Đề tài Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo Hải Hà

Đề tài: Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà. chương 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối 1. Bản chất của các kênh phân phối 1.1. Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ người đến lấy mà bản thân doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về. Trong môi trường của nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất phải tự mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất ít trường hợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu ding cuối cùng mà thường phải thông qua các tổ chức trung gian như các Công ty thương mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ được sản phẩm. Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm chức năng phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của mạng lưới thương mại được thiết lập. Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất. Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng được và rất khó thay đổi. Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân phối. Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh. Trong bối cảnh đó người ta khó mà kiểm soát được tập tính và thái độ của các nhà phân phối. 1.2. Chức năng của hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo: Cung ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của người mua. Không được để xẩy ra trường hợp thiếu hàng. Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu. Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lượng và chất lượng. Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức năng sau: Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng ( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng, …) Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu. Dự báo biến động của thị trường. Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tương lai. Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng. Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất. 1.3. Cấu trúc của hệ thống phân phối Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đưa sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: 1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là: + Bán đến từng nhà + Bán theo thư đặt hàng + Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất. Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … 1.3.2. Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp) Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng. Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp. Số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian. 1.3.3. Kênh phân phối dài Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa người bán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber). Người bán buôn mua từ người bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường người bán sỉ không giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ. Cũng có những đường dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm. Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau Kênh zero cấp: Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Người bán lẻ Nhà sản xuất Người bán sỉ Nhà sản xuất Người môi giới Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ Khách hàng Khách hàng Khách hàng Kênh một cấp: Kênh hai cấp: Kênh ba cấp: 1.4. Những kiểu lưu chuyển trong kênh Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều kiểu lưu chuyển. Quan trọng nhất là những kiểu lưu chuyển phẩm vật, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển tri chả, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển quảng bá. Lưu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho khách. Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào được lưu chuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất. Sau đó những sản phẩm hoàn chỉnh được nhập kho và chuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng. Lưu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận này sang bộ phận khác trong đường dây. Nguyên vật liệu đầu vào được chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh được chuyển từ nhà sản xuất đến các lái buôn rồi đến tay người tiêu dùng. Nhưng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản phẩm dưới dạng ký gửi thì như thế là họ không có mặt trong lưu chuyển sở hữu. Lưu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra còn có việc chi trả cho người vận tải hoặc thuê lưu kho. Lưu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong đường dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau. Lưu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong đường dây. Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng như với người tiêu dùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hưởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng của mình. Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách hàng. 2. Tổ chức và hoạt động của kênh 2.1. Hoạt động của kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đường dây. Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đường dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trường chủ đích tốt hơn. Nhưng cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây. Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có được. Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế dẫn đến xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh. Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo cũng như việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh. Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn. Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột. 2.2. Tổ chức kênh 2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống. Dưới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên: Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng được. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết sung đột. Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị. Theo Mc Cammon VMS được thể hiện như là: “một mạng lưới có trương trình trọng tâm và điều hành một cách chuyên nghiệp, được hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận được thị trường nhiều nhất”. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ được những công việc trùng lặp. VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trường hàng tiêu dùng. Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS được thể hiện trong bảng dưới đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đường dây. Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành được thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong một VMS được hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. VMS CÔNG TY. Một VMS công ty kết hợp các bước sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác và điều giải xung đột được thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thường. VMS hợp đồng. Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt được sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt động một mình. Những VMS hợp đồng đã bành trướng mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bước tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế. Các VMS hợp đồng có 3 kiểu: Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thường và các hệ thống tiếp thị dọc Kênh tiếp thị thông thường VMS có hợp đồng VMS Hợp nhất Hệ thống tiếp thị dọc VMS có điều hành Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ bán lẻ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ độ quyền kinh tiêu do một công ty dv bảo trợ Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ. Những nhà bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn. Người bán sỉ đề ra một chương trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt được tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn. Hợp tác xã người bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể khởi xướng và tổ chức một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu được thì sản xuất luôn. Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác xã người bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với những sự mua của họ. Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhưng không được chia lời. Các tổ chức độc quyền kinh tiêu. Một thành viên trong kênh được gọi là người độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản xuất - phân phối. Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bước phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua. Mặc dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhưng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ. Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu: Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi. Thí dụ như hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch vụ cho khách. Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán sỉ do nhà sản xuất bảo trợ. Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của người bán lẻ do một công ty bảo trợ. ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đưa dịch vụ của họ đến với khách hàng. 2.2.2. Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang Một phát triển khác về mặt tổ chức đường dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lượng và các tài lực tiếp thị để phiêu lưu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng. Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộng sinh. 3. Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh 3.1. Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênh Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian được đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trường hợp sau: Khi nhà sản xuất đưa ra thị trường một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Khi nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng thay đổi (mức sống được cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân cư thay đổi...). Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới. Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối. Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lược và muốn bán sản phẩm của mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thường. Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối được tiến hành chia làm 4 giai đoạn: Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất. Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm. 3.2. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối: Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau: Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn: Khả năng cạnh tranh Doanh số bán hàng Mức lợi nhuận Uy tín của nhà phân phối Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách thương mại của nhà sản xuất. Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối: Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cực đến hình ảnh của sản phẩm? Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán của khách hàng Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp? Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra? Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát được sự hoạt động của kênh phân phối? Tính năng động Kênh phân phối có được tính năng động cần thiết? Tính tương thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp? Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với các ý tưởng đang được các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm? 3.3. Kích thích các thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhưng cũng cần bổ xung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian. Những đề nghị được liệt kê dưới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian: Giới trung gian không phải là một khâu được thuê mướn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị trường độc lập... Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy được tự do làm điều đó... Giới trung gian thường hành động như một nhân viên mua bán cho khách hàng và chỉ sau đó mới như một đại lý bán cho các nhà cung ứng của họ... Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách muốn mua... Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ trước hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ... Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi chép việc bán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới... 3.4. Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng nhà trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vươn lên, còn người trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn. 4. Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các công ty lưu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc. Việc thu hút và thoả mãn được khách hàng đã chịu ảnh hưởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của người bán. ở đây, chúng ta sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối hàng hoá. 4.1. Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển nguyên liệu cũng như thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng với một mức lãi nào đó. Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất được trình bầy như hình dưới đây: Sơ đồ 3: Chi phí cho từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo phần trăm trên tổng chi phí hàng. Chi phí lớn trong phân phối hàng là vận tải, kèm theo kho bãi, thực hiện lưu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt hàng. Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty bán lại. Các chuyên gia tin rằng có thể tìm được những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn được coi như "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm". Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đưa tới chi phí cao. Có tình trạng chưa khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lưu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng. Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu. Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra được những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp được hàng đúng lúc, đúng thời điểm. 4.2. Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên quan niệm này chẳng hướng dẫn thực tế là bao. Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi... tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí. Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi. Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ. Các chi phí phân phối tương tác lẫn nhau, và thường theo kiểu nghịch chiều: Một quản trị viên vận tải ưa dùng đường xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có thể được. Việc này giảm được chi phí vận chuyển. Tuy nhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn. Bộ phận giao hàng thường dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí. Nhưng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng hư hỏng qua vận tải và làm khách hàng mất lòng. Quản trị viên lưu kho thương lưu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhưng lại dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lượng đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu. 4.3. Vận tải Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc lựa chọn phương tiện vận tải sẽ ảnh hưởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả những điều đó sẽ ảnh hưởng tới sự thoả mãn của khách hàng. Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công ty có thể chọn trong 5 phương tiện vận chuyển: Đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống, đường không.Đặc điểm của mỗi phương tiện vận tải được tóm lược trong bảng dưới đây: Đường sắt. Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đường sắt vẫn còn là phương tiện vận tải lớn nhất nước, chiếm tới 30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đường sắt là một trong những phương tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh như than, cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đường xa. Đường sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, như có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đường đi. Đường thuỷ. Một số lượng hàng hoá đáng kể được vận chuyển bằng tầu bè và sà lan theo những đường thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không hư thối như cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại. Mặt khác, đường thuỷ cũng là phương tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết. Đường bô. Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm tới hơn 21% lượng hàng theo tấn/dặm. Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố này tới thành phố khác). Vận tải đường bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ trình và thời biểu. Nó có thể đưa hàng tới từng nhà, tiết kiệm được vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị hư hỏng. Đường bộ là phương tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món hàng khối lượng ít, có giá trị cao. Trong nhiều trường hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đường sắt và thường nó phục vụ nhanh hơn. Đường ống. Đường ống là phương tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trường. Đường không. Vận tải đường không chiếm chưa tới 1% tổng hàng hoá trong nước nhưng đã trở thành phương tiện vận tải quan trọng. Mặc dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phương tiện khác nhưng nó rất lý tưởng khi người ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vươn tới các thị trường ở xa. Đa số những hàng hoá trở bằng đường không là loại dễ hư thối (cá tươi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn). Các công ty thấy rằng đường không giúp họ giảm bớt mức lưu kho cần thiết, số lượng kho bãi và chi phí đóng gói. 4.3. Lựa chọn phương tiện vận tải Trong việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, người quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn. Bảng 2 dưới đây xếp hạng phương tiện theo những tiêu chuẩn này. Như thế nếu ta cần tốc độ đường không và đường bộ xếp hàng đầu. Và qua bảng đánh giá này, đường bộ là có vể có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích được tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong ngành. Bảng 2: Xếp hạng các phương tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị) Tốc độ (thời gian giao hàng) Tần số (Số lần chở hàng trong ngày) Mức tin cậy (đúng giờ hẹn) Khả năng (xử lý đủ loại hàng) Mức khả cung (Phục vụ khắp nơi) Chi phí (tính theo tấn-dặm) Sắt 3 4 3 2 2 3 Thuỷ 4 5 4 1 4 1 Bộ 2 2 2 3 1 4 ống 5 1 1 5 5 2 Không 1 3 5 4 3 5 5. Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ 5.1. Bán lẻ Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Việc bán lẻ được thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà bán sỉ, nhà sản xuất. Nhưng doanh số chủ yếu thu được từ việc bán lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đường bưu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà người tiêu thụ. 5.2. Bán sỉ chương 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải hà 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ công nghiệp được thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân dân, do nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở hữu. Trụ sở chính của công ty đặt tại: Số 25 Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANY Viết tắt : HAIHACO. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nước và được rất nhiều người ưu chuộng. Để có được kết quả như vậy công ty đã phải cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trưởng thành. Quá trình này được tóm tắt như sau: Giai đoạn từ năm 1959 – 1965: Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xưởng miến Hoàng Mai. Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh. Từ năm 1961 xưởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nước chấm trên thị trường và chế biến tinh bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Giai đoạn 1966 – 1975 : Thời kỳ này cả nước đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam. Vào năm 1966 xưởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm Hải Hà”. Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xưởng của Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo nha và được đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”. Giai đoạn từ 1976 – 1985: Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lương thực và thực phẩm. Tháng 12/1976 nhà máy phê chuẩn phương án thiết kế mở rộng nhà máy với công suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu tư máy móc theo hướng cơ giới hoá thay thế dần thủ công. Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹo chuối xuất khẩu. Giai đoạn từ 1986 đến nay: Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành “Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực phẩm. Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công ty bánh kẹo Hải Hà” và tên này được giữ cho đến ngày nay. Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tươi, kẹo cao su ... Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do hoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng 11/1998. 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của Hải Hà được đặt ra là: + Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trường từ thành thị đến nông thôn, từ thị trường trong nước ra thị trường nước ngoài. + Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị trường cũ. Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau: Bảo toàn và phát triển vốn được nhà nước giao Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà: Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho nhu cầu hàng ngày. Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trường, thị trường bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số nhà máy đường nhà máy sữa .. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách đổi mới tư duy, tìm hướng đi đúng. Với sự nỗ lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả năng cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài cũng đang có những tiến triển rõ rệt. Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh doanh: Các mặt hàng của công ty được xếp vào loại phong phú đa dạng, công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản phẩm khá hấp dẫn như chúng ta sẽ được thấy dưới đây: Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn 30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy được tầm vóc của Hải Hà. Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà STT Tên sản phẩm XN bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm 1 Bánh Cẩm chướng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval 2 Bánh Hải đường Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn 3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm 4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g 5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g 6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval 7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g 8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g 9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g 10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa 11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm 12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả 13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa 14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà 15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài 16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g 17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu 18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối 19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối 20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn 21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối 22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn 23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn 24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối 25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối 26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối 27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối 28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối 29 Bánh hộp thiếc sunflower 30 Bánh hộp thiếc S.theart (Nguồn lấy tại phòng kính doanh) 2.3. Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp Bao gói thủ công Tạo vỏ bánh Máy cắt thanh Phết kem Nướng vỏ bánh Tạo kem Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE Nguyên Liệu Đánh trộn Tạo hình Nướng bánh Làm nguội Đóng túi Phun Sôcôla Đóng túi Quy trình sản xuất bánh quy được thực hiện như sau: Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nướng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trước khi đóng túi được đem làm nguội. Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm: Nghuyên liệu(Đường, mật, tinh bột, nước...) Hoà tan, lọc Nồi nấu chân không Làm nguội Nồi nấu chân không Thành hình Bao gói Đóng túi Nghuyên liệu phụ Cho thêm phụ liệu Đánh trộn Các phụ liệu Quá trình sản xuất kẹo mềm được tiến hành như sau: Khi cho nghuyên liệu gồm đường kính, mật, tinh bột... theo một tỷ lệ nhất định và một khối lượng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đó trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nước, sau khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã. Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song là quá trình làm nguội. Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hương liệu và nghuyên liệu phụ. Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không được cho nghuyên liệu phụ và hương liệu vào ngay từ đầu và nấu vì như vậy sẽ làm giảm phẩm chất của hương liệu như: mất mầu, mất mùi, mất hương cị của phụ gia vì vậy các phụ liệu phải được cho vào lúc đã được làm nguội là tốt nhất. Tiếp quá trình làm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, và cuối cùng là qua KCS và nhập kho. Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân Nguyên liệu (Đường kính, tinh bột, nước...) Kẹo đầu đuôi, mật, nước, tinh bột Hoà tan, lọc Nấu Làm nguội Thành hình Bao gói Đóng hộp Nấu nhân Tạo hình Dịch nhân Bơm nhân Hương liệu Nghuyên liệu phụ Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được thể hiện dưới sơ đồ sau: Hệ thống quản lý trên của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, các phó giám đốc, các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất. Sơ đồ 8: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Bánh kẹo Hải Hà Phó tổng giám đốc kỹ thuật Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc Kinh doanh doanh Phòng kỹ thuật đầu tư và phát triển Phòng KCS Phòng Tài vụ Phòng Kinh doanh Phòng Giới thiệu sản phẩm LD Hải Hà - Miwon LD Hải Hà - Kôtbuki Lao động tiền lương Nhà ăn Y tế - BHXH Bảo vệ XN kẹo mềm XN kẹo Cứng XN Bánh XN Phụ trợ XN Thực phâm Việt trì XN Bột dinh dưỡng Tổng Giám Đốc Văn phòng Hành chính Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của tàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là người chịu mọi trách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, đảm bảo chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm. Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj động tài chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ. Xác định ngân quỹ cho hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáo với chủ sở hữu (nhà nước) về hiệu quả sinh lợi của công ty. Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm, các chiến lược thúc đẩy thương mại, xúc tiến bán... Các phòng ban chức năng: + Phòng kinh doanh: có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (Ngắn hạn và dài hạn), cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và chỉ đạo kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, ký hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp đồng, thu mua vật tư thiết bị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thăm dò thị trường, xây dựng các chiến lược tiếp thị quảng cáo trên các phương tiện đại chúng, lập các phương án phát triển công ty. + Phòng kỹ thuật đầu tư và phát triển và phong KCS có chức năng theo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. + Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tiền lương. tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty tuyển dụng công nhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vào mùa vụ, phụ trách các vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ, tiếp đón các đoàn khách. + Phòng Tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ cho sản xuất, tính giá thành sản phẩm, xác định các kết quả kinh doanh của công ty, thanh toán các khoản nợ, vay và trả... + Hệ thống nhà kho và phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm: Giới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giao dịch và bán các mặt hàng trên. Nhà kho có chức năng cất giữ, bảo quản các laọi nguyên vật liệu, các ản phẩm, đóng bao bì bảo quản và tiêu thụ sản phẩm. + Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đáp ứng các nhu cầu an ninh an toàn cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, duy tu, bảo trì, bảo dưỡng các thiết bị máy móc nhà xưởng, trang thiết bị vật chất và của cải cảu công ty. Đảm bảo các chế độ chăm sóc, vệ sinh cho cán bộ công nhân viên, các nhu cầu thiết yếu của công nhân viên.... Hệ thống quản lí trên của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng, đứng đầu tlà tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động của tàon công ty. Đây là mô hình có nhiều ưu điểm gọn nhẹ, giảm được các chi phí quản ký gián tiếp, nâng cao hiệu quả quản lý cho toàn công ty. Phần 2: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà. 2.1. Phân tích các hoạt động marketing Các loại hàng hoá, dịch vụ kinh doanh của công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà: Mặt hàng chính mà Hải Hà kinh doanh là các mặt hàng bánh kẹo. Ngoài ra công ty còn kinh doanh thêm một số mặt hàng rượu. Hiện công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, luôn tìm cách đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện nay Công ty bánh kẹo Hải Hà đã có tới hơn 100 chủng loại bánh kẹo khác nhau. Đây là sự đa dạng chủng loại nhằm mục đích phù hợp hơn theo từng lứa tuổi cũng như sự phù hợp đến từng địa phương khác nhau. Bánh kẹo là đồ ăn ngọt được sản xuất chủ yếu từ đường, mật, nha, bột mỳ, sữa, bơ, tinh dầu và hương liệu các loại. Đây là những nguyên liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật phá huỷ nên thời gian bảo quản thông thường là 90 ngày, do vậy công tác bảo quản thường khá được chú trọng, đồng thời việc tiêu thụ sản phẩm phải được tiến hành nhanh chóng chánh ế thừa tồn kho. Bánh kẹo là sản phẩm có chu kỳ sản xuất ngắn chỉ khoảng từ 3-4 giờ nên không có sản phẩm dở dang. Quy trình công nghệ sản xuất càng hiện đại thì sản phẩm tạo ra có chất lượng càng cao, mẫu mã càng đẹp, tỷ lệ phế phẩm ít thì sẽ giảm được giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó sản phẩm bánh kẹo có đặc điểm là chỉ cần thay đổi một số thành phần về hương liệu, chất phụ gia, khuôn mẫu là có thể tạo ra được sản phẩm mới. Chính vì vậy đây là một sản phẩm dễ đưa ra thị trường cũng như dễ dàng rút lui khỏi thị trường. Xã hội càng phát triển, nhu cầu về bánh kẹo càng trở nên thiết yếu. Khi đời sống cao hơn ăn bánh kẹo sẽ trở thành nhu cầu thường ngày của người dân, ngoài ra bánh kẹo còn ding làm quà biếu, tặng, vì vậy hình thức kiểu cách bao bì là yếu tố hết sức quan trọng góp phần không nhỏ tác động trực tiếp tới hành vi lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng. Như chúng ta đã biết sản phẩm bánh kẹo nói chung và bánh kẹo của công ty Hải Hà nói riêng đều là mặt hàng thực phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ của người tiêu dùng, vì thế chất lượng và vệ sinh thực phẩm là yếu tố rất được công ty Hải Hà quan tâm. Chất lượng được kiểm dịch hết sức ngặt nghèo trước khi đưa ra thị trường tiêu thụ. Tại mỗi phân xưởng đều có nhân viên kiểm dịch kiểm tra chất lượng trước khi xuất xưởng. Hiện nay bánh kẹo của Công ty bánh kẹo Hải Hà đã có mặt trên cả 3 miền đất nước, mặc dù miền Bắc và miền Trung là 2 đoạn thị trường được công ty đáp ứng khá tốt, tuy nhiên miền Nam lại được coi là đoạn thị trường mà công ty đang bỏ ngỏ với doanh số tiêu thụ rất ít ỏi so với 2 đoạn thị trường trên. Hơn 2/3 tổng snả phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường miền Bắc mà trọng điểm tập trung vào các tỉnh và thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây … Đây là những thị trường ổn định và được coi là thị trường truyền thống của công ty. Kế tiếp đó thị trường miền Trung cũng được coi là thị trường quan trọng của công ty với mức tiêu thụ hàng năm chiếm tới gần 1/3 tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong một vài năm gần đây. Dưới đây là bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong một vài năm gần đây: Bảng 4: Kết quả kinh doanh của công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà (1999-2001) Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2000 2001 2002 Giá trị tổng sản lượng Tỷ VNĐ 135,5 136,1 156,2 Doanh thu Tỷ VNĐ 161,5 162,5 164 Chi phí bán hàng Tỷ VNĐ 1,953 1,896 1,840 Chi phí quản lý Tỷ VNĐ 13,144 12,795 12,436 Nộp ngân sách Tỷ VNĐ 16,17 18,2 20,3 Lợi nhuận Tỷ VNĐ 1,2 1,2 1,7 Thu nhập bình quân 1000Đ/tháng 750 900 1200 Số lượng lao động Người 1.832 1.962 1.775 Sản lượng Tấn 10.700 9.840 10.572 Vốn cố định Tỷ VNĐ 95,409 99,35 101,38 Vốn lưu động Tỷ VNĐ 10,286 11,4 15,2 Tổng vốn Tỷ VNĐ 105,695 110,75 116,58 (Nguồn tại phòng kinh doanh) Số liệu về tiêu thụ sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà Qua số liệu ở bảng 3 cho chúng ta thấy, gần 2/3 sản phẩm của công ty được tiêu thụ ở thị trường miền Bắc mà trọng điểm là các tỉnh như thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây…Đây là thị trường ổn định và thị trường truyền thống của công ty, kế đó là thị trường miền Trung cũng tiêu thụ cao hơn rất nhiều so với sản lượng tiêu thụ ở thị trường miền Nam. Năm 2000 khối lượng sản phẩm tiêu thụ ở thị trường miền Bắc là 6315 tấn, chiếm tỷ trọng 62,52 sản lượng tiêu thụ toàn công ty, đến năm 2000 sản lượng tiêu thụ đạt 6980 tấn, chiếm tỷ trọng 61,67 % và năm 2002 sản lượng tiêu thụ đạt 7364 tấn chiếm tỷ trọng 61,73%. Như vậy, năm 2001 khối lượng sản phẩm được tiêu thụ ở thị trường miền Bắc hơn năm 2000 là 10,53%, tương ứng với 655 tấn sản phẩm. Năm 2002 sản lượng tiêu thụ cũng tăng nhưng tăng với tỷ lệ ít hơn là 5,5% tương ứng với 384 tấn sản phẩm. Nói chung, miền Bắc được coi là khúc thị trường truyền thống của công ty với khối lượng tiêu thụ sản phẩm lớn nhất, tiếp đó là thị trường miền Trung với khối lượng tiêu thụ sản phẩm cũng khá cao, còn ở thị trường miền Nam hiện mức tiêu thụ là rất thấp. Phương pháp xây dựng giá bán của Công ty bánh kẹo Hải Hà: + Có thể nói thị trường bánh kẹo hiện nay tình hình cạnh tranh xẩy ra khá khốc liệt, Công ty bánh kẹo Hải Hà không những phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với rất nhiều bánh kẹo ngoại nhập hiện đang tràn ngập trên thị trường. Việc đưa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi đặt ra không những với chỉ riêng Hải Hà mà với mọi công ty bánh kẹo nói chung. Giá cả là một nhân tố nhậy cảm, công ty Hải Hà đã xớm nhận ra tầm quan trọng của nhân tố này. Do vậy Hải Hà đã có cách thức định giá khá năng động. Sản phẩm của công ty được xây dựng mức giá dựa trên lợi nhuận mong muốn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Không có công thức tuyệt đối xác định mức giá, mà giá bán được di dịch trong một khoảng giá. Giá bán của sản phẩm được xác định trong khoảng giá Pmin-Pmax, giá bán có thể được linh động trong khoảng giá đó chính là sự năng động của chính sách giá của Hải Hà nhằm đưa ra một mức giá phù hợp với thị trường, tương thích với các đối thủ cạnh tranh. Để có được cái nhìn rõ ràng hơn về chính sách định giá của Công ty bánh kẹo Hải Hà trước hết chúng ta sẽ xem xét tương quan giá của Hải Hà với một số đối thủ cạnh tranh chính trong một số mặt hàng chủ chốt sau: Bảng 5: Giá bán một số sản phẩm có so sánh STT Tên sản phẩm Giá bán của Hải Hà Đối thủ cạnh tranh Tên đối thủ Giá bán của đối thủ 1 Kẹo cốm 2.500đ/gói Tràng An 3000đ/gói 2 Kẹo xốp 23.000đ/kg Hải Châu 21.900đ/kg 3 Kem xốp sôcôla 32.000đ/kg Hải Châu 30.400đ/kg 4 K.mềm sôcôla sữa 3.000đ/gói Hải Châu 2.800đ/gói 5 Kẹo me cứng 2.100đ/gói Biên Hoà 2500đ/gói 6 Kẹo sữa dừa 2.500đ/gói Biên Hoà 3.200đ/gói 7 Bánh cẩm chớng 12.000đ/kg Hữu nghị 11.300đ/kg 8 Bánh bông lúa 18.500đ/kg Hữu nghị 17.700đ/kg 9 Bánh quy xốp 4.700đ/gói Quảng Ngãi 5000đ/gói (Số liệu tự tổng hợp) Qua bảng số liệu chúng ta nhận thấy Hải Hà đã xác định rõ được cách thức định giá với các sản phẩm bánh kẹo của mình: Công ty đưa ra giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh với những sản phẩm bình dân và một mức giá cao hơn trong các sản phẩm cao cấp. Với một sản phẩm bình dân, một mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty có được thị phần cao hơn trong tầng lớp người tiêu dùng này. Còn một mức giá cao hơn trong loạt sản phẩm cao cấp, điều này đánh vào tâm lý tiêu dùng của tầng lớp thường tiêu dùng sản phẩm này, lúc này giá cả đối với họ không còn là nhân tố quan trọng, mà với một mức giá cao sẽ cho họ một sự an tâm vào một chất lượng cao hơn. + Nước ta đang đứng trước ngưỡng cửa hội nhập mà gần nhất là tiến trình hội nhập AFTA sẽ được thực hiện trong nay mai. Đây thực sự là cơ hội lớn nhưng cũng là thách thức lớn cho toàn bộ các doanh nghiệp Việt Nam chứ không chỉ riêng đối với các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng bánh kẹo. Vì vậy ngoài các đối thủ hiện nay như Tràng An, Biên Hoà, Hải Châu, Hữu Nghị … và không thể không kể đến Kinh Đô một doanh nghiệp đang được coi là dẫn đầu hiện nay, Hải Hà sẽ còn phải chịu sự cạnh tranh của bánh kẹo ngoại nhập với mẫu mã kiểu dáng đẹp, đa dạng mà tới đây sẽ được hưởng một mức thuế ưu đãi nhập khẩu khi nước ta hội nhập AFTA. Đây thực sự là một thách thức lớn cho Hải Hà, nhưng nó sẽ là cơ hội khi Hải Hà đứng vững, khẳng định được vị thế của mình thì việc đưa sản phẩm ra thị trường các nước ASEAN sẽ trở nên dễ dàng hơn. Hệ thống phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà Hiện tại Công ty bánh kẹo Hải Hà đang thực hiện chính sách phân phối theo cả 2 kênh trực tiếp và gián tiếp, tuy nhiên phần lớn sản phẩm của công ty được phân phối qua kênh gián tiếp hay kênh dài, qua các đại lý, các trung gian bán hàng sau đó mới trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Bảng 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các phương thức phân phối. STT Các chỉ tiêu 2000 2001 2002 Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) 1 Bán buôn 46.18 28.5944 45.2 27.815 43.84 26.7317 2 Bán lẻ 29.2 18.0805 29.13 17.926 30 18.2927 3 Bán đại lý 82.1 50.8359 83 51.077 83.7 51.0366 4 Xuất khẩu 4.02 2.48916 5.17 3.1815 6.46 3.93902 5 Doanh thu 161.5 100 162.50 100 164 100 (Nguồn tại phòng kinh doanh) + Hiện nay bán đại lý đang là hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty không những thế đây lại là hình thức bán này ngày càng được phát triển mạnh, thể hiện qua sự tăng trưởng mạnh của doanh thu cũng như tỷ trọng qua các năm. + Bán buôn cũng là hình thức giúp công ty tiêu thụ được một khối lượng lớn sản phẩm sau hình thức bán đại lý. Tuy doanh thu tiêu thụ qua phương thức này có xu hướng tăng qua các năm nhưng tỷ trọng của phương thức bán lại giảm đi. Đây cũng là nét tương tự nhận thấy trong bán lẻ. Hoạt động bán đại lý được công ty hết sức quan tâm và phát triển. Hiện công ty đã có trên 200 đại lý khắp cả nước, các đại lý của công ty chủ yếu là các đại lý hoa hồng. Hoạt động bán đại lý được phát triển mạnh là do công ty thực hiện chính sách chiết khấu giá linh hoạt, phương thức thanh toán thuận tiện như trả tiền mặt, trả ngân phiếu và có thể trả chậm … + Xuất khẩu: thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là một số nước trong khu vực như: Lào, Campuchia,, Trung quốc, Mông cổ, Thái lan. Tuy nhiên để có được chỗ đứng vững chắc trong những thị trường này không phải là vấn đề đơn giản. Hiện tỷ trọng xuất khẩu của công ty vẫn còn rất nhỏ so với tổng lượng sản phẩm được tiêu thụ. Hải Hà có một số lượng đại lý là khá lớn tuy nhiên sự phân bố lại chưa đều, nơi thì quá nhiều, nơi lại quá ít. Bảng 7: Số lượng và cơ cấu đại lý của công ty. Khu vực/năm 2000 2001 2002 Miền Bắc 120 135 150 Miền Trung 20 23 30 Miền Nam 10 13 20 Toàn quốc 150 171 200 (Nguồn tại phòng kinh doanh) Nên chăng Hải Hà cần có biện pháp điều chỉnh ciệc phân bố đều hơn trong từng địa phương, cũng như trong các miền cho hợp lý hơn. ở thị trường có quá nhiều đại lý như thị trường miền Bắc, những đại lý hoạt động kém hiệu quả hay các đại lý ở quá xít nhau có thể cắt giảm. Việc giảm số lượng các đại lý ở đây không những không làm giảm đi số lượng tiêu thụ trong khu vực mà ngược lại nó còn giúp công ty tránh được sự cạnh tranh quá gay gắt giữa các đại lý của chính công ty, đồng thời tạo dựng những sự độc quyền khu vực nhất định cho các đại lý. Đây là động lực khuyến khích sự trung thành và hăng say của các đại lý trong việc tìm kiếm khách hàng. Các hình thức xúc tiến bán hàng của Công ty bánh kẹo Hải Hà: a. Các hình thức khuyến mãi: *. Theo vùng: Công ty áp dụng hình thức khuyến mãi theo vùng, chính sách này được công ty đặc biệt ưu đãi với khu vực miền Trung và miền Nam là những nới mà công ty muốn mở rộng địa bàn. Miền Trung: + Từ Huế trở ra Bắc mua 100 thùng được thưởng một thùng + Từ Huế trở vào mua 300 thùng được thưởng 4 thùng, với sản phẩm cao cấp thưởng 2 thùng Miền Nam: + Mua 100 thùng thưởng 2 thùng + Với sản phẩm cao cấp mua 100 thùng thưởng 1.5 thùng *. Trợ giá dành cho các đại lý: Chính sách trợ giá cho các đại lý của Hải Hà cũng nổi bật một nét tương tự như trong việc Hải Hà ưu tiên khuyến mãi cho các khu vực miền Trung và miền Nam đặc biệt là thị trường miền Nam. Mức trợ giá tương ứng cho các đại lý tăng dần theo các khu vực càng xa tổng công ty đặt tại Trương định. Công ty đã có một sự thay đổi rõ rệt trong việc trợ giá cho các đại lý, từ 10.000đ/tấn cho các đại lý thuộc khu vực Trương dịnh cho đến 500.000đ/tấn cho các đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh. Điều này càng thể hiện rõ quyết tâm mở rộng và tăng thị phần của công ty vào thị trường miền trong nơi mà thị phần của công ty chỉ chiếm một phần khá khiêm tốn. Bảng 8 : Mức trợ giá theo các khu vực STT Khu vực Mức hỗ trợ (đồng/tấn) 1 Trương định 500.000 2 Hà Nội 515.000 3 Phú thọ, Ninh bình, Hải phòng 550.000 4 Quảng ninh, Tiên quang, Yên bái 570.000 5 Nghệ an, Lai châu, Hà tĩnh 610.000 6 Quảng bình, Quảng trị, Thừa thiên huế 700.000 7 Quảng nam, Quảng ngãi, Đà nẵng 800.000 8 Gia lai, Contum, Đắc lắc 950.000 9 Thành phố Hồ Chí Minh 1.000.000 (Nguồn tại phòng kinh doanh) *. Tặng quà: Nói chung hoạt động khuyến mãi của công ty dưới hình thức tặng quà của công ty trong những năm vừa qua chỉ dừng lại ở việc sử dụng hình thức tặng quà với những người mua với số lượng lớn chẳng hạn như tặng mũ, áo mang tên HaiHaCo. *. Giá được chiết khấu: Công ty chủ động cắt giảm giá đối với những khách hàng cũ và khách hàng mua với số lượng lớn từ 500kg trở lên công ty sẽ giảm 500đ/1kg. Việc chiết giá của Hải Hà như vậy nhằm giữ chân khách hàng truyền thống đồng thời nhằm gây dựng mối quan hệ với những khách hàng mới. Thêm nữa mục đích chiết khấu giá của Hải Hà nhằm khuyến khích các nhà mua buôn đẩy sản phẩm của công ty đến với khách hàng. b. Quảng cáo: Nói chung hoạt động quảng cáo của Hải Hà không được chú trọng lắm, ngân sách dành cho quảng cáo còn hạn hẹp vì vậy có không nhiều hay nói đúng hơn là khá ít quảng cáo trên truyền hình. Khả năng phân biệt sản phẩm của công ty với các hãng khác là khá mù mờ, khách hàng đôi lúc còn nhầm lẫn giứa 2 nhãn hiệu Hải Hà và Hải Châu. Ngoài ra công ty còn quảng cáo trên xe chở hàng của công ty. Mặc dù rất khó đánh giá cho mức độ hiệu quả của loại hình quảng cáo này. Tuy nhiên có một số ưu điểm của loại hình này mà ta không thể phủ nhận được đó là chi phí coi như có thể bỏ qua trong khi lại có thể quảng cáo được trên các tỉnh xa, các khu vực thuộc tuyến đường vận chuyển và đây cũng có thể coi là hình thức nhắc nhớ cho các trương trình quảng cáo trên truyền hình và các phương tiện quảng cáo khác. Các pano áp phích hầu như chưa được Hải Hà áp dụng. Đối thủ cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Hà Hiện nay Công ty bánh kẹo Hải Hà đang được xếp là một trong 6 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất của cả nước bao gồm: Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Lam Sơn, Biên Hoà, Quảng Ngãi…Trên thị trường miền Bắc, Hải Hà gặp phải những đối thủ nặng ký như Hải Châu đây là công ty có lượng tiêu thụ khá lớn giá bán lại tương đối rẻ do vậy đã gây được khá nhiều khó khăn cho Hải Hà. Tiếp sau đó là công ty Tràng An, Đường 19/5, Hữu Nghị…Trên thị trường miền Trung và miền Nam, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Hải Hà là các công ty Quảng Ngãi, Nam Sơn, Biên Hoà…đây là những công ty có ưu thế hơn hẳn Hải Hà do có thể sản xuất ra đường – một nguyên liệu chính để sản xuất bánh kẹo do vậy đầu vào thấp hơn hẳn đầu vào của Hải Hà. Không những vậy do sản xuất được đường nên đương nhiên các công ty này không phải chịu thuế với đường nhập như Hải Hà. Đặc biệt trong thời gian gần đây công ty phải đối mặt với 2 đthị phầnối thủ cạnh tranh mới là công ty liên doanh sản xuất kẹo Perferi Việt Nam với sản phẩm kẹo các loại như : Kẹo cao su thổi Bigbabol, kẹo cao su thổi có nhân bloop, kẹo sữa béo Alpelibe. Và công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô với các loại sản phẩm đặc biệt chất lượng cao hiện đã có mặt trên cả 3 miền thị trường. Ngoài ra bánh kẹo của Hải Hà còn phải cạnh tranh với một lượng lớn bánh kẹo ngoại nhập từ Thái Lan, Mỹ…Tuy rằng lượng nhập khẩu này không nhiều nhưng tới đây với sự hội nhập của nước ta vào AFTA thì các mặt hàng này sẽ được hưởng mức thuế ưu đãi nhập khẩu thì đây hẳn là thách thức rất lớn không chỉ riêng với Hải Hà mà còn là thách thức chung của toàn ngành sản xuất bánh kẹo. Phân tích và nhận xét về tình hình tiêu thụ và công tác Marketing của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Trong một vài năm gần đây thị phần của Công ty bánh kẹo Hải Hà đang có xu hướng giảm xuống và hiện nay mức thị phần này đang đạt con số xấp xỉ 7% tuy rằng Hải Hà đã có rất nhiều chính sách nhằm tăng thị phần nói chung cũng như nhằm tăng thị phần ở các thị trường mới nói riêng. Tuy nhiên kết quả đạt được là hoàn toàn không như mong muốn. Vẫn có được sự tín nhiệm ở thị trường truyền thông song khúc thị trường miền Nam vẫn đang được coi là bỏ ngỏ đối với công ty. Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhưng các hoạt động Marketing của Hải Hà lại rất nghèo nàn. Công ty bánh kẹo Hải Hà có rất ít các chương trình quảng cáo trên truyền hình cũng như trên đài phát thanh, các quảng cáo của Công ty trên truyền hình với tần xuất khá thấp, do vậy ấn tượng cũng như sự biết đến với những sản phẩm mới của công ty là không nhiều. Về điều này Hải Hà nhất thiết cần phải khắc phục, và học hỏi không phải ở đâu xa mà học hỏi ngay trong các đối thủ cạnh tranh của mình đặc biệt là sự nổi lên của Kinh Đô. Sự vươn ra Bắc của Kinh Đô là một bài học thiết thực cho mọi công ty chứ không riêng gì Hải Hà. Với các chương trình quảng cáo dầy đặc, hấp dẫn, ấn tượng, đã gây được sự chú ý lớn trong lòng người tiêu dùng, cùng với chiến thuật tạo sự khan hiếm trong bước đầu thâm nhập thị trường mới Kinh Đô đã tạo được danh tiếng cũng như chỗ đứng của mình ngay khi mới ra nhập thị trường mới. 2.2. Phân tích tình hình lao động tiền lương: Cơ cấu lao động của Công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty bánh kẹo Hải Hà có đội ngũ công nhân viên mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng. *.Về mặt số lượng: Số lượng lao động của công ty không ngừng tăng lên để đáp ứng nhu cầu của quá trình sản xuất. Tính tới thời điểm hiện nay số lao động của công ty đã lên đến gần 2000 người. Nhưng do đặc điểm của mặt hàng sản xuất nên lao động nữ là chủ yếu chiếm tới 70 – 80% tổng số lao động của toàn Công ty và được tập chung nhiều trong các khâu bao gói và đóng hộp. *. Về chất lượng lao động: Tất cả các cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật đều có trình độ trung cấp và đại học, hầu hết công nhân đều có trình độ tay nghề cao , bậc thợ trung bình là 4/7. Công ty không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn cho công nhân, thường xuyên mở các lớp đào tạo tại Công ty hoặc gửi các cán bộ, công nhân đi học về quản lý kinh tế và an toàn lao động tại các trường đại học. Tỷ lệ phân công lao động của Công ty bánh kẹo Hải Hà: Bảng 9: Lượng lao động theo thời gian làm việc: ( Đơn vị: người) Loại lao động Hành chính XN kẹo XN bánh XN phụ trợ XN tại Việt trì Xn tại Nam định Tổng cộng LĐ dài hạn 107 362 64 37 387 54 1011 LĐ hợp đồng 1-3 năm 41 156 75 5 196 13 486 LĐ thời vụ 3 12 233 0 217 0 465 Tổng cộng 151 530 372 42 800 67 1962 (Nguồn tại phòng lao động tiền lương) Như chúng ta đã biết do đặc điểm bánh kẹo là mặt hàng có tính chất thời vụ, thường nhộn nhịp hơn vào những dịp lễ tết. Do vậy ngoài những lao động chính công ty còn sử dụng thêm cả những lao động thời vụ. Lực lượng lao động thời vụ của công ty hiện nay là 465 người. Và lượng lao động hợp đồng là 486 người, như vậy tổng số lao động hợp đồng và lao động theo thời vụ chiếm tới gần một nửa trong tổng số lao động của công ty. Việc này sẽ giúp Công ty giảm bớt được những chi phí về nhân công nhàn dỗi mà vẫn đảm bảo đủ lao động đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất. Tuy nhiên có hạn chế là loại lao động này có tay nghề không cao và không ổn định, và đôi khi cũng gặp một vài trở ngại khi huy động lực lượng này nếu cần tức thì. Cơ cấu lao động theo trình độ: Bảng 10: cơ cấu lao động theo trình độ: (Đơn vị: người) Chỉ tiêu lao động Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật Cán bộ kỹ thuật 35 15 6 Cán bộ quản lý 129 22 38 Công nhân bâc 6-7 305 Công nhân bậc 4-5 507 Công nhân bậc 3 722 Tổng số 164 37 44 1534 (Nguồn tại phòng lao động tiền lương) Bảng trên cho thấy trình độ người lao động của Công ty bánh kẹo Hải Hà là tương đối cao. Bậc thợ thấp nhất là 3, Mọi cán bộ quản lý đều có trình độ thấp nhất là Trung cấp mà chủ yếu đều tốt nghiệp Đại học. Đây là một điểm mạnh mà không một doanh nghiệp nào không muốn có. Hải Hà cần có biện pháp thích hợp sử dụng tốt nguồn nhân lực dồi dào trình độ của mình. Bảng 11 : Lượng lao động theo chức năng (Số liệu năm 2002). Chỉ tiêu XN kẹo XN bánh XN phụ trợ XN Việt Trì XN Nam Định Tổng cộng 1. LĐ gián tiếp 210 Nhân viên kinh tế 4 3 2 10 3 22 Văn phòng 18 14 4 19 11 66 Nhân viên kĩ thuật 14 11 2 19 8 54 Bộ phận phục vụ ngoài dây chuyền 48 10 0 9 1 68 2. Lao động trực tiếp 464 348 38 762 55 1667 Tổng cộng 530 372 42 800 67 1811 (Nguồn: Phòng Lao động tiền lương – Công ty Bánh kẹo Hải Hà) Trong bảng cơ cấu lao động như trên, có thể nhận thấy, lượng lao động trực tiếp ở công ty cao hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp do đặc điểm kỹ thuật của quy trình sản xuất bánh kẹo, lượng công nhân vận hành các dây chuyền là khá lớn. Cụ thể, trong tổng số lao động của công ty có tới 1667 lao động trực tiếp tức chiếm tới 86,8% tổng lao động. Trong số lao động gián tiếp, số nhân viên viên kỹ thuật chiếm một tỷ trọng tương đối cao khoảng 25% lượng lao động gián tiếp và chiếm gần 3% tổng số lao động toàn doanh nghiệp. Đây là đội ngũ cán bộ chuyên trách đảm nhiệm các vấn đề về kỹ thuật vận hành và điều khiển các dây chuyền công nghệ đồng thời tiến hành kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Cũng trong số lao động gián tiếp, số các nhân viên hoạt động hành chính sự nghiệp và quản lý là 151 người, chiếm 53,8% tổng số lao động gián tiếp và chiếm khoảng 7% tổng số lao động toàn doanh nghiệp. Con số này cho thấy công ty đã cố gắng hoàn thiện dần công tác tổ chức để giảm nhẹ chi phí quản lý và chi phí hành chính để tập trung các nguồn lực cho sản xuất và giảm giá thành sản phẩm. Mức thời gian lao động Mức thời gian lao động của Công ty được xây dựng dựa trên kinh nghiệm sản xuất nhiều năm. Nhóm quản lý sản xuất được tổ chức quản lý sản xuất theo giờ hành chính, thời gian làm việc một ngày 7.5h, một tuần 45h tương ứng với 5 ngày trong tuần. Thời gian đi ca giữa mùa đông và mùa hè là khác nhau. Và giờ làm việc như sau: Sáng 8-12h Chiều 13-16h30’ Nhóm trực tiếp sản xuất, có bộ phận tổ chức làm việc 2 ca, có bộ phận làm việc 3 ca liên tục. Hàng năm vào quý I và IV nhu cầu tiêu dùng thị trường lớn, Công ty thường tổ chức làm việc 3ca/1ngày. Tình hình sử dụng, phân công lao động tại Công ty bánh kẹo Hải Hà Hải Hà là một công ty bánh kẹo lớn, do vậy một sự hợp lý trong việc phân công sử dụng lao động, hợp lý trong sử dụng thời gian lao động là một yếu tố không nhỏ góp phần tăng hiệu quả, giảm bớt chi phí cũng như tăng tổng lợi nhuận cho Công ty, hay nói chung đây là nhân tố lớn quyết định sự thành công của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Ca 1 : từ 6 giờ đến 14 giờ hàng ngày, công nhân thay nhau nghỉ ăn giữa ca 30 phú tại nhà ăn của công ty. Ca 2 : 14giờ đến 22 giờ. Ca 3 từ 22 giờ đến 5 giờ 30 phút ngày hôm sau Năng suất lao động: Năng suất lao động của Công ty bánh kẹo Hải Hà được tính như sau: Tổng doanh thu Năng suất lao động = Tổng lao động Dưới đây là số liệu về năng suất lao động của công ty trong một vài năm gần đây: Bảng 12: Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Tổng doanh thu (Tỷ) 162,5 164,0 Tổng số nhân viên 1775 1.962 Năng suất lao động bình quân (Tỷ/người/năm) 0.091 0.0835 (Nguồn: phòng kinh doanh) Năm 2001 số nhân viên của công ty tăng dẫn đến tổng doanh thu có tăng, tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu là không tương ứng với tốc độ tăng lao động do vậy điều này dẫn đến năng suất lao động giảm xuống. Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực: Công ty Bánh kẹo Hải Hà tiến hành tuyển chọn nguồn nhân lực cho mình từ rất nhiều nguồn trên thị trường lao động. Mục đích của công tác tuyển chọn là nhằm tìm ra cho công ty những cá nhân có thể đáp ứng được các yêu cầu khi phát sinh những nhiệm vụ sản xuất hay các nhiệm vụ kinh doanh khác. Việc tuyển dụng ở Công ty Bánh kẹo Hải Hà được tiến hành theo trình tự: thu nhận và phân tích các hồ sơ dự tuyển, tiến hành phỏng vấn, thử tay nghề sau đó mới chính thức thu nhận. Đối với các lao động dự tuyển, do yêu cầu nhiệm vụ khác nhau mà công ty đưa ra các chỉ tiêu khác nhau về độ tuổi, giới tính, trình độ tay nghề, trình độ quản lý… ở các phân xưởng sản xuất, yêu cầu đối với các lao động dự tuyển trước tiên là có sức khỏe tốt, nhanh nhẹ trong thao tác làm việc, am hiểu ít nhiều về quy trình sản xuất bánh kẹo. Ngoài ra, đối với các công nhân, công ty còn yêu cầu tính kỉ luật trong sản xuất, tính sáng tạo và linh hoạt để có thể thực hành đúng với quy trình công nghệ, phát huy các sáng kiến của công nhân viên toàn cơ quan. Đối với các cán bộ quản lý, Công ty yêu cầu phải có trình độ học vấn tương đối cao, nhạy bén trong quản lý và có khả năng quản lý, điều hành tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tất cả các đối tượng trên, khi công ty có nhu cầu tuyển dụng đều cần phải có hồ sơ dự tuyển và phải qua phỏng vấn trực tiếp. Việc tiến hành phỏng vấn trực tiếp là nhiệm vụ của Tổng giám đốc công ty hay các phó giám đốc có sự trợ giúp của các chuyên viên, chuyên gia về nhân sự, các trưởng phòng chức năng, các phòg ban có liên quan đến trình độ và chuyên môn của người được phỏng vấn. Việc phỏng vấn được tiến hành với mục đích đánh gía đối tượng tham gia phỏng vấn về trình độ chuyên môn, trình độ học vấn, tay nghề, kinh nghiệm và phát hiện các khả năng đáp ứng công việc của họ. Đối với công ty là một doanh nghiệp nhà nước, người được tuyển dụng còn cần phải có một tư cách đạo đức tốt, có tinh thần đoàn kết hoà hợp để tạo sức mạnh tổng hợp cho toàn tập thể trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược và ý chí phấn đấu, hoàn thiện các khả năng, tinh thần sáng tạo cần cù học hỏi là các yếu tố được đánh giá rất cao trong các cuộc phỏng vấn. Nội dung của các cuộc phỏng vấn được Công ty Bánh kẹo Hải Hà xây dựng một cách linh hoạt tuỳ thuộc vào nhiệm vụ mà các vị trí cần tuyển phải đảm nhiệm. Các câu hỏi trong các cuộc phỏng vấn được đưa ra nhằm mục đích là cho đối tượng phỏng vấn thể hiện các khả năng của mình trong công việc và trong ứng xử để từ đó đưa ra các đánh giá một cách sâu sát và chính xác nhất cho phép có thể. Các ứng viên dự tuyển sau khi đã được chấp nhận từ phỏng vấn sẽ được đưa tới các vị trí để thử việc trong một thời gian nhất định để kiểm tra tay nghề và trình độ kỹ thuật. Thời gian thử việc thường là 3 tháng đối với các công nhân trực tiếp sản xuất và 6 tháng đối với các nhân viên hành chính và cán bộ quản lý. Sau khi thử việc đạt yêu cầu, công ty sẽ tiếp nhận và là các thủ tục cần thiết để trở thành thành viên chính thức của công ty. Về công tác đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo tạo nguồn cho công ty: Cũng như rất nhiều các công ty đang hoạt động kinh doanh khác, lãnh đạo Công ty Bánh kẹo Hải Hà quan tâm rất nhiều đến chất lượng lao động, luôn tạo các điều kiện tốt nhất cho các cán bộ công nhân viên chức của mình phát huy hết các khả năng lao động để đóng ghóp sức mình cho mục tiêu phát triển chung của công ty. Ngoài việc tổ chức các lớp học nâng cao tay nghề cho các cán bộ quản lý, các cán bộ kỹ thuật cao cấp, công ty còn thường xuyên tiến hành các đợt thi tay nghề cho các công nhân viên trực tiếp sản xuất ở các phân xưởng để nâng cao tinh thần học hỏi trong toàn tập thể song song với các chế độ khuyến khích khác như tăng lương, thưởng… cho các công nhân viên có sáng kiến hay hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao nhằm mục đích phát huy tính tự chủ và thi đua giữa các đơn vị trong công ty. Tổng quỹ lương của Công ty: Tổng quỹ lương của Công ty bánh kẹo Hải Hà bao gồm các thành phần sau: Tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên chính thức trong thời gian làm việc Tiền lương trả cho công nhân viên được thuê ngoài theo thời vụ Tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên trong thời gian nghỉ phép theo quy định Tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên được đi học theo chế độ đào tạo của công ty Tiền lương trả cho các khoản phụ cấp theo quy định. Tổng quỹ lương kế hoạch: Tổng quỹ lương kế hoạch = Tổng quỹ lương kỳ trước + Quỹ lương bổ sung + Quỹ lương dự phòng thuê ngoài. +Quỹ lương bổ sung: dự tính chi trả trong trường hợp có sự thay đổi về số công nhân viên trong công ty: Quỹ lương bổ sung = Số thay đổi dự tính x Mức lương trung bình x 12Tháng =10người x 1.210.000đ x 12tháng = 145.200.000đ +Quỹ lương dự phòng thuê ngoài: dự tính chi trả trong các trường hợp phải thuê ngoài nhân công: Quỹ lương dự phòng thuê ngoài = Số công thuê ngoài dự tính x Đơn giá tiền công thuê ngoài= 1500công x 40.000đ/ngày = 60.000.000đ. Vậy năm 2001 có: Tổng quỹ lương kế hoạch = 26.295.720.000 + 145.200.000 + 60.000.000 = = 26.509.920.000đ Tổng quỹ lương thực hiện: Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức trả lương cho người lao động là hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương thời gian. Việc trả lương theo các hình thức trên do đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo mang lại. Hình thức trả lương sản phẩm được áp dụng đối với các công nhân trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng trong khi hình thức trả lương thời gian được áp dụng đối với các bộ phận tham gia gián tiếp vào quá trình sản xuất, các cán bộ quản lý và cán bộ hành chính ở tất cả các cấp. Vậy tổng quỹ lương thực hiện của công ty được tính như sau: Tổng quỹ lương thực hiện = Tổng quỹ lương thời gian + Tổng quỹ lương sản phẩm. Hiện nay Công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương là hình thức trả lương sản phẩm và lương thời gian. Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên cơ sở số lượng sản phẩm giao nộp của người lao động, đơn giá trả lương và chất lượng sản phẩm đã được quy định bởi doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng chủ yếuvới lao động trực tiếp sản xuất, tiền lương của công nhân tuỳ thuộc vào số lượng sản phẩm hiện được nghiệm thu hay khối lượng công việc phải hoàn thành. Sản phẩm được nghiệm thu là sản phẩm đã được kiểm tra chất lượng thì mức tiền lương là 100%, còn sản phẩm không đạt thì mức tiền lương chỉ còn 80-90%. Tiền lương sản phẩm = Sản phẩm thực tế x Đơn giá sản phẩm. Quy chế áp dụng phương án trả lương cho lao động hưởng theo sản phẩm: Trả lương dựa trên cơ sở khoán định mức theo hệ số lương trong từng công việc, định đơn giá sản phẩm cho 1tấn của từng bộ phận, theo từng chủng loại. Hàng tháng tính lương theo đơn giá mà công ty dao tiến hành bình bầu loại lao động A, B, C, D làm cơ sở thực hiện chế độ xét thưởng hay phạt. Hệ số lương cụ thể vơi các bộ phận của công ty như sau: Nghề bao gói, đóng túi hệ số: 1.62 Đứng máy hệ số: 1.9 Ngề cơ khí hệ số : 1.92 và 2.3 Nghề vận chuyển hệ số : 1.9 Bảo vệ hệ số : 1.8 Tổ vệ sinh hệ số : 1.62 Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương dựa trên cơ sở độ dài thời gian làm việc, trình độ chuyên môn, kĩ thuật nghiệp vụ và mức độ phức tạp của công việc. Trả lương theo thời gian khác với trả lương theo sản phẩm ở chỗ: Trả lương theo thời gian còn thể hiện tính bình quân trong trả lương. Trả lương chưa gắn với thu nhập tiền lương của mỗi người với kết quả lao động mà họ đạt được trong quá trình lao động. Chế độ trả lương theo thời gian được công ty chủ yếu áp dụng với khối lao động quản lý. Mỗi cán bộ công nhân viên có thời gian làm việc là 7.5h trong một ngày, 5ngày/tuần. Lương tháng được trả cố định vào cuối tháng theo bảng lương nhà nước quy định hoặc theo thoả thuận giữa hai bên (Đối với lao động hợp đồng dưới một năm hoặc lao động thử việc). Đơn giá tiền lương: Đơn giá tiền lương của Công ty bánh kẹo Hải Hà được xây dựng như sau: Tổng quỹ lương theo kế hoạch Đơn giá tiền lương = Tổng doanh thu theo kế hoạch Trong khi tổng doanh thu kế hoạch được lấy bằng doanh thu thực hiện năm trước. 2.3. Phân tích tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định Các nguyên vật liệu được dùng để sản xuất bánh kẹo: Bảng 13 : Một số lọai nguyên vật liệu chính trong sản xuất bánh kẹo. (đơn vị: kg) Stt Tên nguyên liệu Số lượng Stt Tên nguyên liệu Số lượng 1 Đường 130700 18 Lòng Trắng trứng 2 2 Gluco 1 và 2 103532 19 Bột nở 1559 3 Maltose 52575 20 Dầu lạc 352 4 Sữa gầy 2752 21 Gia vị 7242 5 Váng sữa 4844 22 Vừng rang 20 6 Sữa nước 3212 23 Nhân dừa 2192 7 Maltose cao cấp 413 24 Bột gạo 61 8 Bột ca cao 150 25 Nhân dừa gối 1948 9 Bột sô côla 305 26 Nhãn cà phê gối 11 10 Bột cà phê 265 27 Nhãn Walt mềm 5 11 Muối 5 28 Nhãn mơ gối mềm 21 12 Nine 1155 29 Nhãn sữa mềm 25 13 Axit chanh 47 30 Nhãn sô cô la bạc hà 15 14 Dầu Parafin 225 31 Nhãn cối gốm 14 15 Dầu bơ 239 32 Nhãn cối xoắn 470 16 Shortening 466 33 Bơ nhạt 356 17 Cơm dừa 5290 (Nguồn: Phòng Kinh doanh - Công ty Bánh kẹo Hải Hà) Nguyên vật liệu được sử dụng trong quá trình sản xuất bánh kẹo bao gồm: Đường kính, mật, nước hoa quả, bột mì, bơ, các hương liệu cao cấp cùng một số loại bao bì…. Như chúng ta đã biết nguồn nguyên liệu để sản xuất bánh kẹo là những nguyên liệu hữu cơ không thể bảo quản lâu được. Vả lại toàn bộ nguồn nguyên liệu để sản xuất công ty đều phải nhập ngoài, do vậy trong giá thành sản phẩm bánh kẹo chi phí ngyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá lớn, chẳng hạn như: * Chi phí nguyên vật liệu (%) + Kẹo cứng chiếm : > 70% + Kẹo mềm chiếm : > 70% + Bánh chiếm : > 67% Nguồn nguyên liệu của Công ty bánh kẹo Hải Hà chủ yếu được lấy từ 2 nguồn cung ứng chính: + Trong nước + Nhập khẩu từ nước ngoài. Nguồn cung ứng trong nước chủ yếu cung cấp một số nguyên vật liệu như : đường kính, mật, nước hoa quả, và một số loại bao bì… Các cơ sở trong nước cung cấp nguyên liệu cho công ty như : Nhà máy đường Lam Sơn, Quảng Ngãi, Công ty sữa Việt Nam… Đây là những nhà cung cấp thường xuyên cho công ty, vì Hải Hà là một khách hàng lớn do vậy những đơn vị cung cấp này luôn cung ứng cho Hải Hà nguồn nguyên liệu theo yêu cầu với giá cả hợp lý. Nguồn nguyên liệu còn lại như: Bột mỳ, bơ, các loại hương liệu cao cấp được nhập chủ yếu từ các nước Malaixia, Thái Lan, Sigapore, Hồng Kông… Việc phải nhập toàn bộ nguồn nguyên liệu sản xuất có thể coi là một yếu tố bất lợi trong cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Hà với các công ty có thêm quy trình sản xuất đường. Trong khi đường lại là một nhân tố chính của quá trình sản xuất bánh kẹo, do vậy để có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình công ty phải hết sức lưu ý đến việc thu mua nguồn nguyên liệu, cũng như tiết kiệm trong sử dụng nguồn nguyên liệu tuy nhiên không thể dùng biện pháp cắt giảm bớt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Vì điều này làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng mặt hàng bánh kẹo. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bánh kẹo hải hà Hải Hà là một công ty bánh kẹo có số lượng đại lý tương đối lớn, với 200 đại lý có mặt trên khắp các tỉnh thành của cả nước. Tuy nhiên Công ty chưa có được sự hợp lý trong việc phân bố các đại lý trên các miền thị trường. Dưới đây là bảng cơ cấu đại lý của Công ty trên 3 miền thị trường: Bảng 14: Số lượng và cơ cấu đại lý của công ty. Khu vực/năm 2000 2001 2002 Miền Bắc 120 135 150 Miền Trung 20 23 30 Miền Nam 10 13 20 Toàn quốc 150 171 200 (Nguồn tại phòng kinh doanh) Như vậy hiện tại Miền Bắc đang là thị trường có nhiều đại lý của Công ty nhất so với 2 miền thị trường còn lại. 150 đại lý cho khu vực Miền Bắc trong khi Miền Trung và Miền Nam chỉ có được 50 đại lý. Chúng ta sẽ xem xét sự phân bổ tương quan với mức sản lượng và khả năng phát triển của các thị trường này kỹ hơn ở những phần dưới đây. Thị trường Miền Bắc và Miền Trung có thể được coi là 2 thị trường truyền thống của Công ty. ở hai thị trường này sản phẩm bánh kẹo của Hải Hà đã trở nên quen thuộc với khách hàng. Tuy nhiên, Miền Nam hiện vẫn đang được coi là bỏ ngỏ đối với Công ty. Sản lượng tiêu thụ của công ty trên thị trường này quá ít ỏi, nhỏ hơn thị trường Miền Bắc đến hơn 15 lần. Nhưng với dân số hơn 5 triệu dân, với mức thu nhập bình quân đầu người cao, đây đang được coi là thị trường đầy tiềm năng cho không chỉ riêng nghành bánh kẹo nói riêng mà còn là cơ hội cho mọi lĩnh vực kinh doanh khác. Bảng 15: số liệu về sản lượng tiêu thụ trên 3 miền thị trường Năm 2000 2001 2002 Thị trường SL (tấn) Tỷ trọng (%) SL (tấn) Tỷ trọng (%) SL (tấn) Tỷ trọng (%) MB 6215.00 58.80 6347.00 64.50 6812.00 66.05 MT 3181.00 23.58 2563.00 26.05 2512.00 24.36 MN 763.00 13.74 580.00 5.89 790.00 7.66 XK 410.00 3.88 350.00 3.56 200.00 1.94 Tổng 10569.00 100.00 9840.00 100.00 10314.00 100.00 Miền Bắc mà đặc biệt là thị trường Hà Nội, nơi tiêu thụ một phần sản lượng cực lớn bánh kẹo của Công ty, gần 1/3 sản lượng bánh kẹo của Hải Hà được tiêu thụ trên thị trường Hà Nội. Đây là một thị trường vô cùng gần gũi đối với Công ty, đồng thời cũng là một thị trường vô cùng quan trọng của Công ty, nhất thiết Công ty cần phải duy trì được sự tin cậy tiêu dùng nơi những khách hàng thủ đô này. Bảng 16: Sản lượng tiêu thụ trên một số thị trường trọng điểm trong 3 năm gần đây Năm 2000 2001 2002 Thị trường SL (tấn) SL (tấn) SL (tấn) Hà Nội 3011 2902 2800 Nam Hà 312 346 500 Thái Bình 298 341 400 Hải Phòng 347 338 380 Hà Tây 265 291 325 Quảng Ninh 273 298 300 Hà Bắc 267 277 310 Vĩnh Phúc 224 281 320 Ninh Bình 226 217 280 Yên Bái 269 280 328 Tuyên Quang 106 110 130 Hoà Bình 168 181 196 Hải Hng 130 145 178 Bắc Thái 100 105 110 Lạng Sơn 121 133 135 Lai Châu 75 77 90 Sơn La 23 25 30 Nghệ An 993 910 990 Thanh Hoá 985 801 870 Đắc Lắc 491 400 300 Hà Tĩnh 260 191 200 Quảng Ngãi 184 104 150 Đà Nẵng 175 125 140 Huế 93 55 90 Khánh Hoà 69 37 52 Hồ Chí Minh 425 355 300 Quy Nhơn 187 131 150 Các tỉnh khác 82.00 34 60.00 Xuất khẩu 410 350 200 Tổng cộng 10569 9840 10314 Bán đại lý hiện đang là hình thức bán được coi là hiệu quả nhất của Công ty. Bảng 17: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các phương thức phân phối. STT Các chỉ tiêu 2000 2001 2002 Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) Số tiền Tỷ trọng(%) 1 Bán buôn 46.18 28.5944 45.2 27.815 43.84 26.7317 2 Bán lẻ 29.2 18.0805 29.13 17.926 30 18.2927 3 Bán đại lý 82.1 50.8359 83 51.077 83.7 51.0366 4 Xuất khẩu 4.02 2.48916 5.17 3.1815 6.46 3.93902 5 Doanh thu 161.5 100 162.50 100 164 100 Công ty Bánh kẹo Hải Hà có số lượng đại lý khá lớn, song sự phân bố lại chưa thực sự hợp lý. Nơi thì có quá nhiều đại lý thì nên bớt đi một số đại lý một số đại lý hoạt động kém hiệu quả, và một số nơi còn khá thưa thớt các đại lý của công ty thì nên được tăng cường. Các đại lý trong từng khu vực thị trường phải được phân bố đều trong địa bàn để đảm bảo vấn đề hợp lý trong phân phối. Việc Công ty cắt giảm số lượng các đại lý của mình không có nghĩa là cắt giảm lượng tiêu thụ của Công ty mà ngược lại nó làm giảm bớt sự cạnh tranh gay gắt không cần thiết giữa các đại lý. Cùng với việc giảm bớt số đại lý mà vẫn giữ được tổng sản lượng tiêu thụ qua các đại lý của vùng đó, điều này cũng đồng nghĩa với việc tăng sản lượng tiêu thụ của các đại lý còn lại trong khu vực. Do đó lợi nhuận của các đại lý được hưởng sẽ tăng lên đây sẽ là động lực khuyến khích các đại lý trong công việc kinh doanh của họ, cũng như tăng cường sự trung thành của các đại lý trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Không những thế việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết còn thuận tiện cho Công ty trong việc kiểm tra, kiểm soát các đại lý chặt chẽ hơn. Chúng ta sẽ xem xét một vài số liệu năm vừa qua của Công ty: Năm 2002: + Tổng số đại lý trên cả nước: 200 Miền Bắc: 150 Miền Trung: 30 Miền Nam: 20 Từ những số liệu trên ta có thể rút ra một vài tổng kết nhỏ như sau cho năm 2002 trong một năm: + Sản lượng tiêu thụ trung bình của mỗi đại lý trên cả nước: SLtb = = 50.57 (tấn) + Sản lượng tiêu thụ trung bình của mỗi đại lý trên thị trường Miền Bắc: SLtbmb = = 45.41(tấn) Sản lượng tiêu thụ trung bình của mỗi đại lý tại Hà Nội: SLtbhn = = 133.33 (tấn) + Sản lượng tiêu thụ trung bình của mỗi đại lý trên thị trường Miền Trung: SLtbmt = = 83.73 (tấn) + Sản lượng tiêu thụ trung bình của mỗi đại lý trên thị trường Miền Nam: SLtbmn = = 39.50 (tấn) Qua một vài con số tính toán ở trên ta thấy, hiện các đại lý tại Hà Nội đang là các đại lý đạt được doanh số bán cao nhất, tiếp đến là các đại lý tại Miền Trung, và mức sản lượng tiêu thụ của các đại lý trên thị trường Miền Nam là thấp hơn mức trung bình trên cả nước. Nếu ta cắt giảm 5 đại lý tại khu vực Hà Nội, tức là rút tổng số đại lý trên khu vực Hà Nội xuống còn 16 đại lý. Một số tính toán sau sẽ cho ta thấy được ích lợi của công việc này: Với tổng mức tiêu thụ trên thị trường Hà Nội là 2800tấn (năm 2002). Như vậy theo tính toán ở trên mỗi đại lý sẽ tiêu thụ được trung bình là: 133.33tấn/năm Khi ta cắt giảm bớt 6 đại lý, coi như toàn bộ số sản lượng tiêu thụ của 5 đại lý kia sẽ phân bổ đều cho 16 đại lý còn lại và như vậy mỗi đại lý sẽ tăng thêm sản lượng tiêu thụ trung bình 1năm của mình là: 5*133.33/16 = 41.67 (tấn) Trong khi mức trợ giá cho 1tấn sản phẩm tại khu vực Hà Nội là 500.000nghìn/1tấn. Điều này coi như Công ty đã giúp mỗi Đại lý của mình tăng ít nhất là : 41.67*500.000 = 20.840.000 (đồng) Kết luận Trong những năm gần đây, Công ty bánh kẹo Hải Hà đã không ngừng vươn lên và đứng vững trong cơ chế thị trường, khẳng định mình là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành bánh kẹo, cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt. Điềunày đòi hỏi Công ty cũng phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ về mọi mặt, từ việc đổi mới trang thiết bị máy móc và công nghệ cho đến trình độ tổ chức quản lý của bộ máy lãnh đạo cũng như tay nghề của người lao động. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt chú ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - mộ trong những nội dung chính của quản trị Marketing. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy ……Để có thể hoàn thành tốt …….