CNKT bậc 7/7 Lái máy 1 Tổng số 21 9 4 5 3 Việc phân công chức năng, nhiệm vụ trong phòng là tương đối hợp lý, giúp hoàn thành tốt yêu cầu công việc của phòng, giúp Công ty tìm được nhiều hợp đồng hơn. - Về trình độ: Qua bảng trên ta thấy, trình độ của cán bộ nhân viên trong phòng là khá cao, đáp ứng được phần lớn công việc được giao. Cụ thể: số người có trình độ đại học là 18/21 người, chiếm 85.7%, còn lại là trung cấp và sơ cấp. Do tính chất công việc giao dịch là một công việc phức tạp đòi hỏi trình độ kiến thức về nhiều mặt. Do đó, để hoạt động có hiệu quả thì cần tới 90% cán bộ trong phòng phải có trình độ đại học. Ngoài ra cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng về Marketing cho cán bộ nhân viên của văn phòng. - Về tuổi đời: Số người dưới 30 tuổi là 9 người, chiếm 42.9%; số người từ 30-40 tuổi là 4 người, chiếm 19%; từ 40-50 tuổi có 5 người, chiếm 23.8%; chỉ có 3 người trên 50 tuổi, chiếm 14,3%. Ta thấy, tuổi đời của nhân viên trong phòng còn khá trẻ, đặc thù công việc của phòng đòi hỏi tính năng động và khả năng sáng tạo cao, phù hợp với nhân viên trẻ. Vì vậy, cơ cấu tuổi của phòng là khá hợp lý. Để nâng cao hơn nữa thành tích của phòng, Công ty luôn phải chú trọng công tác trẻ hoá cán bộ thông qua tuyển dụng nhân viên mới để thay thế đội ngũ có tuổi đời cao, sắp đến tuổi về hưu. - Mối quan hệ của phòng kinh doanh với các phòng ban khác: + Mối quan hệ dọc: Phòng kinh doanh được Tổng giám đốc thành lập và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Do vậy, phòng có trách nhiệm báo cáo với Tổng giám đốc về hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng. - Mối quan hệ theo chiều ngang: được thể hiện qua sơ đồ sau: Khách hàng Trung tâm KT- ĐHSX Bộ phận kinh doanh Ban lãnh đạo Công ty Qua sơ đồ trên ta thấy, mối quan hệ của phòng rất phức tạp, bao gồm cả bên trong và bên ngoài Công ty. Bộ phận kinh doanh phải thông báo sản phẩm nhập kho, thông báo giao hàng, thông báo sản xuất, trao đổi các vấn đề về kỹ thuật với Trung tâm KT- ĐHSX. Đồng thời, phải chào thầu báo giá hợp đồng, làm thủ tục giao hàng và thoả thuận cung ứng vật tư với khách hàng. 2.3.2.2.5. Trung tâm kỹ thuật - điều hành sản xuất - Chức năng: trung tâm giúp Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất tổ chức, nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thiết kế công nghệ, đưa công tác quản lý khoa học kỹ thuật của Công ty vào nề nếp. Tham mưu cho Phó tổng giám đốc phụ trách ĐHSX về tính hợp lý, tiết kiệm trong sản xuất. Thực hiện cân đối khả năng thực tế về vật tư, thiết bị lao động, gá lắp dụng cụ để lập kế hoạch và điều hành thực hiện tiến độ sản xuất theo yêu cầu của Công ty. Chủ động giải quyết các trở ngại và báo cáo với Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất. - Nhiệm vụ và quyền hạn: +Thiết kế và thiết kế lại sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và các hợp đồng kinh tế, đáp ứng nhu cầu kinh tế, kỹ thuật của khách hàng. + Xây dựng nội dung và kế hoạch hợp tác khoa học kỹ thuật trong Công ty nhằm đạt kết quả cao nhất. + Xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản xuất và các sản phẩm, các định mức lao động, định mức tiêu hao vật tư… + Xây dựng các đề tài áp dụng khoa học kỹ thuật như tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm, quy trình, quy phạm vào sản xuất. Lập kế hoạch chế thử sản phẩm mới cùng kỳ kế hoạch, hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc xác nhận mức độ thực hiện các quy định, quy phạm chất lượng sản phẩm của các đơn vị sản xuất và phục vụ sản xuất , tổng hợp phân tích, đề xuất giải pháp trình lên phó Tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất. + Chủ động tổ chức chuẩn bị các điều kiện chuyên môn để thực hiện công việc được giao. Thực hiện tốt công việc phối hợp với các đơn vị liên quan để hoàn thành nhiệm vụ. + Phân công, tổ chức, đôn đốc các đơn vị hoàn thành kết toán sản xuất từ khâu chuẩn bị bản vẽ, công nghệ, vật tư, phôi, bán thành phẩm, gá lắp dụng cụ, thiết bị lao động, kiểm tra chất lượng đến khi sản phẩm nhập kho. + Định kỳ báo cáo với Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất tình hình thực hiện nhiệm vụ của đơn vị mình để rút kinh nghiệm, khắc phục những hạn chế và phát huy những mặt mạnh. + Chịu trách nhiệm quản lý bán thành phẩm, xác nhận sản phẩm nhập kho, phiếu phối hợp công đoạn, các chứng từ phát sinh trong quá trình sản xuất. - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: hiện nay Trung tâm KT- ĐHSX gồm 37 cán bộ nhân viên, chiếm 15.6% trong lao động gián tiếp toàn Công ty và được bố trí công việc như sau: 1 Giám đốc trung tâm phụ trách chung mọi hoạt động của trung tâm; 1 phó phòng giúp việc cho trưởng phòng; 2 phó giám đốc trung tâm; 1 chuyên viên kỹ thuật; 1 nhân viên kế toán; 1 nhân viên tiền lương; 1 nhân viên kế hoạch điều độ; 1 nhân viên phụ trách kho; 8 kỹ thuật viên; 1 công nhân sửa điện; 1 công nhân sửa cơ; 1 công nhân lái trục; 5 công nhân nguội; 3 công nhân phay; 7 công nhân mài; 3 công nhân tiện.  Trình độ và tuổi đời của nhân viên trung tâm được thể hiện qua bảng sau: Stt Chức