Đề tài Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Năm 2006 đối với Việt Nam có rất nhiều sự kiện đáng nhớ và có ý nghĩa to lớn đối với nền kinh tế cả nước. Tổ chức thành công Hội nghị cấp cao APEC lần thứ 14, trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam thực sự đã làm cho thế giới biết đến mình và nhìn Việt Nam với hình ảnh một quốc gia năng động, tốc độ phát triển nhanh, tình hình an ninh chính trị ổn định, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, …sau 20 năm đổi mới, chứ không phải là một quốc gia chỉ được biết đến với sự tàn khốc của chiến tranh, sự nghèo đói, bệnh tật và lạc hậu. Việt Nam đã từng bước xây dựng hình ảnh của mình, tạo vị thế cho mình trên trường Quốc tế, góp phần vào đó có sự phát triển không ngừng của ngành du lịch nước nhà - với việc xây dựng chiến lược, xúc tiến quảng bá, …thế giới đã biết đến Việt Nam nhiều hơn, doanh thu từ du lịch tăng lên nhanh chóng theo từng năm, mức đóng góp vào GDP cũng tăng nhanh. Theo Chiến lược phát triển phát triển du lịch Việt Nam 2001 – 2010, được Thủ tướng chính phủ phê duyệt thì: Phấn đấu tốc độ tăng trưởng GDP của ngành du lịch bình quân thời kỳ 2001 - 2010 đạt 11 - 11,5%/ năm, với các chỉ tiêu cụ thể sau: Năm 2005: Khách quốc tế vào Việt Nam du lịch từ 3 đến 3,5 triệu lượt người, khách nội địa từ 15 đến16 triệu lượt người, thu nhập du lịch đạt trên 2 tỷ USD; Năm 2010: Khách quốc tế vào Việt Nam du lịch từ 5,5 đến 6 triệu lượt người, khách nội địa từ 25 đến 26 triệu lượt người, thu nhập du lịch đạt 4 đến 4,5 tỷ USD. Trên thực tế năm 2006, số lượt khách quốc tế đến Việt Nam là 3.583.486 lượt (tăng > 3% so với năm 2005), tính đến 3 tháng đầu năm 2007, lượng khách quốc tế đến VN là 1.111.353 lượt, tăng 13,7% so với cùng kỳ năm 2006. Góp phần vào sự tăng nhanh đó của du lịch Việt Nam có sự tham gia của nhiều nhân tố nhưng nhân tố chất lượng phục vụ, chất lượng các dịch vụ, các chương trình, vấn đề nhân lực luôn là cốt lõi trong bất cứ sự phát triển nào, nó cũng là nhân tố quan trọng để cấu thành chất lượng dịch vụ tốt, vấn đề nhân lực du lịch của Việt Nam còn nhiều vấn đề, hiện tại TCDL đang tiến hành Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam (VTOS) do EU tài trợ, sẽ có nhiều chương trình đào tạo và các tiêu chuẩn đối với người làm du lịch. Ý thức và nhận thấy sự quan trọng của nhân tố con người và tính chuyên nghiệp trong hoạt động du lịch - một ngành dịch vụ, tôi lựa chọn đề tài về nhân lực nhưng đi vào cụ thể là ở cách thức thực hiện công việc của người nhân viên, do vậy, tôi đặt tên cho đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là: Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội. Bố cục chuyên đề được trình bày như sau: Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực và xây dựng phong cách chuyên nghiệp. Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự và phong cách chuyên nghiệp của nhân viên tại CTCP du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội Chương III: Đề xuất biện pháp tạo tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên chi nhánh. Để hoàn thành Khoá luận này tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Thầy Ngô Đức Anh và sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các anh, chị trong toàn chi nhánh. Sinh viên thực hiện Trần Thị Vĩnh CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ XÂY DỰNG PHONG CÁCH CHUYÊN NGHIỆP 1.1 Lý luận về Quản trị nhân lực (QTNL) 1.1.1 Khái niệm QTNL Có rất nhiều cách hiểu về QTNL đồng thời các khái niệm được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: QTNL với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì đó là bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. QTNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. QTNL là thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. 1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của QTNL Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố, các nhân tố luôn luôn biến đổi,...những điều này đặt ra cho QTNL rất nhiều việc để giải quyết. Tuy nhiên, có thể phân chia hoạt động chủ yếu của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Thiết kế và phân tích công việc Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao... Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội,... Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động. Cải thiện điều kiện làm việc Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Trong xây dựng Phong cách làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh yếu tố thuộc về bản thân nhân viên thì các yếu tố trong QTNL cũng có những ảnh hưởng nhất định, như trong chính sách tuyển dụng (xác định đúng vị trí đang cần tuyển, đưa ra được các yêu cầu đối với ứng viên khi tham gia tuyển mộ, tuyển chọn ở công ty sẽ quyết định đến việc có tìm được đúng người cho đúng vị trí đang cần hay không, điều này cũng sẽ có ảnh hưởng đến các không khí toàn công ty), các quy định trong công ty (về giờ giấc, lương thưởng, ...những quy định này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyền lợi của người lao động, có tính nhạy cảm cao), chính sách trong đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ, ... các chính sách có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến cách thức làm việc của nhân viên và của cả công ty. 1.2 Chương trình du lịch - Chất lượng CTDL Hoạt động của một doanh nghiệp lữ hành luôn gắn liền với việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch – CTDL là sản phẩm của các doanh nghiệp lữ hành. Chính vì vậy, một doanh nghiệp kinh doanh lữ hành muốn đạt hiệu quả kinh doanh cao thì phải chú trọng đến chất lượng mỗi chương trình mà công ty tiến hành, do vậy việc đảm bảo một chương trình có chất lượng cao là một việc làm hết sức cần thiết và công tác quản lý chất lượng CTDL là không thể thiếu. 1.2.1 Chương trình du lịch 1.2.1.1 Khái niệm Hiện nay, trong lĩnh vực Khoa học du lịch chưa có định nghĩa thống nhất về chương trình du lịch. Sau đây là những định nghĩa tiểu biểu (Trích theo Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành – trang 79-81): Theo luật du lịch Việt Nam: CTDL là lịch trình, các dịch vụ và giá bán chương trình được xác định trước cho chuyến đi của khách du lịch từ nơi xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi. Theo định nghĩa của David Wright trong cuốn tư vấn nghề nghiệp lữ hành: CTDL là các dịch vụ trong lộ trình du lịch thông thường bao gồm giao thông vận tải, nơi ăn ở, sự di chuyển và tham quan ở một hoặc nhiều hơn các quốc gia, vùng lãnh thổ hay thành phố. Sự phục vụ này phải được đăng ký đầy đủ hoặc hợp đồng trước với một doanh nghiệp lữ hành. Khách du lịch phải thanh toán đầy đủ trước khi các dịch vụ được thực hiện. Trong cuốn cẩm nang kinh doanh lữ hành Robert Reilly: + CTDL là sự kết hợp của ít nhất hai thành phần dịch vụ vận chuyển và nơi ăn ở. Hai dịch vụ này đảm bảo cung cấp dịch vụ giao thông mặt đất, dịch vụ khách sạn và dịch vụ giải trí. + CTDL là bao gồm tất cả các dịch vụ để thực hiện chuyến đi đã được trả tiền trước loại trừ các dịch vụ đơn lẻ của khách. Trên cơ sở những định nghĩa trên, có thể đưa ra định nghĩa chương trình du lịch: “Chương trình du lịch có thể được hiểu là sự liên kết ít nhất một dịch vụ đặc trưng và một dịch vụ khác với thời gian, không gian tiêu dùng và mức giá đã được xác định trước. Đơn vị tính của chương trình du lịch là chuyến và được bán cho khách du lịch nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và một nhu cầu nào đó trong quá trình thực hiện chuyến đi” 1.2.1.2 Tính chất và đặc điểm của CTDL Tính chất hàng hoá của chương trình du lịch Với tư cách là hàng hoá, sản phẩm chương trình du lịch có hai mặt: Giá trị sử dụng: thoả mãn tổng hợp đồng bộ các nhu cầu khi đi du lịch của con người. Một mặt nó thoả mãn nhu cầu sinh lý, mặt khác, nó thoả mãn nhu cầu tâm lý như: an ninh, an toàn, giao tiếp, thẩm mỹ. Vì thế, có tính đa chức năng trừu tượng, vô hình, chỉ có thể thông qua việc tiêu dùng của du khách để đánh giá và đo lường giá trị sử dungjcuar CTDL với tư cách là hàng hóa. Giá trị: là sự kết tinh lao động của con người, kết quả tiêu hao sức lực, trí lực của con người tạo ra chương trình du lịch đó. Chính vì vậy, nó có giad trị với cơ cấu phức tạp, nội dung phong phú. Do đó, việc xác định giá trị của CTDL là rất khó khăn. Người ta xác định giá trị của CTDL dựa vào 3 yếu tố: + Sản phẩm vật thể + Giá trị dịch vụ du lịch + Giá trị của tài nguyên với tư cách là đối tượng thu hút khách. Đặc điểm: 6 đặc điểm Tính vô hình: được biểu hiện ở chỗ không thể cân, đong, đo, đếm, sờ nếm và không thể kiểm tra lựa chọn để đánh giá chất lượng trước khi tiêu dùng sản phẩm. Chính tính vô hình trong sản phẩm dịch vụ (CTDL) làm cho yếu tố con người trong đảm bảo chất lượng CTDL càng trở nên quan trọng và cần thiết, trong các yếu tố rộng lớn khi xét về con người em xem xét yếu tố phong cách làm việc: nhân viên, điều hành tại công ty làm việc đã chuyên nghiệp hay chưa? Tính chuyên nghiệp thể hiện ở những khía cạnh nào? Nó quyết định đến hiệu quả làm việc ra sao?,... Tính không đồng nhất: Các CTDL là không giống nhau và không lặp lại về chất lượng, vì với mỗi đoàn khách với những người khách khác nhau, tâm lý của khách, tâm lý của HDV, cùng chất lượng của các nhà cung cấp đơn lẻ, cùng điều kiện về tự nhiên có thể khác nhau nữa,... do vậy trong CTDL không có sự đồng nhất và đồng bộ về chất lượng như các loại sản phẩm hàng hoá khác. Tính phụ thuộc vào uy tín: các dịch vụ có trong CTDL gắn liền với tên tuổi của các nhà cung cấp, do đó nếu không có các nhà cung cấp có uy tín thì sẽ không có sức hấp dẫn ban đầu đối với khách khi chào bán tour. Mặt khác tính không bảo hành về mặt thời gian và không được kiểm tra trước khi sử dụng, không hoàn trả lại được dịch vụ do tính vô hình của chúng, nên yếu tố uy tín càng trở nên cần thiết. Tính dễ bị sao chép và bắt chước: các CTDL khó có thể được đảm bảo về bản quyền bởi lẽ nó là dịch vụ, rất nhiều người có thể tham gia, một chương trình chỉ được gọi là hoàn thiện khi nó được đưa vào phục vụ du khách và như vậy tức là sau đó ai cũng biết CTDL đó là gồm những gì,...Một điều nữa là kinh doanh lữ hành hay cụ thể là kinh doanh CTDL ít đòi hỏi kỹ thuật tinh vi hiện đại, vốn đầu tư ban đầu thấp, cơ cấu tổ chức không lớn,... Tính thời vụ: sản phẩm CTDL có tính thời vụ cao và luôn bị biến dạng bởi hoạt động tiêu dùng và sản xuất chịu tác động và rất nhạy cảm đối với những tác động ấy của môi trường kinh doanh. Tính khó bán: đặc điểm này là kết quả của những đặc điểm trên. Là sản phẩm dịch vụ do vậy khách mua chương trình còn băn khoăn về chất lượng, cùng sự tồn tại của nhiều đối thủ với những chương trình có khi là giống hệt nhau, đặc điểm riêng về tính thời vụ,...càng làm cho hoạt động bán càng khó khăn. 1.2.1.3 Các bước xây dựng chương trình du lịch Chương trình du lịch khi được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu chủ yếu như: tính khả thi, phù hợp nhu cầu thị trường, đáp ứng những mục tiêu của công ty lữ hành, có khả năng thúc đẩy khách du lịch ra quyết định lựa chọn chương trình của công ty. Để đạt được những yêu cầu đó, các chương trình du lịch cần được xây dựng theo các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu thị trường khách du lịch Cách thức mà các công ty lữ hành thường áp dụng để nắm bắt nhu cầu thị trường khách du lịch: Nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này ít tốn kém nhưng đôi khi gặp khó khăn trong tìm kiếm và xử lý thông tin, mức độ tin cậy và phù hợp thường không cao, vì là tìm hiểu thị trường thông qua các công trình nghiên cứu, ý kiến chuyên gia, niên giám thống kê, internet,.... Nghiên cứu qua các công ty gửi khách và các chuyến đi du lịch làm quen. Giữa công ty gửi khách và công ty nhận khách có sự trao đổi đoàn chuyên gia, đại diện nhằm tìm hiểu thị trường và xác định khả năng của mỗi bên cũng như triển vọng hợp tác. Từ đó, công ty lữ hành sẽ có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch, hiểu rõ hơn nhu cầu, sở thích của họ,... Nghiên cứu thông qua các hình thức khác: điều tra trực tiếp, thuê các công ty marketing,...Những hình thức này đem lại hiệu quả cáo và nguồn thông tin chính xác nhưng thường có chi phí thực hiện rất cao. Khi nghiên cứu phải xác định rõ đối tượng khách mà công ty mình hướng đến là ai, những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến sở thích và thói quen tiêu dùng của họ,...khi nghiên cứu phải gắn kết các chỉ tiêu với khách: độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, phong tục tập quán, động cơ chuyến đi,... Bước 2: Nghiên cứu thị trường cung (các nhà cung cấp) Thị trường cung ở đây chính là các nhà cung cấp các dịch vụ nhỏ góp phần hoàn thiện và cấu thành một chương trình du lịch, và là yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng chương trình du lịch.- Việc thiết lập quan hệ với đối tác là các nhà cung cấp là hết sức quan trọng và cần thiết, đặc biệt là chương trình du lịch trọn gói. Việc tìm hiểu tài nguyên du lịch và khả năng đón khách cùng với các điểm hấp dẫn du lịch khác ở các nơi đến là các yếu tố căn bản để xác định và xây dựng các điểm, tuyến cho từng loại chương trình du lịch. Đồng thời cần tìm hiểu khả năng đón tiếp của nơi đến du lịch: các điều kiện ăn ở, hoạt động giải trí, hướng dẫn và các dịch vụ khác. Ngoài ra, việc nghiên cứu thị trường cung ở đây còn có nghĩa là phải tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh – các doanh nghiệp lữ hành khác đang và sẽ cung cấp các chương trình du lịch tương tự như doanh nghiệp đang triển khai. Phương pháp chủ yếu trong nghiên cứu cung là khảo sát trực tiếp (thông qua các chuyến đi khảo sát thực địa) kết hợp với việc nghiên cứu tài liệu có sẵn hoặc nhận được từ các cơ quan quản lý du lịch địa phương. Bước 3: Xây dựng mục đích, ý tưởng chương trình du lịch Xuất phát từ các kết quả nghiên cứu thị trường cùng những biến động và có sự xuất hiện các yếu tố thuận lợi thì thường nảy sinh những mục đích, ý tưởng chương trình du lịch. Ý tưởng của chương trình du lịch là sự kết hợp cao nhất, sáng tạo nhất giữa nhu cầu của khách du lịch và tài nguyên du lịch. Người thiết kế chương trình du lịch sẽ cân nhắc và đưa ra các thể loại chương trình du lịch được ưa thích trong tương lai. CTDL là sản phẩm dịch vụ, nó được xây dựng nên để phục vụ khách du lịch, sự ra đời của các CTDL là xuất phát từ những mối quan tâm của đa phần các khách đến một hay nhiều điểm đến khác nhau. (sự nhận định về mối quan tâm của khách có được là qua nghiên cứu thị trường khách). Từ mục đích, ý tưởng để đưa vào thực hiện thì cần phải dựa vào 3 yếu tố: (1) Căn cứ vào số khách dự kiến để thành lập đoàn (2) Căn cứ chi phí và giá thành dự kiến của chương trình (3) Căn cứ vào khả năng tổ chức, kinh doanh CTDL dự kiến Trên cơ sở nghiên cứu 3 yếu tố cơ bản trên, người quản trị phải đưa ra quyết định tiếp tục hay không tiếp tục phát triển ý tưởng CTDL. Đây là lựa chọn đầu tiên và quyết định trong tiến trình xây dựng và phát triển một CTDL mới của doanh nghiệp lữ hành. Nếu ý tưởng CTDL được thông qua thì tiến hành tiếp bước thứ 4. Bước 4: Lập hành trình chi tiết (chi tiết hoá chương trình) Mỗi chương trình không chỉ có một hành trình, mà các doanh nghiệp lữ hành cần lập nhiều hành trình cho một chương trình. Những hành trình đó phải đáp ứng các nhu cầu của khách du lịch, người dẫn đoàn (trưởng đoàn, hướng dẫn viên),.... Lập hành trình hay lộ trình tức là lập ra, đưa ra trước trình tự các cách đi, các nơi đến và điểm tham quan sẽ trải qua trong chuyến du lịch. Việc lập được hành trình chi tiết này có thuận lợi và đưa vào thực tế chuyến đi thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào cách làm việc và mối quan hệ với các nhà cung cấp, và dựa sát thực vào đối tượng khách mà chương trình phục vụ. Việc lập hành trình chi tiết xong là quan trọng nhưng quan trọng hơn là phải đảm bảo việc nắm rõ hành trình đi như thế nào của những người có tham gia vào chương trình, đặc biệt là: Hướng dẫn viên (của đoàn, HDV tại điểm đến), lái xe, nhà cung cấp các dịch vụ trong toàn bộ hành trình, Khách du lịch,... 1.2.2 Chất lượng Chương trình du lịch 1.2.2.1 Khái niệm chất lượng CTDL Sản phẩm CTDL là một loại dịch vụ tổng hợp được cấu thành từ các dịch vụ đơn lẻ thoả mãn đồng thời nhiều nhu cầu khi đi du lịch của cong người. Khái niệm chất lượng CTDL được xem xét dưới 2 góc độ: Thứ nhất, trên quan điểm của nhà sản xuất (công ty lữ hành): “Chất lượng CTDL chính là mức độ phù hợp của những đặc điểm thiết kế so với chức năng và phương thức sử dụng chương trình; đồng thời cũng là mức độ mà chương trình thực sự đạt được so với thiết kế ban đầu của nó” Như vậy: Chất lượng CTDL = Chất lượng thiết kế phù hợp với chất lượng thực hiện. Thứ hai, theo quan điểm của người tiêu dùng (khách du lịch): Đứng trên quan điểm mới dành nhiều sự quan tâm hơn cho khách hàng thì chất lượng của một chương trình du lịch là khả năng đáp ứng (và vượt) sự mong đợi của du khách. Khả năng này càng cao thì chất lượng của chương trình càng cao và ngược lại. Chất lượng chương trình = Mức độ hài lòng của khách du lịch Nếu lượng hoá nó có thể đưa ra phương trình sau: S = P – E Trong đó: E (Expectation): là mức độ mong đợi của khách: được hình thành trước khi khách thực hiện chương trình P (Perception): Mức độ cảm nhận, đánh giá, cảm tưởng của khách sau khi kết thúc chuyến đi. S (Satisfaction): Mức độ hài lòng của khách Khi P>E thì có nghĩa là người khách đó đã hài lòng với chuyến đi, điều đó cũng có nghĩa là Chất lượng chương trình tốt - Phục vụ đúng đối tượng khách, thoả mãn đúng nhu cầu và mong muốn của họ. Bởi Chất lượng chương trình như vậy đạt ngoài sự mong đợi của họ. Khi P=E thì cũng có nghĩa là chất lượng chương trình đó thoả mãn Khi P<E đây là một điều không mong muốn đối với bất cứ nhà kinh doanh dịch vụ nào, bởi điều này có nghĩa là chất lượng chương trình kém, không chấp nhận được.. Vì vậy, trong kinh doanh lữ hành, khi du khách nhận được hơn điều mà họ mong đợi một chút từ những người có hứng thú làm việc và làm việc một cách chuyên nghiệp thì khi đó một chương trình được gọi là “Tuyệt hảo”. Kết hợp cả hai quan điểm trên có thể định nghĩa Chất lượng CTDL như sau: Chất lượng chương trình du lịch là tổng hợp những yếu tố đặc trưng của chương trình thể hiện mức độ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch trong những điều kiện tiêu dùng được xác định. 1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CTDL Căn cứ vào mức độ kiểm soát được các yếu tố của chủ thể kinh doanh chương trình du lịch, người ta nhóm toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng CTDL thành hai nhóm: Nhóm các nhân tố bên trong Nhóm các yếu tố này hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực và trình độ kinh doanh lữ hành của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm các yếu tố: đội ngũ nhân viên thực hiện, các nhà quản lý và điều hành, phương thức quản lý, quy trình công nghệ, trang thiết bị phục vụ kinh doanh, đó chính là những yếu tố vốn có của bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố này tác động theo chiều thuận lên chất lượng chương trình du lịch. Chẳng hạn nếu quy trình công nghệ (quy trình xây dựng chương trình hiện đại và tuân thủ đúng và chính xác những tiêu chuẩn), đội ngũ nhân viên với phong cách làm việc chuyên nghiệp, con người có tác phong công nghiệp,...thì chất lượng chương trình chắc chắn cao. Vấn đề quan trọng trong kinh doanh lữ hành vẫn là vấn đề con người... Theo như các bước xây dựng chương trình du lịch, và tính dịch vụ trong sản phẩm CTDL đòi hỏi uy tín cao, công việc của nhân viên trong công ty lữ hành là cơ yếu và quan trọng nhất là nắm bắt nhu cầu, mong muốn đi du lịch của con người, biết phân tích các yếu tố trong thị trường khách du lịch, trong thị trường cung để đưa ra những kết luận và phương hướng xây dựng chương trình phù hợp và đạt hiệu quả cao. Nhóm các nhân tố bên trong này có vai trò tối quan trọng trong xây dựng và nâng cao chất lượng CTDL. Nhóm các nhân tố bên ngoài Đây là các yếu tố khó có khả năng kiểm soát hoặc không thể kiểm soát được theo ý muốn chủ quan của nhà kinh doanh chương trình du lịch. Nhóm bao gồm: Khách du lịch, các nhà cung cấp, các đại lý du lịch và môi trường tự nhiên – xã hội. Khách du lịch chính là đối tượng phục vụ và hướng đến của các chương trình du lịch, khách du lịch không chỉ là người mua mà họ còn trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Vì vậy cùng một đoàn khách, cùng một chương trình đó, sự phục vụ là giống nhau đối với các khách trong đoàn nhưng mỗi người lại có những cảm nhận và sự mong đợi trước chuyến đi là khác nhau vì vậy việc xác định chất lượng chương trình du lịch là hết sức khó khăn, và khó chính xác. Do đó, một nguyên tắc cơ bản là chương trình phải thiết kế phù hợp với mong muốn của đa số khách du lịch – mà muốn như vậy mỗi doanh nghiệp kinh doanh lữ hành phải xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai, đặc trưng tiêu dùng của họ như thế nào?,... Các nhà cung cấp và đại lý du lịch cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm lữ hành, bởi lẽ họ là những người thay mặt công ty trực tiếp phục vụ khách du lịch. Do đó, công ty phải thiết lập được mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với các cơ sở này - để làm được điều này yếu tố chuyên nghiệp và chuyên môn cùng kỹ năng giao tiếp của người quản lý, nhân viên trong công ty lữ hành là rất quan trọng. Nhìn chung, tác động của các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát, khống chế của công ty lữ hành; thể hiện rõ nét nhất là ảnh hưởng của nhân tố khí hậu (mưa, nắng, lụt, bão, an ninh, trật tự, kỷ cương,...) đến việc thực hiện một chương trình du lịch. Trước thực tế đó, công ty cần tận dụng và khai thác triệt để các thuận lợi mà các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty, đồng thời tìm cách hạn chế những tác động bất lợi thông qua tìm hiểu những quy luật hoạt động của chúng chứ không triệt tiêu những tác động này được. 1.2.2.3 Quản lý chất lượng chương trình du lịch Quản lý chất lượng chương trình du lịch là một hệ thống các biện pháp và quy định (về kinh tế, kỹ thuật, hành chính,...) nhằm sử dụng đạt hiệu quả cao nhất mọi tiềm năng của doanh nghiệp; đảm bảo và nâng cao dần chất lượng sản phẩm (chất lượng thiết kế và thực hiện) nhằm thoả mãn tối ưu nhu cầu của khách du lịch với chi phí thấp nhất; đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Trên cơ sở xem xét khái niệm chất lượng chương trình du lịch cùng các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng chương trình và tầm quan trọng của chất lượng chương trình tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, quản lý chất lượng chương trình du lịch là hoạt động hết sức cần thiết. Có rất nhiều phương pháp trong quản lý chất lượng CTDL như: Quản lý theo quá trình (áp dụng bánh xe chất lượng DEMING), Quản lý theo các tiêu chuẩn ISO, Quản lý chất lượng theo TQM (quản lý chất lượng toàn diện),...nhưng chung quy lại việc quản lý chất lượng CTDL được tiến hành qua các công việc sau: Quản lý quy trình xây dựng chương trình du lịch: tức là quản lý việc xây dựng chương trình có tuân thủ theo đúng các quy trình chuẩn (như đã trình bày ở phần trên) và việc xây dựng đó có đảm bảo được các yêu cầu khi xây dựng hay chưa,? Quản lý quy trình thực hiện, triển khai: Khi chương trình đã được xây dựng, mọi cái trước đó là trên cơ sở tính toán theo dự kiến. Tr ê n c ơ Khi triển khai vào thực hiện, tức là thực hiện bán các chương trình, tiếp nhận thông tin cụ thể từ khách, làm việc với hướng dẫn viên, với các điểm đến, với các nhà cung cấp,...các vấn đề phát sinh về giá cả, các quy định v.v... được xử lý như thế nào,...Trên cơ sở đó tính giá chính xác chương trình cho các đoàn đi khác nhau, chuẩn bị mọi công tác hoàn thiện trước khi chương trình bắt đầu. Quản lý việc kiểm tra giám sát chương trình: Khi chương trình thực sự được đưa vào phục vụ khách du lịch, cần có sự kiểm tra, giám sát việc thực hiện chương trình xem có đúng với thiết kế, có đúng với hành trình được lập trước đó, hướng dẫn viên làm việc có tốt hay không, các cơ sở cung cấp dịch vụ có thực hiện đúng hợp đồng hay như đã đặt trước,... Quản lý việc hoàn thiện chương trình: Công tác quản lý ở bước này gồm một số công việc như: thu nhận phản hồi, ý kiến của khách về chuyến đi, báo cáo của hướng dẫn viên sau mỗi chuyến đi,...về chất lượng cung cấp dịch vụ về mong muốn khác của khách, về hướng dẫn viên,... đây là một khâu quan trọng để góp phần hoàn thiện hơn chương trình hiện tại và làm cơ sở nghiên cứu cho việc xây dựng các chương trình du lịch mới. 1.3 Phong cách làm việc chuyên nghiệp và vai trò của nó trong nâng cao chất lượng CTDL 1.3.1 Phong cách làm việc chuyên nghiệp 1.3.1.1 Định nghĩa Theo từ điển Tiếng Việt: Phong cách: (1) dáng bộ, điệu bộ;(2) văn phong; (3) tác phong, cách thức Làm việc: (1) vận dụng công sức 1 cách liên tục để đi tới một kết quả có ích; (2) hoạt động trong nghề nghiệp của mình Chuyên nghiệp: chuyên sinh sống bằng một nghề nào đó (ví dụ: nhà văn chuyên nghiệp, ca sỹ chuyên nghiệp,...) Hiện nay, định nghĩa về phong cách làm việc chuyên nghiệp là chưa có một định nghĩa chuẩn nào. Chính vì vậy, đối với mỗi người họ có một cách hiểu riêng về thuật ngữ này, về bản thân tôi khi tìm hiểu về vấn đề này tôi xuất phát từ Từ điển ngôn ngữ về phong cách làm việc: Phong cách làm việc là hệ thống các phương pháp đặc trưng nhất và ổn định nhất được áp dụng thường xuyên để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Phong cách làm việc không chỉ là những thủ thuật, những biểu hiện bên ngoài của con người mà còn là lập trường, quan điểm giai cấp, phản ánh thế giới khách quan, lý trí và tình cảm sâu sắc của con người. Có 3 loại phong cách làm việc: (1) Phong cách làm việc chung, (2) Phong cách làm việc cụ thể và (3) Phong cách làm việc cá biệt. (1) Phong cách làm việc chung được xác định trên cơ sở những nguyên lý của chủ nghĩa Mac – Lênin, như tính tư tưởng Cộng sản chủ nghĩa, tuyệt đối trung thành với sự nghiệp cách mạng, thấm nhuần đạo đức Xã hội chủ nghĩa “Cần kiệm, liêm chính, chí công, vô tư” tính nguyên tắc và tính pháp lý của nhà nước vì lợi ích công mà làm việc, tính nghiêm khắc đối với bản thân và với người khác, tính thiết thực, cụ thể, linh hoạt trong quá trình giải quyết công việc, sự nhạy bén trước cái mới. (2) Phong cách làm việc cụ thể được hình thành phù hợp với những điều kiên công tác cụ thể và với đặc điểm của cán bộ trong từng lĩnh vực. (3) Phong cách làm việc cá biệt có liên quan đến đặc tính của từng người, phải sử dụng tối đa những mặt mạnh và giảm bớt những nhược điểm của người lãnh đạo; đồng thời phải tính đến đặc điểm của tổ chức và của toàn bộ tập thể lao động, phong cách làm việc cá biệt là một nghệ thuật, phong cách làm việc cá biệt gắn liền với nghệ thuật quản lý. Như vậy, sau khi tìm hiểu được khái niệm phong cách làm việc thì ta đặt ra câu hỏi vậy: Phong cách làm việc chuyên nghiệp là như thế nào? Theo tôi, Phong cách làm việc chuyên nghiệp tức là cách thức (mang tính chất thường xuyên) thực hiện nhiệm vụ được giao với thái độ nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm cao, luôn hiểu rõ công việc mình đang làm phục vụ cho cái gì và luôn biết vận dụng hợp lý những kiến thức và kỹ năng của bản thân để hiệu quả công việc đạt được là cao nhất, con người làm việc chuyên nghiệp là người luôn biết tuân thủ các nguyên tắc và làm việc một cách khoa học. Mỗi người đều có phong cách của riêng mình trong bất cứ lĩnh vực nào không chỉ ở khía cạnh công việc, ví dụ như: phong cách ăn mặc, phong cách ứng xử,... 1.3.1.2 Các yếu tố cấu thành nên phong cách làm việc chuyên nghiệp Bất cứ phong cách nào khi hình thành nên trong một con người đều chịu những tác nhân kích thích nhất định, ví như trong phong cách ăn mặc chẳng hạn, các yếu tố tác động đến phong cách ăn mặc chính là: màu sắc mà người đó yêu thích, tính cách, điều kiện về tài chính của người đó, nghề nghiệp, ngoại hình, hình tượng hay thần tượng mà bản thân người đó tự xây dựng lên hoặc từ các thần tượng trong xã hội, yếu tố gia đình (truyền thống...),... Hiện nay, từ “chuyên nghiệp” được sử dụng ở rất nhiều lĩnh vực của xã hội, như: trong giới văn nghệ sĩ thì có : nhà văn chuyên nghiệp, nhạc sỹ, ca sỹ chuyên nghiệp, …về thông tin thì xuất hiện những trang web chuyên nghiệp, mạng tìm việc chuyên nghiệp, … như vậy có thể thấy có rất nhiều cách hiểu về phong cách làm việc chuyên nghiệp. Khi nói ra từ này ai cũng cảm thấy mình biết về nó nhưng khi được hỏi là anh có thể giải thích thế nào là làm việc chuyên nghiệp thì chưa ai đưa ra được lời giải thích và định tiêu chuẩn khái quát nhất về vấn đề này, mà họ chỉ đưa ra một yếu tố mà tự họ nhận thấy và cho đó là làm việc chuyên nghiệp. Với mỗi nghề đi kèm với nó là những đòi hỏi khác nhau trong công việc chính vì vậy cách hiểu của mỗi người sở dĩ như vậy là do sự khác nhau về vị trí và việc làm trong xã hội. Tổng hợp từ nhiều ý kiến và từ định nghĩa về phong cách làm việc chuyên nghiệp tôi đã đưa ra ở phần trên, có thể đưa ra những yếu tố chung sau khi đánh giá một phong cách làm việc là chuyên nghiệp hay không? (hay chính là các yếu tố cần có để cá nhân tạo cho mình phong cách làm việc chuyên nghiệp): Tinh thần trách nhiệm trong công việc Tính kế hoạch trong giải quyết công việc Sự đam mê và nhiệt tình với công việc Tính nguyên tắc nhưng không cứng nhắc (chuẩn mực đạo đức trong nghề nghiệp) Có khả năng làm việc nhóm (phối hợp công việc, tổng kết các công việc nhỏ thành vấn đề chung) Kiến thức (kiến thức chung và kiến thức chuyên môn) Kỹ năng về chuyên môn, công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm Hiệu quả công việc đạt được là cao Phong cách làm việc chuyên nghiệp được cấu thành từ: Nhân tố chủ quan: Nhân tố chủ quan ở đây có nghĩa là những nhân tố thuộc về cá nhân, như: kiến thức, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp (với cơ sở để đánh giá: thái độ của cá nhân đối với công việc mà cá nhân đó đảm nhận, thái độ đối với công ty, thái độ đối với khách hàng, thái độ đối với đồng nghiệp). Kiến thức sẽ không thể tạo ra tiền trừ khi chúng được sắp xếp, tổ chức, quản lý một cách thông minh, thông qua các kế hoạch hành động thực tế, hướng tới một điểm cuối xác định trong quá trình tích lũy tiền bạc. Hàng triệu người không hiểu về điều này và đây là nguyên nhân gây ra sự nhầm lẫn khi họ vẫn tin tưởng rằng “kiến thức là sức mạnh”. Điều đó là không đúng. Kiến thức chỉ là sức mạnh tiềm tàng. Nó chỉ biến thành sức mạnh khi và chỉ khi nó được tổ chức thành một kế hoạch hành động xác định và nhằm thẳng vào một mục đích đã xác định. Như vậy cũng có nghĩa rằng, kiến thức của một người được thể hiện trong công việc đó ra sao? tạo ra hiệu quả công việc cao hay thấp còn phụ thuộc vào chính bản thân người có nó - Bởi có những người họ có kiến thức về một vấn đề nhưng không biết đúc kết để thực hiện công việc thì kiến thức đó vẫn mãi là lý luận. Để hình thành nên một phong cách làm việc chuyên nghiệp thì ngoài việc phải biết vấn đề này cần phải làm như thế nào còn phải đi vào thực hiện nó, vận dụng kiến thức phục vụ yêu cầu công việc (tức là phải biết vận dụng lý luận vào thực tiễn). Và những kiến thức ấy cần phải chuyên sâu và luôn thường trực trong cá nhân đó, có thể thành thói quen trong xử lý công việc chính điều này hình thành nên phong cách. Về mặt kỹ năng, bên cạnh những kỹ năng bẩm sinh của mỗi cá nhân khác nhau thì mỗi người đều cần phải tự rèn luyện cho mình những kỹ năng khác nhau cần thiết cho công việc và cuộc sống của mình. Các kỹ năng cần thiết mà mỗi cá nhân muốn tồn tại và phát triển trong xã hội thường phải trau dồi không ngừng cho mình những kỹ năng như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết phục,...những kỹ năng góp phần tích cực trong nâng cao hiệu quả làm việc, cùng với kiến thức chung, kiến thức chuyên môn và các kỹ năng thành thục sẽ làm cho cá nhân cảm thấy tự tin vào chính mình, dần hình thành nên phong cách làm việc của riêng mình. Đối với những người làm trong lĩnh vực dịch vụ đặc biệt là du lịch thì các kỹ năng quan trọng cần có đó là: Kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp, kỹ năng kìm chế cảm xúc khi tiếp xúc với khách, kỹ năng trình bày chuyên nghiệp, …nói vậy bởi lẽ, đối tượng phục vụ của công ty là con người và sự tiếp xúc giữa nhân viên với khách là không ít, do vậy việc tạo dựng lòng tin của khách đối với công ty thông qua các chương trình của công ty, chất lượng các dịch vụ và phong cách phục vụ. Một người được gọi là có kỹ năng giao tiếp là phải trả lời được các câu hỏi sau trước và trong khi tiến hành giao tiếp: (1) Tôi đang nói chuyện về cái gì? (2) Tôi đang giao tiếp với ai? (3) Cuộc giao tiếp diễn ra trong hoàn cảnh nào? (4) Tại sao tôi tham gia vào cuộc giao tiếp này? (5) Tôi phải trình bày những gì có trong đầu như thế nào? (6) Khi nào thì những điều nào đó nên được nói ra? Trả lời được 6 câu hỏi trên là bước đầu để hình thành nên phong cách giao tiếp của một người, nhưng cần có sự kiên trì trong tập luyện để những câu hỏi đó không cần xuất hiện trong đầu mỗi khi giao tiếp mà cần biến những vấn đề đó, những điều cần làm trở thành phản xạ tự có mỗi khi ta tiến hành giao tiếp. “Đạo đức nghề nghịêp có thể được định nghĩa như là tập hợp các chuẩn mực đạo đức, các quan niệm và các đánh giá đạo đức trong hành vi đạo đức của những người thực thi một nghề nghiệp nào đó trong xã hội” (Trích Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, trang 240- Nxb Thống kê – Hà Nội 1996). Thái độ đối với khách hàng: Thái độ cần ân cần, niềm nở, nhiệt tình, lễ độ, lịch sự, ... Làm trong ngành du lịch, việc tiếp nhận những phàn nàn của khách là không thể tránh khỏi, đôi khi có những vị khách có những thái độ thái quá thì người nhân viên phải biết cách ứng xử và kiềm chế tình cảm của mình, không bực hay nổi cáu lại với khách, điều đó sẽ không hề tốt cho ấn tượng của khách và quan trọng là sự duy trì mối quan hệ với vị khách đó. Thái độ làm việc chịu ảnh hưởng của cách nhìn nhận về công việc được giao của cá nhân đó. Bản thân công việc đó có phù hợp với năng lực của cá nhân đó, có gây cho cá nhân đó hứng thú, say mê trong công việc hay không?, ý nghĩa của công việc đó đối với công ty, tổ chức khi công việc đó được hoàn thành tốt? có cơ hội để cấp trên biết đến thành tích?...Sự nhiệt tình, hứng thú và tận tâm với công việc, ... chịu tác động của nhiều nhân tố vì vấn đề này còn thuộc về tâm lý cá nhân. Thái độ đối với công việc hiện đang đảm nhận của mỗi cá nhân sẽ tác động đến thái độ đối với khách hàng, đồng nghiệp và với chính công ty, vì xác định đúng được công việc của mình, ý nghĩa, vị trí của công việc đó thì sẽ khiến cho cá nhân đó làm việc với tâm lý thoải mái và có tính cống hiến. Thái độ đối với đồng nghiệp và đối với công ty của mỗi nhân viên chịu tác động mạnh mẽ của cách thức lãnh đạo và môi trường làm việc tại chi nhánh, ngoài ra, còn ở tính cách của cá nhân đó là tính mở hay khép kín, cơ chế tiền lương, thưởng ... Tóm lại, mỗi cá nhân để hình thành cho mình phong cách chuyên nghiệp thì cần phải có: Thái độ đúng đắn trong nhìn nhận công việc và thực hiện công việc (có trách nhiệm, sự nhiệt tình và tính cam kết cao trong công việc), có chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thành thục (tức là biết rõ công việc thực tiễn của mình là thuộc vấn đề nào trong lý luận, nhìn ra cách giải quyết vấn đề từ bản chất lý luận sâu xa), luôn có tinh thần học hỏi và cầu tiến trong cuộc sống cũng như trong công việc Nhân tố khách quan: xem xét các yếu tố khách quan có ảnh hưởng đến phong cách làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức (tác động của các nhân tố này là tích cực hay tiêu cực) + Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là thể thức (hình mẫu) hành vi mà người cá nhân đó thể hiện khi tìm cách gây ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác, được những người này cảm nhận. Có 2 hành vi chủ yếu biểu hiện phong cách lãnh đạo của một cá nhân: Hành vi bổn phận: những hành vi trong các hoạt động kinh doanh thường ngày giữa cấp trên cấp dưới, với việc tuân thủ các nguyên tắc trong công việc, thực hiện và hoàn thành các công việc được giao. Hành vi quan hệ: cách xử lý các mối quan hệ trong công ty, tổ chức, tạo mối quan hệ với mọi người vui vẻ, cởi mở, chân thành,…quan tâm đến mọi người trong công ty, tổ chức. + Yếu tố bầu không khí tâm lý xã hội của doanh nghiệp Bầu không khí tâm lý xã hội của doanh nghiệp được hiểu như là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi 1 tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Có 2 loại bầu không khí: Bầu không khí văn hoá khép kín Bầu không khí văn hoá cởi mở Việc xây dựng và tạo ra bầu không khí như thế nào là phụ thuộc nhiều vào chính sách trong quản trị nhân lực của người lãnh đạo. Yếu tố bầu không khí tâm lý xã hội của doanh nghiệp nằm trong công tác tạo dựng văn hoá công ty. Từ bầu không khí văn hoá tại công ty, hình thành nên trong mỗi công ty khác nhau những chuẩn mực khác nhau về đạo đức nghề nghiệp trong mỗi nhân viên bên cạnh những phẩm chất vốn có của họ. Những nét chuẩn mục đạo đức nghề nghiệp thể hiện ở cách ứng xử của các cá nhân trong tập thể đó, thể hiện ở ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với lợi ích chung của cả tập thể, cách thức giao thiệp với bên ngoài công ty (đối tác, khách hàng, đối thủ) và niềm tự hào của họ khi nói về công ty mình. Trong chính sách quản trị nhân lực của mình, ở khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên trong một công ty. Bởi lẽ, hệ thống kiến thức luôn luôn phải có sự phù hợp giữa lý luận với thực tế mà thực tế thì luôn luôn biến đổi mà không phải bất cứ ai cũng có thể đúc kết lại để đưa ra vấn đề làm thế nào để tốt nhất công việc của mình, nên hoạt động đào tạo nhằm giúp cho nhân viên củng cố kiến thức của mình và đi vào những kiến thức chuẩn mực với những quy trình thích hợp. Các yếu tố được đưa ra đều có tác động thuận chiều đến việc hình thành phong cách làm việc và tính chuyên nghiệp trong nhân viên, nếu lãnh đạo là người có phong cách làm việc khoa học, rõ ràng cùng với bầu không khí cởi mở trong công ty, mọi người đều hiểu rõ nhau, lãnh đạo hiểu năng lực nhân viên tạo thuận lợi trong quá trình giao việc thì tạo điều kiện cho nhân viên của mình được làm việc đúng với năng lực đem lại kết quả tốt chính điều này cũng khuyến khích nhân viên trong tự rèn luyện và nâng cao trình độ của mình. Các yếu tố thuộc nhân tố khách quan như đã nêu nếu tạo điều kiện thuận lợi, và cùng với nó là các yếu tố chủ quan thuộc về bản thân mỗi cá nhân thì sẽ hình thành nên phong cách tốt và dần đi đến chuyên nghiệp. Quy trình công việc chuẩn và ý nghĩa của việc quản lý thực hiện công việc theo quy trình có tác động đến tính chuyên nghiệp: Sơ đồ 1: Quy trình công việc chuẩn:Tiếp nhận yêu cầu công việc Chuẩn bị thực hiện Thực hiện công việc Kiểm tra việc thực hiện công việc Cá nhân (nhóm người) nhận công việc Báo cáo kết quả công việc Người giao việc Chi tiết: -Tiếp nhận yêu cầu công việc - Chuẩn bị thực hiện: Cần xác định các vấn đề; + Xác định mục đích cuối cùng mà yêu cầu công việc cần đạt đến + Xét các yếu tố liên quan trực tiếp và gián tiếp đến công việc cần thực hiện + Lập kế hoạch thực hiện + Phương thức làm việc là cá nhân hay nhóm +Nếu làm việc nhóm: nhất thiết phải có trưởng nhóm, và bước đầu tiên là phải tiến hành họp nhóm và xác định công việc và phân công công việc cho các thành viên, và yêu cầu làm đúng theo kế hoạch, tiến độ đã đề ra. + Quy định hoàn thời gian phải hoàn thành công việc chính xác. - Thực hiện công việc: đảm bảo thực hiện công việc đúng theo kế hoạch đặt ra. Đối với người Trưởng nhóm ngoài công việc của mình còn phải chịu trách nhiệm đốc thúc mọi người làm việc nghiêm túc và hiệu quả đảm bảo đúng tiến độ, xử lý các thắc mắc nếu có, tổ chức các cuộc họp nhóm để dần hoàn thiện công việc và tổng hợp kết quả công việc. (Trưởng nhóm ở đây như là người đốc công trong các công trình xây dựng hay trong các dây chuyền máy móc) - Kiểm tra việc thực hiện công việc: về cả chuyên môn lẫn thái độ làm việc (là công việc của trưởng nhóm hay của người giao việc trực tiếp cho cá nhân hay cho nhóm), bản thân người trực tiếp thực hiện các khâu trong toàn bộ công thì phải cẩn thận trong mỗi bước, phải kiểm tra và xem xét chu đáo. - Báo cáo kết quả công việc: + Đối với phương thức làm việc cá nhân thì tự xem xét lại công việc đã thực hiện, lập báo cáo về kết quả và quá trình thực hiện công việc, tự đánh giá hiệu quả công việc so với yêu cầu đặt ra?, sau đó nộp và giải trình cho cấp trên hay cho người trực tiếp giao việc. + Đối với phương thức làm việc nhóm, phải tiến hành họp nhóm, tổng hợp lại những kết quả của mỗi thành viên thành kết quả chung và đáp ứng yêu cầu công việc đã đặt ra, sau đó nộp và giải trình trước người đã giao công việc đó. Trên đây là quy trình công việc chuẩn mang tính chất chung, khi áp dụng vào mỗi ngành nghề, các bộ phận trong ngành nghề đó thì quy trình công việc lại phải đi vào chi tiết đòi hỏi của công việc và mang tính chuyên môn cao. Ví dụ: Trong kinh doanh khách sạn thì có các quy trình riêng như quy trình phục vụ khách tại nhà hàng, quy trình dọn buồng, quy trình làm việc của lễ tân, …mỗi bộ phận có những quy trình khác nhau mang tính kỹ thuật và chuyên môn cao. Để đánh giá một phong cách làm việc có chuyên nghiệp ngay không là một việc không phải dễ và ai cũng làm được, đưa ra vấn đề quy trình công việc chuẩn này chính là tôi muốn dùng vấn đề này để làm công cụ và thước đo nhằm mục đích xây dựng và đánh giá một phong cách làm việc chuyên nghiệp. Đưa ra được một quy trình làm việc chuẩn, phù hợp với tình hình cụ thể của mỗi công ty và tuân theo được để đạt hiệu quả cao là rất khó và đòi hỏi phải những người có trình độ, có trách nhiệm và có quyền lực, khả năng tổng hợp ý kiến cùng quyền ra quyết định. Học tập về ngành du lịch và cụ thể cho đợt thực tập là tôi thực tập tại một công ty lữ hành nên tôi đi vào các vị trí trong một công ty lữ hành. Thực tế hiện nay, các công việc tại các bộ phận trong công ty lữ hành chưa được quy chuẩn thành một quy trình mang tính chuẩn mực chung cho các nhân viên, mặc dù theo dự án Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam (VTOS) thì đã có tài liệu tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (Tiêu chuẩn VTOS) - Nghiệp vụ Đại lý lữ hành mô tả các công việc của Nhân viên đại lý lữ hành trong các đại lý lữ hành hoặc các cơ sở tương tự, với trách nhiệm tư vấn cho khách hàng các lựa chọn khi đi du lịch và các chương trình du lịch trọn gói bao gồm các chi phí, thực hiện việc đặt chỗ và giữ chỗ, soạn thảo các tài liệu và nhận thanh toán. Như vậy, đã có tài liệu về hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề nhưng cụ thể quy trình chuẩn cho nhân viên của một công ty lữ hành là chưa có. Tuy theo mỗi công ty có đặt ra những quy trình cho riêng công ty đó. 1.3.2 Vai trò của phong cách làm việc chuyên nghiệp trong nâng cao chất lượng CTDL Như chúng ta đều biết con người là nhân tố cốt yếu của mọi hoạt động, trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình du lịch thì nhân tố con người lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, bởi tính vô hình trong sản phẩm dịch vụ, yếu tố uy tín và thái độ làm việc của người làm trong ngành này là yếu tố quyết định vì các hoạt động trong dịch vụ là luôn có sự giao tiếp trao đổi giữa người với người. Ý thức được sự quan trọng của nhân tố con người việc tạo lập cho mình một phong cách làm việc chuyên nghiệp chính là cơ hội cho mỗi người tiến nhanh hơn và tồn tại trong thời đại ngày nay, cũng với ý nghĩa đó việc một tổ chức, công ty tạo mọi điều kiện và ủng hộ góp phần vào tạo lập phong cách chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên trong công ty cũng là tạo lập nên phong cách và văn hoá riêng của công ty đó. Với doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu để nhằm xây dựng và tổ chức những chương trình du lịch tốt nhất, chất lượng cao nhất phục vụ khách du lịch. Vai trò của làm việc với phong cách chuyên nghiệp đối với chất lượng chương trình du lịch được thể hiện ở những khía cạnh sau: Thứ nhất, đó là sự tác động của làm việc với phong cách chuyên nghiệp đối với khách hàng. Khi mỗi người trong công ty tạo được cho mình một phong cách làm việc chuyên nghiệp thì sẽ hình thành nên một tập thể năng động, nhạy bén và bầu không khí trong chính tập thể đó cũng trở nên chuyên nghiệp, điều này tác động rất lớn đến cảm nhận của khách hàng, đặc biệt khi họ đến trực tiếp trụ sở công ty giao dịch, cảm nhận của khách là tích cực, uy tín và hình ảnh của công ty nâng cao,…chính yếu tố xuất phát từ sự hài lòng và thoả mãn của khách là chìa khoá cho sự thành công ban đầu của chương trình du lịch. Đó là khi khách đến trực tiếp, còn với khách chỉ gọi điện thoại đặt yêu cầu thì một người làm việc chuyên nghiệp sẽ toát nên sự chuyên nghiệp của mình ở khí cạnh giao tiếp qua điện thoại, luôn biết mình đang nói chuyện với ai, luôn tạo sự thoải mái cho khách, và nhất thiết phải biết mình đang nói gì và nhằm đến mục đích là gì? Thứ hai, mà phong cách làm việc chuyên nghiệp tác động đến để nâng cao chất lượng CTDL đó là phía nhà cung cấp. Khi tiến hành công việc một cách khoa học và có kế hoạch, có quy cách thể hiện sự chuyên nghiệp trong tổ chức chương trình và làm chương trình thì cách nhìn của các nhà cung cấp sẽ nghiêm túc hơn, đúng đắn hơn kéo theo sự cung cấp các dịch vụ sẽ được chú ý hơn về phong cách và thái độ khi phục vụ, nhân tố này góp phần lớn vào làm cho khách cảm thấy hài lòng và thoả mãn – mà chính sự thoả mãn của khách du lịch là thước đo cho chất lượng của chương trình du lịch. CTDL là tổng hợp của nhiều dịch vụ nhỏ lẻ, chính vì vậy để làm cho cái tổng thể có chất lượng cao thì từng dịch vụ nhỏ lẻ trong đó phải đạt mức chất lượng tốt, chất lượng cao (từ dịch vụ vận chuyển, dịch vụ lưu trú đến các dịch vụ vui chơi giải trí khác). Thứ ba, tác động của cách thức làm việc chuyên nghiệp đến chính bản thân doanh nghiệp. Trong một tập thể không thể có sự đồng đều toàn bộ về cách thức và hiệu quả làm việc, chính vì vậy, hiệu quả đạt được từ việc làm việc chuyên nghiệp sẽ kích thích những cá nhân khác và thúc đẩy họ phải phấn đấu, phải cố gắng hơn nữa để đạt được hiệu quả công việc cao - điều này cũng có nghĩa nhân lực của công ty sẽ ngày càng được nâng cao và hiệu quả công việc cũng sẽ tăng lên - hiệu quả công việc ở đây được đo lường bằng lượng chương trình được bán ra, lợi nhuận trên các chương trình đó và chỉ các chương trình có chất lượng cao thì mới được sự chấp nhận của khách hàng. Chính việc kích thích và tạo động lực cho các cá nhân cố gắng sẽ càng tạo cho doanh nghiệp một nét văn hoá công ty riêng. Thứ tư, đối với bản thân người làm việc với phong cách chuyên nghiệp, họ thấy được hiệu quả của việc làm việc khoa học …sẽ làm cho họ càng hứng thú hơn với công việc của mình, say mê hơn, nhiệt tình hơn, đi sâu vào làm thế nào để tăng thêm hiệu quả của các chương trình - bởi chất lượng một chương trình du lịch với nghĩa là chất lượng cao, là chất lượng tốt thì được đo lường bởi rất nhiều yếu tố, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố,…chính vì vậy, họ luôn có cái đích để đạt đến, để phấn đấu - tức là họ luôn có mục đích, đông lực và hứng thú. Đây là một yếu tố tác động tích cực đến chất lượng chương trình du lịch. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHONG CÁCH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CTCP DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HỒNG GAI – CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai – Chi nhánh Hà Nội 2.1.1 Thông tin chung Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai-chi nhánh tại Hà Nội. Trụ sở chính: 130 Lê thánh Tông - TP Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh Điện thoại: 033829718 Địa chỉ chi nhánh tại Hà Nội: 368 Trần Khát Chân - Hai Bà Trưng Điện thoại : (84.4) 972 0027 (8 lines)/ 9126969 Fax : (84.4) 972 0047 Email : dlhongaihn@hn.vnn.vn goodmorning@hn.vnn.vn Websites : www.honggaitour.com www.vietnamasiatravel.com Mã số thuế của công ty: 5700478898-001 Ngoài ra công ty còn có 5 văn phòng ở Móng Cái và 1 văn phòng ở Vũng Tàu: Tại Móng Cái - Địa chỉ: 19 Xuân Diệu - Thị xã Móng Cái - Quảng Ninh Tại Vũng Tàu - Địa chỉ: 118 Trần Huy Liệu - TP Vũng Tàu. 2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển Chính thức khi công ty thành lập năm 1993 là đươc hợp thành từ hai doanh nghiệp nhà nước. Theo chương trình cổ phần hóa các công ty nhà nước thì Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai được chuyển đổi và thành lập theo quyết định số 4758QĐ/UB ngày 22 tháng 12 năm 2003 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh. Trước sự phát triển du lịch như vũ bão, Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai cần thiết phải mở rộng thị trường ra các khu vực khác trong cả nước để phục vụ nhu cầu du lịch trong và ngoài nước. Thủ đô Hà Nội là một trong những trung tâm văn hoá chính trị lớn nhất của cả nước hiện nay.Tiềm năng phát triển du lịch tại Hà Nội là rất lớn do có nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử gắn liền với sự phát triển của dân tộc ta. Đồng thời Hà Nội cũng là điểm đến an toàn và thân thiện được bạn bè trên thế giới đánh giá rất cao vì vậy mà ngày càng có nhiều du khách nước ngoài đến với Hà Nội và cũng không ít các du khách trong nước. Chính vì vậy tháng 7/2001 Giám đốc Công ty Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai đã chính thức quyết định thành lập thêm một Chi nhánh của công ty tại Hà Nội, sau khi công ty chuyển sang cổ phần hóa thì đến 1/2004 chi nhánh mới chuyển sang cổ phần.Trước đây chi nhánh được đặt tại 130 Lò Đúc, hiện nay trụ sở chính của Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh Hà Nội tại 368 Trần Khát Trân - Hà Nội. - Slogan của công ty: Lắng nghe khách hàng - Trọn vẹn niềm tin. Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh Hà Nội là một bộ phận cấu thành nên Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh từng phần trong khuôn khổ kế hoạch thống nhất của giám đốc công ty. Chi nhánh được sử dụng con dấu riêng để hoạt động, có tài khoản riêng tại ngân hàng. 2.1.3. Loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh Loại hình doanh nghiệp của công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh tại Hà Nội là công ty cổ phần, có điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty như sau: Điều 1: Tên công ty Tên Việt Nam: Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Tên Tiếng Anh: HONG GAI TOURIST AND SERVICE STOCK COMPANY Tên viết tắt: HONGGAITOURIST Điều 2: Trụ sở Trụ sở chính của công ty đặt tại: 130A, đường Lê Thánh Tông, TP Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh Số điện thoại : 033829718 Số Fax : 033828537 Điều 3: Tư cách pháp nhân Có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam Có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật Có điều lệ tổ chức, hoạt động của công ty Chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ Tự chịu trách nhiệm về kểt quả kinh doanh, được hạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính Có bảng cân đối kế toán riêng, được lập các quỹ theo quy định của luật doanh nghiệp và quyết định của Đại hội đồng cổ đông Điều 4: Hình thức, mục tiêu, nguyên tắc tổ chức và quản trị điều hành của công ty Hình thức: Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp do Quốc hội của Nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999 Mục tiêu: Công ty được thành lập để huy động và sử dụng có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh. Nguyên tắc tổ chức, quản trị và điều hành công ty: Công ty hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, dân chủ, tôn trọng pháp luật. Cơ quan có quyết định cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông bầu hội đồng quản trị (HĐQT) để quản trị công ty giữa 2 kỳ đại hội, bầu ban kiểm soát để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị, điều hành Công ty. Quản lý, điều hành hoạt động của công ty là Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm. Điều 5: Ngành nghề kinh doanh của công ty: + Lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế + Khách sạn + Nhà hàng ăn uống + Dịch vụ du lịch + Dịch vụ thương mại, dịch vụ kinh doanh than nội địa + Dịch vụ cung ứng tàu biển + Dịch vụ tư vấn du học + Các dịch vụ vui chơi giải trí + Mua bán hàng công nghệ phẩm, gia dụng, vật liệu xây dựng, điện tử. + Dịch vụ Massage Điều 6: Thời hạn hoạt động của công ty: Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai có thời gian hoạt động là 50 năm kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của cấp có thẩm quyền. Việc giải thể trước thời hạn của công ty do Đại hội đồng cổ đông quyết định và thực hiện đúng theo quy định của luật doanh nghiệp. Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai tôn trọng và tạo điều kiện để các tổ chức trên hoạt động đúng chức năng và nhiệm vụ điều lệ của mình. 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh 2.4.1.1. Chức năng kinh doanh Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh tại Hà Nội được coi là một doanh nghiệp lữ hành chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa, ngoài ra Chi nhánh còn cung cấp các dịch vụ trung gian khác. Cụ thể chức năng kinh doanh của Công ty cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh tại Hà Nội bao gồm: - Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách (inbound): Chi nhánh tiếp nhận những đoàn khách, khách riêng lẻ là những người có quốc tịch nước ngoài hay những người Vịêt Nam định cư ở nước ngoài có nhu cầu đi du lịch vào Việt Nam. Những khách này đến với Chi nhánh thông qua các công ty lữ hành nhận khách hoặc khách chủ động đến với Chi nhánh. - Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách (outbound): Chi nhánh tổ chức cho những đoàn khách hay khách lẻ đi du lịch sang các nứơc khác. Khách là người Việt Nam hoặc những người nước ngoài đang định cư, làm việc tại Việt Nam. - Kinh doanh lữ hành nội địa (domestic): Chi nhánh tổ chức cho các đoàn khách hay những khách lẻ là người Việt Nam đi du lịch trên khắp mọi miền đất nước. Ngoài ra, còn có các dịch vụ khách như: + Đặt phòng khách sạn tại 64 tỉnh thành và các nước khác trên thế giới. + Đặt vé máy bay trong nước và quốc tế + Cho thuê xe ô tô từ 4 - 45 chỗ (dịch vụ vận chuyển). + Hỗ trợ hoàn tất các thủ tục xuât nhập cảnh vào Việt Nam và các nước Visa xuât, nhập cảnh vào Việt Nam và các nước Gia hạn visa Sổ thông hành (dành cho khách đi bằng đường bộ tới Trung Quốc). Ngoài ra, có dịch vụ tư vấn miễn phí về các vấn đề; du lịch trong và ngoài nước, hướng dẫn thủ tục làm hộ chiếu, chương trình đặc biệt Honeymoon danh cho đôi lứa, giải đáp các thông tin khi khách có nhu cầu đi du lịch… Hotline: 0913 227 669 hoặc nhấn số: 04.972 0027. 2.1.4.2. Nhiệm vụ Nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách du lịch. Trực tiếp giao dịch và kí kết hợp đồng với các hãng du lịch, các tổ chức trong nước và nước ngoài. Tổ chức thực hiện các chương trình đã kí kết, kinh doanh du lịch, nghiệp vụ hướng dẫn, vận chuyển, khách sạn, các dịch vụ bổ sung đáp ứng các nhu cầu của khách du lịch Nghiên cứu và ứng dụng khoa học kĩ thuật và sản xuất kinh doanh để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng phục vụ Nghiên cứu hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và sử dụng cán bộ công nhân viên đúng chính sách, kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật hiện hành Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên Chi nhánh Nghiêm chỉnh chấp hành các nghĩa vụ đối với Nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên. 2.1.5. Thông tin về tình hình công ty: Nguồn khách: từ Trung Quốc, các quốc gia Đông Nam Á, từ một số quốc gia như Pháp, Isarel,…và khách trong nước. Theo cách phân chia khách của công ty thì phân làm: inbuond, outbound, nội địa. Và theo bản báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 và một số năm trước của công ty thì thấy rằng: Cụ thể trong năm 2006 lượt khách Trung Quốc đến Việt Nam của công ty chiếm: 14,4% tổng số lượt khách (1.643) mà công ty thực hiện, và chiếm 92.2% tổng số khách nước ngoài vào VN mà chi nhánh thực hiện. Như vậy thấy rằng, hoạt động inbound của công ty không thuận lợi, nguồn khách quốc tế của inbound hầu như chỉ có từ Trung Quốc, còn khách của các thị trường khác là không có hoặc rất ít. Đặc điểm của thị trường khách Trung Quốc đến Việt Nam: khả năng chi trả không cao nếu không nói là thấp, các nhà chuyên môn về du lịch dùng từ “khách không xịn” để nói về khách du lịch là người TQ đến Việt Nam. Số lượt khách Việt Nam đi sang Trung Quốc mà chi nhánh thực hiện cũng chiếm tỷ lệ khá lớn: 36,5% trong tổng số người Việt Nam đi du lịch nước ngoài. Cả khu vực Đông Nam Á mà chủ yếu là 3 nước: SING - THÁI - MALAYSIA và một vài nơi của Lào,Campuchia chỉ chiếm: ~ 52% tổng số khách outbound. Số ngày khách mà công ty thực hiện chưa cao, cũng theo bảng báo cáo KQKD năm 2006 thì tổng số ngày khách cả khách TQ và khách các quốc gia khác đến Việt Nam chỉ là 2259 NK, như vậy thời gian lưu trú của khách là chưa phải là cao. Còn tổng số ngày khách mà người Việt Nam lưu lại ở các quốc gia khác (do chi nhánh thực hiện) lên đến 3912 NK. Và một đặc điểm nữa trong thị trường khách của chi nhánh là không có một khách nào là người nước ngoài sinh sống ở Việt Nam tham gia chương trình do chi nhánh thực hiện. Về khả năng chi trả của các khách hàng của công ty là trung bình chứ không cao. Cơ cấu khách: Bảng1: Bảng kê số liệu về khách năm 2005 - 2006 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Chỉ tiêu về khách - - - Số lượt khách Lượt 5,208 1,693 Khách Inbound " - - - Khách Trung quốc " - - + Đường bộ " 3,810 236 + Đường biển " 17 - + Đường không " - - - Khách khác " - 20 Khách Outbound " - - - Trung quốc " - - + Đường bộ " 303 172 + Đường biển " - - + Đường không " 82 74 - Đông Nam Á " 339 350 - Các nước khác " 38 78 Khách Nội địa " - - - Người nước ngoài tại VN " - - - Người Việt Nam " 619 763 Ngày khách Ngày 19,879 7285 Khách Inbound " - - - Khách Trung quốc " - - + Đường bộ " 13,067 944 + Đường biển " 51 - + Đường không " - - - Khách nước khác " - 85 Khách Outbound " - - - Trung quốc " - - + Đường bộ " 2,008 795 + Đường biển " - - + Đường không " 567 296 - Đông Nam Á " 1,887 2275 - Các nước khác " 395 546 Khách Domestic " - - - Người nước ngoài tại VN " - - - Người Việt Nam " 1,904 2259 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005, 2006 của chi nhánh Hồng Gai) Như vậy, điểm đến mà công ty tiến hành outbound phần lớn là các quốc gia gần Việt Nam, đối tượng khách quốc tế mà chi nhánh phục vụ với điểm đến trong nước hầu hết là Trung Quốc. Quy mô doanh thu qua các năm: Bảng 2: Số liệu doanh thu các năm Năm 2003 2004 2005 2006 Doanh thu 7.263.120.000 9.302.902.000 9.314.355.972 10.327.876.932 Đơn vị: Đồng (Nguồn từ Báo cáo kết quả kinh doanh các năm) Như vậy có thể thấy, năm 2004 so với năm 2003 là tăng khá cao 2.039.782.000 đồng (tức tăng 28,08%), năm 2005 tăng rất ít so với năm 2004, sang đến năm 2006 lại có sự tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh thu của năm 2005 so với 2004: 2006 so với 2005 tăng 1.022.520.960 đồng (tức tăng ~11%). Tình hình chi phí của công ty Tăng lên theo từng năm do đòi hỏi của thị trường và yêu cầu trang thiết bị trong công việc. Bảng 3: Bảng số liệu về chi phí qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 Chi phí 7.180.560.000 9.197.638.000 9.303.247.855 10.296.500.186 Đơn vị: Đồng Về lao động Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức Giám đốc chi nhánh Phòng thị trường I (1) Phòng thị trường II (2) Phòng điều hành (3) Phòng điều vận (4) Bộ phận bổ trợ Thủ quỹ (6) Lễ tân (7) Kế toán (5) (1): 7 nhân viên. Thực hiện việc xây dựng và làm việc với khách hàng có nhu cầu đi du lịch ra nước ngoài và thực hiện cả các tour trong nước cho khách là người Việt Nam và người nước ngoài làm việc và sinh sống tại Việt Nam. chủ yếu thực hiện hoạt động du lịch Outbound. Thực tập tại bộ phận này. Trưởng phòng tốt nghiệp trường Đại học Mở khoa Du lịch và khách sạn, có hơn 10 năm kinh nghiệm trong du lịch. Phó phòng tốt nghiệp trường Đại học Dân lập Phương Đông khoa du lịch. Toàn bộ nhân viên trong phòng là nữ, đều học về các lĩnh du lịch và kinh doanh nên hoạt động trong du lịch rất nhạy bén và luôn tính toán, cân nhắc hiệu quả kinh tế. Mỗi người chuyên trách về một mảng thị trường, ví như: chị trưởng phòng và phó phòng cùng đảm nhận mảng khách đi du lịch Trung Quốc (chị Mai và chị Phương) và cả du lịch trong nước nữa, chị Hương chuyên về mảng khách đi Singapore và Malaysia, chị Minh chuyên về mảng khách đi du lịch Thái,…thu thập các quảng cáo du lịch trên các báo để nắm được giá cả của các công ty khác, cập nhật và có lịch trình bay, lịch trình của tàu,… từ bộ phận điều vận để xây dựng chương trình phù hợp và tốn ít chi phí nhất mà tối ưu hoá được hiệu quả kinh tế. (2): 3 nhân viên. Thực hiện hoạt động inbound. Ngoài ra hai phòng (1) và (2) cũng thực hiện việc lưu trữ thông tin khách hàng, tư vấn các chương trình du lịch của công ty khi khách có nhu cầu tìm hiểu. (3): 3 nhân viên, thực hiện việc điều phối tour và đứng ra quan hệ vơi các nhà cung cấp, giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến công ty và có trách nhiệm giải quyết khi xảy ra hỏng tour và tiến hành giàn xếp với khách hàng. (4): 4 nhân viên, thực hiện việc đặt vé máy bay, vé tàu và các vấn đề liên quan đến vận chuyển, điều chỉnh lựa chọn giá vé thích hợp, sắp xếp lịch khởi hành, vì công ty còn thực hiện thêm hoạt đông vận chuyển với các chuyến đi bằng ô tô sang Trung Quốc như: Hà Nội- Hữu Nghị Quan: 130.000Đ-60NDT Hà Nội- Nam Ninh: 250.000Đ-120NDT Hà Nội -Bắc Hải: 370.000Đ- 180NDT …. (5): 1 kế toán, thực hiện quyết toán, tổng hợp thu, chi, hoá đơn, chứng từ trong hoạt động của công ty theo từng Tháng, từng Quý, Năm, tính toán nghĩa vụ đóng thuế của doanh nghiệp. (6): 1 thủ quỹ, tiến hành xuất tiền, thu tiền trong hoạt động kinh doanh của công ty. (7): 1 lễ tân, thực hiện đồng thời chức năng của người trực điện thoại, điều phối, chuyểncác cuộc gọi từ bên ngoài đến những người có nhiệm vụ cụ thể trong chi nhánh…, vì trong công ty có mạng điện thoại nội bộ. bố trí, sắp xếp phòng ngoài của chi nhánh: sạch, đẹp, gọn gàng và thoáng… Mức lương của nhân viên còn phụ thuộc vào lượng chương trình mà người đó bán được, theo mức lợi nhuận từ mỗi chương trình thì nhân viên đó sẽ được hưởng phần trăm nhất định theo quy định của công ty, mức thu nhạp trung bình của mỗi nhân viên trong công ty là 1.500.000Đ. Về các nhà cung cấp Công ty có quan hệ với các nhà cung cấp tại nhiều tỉnh, thành phố khác nhau, ví dụ ở Quảng Ninh có: Khách sạn Công Đoàn, khách sạn Asean Hạ Long, Heritage,…Nhà hàng có Hồng Kông restaurant, tiệm ăn “Chiều Hà Nội”, nhà hàng Seaview (thuộc khu nghỉ Viethouse)…vì Quảng Ninh là nơi đặt trụ sở chính của công ty nên quan hệ nhà cung cấp khá tốt. Còn ở các nơi khác phần lớn là đến khi có tour đến thì công ty mới bắt đầu gọi điện thoại tìm hiểu giá cả hoặc thông qua mạng để từ đó lựa chọn nhà cung cấp…. Là một ngành dịch vụ, sản phẩm của các công ty lữ hành là chương trình du lịch – có một trong những đặc điểm là dễ bắt chước - do vậy tính cạnh tranh là hết sức lớn, các đối tác mà cũng làm về chương trình du lịch thì công ty thường có hoạt động nhận khách để ghép thành đoàn khi công ty bạn chưa tổ chức được, và cũng có chiều ngược lại, nhưng chiều ngược lại là rất ít. Hệ thống sản phẩm của công ty Các chương trình do công ty thiết kế, cả các tour trong và ngoài nước, ví dụ: Các chương trình đi Trung Quốc của công ty rất nhiều, các điểm đến hay được đưa vào để phục vụ du khách như: Côn Minh, Quế Lâm, Quảng Châu, Bắc Kinh, Thâm Quyến, và một số nước trong khu vực Đông Nam Á như: Singapore, Malaysia (Genting,…) và Thái Lan (Bangkok, Pattaya,…). Đặc biệt hiện nay nắm bắt được nhu cầu đi du lịch của người Việt đang tăng nhanh và trong đó có nhu cầu đi nước ngoài mua sắm nên công ty có xây dựng các chương trình dành riêng cho mua sắm, như “Nam Ninh – 3 ngày mua sắm”,…các tour sang Thái và Singapore đang tăng mạnh. Nhất là vào những ngày nghỉ liền nhau trong năm như: 30/4, 1/5, … “Thế giới diệu kỳ”: *Đức-Pháp-Bỉ-Hà Lan (12 ngày) *Sydney-Camberra- Menbourne (8 ngày) *Dubai-Ai Cập-Nam Phi (8 ngày) *Tokyo-Osaka (8 ngày) *Seoul-Busan (8 ngày) *Ấn Độ (8 ngày) *New York-Oashington-Botton (12 ngày) Các tour trong nước thì còn tuỳ thuộc vào thời điểm, ví dụ: dịp đầu xuân,sau tết cổ truyền thì các chương trình hướng đến là các chùa chiền và các lễ hội; hay các dịp nghỉ như 30/4, 1/5 ngoài các chương trình ra nước ngoài thì có các chương trình như “Thăm lại chiến trường xưa” vì rất nhiều người muốn thăm lại căn cứ Điện Biên (đặc biệt các cựu chiến binh – các chương trình sẽ giúp họ hồi tưởng lại một thời kỳ khói lửa, gian khổ nhưng hào hùng của quân và dân Việt Nam), lên Sapa,… “Trung Hoa đại kỳ quan”: 2 loại là đi dùng hộ chiếu (máy bay) và dùng CMTND (đường bộ). Sử dụng hộ chiếu Sử dụng CMTND Bắc Kinh-Thượng Hải (5 Ngày) Nam Ninh “Mua sắm” (3 ngày) Bắc kinh-Thượng Hải-Quảng Châu-Thâm Quyến (7 ngày) Nam Ninh-Biển Bắc Hải (4 ngày) Quảng Châu-Thâm Quyến - Hồng Kông- MaCao (7 ngày) Nam Ninh-Thượng Hải-Bắc Kinh (11 ngày) Côn Minh- Thạch Lâm (5 ngày) Côn Minh-Thạch Lâm-Alư Cổ Động (7 ngày) Ngoài hệ thống các chương trình du lịch, chi nhánh còn thực hiện các dịch vụ khác như: dịch vụ nhận tổ chức sự kiện, cho thuê xe ô tô, bán vé máy bay, bán vé đi Lạng Sơn,…sự mở rộng trong các dịch vụ là nhằm phục vụ tốt hơn và tạo sự chủ động cho chính chi nhánh trong tổ chức thực hiện các chương trình. Một số đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh: Là một chi nhánh được đặt tại Hà Nội – Trái tim của cả nước, các hoạt động các sự kiện cả về kinh tế, xã hội nói chung hầu hết được tổ chức tại đây và các hoạt động về du lịch nói riêng cũng được đầu tư và chú trọng phát triển, nguồn khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng phong phú tạo nên những cơ hội lớn đối với du lịch cả nước cũng như du lịch thủ đô. Thực tế phát triển của du lịch Việt Nam hết sức sôi động và tăng trưởng rất nhanh nhưng nhìn vào thực tế hoạt động của chi nhánh có vẻ đã chưa tận dụng được những cơ hội của quá trình hội nhập. Về thị trường thì chủ yếu thực hiện chương trình cho khách quốc tế là người Trung Quốc (như đã trình bày ở trên không phải là khách xịn), thực hiện hoạt động outbound thì hầu hết là đi đến Trung Quốc và một số các quốc gia thuộc khối ASEAN (mà cụ thể chủ yếu là MALAYSIA, THÁI, SING,…) Nhìn vào doanh thu các năm của chi nhánh thì thấy rằng lợi nhuận không cao, mức tăng chậm, đây có thể là kết quả của rất nhiều nguyên nhân như: cách làm việc và tổ chức làm việc của cả công ty, của mỗi cá nhân, đối tượng khách mà công ty hướng đến không phải là khách có thu nhập cao nhưng việc lựa chọn thị trường khách của công ty là qua khảo sát và nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng của chi nhánh,… nhu cầu đi du lịch hiện nay là rất cao, dù hướng đến thị trường khách nào thì cũng là nơi để doanh nghiệp lượng sức mình, chính vì vậy, có thể nói nguyên nhân chính là về phía công ty, về chất lượng chương trình (phần nhiều là ở đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với các nhà cung cấp ảnh hưởng đến chất lượng các dịch vụ cung cấp trong mỗi chương trình). Về các chương trình thì không có các chương trình mới lạ, hết các chương trình mà công ty có hiện nay thì các công ty khác như: Viettrantour, Red tour, Global tour, … ngay cả các công ty lớn cũng có như: Viettravel, Công ty du lịch Hà Nội, Sài Gòn Tourrist, …do vậy chi nhánh nên đầu tư sâu hơn vào việc nghiên cứu thị trường, tìm được các nhu cầu mới trong các nhu cầu du lịch hiện hành để nắm bắt và đi đầu trong các chương trình, tuyến điểm mới lạ và hấp dẫn. Đó là về thị trường và lựa chọn nghiên cứu thị trường, nhưng chất lượng và việc xử lý các thông tin thu thập được lại cũng do con người, do vậy suy cho cùng con người vẫn là vấn đề cốt lõi trong xây dựng và thực hiện tốt chương trình để có được chất luợng tốt nhất. Hình thành và tạo dựng được phong cách của một con người là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian lâu dài, và để tạo được sự chuyên nghiệp trong cách làm lại là một vấn đề khó khăn hơn nhiều. Hoạt động của chi nhánh hiện nay về thu nhập hầu hết là dựa vào các nhóm dịch vụ khác như: bán vé máy bay, bán vé xe ô tô đi Lạng Sơn, dịch vụ cho thuê xe, đôi lúc là từ tổ chức sự kiện, …doanh thu từ các chương trình du lịch do chi nhánh thực hiện là không cao, bởi một trong nhiều lý do là các chương trình hầu hết là nhận gửi từ bên công ty du lịch khác, tiến hành xong thu xong phải chia hoa hồng. Ngày này, tại các quốc gia phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành trực tuyến là rất phát triển và đem lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, hơn nữa việc ứng dụng máy móc vào hoạt động của chi nhánh là chưa cao chỉ đơn thuần ở việc sử dụng máy vi tính để lưu thông tin (khách hàng, nhà cung cấp, các hợp đồng, …), hay sử dụng mạng internet chỉ sử dụng hai công cụ chính là yahoo message và yahoo mail và dùng 2 công cụ này để liên lạc với khách hàng và nhà cung cấp bên cạnh gặp trực tiếp và qua điện thoại. Như vậy là một công ty lữ hành nhưng hiện tại kinh doanh chương trình du lịch do chính chi nhánh thực hiện: từ xây dựng chương trình, thu hút khách, bán chương trình và thực hiện chương trình cho đến chăm sóc khách hàng chi nhánh chịu trách nhiệm thực hiện và thực hiện chưa phải là tốt, như đã nói ở trên, phần nhiều các chương trình là do nhận khách từ nhiều công ty du lịch khác. Chi tiết với một vài phân tích và đánh giá sẽ được trình bày phần tiếp theo. 2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng về vấn đề nhân lực và phong cách làm việc tại chi nhánh 2.2.1 Tình hình lao động và cách thức xây dựng, tổ chức một chương trình du lịch. 2.2.1.1 Tình hình lao động Nhân viên trong chi nhánh được tuyển dụng bởi Giám đốc chi nhánh, số lượng tuyển dụng còn phụ thuộc vào chính sách về tuyển dụng chung của toàn bộ công ty và có mức lao động cho mỗi chi nhánh tuỳ vào tình hình hoạt động kinh doanh và thị trường mà chi nhánh chọn làm mục tiêu. Mặc dù chi nhánh được thực hiện chế độ hạch toán độc lập nhưng về kê khai và cách thức ghi sổ trong kế toán phải tuân theo sự thống nhất với trụ sở chính, có nghĩa vụ nộp lên cấp trên khoản trích nhất định theo tháng, quý hoặc năm (trong bảng Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 mục này bị trống là do một vài năm đầu công ty để cho chi nhánh tự trang trải các khoản và cũng vì hiệu quả hoạt động những năm đầu của chi nhánh đem lại lợi nhuận không cao, …) Hình thức tuyển dụng: Thông qua nhân viên giới thiệu Đăng báo, ví dụ qua các báo như: Báo Lao động, báo Hà Nội mới, … Đăng trên trang web của công ty Tìm người đã có kinh nghiệm từ các công ty khác về công ty mình Yêu cầu đối với ứng viên trong quá trình tuyển dụng của chi nhánh, theo như cuộc nói chuyện với anh Đỗ Xuân Ngoạn – Giám đốc chi nhánh thì bao gồm những yêu cầu sau: Ngoại ngữ (đối với chi nhánh tốt nhất là tiếng Anh và tiếng Trung) Chuyên môn Năng lực Yêu nghề Ngoại hình Ưu tiên có kinh nghiệm Sau khi được tuyển dụng rồi ứng viên đó sẽ có thời gian thử việc, thông thường là 3 tháng làm việc tại chi nhánh. Về trình độ, hầu hết các nhân viên trong chi nhánh là tốt nghiệp Đại Học, các trường như: Khoa học Xã hội và nhân văn, trường đại học dân lập Phương Đông, trường đại học Mở, Kinh tế quốc dân, Ngoại ngữ đại học quốc gia Hà Nội, …Trong số đó có duy nhất một người là nam, học trường Ngoại ngữ thuộc đại học Quốc gia Hà Nội. Khi nói đến kiến thức của một người thì rất khó đánh giá, về cả kiến thức chung và kiến thức chuyên sâu vì kiến thức một người có thể có nhiều nhưng cách vận dụng kiến thức đó trong công việc của mỗi người để đạt hiệu quả là một vấn đề không phải ai cũng làm được (ví dụ: có rất nhiều người có kiến thức chuyên môn về cơ chế hoạt động của một loại máy nhưng không phải ai cũng có thể chế tạo ra một chiếc máy, …). Khi người ta đánh giá khả năng của ai người ta nhìn vào những gì anh ta làm được chứ không nhìn vào những gì anh ta được học. Mỗi nhân viên trong chi nhánh đều là những người được đào tạo bài bản nhưng khả năng vận dụng vào công việc đến đâu thật sự không dám đưa ra lời bàn. Về các kỹ năng, đối với nhân viên trong công ty kỹ năng bán hàng, kỹ năng nói chuyện điện thoại, kỹ năng thuyết phục là chưa thực sự tốt. Nói vậy bởi lẽ, lượng khách đến với chi nhánh rất ít là khách trực tiếp liên hệ mà thường thông qua các công ty khác (khi các công ty ấy chưa thực hiện chương trình mà khách yêu cầu, …) Về lao động trong chi nhánh nhiều người ở độ tuổi 8X, tỷ lệ nam nữ trong chi nhánh thì tỷ lệ nữ chiếm số đông và phần đông trong số các nhân viên nữ là có con nhỏ và có gia đình, toàn chi nhánh có 5 người là nữ chưa kết hôn. Mức lương, thưởng: Mức lương trung bình mà chi nhánh trả cho mỗi nhân viên là 1.500.000 đồng Căn cứ trả lương là dựa vào năng lực và vị trí làm việc. Chính sách lương thưởng của công ty có được nhân viên nắm rõ, và có lấy đó làm động lực làm việc mặc dù hiệu quả chưa phải là cao. Về vấn đề tăng lương, công ty làm theo quy định trong luật Lao động là 3 năm tăng lương một lần, nhưng công ty cũng có sự linh hoạt của mình trong vấn đề tăng lương, vì còn có xét đến yếu tố năng lực. Về thưởng, thường căn cứ vào mức lợi nhuận thu được theo từng tháng hoặc quý để có những khoản trích theo tỷ lệ nhất định đã định sẵn. Người trực tiếp làm chương trình và bán được chương trình thì còn căn cứ vào số lượng chương trình mà người đó bán được để có mức trích. Việc thưởng trước kia được xét theo tháng nhưng hiện nay chi nhánh xét thưởng, trích thưởng theo quý. Chi nhánh có tiến hành đánh giá khả năng công tác nhưng thường vào dịp cuối năm mới thực hiện. Về vấn đề hướng dẫn viên, chi nhánh sử dụng hai nguồn: Hướng dẫn viên của công ty Hướng dẫn viên ngoài (thuê HDV tự do hoặc HDV thuộc một công ty chuyên cung cấp HDV) Với những tour lớn và quan trọng, số lượng người trong đoàn lớn thì thường sử dụng HDV của công ty (hoặc do người trong chi nhánh đảm nhận hướng dẫn hoặc cho phía công ty - trụ sở chính điều HDV), còn với những đoàn nhỏ, đoàn đi thông thường hoặc nhân viên trong chi nhánh có thể đi (vì hiện tại chi nhánh không có bộ phận hướng dẫn riêng nên hoạt động dẫn là do nhân viên bộ phận thị trường đi) hoặc có thể thuê hướng dẫn ngoài. Trong vấn đề nhân lực, việc bồi dưỡng thêm kiến thức về marketing, về các kỹ năng nói chuyện điện thoại, kỹ năng bán hàng, … có được quan tâm với một số buổi học được tổ chức ngay tại chi nhánh dưới sự giảng dạy của những người có chuyên môn về du lịch và về các kỹ năng trên. Một điều nữa là hiện tại trong chi nhánh có duy nhất giám đốc chi nhánh là có cổ phần trong công ty, còn lại hầu hết các nhân viên trong chi nhánh là không có. Thời gian bắt đầu công việc của buổi sáng là 8h nhưng chính xác công việc chỉ được bắt đầu từ khoảng 8h30’ – 9h, đó là thực tế tôi nhận thấy trong những buổi đi thực tập tại công ty, tôi phản ánh đúng những gì mà tôi quan sát thấy. Thứ nhất là về thời gian làm việc, thứ hai là tôi muốn nói đến vấn đề trang phục khi đến làm việc của nhân viên, đôi khi không phù hợp với môi trường cơ quan, công sở.. Ngoài ra, về vấn đề môi trường, không gian trong chi nhánh còn cần nói đến hoạt động nấu cơm và dùng bữa trưa ngay tại công ty, mặc dù điều này chỉ xảy ra ở những thời điểm mà công ty không có quá nhiều việc, khi nhiều việc nhiều chương trình ví như dịp 30/4, 1/5 thì việc này không diễn ra. Thêm nữa là hệ thống nhà vệ sinh không tốt, đôi khi làm bốc lên những mùi khó chịu. 2.1.1.2 Cách thức xây dựng và tổ chức thực hiện CTDL Có xây dựng các chương trình mang tính chất chương trình mới để giúp khách hình dung được công ty có những chương trình đi đến điểm nào, vào thời gian nào và sau đó khi khách hàng có nhu cầu thì sẽ có những điều chỉnh linh hoạt theo những yêu cầu riêng của từng khách, từng đoàn khách. Đương nhiên nếu khách đã hài lòng và chấp nhận theo lịch trình đã định, với số lượng người trong đoàn phù hợp với dự kiến trước đó của người xây dựng chương trình. Khi đã tiếp nhận những thông tin và yêu cầu của khách, đoàn khách và xác định đúng lịch trình, đồng thời với việc liên hệ với bộ phận đặt vé máy bay (nếu đường bay), liên hệ xe (bộ phận điều vận) hoặc tự liên hệ thuê xe, đảm bảo ngày giờ đúng như lịch trình, tiến hành đặt các dịch vụ về lưu trú, ăn uống, đặt vé hoặc đến nơi mua vé vào các điểm thăm quan, khu giải trí. Trên cơ sở xác định chính xác về giá cả các dịch vụ và các chi phí khác tính được doanh thu và lợi nhuận thu được từ chương trình. Theo như quan sát của tôi khi thực tập tại chi nhánh, khi tìm các dịch vụ để cung cấp cho một chương trình sắp được tiến hành thông thường các anh, các chị có gắng tìm được những nơi có giá rẻ nhất mà đôi khi không biết chính xác chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp. Chỉ biết đến, chỉ có thông tin về các nhà cung cấp thông qua các trang web danh bạ trên mạng và liên hệ đặt dịch vụ với họ qua fax, thoả thuận qua điện thoại rồi sau đó ký kết. Khi được hỏi vấn đề này thì câu trả lời được đưa ra là: các sản phẩm cung cấp đều là dịch vụ, đều khó có thể kiểm tra về chất lượng, họ phải làm tốt để có sự phát triển mối quan hệ lâu dài về sau. HDV đi tuor cho công ty hầu hết là lấy từ bên ngoài. Việc viết báo cáo của HDV sau mỗi chuyến đi theo như chị Mai trưởng phòng thị trường I thì có được thực hiện, nhưng quả thật thực tập tại chi nhánh cũng đã lâu mà chưa bao giờ thấy có HDV nào đến để nộp bản báo cáo sau mỗi chương trình. Việc lập chương trình, tính giá và bán chương trình và cả thực hiện hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán là do bộ phận thị trường chịu trách nhiệm. Theo như anh Giám đốc khi trả lời câu hỏi của tôi “liệu như vậy bộ phận thị trường kiêm qua nhiều việc như vậy thì hiệu quả công việc có tốt?”, anh nói rằng : “Bộ phận này thực hiện việc xây dựng chương trình thì chính bản thân họ hiểu sản phẩm, hiểu chương trình đó nhất nên họ sẽ biết cách bán và trả lời thắc mắc của khách (nếu có) tốt hơn”. Trước mỗi khi đưa ra một chương trình nào đó, chi nhánh có tiến hành khảo sát thực tế trước, công việc khảo sát này, có thể là nhân viên thuộc bộ phận thị trường, có khi là bộ phận hướng dẫn, giám đốc, có khi là bộ phận điều vận. Thông thường việc tính giá là do một người đảm nhận, về chương trình trong nước chị Mai tính giá, chương trình đi Trung Quốc chị Phương và chị Hoài cùng tính, đi Thái, Malaysia, Singapore thì do chị Minh, chị Hương thực hiện, … Về quy trình thực hiện công việc tại chi nhánh: Trước đây chi nhánh có đưa ra một quy trình như sau: Bộ phận điều hành thực hiện việc thu thập thông tin về các dịch vụ trong nước và quốc tế (ăn uống, vận chuyển, lưu trú, điểm đến) rồi xác định giá cả (landtour) + Nội dung sơ bộ các điểm đến + Liên hệ HDV Sơ đồ 3: Quy trình của chi nhánh Bộ phận điều hành Bộ phận thị trường Bộ phận điều vận Hướng dẫn viên Giám đốc Bộ phận thị trường: trên cơ sở thực hiện thực tế và có những thông tin về thị trường thì gửi thông tin cho bộ phận điều hành. Bên cạnh đó bộ phận thị trường nhận thông tin về các dịch vụ, đặt dịch vụ + các quy chuẩn của công ty để xây dựng chương trình chi tiết hơn và tiến hành bán chương trình du lịch cùng với công tác chăm sóc khách hàng. Sau khi có chương trình chi tiết từ bộ phận thị trường và thông tin từ khách hàng và lịch trình đi cụ thể, có những dịch vụ về cụ thể như đặt vận chuyển (nếu thuộc loại xe công ty có thì bộ phận điều vận sắp xếp xe luôn, nếu không thì phải thực hiện thuê ngoài – đây là trường hợp khách đi ô tô, đi máy bay thì liên hệ với bộ phận bán vé máy bay, …). Trên cơ sở yêu cầu của chuyến đi thì bộ phận điều hành sắp xếp HDV phù hợp. Mọi công việc tiếp đó với đoàn khách do HDV chịu trách nhiệm và luôn phải có thông tin ngược lại với bộ phận điều hành. Đó là quy trình trước đó chi nhánh áp dụng, nhưng trên thực tế cho thấy với quy trình trên ở chi nhánh thì theo như Giám đốc chi nhánh nói thì với những nhân viên mới họ cảm thấy gò bó nên hiệu quả công việc không cao, do vậy hiện nay, các bộ phận của chi nhánh làm các công việc độc lập, đều đảm nhận việc tự khai thác thị trường, tự xây dựng, tự tiến hành bán và thực hiện tour. Khi tôi hỏi đến vấn đề phong cách làm việc chuyên nghiệp thì: Giám đốc chi nhánh trả lời và quan điểm của anh dường như nghiêng về sự chuyên môn hoá trong công việc, anh nói: “bộ phận vận chuyển, bộ phận thị trường, phòng vé máy bay, … tổng hợp lại mới hoàn chỉnh được một chương trình, cung cấp hỗ trợ thông tin cho nhau mới xây dựng thành một chương trình, bộ phận này không thể làm thay công việc của bộ phận khác” Hỏi chị Mai trưởng phòng thị trường I, người chuyên đảm nhận về các chương trình trong nước thì chị không đưa ra quan điểm riêng của cá nhân về vấn đề làm việc chuyên nghiệp mà chị chỉ nói: “đây là một vấn đề rộng, giống như chiếc thùng không đáy vậy” … Trên thực tế, khi các chương trình đã được thực hiện, nghe các anh, chị trong chi nhánh nói chuyện thì không ít chương trình đã bị bể tour, khi có sự phàn nàn của khách, quá trình giải quyết phàn nàn đôi khi là vòng vo, quy trách nhiệm, … 2.2.2 Phân tích và đánh giá Về vấn đề đội ngũ lao động: Vấn đề tuyển dụng: Là một chi nhánh nên việc tuyển dụng do giám đốc chi nhánh là người trực tiếp quản lý các bộ phận là hợp lý, có sự trao đổi trực tiếp giữa giám đốc với các trưởng phòng và cả với các nhân viên thuộc các bộ phận, nắm được nhu cầu nhân lực tại các bộ phận. Chính vì vậy, trong khi tuyển chọn sẽ có sự sát thực hơn trong yêu cầu và trong phỏng vấn tuyển dụng. Cách thức tuyển dụng và các yêu cầu chung đối với các ứng viên là khá giống với hầu hết các công ty trong nước hiện nay, chỉ khác ở chỗ các yêu cầu công việc cụ thể và những đòi hỏi trong vị trí đang cần tuyển dụng. Về lương thưởng: Trong vấn đề lương, thưởng có sự công khai trong mọi người là một điều tốt, song việc lấy năng lực làm tiêu chí đánh giá khi xác định mức lương còn khá khó, bởi lẽ, việc đánh giá năng lực của một người là cả một quá trình lâu dài và phụ thuộc nhiều vào cách nhìn nhận của mỗi người. Hơn nữa, khi muốn khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên của mình người quản lý thường sử dụng công cụ là tiền lương, nhưng việc áp dụng công cụ này như thế nào cho có hiệu quả? Việc thưởng, việc khen cần phải được đưa ra đúng thời điểm, đúng người, … để làm được điều này phải thật sự quan tâm đến nhân viên của mình, tạo được kênh thông tin thông suốt và nhanh chóng trong nội bộ công ty và cả bên ngoài – đưa ra vấn đề này vì, trong công ty có nhân tố là xét và thưởng vào cuối mỗi quý và cuối năm mới có sự đánh giá khả năng công tác. Việc đưa ra thời gian đánh giá là một điều cần thiết song bên cạnh việc tổng hợp, đánh giá thì cần có khen thưởng đúng lúc, khi công việc được hoàn thành tốt, hoàn thành một cách hoàn hảo, cần có lời khen đúng lúc ấy hoặc càng gần càng tăng tính hiệu quả của công cụ khen, thưởng, nhưng quan trọng nhất vẫn phải là khen đúng người. Sử dụng tốt công cụ này không những khuyến khích được cá nhân người đó để họ cố gắng hơn (vì hành động tích cực và được khen tặng luôn có xu hướng lặp lại) và những nhân viên khác cũng lấy đó làm cơ sở để phấn đấu hơn (“1 kho xó bếp không bằng một miếng giữa làng” là vậy). Về kỹ năng của nhân viên: như trên thì nguồn khách của công ty phần nhiều là do nhận khách từ phía các công ty lữ hành khác, điều này cho thấy công tác marketing và việc sử dụng các kỹ năng trong giao tiếp, trong bán hàng mà cụ thể là qua điện thoại là chưa thực sự tốt, bởi nó được đánh giá qua hiệu quả làm việc là có được các khách, đoàn khách để thực hiện chương trình. Về độ tuổi: là những người ở độ tuổi 8X nên họ có được sự nhiệt tình trong công việc nên cần có những chính sách phù hợp để khuyến khích sự say mê trong công việc của họ. Ngoài sự nhiệt tình là ở sự nhạy bén đối với sự thay đổi và tiếp cận thuận lợi đối với những công nghệ mới (khả năng khai thác internet), thích khám phá những cái mới. Nhưng hiện tại ở công ty việc ứng dụng công nghệ điện tử vào hoạt động lữ hành là chưa có - Hoạt động kinh doanh lữ hành trực tuyến. Về vấn đề HDV: Việc tồn tại hai nguồn HDV là một điều luôn tồn tại trong các công ty làm về lữ hành. Sự tồn tại của hai nguồn này đem lại sự linh hoạt và nhanh nhạy trong hoạt động của các công ty. Nhưng bên cạnh đó, một khó khăn không dễ giải quyết đó là việc kiểm soát tốt hoạt động của HDV nguồn ngoài, đặc biệt trong công việc thu thập lại những ý kiến của khách du lịch về chất lượng chương trình, về các dịch vụ trong chuyến đi, về HDV đi theo chương trình. Như trên phần thực trạng trên thì thực tế của việc HDV tự đánh giá vào phiếu ý kiến của khách là có tồn tại, điều này cũng có nghĩa việc sử dụng các phiếu đánh giá này cần xem xét cụ thể. Đương nhiên, việc thu thập thông tin khách hàng không chỉ thông qua kênh thông tin này mà còn cần có công tác chăm sóc khách hàng, người nhân viên trực tiếp điều hành của chương trình đó phải có cụ thể các thông tin về khách, có liên hệ trực tiếp với đoàn khách thông qua trưởng đoàn, … việc có được HDV tốt còn phụ thuộc vào mối quan hệ của công ty, của người điều tour với bên cung cấp HDV hoặc bản thân HDV đó. Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng: Chi nhánh có thực hiện những buổi học nhằm bồi dưỡng khả năng giao tiếp, nói chuyện qua điện thoại, khả năng thuyết phục, kỹ năng bán hàng, một số kỹ năng cần thiết của người làm lễ tân, … Việc tổ chức những buổi học như vậy cho thấy giám đốc cũng đã nhận thấy được khâu yếu của nhân viên mình chính là các kỹ năng, nhận thấy được sự cần thiết của công tác bán chương trình và những kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu quả cao nhất – có được nhiều khách nhất. Tại chi nhánh chỉ có mình Giám đốc có cổ phần tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai, điều này cũng có đôi chút ảnh hưởng đến tâm lý và đến mức độ của sự cố gắng và gắn kết của nhân viên đối với những lợi ích của công ty. Bởi nếu nhân viên có nắm giữ một số cổ phiếu thì sự ràng buộc giữa lợi ích của cá nhân đối với lợi ích của cả công ty sẽ lớn, sự phát triển của công ty cần thiết có sự đóng góp thật sự của họ, khi xác định một phần công ty là của mình, mình có quyền sở hữu đối với các tài sản thì mỗi người sẽ có ý thức trong công việc. Nhân tố ảnh hưởng đến không khí làm việc: Trong việc quy định về thời gian làm việc là khá lỏng lẻo, thời gian chính thức làm việc thường ít hơn thời gian hành chính - giờ làm việc theo công ty quy định là sáng từ 8h đến 12h, buổi chiều từ 13h30’ đến 17h30’. Do vậy, không khí làm việc trong công ty không được đảm bảo – khi người này đã ngồi vào bàn làm việc thì có những người vẫn chưa đến hoặc đã đến những còn đi ăn sáng, do đó cần có quy định rõ ràng về thời gian đi làm và những biện pháp khắc phục, xử lý tình trạng này, dùng những biện pháp nhẹ và mang tính vui vẻ một chút (ví dụ: một người trong một lần đi muộn là bị phạt mức tiền nhất định tuỳ vào mức độ đến muộn – như ở công ty Viettrantour có quy định nhân viên đến muộn 20’ so với giờ quy định là bị phạt 20.000 đồng và đưa tiền đó vào quỹ riêng của cả công ty, đến cuối tháng sử dụng quỹ đó hoặc là tổ chức một buổi liên hoan nhỏ trong công ty hoặc là dành làm phần thưởng cho những ai được đánh giá là đến công ty đúng giờ, người có kết quả làm việc cao trong tháng đó, …). Bên cạnh quản lý về thời gian, giờ giấc làm việc thì một điều quan trọng trong thực hiện công việc là phải đảm bảo tiến độ, mà để đảm bảo tiến độ thì cần lập kế hoạch thực hiện công việc đó và thực hiện nghiêm túc theo kế hoạch đã đặt ra. Thứ hai là về trang phục của nhân viên trong chi nhánh, có lẽ là một chi nhánh, làm về lữ hành quy mô công ty nhỏ nên việc đưa ra đồng phục nhân viên là không hợp lý lắm, nhưng nên có những chuẩn mực nhất định trong trang phục như: mặc áo có cổ, quần âu, áo sơ mi, …Trang phục hiện tại của nhân viên trong công ty có những hôm trông như trang phục đi chơi hoặc trang phục dẫn khách đi dã ngoại, giải trí, …điều này đối với bộ mặt công ty khi làm việc với khách hàng là không được tốt lắm. Từ những việc được coi là những quy định nhỏ nhặt này sẽ dần hình thành nên phong cách và nét riêng của công ty. Thứ ba, đó là về vấn đề nấu ăn trong công ty cần phải chấm dứt vì nó không hề có tác động tích cực đến môi trường trong công ty. Nói vậy có lẽ sẽ có người thắc mắc và nói rằng nấu ăn trong công ty thì mọi người chỉ ăn trong giờ nghỉ trưa và khi ăn nói chuyện vui vẻ mọi người sẽ trở nên gần gũi thân thiết với nhau hơn, cơm tự nấu đảm bảo hơn, ngon miệng hơn. Việc cùng ăn với nhau đương nhiên mọi người sẽ thân thiết hơn, nhưng việc mọi người trở nên thân thiết hay không không chỉ thể hiện ở việc nấu ăn vì khi đi ăn quán ngoài mọi người cũng có thể trò chuyện, hơn thế nữa, để có được bữa cơm như vậy mọi người sẽ phải phân công nhau trong việc nấu ăn, đi chợ mà để có cơm trong giờ nghỉ trưa nghĩa là người đó phải nấu trước đó tức là ảnh hưởng đến công việc. Thứ nữa, mùi gia vị, thức ăn được nấu sẽ bay khắp công ty và để lại mùi khá khó chịu, ví dụ: trên thực tế thời gian thực tập tại công ty có những hôm mùi tỏi rất khó chịu mỗi khi bước vào công ty. Cộng với việc có mùi thức ăn trong không gian của công ty thì xen lẫn vào đó là có những hôm hệ thống thoát nước của nhà vệ sinh bị sục nên gây mùi khó chịu và bao trùm khắp khu tầng một, mặc dù đây là vấn đề khách quan (cơ quan là đi thuê của người dân nên hệ thống đường ống là do được thiết kế trước đó) nhưng chi nhánh cần tìm cách khắc phục nhanh chóng, tránh sự ảnh hưởng không tốt đến tâm lý và không gian làm việc của công ty. Tất cả những vấn đề trên đều ảnh hưởng đến việc xây dựng cách làm việc chuyên nghiệp, bởi phong cách làm việc của một công ty được tạo bởi nhiều nhân tố, trong đó vấn đề con người là hết sức quan trọng, chịu ảnh hưởng từ cách lãnh đạo của người quản lý đến tính cách, kiến thức và thái độ làm việc của từng thành viên trong một tập thể, chịu tác động của môi trường làm việc và yếu tố văn hoá công ty. Sự nhiệt tình trong công việc được đánh giá bởi sự quan sát qua thái độ trong khi thực hiện công việc của mỗi người, với cách làm việc hiện tại trong chi nhánh, thực sự theo quan sát và cảm nhận của riêng tôi là chưa có sự nhiệt tình. Tính chuyên nghiệp trong cách làm việc được thể hiện ở tính kế hoạch, sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty, và kết quả của nó được thể hiện ở hiệu quả công việc, kết quả kinh doanh của cả tập thể, Về môi trường làm việc thì chuyên nghiệp không có nghĩa là nguyên tắc đến lạnh lùng, mọi người với nhau không chỉ có công việc, mà còn có quan hệ bạn bè, đồng nghiệp, … Đối chiếu với những tiêu chí về làm việc với phong cách chuyên nghiệp đã nêu trong phần lý luận thì có thể kết luận một điều là đội ngũ nhân viên trong chi nhánh Hà Nội của CTCP du lịch và dịch vụ Hồng Gai chưa đạt được những tiêu chuẩn ấy. Mặc dù còn có yếu tố khách quan nhưng để hình thành phong cách của một người nhân tố chủ quan là điều đầu tiên quyết định tới. Về xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình: Như vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động của chi nhánh, việc xây dựng chương trình là có sự khác biệt với các bước trong phần đã trình bày về CTDL ở trên. Các khâu tiến hành xây dựng của chi nhánh không thật sự rõ ràng, sự kiêm nhiệm quá nhiều công việc của bộ phận thị trường (dường như nắm cả phần chức năng của bộ phận điều hành) – Thông thường việc xây dựng một chương trình mới, một sản phẩm mới của một công ty lữ hành là sự phối hợp, bộ phận điều hành thực hiện tính giá, định điểm, hành trình trên cơ sở những ý kiến của HDV, của bộ phận thị trường. Có lẽ là một chi nhánh nên việc tiến hành nghiên cứu thị trường khách du lịch không được chú trọng nhiều, mà phần lớn các chương trình du lịch hình thành nên trên cơ sở đã có các doanh nghiệp khác tiến hành, sau đó công ty chỉ đi khảo sát về khả năng cung ứng dịch vụ, giao thông đường sá để xây dựng lộ trình hợp lý và phù hợp với công ty. Đây chính là một đặc điểm của chương trình du lịch là dễ bắt chước, nên hiện trạng du lịch Việt Nam hiện nay là các doanh nghiệp lữ hành hầu hết là có các chương trình tương tự nhau, nên sự khác biệt ở các chương trình chỉ là ở thị trường mà mỗi doanh nghiệp hướng đến và mỗi quan hệ của các doanh nghiệp ấy với các đối tác là tốt giữa các doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay là cạnh tranh ở yếu tố đó, vì trên cơ sở yếu tố đó mới làm nên chất lượng CTDL. Trong quản lý chất lượng CTDL, một vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là không phải doanh nghiệp nào cũng có bộ phận HDV riêng, do vậy việc kiểm tra chất lượng thông qua phản hồi của khách mà thu thập qua HDV là khó khăn (vì hầu hết các công ty chuyên cung cấp HDV nếu không được chọn kỹ càng thì HDV đó làm việc sẽ tắc trách vì đoàn họ dẫn không phải là thuộc công ty họ), tính chuyên nghiệp cần được thể hiện ra ở chỗ: một mặt tạo được quan hệ tốt không chỉ với nhà cung cấp dịch vụ HDV mà còn cả làm việc riêng với HDV đó một cách khéo léo, khiến họ có trách nhiệm với đoàn của công ty mình. Phân việc và hiểu rõ chức năng công việc của mình là hết sức quan trọng, đối với việc giám đốc chi nhánh giao việc xây dựng chương trình và thực hiện tính giá và bán luôn chương trình đó cho bộ phận thị trường đương nhiên có lý riêng là hiểu rõ sản phẩm thì mới bán được, nhưng như vậy làm giảm đi tính và khả năng làm việc tập thể, phối hợp. Một điều nữa, công ty nói chung và chi nhánh nói riêng có slogan của mình là “Lắng nghe khách hàng - Trọn vẹn niềm tin” nhưng trên thực tế khi xây dựng chương trình, thực hiện chương trình và giải quyết phàn nàn của khách hàng, là chưa tốt, như vậy khẩu hiệu này có luôn ở trong tâm trí mỗi nhân viên khi thực hiện công việc. Như kết quả kinh doanh (xét doanh thu) của năm 2005 và 2006 của chi nhánh như vậy là không cao, mức tăng theo năm cũng thấp, cho thấy hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên không phải là cao, đi kèm với điều đó là phải xem lại chất lượng các chương trình. Như vậy tính kế hoạch trong công việc là chưa có, sự phối hợp và làm việc nhóm còn yếu, sự nhiệt tình – say mê trong công việc không cao, môi trường làm việc chưa hoàn toàn tạo điều kiện cho việc tạo dựng một phong cách chuyên nghiệp. Tính cần thiết trong việc xây dựng nên văn hoá của công ty trong đó phải tính đến việc tạo điều kiện hình thành phong cách chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên tại chi nhánh. Tính quy trình trong công việc: Như vậy, trên thực tế chi nhánh đã có đưa ra quy trình chuẩn nhưng việc thực hiện theo quy trình chuẩn này khiến cho nhân viên cảm thấy gò bó trong công việc, tính linh hoạt là không cao, đôi khi làm mất thời gian vì phải chờ đợi (giả thử: Khi có khách đưa yêu cầu thì cần bộ phận điều hành tiến hành đặt các dịch vụ, liên hệ sau đó chuyển thông tin đến cho bộ phận thị trường, …điều này làm mất thời gian). Việc đưa ra một quy trình chuẩn cần phải có thời gian để xây dựng sao cho phù hợp + Thời gian để nhân viên thích nghi và làm theo, đây là một khoảng thời gian không phải ngắn. Việc thực hiện theo một quy trình chuẩn đòi hỏi đó phải là một tập thể thống nhất, linh hoạt và biết cách làm việc nhóm phối hợp công việc nhuần nhuyễn, điều này là rất khó. Tại chi nhánh không có riêng bộ phận hướng dẫn, việc hướng dẫn do một số nhân viên của bộ phận thị trường thực hiện hoặc do thuê ngoài nên tôi không đưa ra được thực trạng và cách thức tiến hành hướng dẫn của nhân viên. Nhưng theo thực tế quan sát được thì mỗi người đi hướng dẫn là theo kinh nghiệm và ứng dụng những gì đã học được ở kiến thức chuẩn (mà mức độ ứng dụng vào thực tế là tuỳ thuộc vào khả năng và trình độ của mỗi người). Nhìn vào thực tế hoạt động của chi nhánh có thể thấy chưa có quy trình chuẩn nào cho từng bộ phận, ngay cả như quy trình đã trình bày ở trên cũng mới chỉ là quy trình mang tính chất phối hợp giữa các bộ phận, việc xẻ nhỏ các công việc trong một bộ phận và đưa nó thành một quy trình chuẩn không phải là dễ, hầu hết các công việc tuân theo một quy trình toàn bộ và theo cảm tính của mỗi nhân viên khi thực hiện là: Nếu có khách có nhu cầu cho chương trình đi du lịch thì bộ phận chịu trách nhiệm mảng thị trường đó thu nhận thông tin về khách đó, những yêu cầu → Làm các thủ tục cần thiết cho khách (làm visa, hộ chiếu, giấy thông hành) - trường hợp khách yêu cầu → Đặt các dịch vụ (ăn uống, lưu trú, vận chuyển) trực tiếp đặt hoặc thông qua bộ phận bán vé máy bay, vé xe, …) → Sắp xếp HDV (hầu hết là thuê ngoài) → Xác nhận lại thông tin cho khách (ngày giờ xuất phát, …) → Thực hiện → Kiểm tra trong quá trình thực hiện tour → Nhận thông tin về đoàn khách và HDV (thông qua bản báo cáo của HDV, qua thông tin trực tiếp với khách hàng và qua bảng hỏi) → Tổng kết doanh thu và rút kinh nghiệm sau chuyến đi. Việc đã đưa ra quy trình chuẩn nhưng không áp dụng được vào công việc, khiến cho người thực hiện nó cảm thấy không thoải mái, như vậy có thể hiểu rằng là việc xây dựng nên quy trình đó đã chưa tổng hợp được ý kiến của những người sẽ phải làm theo quy trình đó, thứ hai, có lẽ chưa có sự tham vấn của một số người có chuyên môn và cả những lĩnh vực liên quan (marrketing, tâm lý học). Như vậy tức là chưa đáp ứng được yêu cầu của cái goi là quy trình chuẩn - Bởi chuẩn có nghĩa là nó có thể áp dụng cho rất nhiều người trong bộ phận đó, là chuẩn nhưng vẫn có sự linh hoạt để người thực hiện không bị gò bó, có thể thay đổi một số điểm sao cho phù hợp với năng lực và khả năng làm việc của cá nhân mà không làm mất đi tính đúng đắn của quy trình. Trên thực tế toàn ngành chưa có được họa đồ nghề nghiệp cho ngành du lịch nói riêng và các ngành khác nói chung. Trong nền kinh